EXAMEN MENSUAL DE GESTION

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Primera parte
Control Permanente de la Gestin

En este Tema se presentan los mtodos de control utilizados en la Gestin Empresarial. Define
puntualmente lo que significa control e identifica los elementos principales de los sistemas de
control aplicados en la empresa.
INTRODUCCIN
En cualquier organizacin, el control suele estar relacionado con otras actividades, como por
ejemplo, la planificacin. Esta actividad detecta e identifica, a travs del control, cualquier
variacin de los planes existentes y las estrategias.
El control es una actividad que observa los hechos ocurridos y de este ciclo de control, existe
una etapa preliminar que es como se va a realizar dicho control a todas y cada una de las
actividades de la gestin.
Existen otros elementos en el proceso de control:
- El control financiero, que es llevado a cabo a travs del seguimiento de la poltica
presupuestaria y la correccin de las desviaciones.
- El control de personal, para observar el grado de disciplina de los empleados y la influencia
que mantienen los mandos intermedios sobre las distintas actividades en lnea.
- El control de ventas, para comprobar el rendimiento de las zonas de venta, vendedores,
productos, etc.
- El control de produccin, para observar la evolucin de los costes, rendimiento de la
maquinaria, productividad, plazos de entrega, calidad, etc.
El control podramos definirlo como una sntesis crtica del funcionamiento de la gerencia, su
personal y dems elementos de la gestin. La delegacin de responsabilidad y autoridad a los
empleados es visto por muchos gerentes como una estrategia que implica cierto riesgo y, para
que llegue a funcionar con xito, los mecanismos de control debern ser ms eficientes.
EL CONCEPTO DE CONTROL
Kast y Rosenzweig definieron el trmino control como: la fase del proceso de la direccin por
la cual sta mantiene la actividad de la empresa dentro de los lmites establecidos de acuerdo a
las expectativas de la misma dentro de su mercado objetivo.
Estas expectativas pueden ser:
- Implcitas, es decir, lo que se desea hacer.
- Explcitas, en trminos de: planes, procedimientos, normas reguladoras de la actividad, etc.
Existen cuatro elementos dentro de esta definicin:
1) Mantener constantemente la actividad de la empresa.
2) Prestar especial atencin a los clientes establecidos.

3) Ejercer algn tipo de medida o contraste.

4) Comparar los resultados con las expectativas previstas.
Estos elementos de control definen los puntos bsicos a tener en cuenta en todos los sistemas
de control implantados. Existen algunas actividades en la empresa a las cuales se les asignan
distintos niveles de actuacin esperados. En el proceso de la actividad se marcan inicialmente
unas medidas estandarizadas que posteriormente son comparadas y valoradas con las que
definitivamente se han alcanzado.
La funcin del control es hacer que los sistemas operen del modo ms eficaz posible. El
Director de Produccin propone planes que incorporan:
- La compra de materias primas.
- Personal necesario para alcanzar los niveles de produccin.
- La logstica en la expedicin de mercancas y servicios.
Este control incluye todas y cada uno de los elementos del proceso productivo. En cualquier
etapa del proceso, el control permanente aporta una valiosa informacin que nos sirve para
contrastarla con la que habamos planificado, permitiendo introducir y/o modificar vectores, e
incluso introducir una estrategia alternativa.
REAS CLAVES DE CONTROL
Todo proceso productivo tiene un nivel mximo de actuacin a alcanzar. En la mayora de los
casos los niveles son conocidos y sus caractersticas pueden ser fcilmente medidas y
controladas. Un director de produccin puede marcarse metas de un determinado volumen de
unidades a fabricar, de una calidad determinada y realizarla en un periodo de tiempo, por
ejemplo un mes.
Existe un procedimiento para medir regularmente el proceso productivo. Siguiendo con el
ejemplo anterior, a los empleados de produccin se les pide que cumplimenten unos
formularios donde deben anotar sus niveles de produccin y detallando cualquier problema o
variaciones que se hayan producido.
Existen una serie de metas previstas cuyas variaciones pueden ser medidas. Por ejemplo, el
director de produccin tendr unas metas muy concretas en el control de calidad dentro de
unos lmites de aceptacin definidos, precisos e inalterables.
Pueden existir normas que pueden ser modificadas de acuerdo a los cambios en las
condiciones ambientales. En el control de calidad, por ejemplo, modificaciones en las leyes de
salud y seguridad podran requerir un cambio en las materias primas o una mejora en las
normas de calidad utilizadas en la fabricacin de los productos.
CONTROL POR FASES
La coordinacin eficaz es un elemento importante de los sistemas de control. No tiene sentido
implantar un sistema de chequeo del control de produccin que detecte los fallos y problemas
despus de que el producto haya sido enviado al mayorista o distribuidor.
La primera fase de control se conoce como precontrol y es preventivo por naturaleza. Por
ejemplo los controles regulares de mantenimiento sobre los equipos de produccin, pueden
detectar una pieza o elemento en mal estado que debe ser sustituido antes de que provoque
una avera mayor.
El control simultneo se lleva a cabo durante el proceso productivo. El supervisor de una
fbrica realizar chequeos constantes sobre la actividad de la mano de obra y, al mismo
tiempo, controlar el funcionamiento de los equipos de produccin, verificar la calidad de la
materia prima y los niveles de acabado de los productos terminados.

