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CHAPTER

i-uoaae no u vuelta nutr o

lgunas organizaciones son capaces de llevar a cabo un buen control sin

depender demasiado de otros controles de acción o de resultados. En su lugar,
adoptan medidas para garantizar que los empleados controlen sus propios
comportamientos o que los empleados controlen sus propios comportamientos.
los comportamientos de los demás. Cuando lo hacen, estos directivos utilizan lo que se
denomina
controles de personal o culturales".
Los controles de personal y culturales forman parte de prácticamente todos
los sistemas de control de gestión ( SCG). Los sistemas de control de acciones y
resultados no suelen ser perfectos o su perfeccionamiento resulta prohibitivo.
Los controles personales y culturales ayudan a llenar los vacíos. En algunos
SCM, sin embargo, los controles personales y culturales son tan importantes que
constituyen la forma dominante de control.

PERSONAL CONTROLES
#Los controles ayudan a los empleados a hacer un buen trabajo. Aprovechan la
tendencia natural de los empleados a controlarse.
Los controles de personal tienen tres finalidades básicas. En primer lugar,
algunos de ellos aclaran las expectativas. Ayudan a garantizar que cada empleado
entiende lo que quiere la organización. En segundo lugar, algunos de ellos
ayudan a garantizar que cada empleado es capaz de hacer un buen trabajo; que
tiene todas las capacidades (por ejemplo, experiencia e inteligencia) y recursos
(por ejemplo, información y tiempo) necesarios para hacer un buen trabajo. Y en
tercer lugar, algunos de ellos aumentan la probabilidad de que cada empleado se
dedique a la autof-monito rización. La autovigilancia es la fuerza naturalmente
presente que empuja a la mayoría de las personas a querer hacer un buen trabajo,
a comprometerse de forma natural con los objetivos de la organización. La
autovigilancia es eficaz porque la mayoría de las personas t i e n e n una
conciencia que les lleva a hacer lo correcto y son capaces de obtener sentimientos
positivos de venta-respeto y venta-satisfacción cuando hacen un buen trabajo y
ven que su organización tiene éxito. Los fenómenos que subyacen a la
autovigilancia se han analizado en la literatura sobre gestión con diversas
denominaciones, como control interno, motivación intrínseca, ética y moral,
confianza y atmósfera, y lealtad.
John McConnell, presidente de Worthington Indus- tries, con sede en Columbus
(Ohio), una empresa puntera e n e l sector de la transformación del acero, afirma:
"H a y que confiar en la mano de obra. Si no lo haces, has hecho un mal trabajo". La
confianza puede definirse como "la certeza que tiene un individuo o un grupo de que
puede fiarse de la palabra, la promesa o la declaración verbal o escrita de otro
individuo o grupo". La confianza es un sustituto de otras formas de control más
formales, como los relojes de fichar o los supervisores de planta.

121
122 SECCIÓN II Alternativas de control y sus E fectos

Los tres métodos principales de aplicación de los controles de personal son (1)
la selección y colocación de los empleados, (2) la formación y (3) el diseño del
puesto de trabajo y la provisión de los recursos necesarios.

Selección y colocación
Encontrar a las personas adecuadas para realizar un determinado trabajo y
proporcionarles un buen entorno de trabajo y los recursos necesarios puede,
obviamente, aumentar la probabilidad de que un trabajo se realice correctamente.
Las empresas dedican un tiempo y un esfuerzo considerables a la selección y la
colocación, y se ha acumulado una gran cantidad de bibliografía para describir la
mejor manera d e llevar a cabo estas tareas. Gran parte de esta literatura describe
posibles predictores del éxito, como la educación, la experiencia, los éxitos
anteriores, la p e r s o n a l i d a d y las habilidades sociales. También se han
desarrollado y utilizado técnicas más exóticas, ya que algunas empresas han
recurrido al análisis de la escritura manuscrita de los empleados potenciales o a las
pruebas del polígrafo para intentar descartar a las personas de alto riesgo.
Sean cuales sean las técnicas utilizadas, la selección y la colocación son a
veces los elementos más importantes de los sistemas de control de las empresas.
Sam Walton, fundador del exitoso minorista Wal-Mart, atribuyó gran parte de la
prosperidad de s u empresa al éxito de la selección de su personal:

Nuestra filosofía es que el papel de la dirección consiste simplemente en colocar a

las personas adecuadas en los lugares adecuados para realizar un trabajo y
animarlas a utilizar su propia inventiva para llevar a cabo la tarea4.

