Introducción a la

fase CONTROLAR
Introducción a la fase CONTROLAR

Bienvenida

Bienvenida del curso

Bienvenido al curso Introducción a la fase CONTROLAR. Para iniciar, te invito a
revisar la siguiente información, la cual te permitirá conocer un panorama
general de lo que aprenderás con el estudio de este curso.

Bienvenido al primer curso de la última fase de la metodología Six Sigma,

CONTROLAR.
En este curso revisarás los principios y conceptos básicos acerca de las actividades de
Control dentro de un proyecto Lean Six Sigma. El Control del proceso es de suma
importancia dentro de un proyecto de esta naturaleza, ya que su objetivo es
mantener las mejoras logradas a lo largo del proyecto Lean Six Sigma y a diferencias
de las fases previas, que tienen un momento de inicio y de finalización, la fase de
CONTROL no tiene un momento de finalización, es decir, nunca dejarás de controlar
las variables críticas que has identificado para la mejora de tu proceso.

En este curso, revisarás definiciones operativas básicas, así como los sustentos y
herramientas para establecer una estrategia robusta de control de las variables
críticas de tu proceso, incluyendo las premisas fundamentales, los diversos tipos y
mecanismos de control para definir esta estrategia.

¿Estás listo?... ¡Iniciamos!

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Elemento de competencia

A lo largo de este curso, el participante:

 Conoce las definiciones y conceptos básicos del Control dentro de un

proyecto Lean Six Sigma.

Temario

Los temas que estudiarás son los siguientes:

Introducción a la fase CONTROLAR

Tema 1. Definiciones y principios básicos.

Tema 2. Pilares del control.
Tema 3. Tipos de control.
Tema 4. Métodos de control.
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Contexto

Auditoría a la empresa farmacéutica

Antes de iniciar con el estudio de los temas, te invito a revisar el siguiente caso
que te ayudará a contextualizar el concepto de control, como parte de la última
fase de la metodología Lean Six Sigma.

Durante una auditoría a una empresa que empaca productos farmacéuticos, se

observa la siguiente situación.

Auditor: “El requerimiento del cliente indica que debe controlarse la temperatura y
humedad del almacén para evitar daños al producto, ¿cómo lleva a cabo este
control?”

Auditado: “Ahh, sí, adquirimos 8 termohigrómetros digitales que hemos colocado

estratégicamente en todo el almacén. Se programan para tomar lecturas de forma
automática, en nuestro caso cada 2 horas”.

Auditor: “Ok, y luego”.

Auditado: “Ahh, sí, los viernes por las tardes, el responsable de mantenimiento baja
los termohigrómetros y mediante una interfaz USB baja los datos a la PC y los revisa
para ver si se han presentado casos que pudieran preocupar”.

Auditor: “¿Todo esto se encuentra establecido en algún documento?

Auditado: “¡Sí claro aquí está!”

Auditor: “Este procedimiento no indica cuáles son las especificaciones o valores

límites para la temperatura y la humedad, ¿cómo es que el responsable de
mantenimiento sabe en qué momento alguna de estas variables ha tenido un
comportamiento anormal?”

Auditado: “Bueno, nuestro responsable de mantenimiento tiene mucha experiencia…”

Auditor: “Mmmhh, y, basado en esa experiencia, ¿qué acciones toma cuando

considera que alguna de las variables ha salido de control?, ¿algún documento
establece qué hacer?”

Auditado: Bueno, no, pero afortunadamente no se ha presentado ningún problema…”

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Cómo observas en esta situación, la empresa que está siendo auditada no ha

determinado una estrategia robusta para controlar la temperatura y humedad del
almacén, variables críticas que afectan el producto del cliente.

Controlar una variable no sólo representa la tarea de medirla con cierta frecuencia,
esto es sólo el primer paso, una estrategia de control supone que, a partir de estas
mediciones, se pueda saber, en tiempo real y “a pie de línea”, cuándo y cómo
actuar ante un comportamiento indeseable de alguna variable crítica.

Te invitamos a conocer más sobre la fase Controlar y los elementos que la integran a
lo largo de este curso.
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Tema 1. Definiciones y principios básicos.

¿Qué significa controlar?

En el contexto de un Proyecto Lean Six Sigma, la función principal de controlar es

mantener las ganancias, es decir, asegurar que las mejoras identificadas a lo
largo del Proyecto se implementen y mantengan en el proceso. Te invito a revisar
con mayor profundidad este concepto.

Controlar es la última fase dentro de todos los proyectos Lean Six Sigma. Quizá la
palabra control tenga connotaciones negativas, no obstante, debes reconocer que si
las variables por definición varían la única forma de asegurar que se mantengan en
los rangos de operación óptimos, es controlándolas, pero, ¿Por qué controlar?

En el contexto de un Proyecto Lean Six Sigma, la función principal de controlar es

mantener las ganancias, es decir, asegurar que las mejoras identificadas a lo largo del
Proyecto se implementen y mantengan en el proceso, cada minuto, cada hora, cada
día, cada semana, cada mes…

Una de las tareas prioritarias para lograr estos objetivos es la institucionalización de

los cambios y mejoras del proceso en los sistemas y las estructuras organizacionales,
lo que se logra a través de su documentación oficial en manuales, procedimientos y
planes de control, entre otros documentos importantes.

