Capitulo 04

FACULTAD DE GEOLOGÍA, GEOFÍSICA Y MINAS
CAPITULO 04 ANÁLISIS DE REDES ESCUELA PROFESIONAL DE INGENIERÍA DE MINAS
CAPITULO 4
ANÁLISIS DE REDES
MBA.Ing. Edward Vizcarra Mogrovejo

CONTENIDO
• Introducción
• Diagrama de Redes
• Terminología de los Diagramas de redes.
• Los 06 pasos del planeamiento estratégico
• Tipos y beneficios de Planeamiento
estratégico, PERT & CPM
• Herramienta Gerencial PERT
• Herramienta Gerencial CPM
• Clasificación de los diagramas de redes

CONTENIDO (Continuación)
• Representación Gráfica de los diagramas de
redes (Diagrama con flechas),
• Actividades ficticias,
• Análisis y determinación de la ruta crítica
(PERT-CPM),
• Determinación de la ruta crítica,
• Determinación de las holguras,
• Asignación de recursos,
• Consideraciones de probabilidad y costos en
las operaciones del PERT-CPM,
• Planeamiento estratégico, organización,
dirección, ejecución, control y evaluación de
resultados de un proyecto usando PERT –
CPM.
INTRODUCCIÓN
Una buena administración de proyectos requiere

una implementación, programación y
coordinación adecuada de varias actividades
interrelacionadas.
Entre los procedimientos formales basado en la
teoría de redes, destacan las técnicas:
 PERT (técnica de evaluación y
revisión de programas) y
 CPM (método de la ruta critica).
SIGNIFICADO DE LAS SIGLAS
 PERT = Program evaluation and review technique
 CPM = Critical Path Method

Además permiten lo siguiente:
i. Encontrar la ruta mas corta a través de una red en

los sistemas de transporte.
ii. Elegir un conjunto de conexiones que proporcione
una ruta entre dos puntos de una red, de manera
que minimice la longitud total de estas conexiones.
iii. Asignar flujos para maximizar la ruta a través de una
red que conecta una fuente y un destino.
iv.La planificación y control de proyectos, etc., etc.

DIAGRAMA DE REDES
¿Qué es? 2 5
Un diagrama de redes se define
como un conjunto de puntos,
llamados nudos (o vértices) que son
unidos entre si mediante un alinea
llamada rama o arco y que circula 1 3 7
a través de ella un flujo de
cualquier tipo
4 6

TERMINOLOGÍA DEL DIAGRAMA DE REDES

¿QUÉ ES UNA CADENA?
Una cadena entre los nudos i, j es 2 5
una sucesión de ramas que unen
estos nudos.
Por ejemplo en el diagrama

conceptual a un costado , se
muestra una cadena que 1 3 7
conecta.
¿QUÉ ES UN CICLO O CIRCUITO?

Es una cadena cuyo nudo inicial
coincide con el nudo final. 4 6
Ejemplo (1, 2, 3, 4, 1)

¿QUÉ ES UN BUCLE?
Es una rama, cuyo origen y
destino se confunden (2,2), (3, 3) 2 5
¿QUÉ ES UNA RED CONVEXA?

Aquella en la cual entre todo
par de nudos de la misma
existe por lo menos una
cadena.

¿QUÉ ES UNA RED INCONEXA ?

Aquella que no esta conectada
¿QUÉ ES UN ARBOL?
Aquella en la cual entre todo par de
nudos de la misma existe por lo
menos una cadena.

¿RAMA ORIENTADA O FLECHADA?