En una fbrica de cermica, por ejemplo, no servir de nada que un analista est controlando
la calidad de la arcilla despus que la serie a la cual se refiere ya ha sido utilizada en el
proceso de coccin.
CONTROL Y MOTIVACIN
Una de las grandes ventajas de la direccin por objetivos es que permite al gerente controlar su
propia actividad. Muchas veces este autocontrol se considera superior al control impuesto por y
desde la propia Direccin General.
Aunque el control lo hemos definido hasta ahora de una forma global y estricta, en s, tiene
ciertas connotaciones emocionales. Para muchos significa la dominacin de una persona sobre
otra. Es ms, una de las importantes contribuciones de la Direccin por Objetivos es que nos
permite sustituir gerencia a travs del autocontrol en vez de gerencia por dominacin.
El gerente para controlar su actuacin precisa, adems de conocer los objetivos de su misin,
tener la preparacin adecuada para llevarla a cabo. Estas medidas no necesitan ser muy
rgidas, ni tampoco ser exactas; pero si tienen que ser relevantes y debe prestarle una atencin
directa y un gran esfuerzo personal.
El gerente debe ser el nico responsable de los resultados derivados de su actuacin. Para que
esto ocurra solo l debe controlar la situacin, aunque debe actuar dentro de las normas
operativas diseadas por la propia empresa. Dentro de esos lmites, el gerente debe tener
plena libertad para decidir lo que en cada momento se ha de hacer, ya que l tiene la suficiente
informacin con relacin a las operaciones de la empresa, y es lgico que se le atribuya esa
responsabilidad.

RESUMEN
1) Como hemos visto la Gerencia es un proceso en el cual el responsable de la gestin
coordina el trabajo de otras personas dentro de la empresa. La relacin interpersonal es
imprescindible, pero en este aspecto el gerente puede actuar basndose en otros instrumentos
vlidos en su gestin.
2) En este Tema se han definido las caractersticas de los distintos procesos del control y
hemos puesto ejemplos para su ilustracin. No obstante, desde el punto de vista prctico y
para que el alumno conozca como implantar estas tcnicas, en los prximos temas entraremos
con ms detalle en su explicacin.
3) Hemos explorado la relacin entre motivacin y control. La Direccin por Objetivos se
presenta nuevamente como una tcnica que aporta nuevos y modernos mtodos en la gestin
y su control. Incluso estos mecanismos de control puede el gerente extrapolarlos y usar esta
tcnica al resto de su personal ms significativo dentro de la organizacin
EJEMPLO PRCTICO
La mayora de las empresas fabricantes de automviles disponen de un servicio de control
especial a travs de auditores de calidad. Estos profesionales analizan funcional y
econmicamente cada una de las unidades gerenciales dentro de la compaa y lo hacen
peridicamente, por lo menos una vez cada seis meses. Estos informes son enviados
posteriormente al gerente de la unidad estudiada.
Esto demuestra el sentido prctico de los responsables del sector, ya que esta informacin se
usa de forma efectiva para los propsitos de auto-control a los niveles de gerencia.
EJERCICIO
Piense en una empresa en la cual Vd. haya trabajado en el pasado o que conoce bastante bien

