CAPÍTULO II

BASES TEÓRICA

1. ANTECEDENTES DE LA INVESTIGACIÓN

A continuación se presentan investigaciones de diferentes autores, las

cuales muestran relevancia para comprender la variable de este estudio,
guiar el tema de investigación, e identificar autores que abordan
teóricamente los aspectos de la temática y/o definen conceptos y categorías.
Fernández, L. (2016) desarrolló un trabajo titulado Modelo de gestión
para la planificación de proyectos de 32 perforación de pozos en el
sector petrolero del estado Zulia, en la Universidad Privada Dr. Rafael
Belloso Chacín para optar al título de Magister en Gerencia de proyectos
Industriales. El objetivo fue proponer un modelo de gestión para la
planificación de los proyectos de perforación de pozos.
La investigación fue de tipo descriptiva, buscó especificar las
propiedades más importantes de una muestra obtenida de una población
seleccionada de acuerdo a la problemática expuesta, a través de un
instrumento de recolección de datos diseñado exclusivamente para este tipo
de proyecto.
El estudio es fue considerado no experimental, ya que la variable fue
analizada en su estado natural, recolectando datos los cuales permitieron la
información acerca de la relación existente entre el modelo de gestión y el

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área de proyectos de perforación de pozos petroleros. Adicionalmente su fin

es la observación de las variables y no la manipulación de estas. La
población estudiada en esta investigación corresponde a 20 sujetos
comprendidos en cinco diferentes empresas del sector petrolero del estado
Zulia, de la rama de perforación de pozos. Las características de la población
fueron: cualquier sexo y edad, profesional de ingeniería, ocupar un cargo de
líder, gerente de proyecto o consultor, estar laborando en alguna empresa
que contienen el área de perforación de pozos como una gerencia y disponer
con al menos un estudio de postgrado en el ámbito gerencial.
Para esta investigación fue necesaria la aplicación de un instrumento
para la recolección de los datos mediante una interacción entre el
investigador y el investigado, de manera tal de cubrir los aspectos necesarios
hasta lograr develar la realidad de lo que hace el sujeto. Al aplicar este
instrumento de medición y preparar las mediciones obtenidas posteriormente
fueron analizadas correctamente.
El instrumento seleccionado parar la recolección de datos fue el
cuestionario, el cual fue diseñado y pretendió conocer la realidad de la
población, su situación actual, de esa manera diseñar un modelo que cubre
sus necesidades gerenciales. El referido cuestionario, estuvo conformado por
50 ítems elaborados en base a los indicadores de las dimensiones
mostradas en el cuadro de operacionalización de la variable, el mismo
presenta 5 alternativas de respuestas, las cuales fueron: siempre, casi
siempre, algunas veces, casi nunca y nunca.
El análisis cuantitativo de los datos se llevó a cabo mediante la matriz
de datos, luego seleccionó un método estadístico para analizarlos y
posteriormente se evaluaron los resultados obtenidos. Es decir, una vez
recolectado los datos se procedió a su análisis de forma cuantitativa a través
de un análisis estadístico, para ello se estableció una distribución de
frecuencia y calculando las medidas de tendencia central.
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El estudio aportó información sobre la deficiencia en la formulación del

alcance durante la planificación, también evidenció como faltan actividades a
ser incluidas. Otro aspecto proporcionado en esta investigación se focalizó
en mostrar la importancia de identificar los requerimientos necesarios para
esos proyectos, además de conocer cuáles de ellos presentan baja o regular
gestión al momento de realizar la planificación.
La semejanza recae en que ambas investigaciones desarrollaron un
modelo de gestión para alcanzar el objetivo de la investigación. Ambos trabajos
desarrollaron su investigación en el sector petrolero. La diferencia de esta
investigación se aprecia en dos aspectos; la investigación cubre todo el estado
Zulia mientras la presente sólo cubre una fracción, es decir, el municipio
Maracaibo del estado Zulia, integra los conceptos sobre cuadro de mando
integral en la ejecución de los proyectos. La investigación se enfocó en la
planificación de proyectos de perforación, mientras la presente investigación se
enfoca es en la ejecución de proyectos de estudios integrados.
Villanueva, R. (2016) presentó el estudio titulado Cuadro de Mando
Integral en las empresas privadas complejo Ana María Campos. Su
objetivo fue analizar la aplicación del Cuadro de Mando Integral. El tipo
de investigación fue descriptiva. Consideró la totalidad del universo que
integró la población característica de censo poblacional, por tal razón no
recurrió a la técnica de muestreo, motivado a lo reducido y accesible de la
población. Usando este procedimiento y la aplicación de un instrumento de
recolección de datos a las unidades informantes, se obtuvo los datos para
conseguir la información necesaria, de manera de lograr los objetivos.
La población fue conformada por las dos empresas, la cual desarrollan
la actividad de producción en el complejo Ana María Campos, con
características comunes. Este estudio utilizó la técnica de la entrevista y
como instrumento de recolección de datos se elaboró un cuestionario
estructurado bajo la escala de Lickert, conformado por 42 alternativas fijadas
que fue aplicado a las unidades informantes. Con una ponderación de uno a
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cinco, dependiendo de las opciones de respuesta con dirección positiva

representado de la siguiente manera: Siempre (S) es positiva recibe un
puntaje de 5, disminuyendo la puntuación hasta llegar a 1 punto el cual
corresponde a Nunca (N).
La investigación concluyó que la gestión de las plantas de producción
tenían identificados los elementos o factores internos y externos, en donde
estas afectaban el desarrollo de sus procesos, realizándolas a través de
actividades dentro, así como fuera de entorno con el fin de describir las
fortalezas, debilidades, oportunidades y amenazas, permitiendo entender a
los integrantes de la organización su rol para participar en la estrategia para
el logro de los objetivos organizacionales: los cuales apuntaban hacia el
crecimiento y desarrollo.
A nivel corporativo las empresas, contaban con los principios
estratégicos de misión, visión y valores, siendo estas aplicadas a todas las
plantas, unidades y/o negocios que poseían cada organización. Dichos
principios fueron conocidos y manejados como un conjunto de elementos o
principios característicos claves para la determinación de los factores
asociados a los procesos organizacionales, tales como: políticas, objetivos e
indicadores de gestión, entre otros.
El aporte de este trabajo radica en la proporción de herramientas para
la identificación de los elementos internos y externos utilizados en la
aplicación del Cuadro de Mando Integral. La semejanza se centra en la
utilización del Cuadro de Mando Integral para desarrollar la investigación. Se
diferencia del presente trabajo en que esta investigación fue desarrollada en
el sector petroquímico.
Meléndez T., Deborha J. (2015) desarrolló la investigación
denominada Gestión financiera mediante el uso del Cuadro de Mando
Integral, como herramienta de control en las empresas del sector
maderero en Venezuela. Caso: Placas Cagua, C.A., del grupo
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Placacentro, Masisa. Cuyo objetivo fue diseñar el Cuadro de Mando Integral

como herramienta de control aplicado a la gestión financiera.

El tipo de investigación que enmarca el estudio, es de campo,

apoyado en una investigación documental, con un diseño no experimental,
bibliográfico, mediante un nivel descriptivo, adoptando la modalidad de
proyecto factible.

Los trabajos de campo dependen de los datos primarios, los cuales

fueron analizados por el investigador, a su vez, fueron extraídos de las áreas
que directamente intervienen en el problema en estudio. En este sentido, la
población de esta investigación estuvo conformada por los elementos o
personas involucradas en las áreas claves para el desarrollo de la gestión
financiero-administrativo. En base a la siguiente representación: Servicios
(1); Control Interno (2); Recursos Humanos (2); Finanzas (2); Ventas (1);
Compras (1) y Contabilidad (1).

La población de esta investigación estuvo conformada por los

elementos o personas que conforman las áreas claves para el desarrollo de
la gestión financiero-administrativo, un total de 10 informantes, los cuales
proporcionaron de manera sistematizada los datos requeridos para el
estudio desarrollado.

El instrumento aplicado fue el cuestionario, este estuvo conformado

por preguntas cerradas y de respuestas múltiples, aplicado directamente a
las personas involucradas en la problemática. El cuestionario fue diseñado
mediante un escalamiento tipo Lickert. Conformado por 20 preguntas. El cual
se valoró cada respuesta con una escala de 5 alternativas, estas indican el
grado de aceptación sobre los enunciados planteados. Contemplando las
siguientes opciones: totalmente de acuerdo (TA), medianamente de acuerdo
(MA), Ni en acuerdo, Ni en desacuerdo (NA), parcialmente en desacuerdo
(PD), En desacuerdo (ED).
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El estudio concluyó que la empresa, carece de la existencia de un

mecanismo de control eficiente y bien concebido, la cual este mide la gestión
financiera de la empresa e identifica si la misión y visión, están orientadas a
los objetivos trazados y los resultados financieros esperados; potencialmente
denotó el desarrollo de dicha gestión, sin tener bien establecida una
estrategia de negocio, mediante indicadores, tanto financieros, como no
financieros, permitiendo fijar las metas a alcanzar, así como tener la
posibilidad de medir las mismas, cumpliendo de una manera efectiva y de
acuerdo a los resultados esperados.
Este estudio generó como aporte una herramienta para el
mejoramiento continuo en cuanto a la gestión financiera, con la facultad que
tiene de orientar una gestión de negocio, mediante el uso del Cuadro de
Mando Integral CMI.
La semejanza recae en que ambas investigaciones utilizaron el
Cuadro de Mando Integral como herramienta para alcanzar los objetivos de
las investigaciones. Se diferencia de la presente investigación en el
desarrollo del sector, esta fue desarrollada en el sector maderero, mientras
esta investigación se desarrolló en el sector petrolero.
Pineda, W. (2015) desarrolló la investigación titulada Modelo para la
gestión del tiempo en proyectos de rehabilitación de taladros en el
sector petrolero de la Costa Oriental del Lago. El objetivo fue proponer un
modelo para la gestión del tiempo en proyectos de rehabilitación de taladro
en el sector petrolero, fue de tipo descriptiva ya que se planteó diagnosticar
la situación actual de la gestión del tiempo. De esta manera puede ofrecer
una propuesta ajustada a las necesidades y requerimientos en función de las
debilidades y puntos de mejora en los procesos actualmente manejados por
el sector petrolero.
El estudio fue considerado de campo, debido a que la estructura a
seguir es una investigación, ejerciendo el control de la misma a fin de
encontrar resultados confiables y su relación con las interrogantes surgidas
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de los supuestos e hipótesis – problema. Por otro lado los datos fueron
recogidos en forma directa de la realidad mediante el trabajo
concreto del investigador.
La población de esta investigación estuvo conformada por 21
trabajadores involucrados directamente con la ejecución de los proyectos de
los cuales fueron quienes proporcionaron la información requerida para
analizar la variable.
Para realizar la investigación se estudió una población de carácter
finita, determinada y accesible, constituida por 21 trabajadores involucrados
directamente con la ejecución de los proyectos en virtud de elaborar la
gestión de tiempo de proyectos, considerando la población establecida entre
trabajadores y/o gerentes. En cuanto a este referente siendo una población
finita, se aplicó un censo poblacional, el cual estuvo contemplado por la
observación de un grupo de personas que cumplen con ciertas
características de interés para la investigación.
La técnica de recolección de datos utilizada en la investigación fue la
encuesta y como instrumento fue usado el cuestionario. A su vez estuvo
estructurado por preguntas cerradas que contienen categorías u opciones de
respuesta las mismas fueron previamente delimitadas. Es decir, se presentó
a los participantes las posibilidades de respuestas, quienes deben
acotarse a las mismas.
Las respuestas de este instrumento fueron escalas tipo Likert, de 5
alternativas (Totalmente de acuerdo 5, Medianamente de acuerdo 4, Ni
acuerdo ni desacuerdo 3, Medianamente desacuerdo 2, Totalmente
desacuerdo 1). La asignación de esta escala numérica permitió darle un valor
a cada respuesta de los sujetos, de acuerdo a las opciones seleccionadas
para cada afirmación era un requisito indispensable para su
procesamiento estadístico.
El estudio aportó información sobre el diseño de herramientas para
listar de forma detallada las actividades del cronograma, tomando en cuenta
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distintos escenarios, y de esta forma ser más precisos en su definición. En