Una rama de una red esta orientada si existe un sentido atribuido a la rama de
modo que uno de los nudos se considera como punto de inicio y el otro como el
punto de destino.
¿RED ORIENTADA?
Una red es orientada si todas sus ramas son orientadas, y la orientación de las
ramas es la dirección factible del flujo a lo largo de esta.
¿CAPACIDAD DE FLUJO?
Asociada con cada rama, se define lo siguiente:
Xij ≥ o flujo que va del nudo i al nudo j
ui ≥ o capacidad máxima del flujo de la rama (i, j)
ℓij ≥ o cantidad mínima del flujo que debe fluir del nudo i al nudo j
Cij = o costo por unidad del flujo que va del nudo i al nudo j.
¿NUDO FUENTE?
Aquel por donde entra el flujo a una red . S
¿NUDO DESTINO?
Es aquel por donde sale el flujo de la red. t
RECUERDA: La investigación de operaciones es muy importante para cualquier

organización por que usa las herramientas gerenciales modernas, las cuales sirven
para el planeamiento estratégico, organizar, dirigir, ejecutar, controlar y evaluar los
resultados de cualquier proyecto minero, obras civiles y/o de cualquier rama del saber
humano.
Es por ello que el planeamiento estratégico es muy importante en toda empresa ya
sea pequeña, mediana o grande y de cualquier actividad económica.

LOS SEIS PASOS DEL PLANEAMIENTO ESTRATÉGICO
1. ANALIZAR LOS 4. ASIGNAR LA

ESCENARIOS MISIÓN
5. DISEÑAR UNA
2. FORMULAR UNA
ESTRUCTURA
VISIÓN DE FUTURO
ADECUADA
3. SELECCIONAR LAS
6. PREPARA UN
ESTRATEGIAS MÁS
PLAN DE ACCIÓN
ADECUADAS
PLANEAMIENTO
ESTRATÉGICO

1. ANALIZAR LOS ESCENARIOS
Consiste en estudiar las circunstancias que nos rodean para detectar las
oportunidades y anticipar los riesgos.
La vida alrededor de las

personas y de las
organizaciones está en
permanente cambio, y es
necesario conocer en qué
sentido se modifican esos
escenarios para orientarnos
adecuadamente.

2. FORMULAR UNA VISIÓN DE FUTURO
Se trata de saber “hacia dónde se quiere

avanzar”, estableciendo el destino al que
se desea llegar. La visión permite desarrollar
conductas “proactivas”, con las que se
hace frente a los desafíos que se tiene por
delante.

3. SELECCIONAR LAS ESTRATEGIAS MÁS ADECUADAS
Las estrategias son los “caminos” que se pueden

tomar para alcanzar las metas que se han
identificado en la visión.
• Siempre existe más de una vía para alcanzar

la meta que se propuso.
• Si sólo vislumbramos un camino, entonces se

debe revisar el mapa: un buen “mapa de
estrategias” debe identificar distintas rutas
posibles.
• Entre ellas, se elegirá las más convenientes, en

función de la visión, el tiempo disponible, los
recursos necesarios y las oportunidades y los
riesgos de cada alternativa.
4. ASIGNAR UNA MISIÓN
La definición de la misión responde a dos

preguntas:
“¿QUÉ SE HARÁ?” y “¿DÓNDE SE HARÁ?”
La misión, entonces, es el resultado de una

visión previa que indica hacia dónde se
desea dirigir la empresa, y de la elección
de determinadas estrategias o
determinados caminos que permitirá
alcanzar esas metas.

5. DISEÑAR UNA ESTRUCTURA ADECUADA
Cada organización debe tener una

estructura que se adecue a la misión
asignada. Esta estructura podrá ser
funcional, divisional, por proyecto, en
forma de holding, internacional o una
micro empresa que trabaja en red con
otras empresas de mayor tamaño.

6. PREPARAR EL PLAN DE ACCIÓN
• Se definen los objetivos asignados a

cada persona y a cada área
• Se obtienen y asignan los distintos
recursos humanos, materiales,
tecnológicos y económicos
• Se ponen en marcha las actividades
diarias y se monitorean los resultados.
Las organizaciones más prestigiosas y

reconocidas lo son por la calidad y la
capacidad de sus ejecutivos y de las
personas que componen sus equipos.


