Machine Translated by Google

Gestión de Riesgos y Proyecto Independiente

Vigilancia
Dos componentes clave de la planificación y el desarrollo del proyecto de un tercer cruce son la estructura de gobierno que
supervisa el proyecto y la forma en que se financia y financia. El éxito de estos componentes depende del desarrollo de un
plan de gestión de riesgos efectivo y completo y de la supervisión del proyecto. Dadas las muchas complejidades de los
megaproyectos, a partir de nuestra revisión de la literatura y el análisis de la legislación federal y estatal reciente, encontramos
que es fundamental que una nueva estructura de gobernanza de cruces incorpore una gestión de riesgos sólida en el
desarrollo y la supervisión del proyecto.

Un programa de gestión de riesgos es un proceso sistemático de identificación, evaluación, análisis y respuesta a los
riesgos.218 La literatura está de acuerdo en que se debe desarrollar un plan de gestión de riesgos al inicio del proyecto.219
A los efectos de nuestro estudio, nos centramos en las primeras etapas. de dónde se debe incorporar la gestión de riesgos
en un tercer cruce: durante el desarrollo y establecimiento de la estructura de gobierno del proyecto y la financiación y el
financiamiento.

Esta sección contiene análisis sobre lo siguiente:

• Megaproyectos y gestión de riesgos en la práctica: Túnel/Arteria Central de Boston (“Big Dig”)

proyecto
• Esfuerzos legislativos recientes con respecto a los requisitos del plan de gestión de riesgos de megaproyectos en el
Nivel estatal y federal de California
• Reflexiones finales sobre la identificación de riesgos: los principales riesgos de la literatura y los riesgos particulares
que existen en el contexto del Área de la Bahía

Cada sección contiene lecciones y recomendaciones para un tercer cruce.

Megaproyectos y Gestión de Riesgos en la Práctica

En esta sección, analizamos los planes de gestión de riesgos para el proyecto Boston Central Artery/Tunnel (también
conocido como Big Dig). Los funcionarios estatales ajustaron la gestión de riesgos durante el transcurso de la
implementación de este megaproyecto.

Proyecto Big Dig de Boston

El proyecto Big Dig es uno de los proyectos de infraestructura más grandes de EE. UU. Inicialmente, el
Departamento de Carreteras de Massachusetts (MHD, anteriormente Departamento de Obras Públicas de
Massachusetts) era responsable del plan general y la construcción del proyecto. 220 Posteriormente, se asignó a la
Autoridad de Autopista de Peaje de Massachusetts (MTA, por sus siglas en inglés) como propietaria y operadora del proyecto
y su gestión.221 Bajo la dirección de la MTA, las funciones de gestión están a cargo de un

218 “Una guía para los fundamentos de la dirección de proyectos (GUÍA PMBOK®)”.
219 Greiman, Gestión de megaproyectos; “Guía de Gestión de Riesgos para el Desarrollo de Proyectos”; “Una guía para el
fundamento de la dirección de proyectos (GUÍA PMBOK®)”.
220 Junta, consejo e ingeniería, completando la "gran excavación".
221 Ibíd.

90
Machine Translated by Google

organización integrada de proyectos (IPO) del personal de la MTA y el personal de B/PB.222 Como lo describe su
nombre oficial, el proyecto Central Artery/Tunnel, el proyecto incluía: 1) reemplazar la arteria central elevada en Boston (I-93)
con una moderna autopista subterránea, 2) construir dos puentes importantes sobre el río Charles y 3) extender la I-90 hasta
el aeropuerto Logan.

El proyecto Big Dig resultó en el reemplazo de una autopista elevada congestionada con un túnel y un puente
tecnológicamente avanzados. El proyecto logró algunos de los beneficios previstos, como la reducción de la congestión del
tráfico para los usuarios, el aumento del valor de la propiedad que genera nuevos ingresos por impuestos a la propiedad y la
posibilidad de nuevos desarrollos. El proyecto estaba programado para comenzar en 1982 y completarse en 1998; sin embargo,
debido a demoras, el proyecto no se completó hasta 2007.223 El presupuesto original para el proyecto fue de $2600 millones
en 1982, pero el costo final se estimó en $14800 millones en 2007, que, incluso teniendo en cuenta la inflación, tuvo más de
$9,280 millones. 224 Además, los informes recientes muestran $ 9 mil millones en financiamiento y costos de interés. $100
millones al año en fondos estatales de transporte.226