cuanto a los procesos de estimación de duración, muestra la importancia de
realizar un análisis detenidamente de la base de cálculo utilizada para
realizar la estimación paramétrica, usada como herramienta y técnica de
análisis de información, empleando ratios de productividad dependiendo del
tipo de actividad y detallándola en el proceso de definición de actividades.
El desarrollo de un modelo de gestión es la principal semejanza entre
ambas investigaciones, otra semejanza recae en el hecho de que ambos
trabajos fueron desarrollados en el sector petrolero. Se diferencia de la
presente investigación en dos aspectos, esta se llevó a cabo en el área de
perforación, mientras la presente investigación en el área de estudios
integrados de yacimientos, es decir, dentro de la cadena de valores esta
investigación se encuentra aguas arribas, adicionalmente esta se desarrolló
en la Costa Oriental del Lago, mientras la presente investigación se
desarrolla en la Costa Occidental del Lago, en Maracaibo.
Ramones, G. (2015) realizó la investigación titulada Modelo de
gestión estratégica basado en el Cuadro de Mando Integral para el
departamento de Estudios Integrados y Yacimientos de la empresa
mixta Lagopetrol. S.A, cuyo objetivo fue desarrollar un modelo de gestión
estratégica basado en el Cuadro de Mando Integral, fue de tipo descriptiva,
pues se orientó a exponer con detalles las características del Cuadro de
Mando Integral que se realizó al departamento de Estudios Integrados y
Yacimientos de la empresa. En este sentido, la investigación buscó medir los
conceptos o variables con relacionadas a la misma. Además este estudio
corresponde a un tipo de investigación proyectiva.
La población de este estudio estuvo conformada por los trabajadores
de la empresa mixta Lagopetrol, para un total de 64sujetos, la cual conforma
la nómina total de esta empresa. Una vez obtenido los elementos teóricos y
definido el diseño de la investigación, el autor definió las técnicas de
recolección para construir los instrumentos que permitieron obtener los datos
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de la realidad. La técnica de la observación le brindó la oportunidad de

constatar las condiciones dentro de la empresa, específicamente en el
departamento de estudios integrados y yacimientos, adicionalmente conocer
cuáles son los aspectos ausentes.
Por otra parte, la revisión documental también fue considerada en el
estudio, la cual permitió la construcción de la fundamentación de la
investigación, con la información recolectada por tres personas y se
encuentra consignadas en archivos, registros y otro tipo de documentos que
posee la empresa.
De igual manera, se utilizó la técnica de entrevista, la cual fue semi
estructurada, para este tipo de entrevista consideró preguntas abiertas o de
desarrollo, explicando el mismo autor aquellas que no establecen
previamente las operaciones de respuestas en donde puede elegir el
encuestado, quien construye su respuesta de manera independiente, por lo
cual se hizo entrevista al personal perteneciente al departamento de estudios
integrados y yacimientos.
El estudio concluyó que el departamento carece de mecanismos para
realizar el control de gestión y sistemas adecuados de descripción de
funciones, estos procesos han llevado al departamento a una falta de
planificación tanto interna como externa y al personal a no sentirse satisfecho
con respecto a las funciones desempeñadas en el departamento. Además
mostró en el departamento la presencia de poca disponibilidad de recursos,
la cual llevan a la desviación del cumplimiento de objetivos y metas
establecidas como también el uso de tecnología inadecuada.
Este estudio aportó información respecto al mapa de procesos
relacionado a la coordinación y comunicación entre las áreas de un
departamento sobre la cadena de valor, como herramienta para dar a
conocer a los miembros del departamento en cual tipo de proceso se
encuentran sus actividades y así constatar aquellas que generan valor
agregado dentro del proceso, con el fin de servir como guía en cuanto a las
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funciones, actividades, así como la importancia de la misma; para luego

establecer los indicadores clave para las cuatro perspectivas del cuadro de
mando integral, los mismos sirven para cuantificar el cumplimiento de los
objetivos estratégicos.
Su semejanza recae en que ambos estudios proponen un modelo de
gestión, basado en el cuadro de mando integral. Se diferencia radica en el
área de desarrollo, está fue desarrollada en el departamento de yacimientos
y delimitada en la empresa mixta Lagopetrol, mientras la actual investigación
se desarrolla en los proyectos de estudios integrados del sector
petrolero de PDVSA.
Sánchez, G. (2015) presentó el estudio titulado Indicadores de
gestión en el proceso de caracterización de yacimientos petrolíferos en
el sector petrolero de la División Lago de la Cuenca del Lago de
Maracaibo, realizada en la Universidad Dr. Rafael Belloso Chacín, cuyo
objetivo fue analizar los indicadores de gestión. Investigación de tipo
descriptiva, dado que describe y mide los aspectos característicos
relacionados a la variable Indicadores de Gestión en el sector petrolero en la
población objeto de estudio.
La investigación fue considerada no experimental, transeccional y de
campo, dado que el estudio de la variable Indicadores de Gestión sin
manipulación de la misma, se observó el fenómeno estudiado tal y como se
presentó en su contexto natural, los datos de interés corresponden a un
momento y un tiempo único obtenidos en forma directa de la realidad.
La población de la investigación fue conformada por las empresas del
sector petrolero que desempeñan actividades directamente relacionadas con
la caracterización de yacimientos petrolíferos, la cual desarrollan sus
funciones en la División Lago de la Cuenca de Maracaibo, entre las cuales se
nombran: PDVSA Occidente Exploración y Producción, Petrolera
Bielovenezolana S.A.; Petroregional del Lago S.A.; Lagopetrol S.A. y
Petrowarao S.A.
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La técnica utilizada para la recolección de datos en esta investigación

fue la encuesta, empleando como instrumento un cuestionario compuesto
por 45 ítems, creados de acuerdo a los indicadores planteados para cada
una de las dimensiones establecidas para estudiar la variable indicadores de
gestión. El cuestionario es de tipo respuestas cerradas, es decir se establece
para cada pregunta un número fijo de respuesta para seleccionar.
El instrumento presentó un escalamiento tipo Likert. El cuestionario
estuvo compuesto por un conjunto de ítems presentados de forma de
afirmaciones o juicios antes los cuales se solicitaron la reacción de los
encuestados. La escala seleccionada se fundamentó en las siguientes
alternativas de respuesta: Siempre (S), Casi Siempre (CS), Algunas Veces
(AV), Casi Nunca (CN) y Nunca (N). Las respuestas fueron valoradas con las
siguientes puntuaciones 5, 4, 3, 2, 1, donde la puntuación 5 indica la actitud
más favorable y 1 la menos favorable.
Una vez elaborado el cuestionario como instrumento a ser utilizado
para medir la variable indicadores de gestión, fue sometido a una evaluación
por 5 especialistas en metodología de la investigación para la determinación
de la validez del contenido del instrumento.
El estudio aportó información referente a la marcada debilidad
presentada por los indicadores económicos de gestión, así como la toma de
acciones correctivas cuando determinan el incumplimiento de los procesos.
En cuanto a los indicadores de calidad no estuvieron presentes, no se
llevaban de forma correcta y segura las actividades.
El desarrollo de la investigación en la caracterización de yacimientos
petrolíferos es la principal semejanza, adicionalmente la evaluación de los
indicadores de gestión, debido a que los mismos son parte del modelo de
gestión en los proyectos de estudios integrados de yacimientos. Se
diferencia de esta investigación porque fue llevada a cabo en la división Lago
de la Cuenca del Lago de Maracaibo y uso del cuadro de mando integral en
la ejecución de proyectos de estudios integrados.
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Contrera J. (2015), desarrolló un trabajo de investigación titulado

Modelo de gestión para la incorporación de tubería continua en
empresas mixtas de la División de Occidente, realizada en la Universidad
Dr. Rafael Belloso Chacín cuyo objetivo fue proponer un modelo de gestión
para la incorporación de tubería continua en las empresas mixtas de la
División Occidente.
La investigación se enmarcó en el tipo descriptivo, debido a que se
recogió la información para analizar el estado del proceso de incorporación
de una tubería continua en las empresas mixtas de la división Occidente, tal
y como fue mostrado en la recolección, sin ningún tipo de inferencia.
Esta investigación fue de campo ya que en ella se observó una
situación en un contexto natural, no se construyen situaciones, se observan
las existentes. Para este caso, la variable modelo de gestión, sus
dimensiones e indicadores fueron analizados en su estado natural, sin la
intervención del investigador. También es transaccional, no experimental,
debido al haber medido la variable modelo de gestión, en esta se evaluó los
criterios de uno o más grupos de unidades en un momento dado, sin
pretender la evolución de esas unidades.
La recolección de los datos primarios, necesarios para el estudio
fueron tomados directamente de la organización, en este caso de las
empresas mixtas del sector petrolero de la división occidente, mediante la
aplicación de un instrumento, tipo cuestionario, a través del cual logró llegar
a los resultados finales. Evaluando el fenómeno sin modificar a voluntad
ninguno de los factores que intervinieron en el proceso. En el estudio se
buscó la descripción y el análisis sin llegar a alterar los factores estudiados.
La población estuvo constituida por las gerencias de operaciones de
las Empresas Mixtas de la división occidente. Las técnicas del muestreo no
fueron consideradas su aplicación, pues la población fue abordada con
criterio de censo poblacional. Fue tomada en consideración la muestra en la
cual entran todos los miembros de la población, la misma estuvo conformada
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en su totalidad por 30 sujetos gerentes, líderes y supervisores de la gerencia