Formación
La formación es otra forma habitual de garantizar que los empleados hagan un buen
trabajo. La formación puede proporcionar información útil sobre los resultados o
acciones que se esperan y la mejor manera de realizar las tareas asignadas. También
puede tener efectos motivacionales positivos porque los empleados pueden adquirir
un mayor sentido de pro- feslonalismo, y a menudo están más interesados en rendir
bien en trabajos que entienden mejor.
Muchas organizaciones recurren a programas formales de formación, por
ejemplo en las aulas, para mejorar las competencias de su personal. El Distrito
Escolar Unificado de Los Ángeles quería descentralizar y dar a los directores mucha
más autoridad en la toma de decisiones. Sin embargo, los gestores del distrito
llegaron a la conclusión de que los directores no sabrían cómo utilizar su mayor
autoridad. Decidieron someter a los directores a un miniprograma formal de MBA
para enseñarles a mejorar el proceso educativo y a gestionar los costes escolares. Los
directores asistieron a clases durante dieciocho meses y a talleres de seguimiento. El
programa tuvo tanto éxito que se ha extendido a la zona de la bahía de San Francisco
y a la costa este".
Gran parte de la formación tiene lugar de manera informal, por ejemplo
mediante la tutoría de los empleados. Jerry Reinsdorf, empresario de éxito y
presidente del club de béisbol Chicago White Sox, señaló la importancia de su papel
como mentor:

Mi estilo de gestión consiste en contratar a buenas personas y desarrollar una relación

con ellas, de modo q u e el 95% de las veces sabrán qué decisión tomaré y seguirán
adelante sin preguntarme".
Su sistema de control podría describirse como dominado por la selección y la
formación.
 CAPÍTULO 4 Controles de personal y culturales 123

Diseño del puesto de trabajo y provisión de los recursos necesarios

Otra forma de ayudar a los empleados a actuar adecuadamente es simplemente
asegurarse de que el puesto de trabajo está diseñado para que los empleados
motivados y cualificados tengan una alta probabilidad de éxito. Algunas
empresas no dan a todos sus empleados la oportunidad de triunfar. Algunos
puestos son demasiado complejos. A los vendedores se les pueden asignar
demasiadas cuentas para manejarlas con eficacia. Además, los empleados suelen
necesitar un conjunto concreto de recursos a su disposición para hacer un buen
trabajo. La lista de recursos necesarios es muy específica de cada puesto, pero
puede incluir elementos como información, equipos, suministros, apoyo del
personal, ayudas para la toma de decisiones o ausencia de interrupciones. En las
grandes organizaciones, en particular, es muy necesaria la transferencia de
información entre entidades organizativas para mantener la coordinación de
esfuerzos.

controles naturales
Los controles culturales están diseñados para fomentar el respeto mutuo, una
presión social a menudo poderosa que ejercen los grupos sobre los individuos
que se desvían de las normas y valores del grupo. Los controles culturales
pueden tanto fomentar los buenos comportamientos (por ejemplo, garantizar que
todos los empleados l l e g u e n a tiempo al trabajo) como desalentar los
comportamientos nocivos (por ejemplo, beber estando de servicio).
Los controles culturales son más eficaces cuando los miembros de un grupo
tienen vínculos emocionales entre s í . En algunas culturas colectivistas, como la
japonesa, los incentivos para evitar cualquier cosa que pueda deshonrar a uno mismo
y a su familia son primordiales. Del mismo modo, en muchas comunidades, como la
judía jasídica de Nueva York, y en muchos países, sobre todo del sudeste asiático,
muchos negocios se cierran sólo de palabra. Las presiones sociales y morales de las
comunidades son más fuertes que los contratos legales.
Sin embargo, los fuertes controles culturales producidos por los procesos de
supervisión mutua también existen dentro de las organizaciones individuales. Las
presiones pueden crearse entre compañeros de trabajo, ya que los no
conformistas suelen sentirse presionados para aceptar las normas del grupo.
También pueden crearse poderosas presiones sociales en sentido ascendente, ya
que los superiores suelen sentirse presionados para cumplir las expectativas de
los subordinados sobre su papel.
Las culturas se basan en tradiciones, normas, creencias, valores e ideologías
compartidas,
actitudes y maneras de comportarse". Las culturas de las organizaciones
permanecen relativamente fijas a lo largo del tiempo, incluso cuando sus
estrategias, tácticas y objetivos se adaptan necesariamente a las cambiantes
condiciones empresariales'. Las normas culturales se plasman en reglas escritas y
no escritas que rigen los comportamientos de los empleados. Para entender la
cultura de una organización, pregunte a los empleados de toda la vida cosas
como: ¿Qué hace falta para progresar aquí? ¿Cómo te mantienes alejado de los
problemas? Si existe una cultura organizativa sólida, la gran mayoría de los
empleados veteranos tendrán respuestas coherentes a estas preguntas, aunque las
respuestas no e s t é n e s c r i t a s .
En el mejor de los casos, las culturas organizativas fuertes hacen que los
empleados trabajen juntos de forma enérgica y bien coordinada. Un autor sugirió
que las fuerzas de control social generadas por las culturas fuertes podrían
incluso considerarse uno de los elementos comunes de las organizaciones de
éxito:
124SECCIÓN II Alternativas de control y sus efectos

Para crear una institución nos basamos en muchas técnicas para infundir al
comportamiento cotidiano un significado y un propósito a largo plazo. Una de las
más importantes de estas técnicas es ... expresar ... lo que distingue a los objetivos
y métodos de la empresa. Las instituciones de éxito suelen ser capaces de decir:
"De lo que estamos orgullosos aquí es de...".