Programa de Gestión de Riesgos en la Gran Excavación

El equipo de gestión de riesgos de Big Dig estaba formado por profesionales del riesgo, corredores y aseguradoras
internacionales, como se muestra en la Figura 34 a continuación.227 Tenía un objetivo claro desde las primeras etapas
de planificación de mantener una filosofía de cero accidentes y considerar la seguridad como el valor más importante. 228 Con
este valor compartido, se establecieron diferentes principios en las distintas fases del proyecto; pero, el riesgo fue considerado
como una atención primaria del proyecto desde todas las perspectivas.229

Aunque había un equipo de gestión de proyectos colaborativo e integrado en la toma de decisiones, se consideró que era una
de las razones de los aumentos de costos significativos. En particular, los patrocinadores del proyecto no integraron
completamente la gestión de riesgos en la organización del proyecto hasta que la construcción estuvo alrededor del 50 por ciento
completo y el diseño del proyecto estaba completo en un 99 por ciento.230 Para ser específicos, hubo más de 100
contratos importantes involucrados en cuestiones técnicas, legales y económicas complejas y muchos procesos y
procedimientos, pero en la etapa inicial, hubo poca comunicación entre y entre muchas de las partes interesadas internas
y externas.231 Además, el papel del gobierno como regulador y propietario de Big Dig desalentó la comunicación eficiente
entre los gerentes del proyecto y disminuyó la responsabilidad y la transparencia del proyecto.232 Además, los sobrecostos
fueron

222 Ibíd.
223 Greiman, Gestión de megaproyectos.
224 Poole y Samuel, “Transportation Mega-Projects and Risk”.
225 Flint, “10 años después, ¿la gran excavación funcionó?”; Moskowitz, "El costo real de Big Dig supera los $ 24 mil millones con intereses, según
determinan los funcionarios".
226 Poole y Samuel, “Transportation Mega-Projects and Risk”; Flint, "10 años después, ¿la gran excavación funcionó?"

227 Greiman, Gestión de megaproyectos.

228 Ibíd.
229 Ibíd.
230 Greiman, “La gran excavación”.
231 Ibíd.
232 Greiman, Gestión de megaproyectos.

91
Machine Translated by Google

causado principalmente por desafíos inesperados relacionados con las condiciones del subsuelo, servicios públicos,
descubrimientos arqueológicos y otros.233

Figura 34: Organización de gestión de riesgos

Fuente: Proyecto Túnel/ Arteria Central, Organización Integrada del Proyecto. 234

Supervisión independiente externa en la gran excavación

Debido a los muchos desafíos de la Gran Excavación, Massachusetts instituyó un fuerte organismo de supervisión independiente
que consta de más de 33 agencias de auditoría locales, estatales y federales, incluida la Comisión de Coordinación de Supervisión
del Túnel de la Arteria Central/Third Harbor (OCC).235 Bajo la bajo la guía del Director Ejecutivo de la OCC, las agencias miembro
pudieron entender las responsabilidades y funciones de cada una y compartir su experiencia. 236 La OCC también fue responsable
de combinar la experiencia y la autoridad legal de tres oficinas que están compuestas por el Auditor del Estado, el Fiscal General
del Estado y el Inspector General del Estado para investigar varios aspectos del proyecto Big Dig.237

La figura 35 muestra las tres principales oficinas de investigación y las actividades de la comisión de supervisión. Además de la
OCC, Big Dig tenía agencias de auditoría externa y organizaciones externas que consistían en especialistas en revisiones
financieras de contratos de construcción.238 Sus auditorías posteriores contenían afirmaciones de daños irrazonables o
indocumentados causados por un contratista o subcontratista,

233 Greiman, “La gran excavación”.

234 Greiman, Gestión de megaproyectos.
235 Ibíd.
236 Sloan, “Managing the Central Artery/Tunnel Project”.
237 Ibíd.
238 Greiman, Gestión de megaproyectos.

