Costos y Gestión I UNC – Academia Filadd 2021

Unidad 1: Introducción

Índice
1. La actividad económica y los sistemas de información ................................................................................2
2. Las organizaciones. Objetivos. Función de gestión ......................................................................................3
3. El sistema de información de costos .............................................................................................................4
4. Evolución de la Contabilidad de Costos ........................................................................................................6
5. Temas de reciente aparición. La contabilidad de gestión ............................................................................7
6. Los costos y la cadena de valor .....................................................................................................................9
7. La función costos en la empresa y el papel del profesional. Comportamiento ético. ............................. 11

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1. La actividad económica y los sistemas de información

La actividad económica tiene por objetivo la satisfacción de ciertas necesidades de los seres humanos. Su ejercicio
requiere disponer de ciertos recursos económicos, o sea, de los elementos utilizables para producir bienes y
servicios destinados a los consumidores. Pero, como los recursos económicos (capital, materias primas, bienes de
uso, trabajo, etc.) son escasos, se debe buscar la utilización más eficiente de los recursos para alcanzar el máximo
de utilidad posible.

En cada decisión y en cada acto, la gerencia debe dar el primer lugar a la realización económica. Solo puede
justificar su existencia y su autoridad mediante los resultados económicos que produce. Puede haber grandes
resultados no económicos: la felicidad de los recursos humanos, la contribución al bienestar y a la cultura de la
comunidad, etc., pero si deja de producir resultados económicos, la gerencia fracasa. Fracasa si no proporciona
los bienes y servicios que desea el consumidor y a los precios que el mismo está dispuesto a pagar.

La gerencia necesita a fin de lograr la continuidad económica de la empresa, de un sistema que le provea
información económica, financiera y no financiera, útil y de manera oportuna para la toma de decisiones.

Un sistema de información tiene las siguientes partes:

• Recolección de datos: Son los datos y elementos necesarios que ingresan al ambiente de la organización
para poder realizar las actividades (bienes materiales, inmateriales, recursos humanos, tecnología,
información, etc.).
• Procesamiento: Son las actividades de transformación que permiten obtener un producto o un servicio.
• Salida: Será información si la misma es útil y oportuna para los usuarios del sistema.

Para diseñar un sistema de información, se debe seguir la lógica inversa a la de su funcionamiento; es decir:
usuarios, información, salida, procesamiento, datos. Es decir, primero se debe pensar en que información necesita
el usuario para luego ver los procesos que se requieren y finalmente los datos que alimentarán ese proceso.

La contabilidad es el sistema de información por excelencia, que se ocupa de identificar, medir y registrar
fenómenos económicos que afectan a los entes (ya sean empresas o haciendas no lucrativas), tanto en la
vinculación que estos tengan con el contexto, como lo relativo a la circulación y transformación de valoras dentro
de ellos. 2

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2. Las organizaciones. Objetivos. Función de gestión

Las organizaciones son un Sistema Social, como tal, están integradas por individuos y grupos, e inmersas en un
contexto, donde operan sobre determinados recursos (de capital, físicos, humanos, de información, etc.),
desarrollando actividades dentro de una determinada estructura (entendiendo por tal el conjunto de
interrelaciones, procesos de comunicación, etc.) en post de ciertos objetivos. Si esa organización es una empresa
las actividades se desarrollan en torno al manejo eficiente de los recursos y el objetivo primordial es obtener un
beneficio.

La mayor dimensión, diversificación e internacionalización de las actividades, la creciente profesionalización de

los recursos humanos y especialmente, la percepción de que el entorno en el que actúan las empresas es
progresivamente más dinámico y hostil que en periodos anteriores, son aspectos que destacan la mayor
complejidad organizativa de las empresas actuales.

El objetivo de la gestión en las unidades económicas es asegurar que los recursos necesarios para alcanzar las
metas planeadas sean obtenidos y utilizados en forma efectiva y eficiente con la finalidad de maximizar las
utilidades de la empresa.