Los directivos intentan crear y dar forma a las culturas organizativas de

muchas maneras, tanto con palabras como con el ejemplo. Cinco métodos
importantes de modelar l a cultura y, por tanto, de efectuar controles culturales son
(1) los códigos de conducta cif, (2) las recompensas basadas en el grupo,
(3) transferencias intraorganizativas, (4) disposiciones físicas y sociales, y (5)
tono en la cúpula.

Códigos de ' onducta

La mayoría de las grandes empresas intentan dar forma a su cultura a través de lo
que se conoce como códigos de conducta, códigos éticos, credos corporativos o
declaraciones de misión, visión o filosofía de gestión.0 Estos documentos formales y
escritos proporcionan declaraciones amplias y generales de los valores corporativos,
compromisos con las partes interesadas y la forma en que la alta dirección desea que
funcione la organización. Cada uno de estos códigos o declaraciones está diseñado
para ayudar a los empleados a entender qué comportamientos se esperan, incluso en
ausencia de una norma o principio específico. Estas declaraciones pueden incluir
mensajes importantes sobre la dedicación a la calidad o la satisfacción del cliente, el
trato justo del personal y los proveedores, la seguridad de los empleados, la
innovación, la asunción de riesgos, la adhesión a principios éticos estrictos, la
comunicación abierta, un mínimo de burocracia y la voluntad de cambio. Para lograr
el máximo efecto, los mensajes incluidos en estas declaraciones deben reforzarse
mediante sesiones de formación formales o, al menos, mediante debates entre los
empleados y sus superiores.
Los distintos códigos y declaraciones difieren considerablemente en su forma.
La figura 4-1 m u e s t r a lo que United Technologies Corporation denomina sus
Principios Corporativos. En esta página, la empresa ha identificado a sus grupos de
interés más importantes: clientes, empleados, proveedores, accionistas, competidores
y comunidades, y ha hecho importantes declaraciones sobre los compromisos y
responsabilidades que la empresa siente hacia cada uno de ellos.
La figura 4-2 muestra el Código de Conducta utilizado en la organización
Provident Mutual, que incluye una política general y orientaciones sobre cuestiones
específicas. La declaración de política general de Provident tiene por objeto influir
en la cultura de la organización, pero el código sigue proporcionando
orientaciones de comportamiento sobre cuestiones específicas. Las
prescripciones de comportamiento detalladas proporcionan un control de acción-
rendición de cuentas porque los empleados que violen estas prescripciones serán
castigados.
Una encuesta realizada entre 264 empresas (el 70% de Estados Unidos y el
resto de Europa, Canadá y México) reveló que el 84% de las estadounidenses y el
58% de las no estadounidenses disponían de un código de conducta". Los
códigos suelen ser redactados por la alta dirección, el departamento jurídico de la
empresa y, en menor medida, el consejo de administración. Esta encuesta
muestra que, cuando existen códigos, la gran mayoría de ellos definen
"principios rectores fundamentales de la empresa". Las únicas cuestiones
específicas citadas por el 50% o más de las empresas se refieren a las directrices
de compra (56%) y a la seguridad de la información privada (53%). Otras
afirmaciones habituales se refieren a las responsabilidades en materia de medio
ambiente, marketing, seguridad de los productos, seguridad en el lugar de trabajo
y confidencialidad de los expedientes de los empleados. La encuesta también
reveló que los códigos son documentos dinámicos; el 59% se habían modificado
en los tres años anteriores a la encuesta. Los motivos más frecuentes de cambio
son incidentes concretos, ya sea
 CAPÍTULO 4 Controles personales y culturales 125

FIGURA 4-1. Principios corporativos de United Technologies Corporation

1Inited 'Ii:chnol' mentiras es c'4nimitted i'i el más alto 8I a1i'},i njs de

etljic,s y busiiiess conduci.'lqi es enctinq'iisscs otn relalionsliips wii li
'tur cus1'ncrs, nuestro suplic-i s, 'tur shai eholcicrs. 'imi c'nnpelitors. 1Ilr
c''ni- niunities in wliieli we ''perii le, iind "'itli eiicli ''llier zis eni)iltivces
iii every 'irgan izati'inal level. 3Jiese cornmitiii cit ls :i ruj the i esJi''iisibiI i-
lies they en lail are siitiiniarized mere.

Nuestra principal
responsabilidad es con quienes
utilizan nuestros productos y
servicios. Nos comprometemos
a ofrecer alta calidad y valor,
precios justos y transacciones
honestas. Trataremos a todos
nuestros clientes con
honestidad y ética.
empleados
Nos comprometemos a Nos comprometemos a tratar
tratarnos de forma justa y a a nuestros clientes de forma
mantener prácticas de empleo justa. Haremos hincapié en la
basadas en la igualdad de competencia leal, sin
oportunidades para todos los discriminación ni engaño, de
empleados. Respetaremos la forma coherente con unas
privacidad de los demás y nos relaciones comerciales
trataremos con dignidad y duraderas.
respeto independientemente
de la edad, raza, color, sexo,
religión o nacionalidad. Nos
comprometemos a ofrecer
condiciones de trabajo seguras
y saludables y una atmósfera
de comunicación abierta para
todos nuestros empleados.