Es importante recordar que, en la fase MEJORAR, se determinó la función de

transferencia conocida como Y=f(X) y se obtuvieron los rangos de operación óptimos
para las variables de entrada y de proceso, que conocemos como X’s, estos rangos
óptimos de operación son necesarios para lograr los niveles óptimos de las variables
de salida, CTQ o Y, es decir el desempeño deseado del proceso. Ahora, en la fase
CONTROLAR, te debes asegurar que estos rangos operativos óptimos que fueron
determinados para las variables X’s se mantengan e ir monitoreando cómo se
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encuentra el proceso en términos de la función de transferencia, Y= f(X), es decir

cómo se comportan las variables críticas que afectan al proceso.

Este monitoreo supone responder, con una frecuencia predeterminada, preguntas

relacionadas con el estado de las variables del proceso que han sido identificadas y
confirmadas como críticas. Ejemplos de preguntas a responder son:

¿Las variables críticas se encuentran bajo control?

¿El comportamiento de las variables es estable?
¿Las variables han cambiado?
¿Es necesario tomar acciones correctivas/preventivas en el proceso?

Cuando se tienen evidencias de que las variables se mantienen bajo control, se puede
concluir que el proceso está bajo control y mientras el proceso se encuentre bajo
control se presume con una salida predecible en términos de la función de
transferencia, y, a partir del Proyecto Lean Six Sigma, el resultado del proceso se
espera esté representado por dicha función.

Pero, ¿qué debes controlar?

Toda actividad de CONTROL se centra alrededor de las variables de control que

pueden ser X’s o Y’s y puede ser cualquier tipo de variable que afecte
significativamente al proceso de forma directa o indirecta, como pueden ser las
variables relacionadas con el control de instalaciones y equipos, las de arranque o
pre-control, las de control de proceso y las de control de producto o servicio.

Considera que cada variable crítica es un sujeto de control y debe ser un punto focal
de monitoreo. Sujetos de control pueden ser también otras variables indirectas pero
importantes para el Producto, Servicio o Proceso, como por ejemplo condiciones de
almacenamiento, seguridad a los empleados, amenazas al medio ambiente, entre
otras.
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Actividades de la fase controlar

Las tareas que deberás llevar a cabo en esta etapa de control para tu Proyecto de
Certificación Lean Six Sigma son las siguientes:

Diseñar controles y documentar el proceso mejorado

Para cada variable crítica el equipo diseña y documenta los mecanismos de

control necesarios para asegurar que las mejoras del Proyecto Lean Six Sigma se
pueda mantener dentro del desempeño esperado.

Revalidar el sistema de medición

Debes asegurar que los Sistemas de Medición para cada variable crítica siguen
siendo confiables y para ello debes llevar a cabo estudios de Repetibilidad y
Reproducibilidad (R&R), así como de Acuerdo de Atributos (Attribute Agreement
Analysis) según el tipo de variable.

Seguramente te preguntarás, ¿por qué debes hacer nuevamente estos estudios,

siendo que los tuviste que hacer durante la fase MEDIR (digamos apenas hace
unos pocos meses)? La respuesta a esta inquietud es simple, aunque los Sistemas
de Medición hayan sido validados durante la fase MEDIR, es posible qué alguno o
algunos hayan dejado de ser confiables siendo que ahora el proceso ha cambiado
y no necesariamente lo que funcionaba en el proceso anterior va a funcionar en
el proceso mejorado. Pero, no te inquietes, es bastante común que los Sistemas
de Medición no pierdan validez con el cambio en el proceso, pero no puedes
asumir de entrada que así será.

Calcular la capacidad del proceso

En esta fase es momento de validar que los objetivos de mejora se cumplieron y

para ello deberás calcular la capacidad de proceso y compararlo con el que
estimaste en la fase MEDIR. Recuerda que la idea es evaluar el nivel de mejora
logrado, de modo que deberás utilizar el mismo indicador en ambos momentos
del tiempo (Zlevel, Cp, Cpk, ppm, dpmo).

Evaluar el beneficio económico final logrado

Así como se debe calcular la capacidad de proceso para demostrar el nivel de

mejora logrado con el Proyecto Lean Six Sigma, también es fundamental estimar
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el beneficio económico que finalmente se logró con el proyecto. Estos dos

indicadores demuestran el nivel de éxito del Proyecto Lean Six Sigma.

Implementar y monitorear

Esta etapa tiene una característica particular, y es que tiene un momento de

inicio, pero no de finalización. La implementación y monitoreo de las mejoras al
proceso deben mantenerse “por siempre” y mientras no haya otros cambios o
mejoras posteriores. Todos los detalles de las tareas de implementación y
monitoreo se deben documentar en el Plan de Control.

Conclusión

Es importante mencionar que, aunque la fase CONTROLAR no termine nunca, sí

deberá haber un momento en el que pueda declararse terminado el Proyecto Lean
Six Sigma.
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Tema 2. Pilares del control.

Los tres pilares del control

Ahora que has revisado los conceptos básicos del CONTROL, debemos comenzar a
puntualizar, de forma más detallada, lo que implica Controlar una variable para que
no te pase lo que a la empresa que fue auditada para verificar si controlaban la
temperatura y humedad del almacén (caso visto en el apartado de contexto de este
curso).

Primer pilar: Estandarización

Revisa a detalle las particularidades de cada uno de los pilares del control.
Iniciemos con el denominado, estandarización.

El primer paso para controlar una variable de forma adecuada, es justamente

definirla, es decir saber qué tipo de variable es y declarar un nombre adecuado para
esta variable.

Recuerda que hay muchas variables involucradas en los procesos y la idea es que no
haya confusiones. Por ejemplo, en tu Proyecto Lean Six Sigma podrías haber
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identificado diversas variables críticas todas ellas relacionadas con la temperatura,

como la temperatura del almacén, la temperatura de termoformado, la temperatura
de horneado, la temperatura de la plancha de sellado, etc., o quizá identificaste como
crítico el nivel de entrenamiento o competencia del personal en cierta etapa del
proceso y para cierto personal.