Los aspectos esenciales de la gestión son tres:

• Planeamiento: Selección de los objetivos de corto y largo plazo. Comprende: planeamiento estratégico
(definir los objetivos globales), táctico (cumplir con los objetivos de la empresa, capacidad, etc.) Y
operativo (lograr que las tareas específicas se desarrollen de forma eficiente).
• Toma de Decisiones: Concretar los plantes comunicando y coordinando los esfuerzos de todos los niveles
e integrantes de la organización.
• Control: Asegurar que se obtengan los resultados deseados. Abarca también la retroalimentación, es
decir, la comparación de lo ejecutado con lo planeado.

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3. El sistema de información de costos

La gestión de cualquier ente, entendiendo por tal, dirección, gerenciamiento y administración, es una tarea
compleja que debe tener como sostén un sistema de información que provea las herramientas contables
necesarias para planear actividades, evaluarlas, tomar decisiones y controlarlas.

Sistema de información gerencial:

• Emitir informes tales como estados contables, inventarios u otros de rutina o no.
• Responder a cuestiones de interés para la dirección tales como la conveniencia del endeudamiento.
• Servir de soporte a las decisiones con información cuantitativa.

El sistema contabilidad es un subsistema gerencial, que suministra “informes externos” (estados contables) e
“informes internos” (como presupuestos, etc.). Ubicando la información dentro de un contexto histórico o
predictivo podemos distinguir la contabilidad patrimonial, tradicional o financiera y la contabilidad analítica,
administrativa, de dirección, o de gestión.

La contabilidad administrativa mide, analiza y presenta información financiera y no financiera que ayuda a los
gerentes a tomar decisiones para alcanzar las metas de una organización. Los gerentes utilizan la información de
la contabilidad administrativa para elegir, comunicar e implementar la estrategia de ventas. Utilizan también esta
información para coordinar el diseño de producto, la producción y las decisiones de marketing. La contabilidad
administrativa se concentra en la presentación de informes internos.

La contabilidad financiera se centra en la presentación de informes a terceros, tales como inversionistas,

entidades gubernamentales, bancos y proveedores. Mide y registra las transacciones del negocio y proporciona
estados financieros basados en los principios de contabilidad generalmente aceptados (PCGA). La compensación
de los gerentes con frecuencia se ve afectada en forma directa por los números que aparecen en estos estados
financieros. Por ello, los gerentes se muestran interesados tanto en la contabilidad administrativa como en la
financiera.

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Contabilidad Financiera Contabilidad de Gestión

Provee información para uso externo.
Elabora los Estados Contables de publicación.
Obligatoria legalmente.
Provee información para uso interno.
Elabora informes de carácter interno. Puede proveer
información para el armado de los Estados Contables
No es obligatoria legalmente. Pero debe ajustarse a las leyes.

Sujeta a normas contables (Resoluciones Técnicas). No está sujeta a normas ni principios contables.

Pone énfasis en el registro de las transacciones diarias.
Elabora información histórica.
Enfoca primordialmente partes y no la totalidad de la actividad
Enfoca la globalidad de la organización.
Es sintética. Se expone en grandes rubros.
Tiene mecanismos propios de registro e información.
Expone información de hechos ocurridos de carácter
terminante.
Pone énfasis en la relevancia y flexibilidad de la información.
Elabora información histórica y predictiva. Se enfoca
principalmente a la toma de decisiones.
económica.
Es analítica. Busca el detalle de los valores informados.
Está estrechamente vinculada a otras disciplinas tales como
finanzas, economía e investigación de operaciones.
Expone sustancialmente información predictiva, no final. En
general los datos son estimados.

