Apuntes Estrategia y Pol¡Tica Empresa

POLITICA DE EMPRESA
Y
ESTRATEGIA
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RESUMEN DE LA ASIGNATURA
(2012-2013)
Política de Empresa y Estrategia; José L. Ortega; UNED (2012) 1/120

CAPÍTULO 1
POLÍTICA DE EMPRESA o ESTRATEGIA. LOS FUNDAMENTOS DE UNA

CIENCIA
I.- INTRODUCCIÓN
- La dirección estratégica como disciplina irrumpe en el campo de las Ciencias Empresariales

hacia 1960 fecha a partir de la cual se suceden las cuatro etapas que la conforman: a)
Contribución de los pioneros; b) Irrupción de los consultores; c) La era de la organización
industrial; d) La teoría de los recursos.
- Contribución de los Pioneros: La obra de los siguientes tres autores es fundamental:
a) Alfred Chandler
- En su condición de historiador estudia las empresas “desde fuera”, principalmente
cómo se adaptan las estructuras organizativas en el proceso de crecimiento.
- Dos términos son clave en su pensamiento:
Estrategia: “Determinación de las metas & objetivos a largo plazo de una empresa;
adopción de cursos de acción y asignación de los recursos necesarios para
alcanzarlos”
Estructura: “Organización que se diseña para gestionar actividades y recursos”. Tal
diseño tiene 2 aspectos clave: a) Líneas de autoridad & comunicación y b) La
información y datos que deben fluir a través de los mismos.
- Mensajes clave: 1) Primero se define la estrategia, la estructura le sigue (en caso
contrario se producen ineficiencias); 2) El denominador común entre ambas es la
aplicación de los recursos de la empresa a la demanda del mercado; 3) El uso eficiente
de los recursos es esencial; 4) La función del administrador es gestionar el uso de los
recursos para satisfacer las fluctuaciones de la demanda; 5) Distingue la formulación
de políticas & procedimientos de la implantación de las mismas.
- Parte del análisis de grandes empresas americanas al inicio s. XX: La organización
departamental clásica ya no es operativa. Por ello las empresas han adoptado
estructura multidivisional: En su cúspide está la dirección general corporativa (señala
objetivos & políticas y dota los recursos) y cada división se responsabiliza de una línea
de productos o actividades por área geográfica; cada división administra una serie de
departamentos centrales (ingeniería; producción) y éstos, a su vez, las unidades de
campo (laboratorio, ventas, plantas de fabricación, etc.)
- La estructura multidivisional dio pie al desarrollo de unidades estratégicas de negocio
(UEN). Una UEN es un conjunto de actividades o negocios homogéneos desde el punto
de vista estratégico, para la cual es posible formular una estrategia común (y a su vez
distinta de la de otra UEN) Por tanto, en empresas diversificadas con UENs es posible
distinguir tres niveles de estrategia, a saber, “corporativa” (M&A; diversificación,
integración vertical, desinversiones); “de negocios” (en un sector o mercado) y
“funcional” (recursos y capacidad de cada área funcional integrada en una división) La
corporativa es formulada por la Alta Dirección; la de negocios conjuntamente por la
corporativa y la UEN; la funcional viene dictada por la propia estrategia de negocio.
b) Igor Ansoff
- Desarrolla su concepto de estrategia “desde el interior” de la empresa.
- La obra de Ansoff refleja tres preocupaciones principales:
Agresividad estratégica: Discontinuidad que la empresa introduce en la tecnología
y generación de productos
La Respuesta de la Capacidad de la Empresa: Que debe adaptarse puntualmente a
la turbulencia del entorno.

La Adopción de Decisiones Estratégicas: Cómo y cuándo deben ser adoptadas para
maximizar la rentabilidad económica de la empresa, no la contable.
- Desarrolla un modelo del entorno competitivo en el que se distinguen cinco posibles
niveles de turbulencia: a) Repetitivo; b) En expansión; c) Cambiante; d)
Discontinuo y e) Imprevisible y una escala de 5 puntos para medir la agresividad
estratégica: 1) Estable; 2) Reactiva; 3) Previsora; 4) Emprendedora y 5) Creativa.
- Para que la empresa tenga éxito debe adaptar su agresividad estratégica y los
componentes de su capacidad al nivel de turbulencia del entorno. Por ejemplo, ante
un nivel de turbulencia ambiental “repetitivo” la agresividad debe ser estable y la
respuesta de la capacidad debe ser preventiva, que evite el cambio; en el otro
extremo, si el nivel de turbulencia es “imprevisible” la agresividad estratégica debe ser
creativa y la respuesta de la capacidad flexible, buscando ser líder en el desarrollo de
productos y servicios novedosos.
- El modelo estratégico de Ansoff parte del supuesto de que la empresa se relaciona con
el entorno, y cualquier cambio de este entorno dar lugar, en primer término, a un
proceso logístico. El fin de este es la transformación de los recursos (“inputs”) de la
empresa en ese entorno (personas, mat. primas, dinero) en productos y servicios
(“outputs”) que se ofrecen de nuevo al mercado.
- El proceso logístico es llevado a cabo por la dirección de la empresa mediante la
adopción de tres tipos de decisiones que dependen de la naturaleza y características
de cada proceso logístico:
Decisiones Operativas: Ante cambios en el entorno que influyen en el proceso
logístico la empresa reacciona adoptando en primer lugar decisiones operativas,
que pretenden maximizar la eficiencia del proceso de conversión de recursos de la
empresa.
Decisiones Administrativas: Si las decisiones operativas no dan los frutos deseados
se pasará a la toma de decisiones administrativas, que tocan temas relativos a la
estructura y organización de la empresa para la consecución del máximo potencial
de realización (flujo trabajo e información; autoridad & responsabilidad)
Decisiones Estratégicas: Si el problema persiste se adoptarán decisiones
estratégicas que se refieren a los problemas externos de la empresa, es decir, a su
relación con el entorno.
- Las decisiones estratégicas marcan el rumbo futuro de la empresa y conducen a cuatro
tipos de aspiraciones que se detallan en la matriz producto/mercado.
- La matriz producto/mercado define cuatro tipos de diferentes de posibles estrategias,
a saber: penetración de mercado, desarrollo de producto, desarrollo de mercado y,
finalmente, diversificación y que resultan de combinar, por el lado de la oferta,
productos actuales de la empresa y los nuevos que piensa desarrollar y por el lado de
la demanda, los mercados actuales y los posibles nuevos mercados (véase tabla)
c) Kenneth R. Andrews
- Pone orden en el panorama pues durante esta primera etapa un cariz de confusión
rodea al concepto de estrategia.
- Define estrategia corporativa como el patrón o modelo de decisiones que determina:
a) Los objetivos, propósitos, o metas de la empresa;
b) Establece las principales políticas y planes para lograr tales metas;

c) Define su esfera de negocios y la clase de organización económica y humana
que es o pretende ser y,
d) Precisa la naturaleza del valor que intenta aportar a todos los “stakeholders”.
- El modelo de estrategia de Andrews identifica los cuatro componentes de la misma que
es preciso reconciliar para seleccionar un objetivo final: 1) Oportunidades y riesgos del
mercado. 2) Recursos y competencias corporativas. 3) Valores y aspiraciones
personales y 4) Reconocimiento de las obligaciones debidas a los stakeholders.
- La función más importante de la estrategia según Andrews es servir como centro del
esfuerzo de la organización, objeto de compromiso y origen de su motivación.
I. LA ERA DE LOS CONSULTORES
- Las ideas de los pioneros fueron puestas en práctica por los consultores, que ayudaron a las
empresas a formular sus estrategias formulando “recetas” y apoyándose en instrumentos
gráficos, generalmente en forma de matrices. Destaca el Boston Consulting Group (BCG), que
popularizó dos herramientas, a saber, la matriz de crecimiento y la curva de experiencia.
II.1.- Las Matrices como Herramienta Estratégica
- Las matrices ayudaron a los responsables de las empresas a mejorar la calidad de su

estrategia, una más eficiente asignación de recursos y aumentar su capacidad de control.
- Matriz de Crecimiento y Participación en el Mercado: Presenta a la empresa como un
conjunto de UENs, cada uno de los cuales contribuye al objetivo general de la empresa, tanto
en términos de crecimiento como de rentabilidad. Es una matriz 2x2, correspondiendo el eje
horizontal a la cuota de mercado, y el vertical al crecimiento del mercado. Los productos son
clasificados en cuatro categorías: “estrella”, “vacas de dinero”, “interrogantes” y “niños
mimados”. La estrategia a seguir en cada caso es la representada en cada nicho.
- Matriz de McKinsey o Atractivo/Fortaleza del Mercado: Tiene su origen en las críticas a

la matriz del BCG por tomar en consideración sólo dos variables. En el eje vertical figuran
factores críticos externos, que no son controlables por la empresa pero que presentan un
atractivo alto o bajo para la empresa (tamaño del mercado, tasa de crecimiento, barreras de
entrada, aspectos legales y otros) En el eje horizontal figuran factores internos críticos en su
mayoría controlados por la empresa y donde reside su ventaja competitiva (cuota de
mercado, el personal y su formación, canales de distribución, recursos financieros, calidad de
dirección, entre otros)

Construir
Atractivo de la Industria/Sector
Alto
Factores Críticos Externos

Invertir
Medio Mantener
Cosechar
Bajo Desinvertir
Baja Media Alta
Factores Críticos Internos

(Posición Competitiva)
- En las zonas de atractivo alto es donde están localizadas las UEN más interesantes y, si la
posición competitiva es alta, la estrategia debe ser construir o invertir; en la zona de atractivo
medio si la posición competitiva es media quizás sea interesante mantener la posición; en las
zonas de atractivo baja se encuentran la UEN de poco interés y la estrategia es cosechar o
desinvertir.
- Matriz DAFO (Debilidades, Amenazas, Fortalezas y Oportunidades; SWOT en inglés): Creada

por Stevenson en 1976. Aun goza hoy de gran popularidad. Contempla las debilidades y
fortalezas de la empresa (en todos sus ámbitos y funciones), en referencia a las
oportunidades y amenazas que presenta el entorno (económico, político, legal y tecnológico)
De la combinación de estas variables la dirección puede establecer cuatro tipos de estrategias
a saber, “Estrategia de Debilidades y Oportunidades” (DO); “Estrategia de Fortalezas y
Amenazas” (FA); “Estrategia de Oportunidades y Fortalezas” (OF); “Estrategia de Amenazas y
Debilidades”, cuyos objetivos son los que se describen en el gráfico.
- La Curva de Experiencia del BCG: Herramienta útil para obtener una ventaja en costes.
Está basada en la ley de la experiencia que dice que “el coste unitario del valor añadido a un
producto estándar disminuye en un porcentaje constante (normalmente entre el 20 y el 30
por ciento), cada vez que se duplica la producción acumulada”. El “coste unitario del valor
añadido” es el coste total por unidad de producción menos el coste por unidad de producción
de las compras de componentes y materiales incorporados.
La curva de experiencia se puede trazar para un sector o para una empresa y se caracteriza
por una pendiente progresivamente descendente (ver gráfico) La magnitud del efecto
experiencia se mide por la proporción en la que los costes a precios constantes se reducen
con sucesivas duplicaciones de la producción acumulada (pueden utilizarse datos de precios
en lugar de costes, debiendo en tal caso asumirse que los márgenes son constantes)
La empresa con curva de experiencia más

inclinada gozará de mayor ventaja en costes
lo que le permitirá fijar un precio a su
producto que le haga obtener mayor
rentabilidad (mayor cuota de mercado) y
obligar a sus competidores a trabajar con
menores márgenes o incluso pérdidas.

Críticas a la curva de experiencia: Como su argumento básico reside en la reducción de costes
a medida que aumenta la producción una consecuencia de adoptar una estrategia
minimizadora de costes es que al mismo tiempo se reduce la posibilidad de responder a los
cambios o innovaciones introducidos por la competencia. Por tanto, una adhesión estrecha a
la curva de experiencia dificulta los cambios de estrategia sobre todo cuando los
departamentos de I+D y/o Marketing apuntan en otra dirección.
Condiciones para la consecución de los beneficios de seguir la curva de experiencia: 1)
Demanda muy sensible a precio y estable; 2) La industria donde está englobada la empresa
debe estar bien definida y seguir la estrategia de curva de experiencia; 3) Saber el origen de
reducción costes; 4) El output debe incrementarse en la cantidad suficiente para hacer
rentable la estrategia; 5) El beneficio logrado debe ser garantía contra posibles riesgos de
obsolescencia tecnológica.
II. LA ERA DE LA ORGANIZACIÓN INDUSTRIAL
- Al pensamiento de los pioneros y las recetas de los consultores siguió, en la década de los 80,
la era de la Organización Industrial (OI), siendo Michael E. Porter y su modelo de las cinco
fuerzas competitivas, el principal exponente.
- Los autores que se adhieren a los postulados de la OI analizan por qué unas industrias
triunfan y ofrecen buenas rentabilidades (p. ej., biotecnológica) o no son atractivas (p. ej.,
acero) e incluso fracasan. Para ellos la esencia de la estrategia competitiva consiste en
relacionar la empresa con su entorno, tanto social como económico, pero lo que es
fundamental en este entorno es la estructura de la industria.
- Modelo de Porter de las Cinco Fuerza Competitivas: Porter defiende que la situación de
la competencia de un sector industrial depende de cinco fuerzas competitivas básicas: la
“rivalidad entre los actuales competidores”, los “competidores potenciales”, la “amenaza de
productos sustitutos”, “el poder negociador de los proveedores” y “el poder negociador de los
compradores”. La configuración de estas fuerzas difiere de una industria a otra. Así, no todas
ellas tienen el mismo potencial de general beneficios o es igual la intensidad de la competencia
entre sus empresas. El objetivo de la empresa es encontrar un nicho dentro de estas cinco
fuerzas y relacionar sus fortalezas/debilidades con las amenazas/oportunidades del entorno.
- Rivalidad entre los Actuales Competidores: Las tácticas más utilizadas para cambiar la
posición competitiva son los precios, la publicidad, los nuevos productos y mejoras en el
servicio al cliente. Para conocer el tipo de competencia a la que se enfrenta la empresa
hay que analizar estos factores: 1) “Número de competidores” del sector (grado de
concentración); 2) “Su nivel de crecimiento medio”; 3) “Altos costes fijos, variables o de
inventario”; 4) “Falta de diferenciación” (el precio y el servicio se vuelven vitales); 5)
“Tipo de competidores” (sus objetivos y estrategias) y 6) “Fuertes barreras de salida”
(activos especializados, costes fijos de salida, barreras emocionales y restricciones
gubernamentales)
- La Amenaza de los Nuevos Entrantes: Esta depende de las barreras de entrada existentes
así como de la reacción de las empresas ya instaladas. Los principales factores que actúan
como barreras de entrada son: 1) “Economías de escala” (descenso de coste por
volumen); 2) “Diferenciación de producto”; 3) “Necesidad de capital”; 4) “Costes de
sustitución proveedor”; 5) “Acceso a canales de distribución”; 6) “Desventajas en otros
costes no relacionados con la escala” (patentes; acceso a materias primas; localización
geográfica; subsidios; curva de experiencia) 7) “Política gubernamental” (p. ej., licencias)
Rentabilidad
Baja Peor Caso
Barreras de
Baja
Entrada
Alta rentabilidad
Alta Mejor Caso
Alto riesgo
Baja Alta
Barreras de Salida

- La Amenaza de Productos Sustitutos: Aquellos que merecen máxima atención son los que:
1) Su precio es inferior a la media del sector; 2) Necesitan mejoras en su rendimiento o
uso; 3) Se producen en sectores con altos rendimientos.
- Poder de Negociación de los Compradores/Consumidores: Todos buscan el precio más
bajo o la mejor relación precio/calidad-servicio. Su ventaja negociadora será mayor
cuanta más información posean (demanda, precios, costes del proveedor) Un comprador
es poderoso si: 1) Compra grandes volúmenes con relación a las ventas del proveedor; 2)
Los productos comprados son indiferenciados (encontrará proveedores alternativos); 3)
Bajos coste de sustitución de un proveedor a otro; 4) El comprador tiene capaz para
fabricar los productos comprados (integración vertical); 5) Si los productos adquiridos
representan un porcentaje alto de los costes del comprador (pelea precios y/o busca
alternativas)
- Poder de Negociación de los Proveedores: Pueden ejercer poder sobre las empresas del
sector al que suministran amenazando con subir precios o reducir la calidad/servicio. Las
condiciones que les hacen poderosos son un reflejo de las citadas antes: 1) El número
proveedores que suministra a la industria es reducido; 2) Los productos suministrados no
tienen sustitutivos; 3) No existe ningún cliente especialmente importante; 4) Productos
diferenciados por proveedor o requieren costes de sustitución; 5) El proveedor puede
integrarse hacia delante (fabricar él)
- El modelo de Porter puede utilizarse como herramienta analítica para una industria concreta,
para un grupo estratégico (conjunto de empresas que utilizan una estrategia similar) e,
incluso, para una empresa individual. Su éxito está en dar respuesta a la pregunta ¿Por qué
triunfan o fracasan las empresas?
Modelo de Porter de la Cinco Fuerzas Competitivas
III. LA TEORÍA DE LOS RECURSOS. SUS FUNDAMENTOS
- Cuarto pilar en el desarrollo de la dirección estrategia como disciplina.

- Surge debido a las deficiencias del modelo de Porter y las dificultades a las que se enfrentaron
los modelos del campo de la OI, a saber:
a) Porter estudia más la ventaja competitiva de la industria que de una empresa individual.
Su modelo parece asumir que las empresas de un mismo sector industrial son iguales en
términos de los recursos que poseen y las estrategias que siguen. Sin embargo estudios
empíricos revelan que las diferencias intrasectoriales son mayores que las intersectoriales.
b) El enfoque de la OI se enfrentó con el hecho de que el aumento de la presión competitiva
en muchos y la consiguiente eliminación de las barreras de entrada, así como los cambios
en la demanda motivados por cambios tecnológicos desdibujaban los sectores industriales.
Por otra parte, la investigación empírica no pudo confirmar la relación entre rentabilidad y
estructuras sectoriales que se suponía conferían el poder de mercado.

- El principio fundamental de la Teoría de los Recursos y Capacidades es que la estrategia
tiene que ver con el ajuste de los recursos y de las capacidades de una empresa a las
oportunidades que surgen en el entorno. Por tanto, el centro de atención se desplaza del
sector industrial (OI) al ámbito interno de la empresa:
- Recursos son los activos tangibles e intangibles que la empresa posee de un modo casi
permanente. Otros autores extienden este concepto para incluir todos los activos,
capacidades, procesos organizativos, información y conocimiento controlados por la
empresa, que le permiten concebir e implantar estrategias que mejoran su eficiencia.
- Capacidad es la habilidad de un grupo de recursos para llevar a cabo alguna actividad
que cree valor y alcanzar así una ventaja competitiva.
- La empresa debe identificar los recursos con los que cuenta para alcanzar mayores
rendimientos y lograr un equilibrio entre la explotación de los mismos en el momento
presente y establecer un programa de desarrollo de nuevos recursos para el futuro. Los pasos
que debe dar para ello son: 1) Inventariar sus recursos y capacidades; 2) Analizar su
potencial para generar valor; 3) Definir la estrategia que generará más valor para ella.
IV.1.- Los Recursos de la Empresa
- Su análisis se lleva a cabo a dos niveles: 1) Estudiando los recursos disponibles, físicos,
tangibles e intangibles y, 2) Contemplando como el conjunto de recursos trabajan juntos y
crean capacidades, pues así es como proporcionan una ventaja competitiva a la empresa.
- No resulta fácil preparar un inventario pues la contabilidad proporciona solo una visión parcial
y distorsionada de los activos de una empresa. Un punto de partida útil es una clasificación de
los principales tipos de recursos en tangibles, intangibles y humanos, que a su vez pueden
subdividirse según se aprecia en la siguiente figura:
Físicos Financieros Tecnología Reputación Cultura Conocimiento Capacidades Motivación
IV.2.- Identificación de los Recursos y Capacidades de la Empresa Utilizando la

Cadena de Valor
- El análisis de la cadena de valor es útil para identificar todo tipo de recursos y capacidades
necesarios en cualquier actividad empresarial y que tienen el potencial de crear valor.
- La mayoría de los bienes y servicios son producidos por medio de una serie de actividades
verticales que se suceden unas a otras, llevando acompañado cada uno de los estadios de la
cadena de valor una serie de recursos físicos, financieros y organizativos.
- Los más conocidos con los modelos de Porter y de McKinsey. La cadena de valor de McKinsey
establece seis tipos diferentes de actividades: 1) Desarrollo de la Tecnología; 2) Diseño
Producto; 3) Fabricación; 4) Marketing; 5) Distribución y 6) Servicio Postventa.

IV.3.- Modelo del Análisis de los Recursos. Modelo VRIO.
- El potencial de generación de valor de los recursos y capacidades depende de la forma en que

la empresa los emplee para establecer una ventaja competitiva. Para que ello suceda ambos
deben tener cuatro características que Barney describe con el acrónimo VRIO:
- Valor. La primera condición es que el recurso tenga valor, es decir, ayude a reducir los
costes o a aumentar sus ingresos de la empresa.
- Rareza. Si el recurso no es raro, es decir, si varias empresas disponen del recurso
considerado, entonces tal recurso no ofrece ventaja competitiva para ninguna de ellas.
- Imitación. Los recursos que tienen la condición de valor y rareza son una fuente de
ventaja competitiva, pero sólo temporal, hasta el momento en que son imitados por los
competidores (lo que les exige tiempo y dinero)
- Organización. La empresa debe estar organizada de tal manera que pueda explotar los
recursos que tengan las tres características anteriores.
- Solo cuando los recursos cumplen estas cuatro características es cuando la empresa obtiene
una ventaja competitiva superior a la normal.
IV.4.- La Paradoja de los Recursos.
- Los recursos y capacidades pueden proporcionar una ventaja competitiva más o menos
temporal a una empresa, siendo esta ventaja mayor para aquella empresa que disponga de
los más apropiados, sean únicos, estén acoplados a su estrategia y organización, sean
explotados adecuadamente en el mercado, y sean difíciles de copiar por la competencia.
- Paradójicamente, en ocasiones este acoplamiento o encaje de los recursos no solo es difícil de
copiar por la competencia sino que a la propia empresa le resulta difícil repetir (fracasa) su
estrategia en otro contexto o entorno. Aunque hay empresas que sí han logrado duplicar o
repetir su estrategia basada en los recursos en otros entornos diferentes (p. ej., Inditex en
China y USA)
- Otra paradoja semejante puede darse con las competencias básicas de una empresa, ya que
al cambiar el contexto, las competencias pueden, paradójicamente, convertirse en rígidas y
lastrar la empresa (p. ej., IBM en los 70 con la llegada de los ordenadores personales)

CAPÍTULO 2
ESTRATEGIA Y MEDIDA
I.- INTRODUCCIÓN
- Las empresas pueden diseñar una buena estrategia con relativa facilidad. Basta para ello que
analicen cuidadosamente su entorno e inventaríen los recursos y capacidades de que
disponen para tratar de alcanzar los objetivos que la misma establezca.
- Ahora bien, implantar dicha estrategia es más complicado puesto que depende de muchos
factores: del sistema utilizado para comunicarla, de incentivar al personal para obtener su
compromiso así como de llevar a cabo un adecuado control y seguimiento de su implantación.
- Precisamente es en este último aspecto en el que más suelen fallar las empresas que,
frecuentemente, se limitan a medir aspectos financieros (beneficio, rentabilidad, etc.)
- El diseño de una estrategia requiere, por tanto, fijar objetivos (de diferente naturaleza) y
medir su grado de cumplimento. Los objetivos sirven tanto para valorar las oportunidades y
los riesgos de ofrece cada estrategia como de instrumento de medida de su implantación.
- Los objetivos han de ser expresado de forma técnica (SMART)1, de acuerdo con esta
secuencia: 1) Definir su atributo (el objetivo particular que se persigue); 2) Elegir la mejor
medida del mismo (debe de tener una fuerte relación de causalidad) y 3) Cuantificarlo.
II.- LA RENTABILIDAD COMO OBJETIVO BÁSICO DE LA EMPRESA
- La existencia de distintos agentes que intervienen en la vida de la empresa, todos ellos con
diferentes metas, hace necesario el establecimiento de prioridades a la hora de determinar el
objetivo de la propia organización.
- Los agentes pueden ser internos, como los accionistas, la alta dirección o los empleados
(todos ellos con un objetivo económico, ya sea a través del beneficio empresarial o bien de su
salario) o externos (tales como el Estado, los clientes o los proveedores)
- Para evitar esta complejidad se simplifica la realidad suponiendo que la empresa busca el
beneficio como objetivo principal. Ello se sustenta en tres observaciones:
a) La motivación central de los propietarios de las empresas es lograr beneficios;
b) Todos los agentes antes mencionados al menos tiene un interés común, la supervivencia
de la empresa. Esta requiere que, a largo plazo, la empresa obtenga una tasa de
beneficios que cubra su coste de capital;
c) La creciente dificultad que tiene la alta dirección para perseguir metas que se encuentren
en conflicto con la maximización del beneficio (mecanismos de control del mercado)
- Sin embargo, el término beneficio es excesivamente amplio, pues puede medirse a través de
distintas magnitudes, para distintos períodos de tiempo o incluso con diferentes criterios de
valoración atendiendo a los diversos planes contables nacionales.
II.1.- La medida de la rentabilidad
El ROI como objetivo dominante
- Ansoff señala al ROI (Retorno de la Inversión) como objetivo básico de la empresa pero
introduciendo toda una serie de subobjetivos, tanto a corto como a largo plazo, que influyen
en la consecución de ese objetivo final.
- Para alcanzar ese ROI es preciso que la empresa se haga fuerte en dos pilares:
1
Specific (específico), Measurable (medible), Achievable (realizable), Realistic (realista) y Time-Bound (limitado en tiempo).

1.- Posición Competitiva Externa: Su mejora depende de factores como el crecimiento
continuo de las ventas y de ganancias, el aumento de la cuota de mercado y número de
clientes, la adición continua de nuevos productos/líneas de producto y la estabilidad. Cada
uno de estos indicadores influye en la rentabilidad a largo plazo y afianza su posición
competitiva.
2.- Eficiencia Interna: Para mantener la eficiencia interna ha de prestar atención a tres áreas,
a saber, ingresos por ventas y ratios de rotación iguales o mejores que las de la
competencia (síntoma de que utiliza bien sus recursos); nivel de aptitudes (la calidad de
su dirección o de su I+D son claves para la rentabilidad futura); y, finalmente, ambos
deben ser respaldados con activos físicos modernos (planta, maquinaria, etc.)
- Para la mayor parte de estos indicadores pueden establecerse objetivos cuantitativos o

cualitativos que sirvan de guía.
El valor añadido económico (VAE)
- Esta técnica toma el beneficio neto de impuestos y le deduce el coste de todo el capital
empleado (intereses de la deuda + coste capital propio)
- El método fue patentado por la empresa Stern Stewart Co. Lo utilizan aquellas empresas que
desean medir cómo generan o crean valor para los stakeholders. La preocupación básica es
medir el incremento de valor que y se utiliza para comprobar si la gestión de los equipos
directivos ha sido adecuada.
II.2.- La Relación Entre Rentabilidad Contable, Económico-Financiera y

Crecimiento.
- Es importante conocer la distinción entre rentabilidad contable y financiera puesto que es la

rentabilidad económica y no la contable la que señala si la empresa está creando valor.
- Desde una perspectiva contable una empresa es rentable si su ganancia o beneficio es
positivo, y por consiguiente la rentabilidad de sus recursos propios (ROE = “return on equity”)
es positiva, es decir, ROE>0
- Desde una perspectiva económica una empresa es rentable si la rentabilidad de los recursos
propios supera el coste de capital (Ke), es decir ROE> Ke

ROE
Beneficio (ROE>Ke)
Normal (ROE=Ke)
Perspectiva Ke
económica Rentabilidad
Pérdida (ROE<Ke) Beneficio
ROE>0
Perspectiva
ROE= 0
contable
0
Pérdida
ROE<0
El Impacto del Crecimiento de la Empresa desde el Punto de Vista Contable y

Económico.
- El siguiente cuadro muestra los diferentes impactos que puede tener el crecimiento de la
empresa desde el punto de vista contable y económico:
La Matriz de Rentabilidad.
- La matriz de rentabilidad, desarrollada por Marakon Associates, compara rentabilidad y el

crecimiento de una empresa y proporciona información útil respecto a la manera en que la
empresa puede conseguir.
- El eje vertical mide la rentabilidad y se encuentra dividido por el coste de capital propio (Ke) si
ROE>Ke la empresa es rentable económicamente y si ROE<Ke.no lo es.
- El eje horizontal mide el crecimiento y se encuentra dividido por el punto G que representa el
crecimiento del mercado. Si el crecimiento de la empresa (g) es mayor que el del mercado
g>G entonces la empresa gana cuota de mercado y si g<G pierde cuota de mercado.
- La diagonal separa la situación en que la empresa genera flujos de caja (diagonal hacia
arriba) o absorbe flujos de caja (diagonal hacia abajo). Si la empresa está posicionada en la
misma diagonal su rentabilidad es igual a su tasa de crecimiento.

- Como el crecimiento es g=p·ROE (p = tasa de retención), cuando la empresa está por encima
de la diagonal su rentabilidad es superior a su crecimiento (p<1) y además está generando
flujos de caja. En la diagonal (p=1) se están invirtiendo todos los beneficios; por debajo de la
diagonal la rentabilidad es inferior al crecimiento (p>1) y consume flujos de caja.
- Contemplando la matriz de rentabilidad la situación ideal sería aquella en que,
simultáneamente: 1) el diferencial de ROE frente a Ke fuera positivo (ROE>Ke); 2) aumentara
la cuota de mercado y 3) se generaran flujos de caja. Sin embargo, con frecuencia la relación
entre rentabilidad y crecimiento no es necesariamente así pues:
a) Si se desea que una empresa sea rentable en sus inicios, quizás se esté ahogando su
posible potencial de crecimiento. Es más, una empresa puede tolerar
momentáneamente pérdidas (p. ej., en una situación en la que espera ganancias a
largo plazo)
b) Si persigue ganar cuota de mercado de modo agresivo, a cualquier coste, se erosiona
la rentabilidad. No interesa crecer por el mero afán de crecer. El crecimiento es
deseable cuando refuerza una posición rentable.
c) Si se quiere generar flujos de caja de forma no conveniente se puede poner en peligro
un posible éxito futuro. La generación de flujos de caja adquiere su pleno significado
solo si va acompañada de una situación de rentabilidad.
III.- EL CUADRO DE MANDO INTEGRAL y LOS MAPAS ESTRATÉGICOS
III.1.- El Cuadro de Mando Integral.
- El Cuadro de Mando Integral (Balanced Scorecard) es una herramienta que incorpora un

modelo de gestión que permite traducir la estrategia de la empresa en objetivos concretos,
interrelacionados para cada área de la misma, medidos a través de ciertos indicadores
(financieros y no financieros) y ligados a unos planes de acción.
- Fue desarrollado por Norton y Kaplan y su implantación permite a las empresas obtener una
rentabilidad sostenible en el medio y largo plazo.
- En base al concepto “integral” del CMI dentro del modelo se distinguen cuatro perspectivas,
todas ellas alineadas hacia la visión estratégica de la empresa, cada una de las cuales
responde a una pregunta clave:
1. Perspectiva financiera: La pregunta clave es ¿qué debemos dar a nuestros accionistas

para conseguir el éxito financiero? Por tanto, su objetivo es la búsqueda de valor para
el accionista y la consecución de resultados económicos. Algunos indicadores
financieros utilizados son: rentabilidad de los recursos propios, los flujos de caja y la
rentabilidad del activo.
2. Perspectiva del cliente: La pregunta clave es ¿Qué debemos dar a nuestros clientes
para alcanzar nuestros objetivos estratégicos? Por tanto, su objetivo es la búsqueda de
valor para el cliente, satisfacer al cliente y posicionarse en el mercado.
3. Perspectiva de procesos internos: La pregunta clave es ¿En qué procesos internos
debemos ser excelentes para satisfacer a nuestros clientes y accionistas? Por tanto su
objetivo es la búsqueda de valor en los procesos y la eficiencia. Para alcanzar este
objetivo se propone un análisis de los procesos clave a través de la cadena de valor.
4. Perspectiva de aprendizaje y crecimiento: Los valores de este bloque actúan como
palancas para el resto de las perspectivas. Se centra principalmente en los recursos
humanos. Su objetivo es la búsqueda de valor en los profesionales de la empresa
(capital intelectual) Tiene que ver con la capacidad y competencia de las personas, la
satisfacción de los empleados, los sistemas de información y la motivación para el
aprendizaje y la acción.
- Algunas formas de medición de estos objetivos son las que se dan en el siguiente cuadro:

III.2.- El Mapa Estratégico.
- Normalmente las estrategias fracasan cuando los empleados no tienen una visión clara de la
estrategia de la empresa. Igual que un ejército en guerra necesita mapas, los empleados
necesitan información clara y detallada para ejecutar una estrategia con éxito. Según Norton
y Kaplan necesitan un mapa estratégico.
- Los mapas estratégicos permiten a una organización describir e ilustrar sus objetivos,
iniciativas, objetivos de mercado, medidas de desempeño y todos los lazos de unión entre las
piezas de la estrategia. Así los empleados tienen una representación visual de cómo su
trabajo se relaciona con los objetivos generales de la empresa y los directivos un
conocimiento más profundo de su estrategia y los medios para corregir cualquier error o
desviación.
- Desde una perspectiva más amplia los mapas estratégicos mostrarán cómo se pueden
convertir las iniciativas y recursos (incluidos los intangibles), en objetivos tangibles como
crecimiento de las ventas, fidelización de clientes, inversiones en personal y sistemas, etc.
¿Por qué Son Necesarios los Mapas Estratégicos?
- En la era industrial las empresas creaban valor utilizando activos tangibles (equipos, materias
primas, etc.) y la estrategia podía documentarse con herramientas financieras (balances)
- En la era de la información las empresas deben crear y utilizar activos intangibles, como las
relaciones con los clientes, cualidades y conocimientos de los empleados, tecnología de la
información y cultura corporativa.
- Pues bien, aunque los activos intangibles son una fuente indudable de ventaja comparativa,
no existen herramientas para describirlos y mostrar cómo pueden crear valor. Los mapas
estratégicos sirven para hacer esto (ningún activo intangible crear valor por si mismo; lo que
les da significado es son otros activos y una estrategia que los unifique)
¿Cómo se Diseña un Mapa Estratégico?
- Un mapa estratégico contiene las cuatros perspectivas del cuadro de mando integral, a saber,
finanzas, clientes, procesos internos y crecimiento y aprendizaje.
- Su diseño comienza de arriba abajo, empezando con el lugar de destino y describiendo los
caminos que llevarán a tal punto. Los directivos deben revisar la misión y los valores básicos
de la empresa, por qué existe la empresa y en qué cree. Con esta información se puede
desarrollar una visión estratégica de lo que va a ser la empresa en el futuro. Esta visión debe
crear una imagen clara del objetivo general de la empresa, por ejemplo ser el líder en
beneficios dentro de la industria y cómo llegar a tal objetivo.

a) Perspectiva financiera: Establecido el objetivo general el mapa continuará con la
estrategia financiera a adoptar para crear valor para el accionista. Las empresas utilizan
dos palancas para su estrategia financiera:
- Crecimiento de ingresos: nuevos mercados, productos y clientes;
- Productividad: Mejoras de estructura de costes y utilización efectiva de activos
La estrategia de productividad rinde resultados antes que la de crecimiento
b) Perspectiva de los clientes: Define cómo la empresa se diferencia de la competencia en lo

que se refiere a atraer, retener y profundizar las relaciones con los clientes.
c) Perspectiva de proceso interno: Se desarrolla a su vez a lo largo de cuatro fases:
- Innovación con nuevos productos/servicios y penetrando en nuevos
mercados/segmentos. Los resultados se producen a largo plazo.
- Profundizar las relaciones con los clientes. Resultados a medio plazo
- Excelencia operativa: Mejorando la relación con proveedores, los procesos de coste y
calidad, el uso de los activos y la capacidad de planta. Resultados a corto plazo.
- Estableciendo buenas relaciones de ciudadanía empresarial (RSC)
d) Perspectiva de aprendizaje y crecimiento: Esta perspectiva conforma la base del mapa.
Define las competencias y actitudes, la tecnología y la cultura corporativa necesaria para
sostener la estrategia de la empresa. Posibilita a la empresa alinear sus recursos humanos
e IT con su estrategia.
La Estrategia Sigue Siendo Un Arte
- El mayor beneficio de los mapas estratégicos es la posibilidad que ofrecen de

comunicar la estrategia a toda la organización.
- La formulación de la estrategia es un arte pero su descripción no. Los mapas estratégicos
ayudan a la organización a contemplar su estrategia de un modo integrado y sistemático.
MAPA ESTRATÉGICO
Mejorar el valor de los accionistas

ón * ROE
* Precio de la acción
Perspectiva
financiera Estrategia de Estrategia de
crecimiento de productividad
ingresos
* Ingresos procedentes * Rentabilidad de * Mejora estructura * Mejora utilización

de nuevos recursos la clientela de costes de activos
Perspectiva Excelencia operativa Trato con clientes Liderazgo

de los clientes en productos
Precio competitivo Servicio, confianza Los mejores de
Calidad de servicio en la marca la gama
* Adquisición retención y satisfacción de clientes
Perspectiva
Profundiza ía
Ciudadanía
proceso interno Innovaciones Mejora proceso
relaciones Logístico y operativo empresarial
con clientes
Perspectiva
Empleados
crecimiento y competentes Tecnología Cultura
aprendizaje corporativa
* Medidas de desempeño

CAPÍTULO 3
EVOLUCIÓN DEL SECTOR
I.- INTRODUCCIÓN
- Los sectores evolucionan pero no todos lo hacen según las mismas pautas ni a igual velocidad.
- Esta evolución afecta a la estrategia que ha de perseguir la empresa, que a su vez influye en
los mercados, los productos que ofrece y su forma organizativa.
- Existen diferentes modelos que tratan de explicar esta evolución sectorial. Ninguno es superior
a otro y aportan diferentes puntos de vista. Sirven de ayuda cuando se pretende realizar la
planificación estratégica o adoptar decisiones conforme a lo planificado.
II.- MODELO SCHUMPETERIANO
- Schumpeter parte de la premisa de que el capitalismo es, por naturaleza, una forma de
transformación económica y por tanto nunca puede permanecer estacionario. La estructura
económica está en perenne cambio y esta destrucción creadora constituye el hecho esencial
del capitalismo. Por ello todos los sectores de la economía necesariamente evolucionan.
- La causa de esta evolución no está en el entorno sino que procede, sobre todo, de la
aparición de nuevos productos (destrucción creadora) Ello trae consigo nuevos métodos de
producción y la apertura de nuevos mercados y exige a la empresa una nueva estructura
organizativa.
- Schumpeter afirma que las empresas que no sigan o lleguen tarde a los nuevos modelos de
empresa serán expulsadas del mercado.
- Esta visión no se ajusta totalmente a lo que sucede realmente en los sectores: la innovación o
substitución de un producto por otro no se da con tanta claridad sino que aparecen una serie
de continuas mejoras en los productos existentes. Tampoco trata esta visión schumpeteriana
de la relación entre nuevos productos y nuevas formas de producción.
III.- MODELO DEL CICLO DE VIDA DEL SECTOR
- El ciclo de vida del producto es un concepto de marketing extendido y conocido. Si los

productos tienen ciclos de vida lo mismo pasa con los sectores donde se comercializan éstos
(aunque suelen tener mayor duración temporal que el ciclo del producto)
- La trasposición del modelo del ciclo de vida del producto al ciclo de vida del sector se hace con
la intención de analizar la fortaleza de la demanda en sus diferentes fases. El supuesto clave
es que los sectores siguen un ciclo de vida que comprende una serie de características
evolutivas que son comunes a diferentes sectores.
III.1.- Crecimiento de la Demanda
- El ciclo de vida y sus etapas se definen como los cambios en la tasa de crecimiento del sector
a lo largo del tiempo. El perfil característico es una curva de crecimiento en forma de "S".
- Convencionalmente el ciclo de vida se divide en cuatro fases:
1.- Introducción: Nace la industria; los fabricantes pueden ser muchos; no suele haber un
estándar de producto definido; ventas pequeñas; entrada en el sector es relativamente
sencilla pues no hay economías de escala (no hay grandes empresas)
2.- Crecimiento: La demanda crece rápidamente. El crecimiento es impulsado por distintos
factores: las empresas aumentan su tamaño para alcanzar economías de escala; la

tecnología se estandariza reduciendo los costes de producción; se logran mejoras en la
calidad del producto (más competitivo frente a productos sustitutivos)
3.- Madurez: El crecimiento de la demanda se ralentiza y la industria se consolida a través de
fusiones (M&A) y desapariciones de empresas, dándose una situación de oligopolio. No es
raro que las empresas inviertan demasiado para no caer en el peligro de la desaparición.
4.- Declive: No es fácil determinar cuándo comienza el declive o la desaparición de una
industria, ya que si bien algunos sectores se van del mercado rápidamente (máquinas
escribir) , otros sectores no entran en esta fase y continúan en un estado de madurez casi
perenne (automóvil) Otros tienen una fase de rejuvenecimiento (ferrocarril) y otras
desembocan en subindustrias (ordenadores en chips, software y monitores)
- Una forma más completa de contemplar el ciclo de vida de la industria en sus cuatro etapas,
es poniéndolo en relación con la posición competitiva de la empresa. Ésta puede ser:
a) Dominante: La empresa no tiene prácticamente competidores (p.ej., empresa pública o
se encuentra en situación de monopolio) Es la menos común.
b) Fuerte: La empresa puede implementar su estrategia libremente sin preocuparse por lo
que hacen los competidores. No existe en todas las industrias.
c) Favorable: No hay un competidor que sobresalga sobre todos los demás porque la
industria está fragmentada (p.ej., distribuidores de grandes superficies)
d) Sostenible: Puede mantenerse porque la empresa se ha especializado o atiende a un
segmento concreto de la clientela o un espacio geográfico (p.ej., DIA)
e) Débil: Es demasiado pequeña para sobrevivir a largo plazo a no ser que emprenda un
política de crecimiento. Posiblemente sufrirá de forma crónica los errores del pasado.