Considerando los ejemplos antes mostrados, imagina que declaras una variable
simplemente como temperatura o nivel de competencia, las preguntas obligadas
serían ¿cuál temperatura?, ¿nivel de competencias para hacer qué cosa, de quién o
quiénes? Como ves, la primera tarea fundamental de la estandarización implica
declarar correctamente el nombre de cada variable.

El siguiente paso es determinar qué tipo de variable tienes, y cómo la medirás. Por
ejemplo, temperatura podría declararse y medirse en una escala continua 25.4°,
22.35°, 17.01°, etc., o definirse como una variable discreta con sólo algunos valores
como, por ejemplo: Temperatura Alta y Temperatura Baja. Lo mismo para el ejemplo
del nivel de entrenamiento o competencia, que podría medirse mediante horas de
entrenamiento, en una escala de Likert o incluso de forma binaria como cumple/no
cumple, bajo ciertos criterios de cumplimiento.

Finalmente, en la estandarización es fundamental definir las especificaciones o

valores óptimos de operación de la variable, es decir, aquellos valores que debería
tener la variable para concluir que se encuentra estable y cumpliendo con lo
esperado.

Toma en cuenta que el objetivo de la estandarización tiene básicamente tres objetivos

primarios:

 Definir entre los empleados que hacen el mismo trabajo, acuerdos de qué es
importante cuidar para el proceso.
 Controlar la variación al evitar que las variables varíen más allá de lo que se
podría considerar como normal o aceptable.
 Tener criterios que permitan saber cuándo se requiere tomar una acción
correctiva o preventiva en el proceso.
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Segundo pilar: Documentación

Aún con las mejores intenciones de las personas involucradas en un proceso, no

es posible asegurar que las tareas y actividades se lleven a cabo de forma
estandarizada y conforme a lo planificado, cada minuto, cada hora, cada día, cada
semana o cada mes. Además, las personas en las organizaciones van cambiando,
se mueven de puesto o salen de la empresa. Por ello, es tan importante la
documentación.

Documentación

Sabemos que la documentación no es “mágica” y tampoco garantiza al 100% que lo

que en ella se establezca se cumpla cabalmente, pero debes reconocer que es el
primer paso para facilitar la sistematización de las actividades en los procesos,
particularmente las actividades de control para nuestro caso particular.

Documentos estratégicos y emblemáticos

En el caso de un Proyecto Lean Six Sigma hay algunos documentos estratégicos y

emblemáticos, documentos que más allá de ser únicamente la historia del desarrollo
del proyecto, se convierten en documentos de operación diaria y uso en “piso”. Estos
documentos son básicamente tres:

1. El AMEF, que iniciaste en la fase MEDIR y deberás completar en la fase

CONTROLAR. Recuerda que a este momento del tiempo en el desarrollo de un
proyecto Lean Six Sigma te queda pendiente recalcular el NPR, así como los
niveles prioritarios de riesgo para cada variable crítica.
2. Procedimientos Estándar de Operación, así sean documentos ya existentes
en la organización, o documentos ya existentes pero actualizados y/o
mejorados en función de los resultados del proyecto, o incluso nuevos
documentos identificados como necesarios para las actividades de control.
3. El Plan de Control. Documento “maestro”, el más importante que resulta de
un Proyecto Lean Six Sigma y que resume todos los resultados más relevantes
del Proyecto y que permiten mantener los resultados del proceso como se
desea. No hay Proyecto Lean Six Sigma sin un Plan de Control. En el
siguiente curso podrás revisar con mayor detalle las características de este
importante documento.
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Objetivos
Los objetivos primarios de la documentación en un Proyecto Lean Six Sigma (y en
general en cualquier operación y empresa) son:

1. Institucionalizar los cambios para evitar la dependencia del resultado del

proceso a las diferentes personas involucradas.
2. Facilitar la capacitación del personal involucrado.
3. Capturar las Mejores Prácticas (Best Practices).

Consideraciones

Debes considerar que, para lograr una buena documentación debes:

 Involucrar al equipo y/o a los individuos afectados, eso te facilitará que lo

acepten e implementen.
 Utilizar vocabulario entendido por todos y mientras más simple mejor.
 Probar el procedimiento exactamente como está documentado para garantizar
que no olvidas nada.
 De ser posible, y cuando consideres que agrega valor, utilizar mapas de
proceso/diagramas de flujo.
 Ser conciso y simple, pero completo, nunca supongas conocimientos previos
sobre aspectos críticos por parte de quien lo debe seguir.
 Colocarla donde esté fácilmente disponible para quienes requieran revisarla.
 Controlar su vigencia y validez a través de fechas de emisión y revisión y la
destrucción de documentación obsoleta.

Tercer pilar: Monitoreo

Revisa a detalle las particularidades del tercer y último pilar, el monitoreo .

Monitoreo

El monitoreo es un aspecto central del control. De nada sirve estandarizar

variables y documentar sus características y detalles de cómo debería
controlarse, si finalmente no se llevan estos planes a una realidad. El monitoreo
de una variable supone llevar a cabo las actividades que describe el Plan de
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Control y la Documentación de referencia con una cierta frecuencia

predeterminada que permita que el responsable correspondiente sepa si la
variable se está comportando o no conforme a lo planificado y así poder tomar la
decisión de “seguir” o “parar”.