de operaciones de las empresas mixtas Petrovenezolana de servicios, S.A.;
Petroquiriquire, S.A; Patroboscan S.A.; Bielovenezolana, S.A.;
Petrocumarebo, S.A.; todas ellas adscritas a la división occidente.
El instrumento aplicado quedó conformado por un conjunto organizado
de 44 reactivos o ítems; relacionado con los indicadores de cada dimensión
que se quiso medir. Para el instrumento utilizó la regla de medición de cinco
(5) alternativas con dirección positiva.
El estudio concluyó un promedio alto de dominio en el proceso de
incorporación, indicando que los gerentes, líderes y supervisores asociados a
la línea de servicio de tubería continua, poseen una visualización y definición
clara del proyecto representando esto una fortaleza sólida para el logro
exitoso de los objetivos críticos de este. También se observó en las
gerencias operaciones una deficiencia en cuanto a la identificación de las
características para alcanzar los objetivos críticos del proyecto, poniendo en
riesgo el desempeño del mismo.
Por otro lado se concluyó un alto dominio en la comprensión de los
requisitos necesarios para la construcción del modelo de gestión, por parte
de los gerentes, que permite la incorporación de tubería continua como línea
de servicio. Pudiéndose mejorar el promedio en los elementos necesarios
para la identificación y definición de las características para la incorporación
de tubería continua.
Este estudio aportó información referente a la importancia de una
adecuada visualización de los proyectos siendo estos, elementos claves
dentro de la definición de los mismos a fin de iniciar apropiadamente el logro
de los objetivos críticos de estos. Así como lo relevante que es el
mejoramiento de la gestión dentro de las gerencias de operaciones,
permitiendo la actualización continua de los procesos y de elementos claves
como la estructura organizacional, el manejo de los riesgos para garantizar el
éxito de las operaciones.
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Otro elemento aportado en este trabajo fue identificar el aporte

generado con la aplicación de las políticas de capacitación y mejoramiento
profesional abocado a cubrir las brechas existentes a fin de mitigar las
deficiencias de gestión por desconocimiento de los involucrados en el
proceso, indicador que también forma parte de una de las dimensiones de la
presente investigación. Por último la planificación de las áreas medulares en
la gestión de los procesos, permitiendo así la interrelación entre todas las
fases del modelo de gestión.
Su semejanza radica en la coincidencia de la variable de estudio,
(modelo de gestión). Se diferencia de la presente investigación en el área de
desarrollo esta se llevó acabo en la incorporación de tubería continua en
las empresas mixtas, mientras la actual investigación se desarrolló en los
proyectos de estudios integrados del sector petrolero del municipio
Maracaibo del estado Zulia.

2. BASES TEÓRICAS

En esta sección se hace mención a postulaciones y las teorías

referentes a las variables objeto de estudio, proporcionando mecanismos
necesarios para la interpretación y análisis de los mismos, propuestos por
cada autor para así logra una adecuada comparación con los resultados de
la investigación.

2.1. Ejecución de proyectos de Estudios Integrados

De acuerdo a la definición establecida por Petrociencias (2014), es el

proceso que cosiste en el análisis interpretativo, multidisciplinario de un
yacimiento, como una unidad geológica e hidráulica integral, a fin de describir
su naturaleza y geometría, así como calificar o cuantificar propiedades de
roca y fluidos, para establecer tanto distribución como los volúmenes
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recuperables de hidrocarburos, a través de la integración de aspectos

estructurales, estratigráficos, sedimentológicos, petrofísicos y de fluidos, en
un modelo único para establecer un plan de explotación.

2.2. Situación Actual

De acuerdo a lo expuesto por Pmbok (2017) la situación de la

ejecución de proyectos es verificable a través de la definición del alcance del
mismo, el tiempo de ejecución, el presupuesto, las responsabilidades
distribuidas, el plan de trabajo, la calidad del producto final y la comunicación
entre los involucrados en su ejecución; de esta forma, se configuran los
indicadores de la primera dimensión de esta investigación.
Con similar enfoque, Cartay (2010), expone como debe evaluarse la
situación actual para cuantificar relaciones entre objetivos e instrumentos,
además de identificar variables estratégicas del sistema, analizar influencias
y sensibilidades del proyecto. En todo caso, para esta investigación, la
descripción primaria de la ejecución es fundamental, asumiendo similar
postura a la del Pmbok (2017), ya que debe evaluarse preliminarmente el
cumplimiento de los diferentes objetivos de los proyectos.
Por ultimo según Serna H. (2006) el diagnostico estratégico es el
análisis es el análisis de fortalezas y debilidades que enfrenta la institución,
de esta manera describe el autor la definición de situación actual para saber
de una forma más detallada la información que se desea obtener.
La situación actual es el análisis, recolección y organización de todos
los datos suministrados por la organización, tanto pasado, presente o futuros
que les permitan conocer plenamente a que posible problemática o ventaja
se encuentra la organización, permitiendo conocer más a fondo todos los
detalles para así buscar una solución inmediata o mejora a dicha empresa o
compañía.
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En vista de la posición en cuanto a la definición del indicador situación

actual, y en concordancia con el objetivo de la investigación se fija una
posición con lo postulado por el Pmbok (2017), ya que el mismo abarca con
una visión holística los elementos envueltos en el indicador, trayendo como
consecuencia lograr cubrir con el mayor alcance la utilización del indicador.

2.2.1. Alcance

De acuerdo con, Palacios (2009), indica basado en la metodología

desarrollada por el Project Management Institute, una vez aprobado el
proyecto y generado el informe preliminar del alcance, el siguiente paso es la
planificación del mismo, con el cual se generarán las bases del proyecto. Las
herramientas disponibles intentan buscar distintos enfoques para analizar y
seleccionar el más adecuado, acorde a las necesidades, el cual es aprobado
por el juicio del experto.
Al finalizar, se producen las bases del proyecto, donde se aclaran los
entregables que servirán para estructurar las actividades del mismo. Para
proyectos complejos, también pueden generarse el plan para manejar el
alcance, donde se aclaran los pasos a seguir para hacer el cambio de
alcance, los niveles de aprobación, entre otros.
Para continuar con estas actividades de definición de alcance, se
suelen hacer reuniones de arranque donde se van involucrando los
diferentes grupos de interés del proyecto a medida que el proceso lo va
requiriendo, es decir, formar parte a lo largo del ciclo de vida del proyecto, sin
embargo su participación es mayormente necesario al inicio de las fases.
Según Drudis (2010), la palabra alcance se refiere al trabajo que debe
realizarse para entregar un producto, servicio o resultado con las funciones y
características especificadas, y en donde señala como su definición
temprana es crítica para asegurar el éxito del proyecto, debido a la
posibilidad de influir sobre el mayor costo en sus primeras etapas.
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De acuerdo con el Pmbok (2017), la gestión del alcance incluye los

procesos necesarios para garantizar que el proyecto incluya todo el trabajo
requerido y únicamente el necesario para completar el proyecto con éxito.
Gestionar el alcance se enfoca primeramente en definir y controlar los
elementos a incluir o no en el proyecto. La gestión del alcance incluye
lo siguiente:
a. Planificar la gestión del alcance: Es el proceso de crear un plan de
gestión donde documente como se va a definir, validar y controlar. El
beneficio clave de este proceso es que proporciona una guía y dirección
sobre cómo se gestionará el alcance a lo largo del proyecto.
b. Recopilar requisitos: Es el proceso de determinar, documentar y
gestionar las necesidades como los requisitos y los interesados para cumplir
con los objetivos del proyecto. El beneficio clave de este proceso es
proporcionar la base para definir y gestionar el alcance, incluyendo el
alcance del producto.
c. Definir el alcance: Este proceso consiste en desarrollar una
descripción detallada del proyecto y del producto. El beneficio clave de este
proceso es que describe los límites del producto, servicio o resultado
mediante la especificación de cuáles de los requisitos recopilados serán
incluidos y excluidos del alcance del mismo.
d. Crear la Estructura Desagregada de Trabajo (EDT/WBS): Es el
proceso de subdividir los entregables del proyecto y del trabajo en
componentes más pequeños y fáciles de manejar, el beneficio clave de este
proceso es proporcionar una visión estructurada de lo que se debe entregar.
e. Validar el alcance: Es el proceso de formalizar la aceptación de los
entregables del proyecto, los cuales estén completos. El beneficio clave de
esta actividad es aportar objetividad al proceso de aceptación y aumentar las
posibilidades de que el producto o servicio, sea aceptado mediante la
validación de cada entregable.
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f. Controlar el alcance: Es el proceso en el cual se monitorea el

estado del proyecto y del producto, para así gestionar los cambios en la línea
base. El beneficio clave de este proceso es que permite mantener la línea
base a lo largo del mismo.
De los aportes de cada autor se sintetiza que el alcance es el
determinante en todos los proyectos, indica las premisas a contemplar, así
como a desarrollar, las exclusiones y la información suficiente para
determinar cuáles son las actividades a ejecutar a lo largo del proyecto para
el logro de los objetivos propuestos.
Todos los proyectos se desarrollan para el logro de un producto o
servicio único, en la presente investigación se fija la posición con Palacios
(2009) el cual en su definición indica que el alcance es la base fundamental
necesaria para realizar el trabajo y es soportado por el juicio de los
expertos involucrados.
Para los proyectos de estudios integrados de yacimientos el alcance
debe estar completamente definido de forma tal que sirva como guía para la
realización de los bloques de trabajos para así definir las actividades durante
la planificación. Una omisión en el alcance puede generar un cambio en el
mismo, afectando los tiempos de cumplimiento en las actividades.