TIPOS DE PLANEAMIENTO ESTRATÉGICO
TIPOS DE PLANEAMIENTO
ESTRATÉGICO
TÁCTICO OPERATIVO
ESTRATÉGICO
Consiste en programas Comprende los
Refiere a los planes de
de acción dirigidos a procedimientos mas
acción de las distintas
objetivos intermedios, adecuados para llevar
áreas de la empresa,
que a su vez están a cabo las actividades
orientados a establecer
supeditados a los operativas.
en forma permanente
objetivos supremos de la Se involucran circuitos
pautas fundamentales
organización. tales como: Circuito de
del comportamiento de
Involucra los rutas, de producción, de
la organización.
presupuestos operativos ventas, administrativos

BENEFICIOS DEL PLANEAMIENTO ESTRATÉGICO
Fortalece el trabajo en equipo
Favorece la percepción en cambios
Planeamiento
Estratégico Desarrolla actitudes proactivas
Optimiza los resultados económicos y operativos
Asignar con mayor eficacia los recursos

PERT Y CPM
BREVE HISTORIA
• 1958, la oficina de proyectos especiales de Estados
Unidos, junto con Booz, Allen y Hamilton, desarrolló la PERT
(técnica de revisión y evaluación de programas) para
planear y controlar el programa de misiles Polaris.
• En la década de los años cincuenta, duPont y Remington
Rand desarrollaron el CPM (método de ruta crítica) para
ayudar en la construcción y mantenimiento de plantas
químicas.
TENGA EN CUENTA:
• En la actualidad PERT y CPM, son muy similares y se
emplean indistintamente
• Las herramientas de programación basadas en las redes,
como PERT y CPM, pueden emplearse en reemplazo de
los diagramas de Gantt o junto con éstos.

Los diagramas de red PERT y CPM son mejores

instrumentos que los de Gantt para ilustrar la
secuencia de actividades que deben ejecutarse.
Éstos indican cuáles actividades pueden

ejecutarse con simultaneidad y cuáles no. Otra
información que puede deducirse de estas
herramientas de programación basadas en las
redes es la siguiente:
• La fecha estimada de terminación del proyecto.

• Actividades que son críticas (que retrasarán el
proyecto completo si no se cumplen en la fecha
indicada).
• Actividades que no son críticas. Estas actividades
pueden retrasarse (si existen razones) sin que
afecten la terminación del proyecto.
• Saber si el proyecto está al día, retrasada o
adelantado.
• Saber si el capital invertido hasta la fecha es igual, mayor o menor que la suma
presupuestada.
• Saber si existen suficientes recursos disponibles para terminar a tiempo el proyecto.
• Conocer la manera más adecuada para reducir la duración estimada del
proyecto.
DEBES SABER…
Los seis pasos siguientes son comunes a la PERT y el CPM:
• Definir el proyecto y todas las actividades o tareas importantes.
• Determinar las relaciones entre las actividades. Decidir qué actividades deben
preceder a otras y cuáles deben seguir a otras.
• Esbozar una red que conecte todas las actividades.
• Asignar tiempo y/o costos estimados a cada actividad
• Calcular el tiempo requerido para completar las actividades
en cada trayecto de la red
• Emplear la red para que sirva de soporte al plan, el programa, el monitoreo y el
control del proyecto

En la actualidad la única diferencia entre PERT y CPM se relaciona con la duración

estimada de cada actividad:
CPM emplea un estimado de tiempo de un solo punto de duración de la actividad,

mientras que,
PERT utiliza tres (muy probable, probable, lo menos probable).
Aunque la PERT y el CPM pueden ser herramientas valiosas en la planeación y el

control de proyectos, no son adecuadas para todo tipo de proyecto. El proyecto
debe consistir en una serie de actividades bien definidas, cada una de las cuales
puede comenzar y detenerse independientemente de las otras.
vs

HERRAMIENTA GERENCIAL PERT
Originalmente, la técnica PERT se aplico para

evaluar la programación de proyectos de
investigación y desarrollo, también, se utiliza
actualmente para controlar el avance de otros
proyectos, tales como:
• Programas de construcción
• Programas de ordenadores
• Preparación de presupuestos
• Producción de películas
• Campanas políticas
• Lanzamientos de nuevos productos, etc.

