INTRODUCCIÓN PARTE II.

FUNCIÓN DIRECTIVA
A LOS
TEMA 4. PROCESO DE DIRECCIÓN ESTRATÉGICA
NEGOCIOS I DE LA EMPRESA: ANÁLISIS ESTRATÉGICO

ESTRUCTURA DEL TEMA:

4.1. Concepto y Niveles de Estrategia

4.2. Proceso de Dirección Estratégica: Fases

4.3. Análisis Estratégico: DAFO

TEMA 4. PROCESO DE DIRECCIÓN ESTRATÉGICA DE LA EMPRESA

OBJETIVOS DIDÁCTICOS:

Comprender, analizar, interpretar y asimilar:

1. El concepto de estrategia y los distintos elementos y niveles que la

integran
2. Las distintas etapas de que consta el denominado proceso de
dirección estratégica de la empresa, así como quién/es son los
responsables últimos de tomar las decisiones estratégicas
3. Todo lo relativo con el proceso de análisis estratégico, en lo
concerniente a distintas herramientas o técnicas de análisis que se
pueden emplear para identificar potenciales amenazas y
oportunidades, así como el conjunto de fortalezas y debilidades de
la empresa
TEMA 4. PROCESO DE DIRECCIÓN ESTRATÉGICA DE LA EMPRESA

4.1. Concepto y Niveles de Estrategia

1.) Concepto de Estrategia: ¿Qué es la estrategia?
2.) Los Niveles de Estrategia

► Los directivos de las empresas/empresarios se enfrentan en la

actualidad a un entorno cambiante, diverso, complejo y hostil
DESGLOBALIZACIÓN, PANDEMIA COVID-19(↑ incertidumbre).
Tienen que buscar una respuesta que permita mantener/aumentar la
eficacia y eficiencia (y, en último término, la supervivencia) de las
empresas que dirigen en tales circunstancias

¿Cómo hacer frente al

entorno?

SOLUCIÓN: Elegir una ‘estrategia

empresarial’ adecuada
TEMA 4. PROCESO DE DIRECCIÓN ESTRATÉGICA DE LA EMPRESA

4.1. Concepto y Niveles de Estrategia (cont.)

1.-) Concepto de Estrategia: ¿Qué es la estrategia?

 En los últimos años se observa un creciente interés por los temas de

‘estrategia empresarial’. Relevancia de la Dirección Estratégica como
disciplina. Todas las empresas (organizaciones) tienen estrategia

► ORIGEN: Ámbito militar [proviene del griego →

strategos]

► Economía: Teoría de juegos (Von Neumann y

Morgenstern, 1944) [‘El dilema del prisionero’]

► Empresa: CHANDLER (1962); ANDREWS (1965);

ANSOFF, (1965) o PORTER (1980)

► Hay múltiples definiciones de ‘estrategia’, tantas

como autores se han ocupado de su estudio
 Losgrandes“gurús” delaestrategia
El concepto de estrategia se asocia tradicionalmente al ámbito militar. De hecho, el origen etimológico de la palabra proviene de los términos griegos
“stratos” (ejército) y “ag” (dirigir). Según el diccionario de la RAE la estrategia se define como ‘”l arte de dirigir las operaciones militares”. Con el paso
del tiempo la estrategia ha dejado de ser algo exclusivo del ámbito militar, aplicándose a campos como el de la Economía o laAdministración y
Dirección de Empresas. Si bien la historia está plagada de héroes y grandes líderes militares hay varios que han influido de manera muy notable tanto
en la estrategia como en su aplicación al campo de los negocios. A continuación, se mencionan algunos de los más relevantes.
SUN TZU: Fue un general y filósofo chino que vivió cerca del año 500 A.C y al que se le atribuye la autoría de
«El Arte de la Guerra», un influyente tratado sobre estrategia militar. Durante casi 25 siglos ha influido de manera
muy significativa el pensamiento militar del mundo. Aunque no definía exactamente el término estrategia aconsejaba
en lo relativo a la estrategia ofensiva para garantizar el camino hacia la victoria.
KARL VONCLAUSEWITZ (1780-1831): Fue un general prusiano que combatió contra Napoleón (considerado también
como uno de los grandes estrategas militares) en el ejército ruso. En su libro «De la Guerra» planteó las bases de una
nueva estrategia y estudió la actividad bélica desde una perspectiva filosófica. Su obra sigue teniendo vigencia, ya que muchos de sus conceptos son
citados de manera recurrente en la literatura militar contemporánea.
En el ámbito de Administración y Dirección de Empresas los siguientes autores son considerados los ‘padres’ de la estrategia empresarial:
• ALFRED D. CHANDLER (1918-2007): Fue profesor de la Universidad de Harvard y de la Universidad John Hopkinns. Es considerado el decano de los
historiadores de la empresa americana. Entre sus obras destacan: Strategy and Structure: Chapters in the History of the Industrial
Enterprise (1962), consideradocomounode loslibrosmásinfluyentesen Management del S. XX; TheVisible Hand: TheManagerial Revolution in
American Business (1977) con la que ganó el Premio Pulitzer de Historia; o Scale and Scope: The Dynamics of Industrial Capitalism (1990).
• KENNETH R. ANDREWS (1916-2005): Fuereclutadoporla fuerzaáreadel ejércitode losEE.UU. durantela II Guerra Mundial. Se retirócon el rango
militar de Mayor y fueprofesorde la Harvard Business School. Su tesisdoctoral tratabasobreMark Twain. Participó en la obra titulada Business
Policy: Text and Cases, (1965). Otra de sus obras más conocidas es TheConcept of CorporateStrategy (1971).
• HARRY IGOR ANSOFF (1918-2002): Matemático y economista. Enseñó en varias universidades de EE.UU. y Europa y fue asesor de empresas como
Philips, General Electric, Westinghouse, IBM, Gulf Oil o Sterling. Fue además Director General de la Lockheed ElectronicsCompany. Entre sus
aportaciones más conocidas destaca la Product-Market GrowthMatrix. Estaba especialmente preocupado por la dirección de las empresas frente a
discontinuidades ambientales, y propuso varias categorías de estrategia.
• MICHAEL E. PORTER (ver diapositiva de más adelante)
Otros autores destacados en el campo de la estrategia o dirección estratégica son: GARY HAMEL, C.K. PRAHALAD, HENRY MINTZBERG, PETER F.
DRUCKER, DAVID J. TEECE, JAY BARNEY, MICHAEL A. HITT, RICHARD P. RUMELT, ROBERT M. GRANT, entre otros MUCHOS.
 CONCEPTO DE ESTRATEGIA

● ‘Eslabón’ o ‘vínculo’ del que puede valerse la dirección/empresario

para unir la empresa con su entorno y garantizar la obtención de unos
buenos resultados (y con ello la supervivencia empresarial)

Fortalezas y DIRECCIÓN Amenazas y

debilidades oportunidades
EMPRESA ENTORNO
Factores
organizativos/ Genérico
ESTRATEGIA
Internos (Recursos y Específico o
Capacidades) competitivo

RESULTADOS Beneficios, rentabilidad,

creación de valor, etc.