2.2.2. Tiempo

De acuerdo con el estándar reconocido internacionalmente, el Pmbok

(2017) la gestión del tiempo incluye los procesos requeridos para gestionar la
terminación en plazo del proyecto. Los procesos de Gestión del Tiempo del
proyecto son:
a. Planificar la gestión del cronograma: Proceso por medio del
cual se establecen las políticas, los procedimientos y la documentación para
planificar, desarrollar, gestionar, ejecutar y controlar el cronograma.
 30

b. Definir las actividades: proceso de identificar y documentar las

acciones específicas a realizar para generar los entregables. Es decir, es el
proceso de establecer las políticas, los procedimientos, así como la
documentación necesaria para planificar, desarrollar gestionar, ejecutar, por
ultimo controlar el cronograma. El beneficio clave de este proceso es
proporcionar una guía y dirección sobre cómo se gestionará el cronograma
del proyecto a lo largo del mismo.
c. Secuenciar las actividades: proceso de identificar y documentar
las relaciones existentes entre las actividades del proyecto. En otras
palabras, es el proceso que cosiste en identificar y documentar las
relaciones entre las actividades del mismo. La clave de este proceso reside
en la definición de la secuencia lógica de trabajo para obtener la máxima
eficiencia considerando las restricciones.
d. Estimar los recursos de las actividades: es el proceso de
estimar el tipo y cantidad de materiales, personas, equipos o suministros
requeridos para llevar a cabo cada una de las actividades. El beneficio clave
de este proceso es que identifica el tipo, cantidad y características de los
recursos necesarios para completar la actividad, lo cual permite estimar el
costo y la duración de manera más precisa.
e. Estimar la duración de las actividades: Es el proceso de realizar
una estimación de la cantidad de periodos de trabajo necesarios para
finalizar las actividades individuales con los recursos estimados. El beneficio
clave de este proceso es establecer la cantidad de tiempo necesario para
finalizar cada una de las actividades, lo cual constituye una entrada
fundamental para el proceso Desarrollar el Cronograma.
f. Desarrollar el Cronograma: es el proceso de analizar la
secuencia de actividades, las duraciones, los requisitos de recursos y las
restricciones del cronograma para crear el modelo de programación del
proyecto. El beneficio clave de este proceso es que al incorporar actividades
del cronograma, duraciones, recursos, disponibilidad de los recursos y
 31

relaciones lógicas en la herramienta de programación, ésta genera un

modelo de programación con fechas planificadas para completar las
actividades del mismo.
g. Controlar el cronograma: Es el proceso de monitorear el estado
de las actividades del proyecto para actualizar el avance del mismo y
gestionar los cambios de la línea base del cronograma a fin de cumplir el
plan. El beneficio clave de este proceso es que proporciona los medios para
detectar desviaciones con respecto al plan y establecer acciones correctivas
como preventivas para minimizar el riesgo.
Según Palacios (2009) para realizar correctamente la planificación, el
análisis y el seguimiento del proyecto con respecto al uso del tiempo, es
imprescindible conocer: la duración, fechas de inicio y final de cada una de
las actividades, las posibles consecuencias tendrán sobre el retraso de una
actividad (margen libre y total).
Esta información se obtiene a partir de las duraciones de las tareas y
las relaciones de dependencia existencias entre ellas, pero los cálculos a
realizar no son triviales ni inmediatos. Todos los métodos manuales de
cálculo de proyectos que se apoyan en la realización de algún tipo de gráfico.
Por ello, lo definido por este autor tiene mayor concordancia con la
presente investigación, debido a que se enfoca en la planificación, incluye
una adecuada indicación de la duración de las actividades y permite realizar
un eficaz uso del tiempo. Para ello, lo recomendables aplicar técnicas y
herramientas útiles para obtener valores de duración lo más cercano a la
realidad e incluso tomar de referencia proyectos anteriores.
Por otra parte cuando el proyecto se ha desfasado con respecto a la
línea base de su planificación comienza no sólo a postergarse la fecha de
finalización sino también se incrementan los costos. Los recursos humanos
son más costosos y los recursos materiales suelen incrementarse. Así como
también el ámbito del trabajo es mayor, por esta razón el factor tiempo es
fundamental ser medido desde el arranque del proyecto.
 32

Según Valenzuela, Chávez, Aguilar y Ochoa (2010), el tiempo se

descompone para propósitos analíticos en el tiempo requerido para
completar los componentes del proyecto, siendo a su vez, descompuesto en
el tiempo requerido para completar cada tarea utilizando gestión de
proyectos, es importante partir del trabajo en secciones menores siendo
fáciles de seguir.
Se considera pertinente, por lo tanto, el enfoque por Palacios en
cuanto a que para realizar correctamente la planificación, el análisis y el
seguimiento del proyecto con respecto al uso del tiempo, es imprescindible
conocer: la duración, fechas de inicio y final de cada una de las actividades,
las posibles consecuencias tendrán sobre el retraso de una actividad
(margen libre y total).

2.2.3. Análisis interno

El autor David (2013), se refiere a este factor como una auditoría

interna donde se requiere de la recopilación y asimilación de la información
acerca de las diferentes áreas funcionales lo cual requiere la participación de
los gerentes, así como empleados representativos de toda la empresa en la
identificación de las fortalezas y debilidades organizacionales. Dicha
auditoria interna, se visualiza como una oportunidad para entender la forma
en que los trabajos, departamentales se acoplan dentro de la empresa.
Algunas áreas funcionales tomadas en cuenta dentro del enfoque interno
son: administración, marketing, finanzas, contabilidad, producción,
investigación y desarrollo, así como los sistemas de información gerencial.
Por su parte Dess, Lumpkim y Eisner (2011), proponen métodos para
conseguir conocimientos claves sobre la situación interna de la empresa: el
análisis de la cadena de valor y la perspectiva de los recursos de la empresa.
En el análisis de la cadena de valores se contempla la empresa como un
proceso secuencial de las actividades creadoras de valor. En términos
 33

competitivos el valor es la cantidad por la cual los compradores están

dispuestos a pagar por lo que una empresa les proporciona. El valor se mide
por los ingresos totales.
Al respecto Hellriegel, Amos y Jackson (2011), indican que este
diagnóstico abarca el análisis de la relativa posición competitiva de la
organización, su capacidad para adaptarse e innovar, las habilidades de sus
recursos humanos, sus capacidades tecnológicas, recursos financieros, su
profundidad administrativa, los valores y antecedentes de sus
empleados claves.
De lo anteriormente expuesto los autores coinciden en señalar sobre
el análisis interno como la perspectiva de los recursos de la empresa, en
área tales como: producción, operaciones, compras, productos, servicios,
recursos tanto humanos como financieros, entre otras; analizándola como el
conjunto de recursos tangibles e intangibles junto con las capacidades
organizativas. La visión de la empresa basada en los recursos combina dos
perspectivas: (a) El análisis interno de los fenómenos dentro de una
compañía y (b) El análisis externos del sector y de su entorno competitivo.
Resulta un marco referencial muy útil para obtener conocimientos sobre todo
porque algunos competidores son más rentables que otros.
El presente trabajo toma en cuenta el concepto del autor David (2013),
donde de forma resumida se conceptualiza el análisis interno de una
organización, como la identificación de los factores en los cuales se
presentan mayores oportunidades a los participantes de una organización
para entender como sus puestos, departamentos y divisiones encajan dentro
de la empresa. Esto representa un gran beneficio, porque los gerentes y los
empleados se desempeñan mejor cuando comprenden mejor como su
trabajo afecta a otros.
 34

2.2.4. Análisis Externo

Para David (2013), este permite evidenciar las oportunidades y las

amenazas claves a las cuales deben enfrentarse una organización, estas
permiten a los gerentes formular estrategias tendientes a aprovechar las
oportunidades y evitar o contrarrestar el efecto de las amenazas. Todo esto
se lleva a cabo con la finalidad de evaluar los aspectos del entorno, la cual
permiten visualizar los hechos que pueden afectar el desarrollo
organizacional, así como la permanencia en el tiempo.
Para Dess, Lumpkim y Eisner (2011), el entorno general se compone
de factores que pueden tener dramáticos efectos en la estrategia de una
empresa. Generalmente estos poseen poca capacidad de predecir
tendencias y eventos del entorno general y, aun menos, la capacidad de
contarlos. Ellos dividen el entorno general en un conjunto de seis segmentos:
demográficos, socio cultural, político legal, tecnológico, económico así como
global.
Sin embargo, Goodstein L. (2012), plantean que el análisis del entorno
no debe limitarse al estudio de oportunidades y amenazas por separado, se
deben considerar muchos entornos diferentes y concurrentes en los cuales
operan las organizaciones y la manera como proporcionan tanto
oportunidades como amenazas. Los entornos incluyen lo siguiente:
El entorno industrial: relacionado con las modificaciones potenciales
en la estructura de la misma, presencia del gobierno, cambios en la
tecnología, introducción de nuevos productos o servicios, desarrollo de las
nuevas aplicaciones para productos o servicios existentes.
El entorno competitivo: los que según el autor considera de especial
importancia para la viabilidad y el éxito organizacional, la cual consiste en
mantener el seguimiento de aquellas organizaciones, en donde las mismas
proporcionan bienes y servicios sustitutos al mismo mercado.
 35

El entorno general: este aspecto considera las tendencias

económicas, políticas y socio culturales a nivel nacional y regional.
El entorno específico de la organización: se refiere a la forma como la
organización puede enfrentar a la competencia. En este sentido los autores,
coinciden en conceptualizar que el análisis externo influye directamente a las
organizaciones al interferir en la naturaleza de sus operaciones, así como, en
las estrategias de posicionamiento y segmentación del mercado, en las
decisiones de las empresas de adquirir o vender y finalmente las relaciones
con los proveedores y distribuidores.
Por lo tanto la evaluación de las oportunidades y amenazas permite
establecer una misión tanto coherente como clara, la formulación de
estrategias para el logro de los objetivos, siendo sobre todo el desarrollo de
políticas para contrarrestar los efectos negativos que pudieran estar
presentes en una organización y su entorno. Dentro de los elementos por
evaluar podrían ser: factores económicos, sociales, políticos, legales,
demográficos y geográficos, tecnológicos, de mercado, entre otros.
En el concepto puntualizado en la presente investigación, se señala a
David (2013), la cual define el análisis externo como aquel que permite
evidenciar las oportunidades y las amenazas de la organización, en la
actualidad puede ejercer fuertes repercusiones en todas las actividades
realizadas por esta. Tanto las oportunidades como las amenazas surgidas de
los cambios en las variables económicas, socioculturales, demográficas,
político/legal, tecnológicas y competitivas; constituyen, un importante desafío
para las organizaciones (pequeñas y/o grandes) independientemente del
lucro.

2.3. Características de los proyectos de estudios integrados

Para Soto O. (2017), los estudios integrados son desarrollados a

través de un análisis interpretativo y multidisciplinario, los mismos permiten
 36

optimizar el recobro económico de las reservas de un yacimiento. Cada fase

desarrollada por el estudio permite validar el anterior. Para poder llevar a
cabo las diferentes tareas se requiere de personal altamente calificado, la
incertidumbre es una de las características de los proyectos de estudios
integrados, por ello debe existir una política de mantenimiento y actualización
permanente, asociado al proceso de monitoreo y control de yacimientos.

