UNVIERSIDAD DE

GUADALAJARA

René López Anguiano

U5A1. Control: tipos, herramientas y técnicas
Instrucciones:

En esta actividad abordaremos la última fase del proceso administrativo: el control. La

realidad es que esta etapa, si bien requiere del uso de herramientas y técnicas
específicas, no te será ajena, pues de alguna manera en nuestra vida cotidiana solemos
utilizar diferentes tipos de controles, por ejemplo, para manejar nuestros gastos, alimentos,
insumos para nuestras actividades, etcétera. Si reflexionas de dónde surge la necesidad
de controlar y qué pasa cuando no tenemos un control adecuado, comprenderás la
importancia que tiene esa fase para una organización.

1. Para conocer de manera general en qué consiste esta fase, revisa los siguientes vídeos:

  KreAr Lab. (2017). Control administrativo, [Video]

 en: https://www.youtube.com/watch?v=vVHiHN_YuNw

 100negocios. (2019). Control Administrativo en un Negocio: ¿Qué es?, [Video]

 en: https://www.youtube.com/watch?v=sheU1k-Ys6I

2. Luego, realiza una investigación en fuentes confiables sobre la etapa de control

identificando con precisión:

En qué consiste el proceso de control en una organización

El control es una función administrativa de la empresa, ya que forma parte del proceso de
administración, que permite verificar, constatar, palpar, medir, si la actividad, proceso,
unidad, elemento o sistema seleccionado está cumpliendo y/o alcanzando o no los
resultados que se esperan.

El control es un proceso que permite a los directivos medir, comparar y corregir las

actividades de la organización con la finalidad de cumplir con los objetivos marcados y
desarrollar adecuadamente los planes establecidos.

El sistema de control de gestión de una empresa es la herramienta que nos permite

estructurar, marcar y definir objetivos y analizar la situación actual del negocio. Esta
herramienta o proceso permite obtener la información necesaria para asegurar una
buena toma de decisiones operativas y estratégicas.

El Control es la función administrativa que se orienta a medir, evaluar y corregir el

desempeño de la gestión administrativa operativa, y en general, el desempeño de los
subordinados con el propósito de garantizar el cumplimiento de los objetivos
empresariales alcanzados.

La función principal del control es verificar que los procesos de la empresa se hagan
según lo planeado y organizado, que todo se haya realizado según las órdenes dadas,
con el propósito de identificar los errores y las respectivas causas que lo hayan
ocasionado, con el propósito de corregirlo y reorientar el proceso.

También hay otras connotaciones para la palabra control: Comprobar o verificar; Regular;
Comparar con un patrón; Ejercer autoridad sobre alguien (dirigir o mandar); Frenar o
impedir el desarrollo de un proceso que este por fuera de los estándares establecidos.
El Proceso de Control El proceso de control en toda organización es cíclico y repetitivo, el
cual está compuesto por cuatro etapas a saber; la primera etapa a desarrollar en el
proceso de control está orientada a la fijación de modelos a seguir para tomar de
referencia.

Un modelo estándar es un resultado deseado, norma que se establece y que es de

estricto cumplimiento, es una medida fijada con anticipación y que se tomará como
referencia para medir el comportamiento futuro del proceso.

Existen diferentes tipos de estándares que se toman como referencia al momento de

implantar un proceso de control:

• Estándares de cantidad: Como cantidad de producción hora, aprovisionamiento de

materias primas, número de horas de proceso etc. Existen diferentes estándares que se
toman como referencia al momento de implantar un proceso de control: De cantidad, de
calidad, de tiempo y de costo. Nota Técnica preparada por Asturias Corporación
Universitaria. Su difusión, reproducción o uso total o parcial para cualquier otro propósito
queda prohibida. Todos los derechos reservados.

• Estándares de calidad: Son los patrones aprobados por la empresa con los cuales se
verificarán, medirán y se evaluará los productos fabricados o adquiridos por la empresa.

• Estándares de tiempo: Son las unidades de tiempo establecidas para el desarrollo de un

proceso o una actividad en la organización.

• Estándares de costo: Son la definición de costos establecidos como referentes y óptimos

para el desarrollo del proceso productivo.

Aunque el establecimiento de estándares constituya el primer paso del proceso de

control, generalmente es realizado en el proceso de planeación, es decir, en la etapa de
inicio del proceso administrativo, como mecanismos para establecer criterios de
evaluación en el proceso de control. Evaluación del desempeño, es la segunda etapa del
proceso de control, está orientada a medir el desempeño de los que se está realizando.

En tercer lugar, la comparación del desempeño con el estándar establecido; este

proceso consiste en comparar el proceso que se está realizando con el estándar
establecido, el cual permite identificar si hay variación, error o falla en el proceso. Por
último, la implementación de acciones correctivas, que consiste en desarrollar un proceso
eficiente de corrección de las desviaciones, error o fallas encontradas en caso que estos
no estén bajo los parámetros establecidos.