Impacto de resultados GRUPOS DE

sobre ‘stakeholders’ INTERÉS
 TIPOS DE RECURSOS EN UNA EMPRESA

FÍSICOS
(Maquinas, mobiliario,
vehículos, edificios, etc.)

TANGIBLES
Prestigio

FINANCIEROS
(Recursos propios, préstamos,
tesorería, etc.)
TECNOLÓGICOS
RECURSOS (Tecnología, patentes, diseños,
I+D+i, etc.)

NO
HUMANOS
ORGANIZATIVOS
INTANGIBLES (marca, prestigio, reputación de
productos y empresa, cartera de
clientes, etc.)
HUMANOS
(Conocimientos,
habilidades, motivación,
lealtad, experiencia, etc.)

Fuente: Guerras y Navas (2015, 224)

TEMA 4. PROCESO DE DIRECCIÓN ESTRATÉGICA DE LA EMPRESA

4.1. Concepto y Niveles de Estrategia (cont.)

2.-) Los Niveles de Estrategia
→ Necesidad de distinguir distintos niveles de toma de decisiones
estratégicas, especialmente en grandes empresas diversificadas (3 niveles):

ESTRATEGIA ● Se ocupa de fijar la orientación básica de la empresa

● Cuestiones: definición de la misión y los objetivos, ajuste
GLOBAL O empresa-entorno, búsqueda de nuevas oportunidades para
CORPORATIVA crear valor, definición del campo de actividad

ESTRATEGIA ● Necesaria en empresas multiactividad (multiproducto). No

existe una posición competitiva global
COMPETITIVA O ● Cuestiones: creación y mantenimiento de ventaja
DE NEGOCIO competitiva, creación, mejora y explotación de R y C valiosos

● Nexo de unión entre la estrategia global y los planes

ESTRATEGIA concretos
● Cuestiones: vinculadas a las distintas áreas funcionales de
FUNCIONAL
la empresa
 NIVELES DE ESTRATEGIA

Ej.: Diversificación La integración vertical

Relacionada y No Tipos:
Presidente Relacionada, Integración
Estrategia Global, Vertical, Reestructuración, La empresa
La empresa
se convierte
en su

Corporativa o de Empresa
se convierte
propio

Internacionalización
en su
‘proveedor’
propio
‘cliente’

¿Dónde competir?

Estrategia Competitiva Ej.: Liderazgo en costes,

Director Director Diferenciación, Buena
o de Negocio
Negocio A Negocio B relación calidad-precio,
¿Cómo competir? Segmentación, etc.

Estrategia o Política
Funcional - Marketing - Marketing Ej.: Precio, Producto,
Publicidad,
¿Cómo utilizar y - RRHH - RRHH Distribución, Sistema
aplicar los Remuneración,
recursos en - Finanzas - Finanzas Inversión, Estructura
cada área Financiera, Logística,
funcional?
- Producción - Producción Localización, etc.
TEMA 4. PROCESO DE DIRECCIÓN ESTRATÉGICA DE LA EMPRESA

4.2. Proceso de Dirección Estratégica: Fases

■ La adopción de decisiones estratégicas (estrategias) precisa de
dos cuestiones claves:
1) definir las actividades que son necesarias para llevar a cabo
con éxito una determinada estrategia empresarial →
‘proceso de dirección estratégica’
2) identificar quiénes son los responsables de dicho proceso y,
por tanto, del posible éxito de la estrategia

■ FASES EN EL PROCESO DE DIRECCIÓN ESTRATÉGICA :

(1ª.) Análisis estratégico

(2ª.) Formulación de estrategias

(3ª.) Implantación de estrategias

 EL PROCESO DE DIRECCIÓN ESTRATÉGICA

Análisis
externo

Misión y Diseño de Evaluación y

Puesta en Control
objetivos de opciones selección de
práctica estratégico
la empresa estratégicas estrategias

Análisis
interno

Orientación básica Diagnóstico: Estrategias Adecuación, Soporte Revisión del

de la empresa y del oportunidades y corporativas y factibilidad, organizativo, proceso de
proceso de decisión amenazas, competitivas aceptabilidad planificación y decisión
estratégica fortalezas y estrategias estratégica
debilidades funcionales

ÁNÁLISIS ESTRATÉGICO FORMULACIÓN IMPLANTACIÓN DE ESTRATEGIAS

ESTRATEGIAS
Fuente: Adaptado de Guerras y Navas (2015, p. 50)
 Personas u órganos implicados en las
decisiones estratégicas

‘Comités
de CONSULTORAS
estrategia’
● Orientación global del proceso ● Obtención, tratamiento
● Evaluación/Control de Alta CONSEJO y análisis de información
Dirección ● Recomendaciones
● Defender accionistas
ADMINISTRACIÓN

STAFF (de estrategia)

Alta Dirección PRESIDENTE/

D. GENERAL

DIRECTOR DIRECTOR DIRECTOR

PRODUCCIÓN MARKETING FINANCIERO

Fuente: Adaptado de Guerras y Navas (2015)

TEMA 4. PROCESO DE DIRECCIÓN ESTRATÉGICA DE LA EMPRESA

Reflexiones sobre la responsabilidad

de las decisiones estratégicas:

1) Es necesario distinguir entre grandes y pequeñas empresas:

— El proceso y el reparto de funciones y responsabilidades descrito
se corresponden mejor con el caso de una empresa grande y
cotizada (por ej. empresas del IBEX 35)
— En las pymes las diferentes funciones y responsabilidades
suelen estar concentradas en una o pocas personas y tiene un
carácter más informal

2) Es necesario distinguir análisis-formulación e implantación:

* La responsabilidad del análisis-formulación suele estar más
concentrada en pocas personas
* La responsabilidad de implantación suele afectar a todas las
personas de la empresa u organización
TEMA 4. PROCESO DE DIRECCIÓN ESTRATÉGICA DE LA EMPRESA

4.3. Análisis Estratégico: DAFO

■ Proceso mediante el cual es posible determinar el conjunto
de amenazas y oportunidades que presenta el entorno para la
empresa, así como el conjunto de fortalezas y debilidades de la misma, que
suele permitir a la dirección de la empresa realizar un diagnóstico de la
situación y la correspondiente formulación de la estrategia una vez que han
sido definidos la misión y los objetivos estratégicos. Se divide en:

MISIÓN Y
OBJETIVOS

ANÁLISIS Identificar Amenazas y

Oportunidades del
EXTERNO
entorno DAFO
=
Identificar Fortalezas y SWOT
ANÁLISIS Debilidades de la
INTERNO empresa
 PRINCIPALES TIPOS DE OBJETIVOS ESTRATÉGICOS:

Horizonte Grado de Nivel

Naturaleza Temporal Concreción Alcance Estratégico

- Financieros - C/P - Abiertos - Ambiciosos - Corporativos

- Competitivos
- Estratégicos - L/P - Cerrados - Imposibles - Funcionales

PREGUNTA: ¿Qué tipo de objetivos perseguiría una gran empresa que

busca mejorar la eficiencia en su red de distribución en los
próximos años? ¿Y una empresa no diversificada que busca
aumentar su rentab. financiera un 10% en los próximos 3 años?
 ANÁLISIS EXTERNO

- Se parte de la concepción de empresa como sistema

abierto en constante interacción con el entorno que le
rodea

- Definición de entorno: Engloba a todos factores del sistema que no forman

parte de la empresa (factores externos). Conjunto de factores no controlables
por la empresa pero que pueden o tienen el potencial de influir en su conducta
(estrategia) y resultados

Es claro que:
Resultados empresariales = f (factores internos, factores externos)
Estrategia empresarial = f (factores internos, factores externos)
- Dos tipos de entorno:
(1) ENTORNO GENÉRICO (O INSTITUCIONAL): Agrupa a
todos los factores o elementos cuya influencia se extiende en modo y
grado similar sobre el conjunto de empresas de un espacio y tiempo
dados (Ejemplo: todas las empresas españolas en el año 2020)
(2) ENTORNO ESPECÍFICO (COMPETITIVO O SECTORIAL):
Agrupa a todos los factores que influyen de manera particular sobre un
conjunto de empresas con características similares
(Ejemplo: las empresas fabricantes de automóviles en España)
 El entorno general y competitivo

ENTORNO
GENERAL
CONTEXTO Sistema
ECONÓMICO socioeconómico
que rodea a la
empresa
Proveedores

EMPRESA

Competidores
ENTORNO
COMPETITIVO
Parte del entorno
más próxima a la
actividad de la
Fuente: Adaptado de Guerras y Navas (2015, p. 137) empresa
 ANÁLISIS EXTERNO

INCERTIDUMBRE DEL ENTORNO

Los directivos de las empresas (empresarios) se
enfrentan actualmente a situaciones cambiantes del
entorno (INCERTIDUMBRE): Es un PROBLEMA
Necesidad de conocer cuál es el nivel de incertidumbre, sus causas,
cómo tratarla
CARACTERÍSTICAS/VARIABLES de las que depende nivel de
incertidumbre:

Estabilidad Estable Dinámico

Complejidad Simple Complejo
Diversidad Integrado Diverso
Hostilidad Favorable Hostil

INCERTIDUMBRE
 ANÁLISIS EXTERNO

Causas del elevado nivel de incertidumbre:

GLOBALIZACIÓN DE LA ECONOMÍA
(hasta principios S. XXI)
 Progresiva eliminación de las barreras nacionales y arancelarias: zonas de libre
comercio: ej., UE, MERCOSUR, NAFTA
 Convergencia de las preferencias y necesidades de los consumidores
 Aceleración del cambio tecnológico: ej., TICs
 Procesos de desregulación y liberalización en numerosos sectores:
telecomunicaciones, sector aéreo, financiero, etc.
 Cambios en los valores culturales, medioambientales y éticos de la sociedad
¿Qué
desventajas
o riesgos
acarrea?
 El findel ‘patrónoro’ impulsóunciclodeglobalizaciónfinanciera
John Bowden Connally (1917-1993), político estadounidense, fue miembro del partido demócrata entre 1946 y 1973 y del partido
republicanoentre1973y1993.FueSecretariodelaArmadadelosEE.UU. entreeneroydiciembrede1961yGobernadordeTexasentre1963y
1969. En1980tratódehacerseconlacandidaturaalapresidenciadelosEE.UU.perofuesuperadoporRonaldReagan.
Estambiénconocidoporaparecerenunodelosepisodios(televisados)másdramáticosdelahistoria. El viernes, 22denoviembrede1963,
al mediodía,Connallyviajabaenel LincolnContinental descapotablenegrojustodelantedel presidenteJ.F.Kennedyenel momentoexacto
enel queenlacurvadelacalleElmdeDallas(Texas)seprodujosuasesinato.Enel cine, el directorOliverStonelohizoaúnmásfamosoen
supelícula JFKde1991cuandoel fiscal JimGarrison(interpretadoporKevinCostner)describiólatrayectoriadelabalaquelehirióyacabó
matandoaKennedy(lateoríadelabalamágica).
Enel ámbitoeconómicoConnallytambiéndejósuhuella. Protagonizóunaetapaclavedelahistoriaeconómicarecienteal pronunciaruna
frasememorable.Sindemasiadosantecedentesenlamateria,el entoncespresidenteRichardNixonloconvocóparael cargodeSecretario
delTesoro(elequivalenteaMinistrodeEconomíadelpaís),cargoqueocupóentreel11defebrerode 1971yel12dejuniode1972.
Alospocosmesesdeestar enel puesto, el 15deagostode1971, Connallyformalizóel abandonodefinitivo
del sistemamonetariocreadoenlaconferenciamonetaria y financieradelasNacionesUnidas, celebrada
enBrettonWoods. Esedomingopor lanoche, enunmensajedesdelahabitación oval delaCasaBlanca,
Nixonseñaló: "Acabodeordenar al Secretariodel TesoroConnallyquesuspendatemporalmentela
convertibilidaddel dólar enoro". Desdeesemomento, nosólolaeconomíadelosEE.UU. desmanteló
definitivamentesuesquemadetipodecambiofijo(y patrónoro)y "saltóal vacío" al adoptar unincierto
esquemadeflotación, sinoqueinaugurólaetapamásintensadelprocesodeglobalizaciónfinancieradonde"laescalay losflujos
financierosenel nuevoordenfinancierointernacional destruyeronlas fronterasexistentesentrelosmercadosdecapital nacionalesy el
mercadofinancierointernacional" (Eatwelly Taylor, 2005).
Sinmuchaconcienciaporeldevenirglobalymásatentoalaestabilidadmacroeconómicadesupaís,Connallycoronóesosacontecimientos
conunafrasedesafiantequeaúnserecuerda: "Eldólaresnuestramonedaperoelproblemaesdeustedes"(Eichengreen,2000).
 ANÁLISIS EXTERNO