III.2.- Críticas de Porter al Modelo de Ciclo de Vida del Producto Aplicado a la
Evolución Industrial
- Porter estima que para analizar la evolución de un sector industrial hay que partir de su
modelo de las cinco fuerzas. Los cambios en el sector tendrán importancia estratégica si
afectan a la estructura del sector, esto es, a las relaciones existentes entre las cinco fuerzas.
- Critica la utilización del modelo del ciclo de vida aplicado a la industria por varias razones:
a) La duración de las etapas varía mucho de un sector a otro y con frecuencia no está claro en
qué etapa del ciclo de vida se encuentra un sector.
b) El crecimiento del sector industrial no siempre pasa por el patrón en forma de "S" (p.ej.,
pasa de crecimiento a declive; en el declive se da un nuevo crecimiento -bicicletas-, etc.)
c) Una empresa con poder de mercado puede variar la forma de la curva de crecimiento
mediante la innovación y renovación del producto.
d) La competencia en cada etapa es diferente para distintos sectores industriales.
- Para Porter el verdadero problema del modelo del ciclo de vida del producto aplicado a la
evolución industrial es que nos pronostica un patrón que invariablemente ocurrirá, y esto no
es así (la evolución de los sectores industriales toma diferentes senderos). Para Porter hay que
observar la estructura inicial del modelo de las 5 fuerzas y ver dónde se producen los cambios.
IV.- MODELO DE ABERNATHY y UTTERBACK
- Está inspirado en el más antiguo modelo de ciclo de vida del producto. También es conocido
como modelo S.
- Establece que a lo largo del tiempo hay un ritmo tanto para la innovación de productos como
de procesos de fabricación y también una relación entre innovación y proceso de fabricación.
Distingue tres fases:
a) Fase Fluida: El ritmo de innovación del producto es mayor durante los primeros años, por
los muchos experimentos realizados entre los distintos competidores (p.ej., primeros años
industria automóvil) Las ventas son bajas pues los clientes son pocos y del alto poder
adquisitivo (productos no son muy conocidos) Los costes y los precios son elevados debido
a la novedad de la tecnología y la producción a escala reducida. En este periodo la tasa de
innovación de los procesos es menor que la tasa de innovación del producto. Al final de esta
fase fluida se produce lo que se conoce como difusión del conocimiento, tanto en el
ámbito de la industria como de los consumidores. El producto empieza a ser aceptado y
solicitado por más consumidores.
b) Fase de Transición: Disminuye el ritmo de innovación del producto y se acelera el ritmo de
innovación del proceso. Hay un diseño del producto que llega a dominar (“diseño
dominante”) pues es el que más colma las necesidades de los usuarios (o por restricciones
legales) La demanda se extiende a la mayor parte de la población.
c) Fase Específica: El ritmo de innovaciones tanto de producto como de proceso disminuye.
Las empresas se centran más aún en los costes, el volumen y la capacidad. Las novedades
de producto y proceso, cuando aparecen, lo hacen de modo incremental, basándose en la
tecnología desarrollada con anterioridad, pero que ahora es ofrecida al gran público.
Difusión del conocimiento

Características Significativas de las Tres Fases de la Innovación
V.- MODELO DE McGAHAN
- McGahan establece que para alinear la estrategia con la evolución sectorial es preciso tener en
cuenta cuatro trayectorias diferentes: cambio radical, cambio progresivo, cambio creativo y
cambio intermediario.
- El problema de muchas empresas es creer que pueden desempeñar su política y estrategia
fuera de la trayectoria correspondiente a su industria (p.ej., Xerox) Estudiando la trayectoria
del sector se puede saber qué estrategias podrán triunfar y cuáles fracasar.
- Las cuatro trayectorias están expuestas a dos ataques o tipos de peligros de obsolescencia a:
1º) Actividades Básicas (históricamente han generado beneficios en esa industria): Están en
peligro cuando ya no son relevantes ni para los proveedores ni para los compradores
debido a la existencia de otras alternativas (p.ej., concesionarios automóviles)

2º) Activos Básicos (conocimientos y recursos característicos de las empresas que operan en
el sector): Bajo el peligro de las amenazas y ya no generan valor como lo hicieron en
otros tiempos (p.ej., patentes farmacéuticas)
- En la figura se establece la relación entre estos dos peligros y las 4 posibles trayectorias antes
mencionadas:
a) Cambio Radical: Tiene lugar cuando tanto los activos básicos como las actividades básicas
corren el peligro de hacerse obsoletos. Tanto las capacidades como los recursos pierden
relevancia porque hay un sustituto. Las relaciones con proveedores y suministradores se
ven atacada. La industria entra en crisis. Esta situación aparece generalmente cuando
irrumpe una nueva tecnología en el sector y hace obsoleta a la existente o en caso de
desregulación de una industria. La trayectoria de una industria en situación de cambio
radical se transforma completamente pero el cambio no suele ser repentino. Las empresas
continúan siendo rentables un tiempo pero la estrategia más razonable es abandonar el
sector o transformarse (p. ej., Enciclopedia Británica)
b) Cambio Progresivo: Se produce cuando no hay amenazas ni para los activos ni para las
actividades básicas. Es el tipo de cambio más extendido dentro de cualquier sector o
industria. Los activos no tienen tendencia a depreciarse. Es más, con el tiempo las
empresas van incrementando su valor y hacen otro tanto con las capacidades (p. ej., las
aerolíneas de bajo coste han tenido éxito porque son más eficientes en el manejo de
activos y actividades básicas)
c) Cambio Creativo: Tiene lugar cuando solo los activos básicos de la industria están bajo
amenaza. Las empresas deben buscar nuevos activos pero, al mismo tiempo, han de
continuar cultivando buenas relaciones con los proveedores y consumidores (p. ej., la
industria del cine, petróleo o farmacéutica) La evolución no es continua sino que se
produce a saltos. No existe amenaza de nuevos entrantes pues son las empresas
presentes las que introducen los cambios. La práctica habitual es diversificar el riesgo en
proyectos alternativos o subcontratar actividades.
d) Cambio Intermediario: Se produce cuando solo las actividades básicas están en peligro de
llegar a ser obsoletas pues los activos siguen teniendo la capacidad de crear valor. Por
tanto, son las relaciones con los proveedores y consumidores las que cambian (p. ej.,
irrupción de Internet en subastas de obras de arte y en la industria automóvil) La
empresas se ven obligadas a rediseñar sus relaciones con oferentes y demandantes.
VI.- LA VISIÓN DEL FUTURO: ANÁLISIS DE ESCENARIOS
- La técnica de los escenarios es un instrumento de planificación que hizo popular Shell en los
70 para estudiar el impacto de los precios del petróleo en la época (le sirvió para predecir la
magnitud de la crisis del 73 lo que la catapultó de la posición 10ª a la 3ª del sector)
- El análisis de escenarios difiere de las técnicas estadísticas de predicción o pronóstico en
cuatro aspectos: 1) ofrecen descripción cualitativa del futuro entorno de la empresa; 2) no se
basan en análisis cuantitativos y no son extrapolaciones del pasado; 3) el objetivo del

escenario es identificar una serie de probables eventos futuros, verosímiles pero no 100%
ciertos; 4) Tiene forma literaria de narración más que una presentación exhaustiva de tipo
cuantitativo.
- Los pasos en la construcción de un escenario son:
1) Centrar la cuestión o decisión que se quiere tomar.
2) Determinar los factores claves que afectan a la empresa o la industria: Se dividen en dos
categorías:
a) Elementos predeterminados: Relativamente estables o previsibles (p. ej., demografía)
b) Incertidumbres críticas: Elementos no estables ni previsibles (p. ej., nuevas leyes)
3) Determinar el número de factores a seleccionar: Han de seleccionarse todos los que sean
importantes para la empresa y que representen la incertidumbre del futuro.
4) Construir el mapa de posibles impactos y seleccionar aquéllos cuya incertidumbre sea
elevada y sean importantes para la organización.
5) Determinar el número de escenarios que deben construirse: Parece haber consenso en la
literatura en tres escenarios (si se construyen dos, uno puede tener la etiqueta de bueno y
otro la de malo; más de tres pueden resultar de difícil manejo)
- Hay muchos tipos de escenarios:
1) Escenarios Globales: Son los que utiliza Shell. Tienen en cuenta todos los factores más
importantes que se esperan sucedan en el planeta porque en la industria del petróleo
todos los eventos políticos y macroeconómicos pueden tener un efecto sobre recursos
naturales y son relevantes para su éxito. Lo más normal es construir escenarios solo para
un sector concreto, una gran empresa o para unidades de negocio de una empresa.
2) Escenarios industriales: Se fijan en el comportamiento de los diferentes competidores y
sólo tienen en cuenta cómo las cuestiones políticas, macroeconómicas y tecnológicas
afectan a una industria concreta. El escenario industrial ofrece un panorama internamente
consistente del sector industrial y está basado en una serie de suposiciones posibles, no
sólo probables, que pueden influir en la estructura del sector industrial. No es por
consiguiente un pronóstico pero tiene una importancia para prever la evolución del sector.
Construcción de un escenario industrial: Porter propone seguir las siguientes etapas:
1ª) Analizar la estructura actual del sector y de todas las incertidumbres que pueden
afectar su estructura: Para identificar las incertidumbres de la estructura del sector
industrial (p. ej., la demanda) debe clasificarse cada elemento en una de tres
categorías:
a) Elementos Constantes: Aquellos que no se espera cambien en el futuro próximo.
b) Predeterminados: Áreas donde se esperan cambios en la estructura, pero cambios
previsibles más o menos rápidos
c) Inciertos.

2ª) Determinar los factores causales de las incertidumbres identificadas: Tales factores
causales determinarán el estado futuro de cada elemento estructural incierto (p. ej., el
nivel de demanda del sector del automóvil estará en función de factores causales como
el precio de la gasolina, infraestructuras, alternativas de servicios públicos, etc.)
3ª) Para cada factor causal relevante establecer el rango plausible en el que se moverá (p.
ej., rango de posibles precios de la gasolina)
4ª) Definir los escenarios resultantes de la combinación de los factores causales
individuales.
5ª) Analizar la estructura del sector que prevalecería en cada escenario.
6ª) Determinar las fuentes de ventaja competitiva bajo cada escenario.
Determinantes de la Estructura Futura del Sector Industrial

CAPÍTULO 4
LA ESTRATEGIA EN SECTORES MADUROS y EN DECLIVE
I.- INTRODUCCIÓN
- Un sector ha entrado en una fase de madurez cuando deja de crecer a un ritmo expansivo y
crece a un ritmo mucho más lento.
- En ocasiones es difícil de detectar pues pueden darse pequeños avances tecnológicos,
innovaciones en los productos o en los canales de distribución que en algunos momentos
hacen crecer la demanda (p. ej., calculadoras de bolsillo)
- Cuando un sector entra en la fase de madurez se dan una serie de cambios en el ambiente
competitivo en que se mueven las empresas a los que no resulta fácil responder pues no solo
han de introducir cambios en su diseño estratégico sino que se producen cambios en la
estructura organizacional e incluso en el liderato de las empresas.
II.- CAMBIOS QUE SE PRODUCEN EN LA TRANSICIÓN A LA MADUREZ DEL

SECTOR
- Los cambios que se detectan cuando un sector entra en su fase de madurez son:
1. Más competencia por la participación en el mercado: Como el mercado no sigue
creciendo las empresas buscan el crecimiento a costa del resto de participantes,
arrebatando clientes a sus competidores mediante prácticas agresivas como reducción
de precios (guerra de precios) y aumento de publicidad.
2. Compradores más exigentes y con mayor poder de negociación: Los compradores
conocen bien el producto por haberlo comprado repetidamente. Ahora seleccionan la
marca que les ofrezca más ventajas lo que obliga a las empresas a reorientar su
estrategia de marketing.
3. Mayor énfasis en el coste y servicio por parte de la competencia: Debido al
menor crecimiento del mercado, competidores más familiarizados con el producto y una
mayor madurez tecnológica, la competencia suele centrarse en el coste y el servicio.
Esta presión en los costes puede provocar la necesidad de nuevas inversiones en
instalaciones y equipos para abaratar costes de producción.
4. Saturación de la capacidad de producción: La tasa de incremento de capacidad de
la empresa debe ajustar al crecimiento escaso o nulo del sector para evitar el exceso de
capacidad que podría ser difícil de cubrir. Para ello deben vigilar el crecimiento de sus
competidores y programar con cuidado el suyo propio.
5. Es difícil conseguir nuevos productos y aplicaciones: La posibilidad de nuevos
productos y aplicaciones es cada vez más limitada y, por consiguiente, la política de
investigación y desarrollo de mejoras del producto exige nuevos planteamientos (p. ej.,
nuevas variedades de productos introducidas por Nestle)
6. Aumenta la competencia internacional: La madurez de la tecnología va acompañada
de la estandarización del producto y una reducción de costes y es en este contexto en el
que se dan cita las grandes empresas en los mercados internacionales donde se pueden
explotar las economías de escala y la reducción de coste por curva de aprendizaje.
7. Descenso de los beneficios del sector tanto para productores como para
distribuidores: El crecimiento lento del sector, el mejor conocimiento del producto por
los compradores, la competencia por ganar una mayor cuota de mercado y la
incertidumbre sobre la demanda son circunstancias que influyen en el descenso de los
márgenes de beneficios de las empresas. Las que tienen menor cuota de participación
en el mercado son las que más sufren la reducción de márgenes. Otra consecuencia es
el menor flujo de caja, lo cual afectará a su vez a las inversiones de la empresa. Por los
mismos motivos el descenso del margen afecta tanto a productores como distribuidores.

III.- ESTRATEGIAS EN SECTORES MADUROS
- La madurez de un sector origina cambios entre las relaciones existentes entre las cinco
fuerzas del modelo de Porter. Estos cambios conducen a un replanteamiento de los tres tipos
genéricos de estrategias, a saber, estrategia de costes, estrategia de diferenciación y
estrategia de enfoque o nicho.
III.1.- La Nueva Estrategia en Coste
- Las fuentes más importantes de ventaja en costes en sectores maduros son:
Economías de Escala
- El incremento de la estandarización ya mencionado conduce a la explotación de las economías

de escala. La relación entre la tasa de retorno de una inversión (ROI) y la cuota de mercado
es más fuerte en los sectores maduros que en los emergentes. De aquí que las economías de
escala sean importantes en los sectores maduros.
Inputs a Bajo Coste
- En sectores maduros los pequeños competidores suelen encontrar mayores oportunidades de

recortar los precios porque tienen acceso a inputs más baratos (p. ej., personal) Las grandes
empresas tienen posiciones de costes elevadas (debido a su gran tamaño, presión de
sindicatos, etc.) que, cuando disminuye la demanda, acarrean costes que no puede cubrir con
sus ventas (p. ej., aviación comercial donde las grandes aerolíneas no han podido hacer
frente a las aerolíneas de bajo coste)
Bajos Costes Generales
- Las empresas más rentables en sectores maduros son las que han conseguido reducciones
sustanciales de sus gastos generales. Algunas estrategias que han tenido éxito son:
 Cirugía en activos y costes: Disminución del exceso de capacidad, supresión de nuevas
inversiones en plantas y equipos, recortes en I+D, marketing, almacenes e inversión.
 Recorte selectivo de productos y mercados: Centrarse en los segmentos en que la
empresa es más rentable o en los que posee fortalezas distintivas.
 Aumento escalonado de la productividad: Mejor utilización de la capacidad de producción
e incremento de la productividad de los empleados.
III.2.- La Estrategia de la Diferenciación
- Otra estrategia genérica es la diferenciación.

- La estandarización del producto que se producen en la fase de su madurez y la convergencia
de las preferencias de los consumidores restringen pero no eliminan el potencial de
diferenciación.
- La estandarización suele estar acompañada por un aumento de la diferenciación de servicios
complementarios como extensión de garantías y reparaciones a bajo coste. En los bienes de
consumo la madurez del producto suele asociarse a un aumento de la diferenciación vía
imagen (p. ej., CocaCola y PepsiCola trabajan constantemente su imagen para diferenciarse)

La Innovación en los Sectores Maduros Como Vía de Diferenciación
- Puesto que el ritmo de cambio tecnológico en los sectores maduros es cada vez más lento la
búsqueda de diferenciación requiere innovación.
- El potencial de la innovación para crear ventajas competitivas suele extenderse más allá de la
diferenciación de productos y servicios, innovándose en marketing, diseño del producto,
servicio al cliente y organización.
- La fuerte competencia y la limitación de las oportunidades para establecer y mantener
ventajas competitivas es lo que crea el ímpetu para la innovación en marketing, diseño del
producto, servicio al cliente y organización.
- En relación con el ciclo de vida del sector debe observarse la tercera fase, la innovación
estratégica, que alcanza su cima cuando las innovaciones tecnológicas disminuyen:
- El examen de la cadena de valor puede ofrecer oportunidades de innovación (p. ej., Dell
Computers con sus ordenadores a la carta)
- La redefinición de mercados y segmentos de mercado ofrece oportunidades para formular
nuevas estrategias. Redefinir los límites del mercado significa incluir nuevos grupos de
clientes y añadir productos o servicios que completen la oferta con prestaciones nuevas.
- Investigaciones empíricas avalan la teoría de que la innovación es rentable, incluso en
sectores maduros. Así lo prueban los estudios del proyecto PIMS (Profit Impact of Marketing
Strategy) cuyas conclusiones son:
 La relación “alta calidad del producto” equivale a “alta tasa de retorno de la inversión”
(ROI) es más robusta en los mercados maduros;
 En mercados maduros el ROI aumenta cuando aumenta la inversión en I+D cosa que no
puede demostrarse empíricamente en mercado con crecimiento rápido o moderado.
- En muchos sectores maduros los innovadores estratégicos son frecuentemente, empresas
recién llegadas o ya existentes lideradas por agentes exteriores al sector (p. ej. Minimercado
del Corte Inglés en gasolineras). Por el contrario las empresas más antiguas tienden a
atrincherarse en la concepción convencional de los factores clave de éxito y las prácticas
empresariales propias de su sector.
III.3.- La Estrategia de Segmentación y Selección de Clientes
- Otra estrategia que se podría aplicar es la selección de segmentos y clientes.

- Uno de los últimos segmentos a los que acuden las empresas cuando su sector alcanza la
madurez es la competencia en sectores internacionales, donde el equipo obsoleto en el
mercado nacional puede encontrar todavía salidas rentables cuando los compradores son
menos sofisticados y poderosos y las empresas están dispuestas a enfrentarse con posibles
barreras de entrada.
- La desventaja es que se está retrasando la madurez en vez de enfrentarse a ella.

IV.- ESTRATEGIA y CAMBIOS EN LA ESTRUCTURA ORGANIZATIVA EN
SECTORES MADUROS
- “Estructura y estrategia deben acoplarse” (A. Chandler), es decir, cada estrategia exige un
tipo de estructura determinado.
- Por tanto, para poder llevar a buen término la estrategia el paso a sectores maduros debe ir
acompañado de los siguientes ajustes en:
 “Estructura”: Los principales cambios afectan a los sistemas de control y a la motivación
del personal.
 “Sistemas de Control”: Será preciso que los presupuestos sean más severos y se ejerza
un control más estricto sobre activos tales como el inventario y las cuentas a cobrar.
 “Personal”: Será preciso reeducar y motivar al personal así como diseñar nuevos
sistemas de incentivos basados en el desempeño.
IV.1.- Problemas de Estructura en los Sectores Maduros
- Ante esta nueva situación organizativa se presentan una serie de problemas cuya solución no
va a resultar fácil para la dirección de la empresa. Porter (1991) enumera los siguientes:
1. Disminución de las expectativas para el desempeño financiero: Los directivos deben
rebajar sus estándares de crecimiento en términos de cuota de mercado y tasas de
beneficio sobre activos o recursos propios. Ello es difícil porque se lucha contra una
tradición de logros financieros elevados durante un pasado más brillante que el actual.
2. Más disciplina de la organización: Los cambios que experimenta un sector maduro
requieren mayor disciplina organizativa para ejecutar la estrategia a todos los niveles.
3. Disminución de las expectativas de progreso personal: La dirección se enfrenta al reto
de encontrar nuevas formas de motivar y compensar al personal. En ocasiones esta
presión de la transición a la madurez lleva a muchas empresas a diversificar, pero si las
razones de esta diversificación es sólo escapar de la madurez puede caerse en una
trampa.
4. Prestar mayor atención a la dimensión humana de la empresa: Debe crearse un clima
que logre una mayor identificación y lealtad hacia la empresa y son necesarios apoyos y
estímulos internos para que los ajustes no dañen el clima organizacional.
5. Recentralización: Las presiones que un sector maduro pone sobre el control de costes
pueden requerir una recentralización de centros de costes y beneficios autónomos. Todo
cambio que se haga para lograr una organización más funcional aumenta la posibilidad
de eliminar costes indirectos y amplía las posibilidades de coordinación interna.
IV.2.- La Burocracia Maquinal y la Eficiencia
- Ya que la madurez se asocia con un entorno poco complejo y escasos cambios, donde prima
la eficiencia, durante mucho tiempo ha estado de moda adoptar en este tipo de entorno un
modelo organizativo que Mintzberg denomina la burocracia maquinal.
Modelos organizativos s/ Mintzberg

- Este modelo organizativo deriva de la revolución industrial, con puestos de trabajo muy
especializados y trabajo muy estandarizado. La organización necesita una gran
tecnoestructura para diseñar y controlar sus sistemas de estandarización. En los niveles
intermedios hay una amplia jerarquía de administradores para controlar el trabajo
especializado y en la cúpula de la empresa es desde donde se realiza la labor de coordinación.
- Las principales características de la burocracia maquinal son:
1. Jerarquía de autoridad establecida con exactitud.
2. Un sistema de líneas verticales de comunicación.
3. División del trabajo basado en la especialización.
4. Sistema de reglas y principios que establece los derechos y deberes de todos los
miembros de la organización.
5. Establecimiento de procedimientos para la realización de las tareas.
6. Estructuras que funcionan de forma integrada, en las que la normalización de los
procesos de trabajo es el principal mecanismo de coordinación.
- En este tipo de organizaciones la comunicación es formal, el poder de decisión está
relativamente centralizado y la autoridad es de tipo jerárquico.
- Para Mintzberg cuando hay un conjunto de tareas sencillas y repetitivas que tienen
que ser realizadas precisa y consistentemente por seres humanos, la burocracia
maquinal es la más eficiente (ver gráfico)
- En dichas organizaciones, s/ Mintberg, deben estar presentes los cinco elementos siguientes:
 Un consejo de dirección o director en la cúspide;
 Una tecnoestructura encargada de la planificación estratégica, formación del personal,
dirección de operaciones y diseño y análisis de sistemas;
 Staff de apoyo para asesoramiento legal, relaciones públicas, gestión de nóminas y otros.
 Mandos intermedios encargados de la subdirección de operaciones, marketing,
organización de la planta.
 La base con agentes de compras, operadores de maquinaria, ensambladores, personal de
ventas y distribución.
Estructura de las Organizaciones s/ Mintzberg
- Hoy se tiende a abandonar la burocracia maquinal por estos cinco factores que apunta Grant
(a pesar de ser un diseño organizativo claro y de fácil comprensión):
1. El aumento de la turbulencia del entorno: El modelo burocrático solo es eficiente en
entornos estables.
2. Mayor énfasis en la innovación.
3. Nuevas tecnologías de procesos: La revolución en IT ha mejorado la eficiencia en coste
de los procesos de fabricación (más variedad de productos y flexibilidad; series cortas)
4. Alienación y conflicto: Un enfoque del trabajo mecanicista y de especialización, así
como del énfasis en el control, es la aparición de conflictos entre sindicatos y dirección.
5. El éxito japonés: Empresas japonesas en sectores maduros, con características
organizativas de empresas occidentales pero con muy pocas de sus rigideces, han tenido
un éxito notable.

- Debido a los cinco factores antedichos las empresas en sectores maduros han sufrido un
ajuste sustancial en la pasada década. Los rasgos más importantes del cambio son:
 Mayor descentralización de la toma de decisiones.
 Menor énfasis en las economías de escala. Mejor capacidad de respuesta a los
requerimientos de los clientes.
 Aumento del énfasis en la cooperación lateral y la comunicación a través del trabajo en
común.
 Uso de incentivos basados en los beneficios (p. ej., reparto de acciones a empleados)
- Se ha producido una convergencia en las características organizativas y directivas entre las

empresas en los sectores maduros y empresas en sectores más orientados hacia la tecnología
ello debido a la incapacidad de las primeras para mantener la eficiencia en costes en un
entorno cada vez más turbulento.
V.- ESTRATEGIAS PARA LOS SECTORES EN DECLIVE
- Muchos sectores maduros degeneran en sectores en declive requiriéndose entonces una

estrategia determinada, especifica para cada caso particular. No obstante, en todos los
sectores se dan rasgos comunes como el descenso de la demanda y el exceso de capacidad.
V.1.- Factores Estructurales que Determinan el Sector en Declive
- El siguiente cuadro ofrece los factores del entorno que influyen en la atracción de un entorno
industrial en declive, algunos de los cuales se analizan a continuación:
Condiciones de la demanda
- Es preciso examinar la velocidad y el motivo del declive de la demanda. Ésta puede descender
como resultado de cambios tecnológicos, por las preferencias de los consumidores
(impulsadas por la moda u otras razones), o también como consecuencia de los
desplazamientos demográficos. La velocidad del declive puede ser muy suave (sector
agradable) o rápida y errática (sector inhóspito)
Incertidumbre de la demanda
- La percepción de los competidores respecto al comportamiento de la demanda influye mucho

en la respuesta de las empresas, especialmente en los líderes que han realizado grandes
inversiones (p. ej., sectores naval o minero con fuertes inversiones) Éstos actuarán de
distinta manera en función de la velocidad del declive, si estiman que la demanda se puede
nivelar o revitalizar, o si por el contrario esperan un declive imparable.

- La existencia de bolsas de demanda explica el comportamiento de algunas empresas que
continúan siendo rentables, con clientes inmunes a la existencia de productos sustitutivos o
más avanzados (p. ej., fabricantes de plumas estilográficas o fabricantes habanos)
Barreras de salida
- Igual que existen barreras de entrada cuando las empresas pretenden introducirse en un
sector, también hay barreras de salida cuando pretenden abandonarlo.
- A veces parecen insuperables, incluso si las tasas de retorno sobre la inversión se acercan a
niveles mínimos.
- Cuantas más altas son las barreras de salida, más inhóspito se considera el entorno. Entre
estas barreras de salida se encuentran:
 Activos fijos de larga duración y especializados: Se crea una barrera de salida si
sus posibilidades de venta son escasas y su valor disminuye de forma continua. En
ocasiones las empresas se ven obligadas a acudir a mercados exteriores para venderlos.
 Costes fijos de salida: Otros costes que elevan las barreras de salida son los costes de
liquidación de tipo laboral (particularmente si la legislación laboral es rígida), derribo de
instalaciones, ruptura de contratos a largo plazo con otras empresas o la obligación de
proporcionar repuestos a los distribuidores antes del cierre.
 Existencia de negocios relacionados: La empresa puede ser parte de una estrategia
global que comprenda un grupo de negocios y el cierre de una unidad puede disminuir el
impacto estratégico de la empresa, dañar sus canales de distribución, etc.
 Acceso a mercados financieros: El abandono de una unidad de negocio en declive
puede reducir la credibilidad financiera de la empresa y empeorar su imagen para atraer
inversores o compradores.
 Integración vertical. Si las empresas están integradas verticalmente el efecto de las
barreras de salida tendrá diferente consideración según si la causa del declive afecta a
toda la cadena o sólo a un eslabón.
 Barreras emocionales. El abandono de un negocio puede ser un duro golpe para el
prestigio de sus directivos y dañar las posibilidades de encontrar puestos de trabajo de
características similares.
V.2.- Alternativas Estratégicas en los Sectores en Declive
- La estrategia convencional a seguir en los sectores en declive es bien desinvertir bien

cosechar, es decir, generar los mayores flujos de caja posibles con las inversiones existentes
sin reinvertirlos
- No obstante, existen otras estrategias, no necesariamente excluyentes, que incluso pueden
ponerse en práctica de modo secuencial. Las cuatro posibles estrategias que pueden ser
rentables a una empresa en sectores en declive son las indicadas en el siguiente gráfico y que
se explican a continuación:

1.- Liderazgo
- La empresa que opte por llegar a ser líder en cuota de mercado intenta alcanzar una
rentabilidad superior al ser una de las pocas que permanecen en el sector en declive.
- Si consigue el liderazgo puede desplazar a sus competidores y jugar un papel dominante en
las etapas finales del ciclo de vida del sector (incluso evitar una guerra de precios)
- Una vez que alcanza esta posición puede elegir entre mantener esta posición de liderazgo o
una cosecha controlada. En esta posición a la empresa que permanece en el sector le resulta
fácil elegir entre una estrategia de costes o de diferenciación.
- Las empresas pueden alcanzar tal posición de liderazgo mediante estas tácticas:
a) Políticas agresivas de marketing o precios de tal manera que obliguen a otras empresas
a abandonar la industria.
b) Reducir las barreras de salida de los competidores, adquiriendo sus activos a precios
superiores a los del mercado, o comprometiéndose a fabricar repuestos para los
competidores, de esta manera detienen sus procesos de fabricación.
c) Proporcionando información fiable sobre la situación del mercado y lo inevitable del
declive.
d) Elevar el riesgo de permanecer en el mercado para otros competidores, precipitando la
necesidad de reinvertir en nuevos productos o en la mejora de procesos.
2.- Nicho
- El objetivo de esta estrategia es identificar un segmento del sector en declive en el que sea
posible mantener una demanda estable o que decaiga lentamente, permitiéndole alcanzar una
rentabilidad elevada.
- Para reducir las barreras de salida de los competidores de este nicho la empresa puede
emplear algunas de las tácticas apuntadas en la situación de liderazgo.
- La empresa siempre puede cambiar a la estrategia de cosecha rápida o desinversión.
3.- Cosecha
- Es aquella que maximiza el cash-flow de la empresa con sus activos actuales.

- Dicho flujo de caja se logra eliminando nuevas inversiones, disminuyendo el presupuesto de
mantenimiento de plantas o reduciendo la publicidad y la investigación. Otras tácticas pueden
ser reducir del número de modelos, el cierre de canales de distribución, abandono de los
pequeños clientes o la erosión de los servicios en términos de plazos de entrega.
- Esta estrategia puede ser complicada y bastante arriesgada pues resulta difícil mantener la
confianza de distribuidores y clientes, así como retener a los mejores directores y empleados.
4.- Desinversión
- Si el futuro carece de atractivo la mejor estrategia es desinvertir cuanto antes.

- En esta situación es más fácil encontrar compradores para la empresa en el ámbito doméstico
o en el internacional y, por tanto, ser madrugador a la hora de salir de un sector en declive
ayuda a minimizar los costes de las barreras de salida.

CAPÍTULO 5
ESTRATEGIA, TECNOLOGÍA e INNOVACIÓN
I.- INTRODUCCIÓN
- Un factor importante para que las empresas alcancen el éxito es la obtención de

innovaciones. Las innovaciones son una fuente fundamental de ventaja competitiva
por las siguientes razones:
1. La rapidez con que evolucionan y se sustituyen las tecnologías obligan a las empresas a
un proceso contante de innovación;
2. La madurez de la mayor parte de los mercados las obliga a mejorar sus procesos a fin
de reducir costes y/o renovar productos;
3. La globalización de la economía acentúa la competencia y la capacidad competitiva de
una empresa depende de la acumulación de capitales intangibles, entre ellos, los de
naturaleza tecnológica.
- Por tanto, como la innovación es un elemento clave que explica la competitividad, resulta
interesante estudiar las alternativas estratégicas disponibles para las empresas tocante a la
gestión de la tecnología e innovación, así como para la explotación comercial de la misma.
II.- CONCEPTOS BÁSICOS
II.1.- La Innovación: Un Prisma con Múltiples Caras
- “Tecnología” e “innovación” son dos conceptos interrelacionados entre sí que a menudo se

confunden y que pueden definirse de la siguiente forma, de acuerdo con varios autores:
a) Tecnología:
 Conocimiento necesario para fabricar un producto, aplicar un procedimiento o prestar
un servicio.
 Conjunto sistematizado de conocimientos aplicados a las diferentes áreas del ser
humano unidos para la consecución de un fin, la creación o invención de algo.
b) Innovación: Es un término mucho más amplio que puede designar tanto un proceso
como un resultado,
 Como proceso la innovación seria producir, asimilar y explotar con éxito una novedad
de forma que adopte soluciones inéditas a los problemas y así responder a las
necesidades de las personas y de la sociedad.
 Como resultado la innovación implica poner en el mercado un producto que no existe
o es mejor que aquel al que sustituye.
Hablamos de innovación de producto cuando se introduce en el mercado un producto nuevo
o modificado y de innovación de proceso cuando aparece un procedimiento nuevo o
modificado que sirve para la producción comercial (incluido cambios en métodos de
organización)
- En general la empresa no obtiene estas innovaciones de forma automática ni se derivan de
las tareas rutinarias de producción. Por el contrario es necesario que la empresa realice
inversiones específicas y constantes, tanto en recursos materiales como humanos. Aunque
existen innovaciones radicales, lo más frecuente es que las mejoras en procesos y productos
sean incrementales.
- Innovación tampoco es, necesariamente, sinónimo de tecnología (alta) pues gran parte de
ellas son resultado de la creatividad en la concepción de los productos, nuevos usos (p. ej.,
walkman) o de nuevas combinaciones de elementos ya conocidos. También se innova en el
diseño (p. ej., cafeteras Nespresso de Nestle) e incluso en la distribución.

II.2.- La Innovación Como Proceso
- Invención e innovación son el resultado de un largo proceso que tiene como entrada
fundamental las inversiones en I+D.
- I+D se refiere a los trabajos que se emprenden de modo sistemático a fin de aumentar el
volumen de conocimientos y a su utilización para la concepción de nuevas aplicaciones.
Desde un punto de vista técnico el I+D se clasifica:
1. Investigación Básica: Motivada, en general, por la curiosidad científica. Tiene una
perspectiva a largo plazo (p. ej., mapa genético)
2. Investigación Aplicada: Motivada por el logro de beneficios. Su perspectiva es a más corto
plazo. Su objetivo adquirir conocimientos científicos nuevos pero orientados a un fin
práctico específico (p. ej., uso del mapa genético para el desarrollo de nuevos fármacos)
3. Desarrollo Tecnológico: Abarca la utilización de distintos conocimientos científicos para la
producción de materiales, dispositivos, procedimientos, sistemas o servicios nuevos. Su
primer objetivo consiste en lanzar al mercado una novedad o una mejora concreta.
- El proceso de innovación es, en términos generales, el conjunto de etapas técnicas,
industriales y comerciales que conducen al lanzamiento con éxito en el mercado de nuevos
productos o servicios o la utilización comercial de nuevos procesos técnicos.
- No existe un modelo incontestado que explique como una invención se transforma en una
innovación. Varios autores han aportado diferentes modelos pero todos tienen carencias y
aportaciones relevantes. Los más importantes son los siguientes:
Modelos lineales: No son los más realistas pero sí los menos complejos y por ello útiles para
clarificar conceptos (véase gráfico)
 La invención es la creación de productos y procesos mediante el desarrollo de
conocimientos nuevos o de nuevas combinaciones de conocimientos ya existentes.
 La innovación implica la comercialización de la invención bien mediante la producción y
venta de un producto/servicio nuevo bien usando un método de producción novedoso.
 Conseguida la innovación, si tiene éxito, comienza su difusión, esto es, la compra del
producto desde la perspectiva de la demanda y su imitación desde el de la oferta.
 El tiempo que transcurre desde las primeras etapas hasta su conclusión cada vez es más
breve (p. ej., telefonía móvil y DVDs)
Modelo lineal por etapas de la innovación tecnológica
Modelos Interactivos o Mixtos: Son una propuesta más realista. Subrayan la interacción entre
las capacidades tecnológicas y las necesidades del mercado, y resaltan la importancia de los
procesos iterativos que se generan entre las distintas fases de innovación. Entre este tipo de
modelo se encuentra el de Marquis (véase gráfico)
 Modelo Mixto de Marquis: Parte de que una idea innovadora puede nacer no solo del I+D
sino de cualquier departamento de la empresa. Dicha idea debe ser factible
técnicamente y contar con una demanda potencial para que la innovación sea posible.

Partiendo de esta idea se pone en marcha el proceso que analiza la tecnología actual y,
si ésta es insuficiente, retrocede hasta la investigación aplicada o, incluso hasta la
investigación básica.
Modelos Integrados: En estos modelos las fases del proceso de innovación tecnológicas son
consideradas y gestionadas, en lugar de mediante procesos no secuenciales, a través de
procesos solapados o incluso concurrentes y simultáneos.
Modelo en Red: Subraya que el aprendizaje tiene lugar dentro y entre las empresas, y sugiere
que la innovación es fundamentalmente un proceso distribuido en red en la que participan
clientes, proveedores y colaboradores externos (competidores, universidades, etc.)
Aportaciones y Debilidades de los Principales Modelos del Proceso de Innovación
- Cómo Tiene Lugar el Proceso de Innovación

 Durante las primeras etapas del desarrollo tecnológico se aprecian rivalidades entre las
tecnologías y los diseños de los diferentes productos que entran en competencia.

 Dichos productos pueden llegar a ser bastante diferente entre sí ya que son el resultado
de diferentes combinaciones de: 1) la tecnología básica aplicada, 2) la configuración de los
componentes clave y 3) las diferentes prestaciones diseñadas (p. ej., en los primeros
estadios de la industria del automóvil coexistieron los de combustión interna, baterías y
vapor, compitiendo por un mercado relativamente pequeño)
 Como consecuencia de esta competencia el cliente elimina los planteamientos menos
apreciados, esto es, lo menos apreciados tecnológicamente y de peor relación
prestaciones/precio.
 Con el paso del tiempo surge un paradigma de diseño dominante que satisface al usuario
de manera eficaz y económica, y se convierte en el estándar de mercado (p. ej., Blue-Ray
desarrollado por Sony elimina del mercado la propuesta de Toshiba -HD-DVD-)
 Tushman y Nadler relacionan el proceso de innovación descrito con el ciclo de vida del
producto y con las innovaciones de diseño y tecnología, distinguiendo cuatro etapas:
o Etapa embrionaria (introducción): Lo habitual son las innovaciones radicales de
producto hasta que se consolidad el diseño dominante.
o Etapa de Crecimiento: Lo habitual son las innovaciones en proceso, acompañadas de
innovaciones incrementales en producto. Se busca extraer el máximo rendimiento de
los efectos de experiencia y de red con objeto de lograr mejores precio y prestaciones
y poder así ampliar la penetración del producto en el mercado.
o Etapa de Madurez: Aumenta la importancia de las innovaciones incrementales tanto en
producto como en proceso. Esta fase puede resultar muy rentable ya que pequeños
cambios en el producto o el proceso pueden conducir a significativos descensos en
costes o mejoras de calidad apreciables en los productos.
o Ultima Fase: Aparecen factores como un cambio tecnológico, un nuevo competidor,
etc., que traen aparejadas innovaciones radicales de producto y un posible
relanzamiento de su ciclo de vida.
Tipos de Innovación y ciclo de vida del producto
III.- APROPIACIÓN DE LOS BENEFICIOS DE LA INNOVACIÓN
- Si la innovación tiene éxito en el mercado la empresa ha de protegerla para que sus

competidores no puedan apropiarse de los beneficios que genera.
- Cuanto más tiempo pueda mantener la empresa innovadora la ventaja competitiva derivada
de su invención mayor será su rentabilidad. Dicho tiempo viene determinado por la posibilidad
de establecer barreras a la imitación.
- La imitación por parte de los competidores no es instantánea y el plazo varía ampliamente de
unos casos a otros (Mansfield concluye en 1961 que 2/3 son imitadas en menos de 4 años)
- La literatura considera cuatro importantes mecanismos de protección: la protección legal (las
patentes y el secreto industrial); la naturaleza del conocimiento; los recursos
complementarios; y las ventajas de mover primero, las cuales consideramos a continuación.