2.3.1. Cadena de Valor

Silvestri, K. (2011), señala que se conoce como cadena de valor a un

concepto teórico la cual describe el modo en donde se desarrollan las
acciones y actividades de una empresa. En base a la definición de cadena,
es posible hallar en ella diferentes eslabones por lo cual intervienen en un
proceso económico: se inicia con la materia prima y se llega hasta la
distribución del producto terminado. En cada eslabón, se añade valor, en
términos competitivos, está entendido como la cantidad dispuesta a abonar
por los consumidores por un determinado producto o servicio.
Por otro lado Aceves (2011), señala como el análisis de la cadena de
valor permite optimizar el proceso productivo, ya que puede apreciarse, al
detalle y en cada paso, el funcionamiento de la compañía. La reducción de
costos y la búsqueda de eficiencia en el aprovechamiento de los recursos en
ocasiones suelen ser los principales objetivos del empresario a la hora de
revisar la cadena de valor. De esta manera, toda empresa consigue ampliar
su margen de rentabilidad.
Según Mayo, P. (2010), la cadena de valor tiene como objetivo
maximizar la creación de valor mientras se minimizan los costos. Como
instrumento de decisión proporciona información al categorizar las
actividades la cual producen valor añadido en una organización e identificar
las actividades que le generan una ventaja competitiva sustentable.
 37

Así mismo los autores coinciden en señalar, toda empresa consigue

ampliar su margen de rentabilidad. El estudio de la cadena de valor posibilita
lograr una ventaja estratégica, debido a la existencia de la oportunidad a
generar una propuesta de valor, la cual resulte única en el mercado. Es
importante subrayar en este sentido que en la economía y también en la
configuración de la citada cadena de valor adquiere un papel relevante y de
gran valor.
La presente investigación toma en cuenta el concepto de cadena de
valor de Silvestri, K. (2011), las actividades de valor se dividen en dos
grandes grupos: primarias y de apoyo. Las primarias, son las que intervienen
en la creación física del producto, en su venta y transferencia al cliente, así
como en la asistencia posterior a la venta. Las segundas, respaldan a las
primarias y viceversa, al ofrecer insumos, tecnología, recursos humanos, así
como diversas funciones globales.
Las actividades de valores son estructuras discretas de la ventaja
competitiva. Si una empresa tiene costos altos o bajos frente a la
competencia. Las ventajas rigen la ventaja competitiva la cual quedan al
descubierto cuando se comparan las cadenas de valor de los rivales. La
cadena de valor representa en sí el conjunto de actividades llevadas a cabo
por una empresa que va desde la investigación y desarrollo hasta el servicio
de postventa. Este modelo o paradigma es un instrumento esencial para el
análisis de las ventajas competitivas.

2.3.2. Caracterización de Yacimientos.

Perozo A. (2011), considera la caracterización de yacimientos como

un proceso de ampliar bases científicas, en el cual se aplican diversos
conocimientos sobre ingeniería, para así interpretar lógicamente todos los
datos de las características de los yacimientos mediante herramientas o
técnicas modernas. Este proceso define la geometría del yacimiento
 38

describiendo los parámetros petrofísicos; para comprender en términos

físicos y geológicos el sistema de acumulación de hidrocarburos.
Por su parte Petrociencias (2014), la definición de una unidad
geológica e hidráulica integral, a fin de describir su naturales y geometría;
calificar así como cuantificar propiedades de roca y fluidos, estableciendo la
distribución de los volúmenes recuperables de hidrocarburos, integrando
aspectos estructurales, estratigráficos, sedimentológicos, petrofísicos y de
fluidos en un modelo único, para establecer un plan de explotación que
garantice la máxima recuperación económica de sus reservas.
La aplicación de estudios multidisciplinarios de yacimientos
petrolíferos, mediante las mejores prácticas disponibles en cada una de las
disciplinas asociadas a un estudio de este tipo, bajo un enfoque totalmente
integrados con la utilización de equipos de trabajos de alto desempeño.
Por ultimo para Villegas R. (2011), La caracterización de un
yacimiento de hidrocarburos consiste en generar un modelo geológico del
yacimiento (estructuras y propiedades físicas) basado en la integración de la
información geofísica, petrofísica, geológica y de Ingeniería con el fin de
calcular reservas y crear un plan de desarrollo óptimo del campo. Por ello la
caracterización es una etapa muy importante en el plan de explotación de un
yacimiento de petróleo.
La etapa inicial de un proceso de caracterización de yacimiento
consiste en la generación de un modelo estático inicial basado en
información previa (estática). Esta información previa se consigue a partir de
la interpretación de datos sísmicos 2D y 3D, registro de pozos, pruebas de
laboratorios, análisis de ripios (muestras obtenidas durante la perforación),
análisis de núcleos (muestras co mpactas to madas en el
yacimiento), entre otros.
Dentro de la etapa inicial del proceso de caracterización de
yacimientos se siguen, en general, las etapas de modelización geológica;
modelización de las propiedades físicas de la roca a partir de registros,
 39

inclusión del análisis de producción y por supuesto integración de la

información disponible del campo. En la modelización geológica se desarrolla
el modelo estructural, a partir de la información sísmica y geológica del área,
donde se dispone de sistemas para interpretación sísmica en 2D y 3D y
modelización Geológica para la integración de la información procesada.
El análisis de los registros eléctricos se basa en la aplicación de
algoritmos para estimar las propiedades físicas (permeabilidad y porosidad).
Luego se integran la modelización geológica, el análisis de registro así como
la información de análisis de laboratorio usando una metodología de
evaluación. Esta integra la información estática disponible utilizando la
determinación cuantitativa de la litología de la roca, textura, composición,
sistema poral, arcillas y otros minerales sensibles. Finalmente, una vez
aplicada la metodología de evaluación se obtiene un modelo que clasifica los
tipos de roca y define los ambientes de depositación, generándose así un
modelo estático inicial que caracteriza el yacimiento en estudio.
El enfoque que los autores establecen sobre la caracterización de
yacimientos, muestra como cubre la totalidad de los diferentes procesos
requeridos en la generación de un modelo estático, considerando la
integración de dichos procesos para así alcanzar objetivos como el cálculo
de las reservas de hidrocarburos en los yacimientos. Adicionalmente toman
en cuenta la información de las distintas disciplinas requeridas para su
análisis, interpretación e integración.
En función de lo anterior, se adopta como primera referencia los
preceptos teóricos de Villegas R. (2011), debido a que cubre los elementos
focalizados en esta investigación, proporcionando una base teórica bien
sustentada en los proceso de la caracterización de yacimientos.
 40

2.3.3. Modelo Estático

Perozo A. (2011), es aquel el cual representa las propiedades de un

yacimiento en donde no varía en función del tiempo, como es en el caso de
la permeabilidad, porosidad, espesor, topes límites, fallas ambiente de
sedimentación, continuidad vertical y lateral de las arenas, petrofísica de los
lentes, litologías, límites de rocas, que unidos apruebas de yacimientos
permiten definir con mayor claridad el yacimiento.
El modelo estático comprende a su vez una serie de modelo, la cual
nos llevan a la caracterización del yacimiento en estudio, dichos modelos son
los siguientes: Modelo Estructural, Modelo Estratigráfico, Modelo petrofísico,
Modelo de fluidos y modelo dinámico.
Para Petrociencias (2014), es la etapa en donde se define la
geometría del yacimiento y se describen los parámetros petrofísicos para
comprender en términos físicos y geológicos el sistema de acumulación de
hidrocarburos.
Según Holtz Mark, 2009 el modelo estático, es el primer paso en la
caracterización de un yacimiento, el mismo tiene un impacto directo en la
recuperación de hidrocarburos. Este está conformado por los modelos
estructural, estratigráfico, sedimentológico, petrofísico y de fluidos. El modelo
estructural permite el análisis de la geometría del yacimiento, la cual
depende de los tipos de deformaciones que afectaron la roca antes y
después de la migración de fluidos hacia la roca yacimiento. Estas
deformaciones son observadas usando correlaciones y sísmica.
En el modelo estratigráfico, la continuidad de la roca es analizada a
través de correlaciones. Adicionalmente, el tope y base de las unidades, así
como las subunidades son determinadas con la ayuda del análisis de
núcleos y el modelo sedimentológico. En el modelo sedimentológico, el
ambiente sedimentario predominante y las unidades sedimentarias
determinadas. También, los mapas de facies son elaborados.
 41

En el modelo petrofísico el objetivo principal es elaborar un mapa de

isopropiedades, la cual ayudarán a hacer un análisis global. Las propiedades
evaluadas en este modelo son: porosidad, permeabilidad, volumen de arcilla,
saturación irreducible de agua y saturación agua movible. Para evaluar estas
propiedades, varios parámetros petrofísicos deben ser estudiados como lo
son las constantes a, m, n. Las propiedades de los fluidos que están
presentes en el medio.
Las propiedades de los fluidos que están presentes en el medio
poroso son analizadas en el modelo de fluidos usando un reporte PVT. El
PVT es un grupo de pruebas hechas a una muestra extraída de un pozo en
particular para analizar el efecto de la temperatura y la presión en fluidos y la
relación con sus volúmenes.
Basado en la exposiciones teóricas expuestas por los autores, la
presente investigación adopta la posición de Perozo A. (2011), debido a que
considera los factores de manera global incluyendo el factor tiempo,
adicionalmente representa de manera acertada el enfoque desde el punto de
vista de yacimientos, la cual es el enfocado a dicha investigación.

2.4. Modelo de gestión

De acuerdo con el fundamento teórico de Cartay (2010), un modelo es

un proceso integral sucesivo iniciado por la idea de culminar con un
producto; no sin antes haber definido, organizado, planificado, controlado y
finalizado, en ese orden.
En ese mismo orden de Ideas Betancourt (2009) sugiere que es un
conjunto de técnicas o procedimientos de gerencia desarrolladas para crear
estrategias adaptativas requeridas en un negocio para sobrevivir a corto
plazo y estrategias anticipadas para ser competitivo a mediano y largo plazo,
haciendo especial énfasis en la perspectiva de mercado.
 42

Figura 1. Modelo de gestión de proyectos.

Fuente: Cartay (2010)

De acuerdo con la visión de Salamanca (2014), presenta diferentes

factores derivados de una serie de dimensiones como son desarrollo
humano, condiciones laborales, y productividad, en este sentido, se tendrían
las cualidades personales y de la calidad de vida del individuo, asociados a
la dimensión desarrollo humano; el diseño organizacional, con sus diferentes
componentes en cuanto a estructura, formas organizativas, definición de
estrategias, procesos, comunicación, y escenarios de talento humano, en
asocio con la dimensión condiciones laborales.
De esta manera, el análisis del desarrollo humano, de las condiciones
laborales, y de la productividad, se presenta como un ejercicio teórico de
fundamentación para construir indicadores asociados a la ejecución de
actividades y entregables bajo condiciones establecidas a partir del
despliegue y desagregación de objetivos, en conjunto con el establecimiento
de metas que corresponden con los requerimientos organizacionales.

El Pmbok (2017) aporta teóricamente como, en el ámbito de la

dirección de proyectos, un proceso es el conjunto de acciones ordenadas y
estructuradas en fases la cual, van a ser aplicadas en función de cumplir sus
objetivos de manera eficiente, por lo tanto, toda organización debe procurar
la utilización de estas técnicas y herramientas de gestión. Asimismo, como
enlace directo al concepto de ejecución de proyectos se especifica que este
 43

consiste en la aplicación de conocimientos, habilidades, herramientas y

técnicas a las actividades para cumplir con los requisitos.
Con respecto a lo expuesto, es crítico señalar que la investigación
estima relevante resaltar los conceptos de Cartay (2010) y el Pmbok (2017)
para la definición de la variable, haciendo énfasis en la sucesión de pasos
para lograr, a través de técnicas y herramientas, cumplir con los objetivos de
un proyecto.