OBJETIVOS
• Efectuar el planeamiento estratégico, organizar,

dirigir, ejecutar, controlar y evaluar los resultados
de cualquier proyecto
• Determinar las probabilidades de la culminación
de cualquier proyecto en las fechas
programadas
• Identificar las actividades que probablemente se
conviertan en cuellos de botella
• Evaluación de las actividades y análisis de tiempos
programados.
• Evaluar los efectos de cualquier cambios en el
proyecto, etc.

HERRAMIENTA GERENCIAL CPM

(método de la ruta critica)
La realización de cualquier proyecto trae consigo dos tipos
de costos:
• Costos directos: los cuales provienen de factores
directamente imputables a cada actividad.
Es decir son todos aquellos que pueden identificarse en la
fabricación de un producto terminado, fácilmente se
asocian con éste y representan el principal costo de
materiales en la elaboración de un producto.
• Costos indirectos: Que son imputables mediante claves
de distribución (gastos generales, multas, etc.).
Es decir son los que están involucrados en la elaboración
de un producto, pero tienen una relevancia relativa
frente a los directos.

APLICACIONES DE LOS DIAGRAMAS DE REDES
• Problemas de flujo máximo

• Problemas de flujo máximo con corte
mínimo.
• Problemas de flujo con un costo mínimo.
• Cadenas múltiples económicas en una
red.
• Problemas del árbol de extensión
máxima.
• Flujo de bienes o productos múltiples de
una red
• Redes de actividades

CLASIFICACIÓN DE LOS DIAGRAMAS DE REDES
• CPM (Critical Path Method – Metodo de

la ruta critica)
• PERT (Program Evaluation and Review
Tecnique – Tecnica de evaluacion y
control de proyectos)
• CPS (Critical Systems Procedure)
• P/C (Per Cost (Evaluating cost
as work progresses)
• LESS (Least cost estimating and
scheduling system, etc., etc.)

REPRESENTACIÓN GRAFICA DE LAS ACTIVIDADES QUE CONFORMAN UN DIAGRAMA

DE REDES
DIAGRAMA CON FLECHAS RECUERDA:

Las redes utilizadas son Cuando una actividad sigue a
representadas mediante un otra, ambas comparten un nudo
diagrama de flechas. común, en el cual la cabeza de la
flecha que representa la
Según la diagramación con actividad precedente, esta unida
flechas; una actividad (i, j) se a la cola de la flecha que
representa por medio de flechas y representa la actividad siguiente:
consta de eventos de inicio y
evento de terminación.
1 2 3
i j Nudo común

Cuando el inicio de una actividad requiere terminación previa de dos o mas

actividades, esta se representa de la siguiente manera:
Las cabezas de las flechas convergen en un nudo que es cola de la siguiente:
3 4
Muestra la convergencia en un nudo.

De igual manera, cuando una actividad va seguida de dos o mas actividades, las
flechas que representan cada una de las actividades siguientes tienen su cola en un
nudo común, que es también la cabeza de la flecha que representa la actividad
precedente.
Construir camino
1 2
Hasta punto A
Muestra las colas en un nudo común

En casos mas complejos en que diversas actividades comunes; en igualdad de

condiciones a la terminación de varias actividades; una serie de fechas representativas
de las actividades precedentes convergen en un nudo común y una serie de flechas
representativas de las actividades siguientes se inician en este mismo nudo.
4
1
3 5
2
6
El nudo (3) representa el evento en el cual las actividades (1, 3) y (2, 3) han
terminado y el instante en que las actividades (3, 4), (3, 5), (3, 6) pueden iniciarse.
.
ACTIVIDADES FICTICIAS
• No tienen ningún valor físico
• Tienen duraciones nulas
• No requieren recursos
A C
1 3 4
B
2
¿Cómo a este flujo se le puede introducir una actividad fictica?... Véa a continuación

Este problema se soluciona introduciendo una flecha ficticia que representa un

intervalo de tiempo nulo, tal como se muestra
A C
1 2 5
B
4 D
3 6
Muestra una flecha ficticia

Se debe tener consideración ciertos aspectos:
• Todas las actividades que comienzan y terminan en el mismo evento tienen un

numero común. De esta manera, la diagramación con flechas permite ver
claramente la secuencia de actividades.
• Cuando se incluye una escala de tiempos la duración de la actividad progresa
de izquierda a derecha, siguiendo la flecha que la representa.
• La longitud de su proyección sobre una escala de tiempos horizontal indicara su
duración.

