TEMA IV SELECCIÓN TÉCNICA DE PERSONAL

DESCRIPCIÓN
Una vez obtenida la información acerca del cargo y del aspirante, y elaborada la ficha profesiográfica, el paso
que sigue es la elección de las técnicas de selección más adecuadas al caso o la situación.
PROCESO DE SELECCIÓN TÉCNICA DE PERSONAL
ENTREVISTA DE SELECCIÓN
Pese a ser subjetiva, la entrevista personal es el factor que más influye en la decisión final respecto de la
aceptación o no de un candidato al empleo. La entrevista de selección debe ser dirigida con gran habilidad y
tacto, para que realmente pueda producir los resultados esperados. Además, tiene innumerables aplicaciones:
elección en el reclutamiento, selección, consejería y orientación, evaluación del desempeño, desvinculación,
otros.
La entrevista es un sistema de comunicación ligado a otros sistemas en función de cinco elementos básicos:
LA FUENTE: El candidato, el cual posee características de personalidad, limitaciones, hábitos, maneras de
expresarse, historia, problemas, etc. En este elemento se origina el mensaje.
EL TRANSMISOR: El instrumento de codificación que transforma el mensaje en palabras. gestos o expresiones.
La capacidad verbal y de expresión del candidato y del entrevistador se relaciona con el modo de codificar la
información para transmitirla.
EL CANAL: En la entrevista hay al menos dos canales, las palabras ( lo más importante) y los gestos.
EL INSTRUMENTO PARA DESCIFRAR: Los receptores de la información (entrevistado y entrevistador) pueden
interpretar (descifrar) los mensajes de manera diferente.
EL DESTINO: A quien se pretende transmitir el mensaje.
En el transcurso de la entrevista los cinco pasos anteriores operan de manera probabilística y no determinista,
ya que puede ocurrir un ruido o transferencia en uno o en todos.
Entrevistar es probablemente el método que más se utiliza en la selección, no obstante que en este proceso
existe demasiada subjetividad. Los objetivos intangibles, atribuidos a la entrevista son importantes para el
buen desempeño en el cargo, y la evaluación que una persona capacitada haga es mejor que ninguna.
Etapas de la entrevista de selección:
Preparación: Las entrevistas de selección, determinadas o no, deben ser preparadas o planeadas de alguna
manera. Aunque el grado de preparación varíe, debe ser suficiente para determinar:
Los objetivos específicos de la entrevista;
El método para alcanzar el objetivo de la entrevista; y
La mayor cantidad posible de información acerca del candidato entrevistado.
Ambiente: puede ser de dos tipos.
Físico: El local de la entrevista debe ser confortable y solo para ese fin;
Psicológico: El clima de la entrevista debe ser ameno y cordial.
Desarrollo de la entrevista: Es la etapa fundamental del proceso, en el que se obtiene la información que
ambos componentes desean.
La entrevista es dirigida: cuando el entrevistador sigue un derrotero establecido previamente, el cual sirve
como lista de verificación, y por lo general, utiliza un formulario que sigue el orden de la solicitud de empleo.
Este proceso es sencillo, fácil y rápido porque exige hacer anotaciones mínimas. lo cual permite que el
entrevistador se concentre en el sujeto y no en las anotaciones ni en la secuencia de la entrevista.

La entrevista es libre o no dirigida: cuando sigue el curso de las preguntas-respuestas-preguntas, es decir

cuando no hay un derrotero preestablecido para cada entrevista. En una entrevista inicialmente se busca
establecer contacto con el candidato para obtener información respecto de su vida y de su carrera profesional.
Su infancia, su educación, los grados obtenidos en las escuelas donde estudio, la manera como enfrento los
trabajos que le fueron encomendados, las razones por las cuales se desvinculo de las empresas donde trabajo.
No debe darse oportunidad para que períodos oscuros de su vida pasen inadvertidos. El papel del
entrevistador es de importancia capital en la entrevista.

Terminación de la entrevista: Para su terminación existe una necesidad semejante.

