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Eva_Celiberti

Fundamentos de Ciencia de la Administración

1º Grado en Ciencias Políticas y de la Administración

Facultad de Ciencias Políticas y Sociología

Universidad de Granada

Reservados todos los derechos.

No se permite la explotación económica ni la transformación de esta obra. Queda permitida la impresión en su totalidad.
 FUND. CC. ADMÓN.

TEMA 3: Las Administraciones Públicas como

No se permite la explotación económica ni la transformación de esta obra. Queda permitida la impresión en su totalidad.
Organizaciones Singulares

ENFOQUES MÁS RELEVANTES DE LA TEORÍA DE LA ORGANIZACIÓN

Para hablar de los distintos enfoques que caracterizan la teoría de la organización primero
tendremos que de nir lo que es una organización: Una organización es un grupo de personas
asociadas para el logro de un objetivo común que establecen entre ellas relaciones formalizadas con
la pretensión de una continuidad en el tiempo legitimadas por el sistema social externo y con la
posibilidad de sustituir alguno de sus miembros sin que peligre la supervivencia de la organización.

A su vez necesitaremos también conocer cuales son los objetivos de la teoría de la organización.
Como su nombre indica su objetivo principal es la comprensión de las organizaciones. A su vez trata

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de mirar al presente y futuro, simpli car los fenómenos organizativos y aspira a ser una ciencia.

Las organizaciones empezaron a ser estudiadas apenas hace un siglo sin embargo esto no hace que
deje de ser compleja en su estudio. A lo largo de este corto periodo de tiempo numerosos enfoques
sobre la organización han surgido que pueden ser clasi cados según el momento en el que han
aparecido:
- Enfoques clásicos: Estas perspectivas predominaron en el siglo XX y son los que asientan los
pilares del estudio de la organización y que han canalizado la mayoría de los nuevos enfoques.
- -Enfoques neoclásicos: Dominan durante las décadas de los 50, 60 y 70 y lo que hacen
principalmente es modernizar la teoría de la organización estudiando sus diferentes dimensiones
y relacionándolas entre ellas.
- Enfoques contemporáneos: Tienen una importancia central en las décadas de los 80 y 90. Estos
enfoques son los que protagonizan el paradigma actual de la teoría de la organización. Presentan
una enorme diversidad y se dedican a un análisis en profundidad de ciertas dimensiones de las
organizaciones.

Enfoques clásicos
Los más importantes son: la dirección cientí ca y administrativa, el estructuralismo y la escuela de
relaciones humanas.

- Dirección cientí ca: La desarrolla Taylor y lo que busca es implantar una nueva dirección basada
en el análisis sistemático y el control. Para ello se crearán sistemas de control y coordinación del
trabajo basadas en relaciones de tipo jerárquico personal. A su vez las tareas serán divididas en
una serie de movimientos simples consecutivos para lo que hará falta una separación de la
conceptualización y plani cación del trabajo y la ejecución del mismo además de una
superespecialización de este trabajo. Es una corriente de fuerte carácter instrumental pese a lo
cual sigue siendo relevante hoy día en organizaciones de tipo industrial

- Dirección administrativa:

• Fayol también cree en una concepción cientí ca de la organización sin embargo le da más
solidez teórica y rigurosidad. La base de su teoría está en la concepción de la gestión como
“un proceso que agrupa las tareas de plani car, organizar, mandar, coordinar y controlar”. Con
trabajos conjuntos, fundamentaron modelo organizativos como la dirección por objetivos, los

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sistemas de plani cación, presupuestación… Incluso una organización con modelo de trabajo
concreto, jerárquico y preciso. Tal es la magnitud de la importancia de la obra de Fayol que los
trabajos posteriores al suyo no incluyen novedades reales en cuanto a conceptos.

• Urwick y Gulick explicarían mediante sus experiencias en gestión de organizaciones aquello

que le había funcionado para que otros pudieran estudiarlo e implementarlo. Sus estudios se
enfocan en el estudio de la institución pública, analizando temas como “las tensiones y
fricciones entre el político y el profesional”

- Estructuralismo: concebida por Weber desde una perspectiva idealista. Analiza los defectos de la

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administración y fundamenta la organización burocrática.