ANÁLISIS Y/O DETERMINACIÓN DE LA RUTA CRITICA PERT- CPM
Cuando se refiere a programación de proyectos el flujo que va del nudo i al nudo j,

es el tiempo representado por la duración Dij de la actividad (i, j); el tiempo mínimo
que puede durar la actividad es dij.
Asociado con cada una de las duraciones, la actividad (i, j) se tienen los costos de
la actividad CDij y Cdij respectivamente.
CDij
i j
Cdij

TIEMPOS DE INICIO MAS TEMPRANO

2
Es el tiempo de ocurrencia mas
temprano del evento dentro de la
3
red; estos valores se muestran 0 0
+
dentro de un cuadrado
1 2 2
2
0
Para la determinación de los 4
valores de cada actividad se
utiliza el método del paso hacia 2
delante y se procede de la
siguiente manera (Veá grafico)

TIEMPOS DE TERMINACIÓN MÁS TARDIO
11.5
11.5
Es la duración mínima de los tiempos de 13.5
iniciación mas tardío de las actividades que
7
0 - 13.5
se eligen.
En la red se presenta dentro de un triangulo ∆. 2
8 9
Se utiliza cálculos llamados paso hacia atrás a
11.5
partir, y se procede de la siguiente manera
(Vea grafico) 0 11.5
6
11.5
11

DETERMINACIÓN DE LA RUTA CRITICA

Una ruta critica define una serie de actividades criticas las cuales conectan el inicio y el
final de la actividad del diagrama de flechas.
RECUERDA: Una ruta crítica es la secuencia de los elementos terminales de la red de

proyectos con la mayor duración entre ellos, determinando el tiempo más corto en el que
es posible completar el proyecto. La duración de la ruta crítica determina la duración del
proyecto entero.
Ejemplo: Ruta Crítica aquella en rojo

DETERMINACIÓN DE HOLGURAS
HOLGURA: consiste en el tiempo máximo que se puede retrasar el comienzo de una actividad
sin que esto retrase la finalización del proyecto, allí identificamos 2 tipos de actividades:
• Actividades criticas : Holgura igual a cero.

• Actividades no criticas : Las holguras deben ser calculadas.
A la vez esta se subdivide en dos tipos

• HOLGURA TOTAL : aquella que afecta todo el proyecto y,
• HOLGURA LIBRE : aquella que afecta solo algunas actividades, pero no
necesariamente todo el proyecto
Y quedan definidos de la siguiente manera:
HOLGURA TOTAL = Ocurrencia Tardía Final – (Ocurrencia Temprana Inicial + Duración)

HOLGURA LIBRE = Ocurrencia temprana final - (ocurrencia temprana inicial + duración)

ASIGNACIÓN DE RECURSOS
i) Mano de obra: ii) Equipos

- Palas mecánicas
• Personal directo - Grúas
• Profesionales - Tractores
- Perforadoras
• Trabajadores calificados - Camiones, etc.
 Mecánicos
iii) Materiales
 Carpinteros
- Cemento
 Tractoristas - Fierro
 Choferes - Madera, etc.
 Paleros, etc.
iv) Dinero
- Para pagar la mano de obra.
- Compra de materiales, equipos, etc.

PROCEDIMIENTO GENERAL PARA LA ASIGNACIÓN DE RECURSOS

i. Se define el problema, se construye la red y se determinan las
holguras de las actividades no criticas, y luego se desarrolla una
tabla cronológica de actividades, que conforman el diagrama de
redes.
ii. Conociendo las necesidades de recursos para cada actividad, se

construye una matriz de recursos para cada actividad.
iii.Se establece una grafica donde se considera a las actividades

criticas y actividades no criticas indicando sus limitaciones de
tiempo ES y LC.
iv.Se prepara un diagrama (en base a iii) mostrando las necesidades

del recurso en el tiempo y las actividades no criticas se programan,
como sigue:
• Tan temprano como sea posible, o
• Tan tarde como sea posible.

