Cap 04

Capítulo IV
RESULTADOS DE LA INVESTIGACIÓN
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CAPÍTULO IV
RESULTADOS DE LA INVESTIGACIÓN
Una vez aplicados los instrumentos de recolección de datos, se procede a
desarrollar el análisis e interpretación de los resultados arrojados, con la
finalidad de establecer el plan de mejora necesario para alcanzar una alta
calidad en el servicio que presta la empresa. Los mismos, son expuestos de
acuerdo con los objetivos específicos establecidos en el primer capítulo, y la
metodología elaborada en el tercer capítulo.
1. ANÁLISIS Y DISCUSIÓN DE LOS DATOS Y RESULTADOS
Según Sabino (2002, p.152), desde un punto de vista lógico, analizar
significa descomponer un todo en sus partes consecutivas para su más
concienzudo examen. A continuación se llevara a cabo este proceso.
1.1. DESARROLLO DE CADA FASE DE LA INVESTIGACIÓN
En el siguiente punto, se desarrolló los resultados obtenidos de la
investigación en base a los objetivos específicos planteados en el Capítulo I,
para dar marcha a la propuesta del plan de mejora.
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1.1.1. FASE I: EVALUACIÓN INTERNA / EVALUACIÓN EXTERNA
Esta fase comprende el objetivo específico “Describir los factores internos
y externos que impactan la calidad de servicio de la empresa Caribbean
Café".
El gerente de la empresa expuso a través de un guion de sondeo (Ver
anexo B) que aspectos internos impactan en la calidad de servicio que ofrece
la cafetería. En el cuadro 5 se observa la respuesta obtenida con respecto al
ítem 1.
Cuadro 5
Resultado del guion de sondeo. Ítem 1
¿Se ha llevado a cabo la formulación de un plan de mejora para la
empresa?
No, en la empresa no se acostumbra hacer planes para mejorar aspectos de
la misma. Por lo general se realizan las actividades diarias sin una
planificación previa.
Fuente: Colina, Peña, Perche (2018)
Se puede observar que no existe un plan de mejora, ya que la gerente de
la empresa no había pensado en proponer dicha idea. Seguidamente, se
obtuvo la respuesta del ítem 2, encontrando como respuesta la que se
observa en el cuadro 6.
Cuadro 6
¿Se emplean indicadores de control?
No, nunca se han creado indicadores de control
De igual forma se desconoce la importancia de controlar los procesos a
través de indicadores de control. Dichos hallazgos representan debilidades.

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Al revisar el ítem 3 del guion de sondeo realizado relacionado con la
realización de un buzón de sugerencias se puede observar la respuesta
obtenida en el cuadro 7.
Cuadro 7
¿La gerencia de la empresa ha evaluado la realización de un buzón de
sugerencias por parte de los clientes?
No, no se ha considerado necesario.
Por medio de la siguiente pregunta se puedo conocer que la
administración de la empresa no había evaluado la necesidad de mejorar su
calidad de servicio a través de las sugerencias de su misma clientela,
denotándose como una debilidad que posee el local a largo plazo.
Continuando con la entrevista, en referencia al ítem 4, se obtiene la
respuesta mostrada en el cuadro 8.
Cuadro 8
Resultado del guion de entrevista. Ítem 4
¿Se preocupa la empresa en invertir en publicidad?
Actualmente la empresa no se preocupa en invertir en publicidad debido a
que uno de sus trabajadores utiliza el manejo informal de las redes sociales
para captar atención de los clientes.
Es evidente que la empresa presenta una debilidad en el área del
marketing principalmente porque tienen desconocimiento de la importancia
que tiene la inversión de la publicidad para el negocio. No obstante, hay que
destacar que el uso de las redes sociales hoy en día es una ventaja para
muchas empresas, pero es necesario invertir en una persona experta en el
área. Siguiendo con la entrevista en el cuadro 9 se observa la respuesta

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obtenida con respecto al ítem 5.
Cuadro 9
¿Considera que sus productos son de calidad para el cliente?
Si se considera que los productos preparados y ofrecidos al cliente son de
calidad ya que al llegar a las instalaciones se revisa con los proveedores que
cumplan con las especificaciones exigidas para la elaboración de los mismos
y la venta de productos.
Con respecto a la parte referente a las operaciones, se observa una gran
fortaleza el hecho de que la empresa se preocupe por brindarle al cliente un
producto de calidad y que a su vez invierta tiempo en la revisión del material
obtenido por los proveedores. De acuerdo con la situación económica se
visualiza en el ítem 6 la repuesta obtenida de la entrevista en el cuadro 10.
Cuadro 10
Resultado del guion de entrevista. Ítem 6.
¿La situación económica de su empresa se considera estable a pesar de
la crisis económica del país?
Si, los ingresos no solo provienen de la venta del café, sino también de la
comercialización de productos de repostería, frituras y malteadas. La buena
ubicación de la empresa es un punto clave para generar ventas y así obtener
ganancia con la gran diversidad de productos de calidad a ofrecer. Se
proporcionara información económica para la ilustración financiera de la
empresa.
A pesar de la situación económica del país se considera que la empresa
presenta una gran fortaleza con respecto a la estabilidad de la misma, ya que
no solo obtienen ganancia por un producto en específico, la diversificación de
productos y buena atención al cliente generan una gran impresión en el
consumidor lo cual hace que regrese de nuevo proporcionando una buena
relación entre vendedor y consumidor.

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A continuación, se muestran los siguientes indicadores financieros
proporcionados por la empresa que serán utilizados para la última fase de
esta investigación.
Dentro de los indicadores de liquidez y solvencia se tiene:
a) Razón corriente
Activo corriente
Razón corriente =
Pasivo corriente
66.702.476,80
Razón corriente = = 2,85
23.407.966,46
La razón corriente indica que Caribbean Café para el año 2018 por cada
bolívar de pasivo corriente disponía de 2,85 de activo corriente para cubrir
sus obligaciones. Es decir, una excelente capacidad de pago para afrontar
sus pasivos a corto plazo.
b) Prueba del ácido
Activo Corriente − Inventarios

Prueba del ácido =
Pasivo Corriente
66.702.476,80 − 10.453.250,27
Prueba del ácido = = 2,40
23.407.966,46
El resultado es mucho mayor a 1 lo que significa que a pesar de que no
hay problemas de liquidez para afrontar los pasivos a corto plazo, hay
problemas en la gestión de los recursos que posee la empresa, ya que esta
cantidad expresa ociosidad. Los activos líquidos que sobran se podrían
utilizar de una manera más eficiente, por medio de la inversión.
Por otra parte, con respecto a la razón de apalancamiento, se determinó

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que la compañía cuenta con suficiente patrimonio neto para asumir un
préstamo y pagarlo, ya que la cantidad resultante es menor de 1. Las
empresas con razones de apalancamiento bajas tienen menos riesgos de
perder cuando la economía se encuentra en recesión como es el caso de
Venezuela.
Pasivo total
Apalancamiento =
Patrimonio
23.407.966,46
Apalancamiento = = 0,69
33.549.053,39
Con respecto, a las ventas de la empresa para el año 2018, reflejan casi
un 25% de utilidad neta. Cerca del tope de 30% permitido por el gobierno
venezolano.
Utilidad bruta
Utilidad neta =
Ventas
5.151.388,94
Utilidad neta = x 100% = 24,99%
20.611.701,46
Posteriormente para el ítem 7 en referencia a la gestión del personal se
muestra la respuesta en el cuadro 11.
Cuadro 11
¿Cómo se lleva a cabo la gestión de su personal?
Por lo general, es necesario llevar a cabo una selección y contratación de
personal, luego de elegir a las personas aptas para el cargo se procede a
uno o dos días de prueba, dependiendo del desenvolvimiento de la persona
se decide si continua o no. La empresa busca contar con una persona
proactiva que se desempeñe en varios puestos de trabajo debido a la alta
afluencia de clientes.
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La gestión del personal es considerada una fortaleza debido a que se
lleva a cabo una selección y contratación de personal, la empresa necesita
contar con un personal capacitado y dispuesto a desenvolverse en diferentes
áreas, por lo tanto, cada integrante de la empresa debe pasar por un periodo
de prueba rigoroso lo cual permite conocer su desempeño. La empresa
mantiene un excelente ambiente de trabajo, razón por la cual los
trabajadores rotan con poca frecuencia, lo cual ayuda a compenetrar a los
que laboran de forma continua.
Por otra parte se realizaron visitas a la empresa para recolectar
información en primer lugar del entorno político, económico y social, a través
de la aplicación de un guion de sondeo, donde el gerente de la empresa
expuso los aspectos provenientes del exterior que impactan en la calidad de
servicio que brinda la cafetería. En referencia al ítem 8 referido en el guion
de sondeo, a continuación se observa la respuesta en el cuadro 12.
Cuadro 12
¿Cómo impacta la situación política del país en la calidad del servicio
de su empresa?
El impacto es negativo debido a que se observan ciertos factores que
perjudican a la empresa como son los retrasos de los empleados por falta de
transporte público en la zona, las preocupaciones, distracciones, falta de
paciencia y otros aspectos diarios que afectan al personal al momento de
desenvolverse en el trabajo debido al mal manejo político que se presenta
en el país.
Es evidente que el aspecto político representa una gran amenaza para la
empresa, desde el punto de vista humano afecta a los empleados y por ende
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al servicio que prestan, ya que la poca motivación de los trabajadores la
transmiten al momento de atender al cliente ocasionando en algunos casos
una imagen negativa de la calidad de servicio que brinda la empresa.
De acuerdo al ítem 9, que consiste en la influencia de la situación política
en el negocio se observa el resultado de la entrevista en el cuadro 13.
Cuadro 13
¿Cómo impacta la situación política del país en la obtención de los
insumos de la empresa?
Impacta de una forma negativa, debido a que las decisiones tomadas por
parte de la administración política del país han afectado en la fabricación y
distribución de los productos de primera necesidad para la empresa como lo
es: el café, azúcar y leche en polvo, teniendo que recurrir a compras
informales para la obtención de estos para así mantener la calidad del
producto, aunque ello influya al momento de establecer el precio del mismo.
La falta de insumo evidentemente es una amenaza que impacta
directamente a la empresa debido a que los productos se tienen que comprar
a un precio más elevado y se tienen que vender a un precio regulado lo cual
tiende a perjudicar a la rentabilidad del negocio. Continuando con la
entrevista, en referencia al ítem 10, se obtiene la respuesta mostrada en el
cuadro 14.
Cuadro 14
¿Cómo impacta en la empresa la ley de precios justos?
La ley de precios justos no beneficia a la empresa, porque la materia prima
para realizar los productos principales del local (harina, café, leche en polvo,
azúcar) es importada y eleva los precios del producto generando que estén
por encima de un 30% de ganancias estipulado por la ley.
La ley de precios justos representa una gran amenaza en el aspecto