La contabilidad de costos mide, analiza y presenta información financiera y no financiera relacionada con los
costos de adquirir o utilizar recursos en una organización. Por ejemplo, calcular el costo de un producto es una
función de contabilidad de costos que responde a las necesidades de valoración de inventarios de la contabilidad
financiera y a las necesidades de toma de decisiones de la contabilidad administrativa (por ejemplo, la elección
de los productos a ofrecer). La contabilidad de costos moderna adopta la perspectiva de que la recopilación de
información de costos es una función de las decisiones administrativas que se toman.1

La contabilidad de gestión aporta en tres frentes:

1) Teorías: Con la TCG (Teoría General del Costo), de su estudio sobre negocios, industrias y funciones
concretas, la contabilidad de gestión elabora conceptos teóricos que ayudan a comprender mejor las
características de comportamiento de las variables económicas, sus interrelaciones e impactos.
2) Técnicas y habilidades: Al ser la contabilidad de gestión una ciencia pragmática, trata de crear técnicas
(Tableros de comando, índices, formas de cálculo, formas de exposición, y explotación de información,
etc.) que permiten al decisor sacar provecho de los conocimientos en una situación particular y con bases
concretas.
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La contabilidad de costos proporciona información para dirigir la contabilidad administrativa y la financiera.
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3) Enfoques: Define metodologías de gestión, incorporando enfoques nuevos como lo son (ABM, PBA, BSC,
APO, KPI, etc).

La contabilidad de costos moderna adopta la perspectiva de que la recopilación de información de costos es una
función de las decisiones administrativas que se toman. Utilizamos la administración de costos para describir los
enfoques y las actividades que los gerentes desarrollan en relación con las decisiones de control y planeación a
corto y largo plazos que agregan valor para los clientes y disminuyen los costos de los productos y servicios. La
administración de costos tiene un enfoque amplio y no debe interpretarse tan sólo como una reducción de costos
continua. La planeación y el control de costos están por lo general inextricablemente vinculados con la planeación
de los ingresos y las utilidades. Como parte de la administración de costos, los gerentes a menudo incurren
deliberadamente en costos adicionales (la publicidad y las modificaciones al producto son ejemplo de ello) para
aumentar sus ingresos y utilidades. La administración de costos no se practica en forma aislada, sino que
constituye una parte integral de las estrategias de administración generales y de su puesta en práctica.

4. Evolución de la Contabilidad de Costos

En el Siglo XII, Florencia, la ilustre familia Medici (en el fresco, los miembros de la familia Médici pintados por
Benozzo Gozzoli en 1461) compraban lana en bruto y vendían prendas terminadas, procesadas por confeccionistas
individuales en sus propios domicilios. A partir de allí se supone que fueron los industriales italianos los primeros
en utilizar un modo rudimentario de registro de costos como instrumento de control de las operaciones fabriles.

Entre el Renacimiento y fines del siglo XVIII la contabilidad de costos tuvo poco desarrollo. Las empresas pusieron
mayor énfasis en el comercio que en la industria. El germen de la contabilidad de costos coincide con el sistema
fabril de producción. Las primeras descripciones comprensivas de sistemas de contabilidad fabril fueron hechas
por Anselme Payen en 1817 y F. Cronhelm1. El primero público un libro que describe el sistema contable
apropiado para fabricante de carruajes y adhesivos. En el caso de los carruajes sugiere un sistema de costos por
órdenes, donde acumula materiales y mano de obra por modelo para posteriormente comparar ingresos por
venta con los costos individuales. La fábrica de adhesivos ilustra un sistema de costos por procesos, cuya cuenta
principal, “manufactura”, reúne costos totales, incluyendo intereses y depreciaciones.

Cronhelm toma como ejemplo una planta textil y presenta en su obra mayores para materias primas, productos
en proceso y artículos terminados, indicando solo cantidades y no valores monetarios, esas cuentas constituyeron 6

el primer ejemplo de inventarios permanentes. Ellos enseñaron como transferir costos entre cuentas, como
acumular costos totales en cuentas de control, como aislar los saldos finales de las cuentas de inventario, sus
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aportes fueron tan valiosos que superaron todo lo que se escribió en el medio siglo siguiente. Básicamente los
costos cumplían tres funciones: fijar precios de venta, determinar beneficios de la operación y valuar inventarios.