CONSIDERACIONES DE PROBABILIDAD Y COSTO EN LAS OPERACIONES DEL PERT-CPM
Una actividad puede llevarse a cabo en tres

tiempos de “DURACIÓN POSIBLE”:
𝑎 + 𝑏 + 4𝑚
1.Tiempo optimista (a): Si todas las 𝐷𝑢𝑟𝑎𝑐𝑖ó𝑛(𝐷) =
condiciones son favorables. 6
2.Tiempo pesimista (b): Si todas las
condiciones son adversas.
3.Tiempo mas probable (m): Si las
condiciones de ejecución son normales.
“VARIANZA DEL TIEMPO” de duración de la actividad 𝑏−𝑎 2

esta dada por la siguiente expresión matemática: 𝑉𝑎𝑟𝑖𝑎𝑛𝑧𝑎 = ( )
6

CONSIDERACIONES DE COSTO EN EL CPM
Toda actividad tiene un tiempo de duración normal y un costo directo normal.
Sin embargo, la actividad debe ser llevada a cabo en un tiempo menor; por supuesto
que, este es un tiempo menor que el de las condiciones normales. El hecho de reducir
la duración de la actividad implica que se incurra en costos extras como:
•Horas extras en mano de obra o

•contratar mayor numero de personal
•Mayor utilización de equipos, materiales, etc.

CONSIDERACIONES DE COSTO EN EL CPM
Por lo que se puede

describir lo siguiente:
dij = tiempo de quiebra
para la actividad (i, j)
Cdij = costo de quiebra (directo)
para la actividad (i, j)
Representa la curva costo-

tiempo para la actividad (i, j).

PLANEAMIENTO ESTRATÉGICO, ORGANIZACIÓN, DIRECCIÓN, EJECUCIÓN,

CONTROL Y EVALUACIÓN DE RESULTADOS DE UN PROYECTO USANDO PERT – CPM.
PROBLEMA DE APLICACIÓN N° 1
Actividade Descripción Dij (días)

s (i, j)
En una operación minera
1,2 Desensamble del 2.0
subterránea, se debe hacer el motor
traslado de una jumbo con un
motor diesel del nivel 1200 al 3,5 Overhaul del 7.0
nivel 1300. al mismo tiempo se motor diésel
debe realizar el overhaul de 4,6 Instalación del 9.0
dicho motor. ventilador
5,7 Prueba del motor 2.5
diésel
8,9 Instalación del 2.0
motor

SOLUCIÓN APLICANDO CPM

Construimos nuestro flujo en base al problema planteado:
RECUERDA QUE;
Representa un evento
Representa una actividad
Representa actividad ficticia

3 5 7
7 2.5
0 2
0
1 2 8 9
2 0
0
4 6
9
Duración de la
actividad 1,2

SABIENDO QUE
Representa la ocurrencia temprana
Realizamos el cálculo respectivo

¿Qué valor se
Todo proyecto empieza
2 9 11.5 colocara? ….
en 0 DONDE LA SUMA
SEA MAYOR
3 5 7
0 0 7 2.5 0
+ 2
1 2 2
8 9
2
11.5 13.5
0 0
4 6
9
2 11

AHORA, SABIENDO QUE
Representa la ocurrencia tardía
Representa la ocurrencia temprana Mismo valor que

el inicio
Realizamos el cálculo respectivo temprano
9 11.5
Que valor 2
corresponderá?. 2 9 11.5
.. EL MENOR 13.5
0 3 5 7
7 2.5 0 13.5
0 0 -
2 2
1 2 8 9
2 2
11.5
0 0 11.5
4 6
9
2.5 11.5
2
11
¿CUÁL SERÁ LA RUTA CRÍTICA?