En el desarrollo del proceso de control en toda organización se pueden plantear dos

objetivos básicos:

• Corrección de fallas o errores: El proceso de control en la organización está orientado a

detectar fallas o errores, bien sea en el proceso de planeación, en el proceso de
organización o en la dirección, y permite indicar las medidas correctivas a aplicar en los
procesos que se encuentren con desviaciones.

• Prevención de nuevas fallas o errores en el proceso: Al realizar la corrección de las fallas

o errores en el proceso, el control sirve para plantear medidas de acción para evitarlos en
el futuro.
 El control es importante en la medida que asegure que lo que fue planeado, organizado
y dirigido, realmente cumplió con los objetivos propuestos para la organización, es un
proceso garante que las cosas se hagan bien desde el comienzo y que satisfacen las
necesidades de los planes establecidos y las órdenes impartidas

Los tipos de control

Existen tres tipos básicos de control, en función de los recursos, de la actividad y de los re-
sultados dentro de la organización, estos son: el control preliminar, concurrente y de re-
troalimentación. El primero, control preliminar, se enfoca en la prevención de las desvia-
ciones en la calidad y en la cantidad de recursos utilizados en la organización. El segundo,
control concurrente, vigila las operaciones en funcionamiento para asegurarse que los ob-
jetivos se están alcanzando, los estándares que guían a la actividad en funcionamiento se
derivan de las descripciones del trabajo y de las políticas que surgen de la función de la
planificación. El tercer tipo de control, control de retroalimentación, se centra en los resul-
tados finales, las medidas correctivas se orientan hacia la mejora del proceso para la ad-
quisición de recursos o hacia las operaciones entre sí.

1. Control preliminar
Los procedimientos del control preliminar incluyen todos los esfuerzos de la gerencia para
aumentar la probabilidad de que los resultados actuales concuerden favorablemente
con los resultados planificados. Desde esta perspectiva, las políticas son medios importan-
tes para poner en marcha el control preliminar debido a que son directrices para la ac-
ción futura. Por lo tanto es importante distinguir entre el establecimiento de las políticas y
su realización. El establecimiento de las políticas forma parte de la función de la planifica-
ción, mientras que su realización corresponde a la función de control.

Selección de recursos humanos y formación de equipos de trabajo. La función de

organizar define los requerimientos del trabajo y predetermina los requerimientos de las
habilidades de los empleados. Estos requerimientos varían en su grado de especificidad,
dependiendo de la naturaleza de la tarea. En el nivel del taller, los requerimientos de las
habilidades pueden especificarse tomando en cuenta los atributos físicos y la destreza
manual; por otro lado, los requerimientos para las tareas del personal de gerencia que la
capacidad de la gerencia es un determinante fundamental del éxito de la organización.

Materiales. La materia prima que se transforma en un producto terminado debe ajustarse

a los estándares de calidad. Al mismo tiempo, debe mantenerse un inventario suficiente
para asegurar el flujo continuo que satisfaga las demandas de los clientes. En años
recientes se han diseñado muchos métodos que utilizan el muestreo estadístico para
controlar la cantidad de los materiales, el cual consiste en la inspección de las muestras
más que de todo el lote. Estos métodos son menos costosos en cuanto al tiempo de
inspección, pero existe el riesgo de aceptar materiales defectuosos si la muestra no tiene
ningún defecto. El control preliminar de los materiales ilustra un sistema de control que es
muy rutinario. El estándar puede medirse fácilmente y la información (la muestra) está
disponible de inmediato. La duda de aceptar o rechazar materiales surge con bastante
frecuencia y deben tomarse las decisiones con un fundamento justo y uniforme. La
decisión para aceptar, rechazar o tomar otra muestra se basa en instrucciones directas; al
tener los resultados de la muestra, la decisión es automática.

Capital. La adquisición de capital refleja la necesidad de reemplazar el equipo existente o

de aumentar la capacidad de la empresa. Las adquisiciones de capital son controladas
por el establecimiento de criterios de rentabilidad potencial que deben determinarse
antes de que la propuesta sea autorizada. Estas adquisiciones generalmente se incluyen
en el presupuesto de capital, un documento de planificación a mediano y largo plazo
que detalla las fuentes y usos alternativos de los fondos. Las decisiones de la gerencia que
implican el compromiso de los fondos presentes a cambio de los fondos futuros se
denominan decisiones de inversión. Los métodos que sirven para cribar las propuestas de
inversión se basan en el análisis económico. Existen varios métodos ampliamente
utilizados, cada uno de los cuales implica la formulación de un estándar al que deben
ajustarse para aceptar la adquisición prospectiva del capital:

El método del  periodo de recuperación: Es el método más simple, se calcula el

número de años que se necesitan para recuperar el capital propuesto para pagar el
costo original con los futuros ingresos en efectivo.

La  tasa de rentabilidad sobre la inversión: Es una medida alternativa de rentabilidad.

Es la razón de los ingresos netos adicionales sobre el costo original. La tasa de rentabilidad
calculada debe compararse con algunos estándares de mínima tolerancia, y la decisión
de aceptarla o rechazarla depende de esta comparación.