Trate de identificar los sistemas de control que configuran la operacin de su propia rea de
trabajo.
PREGUNTAS
1) Por qu el control es un elemento fundamental del proceso moderno de la direccin
participativa?
2) Resuma los cuatro elementos de control.
3) Defina el trmino control.
4) Resuma las fases ms importantes del Control de Produccin.
5) Ponga un ejemplo de una norma cuantitativa y cualitativa.
6) Qu tipo de metas bsicas podran ponerse para el control de calidad?
7) Cuntos prototipos tendrn que ser modificados para enfrentarse con las condiciones en
los cambios ambientales?
8) Ponga un ejemplo para ilustrar el concepto de pre-control.
9) Cmo funciona el control simultneo?
10) Cul es el mejor sistema para ejercer el control?
11) En que condiciones debe un gerente ser totalmente responsable de su actuacin?
Segunda parte

En este Tema se estudia la relacin existente entre la Gerencia y sus empleados en cuanto a
un objetivo comn: el xito en la gestin empresarial. Identifica los distintos componentes de la
actuacin del gerente y describe las cualidades personales y profesionales del mismo.
INTRODUCCIN
Por qu criterios hemos de valorar la actuacin de la Direccin?
El xito de cualquier empresa depende de las habilidades y grado de compromiso de sus
trabajadores y esto es particularmente necesario en puesto claves y estratgicos, como es el
caso del gerente y sus colaboradores directos.
Peter Drucker dijo que el fin primordial de una organizacin es permitir a los seres humanos
corrientes realizar cosas extraordinarias. Se estar usted preguntando que es lo que quiso
decir exactamente Drucker con esta afirmacin; pues se estaba refiriendo a los efectos
sinrgicos de una serie de personas que realizan una actividad comn. Es decir, la suma de los
esfuerzos de todos ellos, siempre es mayor que el mero esfuerzo individual.
Esta es quizs la mejor definicin de la actuacin de la Direccin.
Un gerente est permanentemente ocupado en obtener el mejor rendimiento de cada persona,
tomar decisiones, planificar y coordinar, pero su labor depender en gran parte de la
contribucin de su personal para lograr sus planes. Si el gerente logra conseguir que el grupo,
departamento o seccin acten sinrgicamente, entonces podremos decir que nos
encontramos ante un gerente eficaz.
Sin embargo, para que esto ocurra, es necesario definir las reas funcionales para un correcto
funcionamiento de la organizacin, en vez de introducir conceptos abstractos de sinergia, que
en la prctica son difciles de controlar y medir.
Aunque la calidad de la actuacin es importante, deberemos especificar los criterios
cuantitativos y cualitativos por los que hemos de medir el xito de la gestin.
GESTIN Y AUTORIDAD
La actuacin del gerente lleva implcita ciertas habilidades para el mando lo que le permite
actuar mas all de sus limitaciones normales. En cualquier organizacin, la mayora de los