III.1.- Los Mecanismos de Protección Legal de la Innovación
La Patente
- Es el principal mecanismo de protección legal.

- Se trata de un título otorgado por el Estado, que concede a su poseedor el derecho a la
protección legal para excluir a personas no autorizadas, durante el periodo de 20 años, del
empleo comercial de una invención tecnológica que sea novedosa, conlleve actividad
inventiva y tenga aplicación industrial, (siempre dentro del Estado donde se ha solicitado)
- Una invención es novedosa cuando no está comprendida en el estado de la técnica (no se ha
hecho accesible al público por ningún medio); implica actividad inventiva si no resulta del
estado de la técnica de forma evidente para un experto en la materia; y es un susceptible de
aplicación industrial cuando su objeto puede ser fabricado o utilizado por cualquier industria.
- Sin patentes las innovaciones sería imitadas en poco tiempo y las empresas no tendrían
alicientes para invertir en I+D y se desarrollarían muchas menos innovaciones.
- La patente NO da derecho a la fabricación, comercialización y uso del objeto patentando, si no
que impide que otros exploten la invención protegida sin el consentimiento del titular. El
titular puede utilizar el invento por si mismo o autorizar su explotación a empresas a cambio
de unos “royalties” o puede vender la patente a un tercero.
- Cada Estado tiene su sistema de propiedad intelectual y la patente solo tiene validez dentro
de los límites nacionales. En España pueden utilizarse tres vías de solicitud:
1. Vía Nacional: Siguiendo los requisitos establecidos por la Ley Española de Patentes del 20
de Marzo de 1980.
2. Vía Europea: Desde 1986 España forma parte del Convenio de Patente Europea que
permite obtener a la vez un conjunto de patentes nacionales a través de una única
solicitud en la Oficina Europea de Patentes (EPO)
3. Vía Internacional o PCT: Desde 1989 España pertenece al Tratado de Cooperación en
Materia de Patente (PCT) que permite solicitar la protección de una invención en cada uno
de los estados firmantes del mediante una única solicitud. No se trata de un procedimiento
de concesión de patentes. Es un procedimiento mediante el cual se unifica la tramitación
de la protección internacional.
- En los Estados donde no se solicita patente la innovación puede explotarse libremente. En
España los derechos de propiedad los otorga la Oficina Española de Patentes y Marcas (OEPM)
previo examen de la solicitud correspondiente.
- Las patentes presentan importantes desventajas:
1. La solicitud de patente debe incluir una descripción suficientemente detallada de las
características de la innovación. Muchas empresas no patentan sus invenciones para evitar
la difusión de información con valor estratégico-comercial y recurren a otros mecanismos
legales como el secreto comercial.
2. Costes iniciales, costes de mantenimiento y costes pare evitar el uso indebido de la
innovación. Además de los gastos iniciales de la concesión hay que pagar tasas anuales de
mantenimiento (de lo contrario caduca la concesión) y existe la obligatoriedad de explotar
industrialmente o comercialmente la invención de forma suficiente para satisfacer la
demanda del mercado nacional, dentro de un plazo prefijado. Todos estos costes
conducen a muchas empresas emergentes innovadoras a graves problemas financieros.
3. Su caducidad: Transcurrido el tiempo de protección de la patente, la innovación puede ser
explotada libremente y tanto la tecnología como el conocimiento pasan a ser dominio
público. Si el tiempo que pasa desde que se patenta hasta que se explota comercialmente
es dilatado entonces la duración real del derecho se ve disminuida sustancialmente El fin
de la protección conlleva el declive de los ingresos (p. ej., genéricos)
- Una estrategia muy habitual es la utilización del “muro de patentes” que se trata de patentar,
además de la innovación principal, toda una serie de modificaciones y posibles alternativas
con el objeto de prevenir cualquier intento de imitación por parte de la competencia (p. ej., se
patentan moléculas similares al principio activo de un medicamento o nuevas formulas)

Modelos de Utilidad
- Se trata de una singularidad española que no existe en otros ordenamientos jurídicos.

- Pueden ser objeto de modelo de utilidad pequeñas invenciones que consistan en dar a un
objeto una configuración, estructura o constitución de la que resulte alguna ventaja útil para
su uso o fabricación.
- La invención tiene que ser nueva en España, resultado de una actividad inventiva (menor que
la exigida a las patentes) y tener marcado carácter industrial y práctico.
- Le son de aplicación las normas relativas a las patentes, con un máximo de diez años de
protección improrrogables.
Secreto Industrial
- El secreto industrial es un conocimiento no patentado sobre un producto, fórmula, programa,

mecanismo, proceso de producción, una técnica o conjunto de información que se mantiene
en secreto dentro de la empresa, y que la empresa no revela a otras y que le confiere una
ventaja competitiva frente a sus rivales.
- Se trata de una protección más débil de la propiedad intelectual que la patente pues no
otorga derecho exclusivo sobre una innovación pues otra empresa podría descubrir
independientemente la invención y explotarla sin restricción.
- El secreto comercial impide que los trabajadores cambien de empresa llevándose
conocimientos e información confidenciales y secretos. También protege frente al espionaje
industrial aunque, en general, es mucho más fácil proteger procesos que productos.
- Las razones que justifican porqué parte del conocimiento tecnológico patentable no se llega a
patentar y permanece bajo secreto comercial están relacionadas con las desventajas de las
patentes como mecanismo protección de la innovación, a saber:
1. Las patentes pueden desvelar demasiada información que permita acceder a los
competidores a desarrollar variantes de la tecnología básica.
2. Evitar los costes de obtención y mantenimiento de una patente.
3. La duración de la patente puede ser insuficiente para compensar el riesgo de la pérdida de
la ventaja competitiva que supone la difusión del conocimiento patentado (en su fase
final).
III.2.- La Naturaleza del Conocimiento
- Las características propias de la tecnología y la naturaleza del conocimiento en el que ésta se

sustenta también determinan hasta que punto es posible copiar una innovación.
- Dos son las características del conocimiento de las que depende la posibilidad de imitación:
1. Si el conocimiento que incorpora la innovación es tácito o codificable.
a. Conocimiento codificable es aquel que se puede registrar y si no está protegido de
manera efectiva por patentes, es probable que la difusión sea rápida y la ventaja
competitiva no sea sostenible (p. ej., combinación de APIs en un medicamento)
b. Conocimiento tácito: Radica en las habilidades de los empleados y de las rutinas
organizativas. La imitación requiere replicar dichas habilidades y rutinas en dichas
empresas. Esto hace que la innovación basada en conocimiento tácito sea más difícil
de imitar (p. ej., “just-in-time” y “círculos de calidad” aplicados en Japón)
2. Grado de complejidad del conocimiento: Cuanto más complejo es el conocimiento asociado
a la innovación más difícil es comprenderla y, en consecuencia, imitarla. La “innovación de
sistema” se basa en este tipo de conocimiento. Es el resultado de un conjunto de
innovaciones que abarcan distintos aspectos o partes de un producto o tecnología. El
imitador debe de ser capaz de replicar cada una de las innovaciones por lo que resulta
más difícil de imitar.

III.3.- La Disponibilidad de Recursos Complementarios
- Muy pocas innovaciones son capaces de generar ingresos por si solas. Rentabilizar la
innovación exige inversiones para su producción, comercialización y distribución. Por eso
estos recursos complementarios (los necesarios para su explotación económica) se convierten
en muchas ocasiones en un elemento clave para lograr la rentabilidad de la inversión.
- Los factores clave de éxito de la innovación son distintos de los que se precisan para su
comercialización. La innovación necesita, creatividad, imaginación, conocimientos técnicos,
etc.; la comercialización requiere el conjunto completo de los recursos complementarios
necesarios para la producción, marketing, distribución y financiación.
- Por tanto, si la explotación de la innovación depende del empleo de otros recursos, los
beneficios de la innovación tendrán que ser compartidos entre el propietario de la innovación
y los propietarios de los otros recursos.
- Cuanto más difícil sea que el resto de empresas adquieran o imiten recursos complementarios
más probable es que la empresa innovadora se beneficie comercialmente de su innovación.
- Los recursos complementarios pueden clasificarse en:
1. Genéricos: Aquellos ya existen antes de la introducción de la innovación. La empresa
puede adquirirlos directamente en el mercado a un precio competitivo. En este caso su
comercialización para la empresa innovadora será mucho más sencilla y podrá
beneficiarse rápidamente de su innovación.
2. Especializados: La empresa innovadora tiene que hacer el esfuerzo de desarrollarlos
específicamente para la comercialización de la innovación pues no existen con carácter
previo a ésta. Su imitación por parte de los competidores es más problemática ya que no
sólo tienen que reproducir la innovación sino todo el conjunto de recursos
complementarios específicos para su desarrollo, lo cual constituye una importante barrera
de entrada.
Recursos complementarios necesarios para la comercialización de la Innovación
III.4.- Las Ventajas de Mover Primero
- La empresa innovadora que introduce un nuevo producto en el mercado puede obtener las
denominadas “ventajas de mover primero”, a saber:
1. El monopolio temporal del mercado debido a la concesión de la patente.
2. Aprovecharse del efecto experiencia (a medida que aumenta la fabricación de las primeras
unidades se duplica fácilmente la producción acumulada)
3. Conseguir condiciones y ventajas especiales de suministradores y canales de distribución.
4. Escoger el segmento al que le interesa dirigirse
5. Lograr una fuerte imagen de marca puede conseguir en las primeras etapas y la fidelidad
de los clientes por ser una empresa innovadora.
6. Atar a los clientes siempre y cuando existan elevados coste de cambio.
7. Anticipar capacidad productiva (fuerte amenaza para los seguidores)

8. Lograr que el producto se conviertan en el estándar del sector, logrando las ventajas que
proporciona el efecto red (existencia de una masa crítica de clientes que se va
retroalimentando y añade valor al producto de la empresa innovadora). El efecto red,
unido al efecto aprendizaje y experiencia hace difícil desplazar a los productos estándar
una vez que estos se han establecido en un sector.
- La posibilidad de explotación de las ventajas del primer entrante dependerá de dos factores,
de si las innovaciones son “efímeras” o “perdurables” y de la situación a la que se enfrente la
empresa. Tocante a este último aspecto Suárez y Lanzolla definen cuatro posibles escenarios:
“aguas calmadas”; “el mercado manda”; “la tecnología manda” y “aguas bravas”. En el
gráfico se resume las conclusiones de dichos autores.
Posibilidad de Explotación de las Ventajas del Ingreso Precoz
- Ahora bien, el ingreso precoz en una industria con una tecnología nueva conlleva también
importantes riesgos para el innovador tales como los siguientes:
1. Efecto “free-rider”: Reflejan los menores costes del imitador en el acceso a recursos
especiales para la explotación de la innovación (p. ej., acceder a mano de obra formada).
2. La inercia de la empresa incumbente: Inercia relativa a la propiedad de activos fijos, al
miedo a canibalizar otras tecnologías o relativas a una organización inflexible.
3. La resolución de la incertidumbre tecnológica o de mercado: El seguidor puede aprender
de los errores en el mercado cometidos por el primer entrante.
4. El cambio en la tecnología o en los gustos del cliente: Los nuevos entrantes aprovechan
las discontinuidades tecnológicas mientras el incumbente quiere seguir explotando las
antiguas.

IV.- LA ESTRATEGIA TECNOLÓGICA DE LA EMPRESA
- El proceso de formulación de la estrategia tecnológica más adecuada para una empresa

consta de estos dos pasos:
1º) Identificar su “potencial tecnológico”: El concepto de potencial tecnológico integra el

conjunto de medios materiales (p. ej., equipos e instalaciones) e inmateriales (know-how,
etc.) que, bien posee la empresa bien puede acceder a ellos desde el interior o exterior,
utilizados para concebir, fabricar y comercializar productos. Inventariados los recursos y
capacidades tecnológicas disponibles es necesario gestionarlos adecuadamente lo que
conlleva actividades tales como su vigilancia (seguir su evolución), evaluación (estudiar
posibles estrategias alternativas), enriquecimiento (planificar proyectos, comprar
tecnologías, etc.) optimización y protección (patentes)
2º) Valorar su posición tecnológica: Su posición vendrá determinada por su dominio en las
tecnologías clave y las incipientes. Esta puede ser:
a) Fuerte: La empresa es líder tecnológico gracias a su creatividad y potencial de su
equipo humano. Acostumbra a ser la primera en introducir innovaciones y los
competidores le siguen con cierto retraso.
b) Media: La empresa es capaz de mantener la competitividad tecnológica. Tiene algún
punto fuerte como ser líder en algún segmento específico del sector.
c) Débil: La empresa es incapaz de tener iniciativas tecnológicas propias. Va detrás de
sus competidores intentando alcanzarles sin éxito.
- Existen buenas herramientas de análisis para la elaboración de la estrategia tecnológica.

Arthur D. Little relaciona la posición tecnológica de la empresa con su posición competitiva e
identifica seis posibles estrategias tecnológicas:
1. Liderazgo tecnológico: Requiere mantenerse en vanguardia a través de innovaciones
sucesivas en las tecnologías claves y emergentes del sector. No implica ser el primero en
efectuar innovaciones
2. Seguidor: Consiste en seguir cerca del líder, evitando los riesgos de ser el primero y los
costes de la investigación. Se puede alcanzar el liderazgo si la empresa es capaz de
asignar más recursos económicos y humanos a la innovación o si el líder comete un error.
3. Adquisición de tecnología: Válida para empresas con fuerte posición competitiva pero débil
base técnica.
4. Nicho tecnológico: Consiste en especializarse en un número limitado de tecnologías claves
y emergentes, en las cuales puede obtener una superioridad sobre los competidores.
Ampliando el nicho de forma gradual puede evolucionarse hacia una estrategia de
seguidor, e incluso, de líder.
5. Empresa mixta (alianzas y joint-ventures): Apropiada para empresas que han logrado una
invención importante (posición tecnológica fuerte) y que no tienen recursos necesarios
para comercializarla y convertirla en una innovación exitosa.
6. Reconversión: Necesaria para empresas en posiciones más débiles. Se recomienda la
especialización en un cierto número de tecnologías críticas y abandonar las restantes.
- A veces empresas líderes en una tecnología se ven reemplazadas por nuevos entrantes con
una nueva generación de la misma tecnología. Ello se debe a:
1) Muchos directivos piensan que los cambios significativos son improbables, imprevisibles o
se producen con lentitud y piensan que cambiar de tecnología es menos eficiente que
seguir apoyándose en la actual.
- Foster cree que existe una clara pauta de desarrollo tecnológico y que su conocimiento
puede ayudar a los directivos en el tema de decisiones relacionadas con la estrategia
tecnológica, para lo que desarrolla un instrumento de análisis conocido como “Curva-
S”, que representa la evolución de los rendimientos marginales del esfuerzo en I+D
durante el ciclo tecnológico. El ciclo tecnológico según Foster tiene tres fases:

 En la fase inicial del ciclo por un lado el conocimiento está fragmentado y por ellos
las inversiones en I+D tienen un efecto bastante limitado sobre las prestaciones de
una tecnología o producto.
 En la fase final, la ciencia y la investigación nos han acercado al límite de la
tecnología y, cuanto más cerca estamos del mismo, más difícil es progresar. Por
tanto, al final del ciclo tecnológico los beneficios del I+D tienden a reducirse.
 En la parte central de la curva-S, es donde el conocimiento está bien definido, pero
aún lejos del límites de la tecnología. Es el momento en el que la inversión en I+D
produce beneficios más significativos.
La Curva-S de Foster
- Foster plantea que la única forma de avanzar cuando una tecnología se aproxima a sus
límites es a través de lo que denomina “discontinuidad tecnológica”, la cual se
produce cuando en una industria o sector, se produce un desplazamiento de una
curva-S a otra curva en la que los límites tecnológicos son más lejanos, es decir,
cuando se da una innovación drástica que avanza los límites tecnológicos.
El Proceso de Discontinuidad Tecnológica
- Por tanto una industria evoluciona a través de ciclos tecnológicos y cada ciclo
comienza con una discontinuidad.
- Se denomina “miopía tecnológica” al fenómeno por el cual una empresa establecida en
un sector concentra sus esfuerzos en I+D sobre tecnología en uso. Ello, por un lado,
retrasa la introducción de la nueva tecnología y, por otro, reduce la posibilidad de que
salten al carro de la nueva tecnología. Lo correcto sería al llegar a la zona centra de la
curva-S explorara posible nuevas tecnologías. Muchos directores piensan que cambiar
de tecnología es menos eficiente que seguir apoyándose en la actual y finalmente los
nuevos entrantes con propuestas tecnológicas nuevas, a priori incluso menos
atractivas, les adelantan. Su error es no asumir la “pérdida” de los denominados
“costes hundidos” (inversiones realizadas en la vieja tecnología y en su aprendizaje,
específicos de una tecnología y que se pierden si se invierte en otra)

2) Otra causa por la que las empresas establecidas se ven reemplazadas por nuevos
entrantes con propuestas tecnológicas, a priori, menos atractivas es por el concepto de
innovación disruptiva.
La Teoría de la Innovación Disruptiva
En cada mercado existen realmente dos trayectorias diferentes de mejora del rendimiento:
 Las líneas continuas describen la mejora continua del producto o servicio
introducido por las empresas a lo largo del tiempo. Las innovaciones que las
generan son innovaciones evolutivas ya sean incrementales o radicales pues
mantienen la mejora del rendimiento existente. Estas innovaciones mejoran el
producto que es vendido con márgenes amplios a los mejores clientes.
 Las líneas punteadas (tres) representan las distintas demandas esperadas para
productos y servicios mejorados por los diferentes clientes.
La intersección entre ambas líneas es el punto en el que las empresas mejoran sus
productos con características que exceden la capacidad de absorción del mercado. Es aquí
cuando ocasionalmente aparece la innovación disruptiva (p. ej., pequeñas
fotocopiadoras más lentas pero más asequibles) A diferencia de las evolutivas, en la
innovación disruptiva el producto no es realmente tan bueno como el que actualmente
están usando los clientes. Se trata de productos más fáciles de usar, más prácticos y más
asequibles, que captan la atención de un segmento de clientes, no los más exigentes. Las
innovaciones disruptivas casi siempre son introducidas por nuevos entrantes más que por
las empresas establecida que ostentan el liderazgo en la industria.
Cuando la tecnología disruptiva comienza a afianzarse, el producto comienza a mejorar a

lo largo del tiempo y, clientes que optaron por la innovación evolutiva, se dan cuenta de
que estos productos también satisfacen sus necesidades. Ello trae como resultado un
proceso de sustitución en el que los líderes finalmente se ven privados de sus clientes.
- Otra de las decisiones estratégicas que la empresa debe abordar en cuestión de tecnología
consiste en valorar las posibilidades que tiene de explotación sistemática de la tecnología en
otros campos distintos del propio, de acuerdo con el modelo de los denominados “racimos
tecnológicos”. Un racimo tecnológico es un conjunto coherente de actividades basadas en
una misma esencia tecnológica y que no coincide con el concepto de sector ni con el de la
cadena de valor. En este caso la empresa se redefine como un potencial de tecnologías que
tiene que aprovechar y se reestructura alrededor de lo que sabe hacer. La pregunta clave es:
¿en qué mercados y productos las capacidades tecnológicas de la empresa proporcionan una
ventaja competitiva? Así la tecnología se convierte en uno de los criterios clave para
determinar su ámbito de actividad.

V.- FUENTES DE APROVISIONAMIENTO TECNOLÓGICO
- La empresa dispone de dos métodos para obtener la tecnología que necesita para ser
competitiva: fuentes internas o generación dentro de la propia empresa, fruto de sus
inversiones en I+D, y acudir a fuentes externas o adquisición exterior.
- Las empresas deciden acudir a una u otra fuente para la innovación en función de los costes
de cada una de ellas, no solo los monetarios sino también en términos de riesgos del proyecto
de investigación, las conductas oportunistas que pudieran generar y los costes de transacción
de las alternativas (p. ej., asimetría de información entre comprador y vendedor)
- A menudo se conciben como alternativas sustitutivas cuando deben considerarse más bien
como mecanismos complementarios ya que, dada la complejidad y celeridad actual del
cambio tecnológico, es improbable que una empresa puede dotarse tecnológicamente
recurriendo exclusivamente a la investigación interna y prescindiendo de las fuentes externas.
Incluso se han constatado empíricamente la existencia de importantes sinergias o
complementariedades entre la producción interna y la adquisición externa de tecnología.
- Son fuentes externas de obtención de tecnología las siguientes:
1. Incorporación de tecnología libre existente en el mercado (libros, bases datos patentes,
etc.)
2. Compra directa mediante la adquisición de una patente, marca, diseño, etc.
3. Contratos de licencia.
4. Contratación de técnicos especializados.
5. Adquisición o fusión con una empresa de alto potencial tecnológico.
6. Compra “llave en mano” de maquinaria, productos o plantas de alto contenido tecnológico
7. Cooperación entre empresas para proyectos de elevado coste y riesgo.
- Las ventajas propias de uno y otro método de aprovisionamiento tecnológico representan

simultáneamente las desventajas del otro. Algunas de éstas son:
Ventajas e Inconvenientes de las Fuentes Internas y Externas de Obtención de Tecnología

- Dada la rapidez con la que cambian hoy los mercados globales y la escasez de recursos para
invertir en I+D cada vez cobran más importancia las fuentes externas de obtención de
tecnología, especialmente las denominadas “redes de innovación”, a saber, red de gente,
instituciones o empresas, no pertenecientes a la empresa, que le ayudan a resolver
problemas o que le sugieren nuevas ideas.
- Las empresas frecuentemente tienen dificultades para abrirse a las innovaciones procedentes
de fuentes externas, o pueden infrautilizar sus redes y no captar todos sus beneficios. Uno de
los aspectos más complejos de gestionar en estos casos es el conflicto que surge entre la
creación de recursos compartidos y la protección de los recursos propios. En todo caso, para
explotar las redes externas la empresa tiene que ser fuerte internamente (p. ej., Merck y
Zeltia)
VI.- LA EXPLOTACIÓN DE LA INNOVACIÓN: EL DESARROLLO INTERNO y EL

CONTRATO DE LICENCIA
- Las empresas no siempre son capaces de mejorar por si mismas su dotación tecnológica o,
aún pudiendo abordar el desarrollo de sus invenciones, fracasan en su comercialización por no
disponer de los recursos complementarios necesarios. En ambas circunstancias la
transferencia de tecnología juega un rol importante.
- Convencionalmente la transferencia tecnológica se refiere a las ventas o concesiones,
hechas con ánimo de lucro, de conjuntos de conocimientos que deben permitir al comprador o
al licenciatario fabricar en las mimas condiciones que el vendedor o licenciante. Una de las
formas principales de transferencia de tecnología es el contrato de licencia.
- El modelo actual de innovación en muchos sectores industriales (químico, biotecnología, etc.)
consta de dos etapas: inicialmente la tecnología es desarrollada internamente por la empresa
que vende, más tarde, los derechos de su explotación a una empresa mayor (p. ej., Zeltia) El
contrato de licencia es la forma más habitual de venta de la tecnología.
- Mediante el contrato de licencia la empresa vendedora otorga a la empresa compradora, a
cambio de una compensación monetaria, el derecho de explotar su innovación en un
determinado mercado y por un determinado número de años. El contrato puede ser en
exclusividad cuando el derecho se otorga solo a la empresa compradora o no exclusivo
cuando puede otorgarse a varias. La compensación económica habitualmente consta de una
parte fija (normalmente a la firma del contrato) y una parte variable, en función de las ventas
anuales (royalties)
- Los motivos principales por los que una empresa puede tener por licenciar su tecnología son:
1. La empresa innovadora tiene menos capacidad que la compradora para explotar
comercialmente la innovación o ésta requiere bien recursos complementarios que no están
dispones o sería costoso conseguir bien grandes inversiones que inmovilizan recursos,
aumentan su tamaño e inflexibilidad y, finalmente minan su capacidad de innovación.
2. Su tecnología tiene aplicaciones en mercados geográficos y productos que la empresa
desconoce o que están fuera de sus negocios tradicionales (ahorro de costes)
3. Fuerte competencia en el mercado del producto final: Si en dicho mercado actúan
empresas poderosas con muchos recursos igual es preferible licenciar a competir.
4. Crear y controlar un estándar de mercado: La licencia permite difundir rápidamente una
tecnología, crear una masa crítica de usuarios y de proveedores de productos
complementarios.
5. Colusión y control de mercado: Los contratos de licencia cruzados pueden servir para
crear una forma de colusión entre empresas colusiones para mantener altos los precios e
incrementar los márgenes. Mediante el contrato de licencia también se puede controlar la
entrada de potenciales competidores vendiendo la tecnología a una o dos empresas con
las que esté bien relacionada.

- Licenciar su tecnología también conlleva inconvenientes para la empresa innovadora:
1. El precio que el vendedor consigue por su innovación depende del poder de negociación de
las partes pero nunca llega a igualar el valor total de la innovación. En promedio solo se
obtiene un tercio de los posibles beneficios totales.
2. Costes de transacción asociados: Tanto la negociación del contrato como la supervisión de
su cumplimiento conlleva esfuerzo, tiempo y dinero.
3. Si la tecnología se basa en el conocimiento tácito, que es muy difícil de transferir a la otra
parte, a veces la única forma de hacerlo es que algunos científicos y técnicos de la
empresa innovadora pasen una temporada en la sede de la empresa compradora,
transmitiendo sus conocimientos.
4. Imitación y mejora por parte del comprador: Éste puede sacar al mercado una tecnología
propia en competencia directa con la de la empresa innovadora.
VII.- LA ORGANIZACIÓN PARA LA INNOVACIÓN y LA IMPORTANCIA DEL

MARCO INSTITUCIONAL
- Puesto que invertir en I+D significa asignar recursos a una actividad que se caracteriza por la
elaboración y obtención de conocimientos es evidente que existen factores organizativos que
condicionan el potencial innovador de las empresas. Los más importantes son:
 Nivel de Formación de los Empleados: El capital humano juega un papel fundamental en
los resultados de las empresas y en sus posibilidades de obtener beneficios de su actividad
innovadora.
 Formación Continua: Su objetivo es mantener y acrecentar el capital humano de la
empresa mediante la adquisición, por parte de sus empleados, de nuevas competencias o
el desarrollo o mejora de las competencias ya existentes. Supone un esfuerzo inversor
extra para la empresa.
 Colaboración con otros Organismos: Supone una forma de superar las limitaciones de
personal y recursos para emprender actividades innovadoras, aparte de contratar I+D
externa. Esta colaboración puede provenir de centros públicos como de otras empresas
(proveedores, clientes o incluso competidoras)
 La Oferta de Servicios Externos: Permite a las empresas realizar con personal y
equipamiento externo parte de las tareas necesarias para la mejora de sus productos o
servicios, reduciendo así las barreras a la innovación (especialmente a las pequeñas) Son,
básicamente servicios de I+D, consultoría especializada, ingeniería y análisis técnico,
formación continua y servicios informáticos.
 El Uso de las Tecnologías de la Información y las Comunicaciones (TIC): El uso de este
tipo de tecnologías por parte de las empresas de un país ha demostrado ser un factor
importante en su crecimiento económico y un buen indicador del nivel de desarrollo
tecnológico de una sociedad, en general, y por extensión, de las empresas que forman
parte de la misma. Dicho uso puede considerarse desde dos aspectos que suelen ser
consecutivos en el tiempo:
1. Las TICs integradas en los procesos empresariales hacen más eficaces los flujos de
trabajo dentro de la propia compañía, lo que repercute directamente en su
productividad y competitividad.
2. Las empresas utilizan las TIC para obtener visibilidad y capacidad comercial en el
mercado global (p. ej., el comercio electrónico permite vender productos y
servicios a escala mundial)
- Puesto que la innovación no tiene lugar de forma aislada sino dentro de un sistema el
concurso de los factores anteriores debe verse completado por la actuación de una serie de
agentes o subsistemas que componen el denominado sistema de innovación nacional.

- Un sistema de innovación puede definirse como un conjunto de elementos que en el ámbito
supranacional, nacional o local actúan e interaccionan, tanto a favor como en contra, de
cualquier proceso de creación, difusión o uso de conocimiento económicamente útil.
- Los agentes o subsistemas que además de la empresa componen este modelo son las
“Administraciones Públicas”, “el Sistema Público de I+D”, “las Organizaciones de Soporte a la
Innovación” (universidades, organismos públicos de investigación, parques científicos y
tecnológicos, etc.) y el “entorno” (p. ej., sistema educativo, sistema financiero y mercado)
Los Agentes del Sistema De Innovación
Marco Normativo en el que las Empresas Españolas Desarrollan Actividad de I+D

- La Ley de la Ciencia de 1986: Establece la actuación de la Administración General del Estado
en materia de política tecnológica.
 Encomienda a la Comisión Interministerial de Ciencia y Tecnología (CICYT) la
programación de actividades de investigación de los organismos públicos mediante la
preparación de Planes Nacionales plurianuales. El Plan Nacional de Investigación
Científica, Desarrollo e Innovación Tecnológica (Plan Nacional de I+D+i) es el
instrumento de programación con el que cuenta el sistema español de Ciencia,
Tecnología y Empresa para la consecución de los objetivos y prioridades de la política
de investigación, desarrollo e innovación tecnológica de nuestro país a medio plazo.
Actualmente se ha prorrogado la vigencia del VI Plan Nacional de Investigación
Científica, Desarrollo e Innovación Tecnológica 2008-2011.
 Junto al Plan Nacional otro eje vertebrador de la política de I+D+i española es el
Programa Ingenio 2010, aprobado por el Gobierno en 2005 y que tiene por
objetivos: 1) alcanzar el 2% del PIB destinado a I+D en 2010, 2) llegar en 2010 al
55% de la contribución privada en I+D y 3) alcanzar la media de la UE en el
porcentaje de PIB destinado a TIC (7% en 2010). Este programa se desarrolla a través
de tres instrumentos principales: el programa Cenit, el programa Consolider y el Plan
Avanza.
- En el ámbito internacional la UE ha desarrollado iniciativas para incentivar la actividad
europea en I+D y paliar el retraso tecnológico que sufren gran parte de los estados europeos
respecto a Estados Unidos y Japón:
 El programa Marco de Investigación, Desarrollo Tecnológico e Innovación de la
UE (PM) es el principal instrumento legal y económico para financiar la investigación
comunitaria. En él se definen las líneas de actuación prioritaria de la UE en este ámbito
y el presupuesto asignado para cada una de ellas para un periodo de 7 años.
 El VII PM (7PM) actualmente en vigor sufraga proyectos de investigación en
cooperación trasnacional con el criterio fundamental de la excelencia científica, y
donde no existen cuotas preestablecidas para cada país. Durará de 2007 a 2013.
- En 2007 el Gobierno Español presenta el plan EUROINGENIO para impulsar la I+D+i
española. Su objetivo es que los recursos obtenidos por nuestro país a través del VII
Programa Marco (7PM) lleguen al 8% de los más de 50.521 millones de € euros que tiene
presupuestados este programa. De esta forma, los retornos que llegan por el 7PM se
igualarían al peso económico español en la Unión Europea.

CAPÍTULO 1
ESTRATEGIA e INTERNET
I.- INTRODUCCIÓN: Estrategia e Internet
- Aún no resulta del todo evidente si el uso de Internet es una herramienta poderosa para
aumentar la diferencia entre ingresos y costes y lograr mantenerla durante un largo periodo
de tiempo o si, por el contrario, representa una auténtica revolución y estamos, por tanto,
ante un nuevo modelo de hacer negocios ante el que las empresas deben replantear su
pensamiento estratégico rompiendo con esquemas y teorías anteriores.
- Lo que sí resulta obvio es la facilidad y rapidez con que se ha extendido el efecto red de
Internet (sobre todo comparado con otras tecnologías de comunicación como el fax que
tardaron décadas antes de utilizarse masivamente) y que su uso representa para las
empresas una fuente de ventaja competitiva pues el uso de Internet tiene un efecto en los
tres términos de la ecuación fundamental de cualquier organización con ánimo de lucro, a
saber, “Beneficio = Ingresos – Costes” (véase grafico)
Internet y la Ventaja Competitiva
El Nuevo Escenario. Lo Que Se Ve y Se Vislumbra.

- Internet supone un nuevo entorno tecnológico que abre nuevas posibilidades al futuro
empresarial. Según Sainz se ha producido la democratización de Internet hecho que conlleva
una mayor interconexión mundial y la creación de redes sociales virtuales de creciente
importancia.
- En España la mayoría de las empresas tienen en su mano explotar las posibilidades de
conectarse con otras empresas y clientes a través de Internet. Sin embargo, lo utilizan
mayoritariamente para obtener información y servicios bancarios. En relación con las cifras de
ventas, aunque han experimentado un fuerte crecimiento en el último decenio, el volumen de
comercio electrónico es todavía bajo tratándose además, en la mayoría de los casos, de
negocios entre empresas (B2B), correspondiendo sólo una pequeña parte a ventas a
consumidores particulares (B2C), y una parte residual a ventas a las Administraciones
Públicas (B2G)
- Entre los principales motivos que esgrimen hoy las empresas para vender por Internet
destaca el mantenerse a la altura de sus competidores y la mejora de la imagen de la
empresa, no figurando como motivos prioritarios el aumento de los ingresos por la vía de
llegar a nuevos clientes o por mejorar el servicio a los clientes actuales. En todo caso, las TIC
no implican directamente un rendimiento sobre la actividad empresarial, ni estratégico, ni
operativo, ni en el ámbito del trabajo directivo, sino que suponen un soporte básico a partir
del cual poder proceder a la implantación de toda una serie de aplicaciones, que sí puedan
tener como consecuencia tales efectos.

- Por lo que respecta a los obstáculos que encuentran las empresas para vender por Internet,
las empresas con experiencia en la venta por Internet van paulatinamente venciendo los
obstáculos que desde el punto de vista de quienes no lo han intentado parecen obvios. Para
muchas de las empresas que aún no venden por Internet, sus propios productos son ya el
primer obstáculo, al no tener las características que se estiman importantes para una venta a
distancia. Está muy extendida la creencia de que hay una serie de productos, que se podrían
denominar productos de tocar, ver y sentir, (ropa, calzado, etc.) que al cliente supuestamente
le gusta ver y comparar. Siendo cierta esta razón, no es un obstáculo insalvable. Otras
empresas indican que simplemente no necesitan recurrir a este canal de ventas. Las
empresas que no venden por Internet tienden a ver también un mayor obstáculo que las que
sí lo hacen en el perfil de los clientes, al considerar que no están aún preparados. Lo que sí
observan las empresas que ya tienen experiencia son problemas de seguridad con los pagos
para los negocios que se hacen a través de la red, a diferencia de aquellas que aún no han
vendido por Internet.
- Si bien es cierto que la economía española muestra cierto retraso en la incorporación de estas
TIC, puede considerarse que la infraestructura de las TIC en las empresas españolas se sitúa
a un nivel similar a otros países europeos. En especial se ha registrado un avance muy
significativo en la disponibilidad de redes telemáticas (LAN e inalámbricas), así como en la
posibilidad para los empleados de conectarse a la intranet de sus empresas desde lugares
remotos. No obstante, la contribución de las inversiones en estas tecnologías respecto al
crecimiento del PIB es aún baja en España y el nivel de gasto en TIC respecto al PIB es de los
más bajos de los países europeos.
- En conclusión, en nuestro país queda mucho por avanzar en el uso de Internet y el potencial
que ofrece es enorme.
II.- INTERNET y LA ESTRUCTURA DE LA INDUSTRIA
- Según Porter, Internet ha creado algunas nuevas industrias como las subastas on-line y los
mercados digitales. Sin embargo, su gran impacto a nivel empresarial no ha sido la creación
de nuevas industrias sino la reconfiguración de las existentes, que habían estado antes
supeditadas a altos costes de comunicación, recopilación de información o a la realización de
una variedad de transacciones (p. ej., Internet ha dado un gran impulso a la enseñanza a
distancia pero no ha creado una nueva industria)
- El atractivo de un sector industrial depende de las cinco fuerzas competitivas básicas (modelo
de Porter) Puesto que dichas fuerzas varían considerablemente de un sector a otro, no se
puede llegar a conclusiones sobre cómo puede impactar Internet en el atractivo y rentabilidad
de cada sector industrial. Cada uno se verá afectado de forma distinta.
- No obstante si se analizan distintas industrias en las que Internet desempeña un papel
importante, se observan diversas tendencias, algunas positivas aunque la mayor parte
negativas (véase gráfico):
a) Positivas:
 Disminución del poder de los canales de distribución (el productor tiene acceso directo
al cliente)
 Aumento de la eficiencia de la industria (pues aumenta el tamaño del mercado)
b) Negativas:
 Aumento del poder negociador de los compradores (tienen mayor acceso a la
información sobre los productos y sus proveedores);
 Disminución de las barreras de entrada de nuevos competidores (reduce la necesidad
de los equipos de vendedores y los canales de distribución físicos);
 Aumento de la rivalidad entre competidores actuales: Como es un sistema abierto las
empresas tienen más dificultades para realizar ofertas de productos o servicios únicos;

 Aumento de la competencia pues Internet tiende a aumentar la expansión geográfica
de los mercados y, finalmente,
 Tiende a reducir los costes variables y a aumentar la estructura de costes fijos, lo que
hace que exista una tendencia a iniciar guerras de precios para cubrir costes.
- Aunque Internet aumenta el tamaño geográfico del mercado puede tener un impacto negativo
en la rentabilidad. La “paradoja de Internet” es que las ventajas que aporta dificultan a la vez
que las empresas puedan transformarlas en beneficios.
FUERZA
INCIDENCIA DE INTERNET
COMPETITIVA
(-) Reduce las diferencias entre los competidores que ofrecen lo mismo.
(-) Tendencia a competir en precio.
Rivalidad entre los
(-) Aumenta el alcance geográfico, aumentando también la competencia.
Competidores Actuales
(-) Bajan los costes variables en relación con los fijos, aumentando la rivalidad
en precios.
(-) Reduce las barreras de entrada como el equipo de ventas, los canales de
distribución o los activos fijos.
Barreras de Entrada
(-) El modo de actuar en Internet es fácil de copiar por los nuevos entrantes.
(-) Han aparecido muchos nuevos competidores en distintas industrias.
(+) Al hacer la industria más eficiente Internet aumenta el tamaño del mercado.
Amenaza de los
(-) La proliferación de nuevas formas de competir con Internet aumenta la
Productos Sustitutivos
amenaza de productos sustitutivos.
(+) Elimina los canales poderosos y mejora el poder de negociación sobre los
Poder Negociador de los canales tradicionales.
Compradores (-) Aumenta el poder negociador del consumidor final.
(-) Reduce los costes de cambio.
(+/-) El proceso de aprovisionamiento a través de Internet aumenta el poder
negociador de los proveedores, pero también da acceso a un mayor número
de clientes.
Poder Negociador de los (-) El proveedor puede tener acceso directo al consumidor final.
Proveedores (-) Los mercados digitales dan acceso a todas las empresas a los mismos
proveedores, se estandarizan los productos y se reduce la diferenciación.
(-) Las reducidas barreras de entrada y el incremento de la competencia
aumenta el poder de los proveedores.
Influencia de Internet en la Estructura de la Industria
III.- INTERNET y LA VENTAJA COMPETITIVA
- Puesto que cada vez es más difícil alcanzar altas rentabilidades en las industrias en las que se
utiliza Internet profusamente, adquiere gran importancia para la empresa salirse del pelotón
para ser más rentable que la media de los que permanecen indiferenciados. La única manera
de conseguir ventaja competitiva y mantenerla a largo plazo es mediante la eficacia operativa
(operar con costes más bajos) o el posicionamiento estratégico (sobreprecio por ofrecer un
producto o servicio mejor o distinto) o ambas cosas a la vez.
III.1.- La Eficacia Operativa
- Internet es una de las herramientas más poderosa que existen en la actualidad para
aumentar la eficacia operativa, pues facilita el intercambio de información en tiempo real y se
obtienen mejoras sustanciales en todos los elementos de la cadena de valor. Al ser una
plataforma abierta con estándares comunes, las empresas pueden aprovecharse de sus
ventajas con una baja inversión.
- No obstante, el mero aumento de la eficacia operativa no crea una ventaja competitiva de
modo automático. Sólo se consigue una ventaja competitiva si se es capaz de alcanzar una
eficacia operativa mayor que los competidores. El problema es que la ventaja competitiva que
se obtiene dura el corto tiempo que tarda la competencia en copiarla. Esto conduce a que al
final los consumidores tomen sus decisiones en razón del precio, disminuyendo así la
rentabilidad de la industria.