• Organización burocrática: modelo organizativo basado en un conjunto de funciones formales

asentado en algunas bases legales. La potestad de cada individuo (dentro del órgano
administrativo) no la tiene el individuo en sí, sino que es un derivado de su cargo, que estará
clasi cado en una jerarquía. Este cargo se otorga bajo el principio objetivo de mérito, que tiene
en cuenta la especialización del futuro ocupante del cargo. Sleznick y Merton ahondan en la
investigación de la organización burocrática analizando los problemas prácticos del
funcionamiento y el control de la misma.

- Escuela de las relaciones humanas: nace en respuesta a la visión unilateral de la dirección

cientí ca. Esta escuela de ende que el hombre tiene más motivaciones a parte de la económica,

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como la motivación y la satisfacción en el trabajo.

• Motivación: se obtiene con la profundización en los contenidos del trabajo, aportándole un

liderazgo formal, satisfaciendo necesidades físicas y psicológicas, etc. Así se con gura un
modelo organizativo orientado a las personas (teoría Y) contrariando al antiguo sistema
orientado solamente al trabajo (teoría X).

• El análisis descuida las normativas y pone el foco en la organización informal, en la cual

convergen fuerzas y actores diversos, que poseen su propia estructura, valores, inertes y
objetivos. La combinación sinergia de los sujetos y posturas de la teoría Y con los elementos
formales y objetivos de la teoría X de nen la actuación organizativa.


Enfoques neoclásicos
Los más importantes son: neorracionalismo, neoestructuralismo y la teoría de las contingencias.

- Teoría Neorracionalista: El análisis de las decisiones en las organizaciones es su punto principal.

Rechaza la gura del hombre económico (único objetivo=dinero) y considera la toma de
decisiones un proceso complicado, fragmentado e incompleto. March y Simon aportan la mayor
parte de los postulados de la teoría racionalista

• Racionalidad del hombre: incompleta, instrumental, limitada. Tiene capacidad limitada de

conocimiento, cálculo y anticipación. Es por ello que su elección nunca será perfecta, pero se
confía es que sea la más satisfactoria. Parte de la racionalidad limitada para hacer una teoría
sobre las decisiones intra e interindividuales y organizativas. Se hace una teoría muy cercana a
la psicología que presta atención mayoritaria a las variables informales.

• La tª neorracionalista es parte de la Teoría de las decisiones. Esta nos dice que “la elección no
es más que el resultado de un proceso casual y de rechazos debido a la complejidad que
supone la existencia de una pluralidad de racionalidades dentro de un entorno de extrema
ambigüedad

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- Escuela Neoestructuralista: tiene su base en el estructuralismo. Su objetivo es delimitar un cuadro

conceptual unitario con los aspectos formales informales de su estructura organizativa y los
problemas de la colaboración y el consenso, los del poder y con icto, los de la importancia de las
recompesas materiales y sociales, así como las relaciones entre organización e individuo y entre
organización ambiente. Al ser tan variada, se con gura como corriente sociológica. Hay 3 líneas
básicas de análisis:

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• Examen crítico del estructuralismo: destacan Merton, Selznick y Gouldner. La revisión del
modelo weberiano llega a su punto más alto con Crozier, cuando a rma que la burocratización
es una manifestación patológica de los sistemas organizativos, lenta, ine caz y poco
adaptativa.

• Reconsideración de la relación organización-individuo: no se aceptan ni la visión economista

clásica ni la visión dirgista moderna.

• Análisis político de las organizaciones: su objetivo es analizar las relaciones de poder entre
actores intraorganizativos y el con icto.

- Teoría de las contingencias: Toma gran parte de la galería conceptual de la Teoría General de

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sistemas ( entorno, sistema, subsisten, homeostasis, entropía…). Su objetivo fundamental es
lograr la explicación de las características internas de las organizaciones en función de la
situación del entorno. Este puede ser entendido como conjunto de sistemas que pueden
subdividirse en otros sistemas. Esto genera una gran red de interdependencias. Se diferencias los
siguientes subsistemas:

• Subsistema ambiental: entorno

• Subsistema estratégico: metas, objetivos y valores

• Subsistema tecnológico: tecnología, sistemas dude información, recursos materiales…

• Subsistema humano o psicossocial: recursos humanos

• Subsistema estructural: puestos de trabajo, órganos, criterios de integración…

• Subsistema de proceso administrativo: zona donde se interrelacionan el resto de subsistemas.