El método de la  tasa descontada de rentabilidad: Tomar en cuenta el valor temporal

del dinero y, de una manera similar al método del periodo de recuperación, considera
sólo el flujo de efectivo. Se usa ampliamente debido a que se conceptúa como el
método correcto para calcular la tasa de rentabilidad.

Recursos financieros: Los recursos financieros adecuados deben estar disponibles para
asegurar el pago de las obligaciones que surgen de las operaciones actuales. Deben
compararse los materiales y pagarse los sueldos, los intereses y los vencimientos; el medio
principal para controlar la disponibilidad y el costo de los recursos financieros es el
presupuesto, particularmente el de  efectivo  y de  capital de trabajo. Estos presupuestos
predicen el flujo y reflujo de las actividades de la empresa cuando se compran
materiales, se producen y se pasan al inventario de los productos terminados, las
existencias se venden y se recibe efectivo.

2. Control concurrente
Consiste en las actividades de los supervisores que dirigen el trabajo de sus subordinados;
la dirección se refiere a las actividades del gerente cuando instruye a sus subordinados so-
bre los medios y procedimientos adecuados y cuando supervisa el trabajo de los subordi-
nados para asegurarse de que se realiza adecuadamente.
La dirección sigue la cadena de mando formal, pues la responsabilidad de cada superior
es interpretar para sus subordinados las órdenes recibidas de niveles más altos. La relativa
importancia de dirección depende casi por entero de la naturaleza de las actividades lle -
vadas a cabo por los subordinados.

3. Control de retroalimentación
La característica definitiva de los métodos de control retroalimentativos consiste en que
estos destacan los resultados históricos como base para corregir las acciones futuras; por
ejemplo, los estados financieros de una empresa se utilizan para evaluar la aceptabilidad
de los resultados históricos y determinar cuáles son los cambios que deberían hacerse en
la adquisición de recursos futuros o actividades operativas.

PRINCIPIOS DEL CONTROL

Todo proceso de control está orientado y debe obedecerá a los siguientes principios
básicos:
• Equilibrio: A cada grupo de delegación de trabajo. se le debe proporcionar el grado de
control correspondiente según el tipo de actividad desarrollado en la empresa. Teniendo
en cuenta el principio administrativo que orienta a que la autoridad se delega y la
responsabilidad se comparte.

Al delegar autoridad, es necesario establecer los mecanismos y parámetros adecuados y

suficientes, que permitan verificar que se están cumpliendo con la responsabilidad
conferida, y que la autoridad delegada está siendo debidamente ejercida.

Ningún control proceso de control tendrá validez si no está fundamentado en los objetivos
organizacionales, por tanto es imprescindible e importante establecer medidas
específicas de actuación, o estándares, que sirvan de patrón para la evaluación y
medición de lo establecido en las mismas que se determinan con base en los objetivos.

A cada grupo de delegación conferido debe proporcionársele el grado de control corres-

pondiente. De la misma manera la autoridad se delega y la responsabilidad se comparte,
al delegar autoridad es necesario establecer los mecanismos suficientes para verificar que
se están cumpliendo con la responsabilidad conferida, y que la autoridad delegada está
siendo debidamente ejercida.

Ningún control será válido si no se fundamenta en los objetivos, por tanto es imprescindible
establecer medidas específicas de actuación, o estándares, que sirvan de patrón para la
evaluación de lo establecido, mismas que se determinan con base en los objetivos. Los
estándares permiten la ejecución de los planes dentro de ciertos límites, evitando errores
y, consecuentemente, pérdidas de tiempo y de dinero.

• De la oportunidad: El proceso de control necesita ser oportuno, es decir, debe aplicarse

con antelación a la ocurrencia de los errores en el proceso, de tal manera que sea
posible tomar medidas correctivas, con anticipación. Este tipo de control en las
organizaciones es conocido como control Preventivo del proceso.

El control necesita ser oportuno, es decir, debe aplicarse antes de que se efectúe el error,
de tal manera que sea posible tomar medidas correctivas, con anticipación .

• De los objetivos: El proceso de control a implantar en la organización debe estar

orientado a contribuir a alcanzar los objetivos. Se refiere a que el control existe en función
de los objetivos, es decir, el control no es un fin por el cual se debe trabajar en la empresa,
sino un medio para alcanzar los objetivos preestablecidos.

Se refiere a que el control existe en función de los objetivos, es decir, el control no es un fin,
sino un medio para alcanzar los objetivos preestablecidos. Ningún control será válido si no
se fundamenta en los objetivos y si, a través de él, no se revisa el logro de los mismos .

• De las desviaciones: Todas las variaciones o desviaciones que se presenten en relación

con lo planeado, deben ser analizados detalladamente, de tal manera que sea posible
conocer y revisar las causas que lo originaron, con el fin de tomar medidas correctivas
necesarias para evitar que vuelvan a ocurrir en un futuro. Es inútil e improductivo para la
organización detectar desviaciones o errores, si no se hace el análisis a tiempo de las
mismas, y si no se establecen programas o medidas preventivas y correctivas que
garanticen la eficiencia del desarrollo de los procesos.

