SEMANA 3 – PROYECTO DE TÍTULO

PROYECTO DE TÍTULO

SEMANA 5
Organización de los resultados del diagnóstico

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APRENDIZAJES ESPERADOS
• Analizar información de los instrumentos
utilizados, identificando fortalezas y
debilidades de la empresa o área.

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APRENDIZAJES ESPERADOS ................................................................................................................. 2

INTRODUCCIÓN ................................................................................................................................... 4
1. ANÁLISIS ESTRATÉGICO ................................................................................................................... 4
1.1. ANÁLISIS DEL ENTORNO .................................................................................................. 5
1.2. ANÁLISIS INTERNO........................................................................................................... 8
1.3. MATRIZ F.O.D.A (T.O.W.S.).............................................................................................. 8
1.4. DIAGRAMA DE CAUSA Y EFECTO ................................................................................... 11
COMENTARIO FINAL.......................................................................................................................... 15
REFERENCIAS ..................................................................................................................................... 16

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INTRODUCCIÓN
En este contenido se delinearán las nociones
básicas que permitirán analizar el entorno del
proyecto que se llevará a cabo en esta
asignatura. Asociaremos conceptos clave
relacionados con los lineamientos
estratégicos de una empresa.
Como primer punto definiremos el entorno
de la empresa, donde distinguiremos el
macroentorno o global y microentorno.
Identificaremos sus variables y principales
herramientas de análisis.
El segundo tema a desarrollar será el FODA
como herramienta de análisis y diagnóstico,
que permite consolidar los análisis internos y
externos, determinando un listado de
1. ANÁLISIS ESTRATÉGICO
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factores con los puntos fuertes y débiles en
ambos niveles.
Se suma al tema anterior el análisis de un
diagrama de causa y efecto, que es la
representación de varios elementos (causas)
de un sistema que puede contribuir a un
problema (efecto), lo que nos permitirá
finalmente focalizar el problema detectado
producto del análisis realizado.
Los invitamos a revisar este contenido,
complementando con los links sugeridos en
una lectura reflexiva, que permita asociar los
conceptos con el contexto de la empresa u
organización donde se llevará a cabo su
proyecto.
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El análisis estratégico es una parte de la Planificación Estratégica, que indaga en profundidad el

entorno en el que está situada la empresa, identificando las variables que más la afectan, intentando
descubrir las amenazas que la puedan afectar, como las oportunidades que podría aprovechar,
extendiendo su análisis al interior de la organización para identificar sus fortalezas y debilidades.

El análisis estratégico permite distinguir tres niveles: el primero se denomina análisis del
macroentorno o global, el segundo nivel corresponde al microentorno y, finalmente, el diagnóstico
interno de la organización.

1.1. ANÁLISIS DEL ENTORNO

A partir de los cambios que se han establecido en las organizaciones y sus nuevas tendencias
respecto a cómo gestionar a su capital humano, es que la gestión de personas se posiciona como
una forma estratégica para involucrar a las personas con los lineamientos estratégicos de la
institución (misión, visión, valores, objetivos estratégicos y metas).

La gestión de personas como tal busca involucrar a sus colaboradores con la estrategia de la
organización y, a la vez, tiene como objetivo desarrollar su capital humano, para ello generará planes
de desarrollo, en donde se puedan evidenciar las fortalezas y debilidades de las personas, con el fin
de potenciar sus habilidades y competencias y generar una ventaja competitiva respecto de las
organizaciones de su mismo rubro, es decir, diferenciarse de la competencia por la posición que
presentan sus trabajadores, tanto a nivel técnico como de habilidades sociales y personales.

a) ANÁLISIS DEL MACROENTRONO O GLOBAL

Uno de los mecanismos más utilizados para identificar las variables del entorno es el denominado
análisis del macroentorno. Esta matriz está específicamente diseñada para evaluar los cambios
ocurridos en el entorno, que pueden afectar a una empresa. De este modo al analizar cómo se
modifican dichos factores, las organizaciones podrán diseñar sus estrategias para adaptarse,
defenderse o aprovechar las grandes tendencias que sufrirán en todo el sector o mercado.