individuos desean, como es natural, que sus jefes se comporten de forma correcta,
comprensiva y equitativa. Sin embargo, es inevitable que los gerentes tengan que hacer y decir
cosas que pueden ser consideradas rgidas e injustas.
William J. Reddin, profesor y consultor canadiense, desarroll una teora mltiple sobre la
eficacia de la gerencia e identific cuatro estilos bsicos de comportamiento:
- Un estilo indiferente, que muestra poco inters tanto por el personal como por las tareas.
- Un estilo convergente, que demuestra mucho inters por el personal pero no por las tareas.
- Un estilo concordante, que es lo opuesto al estilo convergente.
- Un estilo integral, que demuestra un alto nivel de un inters por el personal y las tareas.
Cualquiera de los cuatro estilos puede ser eficiente dependiendo de las circunstancias
particulares en las cuales son aplicados. Reddin identific otra dimensin que denomin:
- Eficacia de la gerencia, la medida por la cual un gerente tiene xito al reunir los requisitos
adecuados a cada situacin.
Por tanto, al analizar la actuacin de la gerencia nos encontramos con la paradoja de que el
estilo de mando eficaz, depende totalmente de los factores de cada situacin, por lo que
deberemos observar detenidamente otros aspectos del trabajo del gerente para definir las
facetas claves de sus acciones.
LAS SIGLAS DE LA EFICACIA
El gerente de una empresa tiene la responsabilidad de que las cosas se realicen correctamente
y sin fallos. Las tres Ps es un lema utilizado para acentuar la obligacin del gerente en la
bsqueda de mejoras y son:
- Performance = ACTUACIN
- Productivity = PRODUCTIVIDAD
- Profitability = BENEFICIOS
Los cuales representan los aspectos ms significativos de los procedimientos de trabajo de la
gerencia.
- Actuacin, es la obligacin del gerente de lograr una correcta y acertada aplicacin de los
recursos econmicos. Esto lo puede conseguir ajustndose en lo posible a las especificaciones
contempladas en los estados de rendimiento: presupuestos, metas, objetivos y programas
especficos, todo ello enmarcado en la realizacin de acciones eficientes en todas las
actividades de la empresa.
- Productividad, el gerente debe seleccionar las mejores tcnicas de gestin para mejorar los
procedimientos o mtodos de trabajo.
- Beneficios, la obligacin de la gerencia de la utilizacin de los recursos econmicos a travs
de una acertada poltica de costes que aumente la ventaja competitiva de la empresa.
Lo que se le requiere a un gerente para poder cumplir con estas obligaciones, no es fcil
explicarlo. La actuacin del gerente refleja fielmente la aplicacin que ha dado a los recursos
puestos a su disposicin y es el resultado de su gestin. Pero para poder cumplir
correctamente en estas premisas, el gerente precisa a su vez disponer de una informacin
veraz y coherente, como veremos ms adelante.
NIVELES DE ACTUACIN
Como hemos dicho anteriormente, la informacin es una herramienta fundamental para el
gerente y esta le permite tomar importantes y delicadas decisiones. Necesita datos y cifras que
le ayuden a decidir correctamente para que estas decisiones desemboquen en operaciones
efectivas. Las nuevas aplicaciones tecnolgicas y mediante la informtica de gestin posibilitan

el desarrollo en el procesamiento de la informacin con una mayor calidad y precisin.