Loop de retroalimentación

El Loop de retroalimentación no es más que el seguimiento al Plan de Control,

una y otra vez, en función de la frecuencia determinada para cada variable crítica.
Este seguimiento debe realizarse en términos de la estabilidad de cada variable
crítica, así como de la capacidad de las variables de producto o servicio. Recuerda
que parte de la estandarización supone definir los criterios que permitan saber
qué tan estables y qué tan capaces son las variables que estás monitoreando,
especialmente con evidencia objetiva y estadística. Más adelante, revisarás
herramientas estadísticas que te permitirán decidir de forma objetiva si una
variable se comporta de manera estable y qué tan capaz es de cumplir con los
requerimientos del cliente.

La figura 1, mostrada a continuación representa el “loop” o ciclo de

retroalimentación del monitoreo de las variables críticas:

Figura 1. Loop de Retroalimentación para el Monitoreo de Variables.

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Recomendaciones

Cuando no se cumplan las premisas se deberán adoptar acciones para prevenir y

eliminar las causas que están provocando que las variables se muestren fuera de
control o inestables. Más adelante podrás revisar con mayor detalle las
principales distinciones entre causas comunes y especiales de variación.
Como imaginarás la tarea de monitorear variables es laboriosa y costosa, por ello
es que considera las siguientes recomendaciones:

 Concéntrate en las pocas variables vitales de entrada, proceso y salida,

identificadas como importantes para el desempeño óptimo del proceso.
 El trabajo realizado en las fases de Analizar y Mejorar te ayudará a
identificar qué variables son críticas de Monitorear.
 Sigue el Plan de Control y usa el Loop de retroalimentación.
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Tema 3. Tipos de control.

Introducción

Antes de dar inicio con el tema, te invito a revisar algunos conceptos clave que te
ayudarán a tener una comprensión más clara sobre este tema que estamos por
iniciar.

Como se ha descrito durante este programa, un Proyecto de Mejora basado en la

metodología Lean Six Sigma (DMAIC=Define, Measure, Analyze, Improve, Control),
representa el análisis y mejora de un proceso, que eventualmente culmina en el
control de las variables críticas que fueron identificadas a lo largo del proyecto.
En este sentido es evidente que el Control del Proceso, será la base principal de las
estrategias de control que deban ser establecidas para mantener las mejoras, no
obstante, no necesariamente será el único tipo de control que quizá se requiera para
mantener el proceso, y sus resultados, como lo exige el cliente.

Tipos de Control

Dentro de las actividades de control en las organizaciones, se identifican cuatro

tipos. Revisa a continuación cuáles son.
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Control de instalaciones y equipos

Revisa a detalle las particularidades de cada uno de los tipos de control.

Iniciemos con el denominado: Control de instalaciones y equipos.

Todos los aspectos relacionados con las instalaciones, los equipos, maquinas,
herramentales, incluyendo su diseño, distribución, estado y mantenimiento, no son
parte del control del proceso, pero sí son necesarios y habilitan su buen
funcionamiento. Ocurren previamente a que el proceso opere. Por ejemplo, el tener
un mantenimiento adecuado, con la frecuencia adecuada, de las máquinas y equipos
en una empresa manufacturera, es fundamental para que no ocurran fallas durante
el proceso y, una vez iniciado opere de forma adecuada.

Es importante reconocer que controlar este tipo de tareas y variables de

mantenimiento, no es propiamente el control del proceso, de hecho, ocurren
generalmente cuando el proceso NO está operando e, idóneamente, con suficiente
antelación y frecuencia que garantice que, cuando el proceso esté operando no se
presenten problemas por fallas en las instalaciones y los equipos.

Dentro de los controles más comunes en esta categoría se encuentran los

relacionados con el mantenimiento de maquinaria, equipos y herramientas, el
mantenimiento y control de instalaciones, el control de almacenes y el control de
plagas.

Como hemos descrito previamente, cuando hablamos de control nos referimos a

variables, variables que son críticas y que tienen ciertos “valores” que determinan su
comportamiento deseable o normal, por tanto, cuando se establezcan actividades de
control de instalaciones y equipos, debes identificar cuáles son las variables
relacionadas a estas actividades de control, así como los valores “idóneos” para estas
variables. Cabe mencionar que el costo relacionado con el control de este tipo de
variables se considera dentro de los Costos de Prevención.

Para ejemplificar esta situación, toma el caso del Proyecto Lean Six Sigma para
mejorar el Proceso de Empaque de Producto con Tarjeta de Cartón y Blíster, con
el siguiente planteamiento:

La empresa “Best Pet” fabrica empaques con blíster de PET (su principal y más caro
material) y ha tenido un problema crónico de desperdicio de lámina de PET en el
Proceso de Empaque de Producto con Tarjeta de Cartón y Blíster. Las principales
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etapas del proceso son: Diseño de Blíster, Termoformado de Blíster, Suaje de Blíster,
Sellado y Empaque. Los datos del último año indican que, el promedio de merma
(desperdicio) de lámina PET es en promedio del 50%. La empresa compra un
estimado de 5 Toneladas mensuales y el costo aproximado de 1 Kg es de $34.00 MXP,
estimado una pérdida anual promedio de $1,020,000 MXP.

Imagina ahora que a lo largo del Proyecto Lean Six Sigma, la empresa identificó,
desde el Diagrama de Ishikawa que una variable potencial que afecta al desperdicio
de PET, es el filo del suaje (herramienta que corta la placa de múltiples blíster para
obtenerlos de forma individual).
De forma más detallada, imagina que posteriormente la variable resultó con alta
importancia en la matriz de causa-efecto, y luego en el AMEF, donde se determinó la
pertinencia de llevar a cabo una prueba de hipótesis para validar si efectivamente el
filo del suaje tenía algún efecto en el desperdicio de PET.