Las organizaciones pueden ser afectadas en mayor o menor grado por las fuerzas que provienen del
macroentorno. Es importante considerar que estas fuerzas no están generalmente bajo el control
de la empresa, por eso la necesidad de actuar con efectividad ante su impacto.

Son ejemplo de esas fuerzas las siguientes variables:

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• Variable ocial

Son aquellos factores sociales que influyen en la empresa y su funcionamiento. En este ámbito se
dan a conocer los estilos culturales, los comportamientos sobre el nivel de consumo, cambios en el
nivel de ingresos o poblacional, hábitos en la tendencia del mercado objetivo, entre otros.

• Variable económica

Dicha variable está estrechamente relacionada con los factores políticos, a través del análisis
económico se centran en los siguientes elementos: inflación, tasa de desempleo, confianza del
consumidor, etc.
• Variable política

En esta variable se da a conocer el grado en que la legislación gubernamental afecta a la empresa.

Algunos ejemplos son la política fiscal, las restricciones al comercio, prohibiciones, incentivos y los
aranceles.
• Variable tecnológica

Los factores tecnológicos influyen en todas las empresas, ya sea de modo negativo como positivo,
esto permite realizar investigaciones, contacto con los prospectos, desarrollar nuevas innovaciones,
estrategias comunicacionales y uso internet, entre otros.

Para profundizar ver análisis PEST, revisa el siguiente link

http://www.mbaonline.es/analisis-pest/

b) ANÁLISIS DEL MICROENTORNO

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Debemos considerar que las fuerzas de macroentorno influyen en las operaciones de todas las
empresas en general, sin embargo, existe un grupo más específico de fuerzas que influyen
directamente afectando la planeación estratégica de la empresa.

El microentorno también es conocido como entorno específico, entorno de acción directa o entorno
inmediato. Se refiere a todos los aspectos o elementos relacionados en forma permanente con la
empresa y que influyen tanto en las operaciones diarias como en los resultados. Son ejemplo de
este grupo más específico de fuerzas:

• Los clientes
• La competencia
• Los proveedores
• Reguladores o grupos de interés
• Socios aliados estratégicos, etc.

Para profundizar ver análisis del microentorno, en el siguiente link:

https://www.esan.edu.pe/apuntes-
empresariales/2016/10/que-es-el-microentorno-y-como-
influye-en-las-empresas/

Cabe señalar que una vez finalizado el análisis del entorno en sus dos dimensiones, estamos en
condiciones de generar un listado de amenazas y oportunidades, las que se complementarán con la
visión interna de la organización.

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1.2. ANÁLISIS INTERNO

El diagnóstico interno tiene por objetivo detectar y evaluar todas las capacidades internas de la
organización o empresa, cuyo producto final será un listado de fortalezas y debilidades.

Las fortalezas son factores clave internos que favorecen el cumplimiento de la misión de la empresa,
las debilidades son lo contrario, factores internos clave que dificultan el cumplimiento de la misión.

Normalmente en cada empresa u organización existen muchas variables internas que requieren
análisis. Lo recomendable es focalizar el análisis en las más significativas. Son ejemplos de estas
variables:

• Recursos humanos/Cultura/Lima organizacional/liderazgo/Rotación/Procesos, etc.

• Marketing/Ventas/Portafolios, etc.
• Operaciones/Logística/Infraestructura, etc.
• Finanzas/Contabilidad, etc.
• Tecnología/Investigación y Desarrollo, etc.

Para profundizar ver análisis interno en la gestión estratégica, revisa

el siguiente link:

https://www.stratgia.com/blog/el-analisis-interno-en-la-
gestion-estrategica

1.3. MATRIZ F.O.D.A (T.O.W.S.)

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La matriz FODA es una estructura conceptual para un análisis sistemático que facilita la adecuación
de las amenazas y oportunidades externas con las fortalezas y debilidades internas de una
organización.

Esta matriz es ideal para enfrentar los factores internos y externos, con el objetivo de generar
diferentes opciones de estrategias.