En el año 1832, Charles Babbage escribe en Inglaterra un nuevo libro sobre la materia, donde explica cómo se
establecen los costos en una fábrica de alfileres. Como los costos se usaban para fijar precios, sus técnicas eran
para la época “secretos industriales”, para no alertar a los competidores. Con la industrialización, crecen los costos
indirectos y llega el problema de las asignaciones. Hoy las técnicas se enfocan más hacia el comportamiento de
los costos, planeamiento y control de gestión.

5. Temas de reciente aparición. La contabilidad de gestión

La contabilidad administrativa existe para ayudar a los administradores a tomar decisiones. Los cambios en la
forma en que los administradores operan, requieren la evaluación del diseño y operación de los mismos sistemas
de contabilidad administrativa.

• La competencia global: El avance de los sistemas de transporte y comunicaciones (los ejecutivos se

comunican al instante) acera los consumidores a las empresas aún distantes geográficamente y requiere
de información contable para controlar costos, mejorar la productividad, mayores normas de calidad y
evaluar rentabilidad.
• Crecimiento de la industria de servicios: Constituyen las ¾ partes del sistema. Se exportan muchos
servicios como transporte, contabilidad, etc.) La liberación de muchos de ellos como líneas aéreas y
telecomunicaciones ha elevado la competencia. Este sector demanda más información contable sobre
costos y productividad.
• Avances en la tecnología de información: Dos avances: uno, la manufactura integrada por computadora:
manufactura automatizada. La automatización incrementa la cantidad y oportunidad de la información.
Para usar esta información se debe poder extraer y analizar con rapidez y eficiencia.
• Satisfacción al cliente: Es la prioridad número uno, los clientes son la clave del éxito de una organización.
Cada día es mayor el número de organizaciones cuya meta es ser impulsadas por los clientes.
• Factores claves para el éxito: Son aquellos elementos que afectan directamente la satisfacción del cliente,
y como tal, la viabilidad de la empresa. El cliente exige niveles de desempeño respecto de:

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❖ Costo y eficiencia2: Las compañías se encuentran bajo una presión continua para reducir el costo
de los productos o servicios que venden. Para calcular y administrar el costo de los productos, el
contador administrativo intenta entender las tareas o actividades (tales como montar las
máquinas o distribuir los productos) que ocasionan la elevación de los costos. Los gerentes
observan muy de cerca el mercado para determinar los precios que los clientes están dispuestos
a pagar por productos o servicios. Los contadores administrativos calculan un costo objetivo para
un producto al sustraer la utilidad operativa por unidad de producto que la compañía considera
poder obtener del “precio objetivo”. Los gerentes trabajan con los contadores administrativos
para alcanzar el costo objetivo al eliminar algunas actividades (tales como el reproceso) y reducir
los costos de realizar dichas actividades en todas las funciones de la cadena de valor desde la I&D
inicial hasta el servicio al cliente.
❖ Calidad: Los clientes esperan altos niveles de calidad. La administración de calidad total (TQM, del
inglés total quality management) es una filosofía en la que la administración mejora las
operaciones de toda la cadena de valor para ofrecer productos y servicios que excedan las
expectativas del cliente. La TQM abarca el diseño del producto o servicio para que satisfaga las
necesidades y deseos de los clientes, así como la fabricación de los productos con cero (o
mínimos) defectos y desperdicio, y con un bajo nivel de inventarios. Los contadores
administrativos evalúan los beneficios de las iniciativas de TQM en cuanto a costos e ingresos
❖ Tiempo: El tiempo tiene muchos componentes. El tiempo de desarrollo de un nuevo producto es
el tiempo necesario para crear productos nuevos y colocarlos en el mercado. El ritmo creciente
de la innovación tecnológica ha reducido el tiempo del ciclo de vida de los productos y aumentado
la necesidad de las empresas de sacar nuevos productos al mercado con mayor rapidez. El
contador administrativo mide los costos y beneficios de un producto durante su ciclo de vida. El
tiempo de respuesta al cliente describe la velocidad con que una organización responde a los
requerimientos de sus clientes. A fin de aumentar la satisfacción del cliente, las organizaciones
deben completar sus actividades con mayor rapidez y cumplir con las fechas de entrega
prometidas. Los retrasos o cuellos de botella surgen cuando el trabajo a realizar excede a la
capacidad disponible. Para mejorar la producción bajo estas circunstancias, es necesario que los
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El aumento de la competencia global está ejerciendo cada vez más presión en las compañías para que disminuyan sus
costos
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gerentes aumenten la capacidad de operación del cuello de botella. El papel del gerente
administrativo consiste en cuantificar los costos y beneficios de eliminar las restricciones del
cuello de botella.
❖ Innovación: Un constante flujo de productos o servicios innovadores es la base para conseguir el
éxito continuo de una compañía. El contador administrativo ayuda a los gerentes a evaluar las
decisiones de inversión alternas, así como las de I&D.
• Enfoque doble interno/externo: Los administradores operan en un mercado tanto interno como externo.
Para que las organizaciones donde trabajan tengan éxito necesitan ser ágiles para responder a los cambios
en sus ambientes internos y externos.
• Mejora continua: El mejoramiento continuo de los competidores crea una búsqueda interminable de
niveles más elevados de desempeño dentro de las organizaciones.

Los contadores administrativos ayudan a los gerentes a dar un seguimiento al desempeño en los factores clave de
éxito en comparación con el desempeño de los competidores en los mismos factores. El rastreo de lo que está
sucediendo en otras empresas sirve como un punto de referencia y alerta a los gerentes sobre los cambios que
sus propios clientes están observando y evaluando. La función del Contador de Gestión no es revelar y registrar
datos, sino la constante indagación de los nuevos sectores, análisis cualitativos o interpretación inteligente de
estos datos, incluyendo la elaboración, presentación y creación de un sistema informativo con un temperamento
comunicacional entre todos los centros de interés de la empresa. Es decir, se consagra el proceso de fusión entre
la contabilidad sintética y analítica como proceso indetenible.

6. Los costos y la cadena de valor

La cadena de valor se refiere a la secuencia de funciones de negocios en las que se añade utilidad a los productos
o servicios de una organización. En cada eslabón, se añade valor, que, en términos competitivos, está entendido
como la cantidad que los consumidores están dispuestos a abonar por un determinado producto o servicio.

Se pueden mencionar, por ejemplo, las siguientes funciones de negocio:

• Investigación y desarrollo: Creación y experimentación de ideas relacionadas con nuevos productos,

servicios o procesos. Por ejemplo: En la empresa Sony, esta función incluye la investigación de diversos
modos de transmitir señales de televisión (analógico, digital, de alta definición) y acerca de la claridad de 9

diferentes formas y grosores de pantallas de televisión.