92
Machine Translated by Google

cambios o reclamos asociados, asistencia técnica, asistencia para la recuperación de costos, asistencia para sobrecostos,
y revisión de cronogramas y presupuestos de contingencia.239

Figura 35: Coordinación de supervisión del proyecto de la arteria central/ túnel del tercer puerto (CA/ T)
Diagrama de responsabilidades de la comisión

Fuente: Commonwealth de Massachusetts. Comisión de Coordinación de Supervisión del Proyecto del Túnel del
Tercer Puerto/ Arteria Central. Informe resumido (julio de 1998)

El caso del Big Dig revela la dificultad de abarcar las necesidades de muchos actores y la importancia del rol del
gobierno para la comunicación entre los actores internos y externos. Además, el caso muestra que se debe formar una
organización sólida de gestión de riesgos y una supervisión independiente externa desde una etapa temprana para
minimizar los riesgos inesperados, como los causados por una comunicación deficiente.

Legislación estatal y federal reciente de California sobre megaproyectos

Gestión de riesgos
Los megaproyectos recientes han demostrado la necesidad de una gestión de riesgos inicial, y los fracasos de ciertos
megaproyectos han dado lugar a una nueva legislación en California, así como a la legislación federal propuesta.

239 Ibíd.

93
Machine Translated by Google

Legislación de California
Proyecto de Ley de la Asamblea 144 de 2005, Hancock. Puentes de peaje de propiedad estatal del Área de la
Bahía: Financiamiento

Antecedentes

En 2004, en respuesta a los sobrecostos en el programa de puentes de peaje de propiedad estatal del Área de la Bahía,
particularmente el nuevo East Span del Puente de la Bahía, el Auditor del Estado de California criticó a Caltrans por su falta
de una gestión de riesgos rigurosa. 240 Aunque Caltrans había intentado realizar una
evaluación de riesgos con consultores contratados, Caltrans no tenía un enfoque integral de
gestión de riesgos, lo que significa que faltaba la integración de la gestión de riesgos en el
desarrollo de contingencias presupuestarias y cronogramas de construcción.241

Comportamiento

En respuesta al informe del Auditor, la Legislatura aprobó el Proyecto de Ley de la Asamblea 144 de 2005. El proyecto de
ley requiere que Caltrans: 1) establezca un plan integral de gestión de riesgos para proyectos de modernización sísmica de
puentes de peaje que contenga roles y responsabilidades claramente definidos para RM, 2) cuantifique los impactos de los
riesgos identificados en términos financieros, 3) desarrollar y mantener documentos para rastrear los riesgos identificados y
los pasos de mitigación relacionados, y 4) integrar periódicamente estimaciones de capital, costos de respaldo de
desembolsos de capital y reservas para contingencias en un informe de todo el programa.242 Después de la aprobación de
AB 144, Caltrans implementó un programa formal de gestión de riesgos para satisfacer el requisito de AB144.243

El proyecto de ley también requería la formación de un Comité de Supervisión del Programa de Puentes de Peaje (TBPOC)
que está compuesto por los directores de la Autoridad de Peaje del Área de la Bahía (BATA), Caltrans y la Comisión de
Transporte de California (CTC). El papel del comité de supervisión es:
revisar el estado del proyecto; administrar estimaciones de costos regulares superiores a $ 1 millón, realizar evaluaciones
de riesgo y supervisar el flujo de caja; y proporcionar la dirección del programa. También según el proyecto de ley,
Caltrans debe proporcionar informes mensuales al comité de supervisión. Inicialmente, las reuniones de supervisión no
estaban abiertas al público, pero debido a los desafíos de construcción posteriores con el nuevo East Span, las reuniones del
comité se abrieron al público y al acceso de los medios.

Lecciones

Dado que el comité de supervisión formal y el programa de gestión de riesgos se implementaron a la mitad del proyecto,
las primeras fases no tenían una supervisión más amplia del proyecto ni un análisis de riesgos programado ni
estimaciones de ingeniería exhaustivas y, como tal, no se beneficiaron de la supervisión sólida y la gestión de riesgos
formal. plan.244 Además, de los tres miembros del comité de vigilancia, uno es director de una entidad que ya

240 “Proyecto New East Span – Informe de lecciones aprendidas”.