Lo primero que se hizo fue definir la forma de “medir” el filo del suaje, y se concluyó
que la empresa no tenía medios para hacer una medición como tal, pero sí para
evaluar el estado del filo del suaje como una variable discreta y basándose en la
experiencia del personal de mantenimiento, quienes siempre han sido los
responsables de determinar cuándo un suaje requiere estar afilado. Así determinó
cinco estados para el filo del suaje: 1) Recién afilado, 2) 75% de vida, 3) 50% de vida, 4)
25% de vida, 5) Sin filo.

Como la empresa no disponía de datos históricos que relacionaran el filo del suaje
con el desperdicio de PET, decidió llevar a cabo un experimento, tomando suajes en
los cinco diferentes estados y evaluando si el resultado del corte era aceptable o el
blíster debía ser desechado. El resultado fue claro: El estado del suaje sí afecta de
forma significativa a la generación de desperdicio de PET, particularmente el
desperdicio aumentaba de forma significativa en los estados 4 y 5 (con 25% de vida y
sin filo). De este modo se confirmó la significancia de esta variable y se determinó que
no debía esperarse a que el suaje llegara a un 25% de vida y que el afilado debía
hacerse antes de que el suaje llegara a este estado.

Hasta el momento, la empresa había logrado un gran avance para entender la

variable y su efecto en el problema, no obstante, todavía había una inquietud y es que
debía depender de la evaluación de alguien de mantenimiento que revisara el estado
del suaje cada “cierto” tiempo, eso claro, si no olvidaba hacerlo.
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Con esta debilidad en mente, la siguiente pregunta obligada fue, ¿podríamos

determinar una forma más “sistemática” que nos ayude a determinar cada
cuándo deberíamos afilar el suaje?

Y se les ocurrió que podían llevar a cabo otro experimento donde, con suajes recién
afilados, realizaran cierta cantidad de cortes (golpes) y fueran evaluando como se iba
desgastando el filo conforme a la cantidad de cortes (golpes) realizados con el suaje.
Con esta idea en mente y el desarrollo del experimento lograron determinar que lo
óptimo era afilar el suaje cada 500,000 golpes. La gran ventaja es que las suajadoras
de la empresa tienen contadores y se puede programar una alarma que alerte el
momento que el suaje requiera de afilado al haber cumplido cierta cantidad de
golpes.

De esta manera, y a modo de conclusión esta variable crítica para el problema

“desperdicio de PET” tiene que ver con una variable de Instalaciones y Mantenimiento
que requiere de control y que finalmente se decidió controlar bajo las siguientes
premisas:

 Variable: Frecuencia de Afilado de Suaje

 Especificación: Máximo 500,000 golpes
 Tipo de Control: Instalaciones y Mantenimiento

Recuerda que esta no es propiamente una variable de control de proceso, ya que su

control y monitoreo es independiente de la operación del proceso y generalmente se
lleva a cabo antes de que el proceso comience a operar.
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Control de Arranque o Pre control

Ahora, revisa a detalle en que consiste el control de arranque o también conocido

como Pre control.

Concepto

Este tipo de control, está relacionado con variables “preparatorias” para que el
proceso opere bien. La diferencia de este tipo de variables respecto de las de
instalaciones y mantenimiento, es que las de arranque o pre control, deben
monitorearse “justo antes” de que el proceso comience a operar, y que sólo
cuándo estás se encuentran conforme a lo esperado es que se puede “dar luz
verde” al inicio del proceso. Es decir que se debe verificar que los criterios para
estas variables de arranque o pre-control se han alcanzado antes de liberar el
proceso para producción.

Es común que este tipo de controles estén relacionados tanto con variables
importantes para el proceso, como con variables relevantes para el producto o
servicio (salidas del proceso) para tener la certeza de que una vez iniciado el
proceso podrá cumplir con los objetivos esperados. Al igual que en el c ontrol de
instalaciones y equipos, las actividades de control de arranque o pre control se
consideran dentro de los Costos de Prevención.
Ejemplo

Imagina que, siguiendo el ejemplo del suaje, la empresa determina que, además
de la frecuencia de afilado, hay otra variable que debe revisar justo antes de
iniciar el proceso, y tiene que ver con el “Estado del suaje”, ya que,
independientemente de que el afilado se haya realizado conforme al plan, el
suaje podría haber sufrido algún desperfecto durante su transporte, desmontaje,
montaje o almacenamiento, y se quiere asegurar que, una vez iniciado el proceso
no se tenga algún problema por el estado del suaje.
Igualmente, la empresa considera que puede haber algunos aspectos del estado
del suaje que difícilmente pueden evaluarse a simple vista y que pudieran
generar problemas en el corte del blíster. Por ello, es que decide incluir como
otra variable de arranque o pre control la “calidad del corte”. Finalmente, la
empresa también decide que otra variable de arranque o pre control que debe
monitorear es el tipo de suaje, ya que se debe garantizar que el tipo de suaje es
el adecuado según el producto a suajar y el espesor del PET.
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Variables

Así, a modo de resumen la empresa decide monitorear tres variables de arranque

o pre control que incluye en una lista de verificación o Checklist, que por
procedimiento se lleva a cabo justo antes del inicio del proceso, y que, por
procedimiento, no se puede liberar el proceso para producción, hasta que se han
verificado todas las variables y cumplido las especificaciones para cada una:

Variable 1: Estado del Suaje

Especificación: Buen estado (sin golpes, grietas, roturas)
Tipo de Control: Arranque o Pre control

Variable 2: Calidad del Corte

Especificación: 5 blíster consecutivos aceptados (sin rebabas, corte continuo en
toda la periferia)
Tipo de Control: Arranque o Pre control
Variable 3: Tipo de Suaje
Especificación: Acorde a Plan de Producción y Hoja de Proceso
Tipo de Control: Arranque o Pre control
Recuerda que, al igual que en las variables de instalaciones y equipos, estas no
son propiamente variables de control de proceso, ya que su control y monitoreo
es independiente de la operación del proceso y ocurren antes de que el proceso
comience a operar.

