Tema-3.

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Judithhs

Dirección Estratégica I

3º Grado en Administración y Dirección de Empresas

Facultad de Economía y Empresa

Universidad Autónoma de Barcelona

Reservados todos los derechos.

No se permite la explotación económica ni la transformación de esta obra. Queda permitida la impresión en su totalidad.
 TEMA 3. DIAGNÓSTICO ESTRATÉGICO (I): ANÁLISIS EXTERNO

No se permite la explotación económica ni la transformación de esta obra. Queda permitida la impresión en su totalidad.
INTRODUCCIÓN
FUNDAMENTOS DEL ANÁLISIS SECTORIAL
- Del análisis del entorno al análisis sectorial.
- Los objetivos del análisis sectorial.
- Modelo de las cinco fuerzas de Porter.
- Aplicación del análisis sectorial.
- El sector y los límites de mercado.
- Identificar los factores clave de éxito.

3.1. DEL ANÁLISIS DEL ENTORNO AL ANÁLISIS SECTORIAL

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DEL ANÁLISIS DEL ENTORNO (PESTEL) AL ANÁLISIS SECTORIAL

El entorno del sector se encuentra en el centro del entorno macroeconómico.

El entorno macroeconómico afecta a la empresa a través de su efecto sobre el sector PESTEL afecta a la
empresa a través de su efecto sobre el sector. Es el análisis general como economía, tecnología, medio
ambiente.

- Primero hacemos un análisis macroeconómico (PESTEL) y después microeconómico (sectorial).

3.2. LOS OBJETIVOS DEL ANÁLISIS SECTORIAL

OBJETIVO DEL ANÁLISIS SECTORIAL
- Entender como la estructura del sector conduce a los competidores que determinan el nivel de
rentabilidad del propio sector.
- Evaluar el atractivo del sector.
- Utilizar la evidencia sobre los cambios de la estructura del sector para predecir las futuras
rentabilidades.
- Formular estrategias para cambiar la estructura del sector para mejorar la rentabilidad.
- Identificar los principales factores de éxito.

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 ESPECTRO DE LAS ESTRUCTURAS SECTORIALES

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FACTORES DETERMINANTES DE LA RENTABILIDAD DE UN SECTOR
Tres principales influencias:
1. El valor de producto para los clientes.
2. La intensidad de la competencia.
3. Poder de negociación relativo a lo largo de los distintos niveles dentro de la misma cadena de
valor.

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3.3. MODELO DE LAS CINCO FUERZAS DE PORTER
MODELO DE LAS CINCO FUERZAS COMPETITIVAS DE PORTER

Porter recoge todo el conocimiento que había en temas de microeconomía y lo agrupa en las cinco fuerzas
de Porter.
- Cada vez que se analice un sector, se deberá analizar las cinco fuerzas competitivas.

AMB EL QUE GASTES EN IMPRESSIONS, PILLES UN VOL- VUELING

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 DETERMINANTES ESTRUCTURALES DE LA COMPETENCIA

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AMENAZA DE LOS PRODUCTOS SUSTITUTIVOS
Las medidas de presión de los productos sustitutivos dependen de:
1. Propensión del comprador a sustituir el producto. Ejemplo. La propensión de una persona mayor
para sustituir la televisión de pantalla grande de su salón por la de un teléfono móvil es muy
pequeña, porque no lo sustituirían, es decir no sustituirían ver una película en su televisión por
verla en el móvil u ordenador. Sin embargo, los adolescentes si verían una película en el móvil.
2. Precios relativos y rendimiento de los productos sustitutivos.

AMENAZA ENTRANTES POTENCIALES

La amenaza de los entrantes potenciales de la rentabilidad de un sector depende de la “altura” de las

barreras de entrada. Las principales barreras que dificultan la entrada son:
- Necesidades de capital. Ejemplo. No es lo mismo querer fabricar coches que reparar neumáticos
de coches.
- Economías de escala. Al producir mucha cantidad, se pueden reducir los
costes. Es una barrera de entrada ya que marca el tamaño mínimo
eficiente, todos los que estén a la izquierda del óptimo, tienen costes
unitarios más elevados. Ejemplo. Relaciones técnicas input - output,
indivisibilidad, especificidad.
- Ventaja absoluta en costes.
- Diferenciación de producto. Poder vender tus productos. Ejemplo. Fabricar un refresco es muy
sencillo pero las empresas se piensan si lanzarlo por si será un fracaso, ya que, por ejemplo, Coca-
Cola tiene una diferenciación muy grande en su producto.
- Acceso a canales de distribución. Una de las barreras más importantes, ya que, aunque cada vez
se venda más por internet, el producto tiene que estar a la vista del consumidor.
- Barreras legales y administrativas. Es importante saber si hay economías de escala o si hay falta
de capital. Barreras de tipo legal: Patentes. Ejemplo I. Quieres abrir una farmacia en tu pueblo,