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económico ya que los insumos no se consiguen en precio regulado, por lo
tanto, esto obliga a la empresa a buscar soluciones viables y adaptarse a la
situación a pesar de que ello perjudique en la rentabilidad económica de la
empresa. Para el ítem 11 se muestra el cuadro 15 como resultado de la
respuesta al impacto que tiene la situación económica del país en la
empresa.
Cuadro 15
¿Cómo impacta la situación económica del país a su empresa?
La inflación es el principal elemento desfavorecedor y frecuente que ocurre
en el país, ya que devalúa la moneda y por ende afecta el sueldo de los
clientes, generando que sus visitas al local sean menos concurridas,
causando disminución en las ventas de la empresa.
Fuente: Colina, Peña, Perche (2018).
El aspecto económico representa una gran amenaza para la empresa
debido a la devaluación de la moneda y el aumento constante de los precios
de los productos lo cual genera desacuerdo y polémicas con el cliente al
momento de ir a consumir y conseguir un precio mayor al anterior, además
afecta a que muchos de ellos por cuestiones del salario no puedan disfrutar
de una merienda en el establecimiento por tener otras prioridades
económicas (necesidades básicas). Siguiendo con la entrevista en referencia
al ítem 12 que consiste en el efecto que tiene el constante aumento de
salario, se obtiene la respuesta mostrada en el cuadro 16.

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Cuadro 16
¿Cómo impacta en la empresa el constante aumento salarial?
El constante aumento salarial es un factor desfavorable para la empresa ya
que según la ley del trabajo se debe pagar puntualmente el salario del
empleado, siendo complicado para la empresa pagar un costo diferente al
estipulado anteriormente.
El impacto producido por el aumento salarial es un factor negativo
económicamente que perjudica a la empresa, debido a que esta se ve
obligada a modificar los precios del producto para poder cubrir el pago de la
nómina establecida, ocasionando una amenaza para el negocio. En relación
a la ausencia del efectivo se muestra el cuadro 17 como respuesta al ítem
13.
Cuadro 17
¿Cómo impacta en la empresa la ausencia del efectivo?
Impacta de una forma negativa a la prestación del servicio que ofrece la
empresa, debido a que la falta de dinero en efectivo causa que se hagan
colas que suelen ser tediosas para los clientes. Por otra parte, muchos de
los proveedores que trabajan en alianza con la empresa exigen el pago en
efectivo, generando en algunos casos la perdida de esas ventas por la
ausencia del mismo.
A través de la siguiente pregunta se puedo denotar que la falta de efectivo
en el país por la situación que se está viviendo actualmente, ocasiona una
amenaza para la empresa, ya que esta cuenta con un solo punto de venta y
por la falta efectivo hace que el servicio se torne desagradable por parte de
los clientes haciendo que muchos de estos se retiren por la longitud y lentitud
de la cola y el punto de venta perjudicando directamente en la ejecución del

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servicio. De igual forma, afecta también la compra de diferentes insumos
necesarios para la realización de los productos debido a las exigencias en
efectivo de los proveedores. A continuación en el cuadro 18 se observa la
respuesta obtenida con respecto al ítem 14.
Cuadro 18
¿Cómo influye la opinión de la población que rodea a la empresa?
La población que rodea a la empresa pertenece a varios estratos sociales, la
mayoría tiene la costumbre de consumir el principal producto que es el café,
pero otras se inclinan a disfrutar de los postres y frituras. Por la variedad de
consumibles la sociedad frecuenta el local debido a la accesibilidad de los
precios y la diversidad de los productos a ofrecer.
El aspecto social representa una oportunidad para la empresa, por medio
del mejoramiento del servicio brindado en base a la opinión y los
requerimientos del cliente, ya que ellos son los deciden si visitar o no la
cafetería para adquirir los productos que se ofrece, llevándose una imagen
positiva de la empresa. Seguidamente en el cuadro 19 se observa la
respuesta obtenida de la entrevista con respecto al ítem 15.
Cuadro 19
Resultado del guion de sondeo. Ítem 15.
¿Cuál es la percepción que tiene el cliente de la empresa?
La empresa se ha encargado de dar una excelente impresión al momento de
ser visitado por los clientes, manteniendo sus áreas y utensilios de forma
impecable y ordenadas, pensando siempre en la opinión del cliente y en las
buenas referencias que pueda dar a otros.
Fuente: Colina, Peña, Perche (2018).
El aspecto social es una oportunidad que presenta la empresa ya que esta
se encarga de mantener todas sus instalaciones en excelentes condiciones

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al momento de ser visitado por los clientes, siempre pensando en el confort
de los mismos para asegurar su pronto regreso y buenas referencias a
futuros clientes.
Producto de las respuestas anteriores, se concluye que las principales
fortalezas de la empresa residen en la calidad de los productos, la
experiencia de su personal y la salud financiera. Es importante acotar que a
pesar de que cuentan con una buena salud financiera no invierten en el
crecimiento de la empresa, además, las debilidades identificadas provienen
del marketing y de la parte administrativa de la empresa.
Para llevar a cabo la matriz MEFI, se listaron los factores críticos
encontrados en el proceso de la evaluación interna que se definieron
anteriormente. Por otro lado, también se identificaron las principales
oportunidades y amenazas que presenta la empresa en cuanto al entorno,
para llevar a cabo la matriz MEFE, donde se visualizó que el factor político y
económico representa una gran amenaza para la estabilidad del negocio.
Se asignó un peso relativo para ambas matrices donde cada factor
significa: 0.10 (no importante) hasta 0.30 (muy importante). El peso indica la
importancia relativa de ese factor para el éxito de la organización en la
industria. La suma de todos los pesos asignados a los factores debe ser igual
a 1.0. Para indicar si efectivamente la organización responde a uno de los
factores, se asignó una calificación del 1 a 4 a cada factor clave
interno/externo, siendo 1 una respuesta deficiente y 4 una respuesta
excelente al factor.
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Cuadro 20
Matriz de evaluación de factores internos (MEFI)
Peso
Factores Internos Peso Calif.
Pond.
Fortalezas
El personal de la empresa posee experiencia en

0,10 3 0,30
el negocio
Situación financiera de la empresa estable 0,20 3 0,60
La empresa asegura la calidad de sus productos 0,20 3 0,60
Debilidades
Ausencia de un plan de mejora 0,15 1 0,15
Bajo desempeño de la administración 0,10 1 0,10
Desconocimiento de la utilización de indicadores

0,10 1 0,10
de control
Poca inversión en marketing 0,15 2 0,30
Total 1 2,15
Como se puede apreciar en el cuadro 20, el puntaje ponderado total
resultó por debajo de 2.5 lo que caracteriza a las organizaciones que son
internamente débiles. Por medio de esta matriz se identificó que la empresa
debe mejorar internamente en algunos aspectos como son la inversión en el
mercado y en la toma de decisiones por parte de la administración,
generando nuevas propuestas y sugerencias en pro de la empresa.

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Cuadro 21
Matriz de evaluación de factores externos (MEFE)
Peso
Factores Externos Peso Calif.
Pond.
Oportunidades
La población del sector acude frecuentemente a

la cafetería por diversidad y accesibilidad en los 0,20 3 0,60
productos
La población tiene una buena percepción de la

0,30 3 0,90
empresa por estética y limpieza
Amenazas
Situación política del país. Mal manejo de

0,15 1 0,15
decisiones gubernamentales
Situación económica que disminuye el poder

0,15 2 0,30
adquisitivo del cliente
Situación económica que disminuye la obtención

0,20 1 0,20
de insumos
Total 1 2,15
La matriz de evaluación de factores externos (MEFE) desarrollada en el
cuadro 21 permite a los estrategas, resumir y evaluar la información Política,
Económica y Social para luego cuantificar los resultados en las
oportunidades y amenazas identificadas que ofrece el entorno, el peso
ponderado total resultante de la matriz fue de 2.15 lo cual indica que la
empresa no está aprovechando las oportunidades al máximo ni evitando que
afecten las amenazas directamente al negocio, por tal razón es relevante que
la organización formule estrategias que ayuden a contrarrestar dichos
aspectos.
100
1.1.2. FASE II: ANÁLISIS COMPETITIVO
Para responder al segundo objetivo específico el autor David (2013)
recomienda emplear la matriz de perfil competitivo (MPC) para identificar los
principales competidores de la compañía, así como sus fortalezas y
debilidades particulares en relación con la posición estratégica de una firma
muestra.
Para este análisis, se ha tomado como competencia a los dos principales
productores y prestadores de servicios asociados a la elaboración y
comercialización de productos derivados del café, en el centro comercial.
McCafé y Jeffrey's. Se definieron cinco factores clave de éxito basándose en
D’Alessio (2008), los tres primeros con base en las necesidades y exigencias
de los clientes, el cuarto basándose en los elementos tangibles y el quinto se
escogió debido a que los clientes sienten agrado por las promociones. En
base a la percepción de los investigadores, en el cuadro 22 se observa el
resultado de la matriz de perfil competitivo. Dichas calificaciones fueron
ponderadas en base a la relevancia del factor estudiado en referencia a las
visitas al recinto y criterio.
Cuadro 22
Matriz del perfil competitivo
CARIBBEAN
MCCAFE JEFFREY’S
CAFE
Factores
Peso Peso Peso
Claves De Peso Calif. Calif. Calif.
Pond. Pond. Pond.
Éxito
Calidad del
0,25 3 0,75 3 0,75 3 0,75
servicio
101
Cuadro 22
(Cont…)
CARIBBEAN
MCCAFE JEFFREY’S
CAFE
Factores
Peso Peso Peso
Claves De Peso Calif. Calif. Calif.
Pond. Pond. Pond.
Éxito
Calidad del
0,25 3 0,75 2 0,50 2 0,50
producto
Diversidad de
0,25 2 0,50 2 0,50 2 0,50
productos
Elementos
0,10 2 0,20 3 0,30 1 0,10
tangibles
Promociones 0,15 1 0,15 3 0,45 1 0,15
TOTAL 1 2,35 2,50 2,00