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• Diseño de productos, servicios o procesos: Planeación e ingeniería detalladas de los productos, servicios
o procesos. Por ejemplo: En la empresa Sony, incluye la determinación del número de componentes que
integran un aparato de televisión y el efecto que el diseño alterno de productos tiene en los costos de
calidad y fabricación.
• Producción: Adquisición, coordinación y ensamble de recursos para fabricar un producto o entregar un
servicio. Por ejemplo: En la empresa Sony la producción de un aparato de televisión incluye la adquisición
y el ensamble de piezas electrónicas, la caja de la televisión, y el embalaje utilizado para su transporte.
• Marketing: Promoción y venta de productos o servicios a clientes existentes o potenciales. Por ejemplo:
En la empresa Sony se comercializa sus televisiones a través de ferias comerciales, anuncios en periódicos
y revistas, e internet.
• Distribución: Entrega de productos o servicios a los clientes. Por ejemplo: En la empresa Sony la
distribución incluye el envío a las tiendas minoristas, los vendedores por catálogo, las ventas directas vía
internet, y otros canales mediante los que los clientes compran televisiones.
• Servicio al cliente: Ofrecimiento de apoyo al cliente posterior a la venta. Por ejemplo: En la empresa Sony
ofrece servicio al cliente sobre sus televisiones a través de líneas telefónicas de ayuda, apoyo vía internet,
y reparaciones dentro del periodo de garantía.

El análisis de la cadena de valor permite optimizar el proceso productivo, ya que puede apreciarse, al detalle y en
cada paso, el funcionamiento de la compañía. La reducción de costos y la búsqueda de eficiencia en el
aprovechamiento de los recursos suelen ser los principales objetivos del empresario a la hora de revisar la cadena

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de valor. De esta manera, toda firma consigue ampliar su margen (resultado de la diferencia que se obtiene al
comparar el valor total con el costo de las actividades).3

Con la sumatoria de todos los costos acumulados en las diferentes áreas funcionales de la cadena de valor,
obtenemos el costo de los productos, o los servicios prestados, para lo cual deberemos distinguir en la cadena de
valor sus contenidos según la siguiente clasificación:

a) Actividades que agregan valor.

b) Actividades que no agregan valor pero que son indispensables.
c) Actividades que no agregan valor y son suprimibles.

Las compañías también pueden implantar la estrategia, reducir costos, y crear valor al aumentar su cadena de
suministros. El término cadena de suministros describe el flujo de bienes, servicios e información desde las
fuentes iniciales de materiales y servicios hasta la entrega de productos a los consumidores, ya sea que esas
actividades se presenten en la misma o en distintas organizaciones.

7. La función costos en la empresa y el papel del profesional. Comportamiento ético.

La función del contador de costos fue cambiando su perfil a través del tiempo. De ser un asesor en costos
correspondiente a una función de línea en el área de finanzas, pasa a tener un papel protagónico en todas las
decisiones de la cadena de valor donde los costos estén presentes.

La función costos se desarrolla bajo algunas condiciones:

• El uso de un sistema de contabilidad interna doméstico.

• El manejo de cifras físicas.
• El uso de información para la toma de decisiones
• La aplicación y el conocimiento de los sistemas de producción.

Es una función que generalmente adquiere características de staff (asesoramiento).

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La contabilidad ayuda a los gerentes a coordinar las funciones de negocio de la cadena de valor; por ejemplo, al analizar si
una mayor suma de dinero en I&D y en diseño reducirá los costos subsecuentes de producción y servicio al cliente.
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¿Cómo se ubica la función de costos dentro del organigrama de la organización?

a) Como una función de Staff: (las que asesoran y se ubican al costado del organigrama), no como función
de línea (dentro del organigrama).
Presenta dos alternativas:
i. Asesorar al más alto nivel (directorio y gerencia general), cuando lo que se tiene que
reportar es información de decisiones estratégicas.
ii. Asesorar a niveles más bajos, esto es cuando planteamos asesoramiento a gerencias
específicas.
b) Como función de Staff y una función de línea: Las empresas grandes, una vez que han alcanzado cierto
desarrollo, contratan un equipo de especialistas profesionales, que seguirán cumpliendo las funciones de
asesoramiento y ponen dentro de la línea de producción una gerencia de costos.