2.5. Cuadro de Mando Integral

Kaplan y Norton (2016) definen el Cuadro de Mando Integral como un

sistema de gestión estratégica usada por las empresas innovadoras, dentro
de sus procesos de planificación y definición de sus objetivos estratégicos a
largo plazo. El autor también lo resumen como un marco o estructura, la cual
integra los indicadores financieros tradicionales como nuevos inductores
derivados de la estrategia; tales como: los clientes, procesos y
las perspectivas de crecimiento co mo de aprendizaje dentro de
una organización.
Martínez y Milla (2012) lo conceptualiza como la herramienta que
permite describir y comunicar una estrategia de forma tanto coherente como
clara. No se puede aplicar una estrategia sin poder ser descrita. El Cuadro
de Mando Integral presenta una metodología clara de enlace entre la
estrategia de la empresa y la acción, algo habitualmente poco cumplido en la
mayoría de planes estratégicos.
Según Francés (2011) el concepto del Cuadro de Mando Integral es
una representación en una estructura coherente de la estrategia del negocio
a través de objetivos claramente encadenados entre sí, medidos con los
indicadores de desempeño, los cuales se encuentran sujetos al logro de los
compromisos (objetivos)determinados y respaldados por un conjunto de
iniciativas o proyectos. Esta herramienta debe contar la historia de las
 44

estrategias que reflejan la perspectiva del negocio. Con ello se quiere

destacar como el Cuadro de Mando Integral va más allá de ser una lista de
indicadores de cualquier índole, porque además de controlar busca analizar.
El concepto de los autores coincide al mencionar al Cuadro de Mando
Integral como una metodología que permite traducir la estrategia en acción y
monitorear este proceso desde los niveles superiores hasta los inferiores. El
indudable valor de la metodología radica en la facilidad de clarificar,
comunicar e implementar la estrategia, donde los indicadores definitivamente
juegan un rol importante pero no es lo principal dentro del análisis de la
dinámica organizacional.
Sobre la base de las consideraciones anteriores se puede mencionar
que el Cuadro de Mando Integral aportará a una organización una mejora en
la comunicación de todo el personal hacia las metas, objetivos y una visión
compartida hacia donde se dirige la empresa. Para esto es necesario una
redefinición de las estrategias en acción con bases a resultados, orientando
a todos los niveles hacia la creación de valor e integración de la información,
obteniéndose una mejor capacidad de análisis y mejores decisiones, para
satisfacer la necesidades de nuestros clientes y aportar una mayor
rentabilidad de la inversión de los accionistas.

2.5.1. Perspectiva Financiera

Según Francés (2011) las perspectivas financieras tienen como

finalidad dar respuesta a todas las expectativas de los accionistas. Su
orientación está centrada en la creación de valor económico, con altos
índices rentables y garantes de desarrollo, así como del mantenimiento del
negocio. De igual manera, esto requerirá de la definición tanto de objetivos
como de índices que respondan a las expectativas de los accionistas frente a
 45

medidas financieras de desarrollo, beneficio, retorno de capital y uso de

capital, entre otros.
Por su parte Aceves (2011) señala que el Cuadro de Mando Integral
se enfoca a los requerimientos de crear valor para el accionista como: las
ganancias, rendimiento económico, desarrollo de la compañía y rentabilidad
de la misma. Algunos indicadores frecuentemente utilizados son: índice de
liquidez, índice de endeudamiento, metodología Dupont e índice de
rendimiento del capital invertido.
La concepción de los autores establece que las medidas de actuación
de la perspectiva financiera, indica si la estrategia de la organización, su
puesta en práctica y ejecución, sí contribuye a la mejora del mínimo
aceptable, así como a la satisfacción de las necesidades de los accionistas o
inversores, pues los objetivos financieros acostumbran a relacionarse con la
rentabilidad de la empresa, el crecimiento y el valor de las acciones.
Se señala que la mayoría de las medidas financieras en las
organizaciones muestran las consecuencias económicas de aquellas
acciones ya realizadas. Un aspecto importante a destacar es sobre el
desacuerdo de muchos directivos, la cual no ha aceptado las medidas
financieras tradicionales pues las han considerado como deficientes (por
centrarse en el pasado) y son incapaces de reflejar acciones actuales
creadoras de valor organizacional.
Ahora bien, se debe tener en cuenta que para alcanzar el éxito y
saber cómo los accionistas ven la organización tanto a un corto como un
largo plazo, deben medirse: las ventas, la contribución marginal, la inversión
en activos fijos y finalmente el valor económico agregado (EVA). Debe
tenerse claro como la perspectiva tiene el objetivo de medir aquellos
resultados alcanzados, así como también la realización de un análisis de la
rentabilidad de la organización para los inversionistas.
Del mismo modo, existen algunos indicadores que permiten el logro de
ésta perspectiva, entre los cuales pueden destacarse: el valor económico
 46

agregado (EVA), el retorno sobre el capital empleado (ROCE), el margen de

operación, ingresos, la rotación de activos, la rotación de las cuentas, el
retorno de la inversión (ROI), la relación deuda/patrimonio, la inversión como
porcentaje de la venta, entre otros.
Se establece como la mayoría de las medidas financieras en las
organizaciones muestran las consecuencias económicas de aquellas
acciones ya realizadas. Cabe destacar que muchos directivos no han estado
de acuerdo con las medidas financieras tradicionales pues las consideran
como deficientes en la medida en la cual han centrado su atención al pasado
y por tanto son incapaces de reflejar aquellas acciones creadoras de valor.
Los indicadores financieros están basados en la contabilidad de la
compañía y muestran el pasado de la misma. El motivo se debe a como la
contabilidad no es inmediata (al emitir un proveedor una factura, la misma no
se contabiliza automáticamente), sino que deben efectuarse los cierres para
asegurar la compilación y consistencia de los datos ingresados para generar
información precisa (lo cual es la premisa en todos los accionistas: garantizar
la oportuna y acertada información para ejecutar el proceso de toma de
decisiones).
Considerando por ultimo a Scali, J. y Tapia, G. (2012), plantea como
los objetivos financieros de la organización presentan una doble
participación, debido a que define la actuación financiera esperada de la
estrategia corporativa, la cual funge como objetivo y medidas finales de todas
las demás perspectivas. Cada medida seleccionada debe ser parte de una
relación causa-efecto, la cual genera la mejora del desempeño financiero.
La concepción de los autores establece que las medidas de actuación
de las perspectiva financiera, indican si la estrategia de la organización, su
puesta en práctica y ejecución, contribuyen a la mejora del mínimo aceptable
y a la satisfacción de las necesidades de los accionistas o inversores, pues
los objetivos financieros acostumbran a relacionarse con la rentabilidad de la
empresa, el crecimiento y el valor de las acciones.
 47

En consecuencia la mayoría de las medidas financieras en las

organizaciones reflejan las consecuencias económicas de las acciones
ejecutas. Otro elemento importante a destacar es que muchos directivos no
han estado de acuerdo con las medidas financieras tradicionales pues las
han considerado como deficientes (por centrarse en el pasado), la cual son
capaces de reflejar acciones actuales creadoras de valor organizacional.
En concordancia con lo antes expuesto y de acuerdo con Aceves
(2011), la cual considera como los indicadores financieros reflejan la
estrategia de la organización y contribuye con la mejora de un mínimo
aceptable, para lograr la satisfacción requerida por los accionistas, debido a
que los objetivos financieros acostumbran a relacionarse con la rentabilidad
de la empresa, y la proyección esperada. Proporcionando ganancias,
rendimiento económico, rentabilidad de la misma, entre otro.

2.5.2. Perspectiva de los Cliente

Según Francés (2011) esta perspectiva de respuesta a las esperanzas

de los clientes. Ahora bien, el logro de los objetivos planteados en esta
perspectiva dependerá en gran medida de la generación de los ingresos y de
la generación de valor ya reflejada en la perspectiva anteriormente descrita
(financiera). El entendimiento del negocio a través de la percepción que
tienen los clientes, es base fundamental para la medición de la capacidad de
la organización en la retención junto con la satisfacción de las necesidades
de los mismos.
Por su parte Aceves (2011) señala como la perspectiva del cliente
está enfocada hacia la parte más importante de una empresa, los cuales son
sus clientes; sin consumidores no existe ningún tipo de mercado. Por
consiguiente, se deberán cubrir las necesidades de los compradores entre
las cuales se encuentran los precios, la calidad, tiempo, entre otras. Cabe
 48

mencionar cómo todas las perspectivas están unidas entre sí, por tanto para
cubrir las expectativas de los accionistas también se debe cubrir las de los
consumidores para que compre y se genere una ganancia.
En último lugar Scali, J. y Tapia, G. (2012) establece que las
empresas identifican los segmentos del mercado en donde han elegido
competir. Estos segmentos representan las fuentes, las cuales
proporcionarán el componente de ingresos de los objetivos financieros de la
empresa. Además, con la idea de satisfacer a los clientes, los gerentes
dentro de una empresa deben traducir de sus declaraciones de visión y
estrategia, unos objetivos concretos basados en el mercado y los clientes.
Los autores coinciden en señal sobre como en el pasado las
organizaciones se concentraban en sus capacidades internas, haciendo
énfasis en la actuación del producto y en la innovación tecnológica.
Actualmente aquellas que no comprenden las necesidades de sus clientes,
descubren como sus competidores tienen todas las posibilidades de hacer
incursiones, con el ofrecimiento tanto de productos como de servicios, mejor
alineados con las preferencias de los clientes. En esta perspectiva, se toma
en cuenta los principales elementos, la cuales generan valor para los
clientes, integrándolos en una propuesta de valor, para poder así centrarse
en los procesos más importantes para ellos, satisfaciendo sus necesidades.
En esta investigación se concuerda con lo expuesto por Francés
(2011), donde indica que es preciso tener presente como la satisfacción de
los clientes ha de estar sujeta a la propuesta de valor proyectado por la
organización. Tal propuesta debe cumplir básicamente con el espectro de
expectativas compuestas por: la calidad, el precio, relaciones y la imagen
reflejando en conjunto la transferencia de valor del proveedor al cliente.
 49