Todas las variaciones o desviaciones que se presenten en relación con los planes deben
ser analizadas detalladamente, de manera que sea posible conocer las causas que lo
originaron, a fin de tomar medidas necesarias para evitarlas en futuro. Es inútil detectar
desviaciones si no se hace el análisis de las mismas y si no se establecen medidas
preventivas y correctivas.

• De excepción: Este principio fue formulado por Taylor, quien sostenía que la atención
del administrador no debe sostenerse demasiado sobre las cosas que marchan bien, éste
debe centrar su atención en los procesos críticos de la empresa, dícese en la excepciones
que se presentan y que afectan el desarrollo de los planes. El control debe aplicarse,
preferentemente, a las actividades excepcionales o representativas, a fin de reducir
costos y tiempo, delimitando adecuadamente que funciones estratégicas requieren el
control.

El control debe aplicarse, preferentemente, a las actividades excepcionales o

representativas, a fin de reducir costos y tiempo, delimitando adecuadamente que
funciones estratégicas requieren el control. Este principio se auxilia de métodos
probabilísticos, estadísticos o aleatorios.

De la costeabilidad El establecimiento del control en la empresa como un sistema debe

justificar el costo que este represente en tiempo y dinero, en relación con las ventajas rea -
les que este reporte. Un control solo deberá implantarse si su costo se justifica en los resul -
tados que se esperen de él; de nada servirá establecer un sistema de control si los benefi-
cios financieros que reditúa resultan menores que el costo y el tiempo que implican su im-
plantación.

• Principio de la acción: El proceso de control sólo se justifica cuando proporciona

herramientas para implantar la acción correctiva sobre los desvíos o fallas señaladas.

De la función controladora La función controladora por ningún motivo debe comprender a

la función controladora, ya que pierde efectividad de control. Este principio es básico, ya
que señala que la persona o la función que realiza el control no debe estar involucrada
con la a de la empreAreade
pRO

Reglas del sistema de control en las empresas

Hay que distinguir, ante todo, las etapas del sistema de control empresarial:
 Establecimiento de los medios de control.
 Operaciones de recolección de datos.
 Interpretación y valoración de los resultados.
 Utilización de los mismos resultados.

La primera, y la última de estas etapas son esencialmente propias del administrador.

La segunda, ciertamente es del técnico en el control de que se trate. La tercera suele ser
del administrador, con la ayuda del técnico.
Entre la innumerable variedad de medios de control posibles en cada grupo, hay que es -
coger los que puedan considerarse como estratégicos.
 ¿Qué mostrará mejor lo que se ha perdido o no se ha obtenido?
 ¿Qué puede indicarnos lo que podría mejorarse?
 ¿Cómo medir más rápidamente cualquier desviación anormal?
 ¿Qué informará mejor “quien” es responsable de las fallas?
 ¿Qué controles son los más baratos y amplios a la vez?
 ¿Cuáles son los más fáciles y automáticos?
Los sistemas de control deben reflejar, en lo posible, la estructura de la empresa

 La organización es la expresión de los planes, y a la vez un medio de control. Por

eso, cuando el control “rompe” los canales de la organización sistemáticamente,
distorsiona y trastorna esta. Por ejemplo, los reportes que se obliga a los obreros,
entre otros, que entreguen a contabilidad u otro departamento de control “direc-
tamente”, tienden a distorsionar la organización.
 Además, los mismos controles pierden eficacia. Verbigracia, muchas veces el dato
escueto no sirve, pues necesita de la interpretación o adiciones que debe hacerles
el jefe de cada departamento, que es quien tiene la visión general del mismo.

Al establecer los controles, hay que tener en cuenta su naturaleza y la de la función con -
troladora, para aplicar el que sea más útil.

 Para determinar la naturaleza de los controles, servirá la siguiente clasificación de

los medios de control: puramente personales, por ejemplo, supervisión, revisión de
operaciones, entre otros.
 Para lo que se refiere a la “naturaleza de la función controladora”, ubique lo que
se refiere a “los medios de control”.

Los controles deben ser flexibles

Cuando un control no es flexible, un problema que exija rebasar lo calculado en la previ-
sión, hace que, o bien no pueda adecuadamente la función, o bien se tienda a abando-
nar el control como inservible. Muchos están en contra del empleo de controles, precisa -
mente por su inflexibilidad.
Por ello es tan útil el empleo de los presupuestos flexibles. En ellos se registran en forma grá -
fica sobre el eje de las ordenadas, los gastos fijos, como rectas horizontales, y las variables
proporcionales, como líneas oblicuas. En el eje de las abscisas se señala el número de uni-
dades producidas, vendidas, etc. Con ello se puede calcular el costo de producción, ven-
ta, etc., que corresponde a cada número de unidades. Así, en el ejemplo usado, el costo
de producir 1.000 unidades será de $15.000; el de 3.000 será de $22.000, etcétera.