El entrevistador debe hacer una señal clara que indique el final de la entrevista.
El candidato tiene que recibir algún tipo de información referente a lo que debe hacer en el futuro.
Evaluación del candidato: A partir del momento en que el entrevistado se marcha, el entrevistador debe iniciar
la tarea de evaluación del candidato, puesto que los detalles están frescos en su memoria.

PRUEBAS DE CONOCIMIENTO O DE CAPACIDAD:

Las pruebas de conocimiento tienen como objetivo evaluar el grado de nociones, conocimientos y habilidades
adquiridos mediante el estudio, la practica o el ejercicio.
Tipos de pruebas de conocimiento
Según la manera como las pruebas se apliquen, pueden ser:
Orales: preguntas y respuestas verbales;
Escritas: preguntas y respuestas escritas;
De realización: ejecución de un trabajo, prueba de mecanografía, de taquigrafía, de diseño, o de manejo de
un vehículo o fabricación de piezas.
En cuanto al área de conocimientos, las pruebas pueden ser generales cuando tienen que ver con nociones de
cultura o conocimiento generales y específicas cuando indagan conocimientos técnicos directamente
relacionados con el cargo en referencia.
En cuanto a la manera como se elaboran:
Tradicionales: disertativo, expositivo;
Objetivas: mediante pruebas objetivas;
Mixtas
PRUEBAS PSICOMÉTRICAS:
Se basan en el análisis de muestras del comportamiento humano, sometiéndose a examen bajo condiciones
normativas, verificando la aptitud, para intentar generalizar y prever como se manifestará ese
comportamiento en determinada forma de trabajo.

La prueba psicométrica es una medida objetiva y estandarizada de una muestra de comportamiento.

Se basan en las diferencias individuales que pueden ser físicas, intelectuales y de personalidad, y analizan
cómo y cuánto varía la aptitud del individuo con relación al conjunto de individuos, tomado como patrón de
comparación.
Aptitud es la potencialidad o predisposición de la persona para desarrollar una habilidad o un
comportamiento. La aptitud es innata.
Aptitud:
Predisposición natural para determinado trabajo o tarea,
Existe sin ejercicio,
Se evalúa por medio de comparaciones,
Permite pronosticar el futuro del candidato,
Con el ejercicio se transforma en capacidad,
Es el estado latente y potencial del comportamiento.
La aptitud debidamente ejercida a través de la práctica se transforma en capacidad.
Capacidad es la habilidad real de la persona en determinada actividad o comportamiento y se adquiere a partir
del desarrollo de una aptitud mediante el entrenamiento o la práctica.
Capacidad:
Habilidad para realizar determinado trabajo,
Surge del entrenamiento o del aprendizaje,
Se evalúa mediante el rendimiento en el trabajo,
Se refiere a la habilidad real del individuo,
Es el resultado de ejercitar la aptitud,
Es el estado real del comportamiento.
Una prueba de conocimiento ofrece un diagnostico real de las habilidades del candidato, en tanto que una
prueba de aptitud proporciona un pronóstico futuro de su potencial de desarrollo.
PRUEBAS DE PERSONALIDAD:
Las pruebas de personalidad pretenden analizar los diversos rasgos determinados por el carácter (rasgos
adquiridos) y por el temperamento (rasgos innatos). Se denominan genéricas cuando revelan los rasgos
generales de personalidad en una síntesis global; y específicas, cuando investigan determinados rasgos o
aspectos de la personalidad como equilibrio emocional, interés, frustraciones, ansiedad, agresividad, nivel de
motivación, otros.

TÉCNICAS DE SIMULACIÓN:
Junto con los resultados de las pruebas psicológicas y de las entrevistas, el aspirante es sometido a una
situación de simulación de algún acontecimiento generalmente relacionado con el futuro papel que
desempeñara en la empresa, suministrando una expectativa mas realista acerca de su comportamiento futuro
en el cargo.
Como complemento a lo expresado en la parte teórica del documento se recomienda la siguiente
videoconferencia, de la Escuela de Negocios y Dirección, a través de la cual se puede aprender más sobre
algunas de las técnicas que se emplean en los procesos de selección de personal en las empresas.