En los últimos años se observa una tendencia

creciente hacia la DESGLOBALIZACIÓN

 Desaceleración económica: gran crisis económico-financiera de 2008

 Aumento del proteccionismo comercial (política económica de varios países)
 Regresión en las cadenas globales de valor
 Preocupación por la posible pérdida de control de sectores estratégicos
 Críticas a la globalización por sus posibles efectos negativos: por ej.,
incremento de desigualdades
 Últimos acontecimientos: BREXIT y en especial crisis del COVID-19

¡Gran incertidumbre!
“El nuevo mapa del comercio mundial”
https://elpais.com/economia/2020-09-19/el-nuevo-mapa-del-comercio-mundial.html
 TEMA 4. PROCESO DE DIRECCIÓN ESTRATÉGICA DE LA EMPRESA

Objetivo del análisis externo:

Identificar amenazas y oportunidades (Clave para la

Objetivo elaboración del DAFO)
Técnicas de análisis existentes para estudiar el entorno genérico
● Perfil Estratégico del Entorno
Entorno
● Diamante de Porter
presente
● Distritos Industriales: grupo
numeroso de empresas e instituciones afines, todas ellas
relacionadas con una misma actividad económica (por ej.
PRINCIPALES fab. vino, calzado, juguetes, automóviles… etc.) y que están
localizadas en un entorno geográfico determinado.
TÉCNICAS DE
ANÁLISIS ● Método de Escenarios
Entorno
futuro ● Método DELPHI
 Perfil estratégico del entorno

Persigue identificar qué variables (o factores)

tienen un impacto significativo (positivo o
negativo) sobre la empresa y cuáles no
FASES:
1ª.- Definir los límites del entorno según el nivel geográfico.
Distintos niveles de análisis: mundial, regional (ej., UE,
Asía-Pacífico, MERCOSUR, etc.), nacional (ej., España, USA,
Alemania, etc.), …, local
2ª.- Elaborar una lista de factores clave de acuerdo con una serie
de dimensiones → Análisis PESTEL
3ª.- Valorar en una escala de Likert (de 1 a 5) el impacto de cada
factor en la empresa
4ª.- Descubrir las oportunidades (picos a la derecha) y las
amenazas (picos a la izquierda) respecto al valor de equilibrio
- ENTORNO GENÉRICO: Principales dimensiones → Análisis PESTEL
a) Político-legales: Establecen las reglas del juego de actuación de las
empresas
Ejemplos: política monetaria y fiscal, regulación de distintos mercados,
actuación directa en la actividad económica a través de empresas públicas, políticas
de fomento de la actividad empresarial
b) Económicos: Afectan a la naturaleza y dirección del sistema socio-
económico en que actúa la empresa y está dado por v. macroeconómicas
Ejemplos: tipos de interés, tasa de inflación, tasa de desempleo, déficit público,
saldo de balanza comercial, tipo de cambio, fase económica recesiva o expansiva
(condiciona expectativas de futuro), infraestructuras, etc.
c) Socio-culturales: Recoge las creencias, valores, actitudes y formas de vida
de las personas que forman parte de la sociedad en la que actúa la empresas
Ejemplos: nivel educativo, pautas culturales dominantes, variables de tipo
demográfico (esperanza de vida, tasa de natalidad, diversidad étnica, etc.),
conflictividad social
d) Tecnológicos: Constituyen un elemento determinante de la capacidad
competitiva de las empresas de un país, región, etc.
Ejemplos: disponibilidad y acceso a la tecnología, grado de innovación tecnológica,
inversión pública en I+D, protección del conocimiento, etc.
e) Ecológicos: relacionados con la política de preservación del medio
ambiente de las autoridades administrativas
Ejemplos: energías renovables, políticas de tratamiento de residuos, consumo de
energía, etc.
 Perfil estratégico del entorno

 Herramienta de análisis sencilla, fácil de elaborar

utilizar e interpretar
 De carácter subjetivo y cualitativa respecto a la
influencia de los factores
 Aspectos a considerar para decidir correctamente:
● Similares características (factores) del entorno pueden
tener efectos distintos en diferentes industrias/sectores
● El impacto de los distintos factores puede variar
significativamente incluso entre empresas del mismo sector
● No todos los factores afectan de forma relevante a una
determinada industria o empresa

Ejemplos: Efectos económicos de los atentados del 11S, crisis económica, pandemia COVID-19
“Las Big Tech son aún más grandes en la crisis del COVID”
https://www.elmundo.es/economia/empresas/2020/07/31/5f240bbefc6c8317038b461b.html

“La mitad de las empresas ve “muy grave” el impacto del COVID”

https://www.elconfidencial.com/economia/2020-07-27/ultima-hora-la-mitad-de-las-empresas-espanolas-ve_2696699/
“Diez oportunidades en las que emprender cuando se acabe el Covid-19”
https://www.emprendedores.es/ideas-de-negocio/coronavirus-diez-oportunidades-emprender-cuando-acabe-pandemia-covid19/
 COVID-19: unafuentedeamenazasperotambiéndeoportunidades
Brian Chesky (1981) cofundador y CEOdeAirbnbpuedecorroborar sintemor a equivocarsequelasideassurgendeuna necesidad.
Junto a él continúan los dos amigos —Joe Gebbia (1981) y Nathan Blecharczyk (1983)―con los que empezó a forjar los mimbres
de la aplicación que crearon para conectar a personasdispuestasa ceder lasllavesde sucasa a completosdesconocidosdurante
cortos períodos de tiempo. Con ellos cambióla forma de viajar. Cuando rondaban la veintena Gebbia y Chesky se habían mudado a
la ciudad de San Franciscoy compartían piso. Viendoque andaban justospara llegar a finde messelesocurrióofrecer un colchón
hinchabley el desayunoa quienquisiera quedarseensucasa mientrasvisitaba la ciudad. Una forma deobtener ingresosextra que
seconvirtióenla primera piedra de Air Bed and Breakfast con el fichajede Blecharczyk (unautodidacta queaprendióa programar
a basedeleer losmanualesquelecompraba supadre), y queejerciódeprimeringenierodela plataforma.
Airbnb es una empresa que, hasta la aparición de la pandemia del COVID-19, no conocía límites y
estaba cambiando de manera significativa el ADN de las ciudades de casi todos los rincones del
planeta. En 2018 la compañía estaba valorada en 31.000 millones de $ (unos 26.400 mill. de €), daba
trabajo a unas 9.800 personas y los gobiernos de los países en los que estaba implantada buscaban
fórmulas para regular su actividad. Sin embargo, la pandemia lo ha cambiado todo. Los viajeros se
quedan en sus países y, con ello, la actividad de la compañía se ha resentido notoriamente. Ha tenido
que despedir a 1.900 trabajadores. Se estima que los ingresos de 2020 serán menos de la mitad de los de 2019 y la valoración de la
empresa ha bajadoa 18.000mill. de$. AChesky sí leha asustadoel COVID-19 a nivel empresarial, aunqueparece haberlosuperado
ya queha empezadoa ver una nueva oportunidad dondeotrossolohablandefracaso(por ej., pensar enel sector dehostelería).
La fortuna personal de Chesky antes de la pandemia se estimaba en más de 4.200 mill. de $. Es considerada como una de las
personas con menos de 40 años más influyentes del mundo y también se encuentra entre los primeros puestos de los millonarios
que no superan esa edad. En realidad, el secreto del éxito no lo conoce ni él mismo, pero tal y como ha manifestado en alguna
ocasión, “tenía mucha imaginación cuando era niño” y creía firmemente que podría “convertirse en lo que quisiera”. Aunque 2020
no pinta muy bien, según él las reservas parece que han vuelto a activarse sobre todo en los desplazamientos cortos y no parece
tener excesivomiedo. Comoafirma: “Lomejor para una compañía esquela sociedad quiera queexistas”. Con todo, la pandemia ha
obligado a replantearse algunos aspectos por los que Airbnb recibía más críticas. Chesky cree que los cambios en la forma de
trabajar con el auge del teletrabajo favorecerán a la plataforma, ya que según él: “Se verá a grupos menos atados a una ciudad y
quequerránviviralrededor del mundoy lesofreceremoslaposibilidad deestanciasmásprolongadas”.
 El diamante de Porter (1990)