Control del proceso

Las variables de control del proceso son variables que deben monitorearse “justo
durante el proceso mismo” y se caracterizan por estar relacionadas con las
operaciones del proceso y no del producto.

En las variables de control de proceso, no es posible verificar su comportamient o a

menos que el proceso esté operando de forma regular. Implica aplicar el loop de
retroalimentación que revisamos anteriormente en el concepto de los pilares del
control, una y otra vez según una frecuencia determinada para poder tomar la
decisión de “seguir” cuando la variable se comporta conforme a lo esperado, o “parar”
cuando hay indicios de que la variable no está bajo control y/o incumple a la
especificación.
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Aunque a veces se tiene que llegar a ese extremo, no siempre la decisión es tan
radical como “parar” el proceso, pero la idea es tener al menos un plan que permita
regresar el control a la variable cuando ésta no se está comportando como debería.
Recuerda que cuando una variable llega a la etapa de control es porque se ha
validado de forma objetiva (con datos y estudios estadísticos) que afecta de modo
significativo a la variable de respuesta (Y o CTQ), por tanto, tener una de estas
variables fuera de control, seguramente resultará en un efecto significativo para la
respuesta deseada. Al igual que en el control de instalaciones y equipos y el control
de arranque o pre control, las actividades de control de procesos se consideran
dentro de los Costos de Prevención.
En el mismo tenor de los ejemplos previos, imagina que esta empresa ha
determinado que dos variables de proceso significativas para el desperdicio de PET en
el proceso de Proceso de Empaque de Producto con Tarjeta de Cartón y Blíster es
la temperatura de la “plancha” de sellado (una placa generalmente de aluminio que
aprisiona el blíster con la tarjeta o cartón de respaldo que tiene un barniz
termosellante que se activa por medio de la temperatura) y el tiempo de sellado.
Estas dos variables deben ser monitoreadas con cierta frecuencia durante el proceso
para garantizar que se mantienen dentro de los valores idóneos que minimizan el mal
sellado y por tanto el desperdicio de PET. Cabe mencionar que estos valores idóneos
(o rangos óptimos de operación) resultaron de los Diseños de Experimentos llevados
a cabo durante la fase MEJORAR, así tenemos:
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Control del producto o servicio (Inspección de producto o servicio)

Las variables de control de producto o servicio son variables de salida o resultado

de los procesos y son evaluadas directamente en el producto o servicio.
Propósito

El propósito es decidir si el producto o servicio es o no es conforme y para esto

se requiere de personal con los instrumentos y en entrenamiento adecuado para
entender los requerimientos de Calidad, evaluar la calidad del Producto o Servicio
y con ello decidir si el Producto o Servicio es o no es conforme.

Ejemplo y variables

Siguiendo los ejemplos del caso que hemos ido desarrollando, imagina que esta
empresa ha decidido monitorear dos variables de producto que directamente
generan desperdicio de PET en dos diferentes etapas del proceso, la calidad de
corte del blíster y el sellado correcto del blíster con la tarjeta, así tenemos:

Variable 1: Calidad del Corte

Especificación: Sin rebabas y con corte continuo en toda la periferia
Tipo de Control: Producto o Servicio
Variable 2: Sellado de blíster con tarjeta
Especificación: Área de sellado menor al 90% en la prueba de desgarre
Tipo de Control: Producto o Servicio

Es importante destacar nuevamente que, aunque no todos los tipos de control

tienen que ver directamente con el control del proceso, sí fortalecen sus salidas o
resultados por ello es común que, como resultado de un Proyecto Lean Six Sigma
se integren variables relacionadas con los cuatro tipos de control, aunque con
mucho mayor énfasis en las variables de control de procesos.
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Tema 4. Métodos de control.

¿En qué consisten los métodos de control?

Los métodos de control se refieren a técnicas y herramientas que sirven para revisar
el estado de una variable. Revisa con más detalle sobre este concepto.

Definición

Los métodos de control se refieren a técnicas y herramientas que sirven para revisar
el estado de una variable. Estos se aplican durante el monitoreo del proceso donde, si
recuerdas, debes evaluar el estado de la variable en cierto momento del tiempo y
según su comportamiento puedas concluir si dicha variable se está comportando, o
no, conforme a lo esperado en términos de su estado de control y/o cumplimiento
con especificaciones.