En el primer factor Calidad del servicio, Caribbean Café posee el valor
más alto ya que los servicios de atención al cliente que presta tienen el más
alto estándar, al igual que las empresas rivales que poseen una buena
atención a los consumidores finales.
En el segundo factor Calidad de producto, Caribbean Café tiene una
puntuación alta, proveniente de la satisfacción de los clientes y las escasas
quejas con respecto al producto, en comparación con la competencia que
poseen una debilidad menor, debido a que las quejas se observan más a
menudo.
En el tercer factor Diversidad de productos, las tres empresas poseen la
misma calificación de fortaleza menor, debido a que solo ofrecen café,
pastelería y poca diversidad de lonchería.
En el cuarto factor Elementos tangibles, McCafé posee la calificación de

102
fortaleza mayor debido a que posee mejor infraestructura para la atención de
clientes y proveedores, a diferencia de las otras dos empresas que obtienen
la calificación de debilidad menor por no contar con instalaciones
suficientemente espaciosas para disfrute del cliente.
En el último factor de Promoción, McCafé obtiene la calificación de
fortaleza mayor debido a que aplica estrategias de publicidad, promoción en
ventas y relación con los clientes. Además, tiene la cualidad de
ser generalmente exitosa y de alcance global, el uso de esta herramienta
permite el cambio de imagen y de posicionamiento dentro de la mente del
consumidor.
El puntaje total de 2.35 obtenido por Caribbean Café la coloca en el
segundo lugar, debido a sus debilidades en los factores de servicio y
promoción. Jeffrey's se encuentra en último lugar debido a su bajo
desempeño en casi todos los factores, y el primer lugar McCafé gracias a sus
buenas calificaciones en casi todos los factores. También se observa que las
brechas entre los competidores no son muy grandes
Por último se llevó a cabo el diamante de Porter, conociendo a través de
un guion de sondeo (Ver anexo C) los elementos pertenecientes a dicho
diamante, donde se busca identificar, mediante el análisis de cinco fuerzas,
cuán competitiva es la industria donde se desenvuelve la empresa
considerando la competencia potencial, los productos sustitutos, los
compradores, los proveedores y la rivalidad entre los competidores, y como
estos influyen en la definición de la estrategia a seguir a fin de posicionarse

103
sólidamente en el mercado.
Poder de negociación de los proveedores
Es intermedia debido a que existen proveedores de la materia prima que
distribuyen algunos de los productos que se comercializan en la empresa, y
aseguran la calidad del mismo, por otro lado también existen proveedores
que no surten de forma continua ciertos insumos que se necesitan para la
realización del producto final como lo son (café, batidos, jugos, entre otro)
generando dificultad en la empresa para adquirir dichos insumos.
Poder de negociación de los clientes
El poder de negociación para los clientes es medio ya que dentro de este
rubro existen pocas empresas dedicadas a este tipo de servicio (cafetería) en
el C.C Sambil. Sin embargo dentro del mercado, se pueden identificar
diferentes tipos de clientes y estratos sociales, por lo cual estos son los que
tienen la última elección a que recinto acudir.
Desarrollo potencial de productos sustitutos
No existe, debido a que la empresa no genera productos de primera
necesidad para la sociedad. Esto se debe a que el local se enfoca en
brindarle al cliente un momento de satisfacción y entretenimiento a través de
un ambiente agradable y productos de calidad como lo son (café, postres,
jugos, batidos, entre otros).

104
Entrada potencial de nuevos competidores
Actualmente en el país existen barreras de entrada económicas y políticas
para los emprendedores que desean constituir una empresa, esta industria
es un escenario que no escapa de las dificultades que causan estas
barreras. Aperturar cualquier empresa dirigida al café, y comprar los insumos
requiere de un capital considerable para adquirir los equipos y regulaciones
gubernamentales poco flexibles para obtener las divisas para poder
comprarlos.
Sin embargo en la actualidad en el Centro Comercial Sambil Maracaibo
donde se encuentra ubicada la cafetería existe una alta probabilidad de
nuevos competidores potenciales que poseen poder adquisitivo y deseen
invertir en este tipo de negocio , ya que hay muchos locales disponibles para
establecer una nueva cafetería, los cuales pueden convertirse en
competidores directos para el local.
Rivalidad entre empresas competidoras
Se considera alta, considerando que existen muchas empresas de este
rubro, sin embargo, los aspectos más notables con los demás locales
dedicados a este servicio de acuerdo a lo observado en la matriz MPC son la
promoción y la igualdad en la oferta de diversidad de productos. No obstante
la empresa cuenta con una alta calidad de servicio lo cual la hace destacar
ante las otras empresas.

105
Figura 4. Diamante de Porter

1.1.3. FASE III: EVALUACIÓN DE LA SATISFACCIÓN DEL CLIENTE
Esta fase comprende el objetivo específico “Determinar el nivel de
satisfacción de los clientes ante el servicio ofrecido por la empresa Caribbean
Café” para ello el autor recomienda llevar a cabo el modelo SERVQUAL a
través de un cuestionario referente del mismo, el cual fue modificado de
acuerdo al contexto de la empresa bajo estudio, de tal manera las preguntas
que se llevaron dentro del instrumento fueron diseñadas en base al servicio
que ofrece la cafetería , con el fin de recolectar información más precisa de
los clientes, los cuales serán los encuestados (Ver anexo D).
Para ello los clientes fueron encuestados en un periodo de 4 semanas

106
donde dedicaron su tiempo a responder el cuestionario, mientras hacían la
cola para pagar sus productos y otros los respondían mientras esperaban en
la comodidad de su mesa la entrega de su consumible (postre, café,
malteada, jugo).
Para poner en práctica la siguiente fórmula, la cual expresa la diferencia
que existe entre la calidad percibida en los ítems evaluados y las
expectativas que se tenían con respecto a esos ítems. Para ello se diseñaron
20 preguntas sobre la empresa por medio de dos cuestionarios para llevar a
cabo la posterior ecuación.
Dónde: Q = calidad percibida global del elemento
k = número de atributos, 20 en este caso
P = percepción del resultado del estímulo i con respecto al atributo j
E = expectativa del atributo j para el elemento i.
El primer cuestionario está dirigido a evaluar las experiencias de los
clientes, el cual fue explicado de la siguiente manera antes de responder:
basado en sus experiencias como cliente de los servicios que ofrecen las
cafeterías que operan en el C.C Sambil Maracaibo, Estado Zulia; por favor
indique hasta qué punto piensa que una empresa de este tipo debe tener las
características descritas en cada declaración (ver Anexo E).
Si cree que una característica es absolutamente esencial su puntaje se

107
acercara a 5. Si cree que una característica no es esencial su puntaje se
acercará a 1. Si sus convicciones al respecto no son tan definitivas, puntúe
entre 2 y 4. A continuación en la tabla 1 se presentan los resultados de la
dimensión de elementos tangibles:
Tabla 1
Resultados de la dimensión: elementos tangibles
Elementos Tangibles Percepciones Expectativas Brecha
1 4,03 3,98 0,05

2 4,00 3,96 0,04
3 4,02 3,00 1,02
4 4,95 4,90 0,05
En la primera dimensión de la calidad del servicio, los clientes le
conceden una importancia media a los aspectos estéticos de los diferentes
dispositivos de refrigeración de bebidas y alimentos que utilizan las
cafeterías en el C.C Sambil, de la misma manera a la mayoría de las
personas no les molesta que los productos no estén acomodados
perfectamente en las vidrieras del local.
Por el contrario, si es de suma importancia que el cliente vea que los
empleados manipulan los alimentos con una apariencia higiénica ya que eso
les garantiza que los productos que ellos consumirán están pulcros.
Caribbean Café posee dispositivos de refrigeración de bebidas y alimentos
en excelente estado.
Se encuentran recién pintadas, enfrían adecuadamente, no poseen polvo
ni proliferación de insectos. Así mismo el molino donde se coloca el café está

108
en condiciones óptimas por lo tanto no perjudica la calidad de elaboración del
mismo, y ayuda a proteger la seguridad en el barista. Por otro lado la
empresa también tiene los productos organizado en las vidrieras, agregando
que se utilizan pinzas y bolsas nuevas para el despacho de los alimentos.
En conclusión, las brechas de esta dimensión son positivas ya que las
percepciones que la clientela tenía fueron superadas por las expectativas.
Con respecto a la dimensión fiabilidad se puede observar un resumen de los
datos obtenidos del cuestionario en la tabla 2
Tabla 2
Resultados de la dimensión: fiabilidad
Fiabilidad Percepciones Expectativas Brecha
5 5,00 4,98 0,02
6 2,46 4,00 -1,54
7 2,51 4,01 -1,50
8 3,74 4,19 -0,46
Con respecto a esta dimensión para el cliente es de gran importancia que
la empresa cumpla con el precio establecido en el menú al momento del
cobro del producto, ya que por lo general las personas que van a comprar en
estos recintos planifican su pedido en base al presupuesto que posean
sustentados en el precio indicado en el menú; comentando que muchos
locales de este tipo no se muestra el precio ni siquiera. Por otra parte los
clientes consideran relevante que la cafetería notifique cuando hay
disponibilidad de ciertos productos como lo son los batidos y postres, ya que
suelen venderse más rápido que otros consumibles.
El cliente también aprecia que los empleados cuiden sus productos

109
cuando los manipulan, debido a que suelen suceder aspectos como
derrames o exceso de un producto en la preparación de un alimento. Por
último es importante para el cliente que la información que le suministre el
empleado en cuanto al precio, disponibilidad, características del producto sea
fiable.
Con respecto al cumplimiento con el cobro del precio mostrado en el
menú la empresa es correcta con sus clientes, en cambio muchos de ellos
pagan más de lo acordado por la calidad del servicio prestado.
Por otra parte la empresa no notifica la disponibilidad de productos que se
tienen por no conocer el stock de inventario, muchas veces los clientes
suelen pedir batidos y jugos pero insumos como lo son la azúcar y la leche
se han acabado para llevar a cabo el producto final. En su mayoría de las
veces el empleado cuida los productos durante su manipulación se tienen
pocas quejas sobre este aspecto. Por último el empleado a veces se
equivoca con respecto a la información que suministra sobre los productos.
Concluyendo que las brechas en esta dimensión son negativas ya que en
este caso, las percepciones obtenidas durante las visitas a la empresa no
superaron del todo las expectativas que tenía el público. Con respecto a la
capacidad de respuesta se puede observar un resumen de los datos
obtenidos del cuestionario en la tabla 3.