Existen RAZONES propias de cada país para explicar

por qué unos son más competitivos que otros y por qué
hay industrias de esos países que son también más
competitivas que otras
Estrategia, estructura
y rivalidad de las
empresas

Condiciones de los Condiciones de la

factores demanda

Sectores afines y
auxiliares

Analizar cómo influye la pertenencia a un país y a la industria

Objetivo de ese país en la obtención de una ventaja competitiva
 El diamante de Porter (1990)
Dotaciones de factores
relevantes, especializados,
escasos y difíciles de imitar
(capital humano, base científica
o tecnológica, infraestructura,
Estrategia, estructura
etc.) y que requieren de una
inversión sostenida
Condiciones de los
factores
Sectores que proveen,
colaboran o prestan sus
servicios al sector de referencia,
que son internacionalmente
competitivos. Clusters de
empresas, no empresas aisladas
Existencia de competidores
nacionales fuertes que generan
una rivalidad competitiva que
estimula la mejora continua
y rivalidad de las
empresas
Condiciones de la
demanda
Sectores afines y
Existencia de una demanda
auxiliares interior innovadora y exigente
que estimula la innovación y
mejora continua. Clientes
cuyas necesidades se anticipan
 El diamante de Porter (1990)

Ideas importantes:
 El modelo asume que los cuatro factores están fuertemente
interrelacionados entre sí
 Los países en muy raras ocasiones disponen de un solo sector
competitivo
 La prosperidad de un país en uno o varios sectores no es algo que se
herede sino que se crea a partir de un conjunto de factores

Implicaciones o utilidad:
 A nivel país: analizar e identificar las políticas gubernamentales que
pueden fomentar la consecución de la ventaja competitiva
 A escala regional: comprender por qué unas regiones son más competitivas
que otras
 A nivel empresa: identificar cómo se pueden utilizar las ventajas
competitivas nacionales para generar ventajas frente a las empresas
competidoras de otros países
 TEMA 4. PROCESO DE DIRECCIÓN ESTRATÉGICA DE LA EMPRESA

- ENTORNO COMPETITIVO
* Concepto fácil de entender pero de muy difícil delimitación
- Definición de sector o industria: Conjunto de empresas
que desarrollan una misma actividad económica y venden
un producto bien definido o una línea de productos afines

* Existen dos criterios para delimitar un sector:

a) El criterio tecnológico (oferta): Un sector es un conjunto de
empresas que emplean procesos productivos o materias primas
similares en la elaboración de uno o varios productos. La clave está
en el grado de sustituibilidad de los procesos productivos

b) El criterio de mercado (demanda): Un sector es un conjunto de

empresas que fabrica productos que son sustitutivos cercanos
unos de otros. La clave está en el grado de sustituibilidad de los
productos
Ambos criterios dan lugar a la misma clasificación del sector cuando los productos son
sustitutivos para compradores como vendedores (Ejemplo: ropa unisexo)
No siempre ocurre esto (Ejemplo: para un consumidor leer un libro, escuchar música,
ver una película, salir de tapas o jugar videojuego pueden considerarse como
productos sustitutivos: sector del ocio. Cada producto requiere un proceso productivo
diferente: sector editorial, musical, cinematográfico, restauración, videojuegos)
TEMA 4. PROCESO DE DIRECCIÓN ESTRATÉGICA DE LA EMPRESA

- ENTORNO COMPETITIVO: ANÁLISIS DE LA INDUSTRIA

* Orígenes: Investigaciones realizadas en los años 30 en la Universidad
de Harvard (Economía Industrial)
* Paradigma: ESTRUCTURA-CONDUCTA-RESULTADOS

ESTRUCTURA CONDUCTA RESULTADOS

ESTRUCTURA: Características de la industria como nº. y tamaño relativo

de las empresas (grado de concentración), nº. de vendedores y compradores,
presencia o ausencia de barreras de entrada y salida, grado de diferenciación o
estandarización, existencia de productos sustitutivos, grado de integración
vertical, etc.
CONDUCTA: Decisiones de la empresa relativas a política de precios,
colusiones, política de productos, diversificación, etc.
RESULTADOS: Beneficios, crecimiento, rentabilidad
 El modelo de las cinco fuerzas competitivas de
PORTER (1980)

PROVEEDORES

(4) Poder de negociación

https://foda-dafo.com/ejemplos-5-fuerzas-de-porter/ de proveedores

(2) Amenaza de nuevos

entrantes COMPETIDORES
EN EL SECTOR
ENTRANTES SUSTITUTIVOS
POTENCIALES
(1) Rivalidad entre (3) Amenaza de productos
los competidores sustitutivos