- Al ser Internet una plataforma abierta donde todas las empresas compran a otros
proveedores las mismas aplicaciones informáticas, hace difícil que las empresas obtengan
ventajas competitivas sostenibles en el tiempo por el uso de las nuevas tecnologías.
III.2.- Posicionamiento Estratégico
- Otra forma de lograr ventaja competitiva es a través del posicionamiento estratégico, esto es,
desarrollando actividades diferentes de las de la competencia o realizándolas de una manera
radicalmente distinta.
- Según Porter, para establecer y mantener un posicionamiento estratégico único, una empresa
debe mantener los siguientes principios:
1. Definir el objetivo que se persigue en términos Rentabilidad sobre Capital Invertido (ROI):
Sólo si la estrategia está enraizada en una rentabilidad sostenida a lo largo del tiempo,
generará valor económico. Éste se crea cuando los clientes están dispuestos a pagar un
precio por el producto o servicio superior al coste de producirlo.
2. Definir una propuesta de valor diferente de la que ofrecen los competidores mediante una
forma de competir única y diferenciada.
3. Una cadena de valor única: Para lograr una ventaja competitiva sostenible la empresa
tiene que desarrollar actividades que resulten novedosas para el mercado (actividades
completamente nuevas o con algún un rasgo diferenciador)
4. Las estrategias siempre implican elección: Cuando las mejoras en un producto o cadena
de valor no entrañan elecciones se convierten pronto en mejores prácticas fácilmente
imitadas.
5. La estrategia tiene que definir cómo encajan todos los elementos de la empresa: El encaje
de todas las actividades no solo proporciona una ventaja competitiva, sino que hace que
la estrategia sea muy difícil de imitar.
6. La estrategia quiere decir continuidad de dirección del camino marcado: La continua
reestructuración y reorganización es peligrosa. Las mejoras que sea necesario introducir
no deben apartar a la empresa de su rumbo.
IV.- INTERNET COMO COMPLEMENTO A LA ESTRATEGIA
- Para capitalizar el potencial estratégico de Internet se tiene que cambiar la óptica con que se
mira a esta nueva tecnología.
- Se ha asumido que Internet canibalizaría las formas tradicionales de hacer negocio pero ello
es una exageración. Si bien es cierto que en algunos casos habrá que elegir entre Internet y
las actividades tradicionales en muchos otros coexistirán en cierta medida (p. ej., en la
industria discográfica el uso de Internet reduce la necesidad de producir CDs pero no de
grabar y promocionar canciones)
- Por otra parte Internet en muchos casos no solo no elimina sino que aumenta la necesidad de
actividades físicas. La complementariedad entre actividades on y off-line se hace patente por:
a) Introducir aplicaciones de Internet en una actividad puede aumentar las necesidades de
actividades físicas en otros eslabones de la cadena de valor (p. ej., realizar pedidos on-
line aumenta la necesidad de almacenamiento y transporte)
b) Internet sigue teniendo una serie de limitaciones con respecto al modo tradicional de
hacer negocios:
1. Falta de contacto personal con los clientes (es más difícil aconsejarles; aprendizaje del
consumidor limitado)
2. Los clientes no pueden examinar físicamente los productos.
3. Resulta difícil atraer nuevos clientes (tienen múltiples fuentes de información)
4. Son necesarios costes logísticos adicionales para la entrega de pequeños envíos.

- La estrategia de la empresa relativa al uso de Internet podría ser la siguiente (véase gráfico):
a) Si su uso no ofrece buenas oportunidades o no encaja con el resto de las actividades de la

empresa la mejor estrategia sería la retirada:
b) Si ofrece buenas oportunidades pero no encaja con la visión, cultura y cadena de valor de
la empresa quizás pueda constituirse una unidad separada que opere solo en Internet (p.
ej., una “punto.com”) y ver cómo evoluciona.
c) Si Internet no ofrece excelentes ventajas en sus inicios, pero encaja con el resto de las
actividades de la empresa, habrá que hacer un rediseño de las operaciones para facilitar el
acoplamiento y conseguir así la creación de valor.
d) Si Internet ofrece nuevas oportunidades y encaja con las actividades de la empresa habrá
que invertir para consolidar y aumentar dichas posibilidades
Mapa de oportunidades de Internet
Las redes Sociales Virtuales
- En los últimos tiempos está surgiendo una serie de nuevos emprendedores que pueden
denominarse “ciberemprendedores grupales” que están aprovechando la aparición y
desarrollo que están experimentando las redes sociales virtuales para utilizar las TIC como
medio exclusivo de comunicación con su público-objetivo, dándose a conocer a través de las
mismas.
- Estos emprendedores se diferencian de los empresarios tradicionales en que se dirigen a
mercados bien definidos con un producto o una gama de productos concretos.
- Las redes sociales les permiten no tener que asumir riesgo comercial (la permanencia en
estas redes es gratuita) ni financiero (tanto la inversión inicial como los costes de
mantenimiento de la página web son bajos)
- Adicionalmente las redes sociales constituyen un reflejo de la realidad social que rodea a las
empresas, arrojando por ello valiosísima información para los estudios de mercado y para el
marketing en general (hábitos de consumo y de ocio; tendencias en moda y aficiones, etc.)
V.- INTERNET y LA CADENA DE VALOR
- Para entender la influencia de Internet en la empresa es necesario analizar cómo afecta a la

cadena de valor (conjunto de actividades a través de las cuales se crea el producto o servicio
y se entrega al cliente)
- Dado que todas las actividades de la cadena de valor crean, procesan y comunican
información, las TIC suelen tener un impacto importante en la misma. La ventaja principal de

Internet es su capacidad de ligar las distintas actividades y dotarlas de información en tiempo
real. La comunicación mediante Internet es mucho más fácil y barata que con cualquier otra
tecnología.
- Las aplicaciones de Internet en la cadena de valor se muestran en el gráfico. Algunas implican
sustituir actividades físicas por ejecutadas en Internet, otra simplemente se hacen más
eficientes.
- Sin embargo, aunque Internet tiene una influencia importante en la cadena de valor, sobre
todo en lo que respecta al coste y la calidad de las actividades, no es el único factor. Hay
otros factores convencionales importantes, como la competencia del personal, los productos y
las inversiones en activos físicos que también son relevantes. Internet transforma algunos
aspectos pero muchas fuentes tradicionales de ventaja competitiva permanecen intactas.
Aplicaciones de Internet en la Cadena de Valor

CAPÍTULO 7
ESTRATEGIAS CORPORATIVAS DE CRECIMIENTO: INTERNACIONALIZA-

CIÓN y DIVERSIFICACIÓN
I.- INTRODUCCIÓN
- Las estrategias de crecimiento se refieren a las distintas opciones con las que cuenta una
empresa para la ampliación de su actividad en el futuro. Éstas se toman a nivel corporativo
pues influyen en la redefinición de su campo de actividad (productos, mercados, tecnologías)
- Una empresa dispone de distintas opciones para lograr sus objetivos de crecimiento. Ansoff
identifica dos estrategias básicas:
a) Expansión: Implica mantener una cierta relación con la situación actual de la empresa,
bien sea a través de los productos tradicionales (desarrollo de mercados), de los mercados
tradicionales (desarrollo de productos) o de ambos a la vez (penetración en el mercado)
b) Diversificación: Implica la ruptura de la situación actual de la empresa, mediante el
desarrollo de mercados y productos nuevos (puede ser “relacionada” y “no relacionada”)
PRODUCTOS NUEVOS
TRADICIONALES PRODUCTOS
EXPANSIÓN EXPANSIÓN
MERCADOS
TRADICIONALES Penetración en el Mercado Desarrollo de Productos
NUEVOS EXPANSIÓN DIVERSIFICACIÓN

MERCADOS (relacionada y no relacionada)
Desarrollo de Mercados
Estrategias Corporativas de Crecimiento
II.- FUNDAMENTOS DE LA ESTRATEGIA DE INTERNACIONALIZACIÓN
- La internacionalización es una de las alternativas que tiene la empresa para implantar una
estrategia de desarrollo de mercados.
- Debido al fenómeno de la globalización desde mediados del pasado siglo destaca la expansión
de la actividad internacional de las empresas, siendo cada vez más frecuente encontrar
compañías con presencia en diferentes países en los que desarrollan sus funciones de
producción y comercialización.
II.1.- Razones que Justifican la Internacionalización de las Empresas
- Los motivos que llevan a una empresa a salir de su mercado doméstico y llevar a cabo un
proceso de internacionalización pueden resumirse en uno, el objetivo común de adaptarse a
un entorno cada vez más global.
- Los factores detonantes del proceso de internacionalización se pueden analizar agrupándolos
en tres tipos, a saber, aquellos atribuibles al país (origen y destino), atribuibles al sector de
actividad y, finalmente, atribuibles a la propia empresa.

Factores Atribuibles al País
- Incluye tanto los condicionantes relativos a la nación de origen de la empresa
internacionalizada como los relativos a los países destino. Los factores detonantes del proceso
de internacionalización son:
 Ciclo de vida del producto o de la industria: Cuando en el país de origen empiezan a
notarse los efectos de las fases de madurez y declive, las empresas pueden optar por la
búsqueda de mercados extranjeros en los que el sector se encuentre en una fase anterior.
También la fuerte demanda en un país puede ser motivo suficiente para justificar la salida
de las empresas, aunque el mercado de origen no haya entrado en crisis. La caída de
márgenes, la saturación del mercado y la competencia oligopolista también pueden ser
factores.
 Reducción de costes: Búsqueda de condiciones favorables respecto a materias primas,
mano de obra, recursos financieros o cargas fiscales. Es frecuente encontrar industrias
que tienen separadas las actividades de producción y comercialización debido a la
existencia de ahorros derivados de la utilización de mano de obra más barata.
 Tamaño mínimo eficiente: Si existen economías de escala y la demanda del mercado local
no es suficiente para cubrir el volumen de producción necesario para conseguir niveles
aceptables de eficiencia productiva. Se buscan el aumento de la demanda, bien
incentivando el consumo de sus productos, bien ampliando su publico objetivo.
 Búsqueda de recursos: Acceso a recursos que no están presentes en el país de origen (p.
ej., conocimientos especializados, materias primas, medios de transporte), sin existir
necesariamente una búsqueda de reducción de costes.
 Condiciones legales: Existencia de prohibiciones legales en el país de origen respecto a la
utilización de ciertos procesos de producción o el establecimiento de condiciones
excesivamente rígidas respecto a determinadas actividades.
Factores Asociados con el Sector de Actividad
- El nivel de globalización de la industria en la que se encuentra encuadrada la empresa es el

motivo que se muestra como más influyente respecto a la internacionalización.
- Porter propone una clasificación en función del grado de globalización, en la que distingue dos
situaciones extremas:
 Industrias multipaís: La competencia en cada país es esencialmente independiente de la
competencia en el resto. Las empresas multinacionales tiene que adaptarse a las
condiciones propias de cada mercado nacional.
 Industrias globales: El sector, considerado a nivel internacional, está formado por una
serie de subsectores nacionales que guardan una estrecha relación y en los que las
empresas compiten a nivel global y bajo condiciones validas a nivel general.
- En una industria multipaís (p. ej., consultoría, hoteles, banca comercial) es cada empresa la
que discrecionalmente decide si compite fuera de su país de origen. En una industria
globalizada (p. ej., automoción, acero, electrónica de consumo) la internacionalización es
inevitable, sin posibilidad de opción para las empresas.
Factores Atribuibles a la Empresa
 Exceso de recursos: La posibilidad de conseguir economías de escala y/o de alcance con el

objetivo es explotar recursos infrautilizados. Ciertos intangibles como conocimientos y
capacidad de dirección juegan un papel fundamental en el éxito del proceso.
 Reducción del riesgo global de la compañía: La dispersión de las actividades de la empresa
entre distintos países en los que las condiciones de la demanda sean diferentes sirve para
estabilizar los resultados de la compañía.
 Dependencia estratégica: Por ejemplo, la especial relevancia de un cliente puede provocar
que, i éste sale a un nuevo mercado, la empresa le siga (p. ej., empresas suministradores de
componentes para automóviles)

II.2.- Opciones Estratégicas para Competir Internacionalmente
- Puesto que, como se ha comentado, el nivel de globalización de la industria es un aspecto

especialmente relevante del proceso de internalización es preciso estudiar en detalle los
factores determinantes del carácter global de la industria.
- Partiendo del modelo de la cadena de valor Porter distingue entre dos tipos de actividades
según la orientación al cliente (hacia abajo) o al proveedor (hacia arriba). Las actividades
hacia abajo (parte de la logística externa, el marketing y las ventas y servicio post-venta)
están ligadas a la localización del cliente y por tanto las empresas normalmente las
desarrollan en las localizaciones en las que desean competir. Las actividades hacia arriba
(logística interna, operaciones y parte de la logística externa) y las actividades de soporte
pueden separarse del cliente y, por tanto, instalarse en las ubicaciones más favorables.
Actividades hacia arriba Actividades hacia abajo
- Partiendo de esta distinción aquellas industrias en las que las actividades hacia abajo
(vinculadas con el cliente) sean fundamentales para la obtención y mantenimiento de
ventajas competitivas tenderán a ser multipaís. Cuando la parte crucial esté constituida
por las actividades hacia arriba y de soporte (orientadas al proveedor) la industria será más
global.
- La estrategia de las empresas que compiten internacionalmente depende de dos decisiones:
 La configuración: Dónde se localizan las distintas actividades que componen la cadena de
valor de la compañía. Las opciones se mueven desde una “alta concentración” de las
actividades (una localización desde la que se sirve al resto), hasta una “alta dispersión”
(en cada localización se desarrollan todas las actividades de la cadena de valor)
 El nivel de coordinación de las actividades realizadas en las distintas localizaciones: Puede
variar entre “muy alta” (las actividades desarrolladas en las diferentes localizaciones
utilizan los mismos procesos, mismo sistema de información, mismos componentes, etc.)
y en el otro “nula” (cada localización realiza sus actividades de forma independiente).
- Atendiendo a estas dos decisiones (configuración y coordinación) las empresas pueden llevar
a cabo cuatro tipos de estrategias internacionales (véase gráfico):
 Estrategia Global Pura: Se aplicará esta estrategia cuando los beneficios de configurar y
coordinar globalmente las actividades excedan a los costes. La configuración tenderá a
una concentración máxima (en una única localización tantas actividades como sea posible)
y la coordinación será igualmente máxima (tratando de ofrecer exactamente el mismo
producto a todos los mercados) Las empresas que siguen esta estrategia tratan de
competir en costes apostando por la consecución de un alto nivel de eficiencia gracias al
acceso a recursos con costes sensiblemente inferiores.
 Estrategia Global con Adaptaciones: Se aplicará esta estrategia cuando se persigue
tanto la búsqueda de la eficiencia productiva como la adaptación al cliente, esto es, es
necesario sacrificar parte de la eficiencia productiva alcanzada mediante la estandarización
a fin de conseguir la adaptación a cada uno de los mercados a los que se dirige,
manteniéndose una cierta ventaja de la concentración geográfica.

 Estrategia Multipaís Pura: Cuando las adaptaciones necesarias para competir en los
diferentes mercados comienzan a crecer, la empresa se ve obligada a prescindir de los
altos niveles de estandarización y comienza a dispersar sus actividades desde un punto de
vista geográfico. Esta es la peor situación para una empresa multinacional desde el punto
de vista de la eficiencia, dado que el alto grado de adaptación al cliente inhibe el
aprovechamiento de gran parte de los conocimientos y habilidades acumulados por la
empresa.
 Estrategia Multipaís Coordinada: Situación más favorable que la anterior. Se aplica
cuando las compañías tratan de obtener las ventajas de localizar las actividades hacia
arriba (orientadas al proveedor) en localizaciones favorables desde el punto de vista de los
costes, mientras que ubica las actividades hacia abajo lo más cerca posible de los clientes,
consiguiendo ventajas de la diferenciación gracias a su adaptación al cliente. Implica unos
costes muy elevados derivados de la alta coordinación necesaria entre subsidiarias, unida
a la alta dispersión geográfica.
Tipos de Estrategia Internacional
- Las empresas deben concebir su estrategia internacional de un modo dinámico, adaptándose

al sector de actividad en el que operan.
II.3.- Formas de Entrada a los Mercados Exteriores
- Las empresas entran en los mercados exteriores mediante alguna de las siguientes tres
opciones fundamentales: “operaciones comerciales” (importación y exportación), “acuerdos
contractuales” (joint ventures, alianzas y licencias) y a través de la “inversión directa en el
exterior” (a través de filiales comerciales y/o productivas) Cada una tiene ventajas e
inconvenientes (ver gráfico)
- El proceso de internacionalización puede explicarse mediante el “modelo de Uppsala”. Éste
encaja mejor en el caso de empresas de tamaño pequeño (con recursos y conocimientos
sobre el país destino limitados) que no tienen experiencia previa en la actividad internacional.
- El modelo de Uppsala contempla la internacionalización de la empresa como un proceso en el
que la compañía gradualmente incrementa su compromiso internacional. Este proceso
evoluciona en función de dos variables:
a) el desarrollo de conocimientos sobre los mercados extranjeros y,
b) la cantidad de recursos comprometidos en esos mercados.

VENTAJAS INCONVENIENTES
- Limita las oportunidades de obtener conocimientos

- No se requieren actividades productivas en el
sobre los mercados y competidores locales
país de destino
- Puede crear dependencia de los intermediarios
EXPORTACIONES - Se pueden explotar economías de escala
- Exposición a las barreras comerciales
- Desarrollo de las TIC facilita acceso a mercados
- Costes logísticos y de transporte
internacionales.
- Puede limitar la capacidad de respuesta
- Dificultad para identificar al socio adecuado y para
JOINT-VENTURE - El riesgo de la inversión se comparte con el socio alcanzar un acuerdo sobre las condiciones
- Perdida de ventaja competitiva mediante la
& - Combinación de recursos y know-how imitación
ALIANZAS complementarios - Limita la capacidad de integrar y coordinar las
actividades entre las fronteras nacionales
- Dificultad para identificar al socio adecuado y para
- Ingresos acordados por contrato mediante la alcanzar un acuerdo sobre las condiciones
venta de los derechos de producción y marketing - Perdida de ventaja competitiva mediante la
LICENCIAS imitación
- Limita la exposición económica y financiera - Limita el aprovechamiento de las ventajas de la
localización en el país de destino
- Inversión sustancial y compromiso con el país de
- Pleno control de los recursos y las capacidades
acogida lo que provoca una exposición económica
INVERSIÓN - Facilita la integración y la coordinación de las
y financiera
actividades entre las fronteras nacionales
DIRECTA EN EL - Las adquisiciones permiten una entrada rápida en
- La adquisición puede generar problemas de
EXTERIOR integración y coordinación
el mercado
- Las nuevas inversiones pueden requerir tiempo y
- Eventual respaldo del gobierno de acogida
son menos predecibles en cuanto a costes
Estrategias de Entrada en Mercados Exteriores
- Este modelo explica dos aspectos relativos a la salida de las empresas al exterior:
1) Modelo de actuación de la empresa: La entrada inicial en un nuevo mercado suele
realizarse a través de exportaciones irregulares (bajo nivel de conocimiento del mercado y
aversión a utilizar muchos recursos en una situación de incertidumbre) Conforme los
resultados obtenidos van siendo satisfactorios, la siguiente fase implica la utilización de
agentes independientes para realizar la exportación (aumentando el volumen de recursos
comprometidos y la posibilidad de captar conocimientos del mercado exterior) Las últimas
fases estarán caracterizadas por el inicio de la inversión directa a través de filiales
comerciales y/o productivas (nivel máximo de recursos comprometidos y de conocimiento
del mercado)
2) Elección del país de destino: El comienzo del proceso de internacionalización suele
iniciarse por mercados en los que las distancias geográfica y psicológica son menores
(idioma, cultura, nivel de desarrollo industrial, etc.), está constituida por factores que
pueden obstaculizar o modificar los flujos de información entre la empresa y el mercado al
que se dirige. Al respecto, Ghemawat se refiere a cuatro tipos de distancias que influyen
en la decisión de elección de mercado de destino, y que constituyen lo que el autor
denomina como modelo CAGE: Cultural, Administrativa, Geográfica y Económica.
DISTANCIA DISTANCIA DISTANCIA DISTANCIA

CULTURAL ADMINISTRATIVA GEOGRÁFICA ECONÓMICA
- Diferencias en los ingresos de
los consumidores
- Lejanía física - Diferencias en costes y calidad
- Diferente idioma - Ausencia de lazos coloniales de:
- Ausencia de frontera común
- Diferente raza - Ausencia de asociaciones  Recursos naturales
- Ausencia de acceso fluvial
políticas o monetarias  Recursos financieros
- Diferente religión - Tamaño del país
- Hostilidad política
- Debilidad de medios de  Recursos humanos
- Diferentes - Políticas gubernamentales
transporte  Infraestructura
normas sociales - Debilidad institucional
- Diferencias climáticas  Inputs intermedios
 Información o
conocimiento
Modelo CAGE

III.- FUNDAMENTOS DE LA ESTRATEGIA DE DIVERSIFICACIÓN
- La estrategia de diversificación consiste en que la empresa añade simultáneamente nuevos

productos y mercados a los existentes. Para que ésta se produzca el nuevo sector debe
ofrecer oportunidades de beneficio más atractivas que los sectores actuales y la empresa
debe tener una ventaja competitiva sobre las actuantes en el nuevo sector.
- Se pueden distinguir cinco categorías de negocios en función de sus niveles de diversificación
(véase tabla):
1.- Niveles Bajos de Diversificación: “un único negocio” y “un negocio dominante”
2.- Niveles Moderado a Altos de Diversificación: “Limitadamente Relacionada” y “Relacionada
Vinculada”
3.- Niveles Muy Altos de Diversificación: “No Relacionada”
- Una empresa es relacionada con respecto a su diversificación cuando existen diversos
vínculos entre los distintos negocios (p. ej., los negocios comparten productos o servicios,
tecnologías y/o canales de distribución) Si las anteriores relaciones entre negocios no existen
o son insignificantes, la estrategia de diversificación es no relacionada.
Niveles Bajos de Diversificación

Un Único Negocio Mas del 95% de los ingresos provienen de un solo negocio
Negocio Dominante Entre el 70 y el 95% de los ingresos provienen de un solo negocio
Niveles Moderados a Altos de Diversificación
Limitadamente Menos del 70% de los ingresos provienen del negocio dominante, a la vez que todos los
Relacionada negocios comparten vínculos de productos, tecnológicos y de distribución.
Relacionada Menos del 70% de los ingresos provienen del negocio dominante, y solo existen vínculos
Vinculada limitados entre ellos.
Niveles Muy Altos de Diversificación
Menos del 70% de los ingresos provienen del negocio dominante y no hay vínculos
No Relacionada
comunes entre negocios.
Niveles y Tipos de Diversificación
- Las empresas pueden optar por una estrategia de diversificación como instrumento de
crecimiento corporativo por alguno de los siguientes motivos:
1. Saturación del mercado tradicional: La empresa diversifica porque no puede lograr sus
objetivos de crecimiento mediante una estrategia de expansión dentro del ámbito
tradicional producto-mercado (saturación del mercado, caída de demanda, etc.)
2. Reducción del riesgo global: La diversificación puede conseguir una reducción en la
variabilidad de los beneficios globales de la empresa ya que éstos provienen de negocios
no o limitadamente relacionados. Desde la perspectiva de los accionistas la diversificación
actuaría a favor de sus intereses al reducir el riesgo de su inversión; desde la de los
empleados al minimizar el riesgo de pérdida de empleo.
3. Incremento en el nivel de eficiencia operativa de la empresa: Especialmente en
estrategias de diversificación relacionada, la existencia de economías de escala y alcance
permiten explotar los posible excesos de capacidad en recursos específicos e intangibles.
4. Oportunidad de inversión de excedentes financieros. Una empresa puede diversificar
porque los excedentes financieros acumulados superan las necesidades totales de
recursos requeridos por una posibilidad atractiva de expansión. La empresa busca
oportunidades atractivas de inversión para dichos excedentes, lo que puede conducirla a
nuevas actividades productivas.
5. Poder de mercado: La diversificación otorga cierta capacidad para reducir los precios por
debajo del nivel de coste de los competidores y soportar pérdidas durante el periodo
necesario para obligar al competidor a salir del mercado. También posibilita la firma con
clientes de acuerdos de compra recíproca o bien permite a dos empresas altamente
diversificadas mantener una situación de dominio mutuo en el mercado.

6. Búsqueda del crecimiento: El crecimiento supone una fuerte motivación para los
directivos y empleados puesto que su prestigio y oportunidades de promoción y
remuneración a veces están más vinculadas al tamaño de la empresa que a su rentabilidad.
7. Reforzamiento de la posición competitiva mediante la búsqueda de sinergias: La
empresa puede diversificar porque encuentre en este proceso la generación de sinergias
que le permitan aprovechar mejor recursos o habilidades infrautilizadas, generar ventajas
competitivas derivadas de actividades relacionadas o reforzar su posición competitiva en
un mercado mediante interrelaciones estratégicas entre actividades.
8. Efecto coaseguro: La agregación de negocios cuyas fuentes de ingresos no están
perfectamente correlacionadas incrementa su capacidad de endeudamiento,
permitiéndoles mejor aprovechamiento de las ventajas fiscales asociadas a la financiación
mediante deuda.
9. Creación de un mercado de capitales interno: Permite alcanzar un grado más elevado
de eficiencia en la asignación de los recursos financieros disponibles entre los proyectos de
inversión presentados por las distintas divisiones y reduce problemas de infra inversión
derivados de la no realización de inversiones rentables.
10. Otros: Para estar presente en actividades en las que se realizan cambios tecnológicos
importantes y que pueden tener consecuencias en la tecnología usada en el negocio
principal o por razones de imagen ante la Sociedad.
- Frente a estos argumentos desde finales de la década de los setenta se observa una
tendencia creciente hacia la especialización empresarial, con un incremento del número de
empresas que actúan en un único sector de actividad y con ventas de activos, especialmente
de empresas no rentables. Ello se debe a los costes asociados a la estrategia de
diversificación de la empresa, tales como:
 Tendencia a sobre invertir en actividades o negocios con reducidas oportunidades de
inversión;
 Subsidiación cruzada de negocios no rentables por parte de aquellos que lo son
 Asimetrías informativas entre directivos centrales y de las unidades de negocio
 Dificultad para incentivar a sus empleados a buscar vías para incrementar las
rentabilidades de las actividades centrales de la empresa diversificada.
IV.- LA ESTRATEGIA DE DIVERSIFICACIÓN RELACIONADA
- La diversificación se considera relacionada cuando existen similitudes entre los recursos

utilizados por los negocios, los canales de distribución, los mercados, las tecnologías o de
cualquier otro elemento que permita complementar los negocios entre sí.
- Rumelt distingue dos tipos de diversificación relacionada:
 Diversificación Limitada: La mayoría de los negocios están relacionados entre si a través
de un activo o competencia esencial situado en el negocio central.
 Diversificación Vinculada o Encadenada: Cada negocio está relacionado con al menos una
de las otras actividades pero no con un activo o competencia esencial
Tipos de Diversificación Relacionada

- Ventajas de la implantación de una estrategia de diversificación relacionada:
1) Búsqueda de posibilidades de explotación de sinergias: Seleccionando aquellos
negocios en los que pueda compartir recursos o transferir conocimientos y habilidades
propios de los negocios tradicionales. Las empresas que actúan en industrias o mercados
de productos múltiples pueden beneficiarse de las denominadas “economías de enfoque”
(ahorros de costes vinculados a la transferencia de capacidades y aptitudes desarrolladas
en un negocio hacia otro nuevo, sin costes adicionales) Por ejemplo, se pueden explotar
sinergias compartiendo actividades que se gestionan de forma centralizada (p. ej.,
comercialización de los productos o relacionadas con la I+D) o usando una misma marca
comercial para productos distintos (refuerzo de la imagen de marca)
2) Reducción de costes: La explotación de sinergias conlleva, evidentemente, una
reducción de costes. Ésta se puede producir por generación de economías de escala y de
alcance motivadas por causas diversas: mejor aprovechamiento del exceso de capacidad
productiva, mejora en la gestión de los procesos de aprovisionamiento al adquirir factores
que se emplearán en producciones diversas, utilización del mismo sistema productivo o los
mismos componentes básicos para realizar distintos productos y, logro de mejores
condiciones de compra.
- Los costes asociados a la estrategia de diversificación relacionada que pueden destruir los
beneficios generados y hasta convertirla en un fracaso son, según Porter, de tres tipos:
1. Costes de coordinación: Derivados del esfuerzo que la empresa debe asumir al
compartir recursos o transferir conocimientos entre cada vez más negocios y el esfuerzo
para generar sinergias que no surgen de forma automática por el mero hecho de invertir
en una nueva actividad.
2. Costes de inflexibilidad: Las interrelaciones entre negocios pueden restar capacidad de
respuesta de las distintas unidades de negocio ante los movimientos de la competencia
(no pueden actuar sin considerar el impacto sobre el resto de negocios) o crear barreras
de salida (el abandono de un negocio puede afectar al resto)
3. Costes de compromiso: La generación de sinergias obliga a establecer compromisos
entre los distintos negocios en la forma de gestionar los mismos que pueden perjudicar a
la gestión de cada negocio por separado.
V.- LA ESTRATEGIA DE DIVERSIFICACIÓN NO RELACIONADA
- Representa el método más drástico de crecimiento de la empresa al no existir ninguna

relación entre la actividad tradicional y los nuevos negocios en los que decide invertir. El
objetivo fundamental es de tipo financiero buscando reducir el riesgo empresarial global
mediante la inversión en industrias muy diversas.
- Algunas de las ventajas inherentes de esta estrategia son las mismas que para la
diversificación no relacionada (p. ej., reducción del riesgo y la búsqueda de los objetivos
individuales de directivos y empleados)
- Además de estas, las motivaciones financieras que actúan como impulsores de la
implantación de este tipo de estrategias son:
1. Mejor asignación de recursos: La empresa se entiende como una cartera de
inversiones, lo que permite mejorar la gestión de los recursos financieros canalizando los
excedentes de unas actividades hacia otras en las que existe demanda neta de recursos.
2. Búsqueda de alta rentabilidad: Aprovechando oportunidades de inversión en sectores
emergentes o en crecimiento o comprando empresas infravaloradas que incrementen su
rentabilidad global, lo que permite colocar excedentes financieros o huir de sectores
maduros con pocas expectativas de crecimiento.

- Entre los inconvenientes de la estrategia de diversificación no relacionada destacan:
1. La ausencia de sinergias entre los nuevos negocios y los tradicionales: Puede perjudicar
el funcionamiento de la empresa en su conjunto.
2. Superar barreras de entrada del nuevo sector: Reduce el atractivo de la nueva
inversión.
3. Dificultad para transferir competencias y habilidades específicas y complejas entre
negocios no relacionados y,
4. Problemas derivados de la coordinación de negocios poco relacionados entre sí.
VI.- LA ESTRATEGIA DE INTEGRACIÓN VERTICAL
- Durante las dos últimas décadas del S. XX la tendencia dominante de las grandes empresas
ha sido la reducción de tamaño (downsizing) y el reenfoque (refocusing) Para hacer frente a
un entorno cada vez más turbulento y competitivo han desinvertido en negocios secundarios
y se han desintegrado verticalmente, subcontratando los componentes y servicios necesarios.
- Se entiende por integración vertical la posesión por la misma empresa de distintas
actividades relacionadas verticalmente, convirtiéndose así en su propio proveedor o cliente.
Se trata de un caso particular de diversificación relacionada dado que la empresa entra en
negocios diferentes de los habituales aunque éstos están relacionados por razón del proceso
completo de producción.
- La integración puede existir en dos direcciones: integración hacia atrás (la empresa se
convierte en su propio proveedor de inputs) e integración hacia delante (toman la propiedad
y el control de actividades desarrolladas por sus clientes) Puede considerarse un caso
particular de “diversificación relacionada”
- El nivel de integración vertical puede medirse a través de ciertos indicadores:
1. Valor añadido que genera la empresa en relación con su volumen de ventas: Se
considera más integrada si añade más valor que otra.
2. El “ratio vertical” (proporción de los beneficios atribuibles a las actividades relacionadas
con el ciclo productivo del producto principal): Sirve para discriminar si una empresa está
o no integrada verticalmente. En la práctica se confirma si su valor es superior al 70%.
3. Porcentaje de factores y productos que la empresa transfiere a sus propias
unidades de negocio frente a las ventas al exterior.
4. Número de fases del ciclo productivo completo ejecutadas, cantidad de
elementos del producto fabricados internamente o total de procesos de
transformación asumidos por la empresa, ponderado por su valor añadido
respectivo.
5. Relación volumen de existencias y ventas.
6. Volumen de transferencias internas en las distintas fases del ciclo productivo: En
la integración hacia atrás, este indicador mide el nivel de autosuficiencia de cada fase
- Las ventajas y desventajas de la estrategia de integración vertical se exponen en la tabla
siguiente:

VENTAJAS DESVENTAJAS
BENEFICIOS INTERNOS COSTES INTERNOS
- El aumento de la complejidad organizativa incrementa
- Reducción de costes y gastos generales. costes de coordinación de actividades.
- La mejora de la coordinación de actividades reducen el - Desequilibrios en el tamaño mínimo eficiente de las
nivel de inventarios y sus costes. actividades integradas
- Evita tareas que consumen tiempo (negociar precios o - Gestión deficiente de las actividades integradas pues
elaborar contratos) privar de las sinergias que compensen el aumento de
costes de coordinación.
BENEFICIOS COMPETITIVOS PELIGROS COMPETITIVOS
- Reduce la dependencia de proveedores. - Procesos obsoletos perpetuados.
- Mejora el capital tecnológico o comercial. - Creación de barreras de salida.
- Permite la diferenciación de productos. - Introducción en negocios no rentables.
- Aumenta el poder de mercado. - Perdida de acceso a información de proveedores.
- Mejora la credibilidad para lanzar productos. - Sobrevaloración de las sinergias.
- Sinergias debido a la coordinación vertical de actividades - Aumento del riesgo global de la compañía
Ventajas y Desventajas de la Estrategia de Integración Vertical
VII.- RESULTADOS DE LA ESTRATEGIA DE DIVERSIFICACIÓN DE LA EMPRESA
- Resulta difícil de determinar a priori el efecto neto de la estrategia de diversificación sobre el

valor de la empresa ya que ésta puede generar tanto beneficios como costes. Además, éste
también depende del grado de diversificación pues los rendimientos de los recursos invertidos
son decrecientes a medida que aumenta el ámbito de actuación de la empresa.
- En general los diversos intentos de demostrar la relación entre diversificación y resultados no
son concluyentes, salvo en un aspecto: en la práctica es difícil diversificarse con éxito. Se
pueden encontrar evidencias empíricas que confirman que a partir de un determinado nivel de
diversificación los incrementos adicionales del mismo producen resultados decrecientes.
- El posible éxito de la diversificación depende mucho de las circunstancias propias de cada
organización como el crecimiento de la industria, la estructura del mercado o el tamaño de la
empresa. La diversificación relacionada parece ser más adecuada para una empresa cuando
existen oportunidades de expansión en una economía en crecimiento. Por el contrario, en
épocas de recesión pueden funcionar la especialización en una sola línea de productos y la
búsqueda de una mayor diversidad de mercado.
- Otros autores señalan que es la dotación de recursos de la empresa, sobre todo en lo que se
refiere a los recursos infrautilizados, la que condiciona la relación entre diversificación y
resultados. La infrautilización de recursos físicos o intangibles puede favorecer la
diversificación relacionada y el exceso de recursos financieros se pueden utilizar en nuevos
desarrollos no relacionados.
Relación entre Nivel y Tipo de Diversificación y Rendimiento

CAPÍTULO 8
LA ESTRATEGIA DE LA EMPRESA MULTINACIONAL
I.- INTRODUCCIÓN
- La estrategia que siguen las empresas multinacionales es un asunto de especial relevancia en

el estudio de la política de empresa y estrategia.
- Una parte de la cuestión de la internacionalización se estudió en el capitulo 7 en el epígrafe
“Fundamentos de la Estrategia de Internacionalización”.
II.- DEFINICIÓN DE EMPRESA MULTINACIONAL
- Se entiende por empresa multinacional, de un modo amplio, la que produce o comercializa

sus productos o servicios en al menos dos países.
- Algunos autores hablan indistintamente de empresa multinacional y transnacional. Para otros
la empresa multinacional responde a la definición dada y la empresa transnacional es la que
opera globalmente sin que se la identifique con una sede central nacional. La UNCTAD (United
Nations Conference on Trade & Development) define la empresa transnacional como la que
comprende a una empresa matriz y sus afiliadas extranjeras.
- Según Duran una empresa es multinacional cuando controla actividades generadoras de valor
añadido en dos o más áreas geográficas políticamente independientes (Estado-nación) La
empresa se hace multinacional mediante inversiones directas en el exterior.
- Bartlett y Ghoshal distinguen entre diversos tipos de empresas que actúan en los mercados
internacionales y cuyas características son las siguientes:
 Empresa Multinacional: Empresa que desarrolla una postura estratégica y una
capacidad organizativa que le permite ser muy sensible a las diferencias nacionales de
todo el mundo y gestionan carteras de múltiples entidades nacionales. Otorgan a sus
filiales libertad y autonomía organizativa (operan bastante independientemente)
 Empresa Global: Son las que han desarrollado operaciones internacionales que están
condicionadas por la necesidad de eficiencia global y mucho más centralizadas que las
anteriores desde el punto de vista estratégico y global. Su unidad de análisis es el entorno
global y la demanda mundial y no un país particular o un mercado local.
 Empresa Internacional: Aquellas en que la empresa matriz retiene una influencia y
control considerables, pero no tantos como el de una compañía global; las filiales
nacionales pueden adaptar productos e ideas provenientes de la sede central, pero tienen
menos autonomía que las filiales de las multinacionales.
III.- IMPORTANCIA DE LA EMPRESA TRANSNACIONAL. ÍNDICES DE

VALORACIÓN
III.1.- La Rentabilidad de las 100 Mayores Empresas Transnacionales del Mundo
- Cuando se mide la rentabilidad de las ventas (ROS) de las 100 primeras empresas
transnacionales del mundo, agrupadas por industrias a las que pertenecen, se observa que la
industria farmacéutica es la más rentable de todas (también es la que tiene mayor índice de
internacionalización), tres puntos por encima de la industria de las telecomunicaciones. La UE
es la que cuenta con mayor número de empresas transnacionales seguido del conjunto de los
países en vías de desarrollo.

- En cuanto a su papel en la economía mundial estas 100 grandes empresas suman el 10% de
los activos internacionales, 17% de las ventas y 13% de los empleados de todas las empresas
trasnacionales del mundo. 84% tienen su sede en países de la triada (EU, USA y Japón)
- Las industrias que predominan entre las 100 primeras empresas transnacionales del mundo
son: vehículos de motor; petróleo; equipos eléctricos y electrónica; telecomunicaciones;
farmacéutica; y aguas, gas y electricidad.
III.2.- Los Índices de Transnacionalidad e Internacionalización.
- A fin de ofrecer una visión de la presencia internacional de las empresas desde diferentes
puntos de vista se proponen los siguientes dos índices:
1) Índice de Transnacionalidad: Intenta calibrar hasta qué punto las empresas
transnacionales están involucradas en actividades en el extranjero comparadas con sus
actividades en la sede nacional o matriz. Se confecciona con los ratios:
 Activos internacionales / Activos totales
 Ventas internacionales / Ventas totales.
 Empleo internacional / Empleo total.
La industria con más actividad en el extranjero es la industria de alimentación y bebidas,
seguida de la industria de metales y productos metálicos.
2) Índice de Internacionalización: Evalúa la presencia internacional de la empresa. Se

mide como:
 Número de empresas afiliadas en el extranjero / Número total de afiliadas
La industria con más presencia internacional es la industria farmacéutica, seguida de
alimentación y bebidas y de la de metales y productos metálicos.
IV.- LAS LÍNEAS DE ESTUDIO DE LA EMPRESA MULTINACIONAL
IV.1.- El Modelo Estrategia-Estructura de Chandler
- Existen dos corrientes de estudio de la empresa multinacional la corriente de los Negocios

Internacionales y la Dirección Internacional. Ambos no son excluyentes y en diversos puntos
incluso son complementarios.
- La base teórica de la Dirección Internacional es el modelo de estrategia-estructura de
Chandler, o sea que la estructura siempre sigue a la estrategia y a medida que ésta cambia
se producen los cambios en la estructura.
- El enfoque convencional de esta línea de estudio es un modelo de etapas donde las empresas
que operan mundialmente adoptan estructuras organizativas distintas a lo largo de las
sucesivas etapas de la expansión internacional.
- El modelo de Stopford y Wells parte de dos variables, número de productos vendidos
internacionalmente y b) importancia de las ventas en los mercados extranjeros.
a) En una primera etapa: Cuando ambas variables tienen valores bajos las actividades son
coordinadas por una división internacional.
b) En una etapa posterior:
1) Algunas empresas acrecientan sus ventas en el extranjero, pero no aumentan la
diversidad de productos y adoptan una estructura global por áreas geográficas.
2) Las empresas que por su parte aumentan la diversidad de productos en el extranjero
suelen adoptar la división global de productos.