Los controles deben reportar rápidamente las desviaciones

El control de tipo “histórico”, mira hacia el pasado. De ahí que, muchas veces, cuando re-
porta una desviación o corrección, esta es ya imposible de realizarse. Los controles, por el
contrario, deben actualizarse lo más que se pueda.
Deben tener preferencia, por ello, los tipos de control que tienen “preestablecida” su nor-
ma o estándar, aunque este sea aproximado, por ejemplo, presupuestos, pronósticos, esti-
maciones, etcétera.

Los controles deben ser claros para todos los que han de usarlos
De ahí la necesidad de limitar “tecnicismos”. Su empleo exagerado suele ser la tendencia
natural que se da en los “especialistas”, como un medio de “hacer valer su puesto”. Pero
la verdadera manera de lograrlo, es obteniendo el máximo efecto del control, y este no
se dará, si todos los que han de emplearlo, no lo entienden perfectamente.
Por la misma razón, debe cuidarse de estar instruyendo permanentemente sobre la nece-
sidad de los controles y sobre su táctica y terminología, a quienes han de intervenir en su
operación.
Los informes de control deben llegar lo más concentrado que sea posible a los altos nive -
les administrativos
Por esta razón debe apreciarse siempre la utilización de gráficas para el control, ya sean
simples líneas, gráficas de Gantt, de punto de equilibrio, etc. Nótese además el beneficio
de poder aplicar las técnicas de la estadística.

Los controles deben conducir por sí mismos de alguna manera a la acción correctiva
No solo deben decir “que algo está mal”, sino “dónde, por qué y quién es el responsable”.
En la utilización de los datos debe seguirse un sistema. Sus pasos principales serán:
Análisis de los “hechos”.
Interpretación de los mismos.
Adopción de medidas aconsejables.
Su iniciación, y revisión estrecha.
Registro de los resultados obtenidos.

Es indispensable no confundir “los hechos”, con su interpretación valorativa.

El control puede servir para lo siguiente:
Seguridad en la acción seguida. Como el director de una nave que, aunque no
tenga que variar el rumbo, usa instrumentos para asegurarse de que el rumbo es el
debido.
Corrección de los defectos.
Mejoramiento de lo obtenido.
Nueva planeación general.
Motivación personal.

Fases del proceso de control

El control es la etapa del proceso administrativo que incluye todas las actividades que se
realizan en la búsqueda por asegurar que las operaciones reales coincidan con las
operaciones planificadas. El control es considerado como una labor gerencial básica,
siendo una de las más importantes para una óptima gestión

Áreas Principales del Control en la Empresa

El control eficiente debe actuar sobre todas las áreas y en todos los niveles jerárquicos de
la empresa. Prácticamente todas las actividades de una empresa deben estar bajo
alguna forma de control o monitoreo.

Las principales áreas de control en la empresa son:

Áreas de Producción

Se refiere a administración eficiente de los recursos materiales de la empresa; los

principales controles existentes en el área de producción son los siguientes:

• Control de producción: El objetivo fundamental de este control es, programar, coordinar

e implantar todas las medidas tendientes a lograr una optimización y rendimiento en las
unidades producidas, indicar el tiempo y el lugar más idóneo para lograr las metas de
producción, cumpliendo así con todas las necesidades del presupuesto del
departamento de ventas.
• Control de calidad: Está encaminado a corregir cualquier desvío que se pueda
presentar en los estándares de calidad de los productos o servicios, en cada sección que
conforme parte de la gestión de la calidad.

• Control de costos: Se debe realizar proceso de verificación constante de los costos

incurridos en el proceso de producción, ya sea de materia prima o de mano de obra, o
cualquier elemento de la producción que se pueda ver afectada.

• Control de los tiempos de producción: Se deben establecer procedimientos que

permitan revisar la eficiencia de los tiempos incurridos en los procesos productivos, de tal
forma que se puedan medir por operario o por maquinaria; para eliminar desperdicios de
tiempo, o esperas innecesarias aplicando los estudios de tiempos y movimientos.

• Control de inventarios: Todos los inventarios existentes en la empresa deben estar sujetos
a procesos de control, que permitan al administrador generar acciones frente al
comportamiento de los mismos. Los inventarios principales que se deben controlar son: De
materias primas, partes y herramientas, productos, en proceso, terminados, entre otros.

• Control de operaciones productivas: Fijación de rutas, programas y abastecimientos,

entre otros.

• Control de desperdicios: Se refiere a la fijación de las mínimas tolerables deseables, que

se esperan obtener en cada proceso productivo.

• Control de mantenimiento: Es el establecimiento de procedimientos que permitan la

evaluación eficiente del impacto ocasionado a la empresa por tiempos de máquinas
paradas, costos, entre otros.

Área Comercial o Mercadotécnica

Se refiere al control eficiente sobre el manejo de los recursos del área comercial de la
empresa. Es el área de la empresa que se encarga de vender o comercializar los
productos o servicios producidos.