Enfoques contemporáneos
La gran parte de las teorías clásicas siguen presentes hoy en día. Destaca el sistema taylorista
(dirección cientí ca) y la escuela de relaciones humanas, presentes en la producción industrial, cuya
organización suele estar en los extremos de una u otra. Los modelos más exitosos son aquellos que
han conseguido el equilibrio entre ambas. Este modelo es denominado Z, elaborado por Ouchi. Se
insertan aportaciones organizativas de manera libre.

Por otro lado se quieren aportar reglas más generalistas en la Teoría de la organización, aplicables al
mayor número de organizaciones posibles sin importar su área de trabajo.

Stefano San nos dice que los lones recientes de la Teoría de la organización son las 5 primeras, si
contamos con otros autores (como Shafrits, Ott, Morgan o Perrow) se amplía el catálogo con dos
perspectivas:

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1. Análisis longitudinal: estudia la evolución de las organizaciones Análisis interorganizativo: “la

dinámica organización-entorno es una dinámica interorganizativa, que al formar un conjunto son
llamadas “red”. Parte del echo de que el entorno es variable y condiciona las características del
desarrollo interno de las organizaciones.

2. La economía organizativa: estudia las organizaciones a través de sus transacciones. El principio

es minimizar los costes de la transacción. Ouchi nos dice que la mejor manera de hacerlo es el
oportunismo de ambigüedad.

3. La cultura y aprendizaje organizativo

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4. Decisiones y ambigüedad

5. Poder y con icto en las organizaciones

6. Cambio organizativo.

Analizamos las 4 últimas más a fondo a continuación.

(4) La cultura y Aprendizaje organizativos: se basa en la triple concepción del término cultura
que aparece en la literatura organizativa:

- La cultura como variable independiente: destacan Selznick, Gouldner, Blau y Crozier. Se centra en
la in uencia de la cultura general sobre las organizaciones (un ejemplo es cómo la cultura

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nacional in uye sobre las organizaciones públicas de la propia nación)

- La organización como cultura: Rei Louis se centra en la cultura propia de la organización. Estudia
la simbología generada por las propias organizaciones (y su in uencia en la cultura)

- La cultura de la organización: Combina la cultura de la organización y los procesos de aprendizaje

y socialización organizativos. Concluye diciendo que es aquel modo de ver las cosas que
caracteriza a cada organización y que, a través de los procesos de socialización, es asumido por
todos sus miembros.

(5) El Paradigma Decisiones y Ambigüedad: con gura como una teoría la decisión crítica y
revisionista con respecto al modelo de March y Simon. El modelo más sugerente de esta corriente
es el “Garbage Can”, de Cohen, March y Olsen. Rechaza la racionalidad unitaria y de ende la
pluralidad de racionalidades administrativas en las organizaciones, pluralidad que ha de defenderse
con ambigüedad extrema (en todo: objetivos, problemas, comprensión, organización…). Concluye
planteando la toma de decisiones como una papelera donde convergen los problemas y soluciones.
Se rije por la casualidad con gurando diferentes combinaciones aleatorias.

(6) Poder y Con icto en las Organizaciones: los autores destacados de este paradigma nos
dicen: en las organizaciones hay varias fuentes de poder, varios actores que pueden in uir en las
decisiones, varios intereses y objetivos que dan lugar a coaliciones, actos, consensos, con ictos…
Consideran esto com algo fundamental para comprender las estrategias y acciones globales de las
organizaciones

(7) Cambio organizativo: El cambio es el objeto principal de análisis de esta teoría. Es el

estudio de:

- La lógica del cambio: cómo cambian y porqué

- La resistencia del cambio: qué fuerzas rechazan el cambio y porqué

- Los agentes del cambio: qué actores son los catalizadores, dinamizadores y conductores del
cambio.

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LAS ESTRUCTURAS ADMINISTRATIVAS

Una estructura administrativa es un esquema formal que representa las relaciones, comunicaciones,
procesos, decisión y procedimientos que articulan a un conjunto de personas, unidades, factores y
materiales para consecución de objetivos. La estructura es el conjunto de todas las formas en que
se puede dividir el trabajo para conseguir posteriormente su coordinación. La estructura
materializada grá camente es un organigrama.

Características de las estructuras administrativas:

- Se interrelaciona con el esquema de autoridad dentro de la organización: asignación

responsabilidades a las unidades organizativas.