Sbareowzez* Ct'nypeti1ors Comunidades

Nos comprometemos a ofrecer
un rendimiento superior a
nuestros accionistas y a
proteger y mejorar el valor de
sus inversiones mediante l a
utilización prudente de los
r e c u r s o s de la empresa y la
observancia de las normas más
estrictas de conducta legal y ética
en todas nuestras relaciones
comerciales.
Nos comprometemos a
competir enérgica y
equitativamente por los
negocios y a basar nuestros
esfuerzos exclusivamente en
los méritos de nuestras ofertas
competitivas.
Nos comprometemos a ser un
ciudadano corporativo
responsable de las
comunidades mundiales en
las que residimos.
Cumpliremos todas las leyes
nacionales y locales y nos
esforzaremos por mejorar el
bienestarde nuestras
comunidades fomentando l a
participación de nuestros
empleados en asuntos cívicos
y a través de la filantropía
empresarial.

dentro de la empresa o la industria, que deben abordarse; una nueva C.EO, nuevas
leyes o un cambio en la combinación de negocios.
La mayoría de las empresas consideran que la adopción de códigos estimula
el debate sobre lo que constituye un comportamiento deseable y fuerza el
desarrollo de un consenso. La adopción de códigos escritos también mejora la
comunicación de las expectativas y las razones de las mismas. Un estudio de
investigación descubrió que la presión para lograr objetivos financieros
específicos era mayor en las empresas con códigos de conducta formales, lo que
quizás indica que las presiones de rendimiento crean la necesidad de los códigos".
¿Funcionan los códigos de conducta? Las pruebas son claras. En el lado
positivo, una encuesta reveló que los empleados que trabajan para empresas con
códigos éticos tenían muchas más probabilidades de calificar el compromiso con
la conducta ética de los demás en su empresa como "más o menos correcto".
También tenían hasta un S8% más de probabili
126 SECCIÓN II Alternativas de control y efectos de la contaminación

FIGURA 4-2. Código de conducta de la Mutualidad de Previsión Social

Mutual.
Política general
La organización Provident Mutual se Regalos a o
compromete a alcanzar altos niveles de ética por
empresarial y personal para sí misma y para su ûmpfoyres
personal. Las empresas
Al actuar de acuerdo con estas normas, la no pueden
Organización y todos sus empleados dar ni recibir
merecerán y gozarán del respeto del público, la nada de
comunidad empresarial, los asegurados, los ningún valor
clientes y las autoridades reguladoras. a ninguna
Es responsabilidad personal de todos los persona.
empleados familiarizarse con las normas y
restricciones legales y políticas aplicables a
sus funciones y responsabilidades asignadas, y
comportarse de acuerdo con ellas. Por encima
y
Por encima de los aspectos estrictamente
legales, se espera que todo el personal de la
empresa observe altos niveles de ética
empresarial y personal en el desempeño de las
responsabilidades asignadas.

Conducta de los empleados

Cada miembro de la Organización debe evitar
cualquier acción, relación o situación que
puedan poner en peligro o menoscabar la
confianza o el respeto de sus clientes y del
público en general hacia la organización, o que
resulten contrarios alos intereses de ProvJ- dent
Mutual o de sus asegurados.
Los empleados deberán cumplir plenamente
todas las leyes y reglamentos aplicables. El
incumplimiento deliberado y a sabiendas de la
ley puede resultar en sanciones severas para la
Organización. En sus numerosas actividades
comerciales, Provider t Mutual y sus compañías
afiliadas participan en una competencia
vigorosa, justa y ética. Están estrictamente
prohibidas las discusiones y acuerdos con
competidores sobre precios u otras políticas y
prácticas competitivas.

COTt
Provident Mutual circula anualmente una
declaración de política de Conflictos de
Intereses. Esta política básica establece que
todos los empresarios deben evitar cualquier
relación que entre en conflicto con los
intereses de Provident Mutual. La declaración
establece lo siguiente
La política de Provident Mutual en materia de
conflictos de intereses se basa en una serie de ejemplos
y presenta una listade situaciones y tipos de
transacciones que pueden dar lugar a conflictos
de intereses. Con el fin de aplicar la política de
Provident Mutual en materia de conflictos de
intereses, todos los directores y demás socios
afectados están obligados a presentar
anualmente una declaración completa al
Presidente y al Director General de Provident
ual u organización con la que Provident Mu- tual o sus afiliados hace negocios, o
que está tratando de hacer negocios con Provident Mutual o sus afiliados.
"Tgken" se define como teniendo un valor de $50 o menos.
Ciertas cortesías profesionales, como el pago de una comida o cena en relación
con una reunión de negocios, normalmente no constituirían un regalo en el
contexto de esta política. No obstante, la frecuencia de estas actividades deberá
ser limitada. Los empleados se esforzarán por evitar cualquier situación en la que
pueda parecer que un obsequio o una actividad influyen en el juicio o las
relaciones empresariales. Cualquier pregunta
en cuanto a si un regalo puede considerarse im-
Si una decisión es correcta o cuestionable, deberá dirigirse por escrito, con una
exposición de todos los hechos pertinentes, a la Oficina d e l Consejero General.