• Control de ventas: Son los controles establecidos para medir la eficiencia de la gestión
de las operaciones comerciales de la empresa, está orientada a medir el volumen de
ventas diarios, semanal, mensual y anual de la empresa, se pueden establecer controles
por cliente, vendedor, región, producto o servicio, con el fin de señalar fallas o distorsiones
en relación con las previsiones y frente al presupuesto de ventas de la empresa.

Volumen total de las mismas ventas.

Tipos de artículos vendidos.
Volumen de ventas estacionales.
Precio de artículos vendidos.
Clientes.
Territorios.
Vendedores.
Utilidades producidas.
Costos de los diversos tipos de ventas.

Control de marketing. Para acompañar la gestión de marketing de la empresa y verificar

su resultado en las ventas.
Control de costos. Para verificar continuamente los costos de ventas, así como las
comisiones de los vendedores, los costos de propaganda, entre otros.

Área de Personal

Se refiere a medir el desempeño de la administración de los recursos humanos de la

empresa, de tal forma que se puedan medir efectividad en las entradas, control de
vacaciones, las salidas del personal, permisos, programas de compensación salarial,
comisiones etc.

Área de finanzas

Orientada a la revisión y control de los recursos financieros de la empresa, como lo son el

control presupuestario, contabilidad de costos y, control de inventarios. Área Institucional
Se refiere al control de la empresa como un todo; como el desempeño global de la
empresa a través de los diferentes indicadores de gestión establecidos para este
propósito

 Herramientas y técnicas de control:

Técnicas para el Control

Las técnicas usadas en el proceso de control son las mismas que se trataron en el proceso
de planeación. Entre las diferentes técnicas de control se pueden mencionar las
siguientes:

Contabilidad, Gráficas y diagramas, Proceso, procedimientos, Gantt, Métodos

cuantitativos, Diagramas de redes, Modelos matemáticos, Investigación de operaciones y
Estadística.

Entre las diferentes técnicas de control se pueden mencionar las siguientes:

 Auditoria
 Presupuestos
 Reportes, informes
 Formas
 Archivos (memorias de expedientes)
 Administración por objetivos
 Computarizados
 Mecanizados
 Gráficas y diagramas
 Proceso, procedimientos, Gantt.
 Estudio de métodos, tiempos y movimientos
 Métodos cuantitativos
 Redes
 Modelos matemáticos
 Investigación de operaciones
 Estadística
 Cálculos probabilísticos
 Contabilidad

A continuación, describiremos algunas de ellas:

Reportes e informes
Se clasifican en:
1. Informes de control que se utilizan para el control directo de las operaciones.
2. Reportes de información que presentan datos más extensos a fin de que la geren-
cia pueda formular planes.
Para diseñar un informe se considera:
Unidad del tema
Concentración sobre las acepciones
Claridad y concisión
Complementarse con presentaciones gráficas, audiovisuales y verbales
Equilibrio entre la uniformada y la variedad
Frecuencia de los reportes
Evaluación de la información

Administración por objetivos

Ha de resaltar que no constituye una técnica o sistema totalmente novedoso, sin embar-
go, ha enfocado realidades muy antiguas y trascendentales.
La administración por objetivos coordina diversos aspectos ya conocidos, como por ejem-
plo el control presupuestal.
Principios generales de la administración por objetivos
La administración por objetivos constituye una especial actitud, criterio o filosofía de la ad -
ministración, que consiste en que los jefes superiores discuten en común con los jefes que
dependen inmediatamente de ellos, la cuantificación de los objetivos y estándares que
deben establecerse.
Una de las características fundamentales de la administración por objetivos, consiste en
forzar a la mente para que procure convertir en mensurables y cuantitativos muchos obje-
tivos que hasta hoy se dejaban establecidos en forma vaga, o eran puramente cualitati-
vos.
La administración por objetivos se aplica a los jefes o administradores de todos los niveles.
Consiste realmente en un medio para medir su verdadera aportación.

Descripción general del sistema

 El requisito básico es que exista un pleno apoyo de la dirección o gerencia gene -

ral.
 Ordinariamente deben operar por años.
 Se requiere como primer paso identificar las metas generales de la empresa en los
términos más exactos que sea posible. Es necesario convertir los objetivos en están-
dares.
 Lo anterior implica hacer revisiones y ajustes en los planes generales, y sobre todo
en la organización de la empresa.
 Debe pedirse a cada jefe interior, que fije sus propios estándares u objetivos.
 El jefe superior deberá ensayar la fijación de los estándares o metas, debidamente
cuantificados, en cada uno de los campos que lo están haciendo también sus su -
bordinados.
 Debe discutirse en cada uno de estos lo que por ello ha sido señalado. Cuando
ambos jefes, superior o inferior coinciden en los estándares, no habrá problemas.
De lo contrario se deberá estudiar el caso y tratar de ponerse de acuerdo y fijar
cada uno mejor sus metas o reorganizar las existentes.
  Las decisiones adoptadas en estas juntas entre el jefe superior y sus jefes subordina-
dos inmediatos, pueden crear la necesidad de modificar o ajustar los objetivos ge-
nerales, lo que en realidad constituye una línea de retroalimentación.
 Durante el desarrollo de los programas en el año, debe revisarse cada determina-
do tiempo lo que se ha podido obtener en los estándares prefijados y lo que se ha
logrado. Deben pedirse y analizarse las razones por las que no se pudo obtener lo
señalado.
 Con los resultados de la revisión parcial antes mencionada, podrá ocurrir que algu-
nas metas esperadas deban reducirse, o hasta desecharse, o bien, que se puedan
aumentar otras o ampliarlas.
 Finalmente la revisión permitirá preparar los nuevos estándares para el siguiente
período.