3) Cuando el crecimiento se produce en ambas dimensiones, se pueden emplear formas
de organización mixta o matricial.
Modelo de Dirección Internacional
V.- LAS LÍNEAS ACTUALES DEL ANÁLISIS ESTRATÉGICO DE LA EMPRESA

MULTINACIONAL. ANÁLISIS INTERNO Y EXTERNO O SECTORIAL
- En el análisis de la estrategia y ventaja competitiva de la empresa multinacional se

distinguen: 1) Análisis Externo, donde entraría el análisis industrial o del sector, más análisis
de la nación origen y destino de la actividad internacional, y 2) Análisis Interno de la
empresa, que trata de la visión de los recursos y capacidades de ésta.
Análisis Interno y Externo de la Empresa Multinacional
V.1.- La Estrategia de la Empresa Multinacional desde la Visión del Análisis Industrial
- Con relación al grado y extensión de la internacionalización de un sector cabría distinguir

cuatro tipos diferentes de industrias según se ven afectadas por dos variables: 1) comercio &
logística del producto y 2) nivel de inversión directa extranjera (véase gráfico):
Análisis Industrial y Empresa Internacional

1) Industrias Globales: A lo largo del tiempo las industrias han evolucionado desde una
posición protegida dentro de sus países a una mayor exposición a la competitividad
internacional (p. ej., industria bancaria, del seguro y telecomunicaciones) Además su
producto es comercializable y depende de la riqueza del país.
2) Industria Doméstica: Existen industrias que podrían denominarse “protegidas” debido a
su producción a una escala menor (tintorerías, peluquerías, talleres de reparación del
automóvil) o debido a elaborar productos difícilmente comercializables más allá de las
propias fronteras (leche fresca, helados) que no dependen de la riqueza del país. En éstas
la internacionalización se ha producido a través de las franquicias.
3) Industrias Internacionales: Si el producto es comercializable y no depende de la
riqueza natural de un país, sino que su ventaja reside en la fabricación (economías de
escala) Además, la exposición a la competencia internacional a través de inversión directa
extranjera es menor que en otras industrias. La internacionalización de este producto
tiene lugar a través de su comercialización (p. ej., industrias aeronáutica y naval)
4) Industria Multinacional Doméstica: Si la comercialización de un producto no depende
de la riqueza del país se ve dificultada por sus costes de transporte, su producción no está
sujeta necesariamente a economías de escala y está también diferenciado por su origen
nacional, su internacionalización se produce por medio de la inversión directa (banca
minorista, hoteles y consultoría)
- El impacto de la internacionalización en la competitividad y la rentabilidad de las empresas

puede analizarse con las herramientas del modelo de las cinco fuerzas de Porter:
Rivalidad en el Sector. Rivalidad entre las Empresas Existentes

 Si se contempla el sector desde un punto de vista global aparecen características que no se
dan desde el punto de vista doméstico:
1) Las empresas que compiten en estos sectores operan globalmente desde bases
domésticas ubicadas en diferentes países.
2) Es importante analizar la política que lleva a cabo el gobierno de los países donde la
industria opera pues sus objetivos no siempre son estrictamente económicos (p. ej.,
desarrollar un zona geográfica concreta) y además su política industrial pueden dar
forma a los objetivos empresariales (p. ej., ayudar a la I+D)
3) Tocante a la rivalidad entre los competidores se observa que en un mercado global hay
más competidores que en un mercado doméstico y las barreras de entrada que pueden
proteger un mercado doméstico no funcionan del mismo modo en un mercado global.
El Poder Negociador de los Compradores

 Otro aspecto de la internacionalización de un sector es que los grandes compradores
ejercen su poder negociador de modo más robusto.
V.2.- Análisis Externo. La Influencia de las Naciones en la Competitividad
- La teoría clásica de la “ventaja comparativa de las naciones” de David Ricardo explicaba que
un país exportaría los productos que pudiera fabricar de modo más eficiente y con menos
coste relativo a otros país.
- Esta idea comenzó a cuestionarse en la segunda mitad del siglo pasado al ver que el
intercambio de bienes entre dos países con niveles de desarrollo parecido y cuyas dotaciones
de factores no eran complementarias daban lugar a un incremento de sus relaciones
comerciales generando ventajas para ambos países.
- Este tipo de comercio denominado intra-industria es hoy la pauta dominante entre los países
desarrollados (p. ej., España exporta automóviles y al mismo tiempo los importa)
- La presencia de economías de escala en la producción y las preferencias de los consumidores
por una mayor variedad de productos, han echado por tierra en parte la citada teoría clásica.

V.3.- El Modelo de Porter. Más Allá de la Ventaja Comparativa de las Naciones
- Porter encuentra una serie de razones que explica el impacto de las condiciones nacionales de
un país en la ventaja competitiva de sus empresas. Su análisis parte de tres premisas:
 La competitividad de un país depende de las empresas ubicadas en ese país si bien esto
no quiere decir que los países no influyan en la competitividad de sus empresas que, en la
actualidad, ha experimentado una importancia creciente. El país es la base local en la que
la empresa establece su identidad y sus comportamientos directivos críticos.
 Para que un país mantenga una ventaja competitiva en un sector determinado a lo largo
del tiempo se precisa que la ventaja sea dinámica, que sus empresas acrecienten
continuamente su innovación y sus recursos y capacidades. El mantenimiento de una
ventaja competitiva internacional depende de los aspectos dinámicos de la ventaja
competitiva. Los países que han conseguido mantener ventaja en determinados sectores
son aquellos en los que sus empresas han tenido éxito en la ampliación y extensión de la
base de sus ventajas competitivas a través de la innovación y la mejora de sus recursos y
capacidades.
 El impacto principal del entorno nacional sobre los resultados competitivos de la empresa
no se refiere tanto a los recursos disponibles en el país como a las condiciones dinámicas
que influyen en la innovación y en la mejora de las ventajas competitivas.
- Según Porte cada país tiene cuatro grandes atributos que son el campo de juego que ofrece
para que sus industrias prosperen y compitan. Estas características se sintetizan en su
modelo denominado diamante nacional (véase gráfico):
El Diamante Nacional de Porter
1. Condiciones de los Factores Productivos: Porter destaca como fuente de la ventaja

comparativa de un país 1º) el grado de desarrollo de los recursos naturales y 2º) el papel
de los recursos muy especializados (p. ej., mano de obra especializada) Entre todos los
recursos con que cuenta un país para el desarrollo de su competitividad cabría señalar:
a. Recursos humanos: Cantidad, cualificación y coste del personal.
b. Recursos físicos: Abundancia, calidad & accesibilidad y coste de la tierra, agua,
yacimientos minerales, fuentes de energía, zonas pesqueras, etc.
c. Recursos de conocimiento: Dotación que la nación tenga de conocimientos científicos,
técnicos y de mercado que sean importantes para los bienes y servicios.
d. Recursos de capital: Cuantía y coste del capital disponible para financiar la industria.
e. Infraestructuras: Tipo, calidad y coste para los usuarios de la infraestructura disponible
(transporte, comunicaciones, servicios postales y de mensajería, etc.)
Dentro de estos factores pueden distinguirse los factores básicos (recursos naturales,
clima, situación geográfica, mano de obra especializada) y los factores avanzados, hoy día
los más significativos para conseguir ventajas competitivas (infraestructura digital de
transmisión de datos, personal especializado, institutos universitarios de investigación, etc.)

2. Condiciones de la Demanda: Las condiciones de la demanda en el mercado interior
ejercen una influencia sobre las empresas en cuanto a su orientación hacia la innovación y
la mejora de la calidad. La composición y el carácter del mercado doméstico presionan a
las empresas para ser conscientes de las necesidades de sus consumidores. Las naciones
ganan en competitividad cuando los consumidores domésticos transmiten a las empresas
sus necesidades por productos de calidad y refinados.
3. Industrias Relacionadas y de Apoyo: Unos de los recursos nacionales más importantes
para algunos sectores es la presencia de industrias afines y auxiliares que sean
internacionalmente competitivas. El éxito del calzado italiano es que los proveedores de
partes del calzado y los servicios de diseño son internacionalmente competitivos.
4. Estrategia de la Empresa, Estructura y Rivalidad: La competencia entre empresas
nacionales ejerce una poderosa influencia sobre la innovación y la actualización de
ventajas competitivas pues es más directa y personal que la competencia entre empresas
de países diferentes (estimulo para la innovación y eficiencia) La competencia local obliga
a estas empresas domésticas a mirar más allá de sus fronteras nacionales y abrirse a los
mercados extranjeros si desean crecer, buscar mayor eficiencia y superior rentabilidad.
VI.- EL ANÁLISIS ESTRATÉGICO DE LA EMPRESA MULTINACIONAL. APLICACIÓN DE

LA TEORÍA DE LOS RECURSOS Y CAPACIDADES
VI.1.- La Consistencia Entre Estrategia y Condiciones Nacionales
- Los recursos y capacidades que disponen las empresas están estrechamente relacionados con
los recursos nacionales ya que, en definitiva, los adquiere y desarrolla en el seno de una
economía nacional. Serán, por consiguiente, un reflejo de las características de la economía
nacional, de su sociedad y de su cultura.
- Sus directores no solo deben idear una estrategia que combine adecuadamente los recursos y
capacidades de la empresa con las condiciones de la economía nacional sino comprender el
entorno en el que ésta se desenvuelve.
Los Recursos de Producción
- La empresa multinacional tiene que decidir dónde va a producir, es decir, en qué países
encontrará más ventajas, si en su sede central o en varias de sus empresas afiliadas.
- La decisión de dónde producir ha de tener en cuenta, fundamentalmente, 1) el tipo de
industria en el que está ubicada la empresa (p. ej., Airbus y Boeing centralizan su producción
en EU y USA pues son industrias internacionales donde la inversión directa es baja y se
localizan donde la inversión y conocimientos son elevados); 2) Las condiciones de los recursos
naturales y 3) Las capacidades específicas de la empresa.
1. Condiciones de los Recursos Nacionales: Cuando las condiciones de los recursos
nacionales sean el factor principal de la posición competitiva de la empresa la producción
se debe localizar donde las condiciones de los recursos nacionales sean favorables (p. ej.,
la producción de automóviles en Europa se está trasladando a los antiguos países de la
Europa del Este por que el factor clave es el coste de la mano de obra -más barata ahí-)
2. Ventajas Competitivas Específicas de la Empresa. Para las empresas cuya ventaja
competitiva se basa en sus recursos y capacidades internos, la localización depende de
dónde pueden ser desplegados de la mejora manera estos recursos y capacidades. Por
ejemplo, el fabricante japonés Honda creía que su sistema de control de inventarios
ejercido en Japón le ofrecía una ventaja frente a sus competidores, hoy día han sabido
trasladar este sistema de inventarios a otros países.
3. Comercialización: La capacidad de localizar la producción lejos de los mercados depende
de las posibilidades de transporte y sus costes. Costes de transporte elevados o los gustos
y preferencias de los compradores locales pueden hacer necesaria la producción local.

Localización y Cadena de Valor
- Las decisiones de localización deben tener en cuenta asimismo el hecho de que la producción
de cualquier bien o servicio se compone de una cadena vertical de actividades y las
necesidades de inputs de cada actividad varían considerablemente. El resultado es que en
cada eslabón de la cadena de valor hay distintos países que ofrecen ventajas diferenciales.
- El análisis de la localización comprende dos fases:
1. Determinación de la localización óptima para cada actividad individual y,
2. Consideración de las interrelaciones entre las actividades para determinar las ventajas
derivadas de la localización en lugares muy próximos geográficamente.
Las Ventajas de la Dispersión Geográfica de Actividades
- Para determinar la mejor localización de cada actividad, la empresa necesita identificar los
principales inputs de cada fase y a continuación compararlos con los costes y disponibilidades
de inputs en cada país. Esto podría conducir a la empresa a un “óptimo de la cadena de
valor”. No obstante, para que el análisis sea completo ha que considerar los costes de
transporte así como los costes de inventarios.
- La localización óptima de la cadena de valor también depende de la estrategia de la empresa:
si su estrategia es competir en costes deberá seleccionar las localizaciones que minimicen el
coste pero si la estrategia es de diferenciación, la localización dependerá de la disponibilidad
de materiales y componentes de calidad, la calidad técnica del proceso de producción,
maquinaria y mano de obra especializada y el conocimiento de diseño
- La comercialización del producto también deben sopesarse para la selección de una
localización.
- Igualmente importantes son las relaciones entre actividades operativas y de apoyo. La
innovación precisa una estrecha coordinación y comunicación entre I+D, fabricación y
marketing. La dispersión geográfica es un grave inconveniente para tal coordinación.
VI.2.- La Capacidad Organizativa. Diferentes Modelos de Organización.
- A grandes rasgos se puede distinguir tres modelos organizativos que han adoptado las
empresas multinacionales en diferentes épocas y espacios geográficos. No son modelos
rígidos. Han sido moldeados por la cultura e influencias históricas y cada uno tiene sus
ventajas e inconvenientes
- Sus características principales, que detallaremos para cada uno de ellos, son tres: a)
configuración estructural, b) procesos administrativos y c) mentalidad de gestión.
1.- Modelo de Organización Multinacional o Federación Descentralizada: Es el más
común de los tres y fue adoptado por empresas cuya expansión tuvo lugar antes de la II
Guerra Mundial. Permite a las empresas ser sensibles a las diferencias locales de los
mercados y las demandas políticas nacionales.
En cuanto a su configuración estructural se basa en la descentralización de sus activos,
Federación Descentralizada capacidades organizativas y decisiones de tal manera que se permite a las organizaciones
ubicadas en el extranjero adaptarse a su mercado nacional. Sus procesos organizativos se
basan en relaciones personales y contactos informales entre la sede central y las filiales
que se complementan con simples controles financieros que permiten la consolidación de
la contabilidad, la gestión de flujos de capital y la repatriación de dividendos. En cuanto a
su mentalidad de gestión, considera las operaciones multinacionales como una cartera de
negocios independientes cuyo objetivo estratégico es optimizar su situación en el entorno
local.
Ejemplos: Compañías europeas como Unilever, Royal Dutch/Shell y Philips.

2.- Modelo de Organización Internacional: Se popularizó en las décadas siguientes a la II
Guerra Mundial. Aporta los medios necesarios para la transferencia de conocimientos y
habilidades desde la empresa matriz para que las filiales los adapten a las necesidades
locales.
Federación Coordinada Su configuración estructural es la federación coordinada. La ideología dominante era la
transferencia de conocimientos de tecnología y de gestión de mercados a las filiales en el
extranjero. La dependencia de la filial respecto a la compañía matriz en lo que se refiere a
nuevos productos, procesos e ideas exigían una mayor coordinación y control desde la
sede central. Al igual que el modelo anterior se descentralizan recursos, responsabilidades
y decisiones, pero controladas desde la sede central con sistemas de planificación y
control más formales que permiten estrechar los lazos entre la central y las filiales. La
mentalidad de gestión dominante es considerar las operaciones internacionales como
apéndices de la casa matriz.
Ejemplos: Compañías americanas como General Motors, Ford, IBM y Coca-Cola.
3.- Modelo de Organización Global: Sus orígenes están en las empresas creadas por los
pioneros americanos de la internacionalización (Ford y Rockefeller) aunque fue adoptado
por las empresas japonesas a partir de los 70. Tiene la ventaja de desarrollar estrategias
coordinadas y economías de escala.
Su configuración estratégica es un eje centralizado. Las características de este modelo es
que la mayoría de los activos estratégicos, recursos, responsabilidades y decisiones están
centralizadas (p. ej., I+D y fabricación) Existe un fuerte control operaciones de las
decisiones, los recursos y la información y las operaciones internacionales son tratadas
como canales de distribución de un mercado global unificado (las filiales se encargan de
las ventas, distribución y relaciones con el cliente.
Ejemplos: Honda, Toyota, Matsushita y NEC.
VI.3.- La Capacidad Negociadora de la Empresa Multinacional. Los Gobiernos

Nacionales y las Multinacionales.
VI.3.1.- Las Razones de los Desacuerdos
- Las relaciones de las empresas multinacionales y los gobiernos de los países no son, en la
mayoría de los casos, fáciles y fluidas. La principal razón es el objetivo prioritario que
persiguen cada una de estas sociedades: el objetivo de cualquier gobierno es el bienestar de
sus ciudadanos; el objetivo de una empresa multinacional es económico y sus decisiones
responden a criterios de racionalidad económica, es decir, ser rentable. Sin embargo,
gobiernos y empresas se necesitan y están condenadas a dialogar y a llegar a acuerdos.
- No todas las preocupaciones de los gobiernos ni de las multinacionales siguen las mismas
pautas.
- En cuanto a los gobiernos habría que distinguir entre gobiernos de países donde está ubicada
la sede central de la empresa y gobiernos de países donde se encuentran las filiales de la
empresa matriz: Los primeros pueden quejarse de que la empresa está exportando empleo y
pagando impuestos en el extranjero; los segundos suelen dar cobijo a las empresas
multinacionales pues necesitan capital, crear empleo y acceder a nuevas tecnologías pero se
contempla a éstas como alguien que viene a apropiarse de sus recursos incluso puede
considerar que dependen en demasía de empresas extranjeras para la provisión de servicios
de utilidad pública.
- Las preocupaciones de los gobiernos anfitriones tienen que ver con problemas de ajuste ante
las nuevas empresas multinacionales en su territorio y cómo defender a las empresas
nacionales del mismo ramo que no son tan eficientes.
- La respuesta de las empresas y la base de posibles negociaciones es que las empresas crean
rentas económicas de las que se favorecen los ciudadanos y los gobiernos así como
contribuyen al desarrollo económico del país y se comportan como buenos ciudadanos que
pagan sus impuestos y participan en proyectos de I+D.

VI.3.2.- Tipos de Intervención y Respuestas
- Los gobiernos generalmente han actuado sobre las multinacionales bien poniendo cortapisas
sobre sus decisiones de asignación de recursos económicos o interfiriendo en los procesos
internos de formulación estratégica. Al primero se le conoce como “limitaciones a la libertad
estratégica” y al segundo “amenazas a la autonomía de gestión”.
Limitaciones a la Libertad Estratégica
- Suelen tener su origen en la regulación que algunos gobiernos dictan sobre sectores
industriales que ellos consideran claves para el desarrollo del mercado nacional. Por ejemplo,
cuando Ford se estableció en España, el gobierno limitó la venta de automóviles Ford al 10%
del mercado total del automóvil del año anterior y que debería exportar dos terceras partes
de la producción total española.
Amenazas a la Autonomía de Gestión
- Los gobiernos anfitriones también han puesto en peligro en ocasiones la autonomía de gestión
de la multinacional por medio de demandas específicas de los gobiernos, de autoridades
locales, cámaras de comercio o sindicatos.
- Este tipo de intervención suele ocurrir en aquellas industrias que los gobiernos consideran
críticas para la economía nacional o sus objetivos sociales o políticos. Si las empresas se
pliegan a estas demandas pierden parte de su autonomía y si defienden sus derechos de
autonomía se exponen a perder contratos con el gobierno o ayudas a la investigación.
Respuestas de las Multinacionales: Adaptarse o Retirarse
- Cualquier restricción a la autonomía directiva o la libertad estratégica es un asunto serio.

- Ante la existencia de intromisiones, lo primero que se les ocurre a los responsables de la
empresa es no entrar en esos países o si se está presente retirarse. Sin embargo, este
planteamiento de una decisión u otra es engañoso, sobre todo cuando existe la posibilidad de
negociar. Por tanto, es importante conocer las posibilidades del poder negociador de
empresas y gobiernos.
Orígenes de Poder de Negociación de las Multinacionales
- El poder negociador de la multinacional tiene su base en la tecnología, economías de escala y

diferenciación del producto (véase gráfico):
 Tecnología: La base de su capacidad negociadora es la posibilidad de la multinacional de
ofrecer en condiciones competitivas productos o servicios que un gobierno no puede
obtener con facilidad. No obstante, en algunos casos los métodos avanzados de producción
no son una fuerza negociadora pues los gobiernos pueden estar más interesados en una
producción ineficiente que ofrezca más empleo.
 Economías de Escala y Curva de Experiencia: Cuando una multinacional tiene plantas
en varios países y es capaz de producir con un mínimo de eficiencia, enviar sus productos
o componentes de un país a otro y desarrollar una curva de experiencia, le será más difícil
a un posible país anfitrión desarrollar y establecer su propia industrial.
 Diferenciación de Producto: Es preciso distinguir entre la diferenciación basada en
técnicas de mercado y en la tecnología del producto. Algunas multinacionales creen
encontrar una ayuda en sus poderosas campañas publicitarias (en algunos países se puede
hacer frente a las campañas de marketing, bien sea dificultando la publicidad, bien con
empresas nacionales) Sin embargo, cuando la diferenciación reside en la tecnología del
producto (p. ej., maquinaria agrícola o de movimientos de tierra) resulta más difícil por
parte de los gobiernos hacerles frente.

Orígenes de Poder de Negociación de los Gobiernos
- La fortaleza negociadora de los gobiernos tiene su base en:

 El control de acceso a su mercado (p. ej., Ford se estableció en España por el atractivo
que representaba este mercado pues si hubiese considerado la eficiencia quizás
hubiese expandido sus plantas de UK y DE) y
 Los incentivos que ofrece a la multinacional para que participe en su mercado (p. ej.,
plazas en los Consejos de Administración; favorecer alianzas con empresas locales)
Efectos del Poder Negociador de las Empresas Multinacionales

CAPÍTULO 9
LA COOPERACIÓN y LA COMPETITIVIDAD EMPRESARIAL: LAS ALIANZAS

ESTRATÉGICAS
I.- INTRODUCCIÓN
- Desde Adam Smith hasta hace unos 25 años el pensamiento tradicional dentro de la
economía era que la competitividad y cooperación entre empresas no podían coexistir y
cuando se daba al mismo tiempo cooperación y competitividad era para llegar a un acuerdo
de colusión que siempre será perjudicial para el consumidor.
- Actualmente la cooperación entre empresas ha crecido no solo en los diferentes ámbitos
nacionales sino también internacionales. La proliferación de alianzas transfronterizas,
comunes a la mayoría de los sectores, no solo no ha acabado con la competitividad sino que
la ha incrementado. Además, los precios de los productos y servicios han caído en la mayoría
de sectores donde han proliferado las alianzas estratégicas entre empresas, a la vez que se
renuevan los productos y salen a la calle nuevos diseños (si hubiera habido colusión el
consumidor estaría pagando más y la empresa no tendría incentivos para renovar productos)
- La rivalidad entre empresas no ha disminuido, pero ha cambiado: hoy se combate en
términos de alianza contra alianza, o entre grupos de alianzas. La alianza es una estrategia
empresarial. La división del trabajo es la razón de ser de muchas alianzas, cada socio se
especializa en aquello que sabe hacer mejor.
- El crecimiento de la cooperación entre empresas ha sido espectacular, esta cooperación,
conocida como alianza estratégica, ha recibido un gran impulso debido a dos factores: la
globalización de los mercados y el rápido desarrollo de la tecnología. Mediante la cooperación
entre empresas, éstas han descubierto que pueden conservar su independencia al tiempo que
tienen acceso a canales de distribución y mercados que por sí solas no podrían alcanzar.
Asimismo, la cooperación en cualquier fase del desarrollo o explotación de nuevas tecnologías
es otra de las razones que justifican este crecimiento de las alianzas estratégicas.
II.- EL CONCEPTO DE ALIANZA
II.1.- Definiciones de Alianzas
- Las alianzas pueden definirse como:

 Asociaciones creadas entre empresas para perseguir los intereses comunes de sus
miembros;
 Relación cooperativa entre empresas que aumenta la efectividad de las estrategias
competitivas mediante el intercambio de recursos y capacidades, y
 Cualquier estructura de gobierno establecida por varias empresas independientes
mediante acuerdos incompletos y en la cual cada parte tiene un control limitado
(incompletos porque las empresas no pueden prever todas las eventualidades que puedan
surgir en el curso histórico de la alianza)
- Las alianzas deben de cumplir las tres características siguientes:

1. Las empresas que se unen para alcanzar los objetivos propuestos conservan su
independencia una vez firmada la alianza.
2. Las empresas firmantes comparten los beneficios de la alianza y controlan los resultados
de las tareas asignadas.
3. Las empresas participantes en la alianza contribuyen de un modo continuado en una o
más áreas estratégicas clave como tecnología o productos.

- Las alianzas estratégicas abarcan un amplio abanico de relaciones entre empresas: joint
ventures, inversiones minoritarias en capital, intercambios de capital, proyectos comunes
I+D, fabricación y distribución. No se consideran alianzas estratégicas son M&A (fusiones &
adquisiciones), las filiales de las corporaciones multinacionales y los acuerdos de franquicia.
- Las alianzas estratégicas son un instrumento ideal para combinar algo tan irreconciliable
como la cooperación y la competencia dentro del diseño estratégico de las empresas. Estas
pautas de cooperación y competitividad pueden clasificarse en tres grupos:
1. Cooperar y Después Competir: Cuando las empresas no están preparadas para
competir en un determinado campo primero cooperan con sus rivales con objetivos a corto
plazo. Comienzas a competir cuando han logrado un estándar común o mejorado
capacidad de competir.
2. Cooperar Mientras se Compite: De esta forma ambas empresas aprenden algo y se
hacen más fuertes en su puntos débiles.
3. Cooperar entre Ellas y Competir con Otras: Algunas empresas firman acuerdos de
cooperación para competir contra terceras empresas.
II.2.- Alianzas y Adquisiciones & Fusiones. Lo que Es Común y Diferente
- Las alianzas y las M&A (fusiones y adquisiciones) tienen su razón de ser en dos aspectos de la
escena empresarial actual: la globalización de los mercados y la situación de la tecnología.
- Ambas tienen un fundamento económico financiero: las sinergias que se producen en
cualquier tipo de unión y que obedecen a la siguiente desigualdad:
VAN ( A  B)  VAN ( A)  VAN ( B)

VAN = Valor actual neto de los activos de la empresa.
La Globalización de los Mercados
- La globalización ha provocado un cambio importante en los parámetros competitivos de

muchas empresas al tener que competir ahora en:
1) Un entorno geográfico mucho mayor, y
2) Encontrarse en sus mercados tradicionales con nuevos competidores internacionales con
mayores recursos y experiencia competitiva.
- Las empresas se han percatado de que es muy difícil tener capacidades competitivas
superiores en todas y cada una de las etapas de su cadena de negocio. El acceso rápido y
simultáneo a mercados distintos y la necesidad de ser competitivos en todos los eslabones de
la cadena de valor, llevan a la conclusión de que es necesario colaborar con otros para
aprovechar aspectos complementarios y competir con éxito.
La Tecnología
- En relación con la tecnología las empresas consideran la formación de alianzas por dos
motivos fundamentales:
1. El ritmo acelerado con el que se suceden las innovaciones en productos y servicios,
2. Los costes crecientes asociados de I+D.
- Los motivos para establecer algún tipo colaboración son varios:
a) Es imposible que las empresas posean, por muy grande que sean, los recursos suficientes
para realizar inversiones significativas en todas las tecnologías que afectan a sus negocios
o bien desarrollar la tecnología necesaria a tiempo;
b) Los productos actuales son complejos y se basan en muchas tecnologías críticas;
c) El ritmo vertiginoso al que se lanzan nuevos productos al mercado en los sectores de alta
tecnología.

- Por tanto, las empresas se enfrentan ante el problemas de globalización de los mercados y la
tecnología con la disyuntiva de optar entre la M&A o bien aliarse con algunos de sus
competidores. Estas dos estrategias difieren en muchos aspectos:
 Los acuerdos de adquisición son competitivos, basados en precios de mercado, y
arriesgados. Las empresas eligen adquisiciones para incrementar sus economías de escala
o recortar costes.
 Las alianzas son cooperativas, basadas en la negociación y con menos riesgo. Las
empresas eligen alianzas para entrar en un nuevo mercado, un segmento de clientes o
una región geográfica.
- Las empresas deben analizar tres tipos de factores antes de decidir si deben buscar una
alianza o una adquisición: los recursos y sinergias que desean obtener, el mercado en el que
compiten y sus competencias de colaboración:
Recursos y Sinergias
- Las empresas se unen por los beneficios procedentes de las sinergias que se generan
combinando sus recursos: humanos (capital intelectual), intangibles (marcas), recursos
tecnológicos (patentes), recursos físicos (plantas de producción o redes de distribución) y
recursos financieros. Por tanto, el primer paso a la hora de decidir entre M&A o alianza es
hacer una evaluación de los aspectos fundamentales de los recursos.
Tipos de Sinergias
- Las empresas producen tres tipos de sinergias fruto de la combinación de los recursos. Dicha
combinación requiere diferentes niveles de coordinación entre las compañías y da lugar a
diferentes tipos de colaboración:
 Sinergias Modulares: Se gestionan los recursos de forma independiente y se ponen en
común los resultados para obtener beneficios mayores. Si se produce sinergias modulares
la decisión más interesante es hacer una alianza.
 Sinergias Secuenciales: Una empresa completa sus tareas y pasa los resultados a su socio
para que realice su parte correspondiente. En estos casos, los recursos de las dos
empresas son secuencialmente independientes. La alianza también es la estrategia más
interesante si existen sinergias secuenciales.
 Sinergias Recíprocas: Ambas empresas trabajan juntas y ponen en marcha tareas a través
de un proceso en el que se comparte el conocimiento. Además ambas empresas han de
configurar dichos recursos para que sean recíprocamente independiente por lo que, en
este caso, la estrategia más interesante es la adquisición.
Naturaleza de los Recursos
- Antes de establecer una estrategia, las empresas deberían comprobar si deben crear las
sinergias que ellos desean por la combinación de recursos denominados fuertes (p. ej.,
plantas de producción) o recursos denominados blandos (p. ej., personal)
- Cuando los recursos generadores de sinergias son fuertes, las adquisiciones son la mejor
opción, pues los activos fuertes se pueden valorar fácilmente y las sinergias se generan con
relativa rapidez. Por el contrario para generar sinergias de la combinación de recursos blandos
son mejores las alianzas (en las adquisiciones ve implicada mucha gente)
Alcance de Recursos Redundantes
- Las compañías deben estimar la cantidad de recursos redundantes que se van a generar
como consecuencia de su acuerdo con otras organizaciones. Los recursos excedentes pueden
utilizarse tanto para generar economías de escala como para recortar costes (eliminándolos)

- Si las empresas tienen una gran cantidad de recursos redundantes, deberían optar por M&A
pues los directivos, al disponer de un control completo sobre los recursos, pueden eliminar los
redundantes. Por el contrario, si las empresas desean sinergias secuenciales combinando
recursos blandos o sinergias modulares con recursos duros, las alianzas son la mejor opción.
Factores de Mercado
- Muchas empresas creen que las decisiones de colaboración son asuntos internos y no se fijan
en los factores externos y exógenos, como la incertidumbre del mercado y la competencia.
- Antes de iniciar una M&A o alianza, las empresas deben eliminar la incertidumbre que rodea
el resultado de la colaboración relativa a:
1) La tecnología y/o al producto
2) Si los consumidores utilizarán la tecnología, producto o servicio y cuanto tiempo tardarán
en aceptar la nueva tecnología.
Basándose en las respuestas la empresa puede estimar si el grado de incertidumbre que
afectaría al resultado del acuerdo será bajo, alto o intermedio.
- Cuando una empresa estima que el grado de incertidumbre resultado de una colaboración es
alto o moderadamente incierto, se debería entrar en una alianza sin o con participación en el
capital (la alianza limitará la exposición de la empresa al riesgo y si la colaboración no diera
resultados puede retirarse)
M&A
Alianza con participación
Alianza sin participación
Decisión Sobre Alianza o Fusión & Adquisición
III.- TIPOS DE ALIANZAS
- Existe una gran variedad de tipos de alianza que obedece, principalmente, al grado de
interdependencia que las empresas decidan tener pero también debido al nivel de
internacionalización de los acuerdos, su duración temporal y su objetivo (p. ej., una tarea de
investigación, fabricar un producto o distribuirlo)
- Las alianzas estratégicas pueden agruparse en estas tres grandes categorías:
 Alianzas Sin Participación de Capital: Las empresas que cooperan entre sí acuerdan
trabajar juntas para desarrollar, fabricar o vender productos o servicios pero no hay cruce
de participaciones en el capital ni forman una unidad organizativa independiente. La forma
de gestionar este tipo de acuerdos se realiza por medio de los contratos que las empresas
diseñen (p. ej., acuerdos de licencia y acuerdos de distribución)

 Alianzas Con Participación de Capital: Las empresas que cooperan entre sí, además
de suscribir un contrato de alianza, participan en el capital de la otra.
 Joint Ventures: Las empresas cooperantes crean una nueva empresa independiente en
la que invierten unos capitales y de la que esperan obtener unos beneficios.
- Puesto que muchas alianzas tienen como objeto que una empresa pueda introducirse en un
mercado prácticamente inalcanzable con su solo esfuerzo u obtener una serie de capacidades
y habilidades, se podrían hacer otros tipos de alianzas atendiendo a estas características
(véase gráfico) El eje vertical abarca el ámbito geográfico de las alianzas; en el horizontal, en
su extremo izquierdo estarían las alianzas que buscan el acceso a nuevos mercados y en el
derecho las empresas que cooperan por el acceso a otro tipo de capacidades. Las alianzas
resultantes dentro de este marco de referencia serían las siguientes:
Alianzas según el Acceso a Mercados y la Consecución de Capacidades
 Tipo I. Alianza Global de Referencia: La empresa busca conseguir a través de una

única alianza la implantación complementaria necesaria para fortalecer su infraestructura
internacional.
 Tipo II. Múltiples Alianzas Globales: La empresa también busca expandir su actividad
internacional pero en este caso a través de múltiples alianzas globales independientes, en
vez de una única alianza global.
 Tipo III. Alianzas para Mejorar la Competitividad Internacional: Se pretende
perfeccionar las capacidades básicas de la empresa y conseguir mayores economías de
escala.
 Tipo IV. Alianzas Tradicionales: Alianzas exclusivamente para la introducción en países
que presentan barreras a la inversión directa. La principal ventaja es que no se comparten
los beneficios que se derivan de la explotación de las propias capacidades que suelen
mantenerse en secreto. Su inconveniente más señalado es que la internacionalización será
más lenta (no pueden ayudarse de las capacidades del socio para la difusión internacional
de los productos) El perfil ideal del socio local es el de una empresa bien relacionada con
las autoridades locales y que no interfiere en la gestión de la alianza.
IV.- EL GOBIERNO DE UNA ALIANZA. PREPARACIÓN y EJECUCIÓN
- El objetivo principal que debe buscar el gobierno de la alianza, tanto en su fase preparatoria
como ejecutiva, es la creación de una base de confianza tanto entre los que la negocian
inicialmente como entre los socios que la ejecutan más adelante.
- Los diferentes estadios por los que atraviesa esta generación de confianza son, de forma
secuencial: la confianza psicológica, confianza social y confianza institucional (ver gráfico)
1ª) La primera fase consiste en la decisión de entrar o establecer una alianza y en la elección
del socio. Aunque ambas partes vean ventajas económicas en llegar a un acuerdo la
cooperación no se produce automáticamente desde el inicio. En esta fase de generación
de confianza psicológica los socios comienzan a relacionarse personalmente y en

nombre de su empresa y no llegan a esta fase de negociación partiendo de cero sino que
cada parte tiene su identidad, su cultura, su modo particular de hacer negocios y sus
objetivos. Estos objetivos pueden ser los que las partes explícitamente declaren e
impulsen en esta fase preliminar y otros “ocultos” que las partes no declaren y que más
tarde pueden crear problemas. La generación de la confianza psicológica depende en gran
medida de la relación interpersonal que se establezca entre los negociadores y de la
percepción que cada uno tenga de la otra parte (si se cree en su actitud negociadora o por
el contrario se cree que hay motivos ocultos), de ahí que la confianza psicológica que sea
en esta primera fase sea muy volátil al depender de las relaciones interpersonales.
2ª) La ejecución de la alianza de acuerdo con los objetivos y compromisos fijados en la fase
de negociación es lo que genera la confianza social. Depende menos de las relaciones
personales siendo de suma importancia la dirección de la alianza de acuerdo con el
sistema de gobierno que se haya acordado, de la alineación en la medida de lo posible de
las culturas de ambas empresas, y de la rapidez con se alcancen los objetivos.
3ª) La tercera fase, la consecución de la confianza institucional se logra cuando se alcanzan
los objetivos y quedan establecidas las bases para nuevos proyectos.
Estadios en el Desarrollo de una Alianza y en la Generación de Confianza
Las Redes de Alianzas
- Es importante tener en cuenta que hoy día las empresas no compiten sólo en alianzas entre
dos empresas, sino que pueden participar varias empresas, con lo cual las dificultades que
sobrevienen tanto a la hora del diseño como de la ejecución de la alianza son mayores.

CAPÍTULO 10
LAS ESTRATEGIAS DE FUSIÓN y ADQUISICIÓN
I.- INTRODUCCIÓN
- Las fusiones son transacciones entre dos empresas que acuerdan integrar sus operaciones
sobre una base más o menos equitativa. Sin embargo, la mayoría de estas transacciones
representan en el fondo adquisiciones, es decir, que con la transacción una de las dos
empresas llega a conseguir el control total sobre la otra, formando el negocio adquirido parte
de la cartera de negocios de la empresa más “poderosa”.
- La fusión tiene un formato de “acuerdo”; las adquisiciones constituyen “tomas de poder” que,
además, suelen realizarse de manera no amistosa y a menudo sin el consentimiento de la
empresa adquirida.
- El uso de la terminología es a menudo confuso. Se entiende por:
 “Fusión Pura” la transacción que daría lugar a la desaparición de las dos sociedades
participantes y a la aparición de una nueva empresa con denominación social diferente de
las participantes iniciales.
 “Adquisición Pura” que no se crea ninguna sociedad nueva, sino que la empresa
adquirente mantiene su nombre y razón social y la sociedad adquirida desaparece.
 Las “participaciones accionariales”, aunque el volumen comprado conlleve la toma real
del control, no implican ni la desaparición de ninguna de las participantes ni la creación de
una empresa nueva. Simplemente la “adquirida” pasa a ser un activo de la “adquiriente”.
- Las fusiones y adquisiciones (M&A), las alianzas estratégicas y el crecimiento interno
(inversión en capital) son diferentes alternativas de la estrategia de crecimiento de la
empresa. Las dos primeras son forma externas de crecer y la tercera interna.
- Existe un problema con las estrategias de M&A que no es tan serio en el caso de las alianzas:
muy pocas adquisiciones llegan a ser exitosas. La mayoría producen una disminución de valor
para los propietarios de las empresas implicadas y otras muchas no llegan a crear nuevo
valor. El problema, además, persiste en el tiempo. Según un estudio realizado por Porter
relativo a empresas que se diversificaron mediante adquisición finalmente desinvirtieron en
media cerca del 60% de las adquisiciones realizadas (algunas hasta el 70%) Según otros
estudios, en las fusiones por adsorción las empresas adquiridas a menudo presentan un
empeoramiento de su desempeño después de la adquisición. Datos más recientes muestran
que la pérdida de valor es del 10% en los cinco años que siguen a la estrategia de fusión. En
cuanto a las adquisiciones casi siempre destruyen valor para el accionista.
- No obstante las estrategias de fusión y adquisición siguen siendo muy frecuentes e
importantes en términos económicos para las industrias y los países pese a su elevado grado
de “fracaso”. Ello puede ser debido a:
1. A menudo son el fruto de decisiones poco maduradas y fundadas en la idealización de que
la estrategia de M&A es una vía rápida para la diversificación y crecimiento de la empresa.
2. Efecto imitación: Las M&A se han producido en multitud de industrias de todo el mundo.
“El ejemplo cunde”
3. A pesar de los malos resultados la M&A sigue siendo una opción estratégica altamente
valorada por los directivos de las empresas (reputación) y por los mercados de valores.
II.- EL VALOR DE LAS ESTRATEGIAS DE FUSIÓN y ADQUISICIÓN
- El valor de las estrategias de M&A depende del contexto en el que se implanten.

Concretamente se trata de que los directivos de las empresas involucradas en la estrategia
han de tomar conciencia de: 1) la existencia o no de una relación estratégica entre ambas
que ayude a que las dos salgan ganando con la fusión 2) los motivos que llevan a ambas
empresas bien a fusionarse bien a adquirir una a la otra.