241 Ibíd.
242 Ibíd.
243 Ibíd.
244 Ibíd.

94
Machine Translated by Google

supervisa Caltrans (Agencia de Transporte del Estado de California) y no incluye supervisión externa adicional
como la de Boston Big Dig, como los auditores estatales.

Proyecto de Ley del Senado 1029 de 2012, Gobernador Brown. la ley de presupuesto

Antecedentes

La Autoridad Ferroviaria de Alta Velocidad de California (CHSRA) es la agencia designada para planificar,
diseñar e implementar el sistema ferroviario de alta velocidad en California. La CHSRA informó que los
documentos de gestión de riesgos recibidos de la Autoridad tenían la forma de memorandos técnicos de 2007
producidos por el administrador del programa del sector privado, no por la Autoridad, y parecían ser genéricos,
incompletos y probablemente desactualizados.245

Comportamiento

La disposición 8 del Artículo 2665-306-6043 de la Ley de Presupuesto (SB 1029, Capítulo 152, Estatutos de
2012) requiere que la CHSRA proporcione a la Legislatura un Informe de Actualización del Proyecto que
contenga una discusión extensa de los riesgos del proyecto y el proceso tomado para minimizar esos riesgos.
El informe requiere un plan integral de gestión de riesgos que describa las funciones y responsabilidades
para la gestión de riesgos. Aborda cómo la autoridad identificará y cuantificará los riesgos del proyecto,
implementará y rastreará las actividades de respuesta al riesgo, y monitoreará y controlará los riesgos a
lo largo de la duración de cada proyecto.246 Otros requisitos son cuantificar los impactos de los riesgos
identificados en términos financieros, mantener los documentos de seguimiento reconocidos. riesgos, formar
fases de mitigación, ofrecer un plan para reevaluar periódicamente las estimaciones de capital y costos de
soporte, proporcionar un plan para reevaluar riesgos y reservas, y desarrollar un plan para incorporar las
estimaciones de capital, costos de soporte y reservas para contingencias. 247

Lecciones

Según la Autoridad Ferroviaria de Alta Velocidad de California, el nuevo programa de gestión de riesgos, al
cumplir con todos los requisitos de la SB 1029, ofrece un enfoque formal y sistemático para identificar, evaluar,
documentar y gestionar los riesgos para el éxito de un proyecto determinado. 248

Proyecto de Ley del Senado 425 de 2013, DeSaulnier. Ley de revisión por pares de proyectos de obras
públicas de 2013; Proyecto de Ley del Senado 969 de 2014, DeSaulnier. Ley de mejora de la supervisión de
proyectos de obras públicas

Antecedentes

En respuesta a los aumentos significativos de costos, demoras y desafíos de construcción de la Bahía

el nuevo Tramo Este del Puente (ver la sección de Contexto Histórico), el Transporte del Senado y

245 “Evaluación organizacional de la Autoridad del Ferrocarril de Alta Velocidad de California”.

246 “Plan de Gestión de Riesgos del Proyecto”.
247 Ibíd.
248 Ibíd.

95
Machine Translated by Google

El Comité de Vivienda celebró audiencias sobre estos temas y revisó la literatura de megaproyectos que
incluía recomendaciones para un análisis de riesgo completo y riguroso y una revisión externa independiente
por pares de suposiciones y análisis elementales para mejorar la ejecución del proyecto.249

Comportamiento

Como respuesta inicial al trabajo del Comité del Senado, la Legislatura promulgó la SB 425 (DeSaulnier),
Capítulo 252, también conocida como la Ley de Revisión por Pares del Proyecto de Obras Públicas de 2013.
El proyecto de ley estableció un marco para incluir el uso de la revisión por pares en proyectos de obras
públicas al exigir un proceso transparente para seleccionar a los miembros del grupo de revisión por pares y
exigir un estatuto que describa los miembros, los objetivos y las metas del grupo. Al año siguiente, la
Legislatura aprobó el Proyecto de Ley del Senado 969, que cambió el nombre de la Ley de Revisión por
Pares del Proyecto de Obras Públicas a la Ley de Mejora de la Supervisión del Proyecto de Obras Públicas.