Gráfica de Gantt
Uno de los elementos más importantes de controlar es el desarrollo de la realización de
actividades tanto al tiempo que cada una de ellas implica, como en la relación que de-
ben aguantar entre sí en cada momento, cuando todas ellas concurren al mismo fin.
Henry I. Gantt, inventó para este efecto los Diagramas de Gantt y que consisten en repre-
sentar cada actividad por una barra horizontal la que, por su cruce con niveles o líneas
verticales, indica en meses, semanas, días, entre otros, el momento de su iniciación y ter-
minación, y su simultaneidad con las otras actividades relacionadas con ella. Suelen indi-
carse también a veces la persona, sección, entre otros, encargada de cada una de di-
chas actividades.

Las técnicas de ruta crítica: Entre los mayores y más modernos avances en materia de
técnicas de control de la planeación se encuentran, las llamadas Técnicas de Trayectoria
Crítica. Aunque son métodos diversos, tienen elementos comunes que permiten
agruparlos bajo una denominación común: Se ha puesto el término METRA (Método de
Evaluación y Trayectorias en Redes de Actividades). Estas técnicas constituyen un método
para controlar programas, costos, tiempos, secuencias, relación de actividades, entre
otros.

Técnica PERT: Recibe su nombre de las siglas Program Evaluation and Revió Technique,
que traducido al español significa Técnica de Evaluación y Revisión de Programas.
Consiste en un instrumento con bases en una red de actividades y eventos, y mediante la
estimación de tres tiempos, se evalúa la probabilidad de terminar un proyecto para una
fecha determinada. Aunque inicialmente esta técnica fue creada para controlar y
evaluar la duración de proyectos, por lo que se conoció como PERT/tiempo,
posteriormente se ha introducido en ella los costos de las actividades, para efectos de
control presupuestal, y aun para estudiar el tiempo mínimo compatible con el menor
costo posible, dando lugar al sistema PERT/costo.

La técnica CPM: Simultáneamente con el estudio del método PERT, aunque de forma
independiente, las compañías Dupont de Niemours, y Remington Rand, buscaban un
procedimiento que les permitiera resolver problemas típicos de programación. Llegaron al
resultado de redes de actividades, como en el caso del PERT, por lo que la primera fase
del CPM (Critical Path Method: Método de la Ruta Crítica) es prácticamente igual al PERT,
del cual difiere porque trabaja solamente con un tiempo probable de ejecución, basado
en experiencias previamente registradas, pero a la vez introduce costos estimados de las
actividades implicadas en el proyecto, buscando acortar el proyecto al condensar ciertos
tiempos, para lograr un mínimo costo. Se podría definir como la técnica que estima un
tiempo probable y determina el costo de cada actividad de una red, con el fin de fijar el
tiempo más conveniente de comportamiento en la duración de un proyecto, para lograr
el mínimo costo posible.
La técnica RAMPS: Es el más reciente entre los métodos de Ruta Crítica. La sigla es
por Resource Allocation and Multi Project Schedulling, en español, Programa de Proyectos
Múltiples y Asignación de Recursos. Tiene por objeto programar la forma en que ciertos
recursos limitados, deben ser distribuidos entre varios proyectos simultáneos, total o
parcialmente, para obtener una máxima eficiencia. Además de las ideas e instrumentos
comunes a PERT y PCM, introduce conceptos de competencia entre varias actividades,
que utilizan los mismos recursos a la vez, y que permiten programar dichos recursos en
conjunción al programa de actividades. Es posible comparar los costos de diversas
alternativas en proyectos, identificar los recursos más efectivos, y es factible, a través del
uso de una computadora electrónica, hacer evaluaciones del progreso y perspectiva de
trabajo en un momento determinado según opinión de la oficina en México de la firma
inventora.

Auditorías
El término auditoria va ligado a la detección de fraudes. Las auditorias tienen muchas
aplicaciones importantes, desde validar la honradez y justicia de los estados financieros,
hasta proporcionar una base crítica para decisiones gerenciales. Existen dos tipos de audi-
torías: las externas y las internas.

Auditorías externas: Es un proceso de verificación que implica la evaluación

independiente de las cuentas y los estados financieros de la organización. Se revisan los
activos y los pasivos, así como también los informes financieros con el objetivo de verificar
si están completos y exactos. La auditoría es realizada por personal contable empleado
por un despacho externo de contadores o por contadores contratados al efecto. Su labor
consiste en verificar si la empresa, al preparar sus estados financieros y evaluar sus activos
y pasivos, se ha ajustado a los principios contables generalmente aceptados y si los ha
aplicado debidamente. La auditoría externa se efectúa cuando el período de
operaciones de la organización ha concluido y los estados financieros están terminados.