Tipos de métodos de control

Hay diversos métodos de control que pueden aplicarse según el tipo de variable y
frecuencia de monitoreo. Por ejemplo, las variables relacionadas con el control de
instalaciones y equipos y las de control de arranque o pre control suelen ocurrir con
baja frecuencia, por ejemplo, afilar un suaje podría ocurrir quizá una vez al semestre
o verificar el estado o tipo de suaje que podría observarse quizá al inicio de cada lote
de producción, logrando recabar muy pocas observaciones en un lapso largo de
tiempo. Por esta razón es que este tipo de variables suelen controlarse a través
de métodos no necesariamente estadísticos.
Contrariamente, en el control de variables de proceso y control de variables de
productos y servicios es común poder obtener muchos datos, ya que la mayoría de
los procesos en las organizaciones y sus salidas (producto y servicios) se repiten una y
otra vez, hora tras hora, minuto tras minuto. En este sentido el control de este tipo de
variables es mucho más común llevarlo a cabo mediante herramientas y técnicas
estadísticas ya que permiten analizar las tendencias de comportamientos de las
variables en el tiempo.
Herramientas de control

Existen diversas herramientas que pueden usarse para controlar variables en un

proyecto Lean Six Sigma y para cada variable deberás seleccionar las más adecuadas
y con ello documentar el Plan de Control. Como habíamos declarado previamente, el
Introducción a la fase CONTROLAR

Plan de Control es el documento operativo para uso “en piso” que resulta de un
Proyecto Lean Six Sigma y que resume en un sólo documento toda la estrategia de
control para las variables críticas identificadas a lo largo del Proyecto Lean Six Sigma,
por ello es que en este documento formalizarás el método y estrategia de control
para cada variable crítica en tu Proyecto Lean Six Sigma.
Es importante mencionar que el control de cada variable requerirá, muy
seguramente, de una combinación de más de una herramienta de control, ya que
cada una suele tener funciones específicas para llevar a cabo de forma robusta toda
la estrategia de control y ninguna de ellas incluye todas las funciones juntas. Una
estrategia de control debe incluir las siguientes funciones:
1) Instrucciones de las actividades para el control de la variable.
2) Registro del comportamiento de la variable obtenido mediante algún instrumento
de medición o evaluación confiable.
3) Análisis del comportamiento de la variable para con ello determinar su
cumplimiento respecto a lo esperado.
Las herramientas más comunes y típicamente usadas en los Proyectos Lean Six Sigma
son: AMEF, Sistemas a Prueba de Error (Poka Yoke), CEP (Control Estadístico del
Proceso), Procedimientos Estándar de Operación, Listas de Verificación
o Checklist, Auditorías al proceso, Inspección y Pruebas a Productos y Servicios y
Plan de Reacción.

Herramientas más comunes de control

Te invito a que revises los principales aspectos de cada una de estas herramientas.

AMEF

De acuerdo con el AIAG (Automotive Industry Action Group), el AMEF es una

metodología analítica empleada para reconocer y evaluar una falla potencial ya
sea de un producto o proceso y sus efectos. Para un proyecto de mejora de
procesos basado en la metodología Lean Six Sigma (DMAIC) como el que estás
desarrollando para tu certificación, se usa el AMEF de proceso que analiza las
variables más críticas de entrada y de proceso (causas o X) que pueden afectar el
desempeño del proceso (salidas o Y) para establecer acciones que podrían
eliminar o reducir la posibilidad de que ocurra esta falla potencial. Las acciones
Introducción a la fase CONTROLAR

que se establecen en el AMEF típicamente tienen como objetivo controlar mejor

estas variables de entrada y proceso por ello es que el AMEF se convierte en una
herramienta que ayuda a establecer mejoras a los controles de las variables y sus
resultados se convierten en información relevante para la construcción del Plan
de Control.

Sistemas a Prueba de Error (Poka Yoke)

Como lo revisaste en la fase MEJORAR, los Poka Yokes son herramientas o

dispositivo muy útiles para controlar variables, ya que representan mecanismos
que permiten dos posibles funciones: detectar defectos o prevenir sus c ausas.
Las ideas originales de estos sistemas como técnicas de Control de Calidad, se
atribuyen a Shigeo Shingo, Ingeniero de Toyota en la década de 1960 y uno de los
precursores del Sistema de Producción Toyota.

Control Estadístico del Proceso (CEP)

Este método de control conocido como SPC (Statistical Process Control) por sus
siglas en inglés, se refiere a un conjunto de técnicas estadísticas con el propósito
de detectar variaciones en las variables de los procesos y así ejecutar acciones
correctivas oportunas para controlar y reducir la variación. Los gráficos de
control son por excelente la herramienta más importante dentro del CEP o SPC.

Por sus bases estadísticas, las gráficas de control son las herramientas más
idóneas para monitorear variables que ocurran con cierta frecuencia ya que
permiten tomar decisiones sobre el estado de control de una variable de forma
objetiva, basada en datos y con sustento estadístico. Son las herramientas más
recomendadas para monitorear variables de proceso, así como de producto o
servicio, ya que es posible recabar suficiente información acerca de su
desempeño en el tiempo y con ello poder “hacer estadística” confiable para tomar
decisiones acerca del estado de control del proceso. En esta fase CONTROLAR
tendrás oportunidad de revisar con todo detalle los gráficos de control para el
Control Estadístico del Proceso.

Procedimientos Estándar de Operación

También conocido como SOP, por sus siglas en inglés Standard Operating
Procedures. Es bien sabido que los procedimientos, por sí mismos, son
herramientas con el objetivo primario de controlar las actividades y con ello
fortalecer su estandarización y la reducción de variación de aspectos críticos.
Aunque no siempre “nos gusten” los procedimientos, debes reconocer que
cuando están bien documentados son de gran utilidad en los procesos. Recuerda
que todo Sistema de Gestión de Calidad requiere de documentación que ayude a
Introducción a la fase CONTROLAR

la estandarización. Otro aspecto que debes considerar es que una buena

estrategia de control no puede establecerse únicamente con un SOP,
generalmente se debe acompañar de una combinación de herramientas como,
por ejemplo, Listas de Verificación (o Checklist) para documentar la
implementación del procedimiento, Auditorías o Supervisiones al proceso para
dar seguimiento al cumplimiento de las características críticas que en el
procedimiento se establece, o incluso Gráficos de Control para representar el
comportamiento estadístico de alguna variable que el SOP declara se debe
monitorear y registrar en algún Checklist.