CONSIDERACIONES TÉCNICA Y ÉTICAS PARA LA ELECCIÓN DE INSTRUMENTOS DE EVALUACIÓN

Existen múltiples fuentes de error y de dificultades en este aspecto y que deben tenerse en cuenta a la hora
de establecer un método correcto y unas técnicas estandarizadas para los procesos de evaluación para la
selección profesional.
Algunas de las dificultades más frecuentes son las siguientes:
"Tipos de escalas a utilizar".
La primera dificultad por superar estriba en el hecho de que las escalas de medida, en la mayor parte de las
variables que resultan relevantes para la evaluación de aspectos relacionados con la idoneidad de un
candidato para un puesto de trabajo, no pueden considerarse absolutas, ya que no disponen de un "cero
absoluto"
En realidad, en toda escala de medida de habilidades personales, el "cero absoluto" no existe y no podría
definirse por convenio, salvo para un sujeto "muerto" (que, en cualquier caso, no resultaría un candidato muy
útil para casi ningún puesto de trabajo en una organización).
''Validez aparente de los métodos".
Otro de los problemas Clásicos con que el evaluador y el seleccionador deben enfrentarse en sus procesos de
selección está relacionado con la validez aparente que los métodos (y las pruebas) utilizados en la selección
muestran con respecto a los candidatos y a los "clientes" del proceso. La validez aparente no es otra cosa que
el grado de conexión y relevancia que un sujeto no técnico o iniciado en el conocimiento de la tecnología
subyacente- percibe entre el método o el contenido de una determinada prueba de evaluación y la variable
que se persigue medir a través de tal método o prueba.
Cuando al candidato se le pregunta, por ejemplo, sobre sus motivaciones para cambiar de organización o de
puesto de trabajo o de equipo, es fácil que adivine que el seleccionador persigue investigar su convicción sobre
el cambio y el tipo de motivos que le mueven y tenderá a contestar (honestamente o no) con aquellos
contenidos que sean más correlativos con lo socialmente aceptable o con lo que puede, según su teoría
implícita, aumentar su buena imagen ante el seleccionador.
"Capacidad discriminativa de las variables evaluadas".
Otro de los problemas por solucionar consiste en garantizar que las variables que van a ser estudiadas a lo
largo del proceso de evaluación resulten no sólo relevantes sino significativas en cuanto a su magnitud en la
discriminación entre candidatos. La capacidad discriminativa es fundamental para tomar decisiones finales en
el proceso entre candidatos que resultan adecuados para el perfil del puesto de trabajo, ya que en muchas
ocasiones existen más candidatos útiles que los necesarios.

En este caso, establecer unas prioridades basadas en los diferentes grados de significación de las variables
estudiadas es imprescindible. Conviene haber realizado este esfuerzo al comienzo del proceso y, por ello, en
el método aquí descrito se procede de este modo.
"Validez predictiva de las medidas".
No es necesario resaltar con mayores matices por qué es importante que las variables evaluadas y los métodos
utilizados para ello tengan capacidad demostrada no sólo de describir con precisión la conducta observada del
sujeto y sus aspectos diferenciales con respecto a otros sujetos, sino que sean capaces de predecir cómo va a
ser la conducta del sujeto en el futuro, ya que es en el futuro cuando se producirán, también el desempeño y
el éxito o el fracaso de la selección.
"Fiabilidad interjueces".
Finalmente, otro de los problemas comunes en los procesos de evaluación se deriva de la inevitable y deseable
intervención en el proceso de varios jueces o evaluadores que deberán analizar a los mismos candidatos en
diferentes situaciones y pruebas. Es frecuente que el candidato que resulta idóneo para un juez (generalmente
muy profesional, que ha hecho bien su trabajo y que basa su opinión en datos y observaciones concretas) es
inaceptable o menos bueno para otro juez (igualmente profesional, serio y documentado).
La única fuente de acuerdo proviene de la objetivación y la operativización máxima de las conductas que se
intentan evaluar de la forma más cerrada y concreta posible.
Esto sólo es factible cuando se utiliza la conducta observable y no constructos sobre la conducta como criterio
de evaluación. Por ello, cuantos esfuerzos se realicen en este sentido tendrán como resultado el que la
fiabilidad interjueces, es decir su grado de acuerdo, sea alta.