Según Porter, el grado de atractivo

(5) Poder de negociación de clientes de una industria está condicionado
https://ingenioempresa.com/5-fuerzas-de-porter/ por la acción de 5 fuerzas
https://www.youtube.com/watch?v=XCWHSeDU-zk competitivas básicas que, en su
conjunto, definen la posibilidad de
COMPRADORES obtener rentas/beneficios superiores
Fuente: Porter (1980)
Michael EugenePorter(1947)segraduóconhonoresenIngenieríaMecánicayAeroespacial porlaUniversidaddePrinceton en1969.
ObtuvounMBAcondistinciónporlaHarvardBusinessSchool.SedoctoróenEconomíaEmpresarial porlaUniversidaddeHarvarden1973.
Esautordenumerososlibrosydemásdeuncentenardeartículossobreestrategiacorporativaycompetitividad.Economista,investigador,
escritor y conferenciante, es actualmente profesor en la Escuela de Negocios de Harvard y dirige el Instituto para la Estrategia y
Competitividad. Galardonadoconnumerosospremios, susmodelosyteoríasinspiranmuchoscursossobreestrategiaycompetitividaden
universidadesyescuelasdenegociodetodoel mundo. Estambiénconsideradocomounodelospadresdelaestrategiaenel ámbitodela
AdministraciónoDireccióndeEmpresas
ElsemanariobritánicoTheEconomist hallegadoaafirmarqueloquehahechoPorterporelcapitalismoglobal
essolocomparablealoquehizoMarxconlaluchadeclases.Yesquealolargodesutrayectoriaprofesional,
Porterhaescritovariosbestsellerscomo“EstrategiaCompetitiva” (1980)–delquesehanpublicadomásde
mediocentenardeedicionesysehatraducidoanumerososidiomas–,“VentajaCompetitiva” (1985)o
“LaVentajaCompetitivadelasNaciones” (1990),unaobraquehaservidodeguíaamuchaspolíticaseconómicas
nacionalesyregionales.Susaportacionesmásrecientessecentranentemassobreresponsabilidadsocial,
valorcompartido,desarrolloeconómicoenáreasruralesoestrategiasdigitalesparadeterminadasindustrias.
Anivel académico, enel año2000fuegalardonadoconladistinciónde“UniversityProfessor”,máximoreconocimientoquepuederecibirun
profesor de Harvard por su labor académica y profesional, y que poseen muy pocos miembros del claustro. Asimismo, su curso
“MicroeconomicsofCompetitiveness” seimparteencolaboraciónconmásde80universidadesdetodoelmundo.
Hasidoasesor estratégicodealta direcciónennumerosascompañíasinternacionales(por ej., Caterpillar,
DuPont, Procter &Gamble, Royal DutchShell, ScottsMiracle-Gro, Sysco, TaiwanSemiconductor
ManufacturingCompany), organizaciones deportivas(BostonRedSox), organizacionescomunitariasy
educativas, oempresaspúblicas(ThermoFisher Scientific Corporation, ParametricTechnologyCorporation).
Esasesor activodel Gobiernonorteamericanoy del Congreso. Esfundador y miembrodel ComitéEjecutivodel
Council onCompetitiveness, organizaciónprivada queaglutina aloslíderesdelasmayorescorporaciones,
entidadesy universidadesdel país. Hatrabajadotambiénconlíderesdenegociosdevariospaíses.
 El modelo de las cinco fuerzas competitivas de PORTER (1980)

(1) Rivalidad entre los competidores establecidos

(Intensidad de la competencia actual)
- A medida que la rivalidad entre los competidores del sector
aumenta, la posibilidad de obtener beneficios o rentas
superiores disminuye y, por tanto, el grado de atractivo
del sector disminuye
- Factores que determinan la naturaleza e intensidad de la competencia:
• Nº. de competidores y equilibrio entre los competidores: Grado de
Concentración (concepto de cuota de mercado). Sectores
fragmentados versus concentrados
• Ritmo de crecimiento de la demanda en el sector. Distinción
entre industrias emergentes, en crecimiento, maduras y en
declive
• Existencia de barreras de salida (activos especializados, costes fijos de
salida, barreras emocionales, etc.)
• Grado de diferenciación del producto
• Estructura de costes (importancia relativa de costes fijos y variables)
• Capacidad productiva instalada
• Costes de cambio (coste que un cliente asume por cambiar de proveedor)
 El modelo de las cinco fuerzas competitivas de PORTER (1980)

(2) Amenaza de nuevos entrantes

(Entrada de competidores potenciales)
- La amenaza de nuevos entrantes suele acarrear un aumento
en el grado de rivalidad competitiva, lo que puede provocar a
su vez una reducción de beneficios o rentas de las empresas
instaladas, lo que reducirá el grado de atractivo del sector
- Factores que condicionan la entrada de nuevas empresas:
• Existencia de barreras a la entrada. Distinción entre barreras de entrada
absolutas (muy difíciles o imposibles de superar) y relativas (superables)
Posibles fuentes de barrera de entrada: ECONOMIAS DE ESCALA

* Economías de escala y de alcance (sinergias)

* Diferenciación del producto (lealtad de marca)
* Inversiones en capital
* Acceso a canales de distribución
* Política gubernamental, favorable a las empresas ya establecidas
• Reacción de los competidores establecidos (tradición de represalias,
empresas con fuertes recursos para defenderse)
 El modelo de las cinco fuerzas competitivas de PORTER (1980)

(3) Amenaza de productos sustitutivos

- Definición de productos sustitutivos: Son todos aquellos

productos que desempeñan las mismas funciones desde el
punto de vista de los clientes, independientemente de la
industria de que provengan
Ejemplo: Envasado de productos– vidrio, metal, tetrabrick,
plástico
Desayuno– cereales, galletas, bollería (donuts)

- Cuanto mayor es la amenaza de productos sustitutivos en

una industria menores son las expectativas de obtener
elevados beneficios y, por tanto, menor es el grado de
atractivo del sector
 El modelo de las cinco fuerzas competitivas de PORTER (1980)

(3) Amenaza de productos sustitutivos

- El aumento de la presión competitiva por

productos sustitutivos depende, entre otros
factores, de:
* El grado en que los productos sustitutivos
satisfacen las necesidades de los consumidores
mejor que los de la industria en cuestión
* Los precios de los productos sustitutivos en relación con
los de la propia industria
* La obsolescencia que los productos sustitutivos pueden
incorporar en los productos de la propia industria
* Los costes de cambio a los productos sustitutivos
 El modelo de las cinco fuerzas competitivas de PORTER (1980)