El Proyecto de Ley 969 del Senado define un megaproyecto como un proyecto de transporte con costos
totales estimados de desarrollo y construcción que superan los $2.500 millones de dólares. Requiere
que una agencia administradora establezca un grupo independiente de revisión por pares para revisar
la planificación, la ingeniería, el financiamiento y otros aspectos.250 Además, el proyecto de ley requiere
el establecimiento de un plan integral de gestión de riesgos que identificará y cuantificará los riesgos del
proyecto, rastrear las respuestas y controlar los riesgos a lo largo de la vida del proyecto; los requisitos son
muy similares a los descritos anteriormente en SB 1029.251

Lecciones

El análisis del proyecto de ley SB 969 realizado por Thronson explicó que este proyecto de ley incorpora
recomendaciones de becas de megaproyectos al requerir que las agencias administradoras que supervisan
todos los megaproyectos de transporte futuros establezcan planes de gestión de riesgos integrales adecuados
desde el principio e incorporen una revisión externa independiente por pares en el proceso de desarrollo del
proyecto.252 Esta ley se enfoca en proyectos independientes y no necesariamente se extendería para abarcar
un programa general de proyectos como un tercer cruce que podría tener un nuevo cruce junto con otras
estrategias recomendadas para su consideración en este documento a lo largo de nuestro informe. Además, los
proyectos de menos de $2500 millones no están sujetos a estos requisitos, pero también podrían experimentar
aumentos de costos y necesitan gestión de riesgos y revisión por pares.

HR4228 (Ley de responsabilidad y supervisión de megaproyectos de transporte)

de 2015, presentada por el congresista Mark DeSaulnier de California
Antecedentes

249 Flyvbjerg, Buzelius y Rothengatter, Megaproyectos y riesgo: una anatomía de la ambición.

250 Thronson, “Proyecto de ley del Senado SB 969 - Análisis del proyecto de ley”.
251 Ibíd.
252 Ibíd.; Flyvbjerg, Buzelius y Rothengatter, Megaproyectos y riesgo: una anatomía de la ambición.

96
Machine Translated by Google

Este proyecto de ley se basa en el Proyecto de Ley del Senado de California 425 de 2013 y el Proyecto
de Ley del Senado 969 de 2014 discutidos anteriormente, que fueron escritos por el Senador de California Mark
DeSaulnier. El proyecto de ley se presentó porque las reglas y regulaciones federales carecían de mecanismos de
supervisión significativos para megaproyectos grandes y complejos más allá del requisito de informes financieros
para proyectos de más de $500 millones.253 Aunque no se promulgó, el proyecto de ley es un ejemplo adicional
de los esfuerzos cada vez mayores para mejorar la supervisión y la proyectos a gran escala.

Comportamiento

HR 4228 requiere que las agencias que reciben fondos federales para proyectos de más de $2.5 mil
millones presenten un plan integral de gestión de riesgos que contenga una descripción de los riesgos
identificados asociados con el proyecto, los mecanismos propuestos para gestionar dichos riesgos y estimaciones
de costos actualizadas.254 Además, requiere que se establezca un grupo de revisión por pares independiente,
evitando conflictos de intereses para una mayor transparencia y que consista en un mínimo de cinco personas
encargadas de brindar asesoramiento experto sobre los aspectos científicos, técnicos y de gestión del
megaproyecto.255 El grupo de revisión por pares se forma después de la aprobación de construcción para el
proyecto, y el grupo debe tener reuniones anuales.
También bajo este proyecto de ley, se requiere la publicación de información sobre el proyecto para
aumentar la transparencia. 256

Lecciones

La presencia de un grupo de revisión por pares es útil; sin embargo, sería útil si especificara
roles exactos de los destinatarios de los informes anuales del grupo de revisión por pares. Para un tercer cruce,
estos informes del grupo de revisión por pares deben incorporarse en la identificación y gestión general del riesgo
de gobernanza del proyecto. Consulte también la sección Lecciones sobre el Proyecto de Ley del Senado 969 para
obtener consideraciones adicionales.