Se debe analizar cada actividad, comparar la ocurrencia temprana con la ocurrencia
Tardía… ¿sus valores coinciden?... Pues entonces esta define nuestra ruta crítica
9 11.5
2
2 9 11.5
13.5
0 3 5 7
7 2.5 0 13.5
0 0
2 2
1 2 8 9
2 2
11.5
0 0 11.5
4 6
9
Nuestra ruta crítica será: 2.5 11.5
1,2,3,5,7,8,9 2
11
CALCULANDO HOLGURAS
Veamos …. Como se haría el calculo para la actividad 1,2
Sabiendo que….HOLGURA TOTAL

= OCURRENCIA TARDIA FINAL – (OCURRENCIA TEMPRANA INICIAL + DURACIÓN)
ACTIVIDAD DURACIÓN TEMPRANO TARDIO
HOLGURA
INICIO TERMINO INICIO TERMINO TOTAL
1,2 2 0 2 0 2 0
HOLGURA LIBRE
= OCURRENCIA TEMPRANA FINAL - (OCURRENCIA TEMPRANA INICIAL + DURACIÓN)
HOLGURA
INICIO TERMINO INICIO TERMINO TOTAL
1,2 2 0 2 0 2 0

CRONOLOGÍA DE LAS ACTIVIDADES DEL DIAGRAMA DE REDES PARA EL PROYECTO DEL

TRASLADO DEL JUMBO

HOLGURA HOLGURA RUTA
INICIO TERMINO INICIO TERMINO TOTAL LIBRE CRÍTICA
1,2 2 0 2 0 2 0 0 *
3,5 7 2 9 2 9 0 0 *
4,6 9 2 11 25 11.5 0.5 0
5,7 2.5 9 11.5 9 11.5 0 0 *
8,9 2 11.5 13.5 11.5 13.5 0 0 *
RECUERDA: La holgura libre es cero cundo la holgura total es cero; lo inverso no se

cumple.

SOLUCIÓN APLICANDO PERT
Teniendo en cuenta los siguientes datos:
DURACIÓN
a (Tiempo m (Tiempo más b (Tiempo
ACTIVIDAD DESCRIPCIÓN optimista) probable) pesimista)
(1,2) Desensamble 2 2 2
(3,5) Ov erhaul de motor diesel 6 7 14
(4,6) I nstalación Ventilador 8 9 10
(5,7) Prueba de motor diesel 2 2.5 6
(8,9) I nstalación de motor 2 2 2

Calculamos la duración y varianza respectiva, en base a los siguientes considerados:

Duración = (a+4*m+b)/6
Varianza = ((b-a)/6)^2
DURACIÓN
a (Tiempo m (Tiempo más b (Tiempo

ACTIVIDAD DESCRIPCIÓN optimista) probable) pesimista) Duración Varianza
(1,2) Desensamble 2 2 2 2 0
Overhaul de motor
(3,5) diesel 6 7 14 8 16 /9
(4,6) Instalación Ventilador 8 9 10 9 1/9
(5,7) Prueba de motor diesel 2 2.5 6 3 4/9
(8,9) Instalación de motor 2 2 2 2 0

Construimos nuestro flujo:
10 13
2
2 10 13
15
0 3 5 7
8 3 0 15
0 0
2 2
1 2 8 9
2 2
13
0 0 13
4 6
9
4 13
2
11

Así entonces:
• Nuestra ruta crítica tomara un periodo de : 15 días
• Nuestra varianza para tal será : 0 + 16/9 + 4/9 +0 = 20/9
• Y finalmente nuestra desviación estándar : (20/9) ^ ½ = 1.49
¿Cuánto tiempo tomara concluir el proyecto en 15 días?
= (15 – 15 )/1.49 = 0 => F(0) = 0.5 = 50%
¿Cuánto tiempo tomara concluir el proyecto en 13.5 días?
= (13.5 – 15 )/1.49 = -1.0 => F(-1) = 0.138 = 13.8%
¿Cuánto tiempo tomara concluir el proyecto en 17.9 días?
= (17.9 – 15 )/ 1.49 = 1.95 => F(1.95) = 0.979= 97.9%

PROBLEMA DE APLICACIÓN N°2

Los directivos de una compañía minera, han tomado los servicios de un contratista
para llevar a cabo la construcción de una carretera dentro del complejo minero-
metalúrgico; para lo cual dicha compañía ha proveído al contratista con la siguiente
información de campo:
Características de la carretera:
• Longitud : 7.2 millas.
• Ancho de la berma : 100 pies.
• Superficie de limpieza : 46 acres.
• Estructura de drenaje : 12 cajas múltiples de concreto, con
dos salidas con una longitud promedio de 36 pies.
• Movimiento de material : 172,400 yd3.
Pavimento de concreto
o Ancho : 24 pies
o Altura promedio : 9 pulgadas
o Área total : 101,376 yd2.