- Se describe por medio del organigrama impreso, en el que se especi can las redes autoridad y
los canales de comunicación (aspectos formales y jerárquicos)

- Flexible y dinámico. No existe un modelo o tipo abstracto de estructura que pueda servir para

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todas las situaciones

Para DISEÑAR la estructura se necesita de nir los objetivos y las funciones y distribuir estas de
acuerdo con los recursos (personales y materiales). La estructura no se puede identi car con la
organización, sino que es un medio por el cual esta logra sus objetivos. Carácter exible y
contingente. Una buena estructura debe resolver 3 problemas:

- La división de funciones y competencias

- La coordinación

- El control

Los componentes fundamentadles de una estructura administrativa son:

- Le jerarquía (dimensión vertical) y divisionalización (dimensión horizontal)

- Los sistemas de coordinación y control

- Los puestos de trabajo

- Las unidades

- Las diferenciación entre las unidades

La jerarquía y divisionalización

El organigrama representa las dos

dimensiones básicas de la estructura
administrativa, la Dimensión vertical
(agrupa los diferentes niveles jerárquicos.
También se la llama Jerarquía o altura) y
la Dimensión horizontal (agrupa las
diferentes unidades sectoriales sobre la
base de diversos criterios de
divisionalización. También conocida
como divisionalización)

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La jerarquía o altura (dimensión vertical): indica el número de niveles de dirección. Está muy
relacionada con la comunicación entre las unidades de la organización y la velocidad de los
procesos de decisión. La altura es proporcional a la complejidad de las actividades.

La divisionalización o amplitud (dimensión horizontal) está relacionada con la especialización del

trabajo. Permite agrupar a las personas que prestan sus servicios articulando las actividades en
unidades, facilitando así conseguir los objetivos. Esta estructura puede seguir varios modelos (como
la divisionalización funcional, territorial, por servicios públicos, etc.)

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ESTRUCTURACIÓN DE LAS ORGANIZACIONES: MINTZBERG

Es un método separa las estructuras administrativas por sus diferencias en la base de

macrofunciones, así lo hace Mintzberg. Hay 6 macrofunciones o áreas de gestión:

- Núcleo estratégico: dirige la organización como un todo. Tiende a la centralización, a concentrar

en si toda la toma de decisiones de la organización. Lo componen los altos cargos.

- Núcleo operativo: ejecuta tareas en la dimensión técnico profesional. Capta los recursos (imputs)
y los transforma en servicios y productos (outputs). Lo compone el funcionariado, que hace las

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tareas siguiendo las indicaciones del núcleo estratégico (transmitido por la línea media). Tiende a
la profesionalización, a basar la toma de decisiones en criterios técnicos y profesionales.

- Linea media: Sus funciones verticales principales son transmitir órdenes y transformar planes de
orden superior en programas operativos; la horizontal es coordinar las unidades operativas
directoras. Es el órgano de comunicación principal.

- Tecnoestructura: realiza la gestión y prestación de los servicios comunes. Tiende a la

normalización, a reducir la incertidumbre de los procesos dando instrucciones detalladas. La
tecnoestructura (en las aapp) suelen ser los servicios comunes.

- Sta de apoyo: no forman parte de la organización pero son imprescindibles. Son servicios de
apoyo (reprografía, limpieza, etc.). Su característica es la colaboración y la persuasión.

- Investigación y desarrollo (I+D): actividades de estudio, plani cación, desarrollo… Su

característica es la innovación en los servicios y procesos de trabajo. Inédita pero necesaria.

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Mintzberg distingue 5 modelos de organizaciones que denomina con guraciones estructurales.

Cada uno responde a unos factores de contingencia (espacio y tiempo) y tiene un mecanismo de
coordinación:

- Estructura simple “Ausencia de estructura”.

• Tiene una tecnoestructura mínima o nula (solo el núcleo estratégico + sta ). Muy poca
plani cación. Evita el uso de cualquier dispositivo estructural y minimiza su dependencia sobre
el sta (que solo van si es estrictamente necesario).

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• Características:

- Principal mecanismo de coordinación: supervisión directa

- Parte fundamental de la organización: núcleo estratégico.

- Principales parámetros de diseño: centralización.

- Factores de contingencia: joven, sistema poco so sticado, posibilidad alta de hostilidad,

ansia de poder del director general…

• Presencia en la AP: ayuntamientos pequeños

- Burocracia maquinal: “modelo burocrático”. Max Weber

• Caracterizada por su especialización y rutina. Es un modelo altamente formalizado. Es poder

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de decisión está centralizado. Distinción entre línea y sta .