Contribuciones políticas
No s e utilizarán fondos ni activos de la empresa para contribuciones a
campañas políticas federales, estatales o locales. Estas prohibiciones abarcan no
sólo las contribuciones directas, sino también la ayuda indirecta o el apoyo a
candidatos o partidos políticos mediante la compra de entradas para cenas
especiales u otros actos de recaudación de fondos o el suministro de cualquier
otro bien, servicio o equipo a partidos o comités políticos.
Ningún fondo o activo de la empresa se utilizará directa o indirectamente para
contribuciones políticas fuera de los Estados Unidos, incluso cuando lo permita la
legislación aplicable, sin la aprobación previa por escrito del Consejero Delegado
o del Director Jurídico.
Las prohibiciones anteriores se aplican únicamente al uso directo o indirecto de
fondos o activos de la empresa con fines políticos y, por supuesto, no pretenden
disuadir a los empleados de hacer contribuciones personales a los candidatos,
partidos o comités de su elección, a través de la "política de la empresa".
Comité de Acción Política de la empresa. En ningún caso se reembolsarán a los
empleados contribuciones personales.

Com dencial
e Insidei Tyadziig
Con frecuencia, los empleados tienen acceso a información confidencial relativa a las
actividades de la organización y a las actividades de clientes actuales y potenciales,
asegurados y otros terceros. Salvaguardar la información confidencial es esencial para
el desarrollo de nuestra actividad.
E l uso de esta información debe ser discreto ysólo debe compartirse con quienes
tengan una necesidad clara y legítima y el derecho a conocerla.
W'
^" '

CAPÍTULO 4 Controles de personal y de procedimiento127

FIGURA 4-2. Código de conducta de la Mutualidad de Previsión Continuación

Ningún empleado revelará información Las obligaciones financieras, legales y de
confidencial de ningún tipo a nadie, excepto a información de Provident Mutual. Todos los
las personas de la empresa del empleado que informes comerciales, cuentas de gastos,
n e c e s i t e n conocerla. La información comprobantes, facturas, nóminas y registros de
relativa a un cliente no puede revelarse a servicios y otros informes deben prepararse con
terceros, a la Administración o a otras cuidado y honestidad. No se permiten datos
organizaciones sin el consentimiento del falsos o engañosos en los libros y registros de
cliente, a menos que lo exija la ley. Provident Mutual o de cualquier empresa
Toda solicitud de información derivada de un afiliada. Todos los fondos y activos
procedimiento judicial (por ejemplo, una corporativos deben registrarse de acuerdo con
citación u orden judicial) debe remitirse en los procedimientos corporativos aplicables. El
primer lugar a la oficina del Gen- eral Counsel cumplimiento de los procedimientos contables
antes de divulgar la información y antes de y de control interno es obligatorio e n t o d o
ponerse en contacto con el cliente. m o m e n t o . Es responsabilidad d e todos los
empleados garantizar que tanto la letra como el
Está prohibida la venta o adquisición de espíritu de la contabilidad corporativa y los
acciones, valores u otras inversiones sobre la procedimientos de control interno se cumplan
base de información no pública. Los valores estrictamente en todo momento. Deben informar
incluyen acciones, bonos, pagarés, al responsable de su departamento d e cualquier
obligaciones o cualquier otro interés, deficiencia que observen en dichos
instrumento, documento o derecho que procedimientos.
represente valores. Las preguntas relativas a la
de- finición de información no pública o de un Administración del Código
valor deberán remitirse a la oficina del Se anima a los empleados a buscar orientación
Consejero General antes de emprender sobre la aplicación o interpretación de este
cualquier transacción. Código de Conducta y se espera que cooperen
plenamente en cualquier investigación de una
Servicio y preocupaciones de los clientes posible infracción. Las afirmaciones contenidas
La base de la Organización es o f r e c e r u n en el presente Código de Conducta constituyen
servicio de alta calidad a nuestros clientes directrices para los empleados. Las preguntas
actuales y potenciales. Todas las empresas se rutinarias sobre la interpretación del Código
esfuerzan por dar una respuesta rápida, cortés y deberán dirigirse al supervisor del empleado y,
precisa a las consultas y quejas de los clientes. en caso necesario, remitirse a la oficina del
Cuando sea necesario realizar los ajustes Consejo General.
oportunos, los empleados los llevarán a cabo Si un empleado cree que se ha infringido el
con prontitud y cortesía. Igualmente importante código, deberá informar inmediatamente al
es que intentemos añadir o mejorar políticas, Director de Auditoría Interna. Las infracciones
procedimientos y productos que contribuyan a del Código de Conducta pueden ser
la satisfacción del cliente. sancionadas por la Organización, incluso con el
despido. Sin embargo, el Código de Conducta
integrina o/ Registros no establece todas las razones o situaciones en
y Cumplimiento las que los empleados pueden ser disciplinados.
con los procedimientos contables
La exactitud y fiabilidad en la preparación de El Código de Conducta no es un contrato de
todos los registros empresariales es obligatoria trabajo, y la Organización puede modificar en
por ley. Es de vital importancia para el proceso cualquier momento las disposiciones de este
de toma de decisiones de la empresa y para el Código de Conducta según lo considere
correcto desempeño de sus funciones. apropiado.