Auditorías internas: Son realizadas por miembros de la organización. Su propósito es

ofrecer garantía razonable de que los activos de la organización están debidamente
protegidos y de que los registros financieros son llevados con la precisión y la confiabilidad
suficiente para preparar los estados financieros. Además, sirve a los directivos para evaluar
la eficiencia de las operaciones de la organización y el desempeño de los sistemas de
control. El alcance de las auditorias también puede variar, dependiendo del tamaño y las
políticas de la empresa.

El Proceso de Producción

Se entiende por proceso de producción, la transformación que se hace a un bien

(producto o servicio) mediante la agregación de valor por un proceso, el cual debe ser
dirigido y controlado con el fin de optimizar el uso de los recursos.

También se puede definir la producción como: “la creación de un bien o un servicio,

mediante la combinación de factores de producción orientados a satisfacer las
necesidades de los consumidores” (Bello, 2009).

Sistema de Producción

Conjunto de componentes cuyo comportamiento depende de las partes y de la forma

como interactúan.

Se dice que el sistema de producción, es el conjunto de proceso o procedimientos, que

son diseñados para transformar variables de entrada (input), en donde se propician una
alta interrelación entre los elementos que lo conforman para obtener como (output) un
producto o servicio.

El sistema de producción se puede definir como: “El conjunto de elementos como lo son:
Materiales, recurso humano, maquinaria, procedimientos, información e insumos que
están muy bien organizados entre sí con el propósito o fin de obtener un producto o un
servicio”

Elementos del Sistema de Producción

• Insumos: Son los elementos requeridos para la realización de un proceso de producción

de un bien o un servicio, entre los principales tenemos: Materias primas, materiales directos
e indirectos. Información, procesos y procedimientos.

• Recursos: Son las fuentes necesarias que se requieren para la realización de la

operación productiva. Entre los principales encontramos: Recurso Humano, el cual está
conformado por profesionales, tecnólogos, técnicos, mano de obra califica y la parte
operativa.

• Procesos: Son las secuencias lógicas de operaciones y actividades con el propósito de

obtener un resultado.

Modelos del Sistema de Producción

Modelos Físicos:

Es un modelo o maqueta que se realiza a escala de una estructura física con todos sus
componentes, y que tiene las siguientes características.

• Es modelo o maqueta que se realiza a escala. • Se asimila al modelo real de producción

con todas sus características.

• Permite simular distribución de planta, equipos flujo de materiales, entre otros.

Modelos Esquemáticos:

Son modelos desarrollados generalmente en dos dimensiones, son construidos sobre papel
y su utilización está orientados a la observación.

• Modelos realizados en dos dimensiones generalmente en papel.

• Se usan para demostrar y observación de flujo de materiales y comportamiento de los

procesos.

• Ejemplos: Cuadros de actividades, mapas de rutas, organigramas, flujo gramas de

proceso, graficas de Gantt, y de barras.

Modelos matemáticos:

Son modelos que se construyen en base a números y expresiones matemáticas

cuantitativas, se consideran los modelos más exactos en la aplicación del proceso de
producción. Los ejemplos principales de estos son: Método simplex, Programación Lineal,
Métodos cuantitativos.
  Sistemas de información gerencial
 Informes administrativos
 Punto de equilibrio
 Estados financieros, auditorías y presupuestos
 Técnicas de control de calidad.

Conclusiones

El control empresarial es una función administrativa, es la fase del proceso administrativo
que mide y evalúa el desempeño y toma la acción correctiva cuando se necesita. De
este modo, el control es un proceso esencialmente regulador.

La aplicación del control en las empresas busca atender dos finalidades principales,
corregir fallas o errores existentes; y prevenir nuevas fallas o errores de los procesos.

Para que el control en la empresa sea efectivo debe desarrollarse como una unidad y
aplicarse todo el tiempo en la empresa, pudiendo clasificarse en: Control Preliminar,
Control Concurrente y Control Posterior.

El control se apoya en la comprobación, fiscalización e inspección de las variables

empresariales.

La aplicación del control a una unidad, elemento, proceso o sistema de la empresa

puede generar distintos beneficios y logros, sin embargo, su aplicación indistintamente del
proceso que se quiera “controlar” es importante porque establece medidas para corregir
las actividades, de forma que se alcancen los planes exitosamente.

El control se ejerce en todos los ámbitos de la empresa, a unidades, a personas y a los

actos.

Mediante la aplicación del control en la empresa es posible, entre otras:

Determinar y analizar las causas que originan las desviaciones para que no se vuelvan a
presentar en el futuro

Localizar responsables y establecer medidas correctivas.

Obtener información acerca de la ejecución de los planes, sirviendo como fundamento al

reinicio del proceso administrativo.

Reducir costos y ahorrar tiempo al evitar errores.

Mejorar la productividad de todos los recursos de la empresa.

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