110
Tabla 3
Resultados de la dimensión: capacidad de respuesta
Capacidad De
Percepciones Expectativas Brecha
Respuesta
9 2,49 4,49 -2,00

10 2,50 4,00 -1,50
11 2,51 5,00 -2,49
12 2,47 4,34 -1,88
Esta dimensión es de gran importancia para medir la calidad de servicio
de una empresa ya que el cliente se siente complacido cuando: se le
responde rápidamente las dudas que tiene sobre un producto, al ser atendido
por un empleado con mucha disposición y cuando el mismo no se demora
por factores distractores de su trabajo último en relación a los productos en
condiciones de mal aspecto, sabor el cliente valora mucho la sustitución o
devolución del mismo, sin mala respuesta que en muchas suele ocurrir.
En este aspecto la cafetería suele presentar dificultades debido a la falta
de personal a cargo de elaborar el café (barista), ya que la empresa solo
cuenta con 2 empleados y hay días en que la afluencia de clientes aumenta
y la capacidad de atención se reduce, por otra parte en días festivos la
cantidad de personas que visitan el café tiende a ser alta, y la empresa solo
cuenta con un punto formándose colas por la lentitud del punto y porque a
veces el punto no da abasto para la cantidad de personas que desean
comprar.
Para culminar se puede apreciar que las brechas en esta dimensión son
111
negativas ya que en este caso, las percepciones obtenidas durante las
visitas a la empresa no superaron las expectativas que tenía el público. A
continuación en la tabla 4 se presentan los resultados de la dimensión
seguridad obtenidas del cuestionario.
Tabla 4
Resultados de la dimensión: seguridad
Seguridad Percepciones Expectativas Brecha
13 3,94 5,00 -1,06
14 2,39 4,04 -1,65
15 4,51 4,98 -0,47
16 4,50 4,27 0,23
En la dimensión de seguridad los clientes consideran que es importante
que el comportamiento de los empleados inspire confianza para que ellos
puedan ser leales a la empresa, también deben poseer conocimientos
actualizados sobre los productos especialmente si son nuevos y al momento
de utilizar instrumentos del trabajo como son (la licuadora, la cafetera, el
exprimidor). Por último es de gran relevancia para el cliente que no exista
riesgo de ingreso de ladrones a las instalaciones donde compran.
En este sentido el comportamiento de los empleados no suele inspirar
confianza en sus clientes, aunque dichos aspectos son muy subjetivos. Sin
embargo en parte al conocimiento del el empleado, muchas veces no suele
conocer la actualización de los productos pero el empleado que se encarga
de ejecutar un trabajo determinado si tiene conocimiento sobre la utilización
de los instrumentos (cafetería, licuadora, exprimidor). Por último la mayoría

112
de los clientes de la cafetería no suelen tener miedo por la inseguridad de la
cafetería ya que se encuentra ubicada en el C.C. Sambil.
Indicando que las brechas en esta dimensión son parciales ya que, en
este caso, las percepciones obtenidas durante las visitas a la empresa
superaron las expectativas que tenía el público. Por último se observa en la
tabla 5 los resultados de la dimensión empatía obtenidos del cuestionario.
Tabla 5
Resultados de la dimensión: empatía
Empatía Percepciones Expectativas Brecha
17 2,48 4,95 -2,47
18 2,57 4,01 -1,44
19 2,61 4,00 -1,39
20 3,01 4,33 -1,32
En la última dimensión de la calidad de servicio los clientes requieren que
la atención que se les ofrezca sea personalizada de acuerdo a sus
necesidades, que los empleados se preocupen por su bienestar
específicamente por su salud al ingerir los alimentos vendidos que
comprendan las necesidades particulares que tienen los clientes con
respecto a productos en particular. Y por último que la empresa reconozca la
fidelidad de la clientela cada vez que va y los recompensen por ello.
En este sentido la empresa los empleados no ofrecen atención
personalizada a los clientes fijos y a personas con discapacidades (ciego,
sordo, mudo). Se preocupan poco por el bienestar del cliente con respecto a
los artículos que venden y no reconocen en su mayoría a los empleados
frecuentes que acuden a la cafetería. Las brechas en esta dimensión son

113
negativas ya que en este caso, las percepciones obtenidas durante las
visitas a la empresa no superaron las expectativas que tenía el público.
En conclusión, se puede visualizar en las tablas que los elementos
tangibles es el que representan la mayor fortaleza de la empresa. Por otro
lado, la mayor debilidad se encuentra en la capacidad de respuesta.
1.1.4. FASE IV: TEORÍA DE COLAS
La fase IV que lleva como nombre teoría de colas comprende el objetivo
específico “Analizar la calidad de servicio de la empresa Caribbean Café a
través del método teoría de colas” para ello el autor recomienda usar los
modelos de colas para representar los tipos de sistemas de líneas de espera.
Con el fin de poner en práctica las fórmulas de cada modelo para determinar
el desempeño del sistema a ser evaluado, en este caso la cafetería
Caribbean Café.
Para ello, se tomó en cuenta que a veces la demanda de un servicio
supera la oferta y la capacidad de prestación del mismo, resultando como
consecuencia las terribles colas de espera, que sin duda es un problema
cotidiano para cualquier servicio como es el caso de la empresa de objeto de
estudio (Caribbean Café). Por tal razón surge la necesidad de analizar y
comprender este problema, ya que para el gerente es un dilema que decisión
tomar cuando surge este tipo de situación, ya que se dan 2 escenarios:
1.-Asumir los costos derivados de prestar un buen servicio para conservar
clientes
114
2.-Asumir los costos de tener largas colas, y en consecuencia pierda
clientes
Y en base al respectivo estudio se puede llegar a una solución para
encontrar un balance económico entre el costo del servicio y el costo de
espera.
Modelo de un solo servidor
Para dicho modelo se hicieron visitas al local los días de la semana para
conocer el promedio de personas que recurren a la cafetería, donde se
tomaron diferentes tiempos como: tiempo en el servidor, tiempo promedio en
la cola, entre otros.
Para los viernes, sábado y domingo:
λ= 3 clientes / minuto
µ = 1 cliente / 0,85 minutos = 1,18 clientes / minuto
λ
ρ=
μ
3 clientes/minuto
ρ=
1,18 minuto
ρ = 2,54 (2,54 > 1) No aplica
Para los días lunes, martes, miércoles y jueves:
115
λ
ρ=
μ
2 clientes/minuto
ρ=
1,43 minuto
ρ = 1,40 (1,40 > 1) No aplica
El resultado fue de “2,54” para los días viernes, sábado, domingo y para
los días lunes, martes, miércoles y jueves el resultado fue “1,40”, para ambos
el estimado está por encima de 1 lo que indica que la empresa necesita más
servidores, por tal razón se estudiara el siguiente modelo.
Modelo de varios servidores
Este modelo se aplica con el objetivo de conocer cuántos servidores más
necesita la cafetería, tomando en cuenta que la misma presenta alta
demanda los días viernes, sábado y domingo, de tal manera que estos días
las colas en el local tienden a ser más holgadas.
λ
ρ=
s⋅μ
- Para 2 servidores
3 clientes/minuto
ρ=
2 ⋅ 1,18 minuto
ρ = 1,27 (1,27 > 1) No aplica

116
- Para 3 Servidores
3 clientes/minuto
ρ=
3 ⋅ 1,18 minuto
ρ = 0,85 (0,70 < 1) Aplica
Para facilitar el cálculo de Lq se ha considerado importante incluir el
siguiente cuadro que en filas presenta el nivel de saturación del sistema, y en
las columnas el número de servidores en paralelo. Dada la característica no
lineal del medible, la interpolación lineal de los resultados no da el valor
exacto, pero permite hacerse una idea razonable aproximada, el mismo se
aplicara para 3 y 2 servidores respectivamente en base a la probabilidad
calculada:
Cuadro 23
Valor de p (j≥s) con p = 0,85 y S = 3
S
P 2 3 4 5 6 7
0,10 0,02 0,00 0,00 0,00 0,00 0,00
0,20 0,07 0,02 0,00 0,00 0,00 0,00
0,30 0,14 0,07 0,04 0,02 0,01 0,00
0,40 0,23 0,14 0,09 0,06 0,04 0,03
0,50 0,33 0,24 0,17 0,13 0,10 0,08
0,55 0,39 0,29 0,23 0,18 0,14 0,11
0,60 0,45 0,35 0,29 0,24 0,20 0,17
0,65 0,51 0,42 0,35 0,30 0,26 0,21
0,70 0,57 0,51 0,43 0,38 0,34 0,30
0,75 0,64 0,57 0,51 0,46 0,42 0,39
0,80 0,71 0,65 0,60 0,55 0,55 0,49
0,85 0,78 0,73 0,69 0,65 0,62 0,60
0,90 0,85 0,83 0,79 0,76 0,74 0,72
0,95 0,92 0,91 0,89 0,88 0,87 0,85
Fuente: Lieberman (2013)
El valor de ρ (j ≥ S) = 0,73
117
p(j ≥ s) x ρ
L =
1−ρ
0,73 x 0,85
L = = 4,14
1 − 0,85
Aproximadamente 4 clientes, durante un minuto en la cola.
λ
L =
μ
3 clientes / minuto
L = = 2,55
1,18 clientes / minuto
Aproximadamente 3 clientes, durante un minuto en el servidor.
L = Lq + L
L = 4,14 + 2,55 = 6,69
Entre 6 y 7 clientes, durante un minuto en el sistema.
L
w=
λ
6,69
w= = 2,23
3 Clientes/minuto
w = 2,23 minutos / cliente en el sistema
Lq= 4,14
Lq
w =
λ
118
4,14
w =
3 Clientes/minuto
w = 1,38 minutos/clientes
1
w =
μ
1
w =
1,18 clientes/minuto
w = 0,85 minutos
Ubicando ρ = 0,85 y S = 3
El valor de ρ ( j ≥ S) = 0,73
P(j ≥ s) ∙ s! (1 − ρ)
π =
(s ∙ ρ)
0,73 ∙ 3! (1 − 0,85)
π = = 0,04
(3 ∙ 0,85)
La probabilidad de no encontrar clientes en la cola es de 4%
Modelo de varios servidores
λ
ρ=
s⋅μ
Para 2 servidores:
2 clientes/minuto
ρ=
2 ⋅ 1,43 minuto
ρ = 0,70 (0,70 < 1) Aplica