(4) y (5) Poder de negociación de proveedores y clientes

- Determina la capacidad que tiene una empresa de
un sector para influir de manera decisiva en las industrias
que le preceden (proveedores) o le siguen (clientes) en el
proceso de producción
- Cuanto mayor es el poder de negociación de proveedores y
clientes menores son las posibilidades de obtener beneficios elevados y,
por tanto, menor es el grado de atractivo del sector
- Factores que condicionan el poder de negociación:
• Grado de concentración en relación a la industria
• Volumen y grado de importancia de transacciones realizadas
• Grado de diferenciación de los productos
• Costes de cambio de proveedor
• Amenaza real de integración (vertical) hacia
delante o hacia atrás
• Existencia de productos sustitutivos
• Existencia de la posibilidad de almacenar el producto
• Nivel de información que tiene una de las partes en relación a la otra
 El modelo de las cinco fuerzas competitivas de PORTER (1980)

(4) y (5) Poder de negociación de proveedores y clientes

Cadena
de valor: Proveedores Empresas Clientes

PROVEEDORES: Su poder es CLIENTES: Su poder es elevado

elevado cuando: cuando:
Están concentrados Están concentrados

Ofrecen productos diferenciados Adquieren productos no diferenciados

Empresas soportan altos costes por cambiar No soportan costes por cambiar de empresa a
de proveedor al que adquieren el producto la que compran el producto
Hay una amenaza real de integración hacia Hay una amenaza real de integración hacia
adelante por su parte atrás por su parte

No existen productos sustitutivos Existen productos sustitutivos

El producto que venden a las empresas no se El producto que compran a las empresas lo
puede almacenar pueden almacenar
Tienen información total del producto Tiene información total del producto

Fuente: Elaboración propia a partir de Guerras y Navas (2015)

El modelo de las cinco fuerzas competitivas de PORTER (1980)

Limitaciones del Modelo de las 5 Fuerzas de PORTER:

1.- Representa una imagen estática de la competencia. No tiene
en cuenta los cambios en la industria: cambio tecnológico o
cambios drásticos del entorno (ej., pandemia COVID-19)
2.- No tiene en cuenta la existencia de productos
complementarios (por ej., Hardware y software; coches eléctricos y
electrolineras) (tienden a aumentar el grado de atractivo de la
industria)
3.- No tiene en cuenta la existencia de otros agentes –agentes
de frontera (por ej., el Estado o Administraciones Públicas,
organizaciones de consumidores, grupos ecologistas …)
4.- No todas las fuerzas tienen la misma importancia y no
todos los factores que influyen sobre cada fuerza tienen la
misma relevancia
5.- Da una importancia excesiva a la estructura de la industria
para explicar la rentabilidad de la empresa
Limitaciones del Modelo de las 5 Fuerzas de PORTER:
Figura 1. Comparativa de rentabilidades económicas a nivel de industria
10

-5

-10 FABRICACIÓN DE BEBIDAS

Rentabilidad económica (%)

-15

-20 ESPECIALIDADES
FARMACÉUTICAS
-25

-30 AGENCIAS DE VIAJES Y

OPERADORES TURÍSTICOS
-35

-40

-45
¡ATENCIÓN!
-50

-55 Distintas industrias

-60
2004 2005 2006 2007 2008 2009 2010 2011 2012 2013
Años obtienen distintas
rentabilidades
Fuente: Elaboración propia a partir de SABI
Limitaciones del Modelo de las 5 Fuerzas de PORTER:
Figura 2. Comparativa de rentabilidades económicas a nivel empresa en
la industria de bebidas
25

20

15

10

5 INDUSTRIA
Rentabilidad económica (%)

0 BODEGAS VEGA SICILIA

BODEGAS RIOJANAS
-5
BODEGA TERRAMOLL
-10

-15

-20 ¡ATENCIÓN!
-25
Distintas
-30

-35
empresas dentro
-40 de la misma
-45
2004 2005 2006 2007 2008 2009 2010 2011 2012 2013
Años industria obtienen
distintas
Fuente: Elaboración propia a partir de SABI
rentabilidades
 ANÁLISIS INTERNO

OBJETIVO PRINCIPAL:

 Identificar las fortalezas y debilidades de la empresa

potencial (recursos, capacidades) para llevar a cabo su
actuación competitiva
 Existencia de distintas técnicas o herramientas de análisis
interno

PRINCIPALES ● Perfil estratégico de la empresa

TÉCNICAS DE
ANÁLISIS ● La cadena de valor
 Perfil estratégico de la empresa

PROPÓSITO:
Identificar puntos fuertes (fortalezas) y débiles (debilidades)
de la empresa a partir del estudio y análisis de sus áreas
funcionales

ÁREAS FUNCIONALES: actividades

parciales de la empresa: producción,
comercialización, financiación, recursos
humanos, organización…

METODOLOGÍA ELABORACIÓN E INTERPRETACIÓN DEL PERFIL

 Identificación variables clave del funcionamiento áreas
funcionales
 Valoración de las variables en una escala de 1 a 5 (Escala de
Likert)
 ÁREAS FUNCIONALES MN N E P MP
Perfil estratégico FACTORES CLAVE

de * Área comercial
- Cuota de mercado
la empresa - Imagen de marca
- Fuerza de ventas
- Publicidad y promoción

* Área de producción
- Estructura de costes
- Control de calidad
- Productividad
- Bienes de equipo

* Área financiera
- Estructura financiera
- Coste de capital
- Rentabilidad inversiones
- Solvencia financiera

* Área tecnológica
- Tecnología disponible
- Esfuerzo en I+D
- Asimilación tecnología

* Recursos humanos
- Sistemas de incentivos
- Clima social
- Nivel de formación
- Nivel de participación

* Dirección y Organización
- Estilo de dirección
- Estructura organizativa
- Cultura empresarial
Fuente: Guerras y Navas (2015, p. 212)
 Perfil estratégico de la empresa

PRINCIPALES VENTAJAS Y/O UTILIDADES:

 Herramienta intuitiva, fácil de elaborar y comprender
 Motiva la reflexión y el análisis sistemático para el
diagnóstico interno: ¿Cuáles son las variables o aspectos
claves de una empresa y cómo se comportan cada uno de
ellos?