Función del analista de costos

El analista de costos analizará los recursos utilizados como la producción obtenida. Generalmente suele existir
dentro de la empresa un sector llamado CENTRO DE COSTOS que se ocupa de captar, controlar y registrar todos
los flujos de costos y la información obtenida brindarla a los usuarios interesados. El departamento de costos está
relacionado con otros departamentos:

• Departamento Producción: Suministra información acerca de la producción parcialmente elaborada,

producción terminada, desperdicios, producción defectuosa, etc.
• Departamento Compras: informa sobre las cantidades y precios normales y servicios relacionados con las
materias primas que se utilizan en la producción.
• Departamento Personal: Suministra la información necesaria para calcular el costo de la mano de obra.
• Departamento Ingeniería: Suministrará información referida a las cantidades estándares a utilizar en cada
insumo, el tiempo estándar necesario para poder fabricar una unidad de producto, los márgenes
tolerables o normales de desperdicios, especificación de los insumos, calidades, calificación de los
operarios, etc.

Dentro del rol del profesional en Costos y Gestión, se espera un comportamiento ético que le cabe a todo
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profesional que cumple con el ejercicio de su profesión de manera socialmente responsable. Los contadores

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tienen obligaciones especiales con respecto a la ética, dado que son responsables de la integridad de la
información financiera que se proporciona a los interesados internos y externos.

Los profesionales de la contabilidad tanto administrativa como financiera tienen la obligación con el público, con
su profesión, con la organización a la que sirven y consigo mismos de mantener las normas más estrictas de
conducta ética. En reconocimiento de esta obligación, el Institute of Management Accountants ha promulgado
las siguientes normas de conducta ética para los profesionales de la contabilidad administrativa y financiera. El
cumplimiento con estas normas, tanto a nivel nacional como internacional, es fundamental para lograr los
objetivos de la contabilidad administrativa. Los profesionales de la contabilidad administrativa y de la
administración financiera no deberán cometer actos que vayan en contra de estas normas, ni tolerarán que otros
lo hagan dentro de sus organizaciones:

a) Mantener un nivel apropiado de competencia profesional a través del desarrollo constante de sus
conocimientos y habilidades.
b) Cumplir con sus deberes profesionales de acuerdo con las leyes, reglas y normas técnicas pertinentes.
c) Preparar recomendaciones e informes completos y claros después del análisis adecuado de información
pertinente y confiable.
d) Abstenerse de divulgar información confidencial adquirida en el curso de su trabajo, salvo cuando así haya
sido autorizado, a menos que por ley estén obligados a hacerlo.
e) Informar a sus subordinados, según sea apropiado, en relación con la confidencialidad de la información
adquirida en el curso de su trabajo y supervisar sus actividades para asegurarse de que se conserve dicha
confidencialidad.
f) Abstenerse de utilizar o dar la apariencia de utilizar información confidencial adquirida en el curso de su
trabajo para obtener una ventaja carente de ética o ilegal, ya sea en forma personal o mediante terceros.
g) Evitar conflictos de interés reales o aparentes e informar a todas las partes pertinentes de cualquier
conflicto potencial.
h) Abstenerse de involucrarse en cualquier actividad que pudiera perjudicar su capacidad para cumplir con
sus deberes en forma ética.
i) Rechazar cualquier regalo, favor u hospitalidad que influya o pudiera parecer influir en sus acciones.
j) Abstenerse de impedir, ya sea en forma activa o pasiva, el logro de los objetivos legítimos y éticos de la 13
organización.

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k) Reconocer y comunicar las limitaciones profesionales u otras restricciones que pudiesen impedir la
emisión de una opinión responsable o el desempeño exitoso de una actividad.
l) Comunicar la información desfavorable y la favorable, así como los juicios y opiniones profesionales.
m) Abstenerse de realizar o respaldar cualquier actividad que pudiera desacreditar la profesión.
n) Comunicar la información en forma justa y objetiva.
o) Revelar por completo toda la información pertinente que razonablemente pudiera esperarse influya en la
comprensión, por parte de un posible usuario, de los informes, comentarios y recomendaciones que se
presenten.

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