119
Ubicando ρ = 0,70 y S = 2
p(j ≥ s) ⋅ ρ
L =
1−ρ
0,57 ⋅ 0,70
L = = 1,33
1 − 0,70
Aproximadamente 1 cliente, durante un minuto en la cola.
λ
L =
μ
2 clientes / minuto
L =
1,43 clientes / minuto
L = 1,40
Aproximadamente 1 cliente, durante un minuto en el servidor.
L = Lq + L
L = 1,33 + 1,40 = 2,73
Entre 2 y 3 clientes, durante un minuto en el sistema.
L= 2,73
L
w=
λ
2,73
w=
2 Clientes/minuto
120
w = 1,37 minutos/ cliente en el sistema ,
Lq= 1,33
Lq
w =
λ
1,33
w = w = 0,67 minutos/clientes
2 Clientes/minuto
1
w =
μ
1
w = w = 0,70 minuto
1,43 Clientes/minuto
Cuadro 24.
Valor de p (j ≥ s) con p = 0.70 y S =2
S
P 2 3 4 5 6 7
0,10 0,02 0,00 0,00 0,00 0,00 0,00
0,20 0,07 0,02 0,00 0,00 0,00 0,00
0,30 0,14 0,07 0,04 0,02 0,01 0,00
0,40 0,23 0,14 0,09 0,06 0,04 0,03
0,50 0,33 0,24 0,17 0,13 0,10 0,08
0,55 0,39 0,29 0,23 0,18 0,14 0,11
0,60 0,45 0,35 0,29 0,24 0,20 0,17
0,65 0,51 0,42 0,35 0,30 0,26 0,21
0,70 0,57 0,51 0,43 0,38 0,34 0,30
0,75 0,64 0,57 0,51 0,46 0,42 0,39
0,80 0,71 0,65 0,60 0,55 0,55 0,49
0,85 0,78 0,73 0,69 0,65 0,62 0,60
0,90 0,85 0,83 0,79 0,76 0,74 0,72
0,95 0,92 0,91 0,89 0,88 0,87 0,85
Fuente: Lieberman (2013)
121
( ≥ ) ∙ ! (1 − ρ)
=
( ∙ ρ)
0,57 ∙ 2! (1 − 0,70)
=
(2 ∙ 0,70)
= 0,17
La probabilidad de no encontrar clientes en la cola es de 17%
En los siguientes cuadros se muestra el cálculo del estudio realizado por
un tiempo estimado de 4 semanas, considerando los 7 días de la misma.
Cuadro 25
Tasa de llegada (λ)
Tasa de LUNES MARTES MIÉRCOLES JUEVES VIERNES SÁBADO DOMINGO
llegada λ
SEMANA 1 2 2 1 2 3 3 3
SEMANA 2 2 1 2 2 3 3 3
SEMANA 3 2 2 2 2 3 3 3
SEMANA 4 2 2 2 2 3 3 3
Cuadro 26
Tasa de atención (µ)
Tasa de
LUNES MARTES MIÉRCOLES JUEVES VIERNES SÁBADO DOMINGO
atención µ
SEMANA 1 1,43 1,18 1,39 1,18 1,18 1,14 1,11
SEMANA 2 1,32 1,39 1,35 1,32 1,22 1,09 1,10
SEMANA 3 1,18 1,35 1,43 1,32 1,11 1,18 1,09
SEMANA 4 1,43 1,25 1,25 1,35 1,16 1,11 1,11
122
Cuadro 27
Trafico de clientes (ρ)
Trafico de LUNES MARTES MIÉRCOLES JUEVES VIERNES SÁBADO DOMINGO
clientes
SEMANA 1 0,70 0,85 0,36 0,85 0,85 0,88 0,90
SEMANA 2 0,76 0,36 0,74 0,76 0,82 0,92 0,91
SEMANA 3 0,85 0,74 0,74 0,76 0,90 0,85 0,92
SEMANA 4 0,70 0,80 0,80 0,74 0,86 0,90 0,90
SERVIDORES 2 3
Cuadro 28
Clientes en la cola ( )
Clientes en LUNES MARTES MIÉRCOLES JUEVES VIERNES SÁBADO DOMINGO
la cola
SEMANA 1 1,33 4,42 0,13 4,42 4,14 6,09 7,47
SEMANA 2 2,03 0,13 1,82 2,03 3,33 9,55 8,39
SEMANA 3 4,42 1,82 1,82 2,03 7,47 4,14 9,55
SEMANA 4 1,33 2,84 2,84 1,82 4,48 7,47 7,47
SERVIDORES 2 3
Cuadro 29
Clientes en el servidor ( )
Clientes
en el LUNES MARTES MIÉRCOLES JUEVES VIERNES SÁBADO DOMINGO
servidor
SEMANA 1 1,4 1,70 0,72 1,70 2,55 2,64 2,70
SEMANA 2 1,52 0,72 1,48 1,52 2,46 2,76 2,73
SEMANA 3 1,70 1,48 1,4 1,52 2,70 2,55 2,76
SEMANA 4 1,4 1,60 1,60 1,48 2,1 2,70 2,70
Cuadro 30
Clientes en el sistema (L)
Clientes
sistema
SEMANA 1 2,73 6,12 0,85 6,12 6,69 8,73 10,17
SEMANA 2 3,55 0,85 3,30 3,5467 5,79 12,31 11,12
SEMANA 3 6,12 3,30 3,22 3,51 10,17 6,69 12,31
SEMANA 4 2,73 4,44 4,44 3,30 6,58 10,17 10,17
123
Cuadro 31
Tiempo en el sistema (W)
Tiempo
sistema
(min)
SEMANA 1 1,37 3,06 0,85 3,06 2,23 2,91 3,39
SEMANA 2 2,89 0,85 1,65 1,77 1,93 4,10 3,71
SEMANA 3 3,06 1,65 1,65 1,75 3,39 2,23 4,10
SEMANA 4 1,37 2,22 2,22 1,65 2,19 3,39 3,39
Cuadro 32
Tiempo en la cola ( )
Tiempo
en la cola LUNES MARTES MIÉRCOLES JUEVES VIERNES SÁBADO DOMINGO
(min)
SEMANA 1 0,67 2,21 0,13 2,21 1,38 2,03 2,49
SEMANA 2 1,01 0,13 0,91 1,01 1,11 3,18 2,80
SEMANA 3 2,21 0,91 0,91 1,01 2,49 1,38 3,18
SEMANA 4 0,67 1,42 1,42 0,91 1,49 2,49 2,49
Cuadro 33
Tiempo en el servidor ( )
Tiempo
en el
LUNES MARTES MIÉRCOLES JUEVES VIERNES SÁBADO DOMINGO
servidor
(min)
SEMANA 1 0,70 0,85 0,72 0,85 0,85 0,88 0,90
SEMANA 2 0,76 0,72 0,74 0,76 0,82 0,92 0,91
SEMANA 3 0,85 0,74 0,70 0,76 0,90 0,85 0,92
SEMANA 4 0,70 0,80 0,80 0,74 0,86 0,90 0,90
Cuadro 34
Probabilidad de 0 clientes en cola ( )
Probabilidad
de 0 LUNES MARTES MIÉRCOLES JUEVES VIERNES SÁBADO DOMINGO
clientes en
cola
SEMANA 1 0,17 0,07 0,57 0,08 0,04 0,03 0,04
SEMANA 2 0,13 0,57 0,15 0,13 0,05 0,02 0,02
SEMANA 3 0,08 0,15 0,15 0,13 0,04 0,04 0,02
124
Cuadro 34
(Cont…)
SEMANA 4 0,17 0,11 0,11 0,15 0,04 0,04 0,04
SERVIDORES 2 3
1.1.5. FASE V: ELECCIÓN DE ESTRATEGIAS
Para llevar a cabo la siguiente fase, que abarca el objetivo específico
“Elaborar un plan de mejora para la calidad de servicio de la empresa
Caribbean Café” el autor recomienda, D’Alessio (2008), realizar ciertas
matrices que son: matriz de fortalezas, oportunidades, debilidades,
amenazas (FODA), matriz de la posición estratégica y evaluación de la
acción (PEYEA), matriz del Boston Consulting Group (BCG).
Estas matrices sirven para generar resultados exitosos en pro del
negocio, cada matriz evalúa diversos aspectos del mismo como el mercado
en el que se desenvuelve, conocer los factores internos y externos que
impactan en la cafetería, ayudar a la toma de decisiones de acuerdo a la
inversión del negocio, elevar el nivel de posicionamiento de sus productos en
el mercado, desarrollar tácticas que lleven a la organización del presente al
futuro. A continuación se desarrollaran cada una de las matrices antes
mencionadas en base al orden indicado.
MATRIZ FODA
La matriz de fortalezas, oportunidades, debilidades y amenazas que se

125
desarrolla a continuación tiene como objetivo comprender y formular
estrategias en base a la unión de cada uno de sus cuadrantes para el
aprovechamiento de las mismas para el pro del negocio.
La siguiente matriz que se realiza a continuación comprende 4 cuadrantes
que son: fortalezas, debilidades, amenazas y oportunidades para desarrollar
cuatro tipos de estrategias: estrategias FO (fortalezas- oportunidades),
estrategias DO (debilidades-oportunidades), estrategias FA (fortalezas-
amenazas) y estrategias DA (debilidades-amenazas).
-ESTRATEGIAS FO (Explotar): Los gerentes querrían que sus
organizaciones estuvieran en una posición donde pudieran usar las fuerzas
internas para aprovechar las tendencias y los hechos externos
-ESTRATEGIAS DO (Buscar): Pretenden superar las debilidades internas
aprovechando las oportunidades externas. En ocasiones existen
oportunidades externas clave, pero una empresa tiene debilidades internas
que le impiden explotar dichos oportunidades
-ESTRATEGIAS FA (Confrontar): Aprovechan las fuerzas de la empresa para
evitar o disminuir las repercusiones de las amenazas externas. Esto no
quiere decir que una organización fuerte siempre deba enfrentar las
amenazas del entorno externo.
-ESTRATEGIAS DA (Evitar): Son tácticas defensivas que pretenden
disminuir las debilidades internas y evitar las amenazas del entorno. Una
organización que enfrenta muchas amenazas externas y debilidades internas
de hecho podría estar en una situación muy precaria.