Lo que no cabe duda es que los niveles de actuacin se establecen ms fcilmente cuando
algn tipo de actividad fsica est presente. Es muy difcil establecer niveles de actuacin en los
dirigentes cuando sus trabajos son muy variados y prevalece ms la actividad intelectual que la
fsica.
En algunos casos pueden existir metas concretas, por ejemplo:
- Del Director Comercial se espera que cumpla las cifras de ventas a un nivel mnimo exigido.
- Al Director de Produccin que mantenga el tiempo de ejecucin de los trabajos por debajo de
las previsiones.
Pero si la meta de este ltimo es mantener las relaciones industriales internas de forma
satisfactoria, dada la naturaleza subjetiva de este nivel de actuacin y la falta de parmetros
cuantitativos, estaramos ante una actuacin sin valor aadido aparente.
Cuando establecemos metas cualitativas para la gerencia, pueden existir muchos factores que
pueden impedir que el gerente logre sus objetivos, porque stos estn fuera de su control. Nos
encontramos nuevamente ante otra paradoja, porque si establecemos metas cuantitativas
como medida de la actuacin del gerente, muchas veces depender de la suerte y no de sus
habilidades. Sin embargo, en ausencia de otra alternativa ms adecuada, la posibilidad de
lograr metas cualitativas, es todava una de las reas fundamentales de la medida de actuacin
de la gerencia.
REAS CLAVES DE LA ACTUACIN DIRECTIVA
Podremos establecer metas y niveles individuales para el gerente, pero el apoyo activo de su
equipo de colaboradores es fundamental para medir su rendimiento y eficacia.
El gerente se enfrenta continuamente a las estrategias competitivas de los mercados y por ello
tiene que tomar importantes decisiones y sta es una de las misiones vitales de la empresa.
Esta situacin es el fiel reflejo del ambiente competitivo del mundo de los negocios en el que
operan muchas empresas y donde todas ellas aportan soluciones creativas, prcticas y
agresivas para incrementar su presencia en el mercado.
Es pues la calidad y consistencia de las decisiones del gerente los atributos claves de su
actuacin. Los empleados de una empresa se sentirn muy inseguros con una Direccin
irregular en su comportamiento y que cambia continuamente de decisiones en funcin de su
estado anmico.
La integridad es una funcin primaria de la gerencia, aunque lamentablemente es una virtud
muy escasa, pero es preciso considerar ahora como este principio se relaciona con la Direccin
General. En una empresa donde exista una falta de integridad en los niveles jerrquicos
superiores, la podramos comparar con un rbol que se est muriendo de arriba hacia abajo, y
su enfermedad puede contagiar todo el bosque.
Los principios de conducta y responsabilidad necesitan mantenerse de forma permanente en la
Gerencia, predicando siempre con el ejemplo. Si la Direccin practica un estilo de direccin
participativa que requiere que los trabajadores acepten y hagan buen uso de la autoridad que
se les delega, deben establecerse al mismo tiempo lo niveles esperados de su actuacin.
Es importante respetar a los individuos y su trabajo, y tener la habilidad suficiente para tratar
correctamente los problemas personales y los del grupo, relacionados con la tarea que se les
ha encomendado. No obstante, las cualidades personales del mando dependen segn cada
actuacin, y la habilidad de hacer que otros hagan lo que les requiere, debe ir siempre
acompaada de una acusada personalidad por parte del gerente.
La facultad de comprender y responder a la sicologa primaria de los grupos es una tarea difcil