(F) Fortaleza

(O) Oportunidades

(D) Debilidades

(A) Amenazas

El enfrentamiento entre las oportunidades de la organización, con el propósito de formular las

estrategias más convenientes, implica un proceso reflexivo con un alto componente de juicio
subjetivo, pero fundamentado en una información objetiva. Se pueden utilizar las fortalezas
internas para aprovechar las oportunidades externas y para atenuar las amenazas externas.
Igualmente, una organización podría desarrollar estrategias defensivas orientadas a contrarrestar
debilidades y esquivar amenazas del entorno.

Las amenazas externas unidas a las debilidades internas pueden acarrear resultados desastrosos
para cualquier organización. Una forma de disminuir las debilidades internas es aprovechando las
oportunidades externas.

La matriz FODA conduce al desarrollo de cuatro tipos de estrategias.

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La estrategia FO. Es basa en el uso de fortalezas internas de la organización con el propósito de

aprovechas las oportunidades externas. Este tipo de estrategia es el más recomendado. La
organización podría partir de sus fortalezas y a través de la utilización de sus capacidades
positivas, aprovecharse del mercado para el ofrecimiento de sus bienes y servicios.

La estrategia FA. Trata de disminuir al mínimo el impacto de las amenazas del entorno,
valiéndose de las fortalezas. Esto no implica que siempre se deba afrontar las amenazas del
entorno de una forma tan directa, ya que a veces puede resultar más problemático para la
institución.

La estrategia DA. Tiene como propósito disminuir las debilidades y neutralizar las amenazas, a
través de acciones de carácter defensivo. Generalmente este tipo de estrategia se utiliza sólo
cuando la organización se encuentra en una posición altamente amenazada y posee muchas
debilidades, aquí la estrategia va dirigida a la sobrevivencia. En este caso, se puede llegar incluso
al cierre de la institución o a un cambio estructural y de misión.

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La estrategia DO. Tiene la finalidad mejorar las debilidades internas, aprovechando las
oportunidades externas, una organización a la cual el entorno le brinda ciertas oportunidades,
pero no las puede aprovechar por sus debilidades, podría decir invertir recursos para desarrollar
el área deficiente y así poder aprovechar la oportunidad.

Para profundizar ver análisis FODA, revisa el siguiente link

https://www.youtube.com/watch?v=8Dnw5Mmxzc8

1.4. DIAGRAMA DE CAUSA Y EFECTO

Un diagrama de causa y efecto es la representación de varios elementos (causas) de un sistema que

pueden contribuir a un problema (efecto). Fue desarrollado en 1943 por el profesor Kaoru Ishikawa
en Tokio. Algunas veces es denominado Diagrama Ishikawa o Diagrama Espina de Pescado por su
parecido con el esqueleto de un pescado.

El diagrama de causa y efecto es utilizado para identificar las posibles causas de un problema
específico. La naturaleza gráfica del diagrama permite que los grupos organicen grandes cantidades
de información sobre el problema y determinar exactamente las posibles causas. Finalmente,
aumenta la probabilidad de identificar las causas principales.

El diagrama de causa y efecto se debe utilizar cuando se pueda contestar “sí” a una o a las dos
preguntas siguientes:

• ¿Es necesario identificar las causas principales de un problema?

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• ¿Existen ideas y/u opiniones sobre las causas de un problema?

Con frecuencia, las personas vinculadas de cerca al problema que es objeto de estudio se han
formado opiniones sobre cuáles son las causas del problema. Estas opiniones pueden estar en
conflicto o fallar al expresar la causa principal. El uso de un diagrama de causa y efecto hace posible
reunir todas estas ideas para su estudio desde diferentes puntos de vista.

Los diagramas de causa y efecto también pueden ser utilizados para otros propósitos diferentes al
análisis de la causa principal. El formato de la herramienta se presta para la planeación. Por ejemplo,
un grupo podría realizar una lluvia de ideas de las “causas” de un evento exitoso, tal como un
seminario, una conferencia o una boda. Como resultado, producirían una lista detallada agrupada
en una categoría principal de cosas para hacer y para incluir para un evento exitoso.