INTEGRACIÓN DE REPORTE PSICOLÓGICOS

En la psicología del trabajo, el problema de la
comunicación entre el psicólogo y el no psicólogo
tiene proporciones increíbles. El ejecutivo o
funcionario se empeña en que el psicólogo se
coloque fuera de su disciplina y maneje el lenguaje
administrativo o le hable en términos que le son
familiares a su organización, y lo mismo le sucede al
psicólogo, a quien le gustaría que su cliente se
expresara y entendiera sin mayor dificultad los
tecnicismos que él emplea.
El psicólogo examina y sobre los cuales rinde un informe o conclusión a la empresa, en el que explica las
aptitudes y cualidades que cada candidato tiene para actuar en el puesto que se tiene vacante. Cuando este
informe está lleno de tecnicismos o de juicios poco comprensibles, puede ocasionar que el cliente no entienda
por qué, por ejemplo, se utilizó la palabra “esquizoide”. También puede suceder que el psicólogo haya
considerado que el candidato no contaba con las aptitudes necesarias para el puesto, pero en el contenido
del reporte no haya sido suficientemente definitivo en su diagnóstico sino deficientemente explicativo, y así
haya orillado a su cliente a una mala decisión. Por lo anterior, es obligación del psicólogo afinar la capacidad
de comunicar de manera clara y práctica lo que ha detectado en el estudio psicológico de cada caso. Ante esta
situación, el psicólogo ha diseñado diferentes tipos de conclusiones que son accesibles a personas no
especializadas, y la misma práctica dentro de su empresa le indica cuál de ellas debe utilizar en cada caso.
Para fines explicativos, las conclusiones psicológicas se pueden dividir en cuatro tipos:
• Abierta. • Condicionada • Cerrada. • Mixta.
Cada una de ellas cuenta con ventajas y limitaciones que se explican a continuación.
 ABIERTA.
CONCLUSIÓN ABIERTA.
Es aquella que se construye en forma de oficio y debe
contener los siguientes datos: nombre del candidato y
puesto para el que es propuesto; resultados obtenidos en
las pruebas aplicadas de inteligencia, personalidad,
intereses y aptitudes; diagnóstico y pronóstico, además de
la firma de quien elaboró el reporte y su respectivo departamento. No debe olvidarse que la presentación,
ortografía y redacción (que debe hacerse en un lenguaje conciso, objetivo y cotidiano) dicen mucho de la
imagen del psicólogo.
CONCLUSIÓN CONDICIONADA
Si los resultados de los exámenes y las entrevistas no son satisfactorios al 100%, pero existen circunstancias
que prometen un desempeño aceptable bajo ciertas condiciones, deben expresarse éstas y someter al
candidato a un proceso de cambio para ser contratado una vez que ha cumplido con los requerimientos que
no habían sido cubiertos;
CONCLUSIÓN CERRADA
En ella los resultados se expresan de manera gráfica, ya sea mediante rangos numéricos de 0 a 100, en forma
porcentual o indicando la puntuación escalar (CI, valores t, percentiles, entre otros) obtenida por las diferentes
pruebas aplicadas al candidato, o, en su defecto, el diseño o calificación hechos en la misma empresa, si así lo
establece, al igual que los datos que contiene. Esta conclusión debe contener los siguientes datos: nombre del
candidato, puesto que solicita y una explicación genérica o interpretación de los resultados expresados de
acuerdo con las características más sobresalientes.