126
Cuadro 35
Matriz FODA
FORTALEZAS DEBILIDADES
1.El personal es joven y está

1. Ausencia de plan de mejora
motivado
2. Bajo desempeño de la
2.Situación financiera de la
administración
empresa solida
3. Desconocimiento de la
3. La empresa asegura la
utilización de indicadores de
calidad de sus productos
control
4. Elementos tangibles en
4. Poca inversión en marketing
condiciones optimas
FO DO
1. La población del
1. Elaborar productos
sector acude
innovadores que cautiven a
frecuentemente a la
los clientes: F1,F2, F3, F4, O1,
cafetería por 1. Implementar el
O2
diversidad y empowerment en la cafetería:
OPORTUNIDADES
accesibilidad en los D1, O1, O2. O3

2. Crear promociones y ofertas
productos.
en fechas relevantes: F1,F2,
2. La población tiene 2. Crear e implementar
F3, F4, O1, O2, O3
una buena percepción indicadores de gestión de
de la empresa por servicios: D2, D3, O2
3. Diversificación concéntrica :
estética y limpieza.
Crear línea de productos para
3. Mayor ingreso al 3. Invertir en marketing para
el desayuno y almuerzo : O1,
implementar un plan asegurar el aumento de futuros
O2, F1, F2
de mejora clientes D4, O1, O2
4. Posibilidad de
4. Abrir una franquicia,
explotar la marca
expandirse a otros lugares con
comercial
facilidad: O1, O2, F1, F2, F4.
FA DA
1. Crear e implementar un
1. Situación política plan de mejora en la empresa.
1. Elaborar un estudio de
del país. Decisiones A1, A2, A3, F1, F2.
mercado D3, D1, A1, A2, A3.
erradas por parte del
gobierno. 2. Implementar el engagement
2. Invertir en curso de gestión
AMENAZAS
2. Situación en el café. A1, A2, A3, F1, F2,

de servicios para los
económica que F4
empleados de la empresa: D1,
disminuye el poder
A4.
adquisitivo del cliente. 3. Capacitar al personal para
3. Disminución de la creación de productos
3.Elaborar cuentas por diversas
obtención de insumos innovadores por falta de
redes sociales para aumentar
4. Aumento de la insumos F1, A3.
popularidad y generar mayor
competencia de cafés
clientela A4, D4
locales. 4. Implementar del
Benchamarking
A4,F1,F2,F3,F4
127
Estrategia FO
En las estrategias FO se da inicio al primer cuadrante el cual consiste en
la elaboración de productos innovadores para lograr cautivar a la clientela, a
través del crecimiento de la empresa con productos ya existentes y además,
implementando nuevos sabores en jugos y batidos, golosinas, bebidas
gaseosas y diferentes tipos de café. Se debe trazar como objetivo la
participación de la empresa en el mercado para lograr aprovechar todas las
oportunidades que puedan presentarse de manera que los productos nuevos
más llamativos tengan un impacto en la vista y gusto del consumidor.
De igual forma, la segunda estrategia FO propone crear diversos combos
o promociones que llamen la atención del consumidor como por ejemplo,
combos de café más una torta de su preferencia, dos por uno en bebidas que
cuenten con una salida constante en el local que sean de las favoritas para la
clientela, obsequiar alguna galleta o detalle significativo por la compra de un
café, entre otras cosas.
Además, implementar la estrategia antes mencionada en fechas
importantes como por ejemplo, día de los enamorados con un descuento de
pareja, día del padre y día de la madre con un obsequio de cortesía y tarjetas
con mensajes para cada ocasión, época navideña crear combos accesibles
que le permitan al consumidor compartir con toda su familia y disfrutar en un
ambiente agradable y confortante.
Como tercera estrategia FO se debe aplicar una estrategia para

128
implementar desayunos y almuerzos que puedan generar un mayor impacto
al consumidor, logrando satisfacer sus necesidades a cualquier hora del día,
abarcando un desayuno con diversidad de opciones como sándwich, frituras
o ensaladas, y por otra parte el horario de almuerzo con un menú ejecutivo.
En el mismo orden de ideas, la cuarta estrategia FO propone la
posibilidad de convertirse en franquiciadores, la cual consistirá en la
explotación de los derechos de uso de determinado nombre o marca, así
como los sistemas de producción y mercado de producto. Esto contribuirá
con la creación de una sólida imagen de marca, y de una mayor notoriedad y
presencia en el mercado, además, es la mejor y más rápida manera de
desarrollar una actividad empresarial con infraestructura ajena y mínimo
desembolso económico.
Estrategia FA
Para la primera estrategia FA se proponen seguir las siguientes
estrategias, creación de un plan de mejora para hacer frente a cualquier
amenaza que pueda presentarse en el entorno, en conjunto con las
fortalezas obtenidas por la experiencia en la industria. El cumplimiento y
actualización de objetivos propuestos y alcanzados aseguraran el éxito de
esta estrategia.
Con respecto a la segunda estrategia FA se propone la implementación
de la técnica de “engagement” a los clientes del café, se sugiere la creación
de relaciones duraderas y sólidas para generar un compromiso y ambiente

129
agradable entre la empresa y los consumidores, es necesario conocer aún
más al cliente, mediante cuestionarios que determinen pensamientos
positivos o negativos respecto al café, además, el estudio de mercado para
implementar mejores tácticas que contribuyan a la mejora constante del café.
Además, incrementa y mejora la interacción de la comunidad, fortalece la
relación haciéndola más rica y duradera, generando fluidez en la interacción
y sin duda, oportunidades de negocio naturales. Así mismo, se propondrá
crear métodos de medición a través de: identificación de la repetición de
compra, visitas reiteradas a la empresa, tiempo de permanencia, comentarios
a los servidores, entre otros, que tendrán como objetivo conocer.
Con respecto a la tercera estrategia FA se propone la capacitación del
personal para implementar productos innovadores por falta de insumos, es
necesario que todo el equipo de trabajo se desempeñe de manera eficiente
en cada área, brindando la posibilidad de la invención de nuevas bebidas,
tipos de café o ingresar diversidad de productos nuevos debido a la falta de
insumo para la creación de algún producto ya establecido en el café.
La cuarta estrategia Fa propone la implementación del “benchmarking”, el
cual consiste en un proceso continuo por el cual se toma como referencia los
productos, servicios o procesos de trabajo de las empresas líderes, para
compararlos con los de tu propia empresa y posteriormente realizar mejoras
e implementarlas.
Nos encontramos en un mundo enormemente competitivo donde las
empresas han de compararse con lo mejor que haya en el mercado para

130
ganar ventaja en áreas fundamentales como nivel de calidad y productividad,
es por ello que la empresa Caribbean Café toma como empresas potenciales
en su rubro a Mc Café y Jeffrey, los cuales se convierten en competencia
directa dentro de las instalaciones del centro comercial donde se ubica dicho
café, además, esta estrategia también es utilizada con otros tipos de café
reconocidos en la ciudad de Maracaibo como lo son Briu Café, Cuppa Café,
Estación central de café, entre otros.
Estrategias DO
La primera estrategia DO propone la implementación del “empowerment”
en la cafetería el cual consiste en un proceso estratégico que busca una
relación de socios entre la organización y su gente, aumentar la confianza,
responsabilidad, autoridad y compromiso para servir mejor al cliente, la toma
de decisiones ya no depende de una sola persona, sino que los trabajadores
también poseen autoridad, critica y responsabilidad necesaria para llevar a
cabo sus labores. Los superiores o gerentes, en lugar de dedicarse en
exclusiva a dirigir, permiten que los empleados pongan en práctica sus
métodos, motivan, reconocen los éxitos y recompensan los resultados,
además, aumenta de la productividad, una mejora en la calidad total, mayor
competitividad, mejores resultados y más satisfacción por parte del cliente.
De igual forma, la segunda estrategia DO propone la creación e
implementación de indicadores de gestión de servicios, el cual representa
una unidad de medida gerencial que permite evaluar el desempeño de una

131
organización frente a sus metas, objetivos y responsabilidades con los
grupos de referencia. Para esta propuesta se puede visualizar en el plan de
mejora de este trabajo, que se creó un formato que pueda cuantificar,
comparar niveles de eficiencia, asignar responsabilidades y apreciar el
comportamiento del indicador a través del tiempo.
La tercera estrategia DO consiste en invertir en marketing para asegurar
el aumento de futuros clientes, es necesario contar con todo tipo de
publicidad (páginas web, Instagram, Twitter, Facebook, radio, televisoras,
entre otros medios), lo cual impulsara aún más el nombre de la empresa, por
otra parte, la cuarta estrategia propone contar con un plan de mejora para
aumentar la reputación de la marca comercial, una herramienta fundamental
para alcanzar la calidad total en la empresa.
Por ello, existen estrategias de marketing que te permitirán llegar al
mercado que buscas, se dispondrá de siete instrumentos básicos, que se
deben combinar adecuadamente, con el fin de conseguir los objetivos. Estas
herramientas se resumen en las “7 P” personas, producto, plaza, precio,
promoción, procesos y posicionamiento. El marketing identifica estas áreas
de trabajo o desarrollo que debes considerar para que el negocio sea
exitoso.
Estrategias DA
Para el siguiente cuadrante la estrategia DA inician con la elaboración de
un estudio de mercado para conocer las necesidades de los clientes, ya que