II.1.- La Relación Estratégica Entre las Empresas Implicadas
- Es importante reconocer si las empresas implicadas en la estrategia (empresas compradora y

adquirida) están o no relacionadas desde una perspectiva estratégica. La tabla ofrece dos
diferentes clasificaciones de los posibles vínculos estratégicos que pueden establecerse entre
una y otra.
TIPO DE
CLASIFICACIÓN RELACIÓN ESTRATÉGICA ENTRE PARTICIPANTES
FUSIÓN/ADQUISICIÓN
Fusión vertical Una empresa adquiere a un proveedor o cliente
Fusión horizontal Una empresa adquiere a un competidor

FEDERAL TRADE Fusión para la extensión de Una empresa consigue acceder a productos complementarios a
COMISSION productos los de su cartera a través de una adquisición
(USA) Fusión para la extensión de Una empresa consigue acceder a mercados complementarios
mercados a los que tiene a través de una adquisición
No existe relación estratégica entre la empresa compradora y
Fusión conglomerada
la adquirida
Fusión que produce economías La empresa compradora busca generar economías de escala
de escala con la incorporación de la adquirida
LUBATKIN Fusión que produce economías La empresa compradora busca conseguir poder de mercado
(1983) pecuniarias suficiente para imponer los precios de referencia en el mismo
Fusión que produce economías La empresa compradora busca con la incorporación de la
de diversificación adquirida, mejorar su relación riesgo/rendimiento.
Tipos de M&A en Función de la Relación Estratégica Entre Empresas Participantes
- Para que la estrategia de fusión cree valor los vínculos estratégicos entre compradora y
adquirida deben cumplir una serie de criterios:
1. Los vínculos deben estar construidos sobre la base de sinergias entre ambas compañías.
2. La consecución de estas sinergias para la empresa fusionada debe resultar menos cara
que para sus propietarios conseguirlas por sí mismos, individualmente.
II.2.- Motivos para Llevar a Cabo una Estrategia de Fusión o Adquisición
- Los motivos varían dependiendo de la línea de

investigación que los analiza (véase cuadro)
pudiéndose enumerar, a modo de ejemplo, los
siguientes:
1.- Ámbito de la Economía y Organización
Industrial: Las estrategias de M&A se ven como la
vía para mejorar la eficiencia de la empresa
(básicamente reducción de costes) y para ganar
poder en el sector en el que la empresa compite.
2.- Ámbito de la Estrategia Empresarial: la
empresa persigue estas estrategias cuando desea o
necesita volver a configurar y diseñar su modelo de
negocio, o bien quiere cambiar su cartera de
productos y servicios ofertados con la esperanza de
crecer.
3.- Teoría de los Recursos y Capacidades: Son una
vía de mejora de las habilidades de la empresa
para dominar mercados que le son atractivos: La
estrategia de M&A es un buen camino para que una
empresa adquiera recursos ya existentes y de valor
que complementen de manera eficiente los que la
empresa ya tiene.

4.- Campo de las Finanzas: Conseguir beneficios y ventajas fiscales, evitar la quiebra o
suspensión de pagos y aumentar las posibilidades de obtener financiación.
5.- Investigaciones más Eclécticas: Opinan que las fusiones ayudan a superar las
restricciones y coacciones institucionales y organizativas a las que están sometidas
algunas empresas y que limitan su comportamiento.
- En resumen, a pesar de la larga lista de fracasos en las estrategias de M&A, la existencia de

sinergias entre la empresa compradora y la adquirida sugiere que, efectivamente, sí es
posible que ésta se convierta en un éxito para ambas. Para ello, ambos equipos directivos
deben establecer una serie de tácticas y seguir unas normas que faciliten el diseño y la
implantación efectivos de esta estrategia.
III.- CÓMO LLEVAR A CABO UNA ESTRATEGIA DE FUSIÓN y ADQUISICIÓN QUE

GENERA VALOR
- La cultura y el pensamiento del responsable de la estrategia de M&A es crucial para el éxito

de la misma.
III.1.- Requisitos Generales para el Éxito de la Fusión o la Adquisición
- Hitt et al., reconocen diez puntos clave que las empresas involucradas deben considerar si
desean que el resultado de la M&A sea beneficioso para ambas partes tanto en el corto como
en el largo plazo:
1. La estrategia debe pensarse y realizarse con diligencia por parte de los equipos
directivos involucrados: Este modo de actuar suele conducir a mayores potenciales
sinergias y a más recursos complementarios. Además, el análisis cuidadoso de toda la
estrategia genera un conocimiento y una experiencia que puede reducir la probabilidad de
pagar un sobreprecio inapropiado por la compra de la empresa objetivo.
A veces la decisión de M&A se toma sin una evaluación y análisis suficiente por los
directivos de la empresa que compra debido a: 1) exceso de confianza en sus habilidades
para dirigir y gestionar los recursos adquiridos y, 2) Ineptitud.
2. Estudiar cuidadosamente la manera de financiar la fusión o adquisición: Se trata
de explorar los diversos factores que afectan a la elección del modo de financiación de la
adquisición. Entre estos factores se encuentran las implicaciones que, sobre los
impuestos, produce la adquisición, los tratamientos contables de la operación, el control
de los ejecutivos involucrados, la psicología del mercado de capitales, el rendimiento
esperado por los accionistas de las compañías en cuestión, y, en general, la estructura
financiera de la empresa que compra, previo a llevar a cabo la adquisición.
3. Buscar la complementariedad de recursos: La idea es que los recursos de ambas sean
diferentes pero que se “ayuden” mutuamente, incrementando las probabilidades de que,
efectivamente, se produzcan sinergias. Probablemente, las complementariedades de más
valor son las que producen sinergias positivas difíciles de observar por otros, y menos
susceptibles de ser fácilmente imitadas por los competidores, por tanto, mayor potencial
de generar ventaja competitiva.
4. Intentar llevar a cabo una fusión amistosa y cooperativa: Evitando las adquisiciones
hostiles que generan malos sentimientos en los equipos directivos de las empresas
involucradas. Esto, a su vez, lleva a una cultura hostil en la que la organización de la
empresa resultante va a ser complicada. Así que conseguir que la fusión o adquisición sea
amistosa va a generar un ambiente en el cual prima la cooperación y se consigue una
integración de ambas compañías más rápida y fácil, y una mayor probabilidad de obtener
sinergias. Por tanto, ambas empresas han de trabajar por desarrollar un clima amistoso y
cooperativo tanto durante la negociación como durante la integración.

5. La organización de la empresa resultante debe llevar a una total integración de
las empresas participantes y a la generación real de sinergias: El éxito de una
estrategia de M&A requiere la coordinación y la integración de ambas empresas para
explotar al máximo las fuentes de sinergias. Para ello es esencial que coordinen e integren
los diferentes negocios, actividades, culturas y, en general, recursos y capacidades.
Debido a esto las estrategias de M&A necesitan de una gestión especial que dé solución a
los problemas que se generan para la empresa resultante, fruto de sus diferencias
operativas, funcionales, estratégicas y culturales.
No obstante, algunas empresas son capaces de prever antes de su fusión o adquisición los
problemas que acarreará la integración. Esta previsión suele aparecer en el momento de
la negociación, cuando los directivos pueden darse cuenta de si las diferencias culturales
son demasiado fuertes o si las intenciones de la otra parte no son las que declaran.
6. Las empresas participantes deben aprender de la experiencia: Pueden aprender de

su propia experiencia en otras operaciones de fusión o adquisición realizadas en el
pasado, lo cual mejorará la evaluación de la otra parte y la negociación de la operación y
les dotará de mayor flexibilidad lo que facilitará el proceso de integración
También se trata de que las empresas participantes aprendan de la experiencia de la otra
parte (p. ej., pueden aprovecharse de la complementariedad de recursos para desarrollar
nuevas competencias y habilidades) siendo en todo caso importante explorar la manera
en que la integración con otra compañía va a facilitar el proceso de aprendizaje
organizativo y de creación y difusión del conocimiento en la nueva empresa resultante.
7. Considerar de manera especial las estrategias de adquisición que buscan el

acceso a la innovación: Muchas empresas llevan a cabo estrategias de adquisición para
acceder a la innovación de la empresa adquirida, siendo usual que la empresa compradora
la use como sustituto de sus propias operaciones de investigación y desarrollo. Éstas
tienen muchas posibilidades de ser exitosas.
8. Prestar especial atención a los peligros de la diversificación: Las estrategias de

adquisición suelen resultar más exitosas cuando la diversificación es relacionada
(mercados o productos similares) pues ofrecen más oportunidades para la
complementariedad de recursos y la generación de economías de escala y alcance.
La estrategia de adquisición para la diversificación no relacionada tiene el peligro de que
muchos directivos no tengan el conocimiento necesario para gestionar los negocios no
relacionados que adquieren, o bien la integración efectiva de las empresas participantes y
la generación de sinergias puede convertirse en algo realmente complicado.
9. Considerar los atractivos de las adquisiciones fuera de las fronteras domésticas:

Estas estrategias también facilitan la generación de economías de escala y alcance y
ayudan a las empresas compradoras a entrar en nuevos mercados internacionales, lo cual
a su vez mejora su capacidad de competir a escala global. Las adquisiciones
internacionales son un gran reto y, por tanto, especialmente complicadas de diseñar y
negociar. La integración de las compañías resultantes también es complicada.
10. Adopción de un enfoque ético. Los temas éticos que pueden emerger a raíz de una
operación de fusión o adquisición son muy numerosos. Algunos pueden ser:
a. La posible pérdida de valor para los propietarios de las empresas involucradas.
b. El “endiosamiento”, oportunismo o interés personal que algunos directivos buscan con
estas estrategias (altamente valoradas como experiencia profesional)
c. El exceso de valoración por parte de la dirección de una u otra empresa para hacerlas
más atractivas en los mercados de capitales.
d. En general, las prácticas “no buenas” de gobierno corporativo en las empresas
involucradas en la estrategia.

III.2.- Cómo debe Actuar la Empresa que Pugna por la Adquisición
- Para que la empresa que pugna por la adquisición haga una buena elección a la hora de
adquirir una compañía ha de pensar en la cartera de clientes que la empresa adquirida le va a
proporcionar. Para ello debería realizar un análisis de la rentabilidad de tales clientes,
actividad que la práctica casi nunca se realiza. Este criterio de elección le ayudaría a
esclarecer la duda de si es más interesante conseguir nuevos clientes a través de la compra
(crecimiento externo) o mediante crecimiento interno (sumando uno a uno nuevos clientes
gracias a nuevas inversiones en la propia empresa compradora)
- Resulta igualmente crucial que el equipo directivo de la empresa que contempla realizar una
adquisición siga de cerca ciertas “normas” que le permitirán finalmente elegir el tipo de fusión
con más posibilidades de éxito, a saber:
 Buscar sinergias que otros posibles compradores no han visto: Si diferentes
compradores valoran una misma empresa objetivo de manera similar, es posible que se
produzca competencia en la oferta de compra, lo cual puede reducir claramente el
potencial rendimiento de la operación (p. ej., la comprada se puede beneficiar de la buena
reputación de la compradora)
 Alejar la información del alcance de otros potenciales compradores: Evitar que los
competidores potenciales accedan a información fundamentalmente relativa a las fuentes
de sinergias que ofrece la empresa objetivo de la compra,
 Alejar la información del alcance de la empresa a comprar: En este caso la
información clave a proteger es el valor de la empresa objetivo para el comprador. A
veces es difícil o incluso ilegal limitar el flujo de información hacia la empresa comprada.
En este caso el fracaso de la estrategia está casi “garantizado”.
 Evitar ganar una “guerra” por la adquisición de una empresa: Para ganarla la
empresa compradora generalmente deberá pagar un precio mucho más alto como
consecuencia de la rivalidad (como mínimo igual al valor total de la empresa)
 Intentar cerrar el trato lo más rápido posible: Para no dar a los competidores el
tiempo necesario para informarse bien sobre las fuentes de sinergia y el valor de la
empresa. Igualmente, la empresa objeto de compra también necesita tiempo para
informarse y para conseguir que otras empresas compitan por su compra.
III.3.- Cómo Debe Actuar la Empresa Objetivo de la Adquisición
- Los directivos de la empresa que va a ser comprada suelen responder a las acciones lanzadas
por los ejecutivos de las empresas que desean adquirirla.
- Esta respuesta está condicionada por los grupos de interés más poderosos de su empresa y
podrá ir encaminada hacia: 1) El beneficio de sus propietarios; 2) Hacia el perjuicio de éstos,
o, 3) no tener impacto significativo sobre los propietarios:
1.- Respuestas que perjudican a los propietarios de la empresa objetivo:
 Greenmail: Los directivos de la empresa objetivo compran las acciones de su empresa que
están en manos de las empresas compradoras a un precio superior al de mercado. Esta
respuesta genera una posterior reducción del valor de mercado de la empresa objetivo.
 Acuerdo Stand-Still: Contrato entre la empresa objetivo y una de las oferentes de la
compra por la cual esta última acuerda no finalizar totalmente la compra hasta después de
un periodo ahuyentando a otras posibles interesadas en la adquisición y por ende, reduce
el valor de las acciones de la empresa objetivo en el mercado.
 “Píldoras Envenenadas”: Acciones llevadas a cabo por los directivos de la empresa
objetivo para encarecer la compra de la empresa objetivo, convirtiéndola en algo
prohibitivo (p. ej., prometer a los accionista un suculento dividendo tras la compra)

2.- Respuestas que no producen un impacto significativo en los propietarios de la
empresa objetivo:
 “Repelentes de Tiburones”: Cambios menores en el gobierno corporativo de la empresa
objetivo para hacer más difícil la adquisición pero que no lo consiguen (p. ej., exigir que
más del 50% de consejeros apruebe la venta)
 “Defensa Pac Man”: La empresa objetivo intenta adquirir una o varias de las que pugnan
por su compra.
 “Venta de la Joya de la Corona”: Si la empresa que compra está interesada solo en
algunos negocios de la empresa objetivo (“joya de la corona”) y no en toda ella, esta
última para evitar la adquisición puede venderlos directamente a la empresa interesada.
 Pleito: Muchas compañías se embarcan en pleitos contra las empresas que intentan
adquirirlas aunque raras veces consiguen evitar la adquisición o fusión.
3.- Respuestas que benefician a los propietarios de la empresa objetivo:

 Incorporación de Caballeros Blancos a la Pugna: Invitar a la puja a otra empresa más
interesante para la empresa objetivo. Ello aumenta la pugna y mejora su valor.
 Crear una Subasta: La empresa objetivo se vende mediante subasta entre los oferentes
que pugnan por su compra. Igual que en caso anterior el aumento de la rivalidad por la
compra mejora el valor de la empresa objetivo en el mercado.
 Paracaídas Dorados: Acuerdo de compensación entre una empresa y sus altos directivos
por el cual se promete indemnizaciones si se realiza la venta y ellos pierden su trabajo.
IV.- ¿Y Después de la Operación de Fusión o Adquisición? La organización de

la Empresa Resultante
- El éxito de una estrategia de fusión o adquisición requiere la coordinación y la integración

entre ambas empresas. Si éstas desean explotar al máximo las fuentes de sinergias que les
ofrece su unión, entonces es esencial que coordinen e integren sus diferentes negocios,
actividades, culturas y, en general, los recursos y capacidades que ponen en común.
- Por ello, se necesita una gestión especial y específica que dé solución a los problemas que se
generan para la empresa resultante (derivados de sus diferencias operativas, funcionales,
estratégicas y culturales) y que pueden manifestarse en conflictos tales como:
 Uso de tecnologías: P. ej., si cada empresa aporta diferentes sistemas informáticos.
 Políticas de RRHH: P. ej., una puede contar con planes de jubilación muy generosos que
la otra no puede imaginarse.
 Manera de relacionarse con los clientes: P. ej., en una de las empresas los clientes
pueden ser considerados como socios y en la otra como generadores de dinero.
 Choque Cultural: Se trata del conflicto más grave y difícil de solucionar. Por tanto, no
porque una empresa haya sido adquirida significa que su cultura vaya a cambiar
rápidamente imponiéndose la de la empresa compradora. De hecho, los conflictos
culturales pueden llegar a durar largos periodos de tiempo, sobre todo en el caso de
adquisiciones hostiles.
- Finalmente, las dificultades que se asocian con la organización de la empresa resultante

pueden llegar a incrementar el coste de todo el proceso de adquisición, coste que debe ser
considerado por la compradora pues puede llegar a hacer que no les compense el valor
resultante.
- No obstante también es cierto que con frecuencia la empresa resultante de una fusión o
adquisición descubre nuevas fuentes de valor a través del trabajo de organizar e integrar las
diferencias culturales de las dos empresas que originariamente la han formado.

CAPÍTULO 11
ESTRATEGIA y NEGOCIACIÓN
I.- INTRODUCCIÓN
- El hecho de negociar es algo que los directivos de cualquier empresa tienen que realizar a lo
largo de todo el continuo de actividades de la cadena de valor de la empresa, por ejemplo en
sus relaciones con los proveedores (cantidades, precios y plazo), en la producción o el diseño
de un servicio en el seno de la empresa, o en la relación con los distribuidores y
consumidores. La actitud y capacidad negociadora de la empresa es, en definitiva, un
elemento más que va añadiendo valor a todos los eslabones de la cadena.
- Si se contempla la organización como un dominio territorial que se relaciona con otros
sectores, la interacción con estos sectores requiere en una diversidad de ocasiones una
actitud y capacidad negociadora:
(Ámbito de la Negociación)
1) Sector Industrial: Resolver conflictos, negociar con otras empresas o llegar a acuerdos.
2) Sector Materias Primas: Cantidades, precios y plazos.
3) Sector RRHH: Contratación de personal y condiciones laborales.
4) Sector Financiero: Cantidades y precios de los capitales.
5) Sector Tecnología: Acuerdos de colaboración, adquisición o venta de patentes, etc.
6) Sector Gobierno: Negociaciones individuales o de la patronal sobre impuestos, ayudas, etc.
7) Sector Internacional: Negociaciones con gobiernos, socios, para el acceso a mercados, etc.
- Adicionalmente hay situaciones que no corresponden a actividades diarias donde la capacidad

negociadora de la empresa se revela particularmente importante. Este es el caso de los procesos
de M&A y alianzas estratégicas. Estas capacidades no se improvisan sino que se desarrollan.
II.- LA ESENCIA DE LA NEGOCIACIÓN
II.1.- Concepto de Negociación
- La negociación es una discusión entre dos o más partes (individuos, grupos, organizaciones o
unidades políticas) a fin de resolver objetivos incompatibles o divergentes. Otros autores lo
defines como el proceso por el cual se resulten conflictos entre dos o más partes y donde los
participantes modifican sus demandas iniciales para llegar a un compromiso aceptable.
II.2.- Elementos Fundamentales de la Negociación
- Los elementos fundamentales de la negociación son los cuatro siguientes:

1. Interdependencia: Se produce tanto dentro de la organización (relación entre superior y
subordinado y entre profesionales de igual o diferente nivel) así como fuera de la empresa
cuando se plantean situaciones conflictivas con otras empresas u organizaciones.

2. Algún Conflicto Observado: La creciente interrelación de los empleados dentro de la
empresa o cuando ésta se relaciona en el mercado con otras que persiguen objetivos
semejantes asegura que, más temprano que tarde, aparecerán conflictos.
3. Interacción Oportunista o Estratégica: Se refiere a la capacidad de cada cual de
realizar maniobras egoístas, actuar por móviles y motivos no declarados abiertamente,
actitudes que están vinculadas a situaciones de negociación. Cada parte busca su ventaja
teniendo en cuenta las actuaciones y los planes de la otra al decidir su estrategia.
4. La Posibilidad de Acuerdo: Las diferentes partes involucradas en el conflicto pueden
negociar para llegar a decisión conjunta que sea mejor que sus posiciones individuales.
II.3.- Análisis de la Negociación
- Las negociaciones empresariales son de lo más variado, y el periodo temporal que abarca la
negociación puede tener una duración desde unos minutos a varios meses: unas veces será
un acuerdo puntual, mientras que otras será un proceso que se extiende a lo largo del
tiempo. Por consiguiente, las opciones estratégicas de negociación deben acomodarse a cada
situación.
- Toda negociación requiere un análisis que tiene las siguientes pautas:
1. Diagnóstico de la Situación: Se trata de analizar las características esenciales del
contexto y la estructura de la negociación a fin de identificar las posibles barreras para
alcanza un acuerdo y las oportunidades que se presentan para los propios intereses.
2. Configuración de la Estructura: Pensar cómo se puede influir en la estructura básica de
las negociaciones, a saber, quiénes son los participantes, qué cuestiones se dilucidan y
cuáles son las posibles alternativas.
3. Dirección del Proceso: Planificación y ejecución del proceso con los otros partícipes, de
tal manera que se puedan conocer sus intereses.
4. Revisión del Grado de Cumplimiento de los Objetivos: Establecimiento de objetivos y
revisión periódica para conocer como se está procediendo y si es preciso reformular los
objetivos y estrategias.
- Estas pautas marcan una secuencia a seguir en las negociaciones (en la práctica no tan rígida
ni lineal) Eso sí toda buena estrategia de negociación implica una serie de acciones
coordinadas, tanto en la mesa de negociación como fuera de ella (muchas negociaciones se
ganan o pierden fuera la de la mesa de negociación)
- El desarrollo de una estrategia sigue pues las cuatro pautas marcadas anteriormente y que se
desarrollan con más detalle a continuación (véase gráfico):
Diagnóstico de la Situación de la Negociación
- Tiene su origen en el análisis del contexto y la estructura:

 El contexto define las reglas del juego y los recursos de los que se dispone para llevar a
cabo la negociación.
 Las negociaciones también tienen una estructura que influye en la estrategia. Los
elementos clave de la estructura de la negociación son el número de participantes, la
agenda de cuestiones a negociar, las alternativas existentes, el periodo temporal del que
se dispone para negociar y la distribución de información entre los partícipes. Cada uno
de estos elementos puede establecer barreras para llegar a un posible acuerdo o crear
oportunidades.

Diagnóstico de la Situación y Dirección de la Negociación
Configuración de la Estructura
- La estrategia de la negociación, es decir, el plan que para alcanzar los objetivos, se

implementa por medio de una secuencia de acciones planificadas (p. ej., orden con que se va
a hablar a los otros partícipes, cómo se orientan los problemas, cómo presentar ofertas y
cómo aceptar concesiones) La estructura de una negociación puede condicionar la estrategia,
pero ésta también puede alterar la estructura. Un negociador hábil y experimentado puede
alterar la estructura dando entrada a nuevos partícipes o ampliando la agenda.
Dirección del Proceso
- El proceso de la negociación tiene su origen en la interacción entre los negociadores. El

proceso no sigue una pauta lineal, que parta de la decisión de acudir a una negociación hasta
llegar a algún tipo de acuerdo, sino que progresa por medio de intercambio de información,
ofertas y concesiones.
Resultado
- En un momento determinado la negociación llega a su fin. Ésta puede acabar en un acuerdo,

en desacuerdo o en un aplazamiento de la negociación para el futuro. En este momento hay
que valorar los resultados desde diferentes puntos de vista: valor que se crea para los propios
intereses, la buena relación que se ha establecido entre los partícipes, el capital negociador
acumulado por la experiencia o hasta cómo conducir mejor el proceso la próxima vez.
III.- LA NEGOCIACIÓN COMO CAPACIDAD ESTRATÉGICA
- Puesto que a lo largo de su existencia la empresa se verá implicada en múltiples

negociaciones es importante que éstas no dependan sólo de una persona más o menos hábil,
sino que dicha capacidad negociadora esté diseminada en la organización.
- La capacidad de negociación, como otras habilidades, se desarrolla. Los cuatro pasos
necesarios para ello son:
1. Establecer una infraestructura negociadora cuyo objetivo es que las prioridades
de los negociadores estén relacionadas con las prioridades de la propia empresa:
Todos los posibles negociadores de la empresa deben disponer o tener a su alcance una
serie de pautas comunes que lleven el sello de la propia empresa. La creación de esta
infraestructura no es algo que pueda implantarse en un día, sino que depende de la
experiencia pasada, del archivo de la información de negociaciones anteriores o del diseño
de una guía para los negociadores donde se puedan clasificar el tipo de negociación y la
estrategia apropiada.
Con todo, cada negociación es única y lo que se pretende con la infraestructura es crear
un sistema de ayuda y apoyo a los negociadores sin que se ahogue su creatividad y se
potencie su eficiencia negociadora.

2. Disponer de una serie de medidas para evaluar los resultados de las
negociaciones (más allá de las medidas tradicionales de precio y coste): El modo
que utiliza la empresa para medir el éxito de sus negociadores suele condicionar el
desarrollo de éstas. Cuando la negociación se mide por los parámetros tradicionales
(precio o coste) sus negociadores centran sus esfuerzos en rebajar costes o conseguir los
mejores precios para su empresa. Este enfoque de la negociación es como un “juego de
suma cero” en el que lo que ellos ganan lo pierde el proveedor/cliente. Esta actitud
arrastra consigo desconfianza entre las partes y no desarrolla actitudes creativas (p. ej.,
iniciar una política de reducción de inventarios o un programa de mejora de la calidad)
Por el contrario otro tipo de medidas no monetarias de evaluación del resultado de la
negociación pueden fomentar que los negociadores adopten una estrategia “win-win”
(ganancias para ambas partes) Tales medidas podrían evaluar parámetros como el grado
de compromiso alcanzado, la comunicación o hasta la relación con el cliente/proveedor.
Estas nuevas formas de medición, aunque no son cuantificables, permiten que los
negociadores desarrollen un punto de vista más amplio y sean más creativos.
3. Tener clara la distinción entre un acuerdo puntual y la constitución de una
relación a largo plazo con la otra parte: La utilización tanto de medidas monetarias
como no monetarias puede ayudar a los negociadores a tener una amplitud de miras y no
fijarse tanto en acuerdos puntuales. En la práctica no resulta tan fácil, pues un negociador
puede encontrarse en la situación de presionar demasiado en el momento para conseguir
un buen acuerdo pero puede menoscabar una estable relación futura; o por el contrario, el
esfuerzo por establecer una buena relación lleve a hacer demasiadas concesiones en un
acuerdo puntual.
La realidad es que el acuerdo y la relación
pueden moverse al unísono. Una relación estable
es el origen de la confianza entre las partes que
ayudará a buscar soluciones creativas y la
creación de valor para ambas partes. Los
acuerdos que se ubican a lo largo de la frontera
eficiente son aceptables para ambos partícipes y
por esa razón se conocen como acuerdos
eficientes, porque las ganancias de un partícipe
no son a costa del otro.
4. Que los negociadores no consideren un fracaso abandonar un acuerdo puntual
que no encaje con los intereses generales de la empresa: Los negociadores suelen
dejarse llevar por la creencia de que su éxito depende de su capacidad para cerrar
acuerdos. Si una negociación no se culmina la consideran un fracaso. Su razonamiento es
que cuando se sientan a negociar, la empresa ya ha invertido mucho tiempo y dinero en la
preparación de la negociación y, por consiguiente, este tiempo invertido plantea la
exigencia de llegar a un acuerdo. Los negociadores no deben caer en esta trampa. Deben
saber que siempre hay una alternativa. El establecimiento de un BATNA sensato (Best
Alternative to Negotiated Agreement) o en español MAAN (mejor alternativa a un acuerdo
negociado) antes de iniciar la negociación aumenta el poder del negociador pues tiene una
mandato de la dirección que señala los límites de la misma (si el acuerdo propuesto es
mejor que el BATNA debe aceptarse, si no lo supera debe reiniciarse la negociación)
- El camino que va de una visión puntual de la negociación a la que contempla ésta como un
proceso institucional no precisa grandes cambios en la organización. Lo único que requiere es
la adopción de nuevo procedimientos y herramientas que permitan a los directivos dirigir y
apoyar mejor las negociaciones.

IV.- LA NEGOCIACIÓN EN LAS ADQUISICIONES DE EMPRESAS y EN LAS
ALIANZAS ESTRATÉGICAS
- Una situación negociadora que merece especial consideración es la que trata de las
negociaciones para adquirir otra empresa o establecer una alianza estratégica con la misma.
Son decisiones estratégicas cuyos resultados se extiende por largo tiempo. Especialmente
delicada es la adquisición pues el 60% de ellas suelen fracasar.
- En esta clase de decisión se podrían considerar tres fases diferenciadas:
1) Planteamiento de la necesidad de adquirir otra empresa: Conlleva la valoración
inicial de ambas empresas en sus justos términos
2) La fase de negociación entre las dos empresas: En esta fase continúa y se amplía la
valoración realizada previamente,
3) La integración de las dos empresas y la creación de las sinergias esperadas.
- Otras dos cuestiones de especial relevancia en esta negociación son:

a) El tipo de negociación que se pretende conducir: Así se distingue entre negociación
hostil o competitiva y negociación integradora.
b) El factor tiempo o la presión temporal que experimentan las partes negociadoras para
alcanzar un acuerdo con mayor o menor rapidez.
IV.1.- La Negociación Hostil o Integradora
- Una conducta negociadora integradora se basa en un intercambio de información abierto,

claro y honesto que busca el entendimiento mutuo de las partes (se hacen y se responden
abiertamente a las preguntas planteadas) Por el contrario, una negociación competitiva oculta
información esencial y detalles básicos y está asociada con una comunicación poco efectiva ya
que los negociadores usan tácticas como amenazas o demandas desorbitadas que no
contribuyen en modo alguno a un buen entendimiento entre las partes.
- Esta distinción entre negociación integradora y competitiva no suele aparecer en las
negociaciones como una dicotomía, sino como un continuo donde a lo largo de una
negociación se pasa por parte de los negociadores de una táctica a otra o se apoya más en
una que en otra.
- La negociación integradora es especialmente importante en el caso de la adquisición y
establecimiento de alianzas ya que desarrolla relaciones a largo plazo.
Tipos de Negociación
Negociación Hostil Frente a Integradora

IV.2.- Los Procesos de Negociación en las Adquisiciones
- La estrategia de crecimiento mediante adquisición conlleva necesariamente una negociación:

 Si la negociación es integradora el abanico de posibilidades que se abre en la negociación
se amplía enormemente (precio de adquisición, continuidad del personal, mantenimiento
de las marcas y productos, etc.) garantizándose la amplitud y la calidad del acuerdo.
 Por el contrario, una negociación hostil no es la mejor situación para una negociación que
pretenda crear valor para ambas partes.
- Una negociación integradora puede catalogarse como exitosa cuando:
 El acuerdo alcanzado entre ambas partes, aun no siendo el mejor posible, establece las
bases de una relación de confianza y respecto mutuo.
 Si se crea o aumenta el valor para los accionistas con la nueva empresa. El problema está
en acotar el plazo temporal en que queremos medir esa creación de valor.
- Este objetivo final de creación de valor es el resultado de una cadena de tres etapas (ver
gráfico): Etapa de decisión en la que se definen las sinergias potenciales de un posible
acuerdo. Esta etapa seguida por la de negociación y culmina con la etapa de integración que
es cuando se realizan las sinergias.
Las Etapas de la Negociación
- En las adquisiciones el potencial de creación de valor puede residir en razones tácticas o

estratégicas:
 Una razón táctica sería, p. ej., alcanzar bonificaciones fiscales con la nueva empresa
 Las razones estratégicas pueden apoyarse en motivos externos o internos:
o Motivos Externos: Como superación de barreras de entrada a un sector concreto o
aumentar la cuota de mercado.
o Motivos Internos: Como la necesidad o conveniencia de adquirir los activos físicos de la
otra empresa (aunque hoy día se da mucha más importancia a la adquisición de
capacidades y conocimientos)
- Para llevar a buen término la negociación es importante que:
1) Se emplee el tiempo necesario en cada una de las tres etapas,
2) Se aproveche la fase de negociación para adquirir más conocimientos sobre la otra
empresa y
3) Se tenga claro en el plan de integración qué sinergias se van a alcanzar, con qué personas
se cuenta en ambas empresas para esta fase de integración y quién va a poner en marcha
la nueva situación.

V.3.- El Factor Temporal en las Negociaciones
- En lo que respecta a la influencia que puede ejercer la presión temporal en las negociaciones
se estudia, por un lado, la influencia del tiempo disponible en el desarrollo y el resultado de la
negociación y, por otro, el impacto de la presión temporal en la negociación.
- En lo que se refiere al análisis de la influencia del tiempo en la negociación de adquisiciones
no cabría hacer tal distinción entre el tiempo disponible y la presión temporal pues el proceso
negociador de una adquisición suele ir acompañado de una aceleración que se interpreta
como presión temporal, hasta el punto que en ocasiones no se llega a agotar el tiempo
disponible.
- La presión temporal puede definirse como el deseo de lograr un acuerdo rápido. Esta presión
temporal puede tener un origen interno, cuando esta presión se establece por los propios
negociadores, o externo, si algún agente o autoridad tiene facultad de ejercer una presión
temporal. Los negociadores pueden establecer un límite temporal a su negociación por
razones económicas, profesionales, personales o de otra índole.
Factores Determinantes del Comportamiento Negociador
- Los factores que condicionan la adaptación de un comportamiento integrativo u hostil son los
siguientes:
Factores Condicionantes de las Actitudes Negociadoras
1) La Relación Poder-Dependencia
- Si existe una negociación es porque, en principio, hay cierto conflicto de intereses entre las
partes. No obstante, a pesar de esta no coincidencia fundamental de intereses, puede ocurrir
que tengan algunos intereses comunes, otros complementarios y otros en manifiesto
conflicto.
- Asimismo, hay un cierto grado de interdependencia entre las partes y es raro que se produzca
un equilibrio de poder. Lo normal es que haya un desequilibrio de poder y que una parte
necesite el acuerdo más que otra.
- La situación de equilibrio de poder favorece más la negociación integrativa, el intercambio de
información y la colaboración para que cada una de las dos partes negociadoras consiga valor.
En las situaciones de desequilibrio de poder, la parte que se percibe más poderosa suele tener
un margen de negociación más reducido pues tenderá a comportarse de forma más
competitiva (hostil), presionando con amenazas o abandono de la negociación.
- En los casos de adquisiciones de empresas parece que el poder está a favor de la empresa
adquirente. Ahora bien, si ésta necesita activos físicos o intangibles de la empresa adquirida
puede que esta última tenga una percepción del poder diferente y que, por consiguiente,
pueda cambiar el signo de la negociación.

2) Las Diferencias Culturales
- Si se define la cultura en términos amplios como el conjunto de valores y creencias que tiene
una empresa y que asimismo determina su carácter. Es obvio que ésta influye en la toma de
decisiones y el modo de diseñar estrategias.
- Las diferencias culturales condicionan los procesos de negociación, particularmente en lo que
se refiere al intercambio de información y el modo de comunicarse. Tales pueden tener sus
raíces en la cultura nacional, la organizativa o la cultura profesional de los intervinientes:
 La diferencia cultural nacional suele aparece en adquisiciones de empresas de diferentes
países;
 La cultura organizativa presenta diferencias cuando las empresas tiene historias dispares.
 La cultura de los equipos negociadores depende de su experiencia pasada en otras
negociaciones o de que la negociación tenga un fuerte arraigo en la empresa como
capacidad organizativa.
3) La Presión Temporal
- La necesidad de acabar un proceso negociador tan pronto como sea posible es otro
condicionante. Las posibles adquisiciones suelen aumentar la presión temporal porque se
tiene la percepción de que no se dispone de mucho tiempo para negociar y conduce a un
comportamiento competitivo. Además, las negociaciones que se extienden en el tiempo
pierden la característica de conversaciones secretas y llegan a conocimiento de los
competidores.
- Cuando hay intervención de terceros éstos suelen ejercer también presión temporal para
llegar a un acuerdo cuanto antes, alcanzar sus objetivos de asesoramiento y cobrar.
4) Los Recursos y las Capacidades a Adquirir
- La forma en que la adquisición crea valor para la empresa puede condicionar su actitud
competitiva o integradora.
- Si la empresa adquirente pretender disponer de recursos intangibles (particularmente
basados en conocimiento implícito y explícito) es aconsejable que adopte una actitud
integradora para que los empleados no se vayan a otras empresas. Debe demostrar su
interés por retener a las personas más valiosas y respetar la cultura de la adquirida.

CAPÍTULO 12
ESTRATEGIA, ORGANIZACIÓN y CAMBIO
- Se define estructura organizativa como “la configuración del papel formal de una empresa,
sus procedimientos, sus mecanismos de autoridad y control, así como sus procesos de
autoridad y toma de decisiones”.
I.- INTRODUCCIÓN
¿Por qué Es Importante la Estructura Organizativa para la Estrategia?
- Existen numerosísimas corrientes teóricas sobre el tema del diseño, implantación y eficiencia
de la estructura organizativa (“jungla de la Teoría de la Organización”) Dentro de éstas
destacan los enfoques clásicos (“racionales”, p. ej., Dirección Científica del Trabajo y
“naturales”, p. ej., Escuela de las Relaciones Humanas) y los enfoques modernos (“estáticos”
p. ej., Teoría Conductista” y “dinámicos” p. ej., Ecología de las Poblaciones)
- Diversos modelos que explican la relación entre estructura organizativa y estrategia. Éstos
tienen gran aceptación porque permiten entender por qué la estructura organizativa es
importante para la estrategia empresarial. Sirven como guías para el diseño, implantación y
evaluación, tanto de la estructura organizativa de la empresa como de los cambios en su
estrategia. Su ventaja fundamental radica en los dos pilares siguientes:
1. Los modelos de relación estructura-estrategia facilitan la identificación de cuándo un tipo
de estructura organizativa es mejor que otra para cada estrategia formulada/implantada.
2. Facilitan la identificación de los elementos de la estrategia son más importantes para el
diseño y el funcionamiento de la estructura organizativa de la compañía.
II. LA RELACIÓN ENTRE ESTRUCTURA y ESTRATEGIA
- Los enfoques teóricos que permiten entender la relación entre estructura organizativa y
estrategia pueden agruparse en dos bloques cronológicamente secuenciales:
1. Patrones evolutivos: Giran en torno al tamaño de la empresa.
2. Otros Enfoques más Recientes: Centrados en los intangibles de la empresa tales como
la información, la innovación o el conocimiento.
- Ambos proponen una serie de modelos o teorías que constituyen buenas herramientas de
mejora del trabajo estratégico en la empresa.
II.1.- Patrones Evolutivos de la Estrategia y la Estructura
- Estos modelos de relación estructura-estrategia consideran que el crecimiento empresarial y

el cambio que este crecimiento produce, son las señales de alarma para saber cuándo y cómo
ajustar estructura a estrategia.
- La idea que subyace en estos “patrones evolutivos” es que los ejecutivos de las empresas
deciden cambiar las estructuras organizativas cuando éstas ya no pueden aportar la dirección,
la coordinación y el control necesarios para implantar exitosamente las estrategias. Están
basados en las aportaciones de Chandler para el que “la estructura sigue a la estrategia”.
- Los modelos evolutivos consideran que a medida que la empresa crece se producen cambios
en las relaciones entre las estrategias formuladas y las estructuras de organización que se
utilizan para apoyar y facilitar la implantación efectiva y eficiente de las estrategias (véase
gráfico)

Patrón de crecimiento de la Estrategia y la Estructura
- Las distintas formas organizativas son:

1.- Estructura Simple: Forma de organización en la que propiedad y gestión coinciden en las
mismas manos: el propietario toma todas las decisiones importantes y las ejecuta.
Además controla todas las actividades por lo que el resto de personal funciona como
“brazo ejecutor”.
2.- Estructura Funcional: Forma organizativa en la que aparecen jefes o responsables de
distintas áreas funcionales o departamentos (producción, marketing, finanzas…), que han
de rendir cuentas a un director que delega en ellos ciertas capacidades de toma de
decisión y ejecución de las mismas.
3.- Estructura Multidivisional: Se compone de un conjunto de divisiones operativas que
representan un negocio o un centro operativo independiente, a la cabeza de las cuales hay
un gerente sobre el que la dirección general de la empresa ha delegado toda la
responsabilidad sobre la estrategia, la ejecución de las operaciones y el control de su
división.
4.- Estructura Híbrida: Esta forma de organización es híbrida entre la funcional y la
multidivisional. Una empresa se puede organizar por divisiones operativas, y cada división
operativa organizarse funcionalmente o viceversa. Existen multitud de combinaciones
posibles pero un caso particular muy utilizado en la organización matricial.
- Los modelos evolutivos indican que los cambios en el entorno y el consiguiente crecimiento
empresarial producen un cambio de una forma de organización centralizada por funciones a
organizaciones descentralizadas por producto o región. Estos modelos han sido válidos
durante largo tiempo pues los cambios en el entorno han sido de tipo incremental. Con la
intensificación de la competencia en los 80 las empresas han buscado nuevas formas de
organización.
II.2.- Otros Enfoques Más Recientes
- Los nuevos modelos de relación estrategia-estructura proponen que la estructura organizativa

ha de adaptarse a las elecciones estratégicas que la empresa hace sobre sus intangibles.
Algunos de ellos son los siguientes:
1) Modelos Basados en el Procesamiento de la Información: Ven a la empresa como
un sistema en el que se procesa información y ven la estrategia en términos de la
cantidad de información que se necesita para implantarla. Según éstos la empresa
adoptará un tipo de estructura organizativa que facilite algunos tipos de procesamiento de
la información entre “subunidades” de la organización y que, al mismo tiempo, restrinja
otros.