1.4.1 Pasos para utilizar el diagrama causa-efecto

 Identificar el problema
El problema (el efecto generalmente está en la forma de una característica de calidad) es
algo que queremos mejorar o controlar. El problema deberá ser específico y concreto:
incumplimiento con las citas para instalación, cantidades inexacta en la facturación, errores
técnicos en las cuentas de proveedores, errores de proveedores.

 Registrar la frase que resume el problema.

Escribir el problema identificado en la parte extrema derecha del papel y dejar espacio para
el resto del Diagrama hacia la izquierda. Dibujar una caja alrededor de la frase que identifica
el problema (algo que se denomina algunas veces como la cabeza del pescado).

 Dibujar y marcar las espinas principales.

Las espinas principales representan el input principal/categorías de recursos o factores
causales. No existen reglas sobre qué categorías o causas se deben utilizar, pero las más
comunes utilizadas por los equipos son los materiales, métodos, máquinas, personas, y/o el
medio. Dibujar una caja alrededor de cada título. El título de un grupo para su diagrama de

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causa y efecto puede ser diferente a los títulos tradicionales; esta flexibilidad es apropiada
y se invita a considerarla.

 Realizar una lluvia de ideas de las causas del problema.

Este es el paso más importante en la construcción de un diagrama de causa y efecto. Las
ideas generadas en este paso guiarán la selección de las causas de raíz. Es importante que
solamente causas, y no soluciones del problema sean identificadas. Para asegurar que su
equipo está al nivel apropiado de profundidad, se deberá hacer continuamente la pregunta
por qué para cada una de las causas iniciales mencionadas. Si surge una idea que se ajuste
mejor en otra categoría, no discuta la categoría, simplemente escriba la idea. El propósito
de la herramienta es estimular ideas, no desarrollar una lista que esté perfectamente
clasificada.

 Identificar los candidatos para la “causa más probable”

Las causas seleccionadas por el equipo son opiniones y deben ser verificadas con más datos.
Todas las causas en el diagrama no necesariamente están relacionadas de cerca con el
problema; el equipo deberá reducir su análisis a las causas más probables. Encerrar en un
círculo la causa(s) más probable seleccionada por el equipo o marcarla con un asterisco.

Consejos para la construcción/ interpretación:

• Se debe recordar que los diagramas de causa y efecto únicamente identifican causas
posibles. Aun cuando todos estén de acuerdo en estas causas posibles, solamente
los datos apuntarán a las causas.
• El diagrama de causa y efecto es una forma gráfica de exhibir gran información de
causas en un espacio compacto. El uso del diagrama ayuda a los equipos a pasar de
opiniones a teorías comprobables.

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Ejemplo

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COMENTARIO FINAL
Como se ha revisado en este contenido la base para identificar un problema o plantear una idea de
mejora es identificar el entorno donde está inserta la organización a analizar. En ese ámbito el
macroentorno o global permite obtener una visión del entorno competitivo de la organización,
detectando amenazas y oportunidades, a su vez el microentorno permite un análisis al interior de
la organización, detectando fortalezas y debilidades a través de sus áreas. Lo anterior se consolida
en un FODA que permite una primera aproximación a conocer el escenario donde se contextualiza
el problema detectado, el cual finalmente se precisa a través del análisis causa efecto.

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REFERENCIAS
- Conexionesan. ¿Qué es el microentorno y cómo influye en las empresas? Recuperado el 3
de diciembre de 2018: https://www.esan.edu.pe/apuntes-empresariales/2016/10/que-es-
el-microentorno-y-como-influye-en-las-empresas/
- Hax, A. & Majluf, N. (2012). Estrategia para el liderazgo competitivo. Argentina: Editorial
Gránica.
- MBA on line. Canal informativo empresas. Análisis PEST ¿Qué es? Recuperado el 3
de diciembre de 2018: http://www.mbaonline.es/analisis-pest/
- Stratgia. Apoyo estratégico. El análisis interno en la gestión estratégica. Recuperado el 3 de
diciembre de 2018: https://www.stratgia.com/blog/el-analisis-interno-en-la-gestion-
estrategica

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