Identificación de Riesgos y Aplicación a un Tercer Cruce

Muchos académicos identificaron y clasificaron varios tipos de riesgo en los megaproyectos. El proceso se
denomina “identificación de riesgos” y es necesario para decidir qué riesgos se pueden transferir a las partes interesadas en
cada fase. Con base en una revisión extensa de investigaciones publicadas sobre gestión de riesgos en megaproyectos,
Irimia-Diéguez, Sanchez-Cazorla y Alfalla-Luque argumentan que existen nueve riesgos principales de megaproyectos: 1)
riesgos de diseño, 2) riesgos legales y/o políticos, 3) riesgos contractuales, 4) riesgos de construcción, 5) riesgos de operación
y mantenimiento, 6) riesgos laborales, 7) riesgos de clientes/usuarios/sociedad, 8) riesgos financieros y/o económicos, y 9)
fuerza mayor (tales como desastres naturales, condiciones climáticas y actos terroristas) (ver Tabla 3).257

253 “El congresista DeSaulnier presenta una legislación bipartidista para mejorar la rendición de cuentas y la supervisión de
los megaproyectos”.
254 “Ley de Supervisión y Responsabilidad de Megaproyectos de Transporte de 2015 (HR 4228)”.
255 Ibíd.
256 “Reunión del Comité de Relaciones Gubernamentales y Asuntos Públicos”.
257
Irimia-Diéguez, Sanchez-Cazorla, and Alfalla-Luque, "Gestión de Riesgos en Megaproyectos".

97
Machine Translated by Google

Identificación de Riesgos para el Tercer Cruce

De esta lista, es necesario enfatizar la consideración de ciertos riesgos si la región y el estado avanzan con un tercer
cruce debido al complejo contexto político, geográfico y socioeconómico más amplio del Área de la Bahía.

Apoyo a las partes interesadas (2. Riesgos legales y/o políticos)

Como se mencionó en la sección Contexto de políticas y condiciones actuales, una variedad de comunidades en el
Área de la Bahía incluyen comunidades históricamente desfavorecidas y de bajos ingresos. Al continuar con el proyecto,
pueden surgir problemas relacionados con varios vecindarios. Los temas relacionados con la confianza del público, la
promoción política de grupos de interés especiales y la gestión de las expectativas de las partes interesadas clave en
el proceso del proyecto son particularmente relevantes. La participación significativa de la comunidad y la aprobación
pública son de vital importancia para su éxito. Mantener el apoyo público a nivel local presenta sus propios riesgos para
el presupuesto del proyecto si el proyecto no cumple con las expectativas y los costos de mitigación no están
presupuestados en las estimaciones de costos.258

Derecho de vía (3. Riesgos contractuales)

Adquirir el derecho de paso es muy importante para cumplir con los plazos del proyecto, que pueden verse
influenciados por el momento en que se alcanzan los hitos ambientales, la recepción de fondos y la finalización de
259 Los problemas causados por la demora del
múltiples niveles de procesos de revisión y aprobación gubernamentales.
proceso de adquisición podrían afectar el desarrollo general del proyecto y aumentar los costos del mismo. 260

Como ejemplo exitoso de adquisición de derecho de paso, el proyecto de la Línea Ferroviaria Oeste del Distrito
Regional de Transporte (RTD) en Colorado brinda varias lecciones.261 Como una de las líneas ferroviarias
planificadas por los proyectos FasTracks de RTD en el área metropolitana de Denver, el proyecto de la línea West Rail
tiene 12 millas desde el centro de Denver hasta el condado de Jefferson.262 A pesar de su complejo proceso de
adquisición del derecho de paso y el diferente cronograma para adquirir cada parcela, RTD pudo tener éxito en la
adquisición del derecho de paso al: 1) comunicarse temprano y con frecuencia con las partes interesadas, los propietarios
y los residentes, 2) establecer procesos para tratar las adquisiciones contenciosas o en disputa,
y 3) asegurar un cronograma formal y aprobado para las adquisiciones que se incluyeron en el contrato con el
contratista. 263

Homologaciones Ambientales (7. Clientes/usuarios/sociedad riesgos)

Uno de los riesgos comunes que tienen los megaproyectos en California es el proceso de obtención de aprobaciones
ambientales. Además de las disposiciones de la Ley Nacional de Política Ambiental (NEPA), California tiene requisitos
ambientales específicos a través de la Ley de Calidad Ambiental de California (CEQA).
Esto puede causar retrasos en los cronogramas de desarrollo del proyecto.264 Además, las interdependencias entre

258 “Informe de actualización del proyecto para la legislatura del estado de California”.
259 Ibíd.
260 Ibíd.
261 “West Rail Line: lecciones aprendidas”.