2) Modelos Basados en la Gestión del Conocimiento: Según esta visión la organización
de la empresa se diseña en función de su estrategia para la creación e implantación de
conocimiento. Según este criterio se puede elegir una forma organizativa determinada
según quién sea responsable de elegir el tipo de conocimiento, crearlo e implantarlo
(directivos, empleados o incluso empresas subcontratadas) Según quien asuma estas
responsabilidades se diseñarán variables de la estructura organizativa como delegación de
poder, cadena de mando o centralización de decisiones.
3) Modelos Basados en la Gestión de la Innovación: Según esta visión la arquitectura
de la organización se diseña en función de las necesidades y deseos de desarrollar y
distribuir sus innovaciones. Los directivos que deseen dar prioridad a la estrategia de
innovación deberían optar por un diseño organizativo conocido como “ambidiestro” pues
éste permite que la compañía no caiga en la inercia, renovándose mediante la innovación
pero sin perjudicar sus negocios tradicionales. El diseño de la organización separa entre
funciones “antiguas y nuevas” e integra al personal “antiguo” en los procesos nuevos. La
idea es crear equipos de trabajo por proyecto de innovación que sean unidades
estructuralmente independientes (con sus propios procesos, estructura y cultura) eso sí,
integrados en la jerarquía organizativa original. Estas equipos se dedicarán a explorar
nuevas oportunidades para el crecimiento de la empresa (innovar) mientras que las
unidades tradicionales se dedicarán a explotar los recursos y capacidades ya existentes
con el fin de mejorar la rentabilidad de la empresa.
- Estos modelos citados de relación de estrategia-estructura son usados en la actualidad como
guía para ajustar estas dos dimensiones de la gestión empresarial. Muchas empresas siguen
unos u otros para llevar a cabo ajustes en sus estructuras, ajustes en función de su estrategia
pero también de las condiciones de entorno, tecnología, o cultura en las que viven. Esta
manera de trabajar la estructura organizativa es conocida como estilo de trabajo organizativo
“de contingencias”. El enfoque de contingencias supone que los modelos organizativos
actuales se aplican sobre unas estructuras organizativas que, sin embargo, encajan en lo que
los modelos evolutivos y tradicionales proponían. De hecho muchas empresas han optado por
una forma de organización intermedia entre dos extremos: la “organización mecánica”
(próxima a la funcional) y “la organización orgánica” (próxima a multidivisional y matricial)
III.- LA IMPORTANCIA DEL CAMBIO y EL PAPEL DEL DIRECTIVO
- El cambio y su gestión juegan un papel fundamental en la relación entre estrategia y

estructura organizativa.
- Desde el punto de vista de la dirección estratégica, el cambio es la implantación de la
estrategia. El cambio tiene sentido porque se contrapone a la continuidad, es decir, al
mantenimiento de una buena estrategia ya existente en la empresa.
- Cambio estratégico es la diferencia en forma, calidad o estado que se produce en el seno de
una empresa y en la relación de ésta con su entorno, a medida que pasa el tiempo
(diferencias en el alcance y contenido de su estrategia, empleo de recursos, etc.)
- El cambio estratégico puede ser estudiado desde estas dos vertientes: 1) Determinación de
sus causas & consecuencias y 2) Papel de los directivos en el cambio.
III.1.- Causas y Consecuencias del Cambio en Relación con la Estrategia y con la

Estructura
- Para entender las causas y las consecuencias del cambio en la empresa, resulta necesario
partir de la premisa de que las organizaciones están sujetas a fuertes inercias que a menudo
les impiden llevar a cabo cambios radicales en sus estrategias para poder hacer frente a las
amenazas de su entorno. Tales inercias pueden deberse a:
1) Factores Internos: P. ej., costes hundidos de equipamiento y de personal
(irrecuperables), el politiqueo, las coaliciones destructivas entre el personal o la tendencia
a convertir en norma las acciones llevadas a cabo en el pasado.

2) El Entorno: P. ej., las barreras de entrada o salida del sector, las relaciones con otras
empresas o la pérdida de apoyo institucional (escollo para el cambio radical)
- Sin embargo, el hecho de que las empresas estén sometidas a fuerzas de inercia no significa
que nunca cambien sino que responden más lentamente a las amenazas y oportunidades del
entorno.
- Como causas fundamentales del cambio en la empresa se reconocen las siguientes:
I. Tamaño y la Edad de la Empresa: No queda claro si estas variables favorecen el
cambio o lo inhiben por la inercia que ambas pueden crear en la organización al crecer.
II. Trayectoria Estratégica: Las empresas se vuelven más proclives al cambio si en el
pasado han sido poco innovadoras y se han enfocado poco en sus estrategias.
III. Condiciones del Entorno: Tales como su complejidad, incertidumbre y dinamismo,
además de otros aspectos más específicos tales como, cambios la regulación de la
industria, nivel de saturación del mercado, ritmo de crecimiento de la industria, nivel de
competencia, cambios en la disponibilidad de tecnología, etc.
IV. Características de la Alta Dirección: La edad de los directivos y su tiempo de
permanencia reducen las probabilidades de cambio estratégico, mientras que las
modificaciones en el equipo de la alta dirección se asocian con mayor posibilidad de
cambio en la empresa. Asimismo, el aprendizaje de los directivos puede impulsar el
cambio en su empresa o frenarlo.
- En cuanto a las consecuencias del cambio estratégico, la fundamental tiene que ver con las
posibilidades de supervivencia de la empresa: en determinadas circunstancias el cambio
estratégico produce una mejora en el desempeño de la empresa (en términos de rentabilidad,
crecimiento y productividad) e incrementa sus posibilidades de supervivencia y en otras se
produce el efecto justamente contrario.
- Es digno de mención que los cambios más significativos en la empresa se producen porque la
cultura de la compañía evoluciona. Según Schein existen tres etapas en la evolución de la
cultura empresarial (“nacimiento y crecimiento inicial”, “edad intermedia” y “madurez”) y
cada una exige una manera diferente de cambiar (implantar estrategia y diseñar la
estructura) En esta evolución de la cultura resultan esenciales los valores compartidos en la
organización. La cultura es el motor que hace que, a través del cambio, la empresa crezca.
III.2.- Los Procesos de Cambio
- El cambio organizativo, siendo esencial para la supervivencia de la empresa, plantea

importantes retos a los que los impulsa, sufren y ejecutan.
- La gestión del cambio es hoy una responsabilidad corporativa esencial pues ésta está
constantemente involucrada en proyectos de cambio. Sin embargo, la mayoría de ellos
raramente resultan significativamente exitosos.
Procesos de Cambio
- Existen tres tipos de cambio, que interactúan dinámicamente y aportan cada uno la fuerza
necesaria para llevar a cabo el proceso de implantación de la estrategia en la empresa (véase
gráfico):
 El cambio dramático: Desciende desde los niveles superiores de la jerarquía organizativa
e incita a la revolución, lo cual proporciona ímpetu al resto de la organización.
 El cambio sistemático: Se genera de manera lateral y es el que produce la reforma de la
empresa, que a su vez infunde orden en la organización.
 El cambio orgánico: Emerge de los niveles organizativos inferiores y produce el
rejuvenecimiento de la empresa, lo cual estimula la iniciativa.

El Triángulo del Cambio
El Papel del Directivo
- El papel del Director General (líder de la empresa) se torna crucial a la hora de diagnosticar si
el cambio es necesario, qué cambio realizar, cómo y cuándo implantarlo, y a quién y cómo
involucrar en el proceso. Para Christensen et al, sus funciones son las siguientes:
1. Diagnóstico: Su primer papel es diagnosticar la situación total de la empresa,
comprendiendo cómo se relacionan todos los problemas entre sí.
2. Implantar un Proyecto: Diagnosticada la situación de la empresa debe implantar un
proyecto de mejora. La elección del mismo dependerá de: a) La tendencia del entorno y,
por tanto, de la habilidad para identificar futuras fuentes de oportunidades y riesgos 2) De
la capacidad de la empresa para enfrentarse al mismo, lo que conlleva tanto la
identificación de los puntos fuertes que se habrán de desarrollar como prever el impacto
del proyecto en los competidores.
3. Vigilar continuamente el proceso empresarial: La función más importante del director
general es la vigilancia continua de la misión y visión de la empresa, así como la
supervisión de su marcha para alcanzar el cumplimiento de los objetivos fijados.
4. Velar por que se alcancen los objetivos económico-financieros que se hayan fijado
tanto a corto como a largo plazo, manteniendo la empresa en curso y asignando los
recursos necesarios para que se cumplan estos objetivos.
5. Toma de decisión relativa a políticas que afecten a resultados futuros: Además de
mantener un control sobre los resultados actuales también ha de ejecutar por sí mismo
aquellos procesos donde se tomen decisiones referentes a políticas que afectan a los
resultados futuros.
6. Establecer una dirección y emprender actividades que puedan tener éxito en la
consecución de resultados en el futuro.
7. Satisfacción de los empleados: Debe desarrollar y cambiar la estructura organizativa
cuando sea necesario y contribuir al desarrollo del personal de manera que consiga tanto
el éxito del negocio como la satisfacción de los empleados. Debe hacer que su empresa
sea atractiva para poder reclutar gente y un lugar de trabajo estimulante y de interés.
8. Debe supervisar la integración óptima de todas las funciones especializadas o
departamentos en su organización y proporcionarles las ayudas adecuadas para la
contribución que se espera de ellos.
9. El director general es responsable del éxito del negocio, de la calidad y efectividad de
sus ventajas presentes y futuras, de la competencia y de las soluciones a los problemas
humanos y económicos que se presenten. Se espera de él una contribución personal y
oficial a los esfuerzos del grupo y de la organización de manera que ésta consiga los
resultados esperados.
10. Mediar y motivar al personal teniendo en cuenta no sólo los objetivos primarios de la
organización, sino también las necesidades de cada uno de sus individuos.

11. Conocer tanto todas las dimensiones internas de la organización como las instituciones
más relevantes del entorno y las fuerzas que configuran éste. Sobresalir en algún
aspecto técnico y social que demuestre siempre que merece estar en la posición
que ocupa.
- Cinco son las actitudes que debe desarrollar el buen directivo, aquel preparado para el cambio
y consciente de la velocidad exacta con la que debe afrontarlo, son cinco. Si el directivo
prepara su mente alrededor de estas cinco formas de pensar ello le ayudará a afrontar el
cambio adecuadamente:
1. La mentalidad reflexiva: Necesaria para que aprenda a dirigirse y a gestionarse a sí
mismo.
2. La mentalidad analítica: Necesaria para la gestión y la dirección de la organización.
3. La mentalidad mundana: Para gestionar el contexto en el que se mueve la empresa.
4. La mentalidad de colaboración: Para gestionar las relaciones con los demás.
5. La mentalidad de acción: Necesaria para gestionar el cambio.
- Es necesario que todas ellas estén presentes en el directivo y se pongan en juego
simultáneamente y en cooperación unas con otras.
La Gestión del Cambio
- Los líderes del cambio deben plantearse cuatro preguntas fundamentales pues les ayudarán a
implantar el cambio en sus empresas:
 ¿Qué se quiere / se debe cambiar?: Deben contemplar tres posibles blancos del
cambio: la estructura organizativa, la tecnología y las personas.
 ¿Cuándo debe producirse el cambio?: La elección del momento más adecuado para la
implantación del cambio debe basarse en tres condicionantes: 1) nivel de insatisfacción de
los empleados con sus condiciones de trabajo, 2) disponibilidad de una alternativa de
cambio aceptable, y 3) existencia de un plan para implantar y alcanzar dicha alternativa.
 ¿Qué obstáculos al cambio pueden encontrarse?: Son numerosas las barreras que
forman la resistencia al cambio. Éstas provienen tanto del nivel individual (miedo a lo
desconocido, etc.) como de la propia estructura organizativa existente (inercia grupal y
estructural, amenaza a la estructura de poder existente, experiencias de cambio pasadas
que han fracasado, etc.)
 ¿Cómo puede superarse la resistencia al cambio?: El politiqueo permite ganar poder
e influencia sobre los miembros de la organización y así convencerles de la idoneidad del
cambio. También es útil la “educación” del empleado en las bondades del cambio, la
participación de los empleados en el cambio para superar su resistencia e incentivar a los
directivos a que premien a los empleados que apoyen el cambio.
- Existen técnicas apropiadas para implantar el cambio organizativo. La aplicación de éstas
suele denominarse “desarrollo organizativo”. Persigue como fin último el desarrollo personal
de los empleados y la mejora de la efectividad de la organización. Tales técnicas van desde el
fomento de la retroalimentación, hasta el “team building” pasando por los programas de
mejora de la calidad (círculos de calidad) o la dirección por objetivos.

CAPÍTULO 13
LA VISIÓN DE LA EMPRESA BASADA EN EL CONOCIMIENTO
- Una importantísima fuente de ventaja competitiva en muchas industrias es la capacidad de

una organización para crear conocimiento, compartirlo entre los empleados y aplicarlo en el
desempeño de sus actividades estratégicas.
I.- INTRODUCCIÓN
- El creciente interés en el ámbito de la empresa por el conocimiento y por los recursos

organizativos basados en el mismo, dio origen en los años noventa a un nuevo campo de
estudio, la Gestión del Conocimiento y Capital Intelectual, que aparece dentro del marco de la
denominada “Nueva Economía”. Las características de este nuevo entorno son:
1. El factor de producción básico es el conocimiento (en contraste con el “capital” en la
era industrial o con la “tierra” en la economía agraria) El conocimiento se convierte en el
factor competitivo por excelencia.
2. Las empresas centran su atención más en los recursos intangibles que en los
tangibles. Ello implica que los principales recursos de la empresa en cuanto a “inputs”
son la tecnología, la lealtad de los clientes y su know how; en cuanto a “outputs” hay un
claro predominio de los servicios sobre la producción de bienes físicos.
3. Espectacular desarrollo de las tecnologías de la información: Ello ha permitido un
nivel de conectividad entre empresas sin precedente. El ritmo de cambio en este entorno
es vertiginoso debido a la alta tasa de innovación y la eficiencia de las comunicaciones.
- Existe un acuerdo general entre los investigadores de este nuevo campo del conocimiento en
lo que respecta a los siguientes puntos:
 El conocimiento es el factor competitivo por excelencia en la Nueva Economía.
 El conocimiento es un recurso intangible diferente de los recursos tradicionales.
 La esencia de la gestión del capital intelectual es la acumulación, transformación,
transferencia, despliegue y medición del conocimiento.
II.- LA DIMENSIÓN ESTRATÉGICA DEL CONOCIMIENTO
- El estudio del conocimiento puede tratarse desde dos perspectivas diferentes:

1) Perspectiva Contable: El capital intelectual hace referencia a recursos organizativos
basados en el conocimiento que presentan las siguientes propiedades:
o Pueden ser fijos (p. ej., patente) o flexibles (p. ej., capacidades humanas)
o Pueden ser tanto un “input” como un “output” dentro del proceso de creación de
valor organizativo, es decir, poseen una doble naturaleza, tanto de materia prima
como de resultado del proceso de creación de valor.
Se han desarrollado varios modelos de medición del capital intelectual (componentes e
indicadores) y algunos organismos internacionales preparan normas estándar para su
elaboración. Las empresas que miden su capital intelectual citan varias razones para ello:
1. Se refleja más acertadamente el valor real de la empresa
2. Se demanda una gestión eficiente de los intangibles
3. “Lo que se mide se gestiona”, por consiguiente, resulta esencial proteger y
desarrollar aquellos activos que reflejen valor.
4. Apoya el objetivo empresarial de aumentar el valor de los accionistas.
5. Proporciona información más útil a los inversores actuales y futuros posibles.

2) Perspectiva de la Dirección Estratégica: Se desarrolla a lo largo de este tema.
II.1.- El Conocimiento de la Empresa
- Antes de adentrarse en la definición de “conocimiento” es preciso entender la vinculación

entre los conceptos de dato, información y conocimiento:
 Datos: Son una representación de un grupo de objetos y acontecimientos que suceden en
el mundo real, y que por sí mismos carecen de sentido si no se localizan en un entorno
particular de decisión (p. ej., una tabla con un horario de trenes)
 Información: Medio necesario para obtener y construir conocimiento. Es la materia prima
que genera el conocimiento. La información representa un conjunto de datos
estructurados, contextualizados, categorizados, calculados, corregidos y condensados, que
otorgan significado y valor para el sujeto concreto en el momento oportuno (p. ej., panel
de una estación indicando que un tren sale a la hora X desde el andén Y)
 Conocimiento: Recurso intangible con un claro potencial para la construcción de una
ventaja competitiva sostenible. Representa verdades y creencias, perspectivas y
conceptos, juicios y expectativas, metodología y know how poseído por las personas (p.
ej., analizando datos e información un pasajero puede conocer que el primer tren que sale
a su destino no va llegar antes que el que sale segundo porque hace más paradas)
- Las diferencias entre los conceptos de información y conocimiento son las siguientes:
 El conocimiento está relacionado con las creencias y los compromisos (a diferencia de la
información) y es función de una perspectiva, intención o posición particular.
 La información es un flujo de mensajes mientras que el conocimiento se crea por ese flujo
de información, una vez que ha arraigado en las creencias y compromisos de su poseedor.
 El conocimiento está relacionado esencialmente con la acción humana; la información se
refiere a una acción, a un fin.
- Pasando al concepto de capital intelectual (también denominado Capital Social) éste está
formado por las relaciones interpersonales y por los recursos involucrados en estas
relaciones. Por tanto, incluye un conjunto de recursos intangibles basados en el conocimiento.
- El capital intelectual tiene como tres dimensiones (las dos primeras esenciales) que no
pueden separarse unas de otras:
1. Dimensión Relacional: Según esta dimensión, el capital social es el conjunto de
recursos ligados a las relaciones entre individuos de la empresa y de éstos con sus
clientes, proveedores de bienes, servicios o capital o con sus socios. Comprende tanto las
relaciones de la empresa con terceros como las percepciones que éstos tienen de la
empresa. Ejemplos de recursos de esta categoría son la imagen, lealtad y satisfacción de
los clientes; los pactos con los proveedores y el poder comercial.
2. Dimensión Estructural: Indica el grado de interconexión entre los miembros de una red
social. Por lo tanto, el capital social es todo el conocimiento que queda en la empresa
“cuando los empleados se marchan a sus casas”: bases de datos, rutinas de trabajo,
estrategias o cultura organizativa.
3. Dimensión Humana: A menudo se reconoce
esta tercera dimensión que representa la
acumulación de conocimiento individual de
todos los recursos humanos de la empresa,
es decir, know how, capacidades,
habilidades y experiencias de las personas
de la organización.
Capital Intelectual: Recursos Basados en el Conocimiento

II.2.- La Creación de Conocimiento
- El conocimiento reside en los individuos y es creado por éstos.

- Existen distintas línea de investigación sobre cómo y por qué se genera conocimiento en la
empresa. Las perspectivas más importantes desde las que se ha estudiado este asunto son:
1) Dimensión Estática: Se identifican y definen los conocimientos responsables de las ventas
actuales de la empresa, así como los que permiten constituir oportunidades tecnológicas y
organizativas que deriven en oportunidades de venta futuras, no centrándose tanto en la
creación del conocimiento.
2) Dimensión Dinámica: Sí se centra en la creación de conocimiento, concretamente en el
estudio de las capacidades de la empresa para crear procesos de aprendizaje desde su
interior o exterior.
3) Dimensión Epistemológica: Se diferencia entre el conocimiento “explícito” o
“articulado” (información) y el conocimiento “tácito” (saber hacer), pudiendo crearse el
conocimiento combinando ambos tipos de conocimiento y transformarse a través de una
serie de procesos epistemológicos.
4) Dimensión Ontológica: El conocimiento puede crearse combinando conocimiento explícito
y tácito, transformándose a través de una serie de procesos ontológicos, es decir, de
relación entre los diferentes niveles que participan en el conocimiento organizativo:
individual, grupal, organizativo y entorno.
Estas investigaciones tienen un elevado grado de convergencia entre sí ya que al final todas
ellas adoptan o bien la dimensión epistemológica o bien la ontológica.
- De todas estas aportaciones la más utilizada en el mundo de la empresa es el modelo SECI
de creación de conocimiento de Nonaka y Toyama. Según éste la creación del conocimiento
en la empresa se lleva a cabo en cuatro etapas (véase gráfico):
1) Socialización: La creación de conocimiento comienza con la socialización, proceso de
compartir y generar nuevo conocimiento tácito (“saber hacer”) a través de la experiencia
directa e interacción social del día a día. Los empleados acumulan y comparten
conocimiento tácito del entorno a través de las actividades del día a día de la empresa.
El Modelo SECI de Creación de Conocimiento

2) Externalización: El conocimiento tácito es posteriormente convertido en conocimiento
explícito (información) a través del proceso de externalización. Con este proceso, el
conocimiento puede ser compartido con otros individuos para convertirse así en la base de
nuevo conocimiento (conceptos, imágenes o documentos escritos) Durante la
externalización los individuos discurren e intentar racionalizar y dar forma al mundo que les
rodea. El diálogo es la herramienta clave.
3) Combinación: En la fase siguiente, el conocimiento explícito es recolectado tanto del
interior como del exterior de la organización, y es editado o procesado para formar un
conocimiento explícito más complejo y sistemático. Esto es lo que se conoce como proceso
de combinación el cual permite que el nuevo conocimiento explícito sea diseminado por
toda la organización. En esta etapa, son útiles el uso creativo de las redes informatizadas
de comunicación y las bases de datos a gran escala.
4) Internalización: Finalmente, el conocimiento explícito creado y compartido por toda la
organización es entonces convertido en conocimiento tácito (saber hacer) por cada uno de
los individuos a través del proceso conocido como internalización a través del cual cada
miembro de la empresa utiliza y aplica de manera práctica este conocimiento, creando así
la base para nuevas rutinas. Esto significa que el conocimiento explícito ha de tomar forma
a través de la acción, de la puesta en práctica y de la reflexión, de manera que pueda
efectivamente convertirse en el conocimiento propio de cada individuo.
El modelo SECI considera que el movimiento entre los cuatro modos de creación/conversión de
conocimiento forma una espiral que amplifica la relación entre conocimiento táctico y explícito.
II.3.- El Papel de la Estrategia: la Gestión del Conocimiento
- El conocimiento necesita un contexto específico para ser creado pues depende de un

momento y espacio en particular. Por otro lado la creación de conocimiento es una proceso
estratégico de dialogo entre la organización y su entorno. Ambos factores justifican que se
haga necesaria una gestión del conocimiento.
- Se conoce como gestión del conocimiento el conjunto de procesos que permiten utilizar el
conocimiento como factor clave para añadir y generar valor. La gestión del conocimiento es la
tarea de reconocer un activo humano enterrado en las mentes de las personas y convertirlo
en un activo empresarial al que puedan acceder y que pueda ser utilizado por un mayor
número de personas, de cuyas decisiones depende la empresa.
- Esta gestión del conocimiento puede ser contemplada como un ciclo de generación de flujos
de conocimientos, de creación de conocimientos nuevos, relacionados con la estrategia y
actividad de la empresa. Desde esta perspectiva, se propone un modelo de gestión del
conocimiento de forma cíclica en el que se incluyen los siete procesos básicos de la gestión
del conocimiento (véase gráfico):
1. Creación de conocimiento.
2. Aplicación del conocimiento dentro de la
organización (p. ej., para resolver problemas)
3. Explotación del conocimiento fuera de la
organización (p. ej., para vender propiedad
intelectual)
4. Participación en el proceso de creación de
conocimiento.
5. Diseminación del conocimiento.
6. Integración del conocimiento (p. ej., incorporar
experiencias y know How de los trabajadores), y
7. El aprendizaje. El Ciclo del Conocimiento

- La gestión del conocimiento trata de reforzar y optimizar todos estos procesos en todas sus
manifestaciones. Los siete citados procesos son interdependientes entre si. Por ejemplo, el
aprendizaje es el proceso de creación de conocimiento que tiene su origen en la aplicación del
conocimiento y en la reflexión de lo que podría haber ido mejor.
III.- APRENDIZAJE y CONOCIMIENTO EN LA ORGANIZACIÓN
- El aprendizaje no es sólo un proceso esencial en la gestión del conocimiento sino también

parte fundamental de la creación de conocimiento.
- Una aportación interesante al concepto de conocimiento es la que Senge vino a llamar la
“organización que aprende” (“learning organization”) Para este autor no basta con que en
la organización existan buenas cabezas pensantes que generen conocimiento; es necesario
involucrar a todo el personal en la generación y en la transmisión del conocimiento al resto de
la organización. Los directores deben procurar que los empleados estén abiertos a nuevas
ideas se comuniquen francamente, formen una visión colectiva y trabajen justos para
alcanzar su meta. El autor se aproxima a la visión ontológica de la creación de conocimiento.
- La “organización que aprende” cuenta con estos elementos imbuidos en su cultura corporativa:
1. Pensamiento Sistémico: Mantener presente la idea de que la empresa es un sistema
cuyos elementos están interconectados. De esta forma es más fácil identificar rutinas,
pautas de actuación o problemas en su gestión.
2. Autoridad Personal: Cambiar a los individuos para que generen resultados de los que se
preocupen y logren cosas que sean importantes para ellos (“empowerment”)
3. Modelos Mentales: Los valores fundamentales compartidos son el motor del crecimiento
de la organización.
4. Visión Compartida: Los empleados ven como suya propia la visión de la empresa.
5. Aprendizaje en Equipo: El dialogo y la discusión son necesarios. El primero permite
explorar nuevas alternativas de actuación y el segundo seleccionar la mejor de ellas.
- Cifuentes propone las seis condiciones siguientes para una eficaz gestión del conocimiento
que permita a la empresa convertirse en una “organización inteligente” (muy competitiva):
 “Trabajar es aprender, dirigir es enseñar”: Dirigir debe significar hacer operativo el
conocimiento creado en la empresa. Los directivos deben enseñar a los subordinados a
aprender aquel conocimiento que necesiten para sus tareas.
 “Una organización inteligente es una comunidad de investigación y aprendizaje”: Ni la
creación ni la gestión del conocimiento pueden ser llevadas a cabo por individuos aislados.
Todos los empleados comparten aprendizaje o enseñanza. Todos han de investigar, y la
alta dirección deben facilitar ésta.
 “Las organizaciones inteligentes entienden la profesionalidad como el dominio de un
oficio”: Para hacer bien lo que hay que hacer lo importante es el talento puesta esta
cualidad otorga la capacidad de ser creativo. Además el talento es accesible a todos los
empleados. Por el contrario no todos pueden ser genios. La genialidad no lleva a que la
organización sea inteligente.
 “Una organización inteligente posee una ineludible dimensión ética”: Es decir, tiene en
cuenta las reglas morales de la cultura en la que está sumergida.
 “Una organización inteligente ha de cultivar una profunda cultura corporativa”: La
organización debe estar continuamente creando conocimiento y transmitiéndolo en todas
direcciones dentro su organización. El conocimiento debe compartirse de forma
consciente. Este es el verdadero significado de la cultura corporativa.
 “En las organizaciones inteligentes, investigación y gestión se identifican”: No se debe
hacer distinción entre “pensar”, “decidir” e “ejecutar”. Todos los empleados han de
investigar como mejorar la ejecución de sus propias tareas.
- La “organización inteligente”, la que sabe gestionar eficazmente su conocimiento, debe
preguntarse cómo puede utilizarlo y aprovechar su gestión para implantar adecuadamente los
cambios que su desarrollo natural le exigen.

CAPÍTULO 14
EL GOBIERNO DE LA EMPRESA
I.- INTRODUCCIÓN
¿Qué es Gobierno Corporativo y Por Qué es Importante Hablar de Él?
- Los avances tecnológicos del S. XX han impulsado el desarrollo de las industrias y forzado a
sus empresas al crecimiento a fin de lograr su subsistencia. La fuente de financiación de dicho
crecimiento ha sido, fundamentalmente, el mercado de capitales. Como consecuencia la
propiedad de la empresa se ha fragmentado en multitud de pequeñas partes poseídas por
multitud de pequeños propietarios. Como muchos de ellos no están interesados en
involucrarse directamente en la gestión de su empresa se produce la separación entre
propiedad y gestión, pasando entonces esta última a manos de los directivos.
- Esta nueva situación en la que el propietario ya no cuida directamente de su propiedad
plantea un problema de eficiencia que debe ser abordado a través del estudio del gobierno de
la empresa o gobierno corporativo.
- El concepto de “gobierno corporativo” se puede definir desde dos perspectivas diferentes que
se complementan:
 Visión Tradicional: Postula que gobernar una empresa significa establecer los mecanismos
a través de los cuales los accionistas o propietarios intentan que los directivos de la misma
no malgasten o roben su dinero.
 Visión más Actual: Afirma que el gobierno corporativo es lo anterior y algo más. Gobernar
una empresa significa decidir los numerosos usos a los que se van a destinar los recursos
de la compañía y resolver los conflictos causados por la decisión anterior.
- El gobierno corporativo trata así de las relaciones entre tres grupos sociales vinculados al
desempeño de la empresa y que se interponen entre unos y otros: propietarios, altos
directivos y miembros del Consejo de Administración.
II.- FUNDAMENTOS TEÓRICOS: CÓMO IDENTIFICAR y ABORDAR LOS

PROBLEMAS DE GOBIERNO DE LA EMPRESA
- Existe un amplio cuerpo teórico sobre el tema del gobierno corporativo y su relación con la
eficiencia en la dirección estratégica. La Teoría de Agencia es la que ha recibido hasta el
momento la mayor atención aunque existen otras teorías que la complementan. La Teoría de
la Agencia es la apropiada para trabajar los problemas de control de los altos directivos; otras
teorías permiten explicar la idoneidad y la calidad de los recursos y servicios puestos por los
consejeros al servicio de la empresa, así como el papel estratégico de éstos y de cada grupo
social con intereses en la empresa.
II.1.- Los Distintos Enfoques Teóricos
- Los principales enfoques teóricos (agrupan distintas teorías) en el estudio del gobierno
corporativo de las empresas se agrupan en dos tipos de perspectivas (véase tabla):
1) Perspectivas Unitarias:
 El enfoque de los directivos estudia los mecanismos de gobierno que sirven a los intereses
de los altos directivos. Sus teorías proponer formas de gobernar las relaciones entre los
distintos grupos de interés que resulten beneficiosas para los intereses de los directivos y
les protejan adquisiciones hostiles y del control de stakeholders nocivos. Presupone que
los intereses de los directivos en el desempeño de la empresa son “buenos para todos”.

 Las teorías del enfoque shareholders estudian cómo los consejos de administración, los
equipos de dirección, y en general toda la empresa, se convierten en instrumentos al
servicio de los intereses de los accionistas, protegiendo el valor ganado por el propietario.
2) Perspectivas Conciliadoras:
 El enfoque empresarial propone que la empresa se gobierne con la intención de identificar
cómo y dónde se crea valor a lo largo de toda la cadena de valor. También busca las
mejores maneras de distribuir el valor creado por la empresa entre sus stakeholders.
 Según el enfoque stakeholders los mecanismos de gobierno que se implanten
determinarán cómo se definen y se representan los intereses de los distintos actores
involucrados en la empresa. De acuerdo con este enfoque, el gobierno corporativo es el
resultado de las interacciones entre los distintos stakeholders, principalmente propietarios,
altos directivos y consejeros, pero también empleados, clientes y proveedores, entre
otros. Cada uno de ellos intentará desarrollar mecanismos de gobierno con los que pueda
ejercer control sobre los procesos de decisión de la empresa.
PERSPECTIVAS PERSPECTIVAS
UNITARIAS CONCILIADORAS
- Objetivos de estudio diferenciados - Objetivos de estudio relacionales
- Visión a corto plazo - Visión a largo plazo
Enfoque Stakeholders:
Enfoque Shareholders: (o de los grupos de interés)
PERSPECTIVAS (o de los accionistas)
EXTERNAS ¿Qué es lo mejor para los diferentes
“¿Qué es lo mejor para los accionistas?” grupos de interés de la empresa?
(se centran en la
destrucción y Unidad de Análisis: Relaciones de Unidad de Análisis: Relaciones sociales
protección del valor) agencia entre propietarios, consejeros y entre varios grupos de interés con
directivos. capacidad de influir en la toma de
decisiones de la empresa.
Enfoque de los Directivos: Enfoque Empresarial:
PERSPECTIVAS ¿Qué es lo mejor para el equipo de ¿Qué es lo mejor para la empresa en su
INTERNAS dirección de la empresa? conjunto?
(se centran en la Unidad de Análisis: Maneras de evitar el Unidad de Análisis: Formas de crear
creación de valor) control de los stakeholders valor a todo lo largo de la cadena de
valor de la empresa
Los Enfoques Teóricos del Gobierno Corporativo
II.2.- Comparación Entre los Diferentes Enfoques Teóricos
- La Teoría de la Agencia es la que mejor representa a los enfoques unitarios (véase tabla).
Según ésta la empresa es un conjunto conexo de contratos entre principal (encarga) y agente
(realiza y es remunerado) Se preocupa de analizar e intentar resolver los problemas de
agencia que surgen entre ambos. En este caso deben llegar a un acuerdo institucional que
conlleve los mínimos coste de agencia posibles.
- En las empresas con separación entre propiedad y gestión, los propietarios (a menudo
accionistas) eligen a un consejo de administración para que éste contrate a un equipo de altos
directivos que, a su vez, se encargará de dirigir el día a día de las actividades de la empresa.
Sin embargo, estos altos directivos posiblemente estén más interesados en su bienestar
personal que en el de los propietarios. La Teoría de la Agencia sugiere que se han de trabajar
las relaciones de agencia, de forma que se alineen los intereses del principal y del agente.
Esto se consigue incurriendo en los denominados costes de agencia, por ejemplo mediante
remuneración de los directivos con acciones o con opciones sobre acciones, o vinculando la
remuneración de la alta dirección con el rendimiento a largo plazo de la compañía.

Principales Postulados de la Teoría de la Agencia
- Los enfoques unitarios pasan por alto las interdependencias entre los distintos actores
interesados en la empresa, y se enfocan únicamente en la relación bilateral entre principales
(propietarios) y los agentes (directivos).
- Para “resolver” esta visión unitaria de la relación de agencia, las perspectivas conciliadoras, y
fundamentalmente la perspectiva stakeholders, desarrollan una visión en la que los
consejeros forman un grupo de interesados independiente, un stakeholder más (que ocupa el
escalón más alto de las jerarquía) La Teoría Conductista, fundamentada en las aportaciones
psicológicas aplicadas al estudio de la toma de decisiones en la empresa, es un ejemplo de
estas teorías conciliadoras (véase tabla) La idea clave de esta teoría es que los objetivos y
decisiones corporativas son el resultado de la negociación política entre los distintos actores
involucrados en el desempeño de la empresa.
Principales Postulados de la Teoría Conductista Aplicada al Gobierno Corporativo

- Desde hace década existe un intenso debate entre los defensores de la perspectiva de
shareholders (unitaria) y stakeholders (conciliadora) como mejor manera de resolver los
problemas de dirección estratégica a través del gobierno de la empresa. Reconocer y
entender la diferencia entre ambas (véase tabla) es importante pues permite elegir la mejor
aproximación a la hora de diseñar o diagnosticar el gobierno de la empresa.
FILOSOFÍA SHAREHOLDERS FILOSOFÍA STAKEHOLDERS
Orígenes Orígenes
La Teoría Económica Neoclásica (Freeman 1962) La Teoría de Empresa de los Stakeholders (o grupos de
interés) (Freeman 1984)
“nada podría destruir más los fundamentos de una
sociedad libre que el hecho de que los dirigentes de las “es posible combinar la riqueza de los accionistas con los
empresas aceptaran como objetivo para ser socialmente gastos en los que incurre la empresa por motivos sociales”.
responsable algo diferente a proporcionar a los accionistas
de sus empresas el máximo posible de dinero”.
Principales características de la filosofía Principales características de la filosofía

- Se centra en el crecimiento a largo plazo y en la
- Se centra en la búsqueda del máximo valor de la empresa búsqueda del máximo valor corporativo (en términos
para el propietario (en términos financieros) financieros, humanos, tecnológicos, de mercado, etc.)
- El riesgo tiene un sentido muy financiero: los inversores - Los inversores con perspectivas a largo plazo y leales a la
pueden eliminar el riesgo operativo total de la compañía compañía deben ser los que influyan en la estrategia de
a través de la diversificación de sus carteras de la compañía, y no los inversores especuladores y
inversión. transitorios.
- Asume que los mercados financieros son eficientes. - Lo que cuenta para el inversor es el riesgo total de la
compañía: el financiero, el de mercado, el operativo, etc.
Argumentos que apoyan esta filosofía Argumentos que apoyan esta filosofía
- Los derechos de los accionistas se han convertido en - Las organizaciones deben tomas decisiones que tengan
residuales y necesitan hacerse valer frente a los de los en cuenta las motivaciones de todos los grupos sociales
acreedores, empleados, clientes, proveedores, entre interesados en la empresa, porque la supervivencia de la
otros, ya que los derechos de éstos son contractualmente empresa depende de la habilidad de sus directivos para
hablando más firmes y seguros y también más fáciles de crear riqueza y distribuirla entre todos ellos, siendo ésta
proteger ante la ley que los de los accionistas. la única manera de asegurarse la continuidad de la
- Existe un elevado riesgo de que un consejo de relación de los mismos con la compañía.
administración dedicado a y responsable ante muchos - Los grupos de intereses adoptan una determinada
grupos de interés no termine respondiendo eficazmente posición para dar respuesta a una determinada acción
ante ninguno. La ausencia de un único criterio claro hace empresarial, y no actúan frente a la empresa
que sea realmente difícil de valorar la prioridad a dar en independientemente de las acciones de ésta. Por ello, la
cada momento. atención prestada a cada grupo de interés en particular
- La presencia de multitud de criterios ofrece la posibilidad debería tener un fuerte efecto sobre la viabilidad de las
de coartada para los máximos responsables de la estrategias de la compañía, y por ende de su
empresa ante resultados pobres de la misma. supervivencia a largo plazo.
Comparativa entre la Filosofía Corporativa Shareholders y la Filosofía Corporativa Stakeholders

III.- CULTURA y GOBIERNO CORPORATIVO
- El gobierno de la empresa tiene mucho que ver con la cultura tanto de la empresa como de la
nación. La cultura determina el diseño y las prácticas de gobierno corporativo.
III.1.- Cultura y Objetivos Estratégicos
- En los países “anglosajones” la aproximación al diseño y al diagnóstico del gobierno de la

empresa se hace desde el enfoque teórico shareholders ya que en estas culturas el objetivo
estratégico prioritario suele ser el de maximizar el valor para el accionista. En muchos países
“continentales” europeos y en Japón prevalece el enfoque conciliador de los stakeholders.
- Una explicación proviene del hecho que el individualismo es un valor esencial de las culturas
anglosajonas frente al colectivismo de los europeos continentales y japoneses.
- No es posible, sin embargo, afirmar que uno u otro tipo de objetivo estratégico sea mejor que
el otro en términos del desempeño de la empresa y de su supervivencia. Capa país hace su
“elección” cultural que quedará reflejado en sus leyes y favorecerán el desarrollo de una u
otra forma de gobierno corporativo.
III.2.- Cultura, Ley y Gobierno Corporativo
- La relación entre estos conceptos requiere considerar tres ideas relevantes (véase tabla):
a. Modelo de relación: Existe un modelo de relación cultura-gobierno corporativo-ley que
explica cómo y por qué los sistemas de gobierno de las empresas de un país son parecidos
entre sí y diferentes de los de las empresas de otros países: la cultura de un país está
reflejada en sus instituciones (marco legal) la cuales, a su vez, determinan el gobierno de
las empresas del país porque dan forma a las relaciones contractuales entre los distintos
stakeholders.
b. Tradición Legal y Gobierno Corporativo: Es posible categorizar el sistema de gobierno
corporativo de un país dentro de un determinado “bloque legal” a escala mundial. Existen
tres diferentes modelos culturales para entender los fundamentos del gobierno corporativo
de cada país basados en las diferencias en la protección legal de los inversores
(accionistas) y, por tanto, en su forma de financiarse y en la estructura de la propiedad: el
bloque “anglosajón”, donde el grado de protección legal de los inversores es muy elevado,
el bloque “intermedio” (francés), donde es bajo, y el bloque “alemán”, con una grado de
protección intermedio.
c. Bloques Culturales de Gobierno Corporativo: Hoy por hoy se identifican tres
diferentes grupos culturales de gobierno corporativo:
a. El bloque anglosajón, orientado a dar prioridad a los propietarios en los objetivos
empresariales, y que funciona en un entorno legal que protege altamente al inversor,
por lo que probablemente resultará sencillo que éste, a través de la venta de sus
acciones, pueda penalizar a un equipo de dirección que no responde a sus intereses.
b. El bloque alemán, que tiene un corte mucho más social y por tanto da prioridad en los
objetivos empresariales a los trabajadores y a otros stakeholders, y que funciona en
un entorno legal mucho menos favorable para los inversores por lo que éstos deberán
buscar otras formas de protección fuera de los mercados de capitales.
c. El resto de países, situados entre los dos bloques culturales anteriores, que
representan los “extremos” del espectro.
Últimamente se está planteando que la globalización podría hacer converger los sistemas
anglosajón y alemán de gobierno corporativo. Sin embargo, existen razones para pensar
lo contrario: los países desarrollan estilos de gobierno corporativo que se ajustan
concretamente a sus propias leyes, políticas y posiciones competitivas en la economía
global.