2.5.3. Perspectiva de Procesos Internos

Según Aceves (2011), señala lo importante de resaltar la revisión a la

cadena de valor, la cual debe plantear la posibilidad de realizar un rediseño e
innovación de todos los procesos y actividades de los mismos, recurriendo a
aquellas oportunidades latentes en cuanto al mejoramiento continuo o a la
reingeniería de los procesos, con el firme propósito de satisfacer las
expectativas de los clientes, mejorar los costos y la eficiencia de los
procesos, al igual que hacer un uso adecuado de los activos
organizacionales utilizados en el conjunto de procesos internos.
Por su parte Scali, J. y Tapia, G. (2012), recomienda que los
directores definan una completa cadena de valor de los procesos internos
para iniciar con el proceso de innovación, este sigue a través de los procesos
operativos, terminando finalmente con el proceso de venta y su posterior
servicio. Los objetivos e indicadores de esta perspectiva se derivan de las
estrategias detalladas para satisfacer las expectativas de los accionistas y
del cliente seleccionado. El proceso secuencial acostumbra a revelar los
nuevos procesos en los cuales las organizaciones deben sobresalir del resto.
Según Kaplan y Norton (2016), es el proceso que deriva objetivos e
indicadores, estos sistemas se centran en el control y mejora de los centros
de responsabilidad existentes. Las limitaciones de una dependencia
exclusivas de los indicadores financieros departamentales son, por supuesto,
bien conocidas. Afortunadamente la mayoría de organizaciones están ya
muy lejos de utilizar el análisis de las desviaciones de los resultados
financieros como su método primordial de evaluación control. Están
complementando los indicadores financieros con medidas de calidad,
rendimiento, producción y tiempos de ciclos.
Estos sistemas más exhaustivos de medición de la actuación son,
ciertamente, una mejora sobre la dependencia exclusiva de los informes
 50

mensuales de desviaciones, pero siguen intentando mejorar la actuación de

los departamentos individuales, en lugar de los procesos integrados.
De acuerdo con los razonamientos realizados los autores concuerdan
en determinar cómo los objetivos, los indicadores y las iniciativas en las
organizaciones serán el reflejo firme de las estrategias explicitas de
excelencia en los procesos que han de permitir la seguridad de la
satisfacción de las expectativas de los: accionistas, clientes y socios.
Es importante resaltar como la revisión de la cadena de valor debe
plantear la posibilidad de realizar un rediseño e innovación de todos los
procesos y actividades de los mismos, recurriendo a aquellas oportunidades
latentes en cuanto al mejoramiento continuo o a la reingeniería de los
procesos, con el firme propósito de satisfacer las expectativas de los clientes,
mejorar los costos y la eficiencia de los procesos al igual que hacer un uso
adecuado de los activos.
Por las consideraciones expuestas, este trabajo coincide con lo
fundamentado por Aceves (2011), señala lo importante de resaltar la revisión
a la cadena de valor, la cual debe plantear la posibilidad de realizar un
rediseño e innovación de todos los procesos y actividades de los mismos,
recurriendo a aquellas oportunidades latentes en cuanto al mejoramiento
continuo o a la reingeniería de los procesos, con el firme propósito de
satisfacer las expectativas de los clientes, mejorar los costos y la eficiencia
de los procesos, al igual que hacer un uso adecuado de los activos
organizacionales utilizados en el conjunto de procesos internos.

2.5.4. Perspectiva de Aprendizaje y Crecimiento

Aceves (2011), señala cómo este enfoque puede convertirse también

en un bloqueo de oportunidad para el desarrollo de grandes valores
corporativos. El autor afirma que actualmente estos elementos se conciben
como activos importantes en el desempeño del negocio, son considerados
 51

aspectos y merecen una gran atención, pues dentro del Cuadro del Mando
Integrado, esta perspectiva refuerza ese valor de invertir para crear un valor
futuro, no solamente en las áreas tradicionales de desarrollo y crecimiento de
nuevas instalaciones o de nuevos equipos, la cual de igual manera son
importantes, pero estas no responden por sí solas a las nuevas realidades de
los negocios dentro del actual mundo globalizado.
Mientras Scali, J. y Tapia, G. (2012), plantean que los objetivos de
esta perspectiva proveen la infraestructura necesaria para capacitar al
personal dentro de la organización con el fin de obtener los resultados de las
metas de las tres perspectivas anteriores. De igual manera, dichos objetivos
son conductores, permitiendo conseguir el logro de excelentes resultados
dentro de lo planteado para obtenerlo por una organización.
Por su parte Salazar (2009) sugiere la utilización de indicadores en
base a la implementación de equipos auto dirigidos, mejora el nivel de
potencial de la persona, mejora del conocimiento en programas informáticos,
además desarrollar indicadores para medir la satisfacción, lealtad, fidelidad
laboral, y participación en la toma de decisiones, lo cual es una condición
necesaria para poder cumplir con la satisfacción de los
e mpleados de la organización.
Los autores coinciden en fundamentar cómo las organizaciones deben
invertir en sus infraestructura (personal, sistemas y procedimientos), si
desean alcanzar unos objetivos de crecimientos financieros a largo plazo;
ello debido a que en última instancia, la capacidad de alcanzar las
ambiciosas metas de los objetivos financieros, del cliente y de los procesos
interno depende de la capacidad de crecimiento y aprendizaje de cada una
de las organizaciones.
Esta investigación coincide con lo señalado por Aceves (2011) donde
menciona que el éxito y el crecimiento a un largo plazo de una empresa
pueden estar medidos en la inversión de nuevas tecnologías y en el
establecimiento de una organización de aprendizaje continuo. Del mismo
 52

modo, puede establecerse cómo el desarrollo de habilidades críticas; la

disponibilidad de tecnologías; la inversión en proponer tanto los productos
como los servicios y la inversión en el desarrollo de investigación, permitirán
la generación de una evaluación de los alcances desde el punto de vista de
esta perspectiva, siendo parte integral de dicho aprendizaje.
De forma constante y como resultado de la focalización en objetivos
financieros a un corto plazo, los directivos o gerentes toman decisiones
erradas, la cual desmejoran la preparación de las capacidades futuras de los
miembros de la organización, de los sistemas, de la tecnología y de los
procesos establecidos. El sostenimiento de tales acciones puede acarrear
graves consecuencias en el sustento futuro del negocio, siendo así una
barrera más que un apoyo para el logro de la excelencia en los procesos, en
la satisfacción de los clientes, así como en las relaciones con el entorno.
Del mismo modo, puede convertirse también en un bloqueo de
oportunidad para el desarrollo de grandes valores corporativos, pues dentro
del Cuadro de Mando Integral esta perspectiva es la que refuerza ese valor
de invertir para crear un valor futuro, no solamente es las áreas tradicionales
de desarrollo y crecimiento de nuevas instalaciones, de nuevos equipos o
nuevos métodos de trabajo.
El éxito a un largo plazo y el crecimiento organizacionales puede estar
medido en la inversión en nuevas tecnologías y en el establecimiento de una
organización de aprendizaje continuo. Del mismo modo, puede establecerse
que el desarrollo de habilidades críticas, la disponibilidad de tecnologías, la
inversión en promover tanto los productos como los servicios y la inversión
en el desarrollo de investigación permitirán hacer una evaluación de los
alcances desde el punto de vista de esta perspectiva.
Frente a la definición de indicadores, puede establecerse cómo esta
perspectiva es capaz de incluir ítem o renglones a analizar tales como: el
desarrollo de competencias claves; la retención de personal clave; la rotación
de personal; la aplicación de tecnologías que den valor agregado; el ciclo de
 53

toma de decisiones clave; la disponibilidad y uso de información estratégica;

el progreso en sistemas de información estratégica; la satisfacción del
personal; el clima organizacional; el nivel de satisfacción laboral; el nivel de
fidelidad del personal; la capacidad del personal, entre otras.

2.6. Requerimientos del Modelo de Gestión

A los efectos de darle cumplimiento a esta dimensión de la

investigación se debe plantear los aspectos fundamentales, cual reportan
importancia y constituyen elementos indispensables para la ejecución de un
proyecto; en ese sentido, se desagrega el contenido atendiendo a los
indicadores: aspectos técnicos, económicos y humanos.

2.6.1. Técnicos

El Pmbok (2017) expone con respecto a este particular como los

aspectos técnicos se vinculan con las actividades a ejecutar; en
consecuencia, se debe identificar y documentar las actividades específicas
de manera tal que se exprese en términos de entrada y salidas, se estime su
periodo de tiempo requerido y estén subdivididas de acuerdo con lo
plasmado en el alcance del proyecto.
Cónsono con lo anterior, Miranda (2012) plantea la importancia de los
aspectos técnicos por abarcar asuntos tales como la determinación del
tamaño conveniente, la identificación de la localización, selección del modelo
tecnológico y administrativo y, en general, criterios basados en el raciocinio y
la experticia.
De acuerdo con lo descrito previamente Cartay (2010) señala que
para acometer adecuadamente un proyecto, es necesario un equipo
multidisciplinario encargado de preparar la documentación contractual, un
conjunto de planos, especificaciones técnicas y propuestas de ofertas;
 54

durante este proceso, los ingenieros se encargan de hacer estimaciones

preliminares de costos , haciendo pos ible evaluar la factibilidad
econó mica del proyecto.
Es evidente la importancia resaltada por los autores sobre los
aspectos técnicos en la ejecución de proyectos de inversión; sin embargo,
particularmente acertada la apreciación del Pmbok (2017) al respecto por lo
cual será el argumento teórico útil a los efectos de explicar el indicador
previamente aludido.

2.6.2. Económico

Según Fernández (2010) señala que los requerimientos económicos

son determinados a través de un estudio técnico, el cual suministra
información relativa a las inversiones, costos de operación, costos de
producción, depreciaciones y todos aquellos necesarios para determinar las
erogaciones monetarias requeridas.
Al respecto Baca (2010) comenta como el objetivo del estudio
económico es sistematizar y ordenar la información de carácter monetario
que son proporcionados en etapas tempranas del proyecto, determinando los
costos totales y la inversión inicial a partir de los estudios e ingeniería,
incluyendo la amortización, depreciación, financiamiento y capital de trabajo.
Según lo expresado por Vivallo (2007), en esta etapa del estudio se
calcula todas las inversiones necesarias para el montaje del proyecto, los
costos para desarrollar sus respectivos procesos para administrarlos, con
especial mención de la cuantificación del capital de trabajo para el
funcionamiento, su punto de equilibrio, capacidad de pago y riesgo. En
resumen, las erogaciones requerida por el proyecto para su ejecución.
Se estima pertinente, por lo tanto, el enfoque hecho por Fernández en
cuanto a que los requerimientos técnicos son determinados a través de un
estudio técnico y por lo tanto estos deben ser tomados en cuenta en la
 55

proposición de un modelo de gestión con las características desarrolladas en

esta investigación. Así mismo se toman elementos teóricos de lo indicado por
Baca (2010) a través del cual se definió la variable y en cuya teoría se
encuentra desarrollado como tales los requerimientos a considerar desde el
punto de vista conceptual en este marco.