132
el objetivo de todo estudio de mercado es tener una visión clara de las
características del producto o servicio que se quiere introducir en el mercado,
junto con todo el conocimiento necesario para una política de precios y de
comercialización, también, investigar las necesidades de los clientes y
diversas maneras de complacerlos.
De la misma forma, la segunda estrategia DA se propone la inversión en
cursos de gestión de servicios para los empleados de la empresa, lo cual
contribuirá al mayor desempeño laboral, contando con un personal altamente
capacitado y eficaz, otorgando al personal compromiso, motivación y
mejoramiento de sus habilidades al dirigirse al cliente.
Por otra parte, la tercera estrategia DA se plantea la elaboración de
cuentas por diversas redes sociales para aumentar popularidad y generar
mayor clientela, entre ellas se pueden mencionar Instagram, Twitter, Google,
Facebook, Snapchat, entre otros. Además, la inversión en marketing para
mayor posicionamiento en el mercado y reconocimiento de la marca
comercial.
MATRIZ PEYEA
En esta matriz se busca, determinar la apropiada postura estratégica de
Caribbean Café, tiene dos ejes que combinan factores relativos a la industria
de alimentos (fortaleza de la industria y estabilidad del entorno) y dos ejes
que combinan factores relativos a la organización (fortaleza financiera y
ventaja competitiva). Como se puede observar la industria de alimentos en

133
Venezuela posee un puntaje medio ya que es de lento crecimiento.
Financieramente Caribbean Café posee una excelente estabilidad que ha
servido de amortiguador a la crisis económica del país.
La única ventaja competitiva que necesita potenciar es la calidad del
servicio, ya que las demás se desempeñan muy bien. En relación a la
estabilidad del entorno tiende a ser alta debido a la inestabilidad del país y
las desventajas que representa para la empresa. El resultado de la matriz
PEYEA, indica que la posición estratégica de la empresa se ubica en el
cuadrante agresivo.
El polígono abarca un área grande en el eje Y debido a los puntajes altos
en FF Y EE, y un área pequeña en el eje X negativo por sus excelentes
ventajas competitivas. El vector es pequeño ya que el desequilibrio del
entorno no permite que tenga una mayor proyección. Se deben aprovechar
las estrategias intensivas (penetración en el mercado y desarrollo del
producto), de diversificación (concéntrica) y de integración (hacia atrás)
propuestas en la matriz FODA.
Para la realización de la fuerza financiera se tomó en consideración la
información de la Fase I.
134
Cuadro 36
Matriz PEYEA
Fuerza de la industria
Potencial de crecimieno (5)
Facilidad de entrar al mercado (3)
Disponibilidad de materia prima (3)
Potencial de utilidades (4)
Total Fuerza de la Industria (3,8)

Ventaja Competitiva
Calidad del producto (-1)
Calidad del servicio (-2)
Lealtad de los clientes (-1)
Personal capacitado (-1)
Total ventaja Competitiva (-1,3)

Fuerza Financiera
Capacidad de pago para afrontar sus pasivos a corto plazo.
(Prueba del acido) (6)
Suficiente patrimonio neto para asumir un prestamo y pagarlo
(Apalancamiento) (6)
25 % de utilidad sobre las ventas (5)
La razon corriente es de 2,85 (6)
Total Fuerza Financiera (5,8)

Estabilidad del entorno
Economia inestable (-6)
Avances tecnologicos (-4)
Regulaciones gubernamentales (-4)
Barreras para entrar al mercado (-3)
Total Estabilidad del Entorno (-4,3)
Eje X: -1,3 + 3,8= 2,5 Eje Y: -4,3 + 5,8= 1,5

135
2
Vector 1
vector 2
0 Vector 3
-6 -4 -2 0 2 4 6 Vector 4
vector 5
-2
-4
-6
Grafico 1. Representación gráfica de análisis con Matriz PEYEA

Fuente: Colina, Peña y Perche (2018)
En referencia al grafico expuesto anteriormente, se puede concluir que la
empresa es financieramente sólida y ha logrado importantes ventajas
competitivas en una industria estable y en crecimiento. Según David (2013,
p.196), se determinó que las estrategias a aplicar son agresivas: integración
horizontal, hacia adelante, hacia atrás, penetración de mercado, desarrollo
de mercado, desarrollo de producto y diversificación.
Sin embargo, para efecto de esta investigación se desarrollarán la
estrategia de diversificación y penetración de mercado, debido a que las
restantes no se consideran viables para el objeto de estudio.

136
MATRIZ BCG
Esta matriz tiene como objetivo conocer el posicionamiento que poseen
en la industria comercial los productos que se venden en la cafetería.
Consiste en graficar la ubicación competitiva que existe entre los productos
en base a las ventas del mismo, para ello hay 4 cuadrantes identificados:
signos de interrogación, estrellas, vacas lecheras y perros respectivamente.
En el cuadrante I (signos de interrogación) se ubican los productos que no
tiene participación significativa en el mercado pero que pueden llegar a ser
altamente demandados si se les invierte. En el cuadrante II (estrellas) como
su nombre lo indica se ubican los productos de alta tasa y demanda.
En el cuadrante III (vacas lecheras) se ubican los productos que tienen
una alta demanda en un segmento del mercado y es necesario invertir
mucho en ellos. En el cuadrante IV (perros) se ubican los productos que
tiene una baja participación en el mercado y entran a la etapa de declinación
por encontrar en una industria de descrecimiento.
Para el desarrollo de dicha matriz el gerente de la empresa facilito la
información de los productos (Ver anexo F) por tal razón se ubicaron los
productos de forma individual, debido a que cada uno es autónomo en
referencia a las ventas para la ubicación en los respectivos cuadrantes, pero
para el resultado se tomara por familia (bebidas, chucherías, postres, cafés)
para agilizar los resultados y conocer cuál de las siguientes es más fuerte de
todas y en base a ello se sacaran las respectivas conclusiones.

137
0.5 MEDIA 0
1.0 ALTA ESTRELLA INTERROGANTE
BAJA
20 CAPUCCINO
LATTE CHOCOLATE FRAPUCCINO
ALTA TORTA MOCCA
CHOCOLATE S
CHOCO- CHEESECAK
E DORITOS QUESILLO
OREO
CHEESETRIS NESTEA
BIZCOCHO
TASA DE CRECIMIENTO DE LAS VENTAS EN LA INDUSTRIA
TORTA 3
LECHES
PIE DE LIMÓN BATIDOS
JUGOS REFRESCO
MEDIA
VACA LECHERA PERROS
LATTE
VAINILLA PEDRITO
TÉ NATURAL
NATULAC
TÉ LIPTON
TORTA DE PALITOS
PIÑA
BRAZO TORTA DE
GITANO BATATA
-20
BAJA
Gráfico 2. Participación relativa en el mercado

138
A continuación, en el cuadro 37 se muestra un resumen del
comportamiento en base a las ventas y las ganancias de los productos
agrupados en familias (bebidas, postres, café, chucherías).
Cuadro 37
Resumen de la división de los productos
% de Utilidad
División Ingreso bs/mes % de utilidad
ingreso bs/mes
Bebidas 3.361.000.000 91 2.166.313.957 93
Postres 240.500.000 83 167.006.533 85
Café 1.167.420.000 74 778.379.083 73
Chucherías 412.000.000 73 240.196.077 60
En base a la tabla anterior se concluye con el análisis de los resultados y
los datos obtenidos de la investigación que los productos con mayor venta y
utilidad en el mercado son los que pertenecen a la familia de las bebidas
(refrescos, batidos, jugos, natulac, nestea, té) enfatizando que el producto
con mayor participación y crecimiento en el mercado es el Choco oreo
perteneciente al cuadrante de las estrellas y agregan valor a los productos
que ya están en vías de declive o pertenecen a una industria de participación
y crecimiento baja como lo son (te natural, lipton, nestea , entre otros).
Por otro lado se tienen las demás categorías que son postres, café y
chucherías haciendo hincapié que los siguientes productos brazo gitano,
frapuccino, chocolates son los que generan mayor demanda e ingreso en el
negocio y cooperan en la estabilidad de la misma por la inconsistencia o el
exceso de flujo de caja que generan algunos productos para mantenerlo en
el mercado como son: bizcocho y torta leches en el caso de los postres.

139
Llegando a concluir que con el desarrollo de la matriz realizada
anteriormente si hay monitoreo en la empresa se puede apreciar cómo
evolucionan o varían las divisiones en el ciclo de vida de sus productos
donde los perros puede convertirse en incógnitas, las incógnitas en estrellas,
las estrellas en vaca lecheras y las vacas lecheras en perros.
Según el autor se determinaron las siguientes estrategias en base a la
ubicación de los productos con respecto a la categoría del cuadrante
-Interrogante: para los siguientes productos; frapuccino, mocca, doritos,
quesillo, cheesetris, nestea, bizcocho, batidos y refresco se recomienda
establecer una estrategia intensiva (penetración de mercado, desarrollo de
mercado y/o producto)
-Estrellas: para los siguientes productos; capuccino, latte, torta de
chocolate, chocolate, choco oreo, cheesecake, torta tres leches, pie de limón
y jugos se recomienda establecer una estrategia de integración hacia
adelante, hacia atrás, horizontal, penetración del mercado , desarrollo de
mercado y producto.
-Vacas lecheras: para los siguientes productos; latte vainilla, natulac, te
lipton, torta de piña, palitos y brazo gitanos se recomienda establecer una
estrategia de diversificación de productos o desinversión.
-Perros: para los siguientes productos; pedrito, te natural y torta de batata
se recomienda realizar recorte de gastos para recuperar y alcanzar de nuevo
la viabilidad y rentabilidad. Para efectos del trabajo de investigación se
tomarán como estrategia la integración horizontal y la desinversión.

140
PLAN DE MEJORA PARA LA CALIDAD DE

SERVICIO DE LA EMPRESA CARIBBEAN CAFÉ
141
2. PRESENTACIÓN DE LA PROPUESTA.
2.1. OBJETIVOS
- Implementar estrategias dirigidas a potenciar las fortalezas y
oportunidades de la empresa y mitigar las debilidades y amenazas con el
propósito de incrementar el número de clientes y mejorar la calidad de
servicio para aumentar la clientela.
- Brindar un servicio distinguible para obtener la fiabilidad de nuevos
clientes y mantener los actuales generando mayor interés en el servicio por
los valores y principios éticos de la cafetería.
- Establecer una planificación administrativa para conocer el seguimiento y
avance de la gestión del servicio.
- Capacitar y asignar al personal en las áreas pertinentes de la empresa a
través de charlas educativas referentes a la gestión y prestación de
servicios.
-Aplicar un sistema de gestión de calidad en la cafetería para obtener una
mejora continua del producto y el servicio en base al cumplimiento de los
estándares de calidad.
-Desarrollar indicadores de gestión de calidad para medir la eficacia y
eficiencia del servicio.