a calificar de excepcional el cumplimiento de sus obligaciones éticas por parte de

la empresa". Sin embargo, un estudio de investigación que comparó 202
empresas manufactureras con códigos de conducta con 104 empresas sin códigos
descubrió que las empresas con códigos tenían las mismas probabilidades de ser
condenadas por actos ilícitos que las que no los tenían.1' La mayoría de los
directivos de empresas sin códigos formales creen que los códigos de conducta
son innecesarios, que sólo duplican las prácticas, políticas y sistemas de valores
corporativos ya existentes.
Algunos códigos de conducta fracasan porque no están respaldados por un
liderazgo fuerte y un "tono desde arriba" adecuado. La alta dirección no siempre
parece comprometida con ellos. Según un estudio reciente, una cuarta parte de
los códigos de conducta de las empresas no son respetados.
 CAPÍTULO 4 Controles de personal y de procedimiento 29

que reflejaba a sus clientes militares. Los directivos apenas rendían cuentas. Y la
cultura de los ingenieros recompensaba a quienes presentaban los inventos más
sofisticados, los quisiera o no el mercado.2 '

Para cambiar la cultura, Armstrong instituyó un nuevo programa de

bonificaciones para todos los empleados, con pagos basados en los beneficios de
la unidad de negocio del empleado. Insiste en que los directivos alcancen sus
objetivos de planificación. En palabras de 5ack Shaw, director de sistemas de red
de Hughes: "Mike no tolera que no se haga lo que se dice que se va a hacer". 2'
Exigía que los ingenieros asistieran a clases de finanzas y abría los libros de la
empresa para que todos los empleados vieran los resultados de sus esfuerzos.
Steven Dorfman, presidente de la unidad de satélites de Hughes, dijo: "Ahora,
todo el mundo se pasea por las plantas hablando del rendimiento de los activos
netos". 2'
Las recompensas en grupo delegan esencialmente el control de las actividades
de los e m p l e a d o s en sus compañeros de trabajo. Es la esencia del control mutuo.
El uso de incentivos de grupo, en lugar de individuales, también reduce los costes de
medición porque no hay que medir la contribución única de cada individuo al
rendimiento global.
Otra prueba del éxito de las recompensas basadas en el grupo proviene de
la literatura que describe las experiencias de las empresas con un programa
conocido como gestión de libro abierto (OBM), una dimensión importante del
cual incluye recompensas basadas en el grupo. El objetivo de un programa OBM
es crear una clara línea de visión entre las acciones de cada empleado y los
resultados financieros de la empresa, así como un incentivo para que los
empleados se comporten en beneficio de la empresa y hagan sugerencias útiles
para mejorar. Los programas de OBM implican: (1) compartir regularmente la
información financiera de la empresa y cualquier otra información que ayude a
los empleados a colaborar con la dirección para contribuir al éxito de la
organización, (2) formación, para que los empleados entiendan tanto el
significado de esa información como la forma en que pueden contribuir a los
beneficios de la empresa, (3) recompensas vinculadas al rendimiento de la
empresa, y (4) si es necesario, un cambio cultural que se aleje de una cultura
descendente para garantizar que las ideas de los empleados se fomenten y se
consideren de forma justa. Por lo general, los incentivos OBM implican vincular
una parte del salario de cada empleado a indicadores financieros clave de la
empresa, normalmente en forma de un plan de acciones para empleados (ESOP)
o un plan de reparto de beneficios.
El primer programa al que se dio la etiqueta de OBM fue el implantado en
la Springfield Remanufacturing Company a principios de los años 80.2' A este
programa se le atribuyó el cambio de rumbo de una empresa casi en quiebra. La
idea se ha extendido y la literatura empresarial contiene ahora una serie de
ejemplos que explican cómo los programas de OBM han producido mejoras
significativas en la productividad y los beneficios.2"

Transferencias intraorganizacionales
Otra opción es transmitir la cultura mediante una política de transferencias dentro
de la organización. Las transferencias tienden a mejorar la socialización de los
individuos en una organización y, por tanto, inhiben la formación de objetivos y
perspectivas incompatibles. Un estudio sobre traslados de ejecutivos entre
divisiones de empresas multinacionales reveló que los traslados aumentaban la
identificación de los ejecutivos con la organización (en contraposición a las
subunidades) y les permitían apreciar mejor los problemas a los que se
enfrentaban las distintas partes de la organización.2 '
Una de las claves del éxito de las empresas japonesas parece ser su política
de trasladar con frecuencia a los directivos entre funciones y divisiones para que
comprendan mejor la organización en s u conjunto". Este enfoque se sitúa en
 CAPÍTULO 4 Controles de personal y culturales 1 29

que reflejaba a sus clientes militares. Los directivos apenas rendían cuentas. Y la
cultura de los ingenieros recompensaba a quienes presentaban los inventos más
sofisticados, los quisiera o no el mercado2.