• Características:

- Principal mecanismo de coordinación: normalización de los procesos de trabajo

- Parte fundamental de la organización: tecnoestructura

- Principales parámetros de diseño: formalización del comportamiento, especialización

(vertical y horizontal), agrupaciones funcionales, centralización vertical y descentralización
horizontal, plani cación…

- Factores de contingencia: antigua, grande, reguladora, control extremo, etc.

• Presencia en la AP: en los ámbitos de gestión de las organizaciones públicas, con prácticas
más burocráticas, responden a este modelo.

- Burocracia profesional: “Relativa independencia”

• Caracterizado mayormente por la normalización de habilidades. Gran control sobre su propio

trabajo gracias a la contratación de especialistas para núcleos de operaciones concretos. Esto
le da independencia al profesional mientras tiene un estrecho contacto con los receptores del
servicio (médicos o profesores)

• Características:

- Principal mecanismo de coordinación: normalización de las habilidades

- Parte fundamental de la organización: núcleo de operaciones

- Principales parámetros de diseño: preparación, especialización horizontal del puesto,

descentralización general.

- Factores de contingencia: entorno complejo y estable, poco so sticado, no regulador…

• Presencia en a AP: Centros sanitarios, educativos, de asistencia social… Muy presente.

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- Forma divisional: “Superposición de estructuras”

• Serie de entidades semiautónomas acopladas mediante una administración central. Las

entidades “apenas acopladas” son individuos, profesionales. Las divisiones son unidades de
las líneas medias. La administración que las reúne sellada “sede central”.

• No es una estructura completa, sino una estructura superpuesta en otras, y cada decisión
dispone de una estructura propia.

No se permite la explotación económica ni la transformación de esta obra. Queda permitida la impresión en su totalidad.
• Características:

- Principal mecanismo de coordinación: normalización de los outputs

- Parte fundamental de la organización: línea media

- Principales parámetros de diseño: agrupación sobre la base del mercado, sistema de control
de rendimiento y descentralización vertical limitada

- Factores de contingencia: mercados diversi cados, grande, antigua, ansia de poder en los
directivos…

• Presencia en a AP: Agencias, organismos autónomos, empresas públicas…

- Adhocracia: “especialización horizontal e innovación”

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• Estructura muy orgánica con poca formalización del comportamiento; elevada especialización
horizontal del puesto; tendencia a la agrupación de especialistas en unidades funcionales,
desplegándolos a la vez en equipos de proyectos formados sobre la base del mercado;
fomento de la adaptación mutua.

• Características:

- Principal mecanismo de coordinación: adaptación mutua

- Parte fundamental de la organización: sta de apoyo

- Principales parámetros de diseño: dispositivos de enlace, estructura orgánica,

descentralización selectiva, especialización horizontal, etc.

- Factores de contingencia: entorno complejo, dinámico y joven. Sistema técnico so sticado y

automatizado,

• Presencia en a AP: Bastante excepcional. Algunos equipos temporales que destinan proyectos
complejos y determinadas organizaciones de reducido tamaño.

PRINCIPIOS DE ORGANIZACIÓN Y FUNCIONAMIETO DE LAS AAPP

- Se le llama Relaciones intraorganizativas o interoceánicas a las relaciones entre los órganos y

organizaciones de una misma administración (o nivel de gobierno)

- Se le llama Relaciones interadministrativas o intergubernamentales a las relaciones entre distintas

Administraciones (o niveles de gobierno)

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Principios que regulan las relaciones entre órganos y organizaciones de una misma

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Administración:
- Jerarquía: distribución de los órganos en escalones sucesivos subordinados los unos a los otros:
los órganos superiores dirigen y controlan a los inferiores.

- Descentralización funcional: recurso técnico mediante el cual se produce una transferencia de

funciones y servicios a entes instrumentales de una misma Administración, generalmente, para
mejorar la gestión de parte de sus atribuciones.

- Desconcentración: transferencia de funciones de un órgano superior a un órgano inferior, tanto

central como periférico o entre órganos horizontales:

• se consigue acercar el servicio al ciudadano - descongestionar a los órganos centrales

- Coordinación: evitar fricciones entre las atribuciones de los distintos órganos de una misma
organización y, por lo tanto, conseguir la integración y la armonía entre las diferentes partes del

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sistema.