BLOQUE BLOQUE BLOQUE
ANGLOSAJÓN INTERMEDIO ALEMÁN
La ley civil alemana y la
Tradición Legal La “Common-Law” inglesa La ley civil francesa
tradición legal escandinava
Reino Unido, Estados Unidos,
Países Francia, España, Bélgica, Alemania, Japón, Austria,
Irlanda, Australia, Nueva
Representativos Zelanda
Italia, Holanda, Argentina países escandinavos
Objetivo Estratégico Filosofía hibrida entre la

Filosofía Shareholders Filosofía Stakeholders
Prioritario Shareholders y Stakeholders
Grado de protección
Muy elevado Bajo Intermedio
legal de los inversores
Aplicación de las leyes
La menor calidad en la La mayor calidad en la
de protección de los Gran calidad en la aplicación
aplicación aplicación
inversores
Consejo de Administración
Mercados y Consejo de
Mecanismo dominante Los Mercados Administración
(culturalmente se cree que ser
de protección del propietario significa que se tienen
(especialmente los financieros) (aunque éste suele jugar un derechos sobre la empresa pero
inversor también la obligación de
papel más protagonista)
supervisar su gestión)
- Inversión Colectiva - Estatutos de las empresas
(ej. dividendo obligatorio) - Estatutos de las empresas
Otros mecanismos de - Activismo de Accionistas a (ej. Dividendos obligatorios)
protección del través del asociacionismo - Grado medio de
concentración de la - Elevado grado de
inversor - Junta General de propiedad de las empresas, concentración de la
(sobre todo minoritario) accionistas (la propiedad aunque existen accionistas propiedad de las empresas.
suele está muy dispersa) claramente mayoritarios
Estructura del consejo 2 cámaras
1 cámara 1 cámara
de administración que (Consejo de Administración) (Consejo de administración)
(Consejo Ejecutivo y Consejo
prevalece de Supervisión)
Bloques Culturales de Gobierno Corporativo
IV.- EL GOBIERNO CORPORATIVO EN LA PRÁCTICA: CONTROL SOBRE LA

DIRECCIÓN DE LA EMPRESA
IV.1.- Mecanismos para Controlar a los Altos Directivos y su Desempeño
- Los mecanismos de control sobre la dirección y gestión de la empresa se clasifican en

externos (leyes, auditores externos y mercados) e internos (Consejo de Administración y
Junta General de Accionistas)
Mecanismos Externos: El Sistema Legal
- Cada nación tiene su propio sistema legal de control, reflejo de sus usos y costumbres y de su
cultura y que favorece el desarrollo de cada uno de los diferentes sistemas de gobierno
corporativo. Dicho sistema legal engloba:
1) Los límites y penas sobre la responsabilidad de los administradores de la empresa en su
labor de gestión (leyes mercantiles).
2) Las regulaciones propias de los mercados financieros donde las empresas acuden a
financiarse (leyes de los mercados financieros), y
3) Los denominados “códigos de buen gobierno”, esto es, normas de “buena conducta” que
cada cultura nacional trata de imponer. Estos códigos combinan recomendación (dejan vía
libre a la empresa para la última decisión sobre prácticas de su gobierno) con la
insistencia en la importancia de hacer pública la mayor cantidad posible de información
sobre el gobierno de la empresa.
En España los principales código publicados hasta la fecha son el “informe Aldama”, el
“código Olivencia” y el “código unificado” que fusiona los dos anteriores relativo al buen
gobierno de las Sociedades Cotizadas.

Mecanismos Externos: Los Auditores Externos
- La misión de los auditores externos consiste en comprobar que la información que llega a
manos de los propietarios y stakeholders de la empresa refleja fielmente la situación real de
la compañía.
- Para que el trabajo de los auditores externos sea creíble y fiable es esencial que sea objetivo
e independiente del equipo gestor. La carencia de estos requisitos ha sido la causa del
descrédito que ha cosechado últimamente este mecanismo de control en el mundo occidental
debido a la intensa competencia en el sector y al proceso de concentración por M&A.
Mecanismos Externos: Los Mercados
- Los propietarios también pueden ejercer su poder de control y supervisión sobre el equipo
directivo de la empresa a través de los mercados de capitales, por ejemplo, penalizándole
vendiendo sus acciones. Este mecanismo requiere que los mercados de capitales estén muy
desarrollados y sean eficientes y que los accionistas otorguen un gran sentido financiero a su
inversiones (diversificación de su cartera de inversiones) lo cual sea asocia con el modelo
anglosajón de gobierno corporativo.
- Otros stakeholders que no son propietarios también pueden usar los mercados como
herramienta para controlar y premiar o penalizar la dirección o gestión de la empresa en la
que están involucrados (p. ej., un trabajador que opta por trabajar o no en una determinada
empresa; proveedores o clientes pueden rechazar trabajar con una empresa mal gestionada)
Mecanismos Internos: El Consejo De Administración
- El consejo de administración es una parte crucial de la estructura organizativa de la empresa,

pues representa el vínculo entre los proveedores de capital (accionistas) y las personas que
usan ese capital para crear valor (los directivos) Los miembros del consejo no deberían tanto
controlar o supervisar a los directivos sino, más bien, deberían mediar en los conflictos de
interés entre propietarios y directivos – o entre otros stakeholders–, favoreciendo los
objetivos e intereses que las leyes y la cultura nacional impongan como prioritarios.
Mecanismos Internos: la Junta General De Accionistas
- En la mayoría de países, las sociedades anónimas están legalmente obligadas a llevar a cabo
una reunión anual para sus accionistas en la cual éstos tienen el poder de ejercer su derecho
a voto sobre temas relevantes (p. ej., elección consejeros, remuneración de altos ejecutivos,
política estratégica de la empresa, etc.) Sin embargo, a menudo ocurre que la gran mayoría
de estos accionistas no acuden a la junta general, sino que delegan sus votos en la institución
que custodia sus acciones, el inversor colectivo o votando por correo o on-line. Esto limita el
poder controlador que la Junta General de Accionistas otorga a los propietarios sobre quien
dirige y gestiona su empresa.
IV.2.- El Papel de los Trabajadores
- La codeterminación (o cogestión) significa que los trabajadores llegan a formar parte del
gobierno de la empresa, sin llegar a constituir en sí mismos un mecanismo de control sobre la
dirección de la empresa. Con esta participación en el gobierno corporativo, los trabajadores
buscan la protección de su capital intelectual, es decir, de su inversión en la empresa.
- La codeterminación alcanza su máximo exponente en el modelo alemán de gobierno
corporativo donde es obligatoria por ley y los empleados participan en el Consejo de
Administración y es prácticamente inexistente en el modelo anglosajón.

V.- EL GOBIERNO CORPORATIVO EN LA PRÁCTICA: PROPIEDAD Y CONSEJO
DE ADMINISTRACIÓN
V.1.- La Propiedad
- La propiedad de la empresa puede ejercer su poder sobre el equipo directivo a través de los
mercados de capitales (mecanismos externos) y a través del propio consejo de administración
(mecanismos internos), dependiendo de la configuración o estructura de la propiedad de la
empresa que, en última instancia, está determinada por la cultura del país en cuestión.
- La configuración final de la propiedad de una empresa se define a través de su distribución
accionarial, de su grado de concentración, y del tipo de representación que los accionistas
tienen a su alcance para ejercer su voto.
La Distribución Accionarial
- La distribución accionarial se refiere a los tipos de propietarios que tiene la empresa y cómo
se reparte entre cada grupo la propiedad total.
- Existen varias tipologías de propietarios que son importantes de cara a entender cómo se
gobierna una empresa. Las más relevantes quizás sean las que presentan accionistas
mayoritarios frente a minoritarios y a accionistas individuales frente a colectivos:
 Los intereses de los accionistas individuales y de los directivos de la empresa se basan en
premisas incompatibles: el inversor individual querrá vender sus acciones al menor
síntoma de prejuicio hacia sus intereses como inversor, consumidor o ciudadano. Por el
contrario los directivos desearían verse respaldados por inversores estables y a largo
plazo.
Excepto si el accionista individual es mayoritario o posee una cantidad significativa de
acciones su poder en el control del equipo de dirección es muy limitado. El mercado de
valores es su mecanismo de control por excelencia.
 Por otro lado se reconocen los inversores institucionales que son propietarios colectivos.
Están formados por instituciones gestoras de fondos (inversión o pensiones). También
suelen denominarse instituciones de inversión colectiva. Entre ellos se incluyen bancos,
mutualidades, aseguradoras, fondos de pensión y de inversión, etc. Este propietario tiene
más poder para ejercer control vía mecanismos internos como Consejo y Junta de
Accionistas pues suelen acumular un porcentaje significativo de acciones.
 Finalmente, existen otras tipologías de propietarios: en función de la nacionalidad del
propietario (nacional o extranjero); de la actividad desempeñada por el accionista (estado,
banco, empresa industrial, empresa de servicios, etc.) y otras categorías. El tipo concreto
de accionista determinará los intereses del mismo y, en el caso de los accionistas con
poder, el tipo de gestión que se llevará a cabo en sus empresas (si no tienen poder
determinarán el tipo de conflictos entre consejeros y directivos)
El Grado de Concentración de la Propiedad
- A priori, cuanto más dispersa está la propiedad de la empresa más limitada está la capacidad
de los accionistas para ejercer sus derechos de control sobre su propiedad. Ello se debe
fundamentalmente a dos motivos:
1. Los directivos de la empresa están interesados en incrementar el número de propietarios
porque así se reduce su poder individual lo que les mayor libertad de movimiento en la
búsqueda de sus intereses personales. Sin embargo, el aumento de la actividad de los
inversores institucionales con la adquisición de paquetes significativos de acciones, limitan
la dispersión de la propiedad de la empresa.
2. El aumento del número de acciones reduce el incentivo y la capacidad de cada accionista
minoritario para reunir información y controlar de manera eficiente la gestión de su
empresa. Simplemente tal tarea no merece la pena dado que su inversión es muy
limitada.

- La dispersión de la propiedad conduce, por tanto, a la pérdida de poder de control de los
accionistas minoritarios sobre la gestión de sus inversiones y sobre el futuro de su propiedad.
Por el contrario, una propiedad concentrada supone que el control sobre la gestión de la
empresa es ejercido fundamentalmente por los núcleos estables y significativos de propiedad,
que, esta vez sí se involucran directamente en dicha tarea ya que los equipos gestores
responden de su trabajo ante ellos. El conflicto surge porque éstos normalmente persiguen
resultados a corto plazo más que perseguir estrategias de generación de valor.
Representación de Propietarios y Delegación de Poder
- El consentimiento que el accionista otorga a las políticas y estrategias de los directivos de la

empresa, reflejo del acceso al poder que tienen estos, se vuelve explícito en la Junta General
de Accionistas, donde el propietario individual puede ejercer sus derechos, aunque no siempre
lo hace.
- Este consentimiento puede ser:
 Nominal: El accionista no vota y lo hacen, en su lugar y sin considerar su opinión, bien los
directivos, bien un intermediario financiero.
 Contaminado: El intermediario financiero que representa al accionista individual vota a
favor de propuestas de la dirección de la empresa cuando, de manera natural, desearía
oponerse a ellas pero los lazos comerciales con la empresa se lo impiden.
 Coactivo: La dirección de la empresa vincula una decisión atractiva para el accionista
(reparto de dividendos) a que acontezca algo contrario a los intereses del mismo.
 Pobre: Los directivos, con intereses personales, limitan de manera consciente las
alternativas de elección del accionista a la hora de votar una política o estrategia.
V.2.- El Consejo de Administración
Variables Relevantes
- Varias son las variables relevantes a la hora de poner en práctica el gobierno de una empresa
a través de su consejo de administración. El valor que se de a cada una de ellas determinará
la eficiencia con la que los consejeros llevarán a cabo su función de cara a respetar los
intereses prioritarios de la empresa y resolver conflictos:
 Tamaño del Consejo (número de miembros): Importante de cara a la eficiencia en la toma
de decisiones;
 Que el Presidente del Consejo sea Ejecutivo o no Ejecutivo: Importante para garantizar la
objetividad del consejo a la hora de supervisar al equipo directivo.
 Independencia de los Miembros del Consejo respecto al Equipo Directivo y Propietarios:
Una tipología muy básica de consejeros distinguiría entre consejeros internos y externos,
según estén vinculados o no con la dirección de la empresa, y entre consejeros capitalistas
o no capitalistas, dependiendo de si tienen o no participación sobre la propiedad de la
empresa. Ambas características pueden combinarse entre sí, obteniéndose la clasificación
entre consejeros ejecutivos, capitalistas ejecutivos, dominicales o independientes (ver
tabla)
 Elección, Nombramiento y Remuneración de los Miembros del Consejo de Administración:
claves para garantizar la objetividad de su trabajo.
 Remuneración de los Consejeros (motivadora y acorde con el desempeño de la empresa)
 La Existencia o no de Determinadas Comisiones dentro del Consejo especializadas en
determinadas tareas clave (p. ej., nombramiento de Consejeros)
 Todas las Variables Relativas al Comportamiento Individual de cada Miembro del Consejo,
desde una Perspectiva Psicológica Conductista: Liderazgo, motivación, diversidad de
género, edad, procedencia, creatividad, trabajo en grupo, y cohesión grupal,
fundamentalmente;

Tipología de Consejero
("Consejeros Dominicales" son los que acceden al Consejo por ser titulares o representar a los titulares de paquetes accionariales de la
Compañía con capacidad de influir en el control de la Sociedad. "Consejeros independientes" son los llamados a formar parte del
Consejo de Administración en razón de su alta cualificación profesional y al margen de que sean o no accionistas)
Funciones del Consejo
- Tradicionalmente la función principal que el consejo de administración debe ejercer como

instrumento de gobierno corporativo es la de controlar el trabajo de los directivos de la
empresa. No obstante, hoy esta visión está muy superada y a esta función esencial se le
añaden otras dos igualmente esenciales (véase gráfico) que cobran una relevancia especial
cuando la empresa ha de afrontar un entorno de elevada incertidumbre, a saber:
1) Funciones de Estrategia.
2) Funciones de Servicio a la
Dirección de la Empresa: El
Consejo ha de ser un elemento al
servicio del trabajo de dirección y de
gestión de la compañía, un proveedor
más de recursos. Los papeles
estratégico y de servicio a la toma de
decisiones.
- La organización básica de los Consejos de

Administración del mundo está
íntimamente ligada a la cultura
empresarial y económica de cada país,
hasta el punto de que está apoyada y
definida no sólo por los usos y
costumbres de cada cultura, sino por la
legislación de cada nación:
 El Consejo de Administración Dual
Funciones del Consejo
(o de dos cámaras) está recogido por
las leyes de países tales como
Alemania, Holanda, Bélgica, Francia y
Finlandia, entre otros. En esta estructura coexisten al mismo tiempo dos “consejos”:
a) Consejo Ejecutivo: Formado por consejeros internos. Se dedica a la planificación y a
la implantación de la estrategia y,
b) Consejo de Supervisión: Formado por consejeros externos, fundamentalmente
trabajadores y accionistas de la empresa. Tiene el poder de aprobar o vetar cualquiera
de las decisiones del consejo ejecutivo, pero no tiene poder ejecutivo alguno.
 El Consejo de Administración Único (una sola cámara) prevalece en EEUU, Japón, y
muchos países europeos (España entre otros) Las diferencias entre las distintas naciones
que optan por este modelo se centran en el peso específico que se da a los grupos de
interés, a cada tipo de consejero y a las funciones asignadas a cada consejero.
- Una herramienta para controlar que los directivos cumplan con sus obligaciones eficazmente
es el Cuadro de Mando Integral.

CAPÍTULO 15
LA RESPONSABILIDAD SOCIAL CORPORATIVA
I.- INTRODUCCIÓN
- La discusión en torno a la responsabilidad social de la empresa o responsabilidad social

corporativa (RSC) es relativamente antigua. No obstante, la preocupación por este asunto
aparece y desaparece con cierta frecuencia.
- El fuerte resurgir actual podría explicarse en parte por la aparición de algunos escándalos
(casos como el de Enron, Gescartera, Xerox), en parte por el cambio de actitudes y valores de
la sociedad (ha elevado el nivel de exigencia a las empresas) y por la globalización (dimensión
internacional de las decisiones de la empresa) La importancia actual de la RSC queda de
manifiesto por la proliferación de asociaciones, foros e iniciativas en esta materia.
- Aún hoy existen dudas sobre si la idea de la RSC ha calado realmente en la cultura
empresarial o se trata más bien de una moda vinculada a los departamentos de relaciones
públicas de las empresas. Sigue siendo una cuestión debatida el aspecto de la voluntariedad
de estas prácticas sociales y el papel que deben desempeñar las empresas y,
complementariamente, los gobiernos y otros agentes sociales en su promoción.
- Existen ciertos factores que actúan como impulsores para la adopción por parte de las
empresas de criterios de RSC, entre los que se pueden mencionar:
a) El cambio de valores de la sociedad.
b) El aumento de la presión regulatoria, o
c) La exigencia y valoración de los mercados financieros y de consumo,
d) Las iniciativas internacionales y los estándares que distintas instituciones y organismos
han ido creando para la adopción y valoración de las prácticas empresariales en RSC.
II.- CONCEPTO DE RESPONSABILIDAD SOCIAL CORPORATIVA
- Aún no existe unanimidad en torno al concepto de RSC y sigue siendo objeto de debate:
1) Milton Fridman afirmó que la responsabilidad de las empresas y de sus dirigentes residía
básicamente en realizar aquellas elecciones que mantuvieran e incrementaran el valor
para los accionistas (shareholders), dentro del marco establecido por la legislación. Según
esta corriente de pensamiento los objetivos sociales y económicos son incompatibles e
incorporar criterios de RSC por encima de lo establecido por ley, para satisfacer los
intereses de otros grupos, repercutiría negativamente en el valor de la compañía y
lesionaría los intereses de los accionistas.
2) Para otros autores las empresas tienen responsabilidades sociales más amplias.
Evidentemente tienen la obligación de cumplir con los requisitos impuestos por la
legislación, pero que deben asumir voluntariamente ciertas responsabilidades hacia la
Sociedad más allá de esos requerimientos legales. El comportamiento socialmente
responsable no tiene por qué ser incompatible con la creación de valor y, sin cuestionar la
primacía de los intereses de los propietarios, proponen que la empresa tenga en cuenta
los intereses de todos los stakeholders.
- Una de las concepciones más aceptadas y referidas cuando se habla de RSC se debe a Archie
Carroll, quien contempla la RSC como una pirámide que recoge cuatro áreas diferentes de
las relaciones entre empresa y sociedad:
1. Responsabilidades Económicas (ser rentable): Constituyen el primer pilar de esa
pirámide y son la base sobre la que se sustenta el resto de los componentes. Por tanto,
han de cumplirse necesariamente.

2. Responsabilidades Legales (cumplir
la ley): Es necesario que la empresa
cumpla la ley, entendiendo ésta como la
herramienta con la cual la sociedad
determina lo que es comportamiento
aceptable e inaceptable.
3. Responsabilidades Éticas (ser ético):
Se espera que la empresa haga lo que
es correcto y justo, evitando o
minimizando afectar negativamente a
sus stakeholders.
4. Responsabilidades Filantrópicas (ser
un buen ciudadano corporativo): Se
desea que la empresa sea un “buen
ciudadano corporativo”. Recoge las
contribuciones de la empresa a mejorar
la calidad de vida de la sociedad, La Pirámide de la Responsabilidad Social
aportando sus recursos financieros o Corporativa
humanos para dicha mejora.
- La mayoría de definiciones de la RSC entienden este concepto en esta misma línea, esto es,
como la integración voluntaria por parte de las empresas de las preocupaciones sociales y
medioambientales en sus operaciones comerciales y sus relaciones con sus interlocutores. La
adopción de criterios de RSC implica:
 La adopción la formalización de políticas y el establecimiento de un sistema para su
gestión;
 La transparencia informativa respecto a los resultados alcanzados en los ámbitos
económico, social, medioambiental, etc.
 El escrutinio externo de dichos resultados.
Se entiende que las empresas ejercen su responsabilidad social cuando prestan atención a las
expectativas que tienen los diferentes grupos de interés (stakeholders: empleados, socios,
clientes, proveedores, comunidades locales, accionistas, medioambiente, etc.)
- Se han analizado las ventajas que puede reportar para las empresas adoptar criterios de RSC.
Porter y Kramer apuestan por lo que denominan “filantropía estratégica”. Entienden que
entre la filantropía pura y el negocio puro puede existir un lugar de convergencia de intereses
que incidirá positivamente tanto en el beneficio social como en el económico. La empresa
puede utilizar sus esfuerzos filantrópicos para mejorar el entorno competitivo en el que actúa.
Estos autores proponen un marco de análisis en dos etapas para identificar las oportunidades
que tiene la empresa de poner en práctica actuaciones de filantropía estratégica:
1ª) Identificar en la cadena de valor los impactos positivos y negativos de su actividad: El
propósito es eliminar todos los impactos sociales negativos (RSC receptiva)
2ª) Comprensión de las dimensiones sociales en el que la empresa actúa (usando el modelo
del “Diamante”): Se trata de categorizar y jerarquizar los impactos sociales de su
actividad para crear una agenda social corporativa explícita que mire más allá de las
expectativas de la Sociedad y se oriente hacia las oportunidades de lograr beneficios
sociales y económicos simultáneamente. Se trata de aplicar una RSC verdaderamente
estratégica. Para Porter y Kramer la RSC estratégica es el medio para lograr el impacto
social más significativo a la vez que se recogen los mayores beneficios empresariales.
- La visión de la fundación “Empresa y Sociedad” coincide con la expuesta de Porter y Kramer.
Hay que aspirar a que las empresas cuenten con una cartera de actuaciones en materia de
RSC que tenga el mayor sentido estratégico tanto para la empresa y como para la Sociedad,
creando valor de manera equilibrada entre ambos. Parte de la base que cualquier actuación
de la empresa se puede clasificar según su doble contenido social y empresarial. Ambas
categorías, a su vez, pueden subclasificarse en tres grupos:

 Asistenciales: Esporádicas y poco relevantes; p. ej., financiación de proyectos.
 Tácticas”: Coyunturales o con carácter de prueba o temporal.
 Estratégicas: Forman parte de la responsabilidad y presupuesto de las áreas de
negocio y relacionadas con grupos sociales especialmente relevantes para la empresa.
Se concentran sobre todo en productos y servicios)
- Sea cual sea la perspectiva la adopción de criterios de RSC en la gestión empresarial implica,
como ya se ha indicado, formalizar políticas y sistemas de gestión entre otros, en los
siguientes ámbitos:
1. Relaciones con los Accionistas: Establecimiento de principios relativos al gobierno
corporativo según practicas reconocidas internacionalmente y la adopción de sistemas de
gestión que apoye tales principios.
2. Relaciones con los Empleados: Adopción de políticas y sistemas de gestión de acuerdo
con los convenios de la OIT (Organización Internacional Trabajo) y la Declaración
Universal de Derechos Humanos; emisión de códigos de conducta; aplicación de programa
de conciliación de vida laboral y familiar, de seguridad y salud en el trabajo, de igualdad
de oportunidades, etc.
3. Gestión del Medio Ambiente: Existencia de una política medioambiental formal aplicable
a las actividades de la organización y de un sistema de gestión que la apoye (ISO 14000)
4. Relaciones con los Clientes: Políticas formales en el ámbito de la calidad, satisfacción de
clientes y prácticas de marketing y promoción. Clave en este campo es la relación de la
empresa con los legisladores en el ámbito de defensa de la competencia.
5. Relaciones con los Proveedores. Implica extender la cultura de RSC a su cadena de
proveedores y establecer mecanismos de seguimiento de su cumplimiento.
- Sin embargo, las actuaciones que más rápidamente se vienen a la mente cuando se trata la
RSC de la empresa son las donaciones empresariales, la filantropía o el mecenazgo,
encuadrados dentro de la acción social de la empresa, uno de los componentes de la RSC y su
parte más visible, aunque la RSC va mucho más allá.
- Se entiende como acción social la dedicación de recursos empresariales a proyectos de
desarrollo socioeconómico que apoyan a personas desfavorecidas, principalmente en las áreas
de servicios sociales, salud, educación, formación profesional y empleo. Los programas de
acción social tienen en cuenta los distintos tipos de recursos con los que cuenta la empresa.
Algunos de los más significativos son:
a. Productos y Servicios: P. ej., donación o venta a precios especiales de productos y
servicios; servicios en condiciones especiales para personas desfavorecidas o en situación
de exclusión; etc.
b. En Colaboración con Empleados: P. ej., apoyo al voluntariado; financiación conjunta;
antiguos empleados; etc.
c. Integración Laboral: P. ej., contratación de personas con discapacidad o en riesgo de
exclusión; compra de productos a centros especiales de empleo y empresas de inserción;
compra preferente a pequeños proveedores locales; etc.
d. Financiación y patrocinio: P. ej., financiación de proyectos; patrocinio o inserción de
publicidad en actividades de organizaciones sociales con visibilidad pública; etc.
- Según Forética existe una tendencia de aumento de la inversión en acción social en las
empresas españolas (para que fueran positivas deberían estas incluidas en la estrategia del
negocio) fundamentalmente apoyo a colectivos desfavorecidos o proyectos con ONGs.
II.1.- Vinculaciones de la RSC con la Reputación de la Empresa
- El concepto de RSC está ligado necesaria e intensamente al de reputación de la empresa. La

reputación se sustenta en la percepción que sobre la empresa tiene el mercado o el sujeto
que emite el juicio y que, al menos en parte, está condicionada por la propia actuación de la
empresa en materia de RSC.

- La reputación corporativa es una característica general de la organización que refleja hasta
que punto la empresa es percibida como “buena” o “mala” (la buena reputación genera
confianza y seguridad; la mala no) y que:
1.- Se sustenta en la percepción y creencias que se tiene sobre la empresa y,
2.- Viene determinada por la calidad de los esfuerzos previos que ha realizado la empresa
(actividad pasada)
- Según el modelo de Van Tulder la reputación corporativa descansa sobre seis pilares o
ingredientes básicos: “Desempeño Financiero”; “Atractivo Emocional”; “Visión y Liderazgo”;
“Entorno de Trabajo”; “Productos y Servicios”; y la “RSC”. La importancia relativa de cada
uno de estos seis componentes básicos de la reputación corporativa, vendrá condicionada por
el tipo de empresa o sector de actividad.
Las Seis Dimensiones y los 20 Atributos de la RSC
- La reputación se construye sobre los valores centrales de responsabilidad, honestidad y

credibilidad. Tan pronto un stakeholder crea que la empresa se comporta de modo
irresponsable o deshonesto la reputación quedará dañada, amenazando el futuro de la
empresa. Por tanto, la reputación de la empresa también condiciona significativamente las
perspectivas futuras de la organización.
- ¿Quiénes otorgan a la empresa una buena reputación corporativa? Esta evaluación general de
la empresa la realizan uno o más de los stakeholders clave (empleados, clientes, accionistas,
proveedores, etc.) u otros agentes (analistas financieros, periodistas, líderes de opinión,
instituciones especializadas, gobiernos, etc.) La realidad es que el mercado, aunque crea esa
percepción general sobre la empresa, suele ser ayudado en esa tarea por una variedad de
organizaciones o medios de comunicación, que a través de encuestas y utilizando diferentes
instrumentos de medida otorgan buenas reputaciones a las empresas que así lo merecen (en
España “MERCO” –Monitor Español de Reputación Corporativa- y “Foro de Reputación
Corporativa”; internacionalmente “Reputation Institute”; “Financial Times”; “Fortune”, etc.)
- La reputación viene otorgada por el mercado teniendo en cuenta una serie de atributos
empresariales. Una vez alcanzada la empresa luchara por mantenerla o aumentarla mediante
sus actuaciones, convirtiéndola en algo dinámico. La reputación se transforma así en parte de
lo que se ha llamado “capital relacional de la empresa”, en un recurso intangible muy
valioso. Se convierte en un arma estratégica que puede proporcionar a la empresa una
ventaja competitiva en el mercado, y que debe ser cuidadosamente administrada, para
mantenerla y aumentarla.

III.- EL PAPEL DE LOS ESTÁNDARES y LAS INICIATIVAS INTERNACIONALES
EN LA DIFUSIÓN DE LA RSC
- En los últimos años han surgido diferentes iniciativas mundiales y regionales que han
impulsado la incorporación de la RSC en la gestión empresarial. Como consecuencia han
proliferado estándares y modelos para la formalización de los compromisos de las empresas
en esta materia, formas de trasladar dichos compromisos a la gestión y modelos para la
comunicación a todos los grupos de interés de los resultados alcanzados:
1) Pacto Mundial de las Naciones Unidas en materia de RSC: Funciona a escala
mundial. Anima a las empresas a seguir diez principios universales en las áreas de
“derechos humanos”, “normas laborales”, “medioambiente” y “anticorrupción”. Se trata de
un programa voluntario, no-vinculante aunque, una vez firmado, se convierte en un
compromiso adquirido por la empresa.
2) Líneas Directrices para Empresas Multinacionales de la OCDE (OCDE Guidelines for
Multinational Enterprises): Tienen como finalidad la promoción de la cooperación de las
multinacionales al desarrollo sostenible, así como fomentar la actuación responsable de
estas empresas en las comunidades en las que operan. Son también de adhesión
voluntaria, pero aquellas que las adopten se comprometen a aplicar sus principios en
todos los países que operan.
3) Global Reporting Initiative (GRI): La transparencia informativa es uno de los vértices
fundamentales de la RSC y supone que la empresa da a conocer a los diferentes grupos de
interés el impacto real de sus actuaciones en materia de RSC. En este caso el estándar
mundial en lo que se refiere a la elaboración de Memorias de Sostenibilidad y
transparencia informativa en materia de RSC es el Global Reporting Initiative (GRI),
acuerdo internacional de uso voluntario por parte de las organizaciones puesto en marcha
en 1997, que promueve la elaboración de Memorias de Sostenibilidad aplicables
globalmente, y que crea un marco comparable y homogéneo de información corporativa en
materia de RSC. Además desarrolla indicadores para el reporte corporativo en materia
social y medioambiental.
4) Libro Verde de la Comisión de las Comunidades Europeas -Fomentar un marco
europeo para la RSC-: A través del libro verde se clarificaron y ordenaron definiciones y
conceptos y se abrió un periodo de consulta que culminó con el establecimiento un Foro
Europeo Multi-Stakeholder para la RSC, que pretende apoyar el establecimiento de un
enfoque y unas directrices comunes en Europa para la RSC, contando para ello con la
participación de empresas y otros stakeholders, como sindicatos, ONG, inversores y
consumidores.
- Junto con estas iniciativas otras organizaciones empresariales nacionales e internacionales,

como ISO (International Organization for Standardization), facilitan a sus asociados,
miembros y al conjunto de empresas, herramientas para trasladar a procedimientos y
procesos manejables los principios y políticas que abarcan los grandes modelos de RSC
- Algunas iniciativas empresariales, sociales y foros están contribuyendo en a la difusión y
credibilidad de las actuaciones en materia de RSC en España (p. ej., “Forética”; “Fundación
Empresa y Sociedad”; “Foro de Reputación Corporativa”, etc.) Se puede decir que las
empresas españolas han tomado decisiones en materia de RSC más por imitación que por
convicción, y sigue siendo evidente el retraso español en la adopción y exigencia de criterios
de RSC a las empresas. Las citadas iniciativas permiten ser un poco más optimistas.

IV.- OTROS IMPULSORES DE LA ADOPCIÓN DE CRITERIOS DE RSC: LOS
FACTORES CULTURALES y LA PRESIÓN REGULADORA
- Durante los últimos años se ha producido un aumento de la conciencia ecológica y social de

los ciudadanos. Se manifiesta una preocupación creciente por problemas como el deterioro
medioambiental motivado por las actividades empresariales, las prácticas laborales
discriminatorias, la violación de los derechos humanos, el subdesarrollo, etc.
- Estudios de opinión realizados muestran que este cambio en el sistema de valores ha sido
especialmente intenso en los países desarrollados. Así entre los ciudadanos europeos existe
actualmente una elevada sensibilidad ante todos los temas relacionados con la RSC. Además,
el papel exigido a las empresas en este terreno está cambiando. Frente a la visión tradicional
que consideraba que eran las Administraciones Públicas las que tenían la responsabilidad en
los temas sociales los europeos ahora entienden que este papel corresponde en forma
creciente a las grandes empresas. Ambos cambios, en el sistema de valores y en la atribución
de responsabilidad empresarial favorecen la difusión de las prácticas de RSC.
- En la literatura especializada se han empleado recurrentemente las teorías basadas en las
diferencias culturales entre países para justificar las diferencias en prácticas, estilo de gestión
y comportamiento de las empresas que actúan en distintos países. Las tendencias en los
valores sociales y culturales de cada país contribuyen significativamente a dar forma a las
expectativas sobre el papel asignado a las empresas (y, complementariamente, a los
gobiernos) en la Sociedad y, por ende, a las iniciativas esperadas en materia de RSC.
Factores que Favorecen la Difusión de las Prácticas de RSC
- En la última década se han multiplicado los foros en los que se ha aludido al papel que los
gobiernos deben desempeñar en la promoción de los criterios de RSC, en los que reaparece
constantemente el debate sobre la voluntariedad u obligatoriedad en la adopción de políticas
formales de RSC. Existen dos perspectivas extremas sobre esta cuestión:
 Aquellos que exponen la necesidad de políticas públicas más activas en la promoción y
exigencia de RSC (incluso en forma de ley) y,
 Quienes entienden que la RSC debe tener un carácter de decisión no vinculante
legalmente (haciéndola obligatoria se traicionaría el espíritu con el que nació la RSC)
No existe por tanto un consenso sobre si deben existir principios y normas establecidas por
los gobiernos para determinar cuándo una empresa puede ser considerada socialmente
responsable y cuáles deben ser los estándares de referencia más adecuados para ello.
- La mayor parte de las iniciativas políticas en materia de RSC se han centrado en la exigencia
a las empresas de transparencia informativa. Cabe destacar que, por el lado del consumidor,
no ha habido iniciativas políticas para establecer un marco regulador que promueva el
“consumo responsable”, pudiéndose citar tan sólo algunas iniciativas como la de algunas
organizaciones que reivindican la creación de una etiqueta social para identificar los productos
elaborados con respeto a los derechos de los trabajadores.
- Diferentes regulaciones nacionales y directrices de organismos internacionales inciden en la
responsabilidad de los consejos de administración en el ámbito de la RSC y en su papel
fundamental para la adecuada adopción de políticas y estrategias de RSC en las empresas,
reconociendo que las practicas de RSC son un buen indicador de la calidad del gobierno

corporativo. También existen regulaciones que instan o exigen a las empresas elaborar
memorias de sostenibilidad e iniciativas que obligan a los gestores de fondos a informar si y
en que medida se tienen en cuenta factores sociales, medioambientales o éticos en sus
políticas de inversión y desinversión en valores cotizados.
- En el caso español la RSC ha estado presente en discusiones parlamentarias, proposiciones de
ley rechazadas y otras iniciativas. Dos son los enfoques que, de acuerdo a la experiencia
internacional, puede adoptar una posible regulación pública de la RSC en España:
 Modelo Francés, intervencionista, que pretende el establecimiento de estándares de RSC
obligatorios.
 Modelo Británico, no intervencionista, y cuyo fin último es el establecimiento de
incentivos de mercado.
- La principal traslación a España del debate internacional sobre RSC se refiere al buen
gobierno de las empresas y a la transparencia informativa. En 2003 la Comisión Aldama
revisó el Código Olivencia con la intención de aumentar la transparencia de las empresas para
fortalecer la confianza de los mercados. Algunas de estas se recogieron en la Ley 26/2003 de
17 de julio, conocida como “Ley Aldama” o “de Transparencia” que obliga, por ejemplo, a la
difusión de la información no sólo a través de los canales documentales clásicos sino también
por Internet, garantizándose el libre acceso a la misma de todos los ciudadanos. En 2006 se
aprobó un nuevo Código de Buen Gobierno (llamado oficialmente Código Unificado, pero
conocido oficiosamente como Código Conthe) En el año 2007 las sociedades quedaron
obligadas bien a cumplirlo bien a justificar los motivos de su no observancia. Más allá de las
dos citadas cuestiones el Gobierno Español no ha propuesto hasta la fecha ninguna legislación
relativa a la inversión socialmente responsable (ISR)
V.- EL ESCRUTINIO EXTERNO DE LA RSC: EL PAPEL DE LOS MERCADOS

FINANCIEROS y DE PRODUCTOS
- Sean cuales sean las actitudes y actuaciones que las empresas adopten en materia de RSC,
deben ser evaluables y susceptibles de medición para que gocen de credibilidad y
reconocimiento. Se entiende pues que el escrutinio externo de los resultados alcanzados en
los ámbitos económico, social y medioambiental es otro de los pilares básicos en el ámbito de
la RSC.
- Este escrutinio ha tenido su primera representación, principalmente, en los mercados
financieros, donde su importancia se ha puesto de manifiesto en el auge de la inversión
socialmente responsable (ISR), modalidad de inversión que incorpora consideraciones
sociales y medioambientales al tradicional análisis financiero de la empresa, existiendo incluso
índices bursátiles que contemplan también este tipo de criterios.
- La ISR comenzó siendo una respuesta de ciertos grupos sociales que utilizaban sus recursos
financieros para rechazar determinadas conductas o actividades empresariales. A comienzos
del 2000 se ha producido un cambio de tendencia y son ya los inversores tradicionales los que
comienzan a considerar que las buenas prácticas en materia de RSC son un buen indicador de
la calidad en la gestión y gobierno de una empresa. Además el marco regulador de algunos
países comienza a apoyar esta hipótesis, siendo la gestión de la RSC valorada como
elemento clave de la reputación y de la imagen de marca de una determinada compañía.
- Respecto de Europa, en España es menor tanto la cantidad como la calidad de los productos
de inversión con criterios de RSC, debido al desconocimiento de los inversores españoles de
estos productos, la ausencia de una legislación favorable a la ISR y a la falta de aumento de
la demanda social de instituciones de inversión colectiva socialmente responsables.
- La ISR implica necesariamente la realización de ratings de RSC y la existencia de consultoras
y agencias especializadas en este tipo de evaluación, que recopilan y ordenan la información
corporativa atendiendo al impacto de las actividades empresariales en los distintos grupos de
interés. Esta información es ofrecida a los inversores para que configuren sus carteras.

- Uno de los principales escaparates de la ISR lo ha proporcionado el lanzamiento de los
denominados índices de sostenibilidad (como el “Domini Social Index”, “Dow Jones
Sustainability Group Index” y el “FTSE4Good”) Estos índices se caracterizan porque para ser
incluidos en los mismos las empresas han de acreditar determinadas prácticas y criterios en el
ámbito de la RSC (dictados por el proveedor del índice). De forma general, la evolución de los
índices de sostenibilidad no difiere de las de los índices generales, siendo en algunos periodos
superior, lo que parece confirmar la idea de que adoptar estrategias de RSC produce unos
rendimientos superiores. Existe evidencia empírica de una relación positiva entre la
rentabilidad financiera y el desarrollo de buenas prácticas de RSC. Algunos argumentos que
justifican esta relación positiva pueden ser:
1) La evitación de riesgos por comportamientos socialmente irresponsables,
2) Las buenas prácticas de RSC indican una buena gestión del conjunto de la empresa
calidad y mejoran su reputación (lo que deriva es mayor capacidad para atraer y
conservar RRHH competentes)
- A diferencia de lo que ocurre en los mercados financieros, el papel que los mercados de
consumo pueden llegar a desempeñar en este sentido ha sido mucho menos analizado. Aún
así, existen evidencias de que los consumidores, cada vez con mayor frecuencia, incorporan
consideraciones sociales, medioambientales o de tipo ético en los procesos de selección de
productos y marcas. Este comportamiento, denominado “consumo responsable”, adopta
tres modalidades básicas.
 La demanda de productos “verdes” o “ecológicos”, en los que prima el respeto por el
medio ambiente (la más extendida)
 El “comercio justo” refleja la tendencia a consumir bienes producidos de acuerdo a
criterios de RSC: condiciones laborales dignas, materias primas obtenidas de forma
responsable, bajo empleo de recursos no renovables, etc.
 Boicots activos o campañas sociales contra marcas o empresas identificadas por
comportamientos poco acordes con criterios de RSC.
Aunque algunos autores han concluido que la RSC no es el criterio dominante en las
decisiones de compra del consumido sino que el precio, calidad y familiaridad se mantienen
como criterios de selección más importantes, la trascendencia social de boicots activos a
marcas como Nestlé o Nike pone de manifiesto los costes que se pueden derivar para las
empresas por no prestar suficiente atención a la RSC.

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III.1.- Crecimiento de la Demanda