Para cambiar la cultura, Armstrong instituyó un nuevo programa de

bonificaciones para todos los empleados, con pagos basados en los beneficios de
la unidad de negocio del empleado. Insiste en que los directivos alcancen sus
objetivos de planificación. En palabras de Jack Shaw, director de sistemas de red
de Hughes: "Mike no tolera que no se haga lo que se dice que se va a hacer. 22
Exigía que los ingenieros asistieran a clases de finanzas y abría los libros de la
empresa para que todos los empleados vieran los resultados de sus esfuerzos.
Steven Dorfman, presidente de la unidad de satélites de Hughes, dijo: "Ahora,
todo el mundo se pasea por las plantas hablando del rendimiento de los activos
netos. 2'
Las recompensas en grupo delegan esencialmente el control de las actividades
de los e m p l e a d o s en sus compañeros de trabajo. Es la esencia del control mutuo.
El uso de incentivos de grupo, en lugar de individuales, también reduce los costes de
medición porque no hay que medir la contribución única de cada individuo al
rendimiento global.
Otra prueba del éxito de las recompensas basadas en el grupo proviene de
la literatura que describe las experiencias de las empresas con un programa
conocido como gestión de libro abierto (OBM), una dimensión importante del
cual incluye recompensas basadas en el grupo. El objetivo de un programa OBM
es crear una clara línea de visión entre las acciones de cada empleado y los
resultados financieros de la empresa, así como un incentivo para que los
empleados se comporten en beneficio de la empresa y hagan sugerencias útiles
para mejorar. Los programas de OBM implican: (1) compartir regularmente la
información financiera de la empresa y cualquier otra información que ayude a
los empleados a colaborar con la dirección para contribuir al éxito de la
organización, (2) formación, para que los empleados entiendan tanto el
significado de esa información como la forma en que pueden contribuir a los
beneficios de la empresa, (3) recompensas vinculadas al rendimiento de la
empresa, y (4) si es necesario, un cambio cultural que se aleje de una cultura
descendente para garantizar que las ideas de los empleados se fomenten y se
consideren de forma justa. Por lo general, los incentivos OBM implican vincular
una parte del salario de cada empleado a indicadores financieros clave de la
empresa, normalmente en forma de un plan de acciones para empleados (ESOP) o
un plan de reparto de beneficios.
El primer programa que recibió la etiqueta de OBM fue el implantado en la
Springfield Remanufacturing Company a principios de la década de 1980.2 4 A
este programa se le atribuyó la reconversión de una empresa casi en quiebra. La
idea se ha extendido y la literatura empresarial contiene ahora una serie de
ejemplos que explican cómo los programas de OBM han producido mejoras
significativas en la productividad y los beneficios.2"

Transferencias intraorganizacionales
Otra opción es transmitir la cultura mediante una política de transferencias dentro
de la organización. Las transferencias tienden a mejorar la socialización de los
individuos en una organización y, por tanto, inhiben la formación de objetivos y
perspectivas incompatibles. Un estudio sobre traslados de ejecutivos entre
divisiones de empresas multinacionales reveló que los traslados aumentaban la
identificación de los ejecutivos con la organización (en contraposición a las
subunidades) y les permitían apreciar mejor los problemas a los que se
enfrentaban las distintas partes de la organización.2 '
Una de las claves del éxito de las empresas japonesas parece ser su política
de trasladar con frecuencia a los directivos entre funciones y divisiones para que
comprendan mejor la organización en s u conjunto". Este enfoque se sitúa en
130SECCIÓN II Alternativas de control y sus efectos

Esto contrasta con la política de traslados de la mayoría de las empresas

estadounidenses, en las que los directivos tienden a permanecer principalmente en
una única función o división, a veces durante toda la empresa.

Arreglos físicos y sociales

Las disposiciones físicas, como los planos de las oficinas, la arquitectura y la
decoración interior, y las disposiciones sociales, como los códigos de vestimenta y el
vocabulario, también pueden conformar la cultura organizativa. Algunas
organizaciones, como las empresas tecnológicas de Silicon Valley, han creado
culturas informales, con oficinas abiertas y códigos de vestimenta informales, que
transmiten mensajes sobre la importancia de la innovación y la igualdad de los
empleados.
En Disneylandia, a los empleados se les llama miembros de la becerra; estar en
el trabajo es estar en el escenario (fuera del trabajo es estar fuera del escenario), un
turno de trabajo es una actuación y una descripción del trabajo es un guión. Este
vocabulario, que se imparte nada más incorporarse a la empresa y se refuerza con la
formación, separa a los empleados de Disney del resto d e l mundo, los acerca y les
recuerda que son artistas cuyo trabajo consiste en ayudar a cumplir la misión de la
empresa: hacer feliz a la gente.
A las grandes empresas japonesas les resulta más fácil mantener una cultura sólida
porque
tienden a retener a sus empleados durante largos periodos de tiempo, normalmente
toda la vida. Esta estabilidad en l a base de empleados aumenta la homogeneidad de
perspectivas en la organización. Los empleados s e socializan con los valores de su
organización y su "forma de hacer las cosas".