para cualquier gerente que tiene que dirigir grandes grupos de personas.
LA SELECCIN DEL PERSONAL CLAVE
Posiblemente una de las tareas ms difciles en el trabajo de la Gerencia sea la seleccin y
contratacin de personas que renan el perfil requerido para ocupar puestos claves La
seleccin de personal es un tema muy subjetivo y se pueden cometer muchos errores. La
seleccin y promocin del personal son las decisiones ms importantes que un gerente ha de
tomar. De una forma muy sucintamente indicativa a continuacin detallamos las bases sobre
las cuales se debe enfocar este trabajo:
- Identificacin el objetivo deseado.
- Cmo elegir el candidato idneo.
- Revisin de los datos aportados por el aspirante.
- Preparacin de las preguntas para la entrevista.
- Condiciones del entorno de la misma.
- La entrevista en s (como parte central del proceso).
- A quin se debe ofrecer el puesto.
- Relaciones contractuales.
Una seleccin errnea puede tener consecuencias muy serias para la empresa. Surge
entonces la siguiente pregunta. que debemos hacer cuando nos hemos dado cuenta que
existe un problema con una persona que desempea su funcin en un puesto clave?. Las
consecuencias de mantener una persona inoperante en una posicin clave pueden ser graves.
La solucin ser despedirlo?. Las opiniones en la prctica variarn dependiendo de la cultura
y circunstancias de la organizacin.
Las organizaciones burocrticas o ineficaces, tienden a no tomar ninguna accin de despido ya
que la promocin se basa generalmente en la antigedad de la persona en la empresa y no
sobre la habilidad del empleado. Organizaciones ms modernas y competitivas son ms
realistas y sustituyen a la persona por otra que rena un perfil ms acorde con el puesto en
cuestin. En las empresas japonesas, trasladan a los trabajadores menos eficientes a puestos
menos relevantes, porque ellos tienen una cultura de respeto hacia el mantenimiento del
empleo.
RESUMEN
1) Hemos puesto de manifiesto que la actuacin del gerente se apoya en su calidad humana
que cuida el clima y moral de sus empleados, se compromete con ellos y su voluntad de actuar
va ms all de sus limitaciones normales.
2) El xito del gerente si logra metas cuantitativas, sigue siendo el anlisis mas efectivo para
determinar su nivel de actuacin. Sin embargo existen factores exgenos que contribuyen al
xito o fracaso del mismo.
3) Las medidas de actuacin cualitativas de la gerencia deben combinarse con las medidas
cuantitativas. El espritu de la Gerencia es un concepto fundamental que tiene en
consideracin los principios de conducta y responsabilidad, los niveles de actuacin de los
empleados y el respeto a la labor que estos realizan.
4) En las empresas de hoy los problemas que causan los trabajadores que estn en posiciones
claves de la organizacin, son resueltos de forma expeditiva, mientras que en las
organizaciones de cuo o trayectoria burocrtica o ineficaz son condescendientes con el
problema.
5) La prctica japonesa de trasladar a los trabajadores de bajo rendimiento a otros
departamentos de menos exigencias o responsabilidades ha sido comentada como modelo de
continuismo a travs de una cultura de empleo vitalicio.

6) Nunca deberemos subestimar ningn puesto de trabajo, por poco importante que nos pueda
parecer.
EJEMPLO PRCTICO
General Motors edit y distribuy un cuestionario entre los encargados de planta que inclua
una pregunta extraa:
Cundo los 90 das igualan los 30 aos?
Lo que pretenda la Direccin de la empresa era conocer por qu el trabajador que superaba el
periodo de prueba durante los primeros noventa das, posiblemente permanecera en la
empresa los prximos treinta aos.
Cuando la empresa decide que una persona se prepara para acoplarse en su puesto de trabajo
durante los primeros noventa das, en realidad est tomando una decisin de por vida.
Este planteamiento puede parecer muy simple, pero el objetivo que pretenda lograr la empresa
era muy vlido. La General Motors hizo bien en acentuar la importancia de tal decisin.
Si embargo, tambin pudo observar los problemas que se plantean en estas situaciones, ya
que es imposible determinar si una persona es eficaz en tan corto espacio de tiempo.

PREGUNTAS
1) Qu son los efectos sinrgicos de un grupo?
2) Por qu la sinergia es un concepto poco prctico para medir la actuacin de la Gerencia?
3) Resuma los cuatros estilos bsicos de la Gerencia identificados por Reddin.
4) Qu conclusiones se obtienen del anlisis del estilo de mando en la actuacin de la
Gerencia?
5) Qu son las tres Ps?
6) Cul es la herramienta de gestin ms importante del gerente?
7) Cules son los aspectos fundamentales de la misin del gerente?
8) Por qu es difcil establecer niveles de actuacin en la Gerencia?
9) Hasta qu punto es vlida la medida de la actuacin del gerente tomando como referencia
la actuacin de sus empleados?
10) En mercados muy competitivos Cmo debe actuar el gerente?
11) Qu similitud existe entre la falta de integridad de la Gerencia con un rbol moribundo?
12) Por qu es tan difcil especificar las cualidades personales que debe reunir un buen jefe?
13) Sobre qu factores debe basarse el gerente para seleccionar a su personal?
14) Por qu las organizaciones burocrticas u obsoletas mantienen el personal durante tantos
aos?
15) La prctica de las empresas japonesas de mantener los puestos de trabajo de por vida
Cmo afecta a su poltica de personal?

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