Con lo que gastas en impresiones, te pillas un vuelo - VUELING

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 pero hay un máximo de farmacias reguladas, por tanto, si solamente puede haber 2 farmacias,
no podrás abrir una nueva. Ejemplo II. Crear un hotel de cinco estrellas en Barcelona, hay
limitaciones ya que necesitas capital.
- Represalias de las empresas establecidas. Hay sectores que hay 3 empresas, y entra una nueva
y para de competir entre ellas para competir con el nuevo y así echarlo del mercado para
quedarse solo esas 3 empresas.

PODER DE LOS COMPRADORES

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Nota. El análisis del poder de los proveedores es simétrico.

Depende de la sensibilidad al precio y el poder de negociación.

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RIVALIDAD ENTRE COMPETIDORES ESTABLECIDOS

Empresas ya que están dentro del mercado. El nivel de rentabilidad de un sector se reduce por una
competencia agresiva en precios cuando:
- Concentración (número y distribución del tamaño de las empresas).
- Diversidad de los competidores (diferencias en objetivos, estructura de costes, etc.).
- Diferenciación de producto.
- Exceso de capacidad y barreras de salida.
- Condiciones de coste.
• Alcance de las economías de escala.
• Relación entre costes fijos y variables.

RENTABILIDAD Y CRECIMIENTO DEL MERCADO

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 PROVEEDORES DE ENERGÍA: IMPACTO DE LA SINDICALIZACIÓN SOBRE LA RENTABILIDAD

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3.4. APLICACIÓN DEL ANÁLISIS SECTORIAL
APLICANDO EL ANÁLISIS DE LAS CINCO FUERZAS

- Previsión de la rentabilidad de un sector:

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• La rentabilidad pasada es un mal indicador sobre la futura rentabilidad.
• Si somos capaces de predecir los cambios en la estructura de un sector podemos
predecir el posible impacto de la competencia y de la rentabilidad.
- Estrategias para mejorar la rentabilidad de un sector:
• ¿Qué variables estructurales están reduciendo la rentabilidad?
• ¿Cuáles de estas variables pueden cambiar por las estrategias colectivas o individuales
de los competidores?

3.5. EL SECTOR Y LOS LÍMITES DE MERCADO

TRAZANDO LOS LÍMITES DE UN SECTOR: IDENTIFICANDO EL MERCADO RELEVANTE

- ¿En qué sector está BMW?

• ¿Sector global del automóvil?
• ¿Sector europeo del automóvil?
• ¿Sector global de los coches de lujo?
- Criterio clave: la posibilidad de sustitución.
• Por el lado de la demanda: ¿Están los compradores dispuestos a sustituir entre los tipos
de coches y entre los países?
• Por el lado de la oferta: ¿Están los fabricantes capacitados para cambiar la producción
entre los diferentes tipos de coches y países?
- Es necesario analizar el sector en los diferentes niveles agregados para cada tipo de decisión.

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 3.6. IDENTIFICAR LOS FACTORES CLAVE DE ÉXITO
IDENTIFICACIÓN DE LOS FACTORES CLAVE DE ÉXITO

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Identificación factores clave de éxito a través de un modelo de rentabilidad: El sector del transporte
aéreo

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Identificación de factores clave de éxito mediante el análisis de determinantes de beneficio: caso
minoristas

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 RESUMEN: ¿QUÉ HEMOS APRENDIDO?
- Previsión de la rentabilidad de un sector:
• La rentabilidad pasada es un mal indicador sobre la futura rentabilidad.
• Si somos capaces de predecir los cambios en la estructura de un sector podemos
predecir el posible impacto de la competencia y de la rentabilidad.
- Estrategias para mejorar la rentabilidad de un sector:
• ¿Qué variables estructurales están reduciendo la rentabilidad?

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• ¿Qué variables pueden cambiar las estrategias de los competidores?
- Definir los límites de un sector:
• Criterio CLAVE: la posibilidad de ser sustituido.
• La necesidad de analizar la competencia en un mercado según distintos niveles de
agregación (en función de la óptica considerada).
- Factores clave de éxito:
• Es el punto de inicio para el análisis de la ventaja competitiva.