Otras herramientas de control

Además de las herramientas ya vistas anteriormente, existen otras que se unen a

esta lista y que te presentamos a continuación.

Listas de Verificación o Checklist

Estas herramientas tienen típicamente dos objetivos:
1) Definir los pasos para llevar a cabo cierta actividad.
2) Registrar información relevante acerva del resultado de alguna actividad.

De esta forma es que son herramientas muy populares dentro de las estrategias de
control. Al igual que los SOP, las Listas de Verificación o Checklist, típicamente se
acompañan de otras herramientas como los propios SOP y las Auditorías a procesos.
La Lista de Verificación o Checklist, es una herramienta que permite registrar y
documentar, el resultado de la medición o evaluación de una variable, para analizar
este comportamiento y con ello decidir si ésta se está comportando conforme a lo
esperado.

Auditorías al proceso
Acorde a la Norma Internacional de Fundamentos y Vocabulario del Sistemas de
Gestión de la Calidad (SGC), ISO9000:2015, se declara que una auditoría al proceso es
un medio de evaluar la eficacia de un SGC, para identificar riesgos y para determinar
el cumplimiento de los requisitos establecidos (o características a controlar). Las
auditorías requieren de información que se usa como evidencia para tomar la
decisión si, las características críticas se están comportando como se espera y
Introducción a la fase CONTROLAR

debiera. Como en todos los casos, estas herramientas se deben combinar con otras
para que la estrategia de control sea robusta.
Inspección y pruebas
Las pruebas e inspecciones a productos o servicios, son actividades que, si bien no
previenen defectos en productos y servicios, al menos sí tienen la función primaria de
detectarlos y, con ello, controlarlos. Las actividades de Inspecciones y Pruebas a
productos y servicios, requieren una estrategia adecuada de muestreo que establezca
cada cuándo y cuánto inspeccionar. Considera que las estrategias de muestreo
basadas en la estadística, como las establecidas en los sistemas ANSI/ASQ Z1.4 para
variables discretas y la ANSI/ASQ Z1.9 para variables medibles son las más
recomendadas.
Nota: Las Normas ANSI/ASQ Z1.4 y Z1.9 tienen sus orígenes en las famosas Normas
Militares (o Mil-Std), no obstante, éstas últimas no han sido actualizadas desde hace
más de 20 años, por lo que sus últimas versiones se encuentran obsoletas, no siendo
recomendable su uso. Revisa en la sección de Referencias/Recursos de apoyo
dentro de este curso, los documentos que notifican la cancelación de las normas
militares mencionadas.

Plan de reacción
Sin importar la variable o los métodos definidos para su control, cuando durante el
monitoreo no se obtiene evidencia de que ésta se comporta conforme a lo esperado,
se deben definir acciones correctivas que regresen la variable “al control”. Así, el Plan
de Reacción representa la definición y documentación de las actividades que deben
llevarse a cabo en el proceso para lograr este propósito. Cuando el Plan de Reacción
es complejo, se debe documentar un SOP que describa con el detalle requerido las
acciones que deben tomarse para corregir la situación.
Introducción a la fase CONTROLAR

Reflexión final

¡Felicidades! Has concluido con el curso Introducción a la fase CONTROLAR, para

finalizar con tus aprendizajes te invito a revisar la siguiente reflexión.
Introducción a la fase CONTROLAR

Referencias

Las fuentes bibliográficas y materiales de apoyo que puedes consultar para

profundizar en los contenidos del curso son los siguientes:

Bibliografía

 Besterfield D.H. (2009). Control de Calidad. Pearson-Prentice Hall.

 Gutiérrez P. H. & De la Vara S. R.; (2013). Control Estadístico de Calidad y Seis
Sigma. Mc Graw Hill.
 Kubiak. T. M. and Benbow, D. W. (2009). The Certified Six Sigma Black Belt.
Handbook. American Society for Quality. Quality Press.
 Montgomery D. (2010). Control Estadístico de Calidad. Limusa-Wiley.
 Munro, R.A.; Maio, Matthew J.; Nawaz, Mohamer B.; Ramu, Govindarajan and
Zrymiak, Daniel J. (2008). The Certified Six Sigma Green Belt. Handbook. American
Society for Quality. Quality Press.
 Tague, N.R. (2005). The Quality Toolbox. Second Edition. ASQ Press.

Materiales de apoyo

 American Society for Quality. ASQ TV https://videos.asq.org/home

 iSixSigma. https://www.isixsigma.com/
 ASQ TV. (2020, 30 de marzo). Control Chart [Archivo de
video]. https://videos.asq.org/control-chart
 ASQ TV. (2020, 30 de marzo). Quality Tools-Seven Old and Seven New [Archivo de
video]. https://videos.asq.org/quality-tools-seven-old-and-seven-new
 American Society for Quality. (2020). The 7 basic quality tools for process
improvement. Recuperado de https://asq.org/quality-resources/seven-basic-
quality-tools
 Notificación de cancelación de Norma Militar para Muestreo de Aceptación por
Atributos Mil-Std-105.
 Notificación de cancelación de Norma Militar para Muestreo de Aceptación por
Variables Mil-Std-414.
Introducción a la fase CONTROLAR

Créditos

 Autor:

Dra. Ivonne Abud Urbiola

 Equipo de diseño y producción:

Vicerrectoría Académica y de Innovación Educativa

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