2.6.3. Humano

Siguiendo los fundamentos presentados por Pmbok (2017), las

gestiones de los recursos humanos incluyen los procesos, la cual organizan,
gestionan y conducen al equipo de trabajo, este está compuesto por las
personas a las que se han asignados roles y responsabilidades para
completar el mismo. Los miembros del equipo conforme avanza el proyecto.
También se puede referir a los miembros del equipo del proyecto como
persona del proyecto.
Según lo expuesto por Miranda (2010) uno de los factores de éxito o
de fracaso en la ejecución de un proyecto descansa en buena parte en la
calidad e idoneidad del recurso humano incorporado, que se deriva dl
conjunto de políticas, procedimientos e instrumentos utilizados para su
identificación, reclutamiento, vinculación, orientación y dirección necesarios
para la ejecución del proyecto.
El punto de partida de la ejecución del proyecto es el nombramiento y
la asunción de responsabilidades por parte del gerente del mismo, cuya
primera decisión está en la selección y desarrollo de su equipo de dirección.
En la mayoría de los casos el nombramiento del gerente del proyecto es un
acto de consenso entre los principales agentes de interés, haciendo
referencia a los propietarios y los inversionistas.
En arreglo con lo expuesto por Gido y Clements (2012), los recursos
humanos son los integrantes o miembros del equipo de proyecto, este
pueden emplearse de tiempo completo o parcial durante el mismo, es decir,
 56

las personas con conocimientos técnicos y habilidades específicas que son

requeridos a lo largo de todo proyecto.
En función de lo anterior, se adopta como principal referencia los
preceptos teóricos del Pmbok (2017) en lo referente al talento humano en la
gestión de proyectos por la especificidad con la que se aborda lo alusivo a la
gerencia de personal en las diferentes etapas del proyecto. De igual forma,
se resaltan los aportes de Gido y Clements (2012) por darle amplitud al
espectro de integrantes de un equipo de proyecto.

2.7. Fases del Modelo de Gestión

Desde la definición misma de proyecto de identidad la necesidad de

definir una serie de fases, la cual segmenten metodológicamente la
elaboración de un modelo de gestión; por tanto, se requiere el cumplimiento
de diferentes etapas según argumentan autores como Cartay (2010), Pmbok
(2017), Gido y Clements (2012), a saber: iniciación, planificación, ejecución,
control y cierre. Señalan los teóricos en la materia que no han de
desarrollarse de manera secuencial necesariamente; pero si debe existir
retroalimentación entre ellas.

2.7.1 Planificación

Con base a lo señalado por Kerzner (2009), la planificación puede ser

descrita como la función de seleccionar los objetivos empresariales y
establecer las políticas, procedimientos y programas para conseguirlos. En el
ámbito de los proyectos, se considera como la fijación de un curso de acción,
reorganizándolo a través de hitos.
Siguiendo al Pmbok (2017), es el grupo de procesos realizados para
establecer el alcance total del esfuerzo, definir y refinar objetivos, así como
desarrollar la línea de acción para alcanzar los fines de lo que se plantea
 57

ejecutar en forma de proyecto. Igualmente, señalar el plan para la dirección

así como los documentos necesarios para llevarlo a cabo.
De acuerdo con lo expresado por Cartay (2010), la planificación es la
fase del proceso administrativo a través de la cual se pretende sintetizar por
adelantado lo que se quiere hacer en el proyecto; por lo tanto, se trata de
una metodología para la toma de decisiones. Toda decisión comporta una
selección entre alternativas de acción, mostrando el resultado de la
planificación como una metodología para la adecuada selección del mismo.
En el contexto de la investigación se estima conveniente coincidir
teóricamente con Cartay (2010) a los efectos de explicar la planificación de
proyectos, entendiendo por tal a la fijación de actividades cuyo cumplimiento
sistemático tiene como propósito lograr un objetivo, el mismo que el proyecto
se ha trazado desde el inicio.

2.7.2 Ejecución

El Pmbok (2017), identifica los procesos de ejecución como aquellos

realizados para completar el trabajo definido en el plan para la dirección del
proyecto, de manera tal que se cumplan las especificaciones del mismo. Es
de crítica importancia esta fase, por ser esta donde se desarrollan el grueso
de las actividades del proyecto.
Según el esbozado por Miranda (2012), la ejecución es una etapa de
movilización de recursos tanto humanos, como financieros y físicos con el
propósito de garantizar los medios adecuados para el cumplimiento posterior
del objeto social de la empresa; en el ámbito de los proyectos, más
conveniente resulta trasladar tal noción a la satisfacción cabal de los
objetivos trazados en la iniciación.
En similar sentido, Cartay (2010), establece la ejecución como el
proceso mediante el cual se pone en marcha el plan del proyecto y se avalúa
constantemente para validar si se están cumpliendo con los objetivos
 58

propuestos, formando un binomio indisoluble con la función de control.

Destaca, igualmente, que existe una relación de complementariedad entre
instrumentos y objetivos propuestos.
En esta fase se asume la posición del Pmbok (2017) en lo asociado
con la ejecución por destacar la importancia de la misma y explica como en
esta etapa, se condensan la mayor cantidad de actividades alusivas al
proyecto, así como los mayores costos.

2.7.3 Control

Según el Pmbok (2017), por su parte, Comparar el desempeño real

con el planificado, analizar las variaciones, evaluar las tendencias para
realizar mejoras en los procesos, evaluar las alternativas posibles y
recomendar las acciones correctivas apropiadas según sea necesario.
Desde una perspectiva cónsona con lo anterior, Cartay (2010) señala
que el control implica la medición de los acontecimientos o eventos contra las
normas y especificaciones de los planes y la corrección de las desviaciones
para asegurar el logro de los objetivos de acuerdo con lo planeado. Tal
posición satisface plenamente los requerimientos teóricos de esta
investigación por lo cual se asume la postura teórica de este autor, quien
considera el control como una actividad esencial dentro de las diferentes
fases en la ejecución del proyecto.
De acuerdo con Fernández (2012), el control consiste en evaluar el
desempeño de una organización y adoptar las medidas correctivas
necesarias. Este proceso incluye la medición de estándares de desempeño;
diseño de acciones correctivas para eliminar tanto las desviaciones como las
los ajustes de estándares si es necesario. El proceso de seguimiento y
control de gestión comprende determinadas funciones ejecutadas por los
niveles jerárquicos involucrados en la distribución de los recursos (humano y
económico), coordinando el trabajo, así como el rendimiento de los
 59

empleados que no están en área de gestión con la finalidad de producir

bienes o servicios para satisfacer las necesidades de sus clientes.
Basada a la definición establecida por Pmbok (2017), en esta
investigación se asume su posición, debido a que bajo este enfoque permitirá
tener los elementos suficientes para identificar los aspectos necesarios para
alcanzar el éxito del proyecto durante la ejecución del mismo.

2.7.4 Cierre

La fase de cierre a tenor de lo planteado por Pmbok (2017) son

aquellos procesos realizados para finalizar las actividades a través de los
grupos de procesos de la dirección de proyectos con el objeto de darle
cumplimiento formal al mismo; se verifica el cumplimiento de los procesos
definidos y consta de los elementos esenciales: cerrar el proyecto, asociado
a las actividades y cerrar el contrato, donde se involucran elementos
convenidos y de finalización administrativa.
Una vez realizada todas las actividades del proyecto, se llega a cerrar
el ciclo del mismo. En este sentido, Roberts (2009) comenta como el proceso
de cierre del proyecto es relativamente sencillo, aunque, puesto que el
término cerrar significa cosas distintas para diferentes personas, debe
satisfacer sus necesidades. En este punto, la inversión hecha en el proyecto
ha finalizado, con lo cual empieza un periodo durante el cual se debe
verificar como los beneficios obtenidos superan los costos del proyecto y los
mayores costos operacionales.
Por otra parte Rodríguez, García y Lamarca (2009), el cierre en un
proyecto es la culminación del proceso proyectual, y el momento de hacer el
balance del mismo. Durante el cierre se advierte como de bien o de mal se
ha terminado y, en especial, se ha alcanzado los objetivos (beneficios)
previstos. Es decir, que un proyecto ha finalizado cuando todas las
 60

actividades hayan finalizado por completo por lo tanto no van a presentarse

costos adicionales.
Al confrontar los planteamientos, se tiene a Roberts y Wallace (2009),
la cual expresa como el cierre es relativamente sencillo, aunque, puesto que
el término cerrar significa cosas distintas para diferentes personas, debe
satisfacer sus necesidades varias. Por otra parte, Rodríguez, García y
Lamarca (2009) alega, el cierre de un proyecto es la culminación del proceso
proyectual, y el momento de hacer balance del mismo.
Es así como la posición fijada se basa a las exposiciones hechas por
Roberts y Wallace (2009) puesto que el control y seguimiento, lleva inmerso
un elemento de evaluación en donde se hace una comparación entre los
resultados obtenidos en las fases operativas del proyecto, así como las
proyecciones estimadas antes de llevarlas a cabo.

3 SISTEMA DE VARIABLES

3.1. Definición Nominal

Modelo de Gestión para la Ejecución de proyectos de estudios

integrados.

3.2. Definición Conceptual

Modelo de gestión se refiere a la idealización en un principio gráfico,

de un sistema requerido para la empresa, el cual sirva de marco de
referencia para integrar todos los aspectos necesarios para cumplir con el
objetivo de la empresa en todas sus dimensiones Ber múdez y
Rodríguez (2012).
Proyectos de Estudios integrados, Perozo A. (2011) lo desarrolla como
un proceso, en cual se interpreta lógicamente todos los datos de las
características de los yacimientos mediante herramientas o técnicas. Este
 61

proceso define la geometría del yacimiento describiendo los parámetros

petrofísicos; para comprender en términos físicos y geológicos el sistema de
acumulación de hidrocarburos.
Modelo de Gestión para la Ejecución de proyectos de estudios
integrados. Es la idealización en un proceso gráfico, en la cual se interpreta
de forma lógica los datos de las características de los yacimientos, para así
obtener un marco referencial en la integración y definición de la geometría de
los mismos a fin de cumplir con los objetivos de los proyectos, a través de la
descripción de los parámetros petrofísicos para comprender física y
geológicamente el sistema de acumulación de hidrocarburos.

3.3. Definición Operacional

La variable objeto de estudio se concibe operacionalmente como la

idealización en un proceso gráfico, en la cual de forma lógica permite
caracterizar los yacimientos, para así obtener la geometría de los mismos a
fin de cumplir con los objetivos de los proyecto. La medición de la misma se
efectuó a través de un cuestionario con escalamiento de alternativas
múltiples, dirigido a doce sujetos, contentivo de las siguientes dimensiones:
Situación actual en la ejecución de proyectos de estudios integrados;
caracterización de los proyectos de estudios integrados; cuadro de mando
integral del modelo de gestión; requerimientos del modelo de gestión, las
cuales fueron medidas por los indicadores mostrados en la tabla de
operacionalización de la variable
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Cuadro 1. Operacionalización de la Variable

Fuente: Elaboración Propia (2018)