POSIBLES INCONVENIENTES O LIMITACIONES:

 Es Relativo: debe usarse por comparación con otro perfil (perfil
de referencia: media del sector, líder del sector, principal
competidor, perfil ideal)

 Es Subjetivo en su valoración. Posible problema de

autocomplacencia. Realismo y autocrítica son importantes

 Es Estático en su formulación. Puede dinamizarse analizándolo

para distintos períodos temporales
 ÁREAS FUNCIONALES MN N E P MP
Perfil estratégico FACTORES CLAVE

de * Área comercial
- Cuota de mercado
la empresa - Imagen de marca
- Fuerza de ventas
- Publicidad y promoción

* Área de producción
- Estructura de costes
- Control de calidad
- Productividad
- Bienes de equipo

* Área financiera
- Estructura financiera
- Coste de capital
- Rentabilidad inversiones
- Solvencia financiera

* Área tecnológica
- Tecnología disponible
- Esfuerzo en I+D
- Asimilación tecnología

* Recursos humanos
- Sistemas de incentivos
- Clima social
- Nivel de formación
EMPRESA - Nivel de participación

COMPETENCIA
Fuente: Guerras y Navas (2007, p. 204)
* Dirección y Organización
- Estilo de dirección
- Estructura organizativa
- Cultura empresarial
 La cadena de valor

OBJETIVO:
Identificar cuáles son o pueden ser las principales
fuentes de ventaja competitiva de una empresa

CONCEPTO DE CADENA DE VALOR:

 Desagregación de la empresa en las actividades básicas que
es preciso llevar a cabo para generar y/o vender un bien o
servicio
 Incremento de valor de los bienes o servicios sobre su coste
 margen

CONCEPTO DE SISTEMA DE VALOR:

 Necesidad de considerar también las cadenas
de valor de proveedores y clientes

Cadena de valor: https://www.youtube.com/watch?v=G7ifbFmidl0

 La cadena de valor

ACTIVIDADES DE APOYO

INFRAESTRUCTURA DE LA EMPRESA
ADMINISTRACIÓN RECURSOS HUMANOS

DESARROLLO DE TECNOLOGÍA

APROVISIONAMIENTO

ACTIVIDADES PRIMARIAS

Fuente: Porter (1987, p. 55)

 TEMA 4. PROCESO DE DIRECCIÓN ESTRATÉGICA DE LA EMPRESA

• Debilidades: Aspectos negativos de dentro de la

Análisis DAFO (Estático) empresa. Ej., disponibilidad de personal
Se recogen los aspectos escasamente cualificado, baja cuota de mercado
positivos y negativos
de la EMPRESA y del • Amenazas: Aspectos negativos de fuera de la
ENTORNO empresa. Ej., fuertes competidores, COVID-19
• Fortalezas: Aspectos positivos de dentro de la
empresa. Ej., marca reconocida, reputación
• Oportunidades: Aspectos positivos de fuera de
la empresa. Ej., bajas tasas de interés, elevado PIB

DAFO dinámico o LRPD

Debilidades + Amenazas = LIMITACIONES

Fortalezas + Amenazas = RIESGOS

Fortalezas + Oportunidades = POTENCIALIDADES

Debilidades + Oportunidades = DESAFÍOS

 EJEMPLO de MATRIZ DAFO (Estática)
Puntos fuertes
● Buena capacidad directiva
● Personal altamente formado
● Posesión de patentes
● Elevado esfuerzo en I+D
● Disponibilidad de recursos
financieros
● Utilización de materias
primas de calidad
Oportunidades
■ Facilidad de acceso a
mercados exteriores
■ Localización en un distrito
industrial
■ Sector de proveedores con
alta capacidad de innovación
■ Elevado crecimiento del
mercado
Puntos débiles
● Elevados costes de
producción
● Bienes de equipo
anticuados
● Escaso esfuerzo publicitario
● Baja cuota de mercado
● Dificultad de acceso a
nuevos canales de
distribución
● Baja productividad
Amenazas
■ Facilidad de entrada de
nuevos competidores
■ Existencia de numerosos
productos sustitutivos
■ Infraestructuras deficientes
■ Cambios rápidos en gustos
de los consumidores
■ Altos tipos de interés
Frasessobreglobalizacióny competitividad
- Identifique un factor del entono general que afecte de manera
diferente a 2 industrias y otro factor general del entorno que
afecte de modo distinto a 2 empresas de la misma industria

- Realice un análisis crítico del perfil estratégico del entorno y del perfil
estratégico de la empresa como técnicas de análisis para detectar potenciales
amenazas y oportunidades y fortalezas y debilidades, respectivamente

- Aplique el “diamante de Porter” para el caso de España y compárelo con el de

otros países más y menos competitivos. Para ello consulte el siguiente informe:
http://www3.weforum.org/docs/WEF_TheGlobalCompetitivenessReport2019.pdf
- Realice un análisis crítico del “modelo de las cinco fuerzas competitivas de
Porter” para evaluar el grado de atractivo de un determinado sector

- A partir del ranking de las empresas más importantes de España evalúe las
diferencias de rentabilidad entre las empresas pertenecientes a un mismo
sector y a sectores diferentes
- https://s03.s3c.es/imag/doc/2020-03-24/20200327ESP_500_.PDF

- ¿Cuáles son las marcas más valiosas en 2020? ¿A qué sectores y países
pertenecen en su mayoría? Consultar BrandZ Top Global Brands:
http://www.millwardbrown.com/brandz/rankings-and-reports/top-global-brands/2019
• RICO, G., SACRISTÁN, M. (2017). Fundamentos Empresariales. 2ª. Edición. ESIC. Madrid.
• GUERRAS MARTÍN , L. A., y NAVAS LÓPEZ, J. E. (2015). Dirección Estratégica de la Empresa.
Teoría y Aplicaciones. 5ª. Edición. Thomson Reuters-Civitas, Madrid.
• https://ciberconta.unizar.es/ifinanzas/15-elplannegocios.htm#12
• https://elpais.com/gente/2020-08-10/brian-chesky-el-fundador-de-airbnb-se-reinventa.html

• Páginas web/informes/noticias/vídeos de interés:

- Ranking de las empresas más importantes de España:
https://s03.s3c.es/imag/doc/2020-03-24/20200327ESP_500_.PDF
“La globalización cojea y el mundo se hace más pequeño”
https://elpais.com/economia/2020-08-08/la-globalizacion-cojea-y-el-mundo-se-hace-mas-pequeno.html
- El coronovarirus, ¿nuevo impulso a la desglobalización?
https://blog.realinstitutoelcano.org/el-coronavirus-nuevo-impulso-a-la-desglobalizacion/

“Apple ni se inmuta por la crisis del covid: por qué la pandemia en realidad le beneficia”
https://www.elconfidencial.com/tecnologia/2020-07-30/apple-covid-coronavirus-iphone-ipad_2700811/
“El virus tiñe de rojo los resultados empresariales”
https://elpais.com/economia/2020-08-01/el-virus-tine-de-rojo-los-resultados-empresariales.html
“¿Qué tipo de negocio sobrevivirán al coronavirus”
https://elpais.com/economia/2020/08/20/nuevos_tiempos/1597919911_259535.html
• El modelo de las 5 fuerzas competitivas de Porter
https://www.youtube.com/watch?v=xls2GKuWlQ0