ASPECTOS AVANZADOS DEL ANÁLISIS SECTORIAL Y COMPETITIVO

- Ampliación del modelo de las cinco fuerzas.

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• ¿Es importante el sector?
• Los productos complementarios.
• Competencia dinámica.
- Teoría de juegos.
- Análisis de los competidores.
- Segmentación.
- Grupos estratégicos.

3.7. AMPLIACIÓN DEL MODELO DE LAS CINCO FUERZAS

¿ES IMPORTANTE EL SECTOR?
Porcentaje de varianza de la rentabilidad sobre activos explicadas por (en %):

LA RED DE VALOR

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 ¿CINCO FUERZAS… O SEIS?

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COMPETENCIA DINÁMICA
El modelo de Porter asume:
1. La estructura de un sector conduce al comportamiento competitivo.
2. La estructura de un sector es (relativamente) estable.
Pero, la competencia también cambia la estructura del sector:

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- Competencia Schumpeteriana. Un “vendaval constante de destrucción creativa” donde las
estrategias contínuamente transforman, mediante la innovación, la estructura del sector,
desbancando así las empresas líderes establecidas.
- Hipercompetencia. “Intensos y rápidos movimientos competitivos que crean constantes
desequilibrios mediante la creación de nuevas ventajas competitivas y, destruyendo, invalidando
o neutralizando las ventajas de los competidores”.
Implicación. Bajo competencia dinámica, el modelo de las cinco fuerzas es menos útil. El comportamiento
competitivo y la estructura del sector están determinadas en conjunto bajo condiciones tecnológicas,
demanda y de costes.

3.8. TEORÍA DE JUEGOS

CONTRIBUCIÓN DE LA TEORÍA DE JUEGOS AL ANÁLISIS COMPETITIVO

- Principal valor:
1. Elaboración de decisiones estratégicas como interacciones entre los competidores.
2. Predicción de resultados en situaciones competitivas que implican pocos e igualados
jugadores.
- Algunos conceptos clave:
1. Competencia y cooperación. La Teoría de Juegos puede mostrarnos situaciones dónde
la cooperación es la estrategia más ventajosa.
2. Disuasión. Se pueden cambiar las recompensas en el juego con el fin de disuadir las
acciones de ciertos competidores.
3. Compromiso. Despliegue definitivo de recursos para dar credibilidad a las amenazas.
4. Señalización. Comunicación para influir en las decisiones de los competidores.

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 - Problemas de la Teoría de Juegos:

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1. Es útil para explicar el comportamiento competitivo pasado, pero débil en la predicción
de futuros comportamientos.
2. ¿Cuál es el problema? Muchos modelos con resultados altamente sensibles a pequeños
cambios en las suposiciones.

3.9. ANÁLISIS DE LOS COMPETIDORES

UN MODELO PARA EL ANÁLISIS DE LOS COMPETIDORES

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3.10. SEGMENTACIÓN
ETAPAS EN EL ANÁLISIS DE LA SEGMENTACIÓN

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 BASES PARA LA SEGMENTACIÓN: CARACTERÍSTICAS DE COMPRADORES Y PRODUCTOS

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MATRIZ DE SEGMENTACIÓN DE SECTOR EUROPEO DE FABRICANTES DE ENVASES METÁLICOS

- Identificación de las variables clave de segmentación: Precio, servicio al cliente, categoría del
hotel (gran lujo, 5 estrellas, 4 estrellas, etc.) y la zona geográfica (costa cantábrica, costa
mediterránea, islas, etc.)

SEGMENTACIÓN DEL MERCADO AUTOMOVILÍSTICO MUNDIAL

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 Beneficios del sector automovilístico en EE.UU.

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SEGMENTACIÓN Y FACTORES CLAVE DE ÉXITO: EL SECTOR DE BICICLETAS EN EE. UU

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3.11. GRUPOS ESTRATÉGICOS
ANÁLISIS DEL GRUPO ESTRATÉGICO

Un grupo estratégico es un conjunto de empresas en un sector que siguen una estrategia similar.

Identificando grupos estratégicos:

- Identificar las principales variables estratégicas que distinguen las empresas.

- Situar cada empresa en relación estas variables.
- Identificar los grupos.

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 GRUPOS ESTRATÉGICOS EN EL SECTOR DEL AUTOMÓVIL

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GRUPOS ESTRATÉGICOS EN EL SECTOR PETROLERO MUNDIAL

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