- Control: no es un principio en sí mismo, ya que no vertebra en realidad el funcionamiento

orgánico, siendo más bien una manifestación del principio de jerarquía. Implica la existencia de
órganos especializados que aseguren una correcta actuación.

- E cacia: garantizar la obtención de los objetivos:

• se relaciona con la plani cación, la evaluación y la rendición de cuentas

• tiene como límite, el principio de legalidad.

- E ciencia: obtener los mejores resultados con el mayor ahorro de costos.

La competencia y sus alteraciones:

Competencia: conjunto de posibilidades de actuación que el ordenamiento jurídicoatribuye a cada
órgano (no a la persona).

Alteraciones:

- Delegación: traspaso temporal de atribuciones de un órgano a otro órgano dentro de la misma

Administración:

• no supone alteración de la titularidad de la competencia -

• puede ser revocable en cualquier momento.

- Avocación: técnica que implica la resolución de que un órgano superior pueda recabar para sí la
decisión sobre un asunto que le está atribuido a un órgano jerárquicamente dependiente.
Carácter excepcional (motivada y razonada).

- Encomienda de gestión: alteración que sólo afecta a la realización de servicios y actividades

técnicas o materiales por falta de recursos propios. No supone cesión de la titularidad de la
competencia.

- Suplencia: sustitución temporal de un titular en los supuestos de vacante, ausencia o

enfermedad.

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Principios que regulan las relaciones entre distintas Administraciones:

- Descentralización territorial: transferencia de la titularidad de funciones y competencias de un

nivel territorial superior a niveles territoriales inferiores.

- Autonomía: capacidad sobre competencias propias que le son atribuidas, reconocidas y

garantizadas por el texto constitucional y no como consecuencia de una decisión política. 

Implica:

No se permite la explotación económica ni la transformación de esta obra. Queda permitida la impresión en su totalidad.
• capacidad de autorregulación: poder legislativo - capacidad de autogobierno

• La autonomía, en cualquier caso, expresa un poder limitado ya que se integra en otro poder
que es superior, el de la soberanía, que corresponde al Estado.

• Se diferencia entre autonomía:


- política: capacidad de regularse con normas propias y

- administrativa: capacidad de desarrollo normativo sólo reglamentario.

- Coordinación: una Administración debe garantizar la coherencia de la actuación de las demás

Administraciones, afectadas por una misma materia.

- Cooperación: permite que dos o más AA.PP., de manera voluntaria y en ejercicio de sus
competencias, realicen actuaciones comunes.

Reservados todos los derechos.

- Colaboración: deber de actuar con el resto de AA.PP. para el logro de nes comunes.

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El art. 103.1 de la CE enumera los principios generales que deberán respetar todas las AA.PP. en su
actuación: “e cacia, jerarquía, descentralización, desconcentración, coordinación y sometimiento
pleno a la Ley y al Derecho”.

En la actualidad, la Ley 40/2015, de 1 de octubre, de Régimen Jurídico del Sector Público (LRJSP),
contempla no sólo los principios constitucionales sino que también enumera una serie de principios
que denomina Principios generales y que deben respetar todas las Administraciones Públicas en su
actuación y en sus relaciones (art. 3):

- Servicio efectivo a los ciudadanos

- Simplicidad, claridad y proximidad a los ciudadanos

- Participación, objetividad y transparencia de la actuación admva.

- Racionalización y agilidad en los procedimientos administrativos

- Buena fe, con anza legítima y lealtad institucional

- Responsabilidad por la gestión pública

- Plani cación y dirección por objetivos y control de la gestión y evaluación de los resultados de las
políticas públicas

- E cacia en el cumplimiento de los objetivos jados

- Economía, su ciencia y adecuación estricta de los medios a los nes institucionales

- E ciencia en la asignación y utilización de los recursos públicos

- Cooperación, colaboración y coordinación entre las AA.PP. 


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La Ley 40/2015, de RJSP dedica el Título III a regular las relaciones interadministrativas,
enumerando los siguientes principios (art. 140):

- lealtad institucional

- adecuación al orden de distribución de competencias

- colaboración: deber de actuar con el resto de AA.PP. para el logro de nes comunes

- cooperación: relaciones voluntarias desde una posición de igualdad - coordinación: relaciones
sometidas al principio de jerarquía

- e ciencia en la gestión


No se permite la explotación económica ni la transformación de esta obra. Queda permitida la impresión en su totalidad.
- responsabilidad

- garantía e igualdad

- solidaridad interterritorial

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