Tono en la cima
Por último, los directivos de las empresas pueden moldear la cultura estableciendo el
tono adecuado d e s d e arriba. Sus declaraciones deben s e r coherentes con el tipo
de cultura que intentan crear y, lo que es más importante, sus comportamientos
deben ser coherentes con sus declaraciones. Les guste o no, los directivos sirven de
modelo. No pueden decir una cosa y hacer otra.

i a
n l
t e
r s
Formas de efectuar los a
controles de personal o D
Selección y colocación r i
Formación g s
Diseño del trabajo y a p
provisión de los recursos n o
necesarios i s
Formas de efectuar z i
controles culturales a c
Códigos de conducta c i
Recompensas por i o
grupos o n
Transferencias n e
la parte superior Falta de Problemas Personal
Dir-ección de Limitaciones
motivación
 CAPÍTULO 4 Controles de personal y culturales 131

CONTROLES Y
PROBLEMAS DE CONTROL

Como grupo, los controles de personal/culturales son capaces de abordar todos

los problemas de control, aunque, como se muestra en la Tabla 4-1, no todos los
tipos de control son útiles para abordar cada tipo de problema. El problema de la
falta de dirección puede minimizarse contratando sólo a personal experimentado,
ofreciendo programas de formación o asignando al personal nuevo a grupos de
trabajo que proporcionen una buena dirección. Los problemas motivacionales,
que pueden ser mínimos en empresas con culturas fuertes y beneficiosas, pueden
minimizarse en otras organizaciones contratando a personas muy motivadas o
asignándolas a grupos de trabajo que tiendan a hacer que se ajusten a las normas
del grupo. Las limitaciones personales también pueden reducirse mediante uno o
varios tipos de controles de personal, en particular la selección, la formación y el
suministro de los recursos necesarios.

' EFICACIA DE LOS

CONTROLES DE PERSONAL/
CULTURALES
Los controles de personal/culturales son adaptables. Todos los directivos
dependen en cierta medida de que sus empleados se guíen y motiven a sí mismos.
Incluso en las prisiones, donde los administradores se enfrentan a la hostilidad
general de los reclusos y, aparentemente, disponen de pocas opciones de control
aparte de las restricciones físicas, los administradores seleccionan a los reclusos
para no contratar personal peligroso para trabajos de alto riesgo, como en un
taller mecánico.
Algunos sistemas de control empresarial están dominados por los controles
de personal. William F. Cronk, presidente de Dreyer's Grand Ice Cream, dijo:
"Consideramos que contratar es la decisión más importante que podemos tomar.
Contratamos a las personas más inteligentes e inspiradas que podemos encontrar,
les damos los recursos que necesitan y, a continuación, salimos de su entorno.
y 2ti
a

Los controles culturales también pueden, por sí solos, dominar un sistema de

control. La mejor oportunidad de crear una cultura sólida y fiable parece ser al
principio de la vida de una organización, cuando un fundador puede impregnar a la
organización de una cultura distintiva.2 ' Hasta cierto punto, sin embargo, los
líderes fuertes y las políticas de gestión añadidas más tarde en la historia de una
organización también pueden tener un impacto, sobre todo si la organización se
enfrenta a una crisis, o si el líder crea la impresión de una crisis inminente.
Independientemente de la dificultad que entrañe su aplicación, los controles
culturales deberían servir para algo positivo en todas las organizaciones. De
hecho, uno de los rasgos distintivos de los líderes fuertes y eficaces es que
transmiten sus valores a toda la organización.
Los controles culturales suelen tener la ventaja de ser relativamente
discretos. Los límites de los comportamientos aceptables pueden prescribirse en
términos tan sencillos como "la forma en que hacemos las cosas aquí"". Es
posible que las personas cuyas acciones se controlan ni siquiera piensen que las
normas compartidas forman parte del sistema de control organizativo, pero está
claro que las culturas organizativas (es decir, los valores compartidos) pueden
sustituir a otros tipos de control más formales. Los consultores Peters y
Waterman observaron que "cuanto más fuerte es la cultura... menos necesidad hay
de manuales de políticas, organigramas o procedimientos y normas detallados".1
El grado de eficacia de los controles personales/culturales puede variar
significativamente entre individuos, grupos y sociedades. Algunas personas son
más honestas que otras, y algunos grupos y sociedades tienen lazos emocionales
más fuertes entre sus miembros. Además, algunos tipos de controles de
personal/culturales pueden no ser útiles en algunos entornos. Puede que no se
disponga de la persona "adecuada" para un trabajo y que las personas disponibles
no sean fáciles de formar.