262 Distrito Regional de Transporte, “Plan Fastracks”; “West Rail Line: lecciones aprendidas”.
263 “West Rail Line: lecciones aprendidas”.

264 “Informe de actualización del proyecto para la legislatura del estado de California”.

98
Machine Translated by Google
varias agencias que otorgan aprobaciones/permisos pueden generar demoras en todo el proceso.265 Para
obtener más detalles, consulte la sección Financiamiento.
Tabla 3: Tipos de riesgo identificables
Tipos de Riesgos
1. Riesgos de diseño
2. Riesgos legales y/o políticos
3. Riesgos contractuales
4. Riesgos de la construcción
5. Riesgos de operación y mantenimiento
6. Riesgos laborales
7. Riesgos clientes/usuarios/sociedad
8. Riesgos financieros y/o económicos
9. Fuerza mayor
Fuente: Gestión de Riesgos en Megaproyectos.266
265 Ibíd.
266 Irimia-Diéguez, Sanchez-Cazorla y Alfalla-Luque, "Gestión de riesgos en megaproyectos".
Descripción
Riesgos relacionados con la fase de planificación del megaproyecto,
como el método de entrega, la formación del contrato y el control del
alcance.
Riesgos derivados de cambios en la política rectora del país donde se
desarrolla el megaproyecto
Riesgos derivados de la renegociación del contrato, como cambio a mitad
de camino del alcance del proyecto, y problemas causados por imprecisión
y vaguedad en el contrato
riesgos más significativos, incluidos sobrecostos (o aumento de
costos), cronograma del proyecto, problemas de coordinación y diseño
inapropiado o accidente durante la construcción
Riesgos relacionados con la fase operativa que pueden afectar el costo de
operación, la capacidad o calidad de operación, tales como problemas de
viabilidad económica, costos de operación innecesariamente altos, mala
calidad de construcción e incompetencia del operador
Riesgos relacionados con los trabajadores vinculados a la formación, el idioma, el
coste de la siniestralidad y la cultura
Riesgos que afectan los ingresos, incluidos: 1) riesgos de demanda como
inflación, tendencias de precios, rango de precios; 2) riesgos de mercado
tales como variaciones en el requerimiento del cliente de existencia de
mercado; 3) riesgo de rentabilidad social que pone en duda si el proyecto
brinda los beneficios esperados a la sociedad; 4) impacto en el riesgo de los
grupos locales; 5) riesgos ambientales; 6) riesgos reputacionales
Riesgos que abarcan una variedad de eventos relacionados con el
financiamiento y ejecución del megaproyecto
Desastres naturales, condiciones climáticas extremas, acto terrorista
99
Machine Translated by Google

Incorporación de Gestión de Riesgos, Supervisión y Peer Review

A partir de la literatura de gestión de riesgos y megaproyectos sobre los principios clave para una gestión de
riesgos exitosa y los esfuerzos legislativos clave recientes discutidos anteriormente, las lecciones clave que son
críticas para incorporar en la estructura de gobierno y el plan de gestión de riesgos de un tercer cruce incluyen:

x La supervisión externa independiente y la revisión por pares son fundamentales y deben incorporarse
desde el inicio de un proyecto en su estructura de gobierno.
x El megaproyecto debe tener un programa de gestión robusto y de alto nivel que cubra todos los
aspectos y fases del proyecto y el riesgo, como los que se analizan en la Tabla 3.
x La gestión de riesgos debe funcionar como un centro del proyecto.
x Un plan de gestión de riesgos y un proyecto general deben tener una visión clara y compartida del riesgo
junto con los objetivos de gestión planificados de la organización.
x Los planes de gestión de riesgos y el proyecto general deben desarrollar una estrategia definida que
se enfoca en la mejora continua con una progresión iterativa, lecciones aprendidas compartidas y la
implementación de mejores prácticas.
x El proyecto debe involucrar al público y a las partes interesadas en cada paso del riesgo
administración.
x El proceso de gestión de riesgos debe estar vinculado al desarrollo y gestión de las contingencias de
costos del programa, lo que estaría determinado por la evaluación de riesgos documentada en el
registro de riesgos.

100