142
2.2. ALCANCE
El plan de mejora que se presenta a continuación abarca el desarrollo de
las estrategias a emplear por parte del personal de la cafetería para optimizar
la prestación del servicio por medio de la satisfacción del cliente.
2.3. RESPONSABILIDADES
El Gerente y los empleados de la cafetería son responsables del
cumplimiento y aplicación de los lineamientos que contiene este plan.
2.4. MISIÓN
“Elaborar diferentes presentaciones del café y ofrecer diversidad de tipos
de bebidas y postres que cumplan con los estándares de calidad del
producto y satisfagan todos los requerimientos de nuestros clientes
eficientemente, gracias a la ética y responsabilidad de nuestro personal
calificado para mantener una alta calidad en el servicio prestado”.
2.5. VISIÓN
“Conseguir en los próximos dos años ser líderes a nivel regional y tener
una presencia nacional, en el mercado derivado del café y la prestación de
servicios asociados, por medio de un alto estándar de calidad en los
productos y servicios, que permita consolidar nuestro prestigio en la industria
y aumentar nuestra clientela ”.

143
2.6. INDICADORES DE GESTIÓN DE CALIDAD
IDENTIFICACIÓN DEL INDICADOR

Nombre del indicador: Nivel de cumplimientos de entregas al cliente
Objetivo del indicador: Calcular el % real de las entregas oportunas y

efectivas a los clientes
Formula de Calculo
Índice de rentabilidad: Total de pedidos no entregados a tiempo
Total de pedidos entregados
Fuente de información Frecuencia de recolección de los Datos

Mensual Trimestral Semestral
X
Responsabilidad de la Estado actual (Resultado
Meta
Medición del periodo anterior)
Empleado 0
Gráfico de los resultados
1
0.8
0.6
0.4
0.2
0
1 2 3 4 5
Analisis de los resultados
Revisado por (Cargo): Aprobado por (Cargo):
Analista de calidad Gerente

144

Nombre del indicador: Entregas recibidas por el cliente
Objetivo del indicador: Numero y porcentaje de pedidos que cumplen las

especificaciones de calidad
Formula de Calculo
Índice de rentabilidad: _______Pedidos rechazados_______ x 100

Total de órdenes de compra recibidas

X
Estado actual (Resultado
Meta
Responsabilidad de la Medición del periodo anterior)
Empleado 0
1
0.8
0.6
0.4
0.2
0
1 2 3 4 5
Análisis de los resultados

145

Nombre del indicador: Mercancía disponible
Objetivo del indicador: Controlar el nivel de las mercancías no disponibles para

despacho por mal estado
Formula de Calculo
Índice de rentabilidad: __Unidades dañadas+ Unidades vencidas_ x
100
Unidades disponibles en el inventario
X
Meta
Analista de inventario 0
1
0.8
0.6
0.4
0.2
0
1 2 3 4 5
Analista de Calidad Gerente

146

Nombre del indicador: Clientes nuevos
Objetivo del indicador: Conocer el número de clientes nuevos que visitan la cafetería
Formula de Calculo
Índice de rentabilidad: ___Número de clientes sin registro___

Clientes atendidos

X
Meta
Cajero 0
1
0.8
0.6
0.4
0.2
0
1 2 3 4 5

147

Nombre del indicador: Nivel de satisfacción del cliente
Objetivo del indicador: Conocer la eficacia del servicio en base a la calidad del producto
y la atención prestada
Formula de Calculo
Índice de rentabilidad: __Clientes sin quejas__

Clientes atendidos

X
Meta
Empleado 0
1
0.8
0.6
0.4
0.2
0
1 2 3 4 5
Analista de Calidad Gerente

148
2.7. PLAN DE MEJORA
Estrategias Objetivos Actividades Responsables Recursos Tiempo

Diversificación Aumentar las Nuevos -Gerente de la -Materia 2
concéntrica ventas 25% sabores de empresa Prima meses
jugos, incluir -Capital
desayunos en -Dispositivo
el menú de
y diferentes calentamiento
tipos de café
Penetración en Aumentar los -Realizar -Gerente de la -Capital 1 mes
el mercado clientes un descuentos empresa
35% en fechas
festivas
-Ofrecer
combos de
comida y
bebidas
-Utilización de
redes
sociales
-Estudio del
mercado
Expansión en Posicionar la -Franquiciar a -Gerente de la Capital 16
el mercado marca nivel regional empresa meses
comercial en -Administrador
el mercado
Implementación Posicionarse -Tomar -Gerente de la -Capital 3
del en el referencias de empresa -Expertos en meses
Benchmarking mercado empresas del el área
mismo rubro
Capacitación -Aumentar el -Programas -Gerente de la -Capital 1 mes
del personal desempeño de empresa -Seminarios
del capacitación -Cursos
trabajador -Charlas de -Empleado
-Motivar al inducción
trabajador
-Mejorar la
calidad del
servicio
149
2.7. CONTINUACIÓN DEL PLAN DE MEJORA
Estrategias Objetivos Actividades Responsables Recursos Tiempo

Capacitación -Aumentar -Programas de -Gerente de la -Capital 1 mes
del personal el capacitación empresa -
desempeño -Charlas de Seminarios
del inducción -Empleado -Cursos
trabajador
-Motivar al
trabajador
-Mejorar la
calidad del
servicio
Implementación Aumentar - Identificación -Gerente de la -Capital 3 meses
del Engagement la fidelidad de la repetición empresa -Sistema
de los de compra de registro
clientes un -Visitas -Empleado de compra
15% reiteradas a la -Materia
empresa prima
-Recompensas
Implementación Aumentar -Bonificaciones -Gerente de la -Capital 2 meses
del la fidelidad -Cursos empresa
Empowerment y empatía -
del Reconocimiento
empleado
Desinversión Eliminar los -Registro de -Gerente de la -Sistema 3 meses
elementos ventas empresa de
no -Administrador información
rentables
Integración Incrementa -Promocionar el -Gerente de la -Capital 2 meses
horizontal r las ventas productos a empresa -Materia
un 25% otras empresas prima
del mismo rubro

Cap 04

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Capítulo IV

Una vez aplicados los instrumentos de recolección de datos, se procede a

desarrollar el análisis e interpretación de los resultados arrojados, con la

finalidad de establecer el plan de mejora necesario para alcanzar una alta

calidad en el servicio que presta la empresa. Los mismos, son expuestos de

acuerdo con los objetivos específicos establecidos en el primer capítulo, y la

metodología elaborada en el tercer capítulo.

1. ANÁLISIS Y DISCUSIÓN DE LOS DATOS Y RESULTADOS

Según Sabino (2002, p.152), desde un punto de vista lógico, analizar

significa descomponer un todo en sus partes consecutivas para su más

concienzudo examen. A continuación se llevara a cabo este proceso.

1.1. DESARROLLO DE CADA FASE DE LA INVESTIGACIÓN

En el siguiente punto, se desarrolló los resultados obtenidos de la

investigación en base a los objetivos específicos planteados en el Capítulo I,

para dar marcha a la propuesta del plan de mejora.

1.1.1. FASE I: EVALUACIÓN INTERNA / EVALUACIÓN EXTERNA

Esta fase comprende el objetivo específico “Describir los factores internos

y externos que impactan la calidad de servicio de la empresa Caribbean

El gerente de la empresa expuso a través de un guion de sondeo (Ver

anexo B) que aspectos internos impactan en la calidad de servicio que ofrece

la cafetería. En el cuadro 5 se observa la respuesta obtenida con respecto al

Se puede observar que no existe un plan de mejora, ya que la gerente de

la empresa no había pensado en proponer dicha idea. Seguidamente, se

obtuvo la respuesta del ítem 2, encontrando como respuesta la que se

De igual forma se desconoce la importancia de controlar los procesos a

través de indicadores de control. Dichos hallazgos representan debilidades.

Al revisar el ítem 3 del guion de sondeo realizado relacionado con la

realización de un buzón de sugerencias se puede observar la respuesta

Por medio de la siguiente pregunta se puedo conocer que la

administración de la empresa no había evaluado la necesidad de mejorar su

calidad de servicio a través de las sugerencias de su misma clientela,

denotándose como una debilidad que posee el local a largo plazo.

Continuando con la entrevista, en referencia al ítem 4, se obtiene la

respuesta mostrada en el cuadro 8.

Es evidente que la empresa presenta una debilidad en el área del

marketing principalmente porque tienen desconocimiento de la importancia

que tiene la inversión de la publicidad para el negocio. No obstante, hay que

muchas empresas, pero es necesario invertir en una persona experta en el

área. Siguiendo con la entrevista en el cuadro 9 se observa la respuesta

obtenida con respecto al ítem 5.

Con respecto a la parte referente a las operaciones, se observa una gran

fortaleza el hecho de que la empresa se preocupe por brindarle al cliente un

producto de calidad y que a su vez invierta tiempo en la revisión del material

obtenido por los proveedores. De acuerdo con la situación económica se

visualiza en el ítem 6 la repuesta obtenida de la entrevista en el cuadro 10.

A pesar de la situación económica del país se considera que la empresa

presenta una gran fortaleza con respecto a la estabilidad de la misma, ya que

no solo obtienen ganancia por un producto en específico, la diversificación de

productos y buena atención al cliente generan una gran impresión en el

consumidor lo cual hace que regrese de nuevo proporcionando una buena

relación entre vendedor y consumidor.

A continuación, se muestran los siguientes indicadores financieros

proporcionados por la empresa que serán utilizados para la última fase de

Dentro de los indicadores de liquidez y solvencia se tiene:

bolívar de pasivo corriente disponía de 2,85 de activo corriente para cubrir

sus obligaciones. Es decir, una excelente capacidad de pago para afrontar

sus pasivos a corto plazo.

b) Prueba del ácido

Activo Corriente − Inventarios

El resultado es mucho mayor a 1 lo que significa que a pesar de que no

problemas en la gestión de los recursos que posee la empresa, ya que esta

cantidad expresa ociosidad. Los activos líquidos que sobran se podrían