CONCLUSIÓN MIXTA
En este modelo se pueden expresar los resultados combinando las dos formas de conclusión anteriores. Debe
considerarse que existen aspectos subjetivos que se pueden expresar en la conclusión abierta, pero
difícilmente mediante una gráfica en una conclusión cerrada. Es en esta parte donde el psicólogo debe
aprovechar sus conocimientos para explicar la gráfica de los resultados, sin que pueda existir alguna duda para
ello. Para disminuir los problemas en la comunicación de las conclusiones es conveniente que el psicólogo
defina y explique cada uno de los aspectos que está midiendo, de manera que los ejecutivos puedan saber
qué significado tienen y no interpreten mal los datos, que quizá resulten valiosos en alguna decisión.
ALGUNOS ASPECTO LEGALES
EDAD:
Es importante saber la edad del futuro trabajador, ya que, si es menor de 16 años, la relación de trabajo se
regirá por condiciones especiales. Por ejemplo: la jornada no podrá exceder de 6 horas diarias.
POSIBILIDAD DE EMBARAZO:

Si la futura empleada se embaraza, estará incapacitada y, por tanto, no laborará 120 días. Si la empleada se
encuentra embarazada al momento de contratarla, el patrón corre el riesgo de tener que pagarle su salario
durante los 120 días de incapacidad.

TIEMPO QUE LABORÓ EN TRABAJOS ANTERIORES:

Cada vez que concluye una relación laboral, existe la posibilidad de que el trabajador presente una demanda
laboral. Si sus relaciones de trabajo anteriores han sido de corta duración, es muy probable que ésta también
lo sea.

MOTIVO POR EL CUAL TERMINÓ LA RELACIÓN DE TRABAJO:

Normalmente el comportamiento del trabajador es muy similar, si culminó en malos términos con su anterior
patrón, es muy probable que vuelva a ocurrir lo mismo.

CARTA DE ANTECEDENTES NO PENALES:

Con esto se sabrá si el trabajador ha sido sancionado o ha purgado una condena.

TEMA V: OTROS MÉTODOS DE SELECCIÓN

CENTROS DE EVALUACIÓN, ENTREVISTA DIMENSIONAL

Esta entrevista, como parte independiente de los centros de evaluación, se utiliza de manera predominante
para la selección de gerencia, a niveles directivos, o para encontrar personal altamente calificado o
especializado, así como para también el diagnóstico de necesidades de capacitación y fuerza de ventas.
Con este tipo de entrevista se pretende verificar los antecedentes del empleado o persona, porque el puesto
puede ser muy pesado, es decir que el entrevistado no tiene las características necesarias para realizar las
actividades del cargo.

OBJETIVO DE LA ENTREVISTA DIMENSIONAL:

Evaluar las dimensiones que el puesto requiere.

Le llamamos dimesiones a los segmentos de conducta que se evalúan sirven para describir a la persona.
Estas dimensiones se establecen mediante preguntas a los gerentes sobre cuáles son las características y qué
conductas consideran prioritarias o concurrentes para el éxito en un puesto similar al de ellos.

DIMENSIONES DE LA ENTREVISTA DIMENSIONAL:

IMPACTO: Qué tan agradable les resulta a quienes lo rodean o con quienes convive; si ha podido crear una
atmósfera de respeto y si es amable.
LIDERAZGO: Se busca qué capacidad tiene el entrevistado de dirigir grupos, dominar situaciones, resolver
conflictos con personas.
ENERGÍA: La habilidad que tiene para lograr un alto grado de actividad.
AMBICIÓN DE CARRERA: Se busca la motivación para avanzar a un nivel de trabajo más elevado.
INDEPENDENCIA: Se busca si el entrevistado actúa basado en convicciones propias, más que por el deseo de
complacer al otro.
SISTEMAS COMPUTARIZADOS EN LA SELECCIÓN TÉCNICA DE PERSONAL
Las empresas e instituciones realizan diferentes evaluaciones para seleccionar a la persona idónea a un cargo.
Con la finalidad de mejorar los tiempos en procesos de reclutamiento, se utilizan software que mejoren la
predicción de dicha etapa, reduciendo los márgenes de error y tiempos involucrados.
eMagister RRHH
Es una aplicación bastante práctica y fácil de usar que permite organizar horarios y turnos de trabajo de
empleados en una empresa, así mismo, se podrán añadir distintos puestos de trabajo, y por consiguiente, los
distintos turnos que la empresa maneja.
Características Principales:

 Fácil de usar, intuitiva interfaz de usuario (sólo tienes que arrastrar y soltar los empleados en turnos)

 Administrar la disponibilidad de los empleados, los días libres, vacaciones, eventos, reservas

 Planificador automatizado que puede generar horarios para ti

 Puedes enviar los horarios de los empleados directamente desde la aplicación

 Puede exportar los calendarios para Microsoft Excel, PDF y documentos HTML
Orange HRM
Days Off Calculator
Podemos gestionar y administrar los empleados de cualquier empresa o negocio, controlando todos los
aspectos necesario de cada persona vinculada al trabajo, se puede mejorar el rendimiento y efectividad de
cada empleado, analizando los datos almacenados y tomando decisiones de cada uno de ellos, una de las
tareas más optimizadoras de cada empresa para sacar el máximo rendimiento.
La potencia y versatilidad de este programa queda de manifiesto a la hora de gestionar perfiles para varias
empresas diferentes.
Se trata de una herramienta fundamental, además en idioma español, a la hora de gestionar a nivel básico
todo el control de empleados de cualquier negocio.
Es un programa gratuito para gestión de nóminas que está preparado para instalarse y empezar a funcionar
inmediatamente con él. Una de las características es que no precisa de configuraciones complejas o una
tediosa carga de datos. Se crea la empresa, se crea un convenio y empezar a dar de alta a los trabajadores del
Régimen General o del Régimen Especial Agrario. Controlará múltiples centros de trabajo, incluso con distintos
códigos CNAE.
Beneficios:
Mantenerse actualizado en tablas oficiales
Incapacidades y Ausencia
Contratos
NominaSol
Simple HRM: Software gratuito para la administración de Recursos Humanos
Es un paquete de gestión de recursos humanos que pone el acento en la formación y los planes de desarrollo
de los empleados.
Se gestionan personas, puestos, conocimientos y competencias, formación y desarrollo. Se trata de un
software que permite gestionar los recursos humanos de la empresa, sobretodo lo que se refiere a
información del personal, sus conocimientos, puestos y competencias. La aplicación es gratuita, se encuentra
totalmente en español y esta disponible para usuarios de Microsoft Windows.
Una vez iniciada la aplicación, una intuitiva interfaz de trabajo aparecerá en el escritorio y guiara en la gestión
del personal,partiendo de los datos de la empresa, continuando con información de las personas y
colaboradores, perfiles profesionales, CV e incluso la retribución de cada uno de ellos.
Algo que se puede destacar en forma individual, es la posibilidad de diseñar un organigrama de la empresa
con los datos disponibles.
Picture TimeClock
Wikimetal RRHH
ABC Roster
Es un programa gratuito de gestión de recursos humanos con el cual podrás crear un calendario y repartir tus
empleados durante una semana de trabajo.
Se podra controlar la cantidad de empleados necesarios para determinadas actividades, de forma de que se
pueda estar al tanto del personal requerido para cada día, organizar días libres, y estar al tanto de lo que pasa.
Es una aplicación de código abierto ideal para realizar los procesos de gestión de recursos humanos en una
Pyme, una solución integral, dirigido a pequeñas y medianas empresas ya que es efectiva y de bajo costo para
la gestión adecuada de los recursos.
Características:
Gestión de información de personal
Gestión de licencias o permisos avanzado
Rastreo de Tiempo y Asistencia
Gestión de desempeño de los Empleados
Reclutamiento
Reportes avanzados

SELECCIÓN POR COMPUTADORA

CONTRATACIÓN
INDUCCIÓN
EVALUACIÓN DEL PROCESO DE SELECCIÓN TÉCNICA DE PERSONAL