Los eventos, actividades y los tiempos estimados para la ejecución del proyecto se muestran
en la siguiente tabla:
Tiempos estimados
Evento
Actividad Evento Pre cedente (semanas)
sucesor
a m b
A (1,7) Traslado maquina. - B 0.5 1 1.5
B (7,3) Limpieza terreno 1 A CD 1.5 3 4.5
C (3,4) Limpieza de terreno 2 B E 3 5 7
D (3,5) Estructura drenaje I B EF 4 6 8
E (4,6) Estructura drenaje II CD G 5 6 7
F (5, 6) Mov.Tierra I D G 4.5 6 7.5
G (6, 7) Mov.Tierra II EF H 3.5 6 8.5
H (7, 8) Pav. concreto G I 5 8 11
I (8, 9) Limpieza final H J 0.6 1 1.4
J (9,10) Retiro Equipo y Pers. I - 0.8 1 1.2

Se pide:
1. Graficar el diagrama de redes correspondiente para el proyecto antes
mencionado.
2. Calcular lo siguiente:
a) La ruta critica
b) El tiempo mínimo en el que se puede concluir el proyecto.
c) Los valores de holgura de cada actividad
d) La desviación típica y la probabilidad para que el proyecto pueda ser terminado
en 30, 32, 34 y 36 semanas respectivamente.
3. Si el proyecto no puede ser terminado en la fecha deseada ¿Qué debe hacerse?

4. Graficar la ruta critica
5. Discutir los resultados desde un punto de vista técnico- económico-ecológico

Calculamos la duración y varianza de las actividades
Tiempos estimados
Evento
Actividad Evento Pre cedente (semanas) Duración Varianza
sucesor
a m b
A (1,7) Traslado maquina. - B 0.5 1 1.5 1 0.03
B (7,3) Limpieza terreno 1 A CD 1.5 3 4.5 3 0.25
C (3,4) Limpieza de terreno 2 B E 3 5 7 5 0.44
D (3,5) Estructura drenaje I B EF 4 6 8 6 0.44
E (4,6) Estructura drenaje II CD G 5 6 7 6 0.11
F (5, 6) Mov.Tierra I D G 4.5 6 7.5 6 0.25
G (6, 7) Mov.Tierra II EF H 3.5 6 8.5 6 0.69
H (7, 8) Pav. concreto G I 5 8 11 8 1.00
I (8, 9) Limpieza final H J 0.6 1 1.4 1 0.02
J (9,10) Retiro Equipo y Pers. I - 0.8 1 1.2 1 0.00

Determinamos la ruta crítica
0
10
4
0 4 16 22 30
1 31
0 4 6 E 16 22 30
1 C 5 31
A B G H I
1 2 3 0 6 7 8 9
1 3 6 8 1
D 6 6 F 1 J
5 10
10 32
10 32
84

Determinamos la duración y varianza de nuestra ruta crítica
Actividad Duración Varianza

A (1,7) Traslado maquina. 1 0.03
B (7,3) Limpieza terreno 1 3 0.25
D (3,5) Estructura drenaje I 6 0.44
F (5, 6) Mov.Tierra I 6 0.25
G (6, 7) Mov.Tierra II 6 0.69
H (7, 8) Pav. concreto 8 1.00
I (8, 9) Limpieza final 1 0.02
J (9,10) Retiro Equipo y Pers. 1 0.00
32 2.69
Duración de ruta crítica : 32 semanas

Varianza : 2.69
Desviación Estándar : 1.64

¿Cuánto tiempo tomara concluir el proyecto en 30 semanas?
= (30 – 32 )/1.64 = 0 => F(-1.2) = 0.1151 = 11.51%
= (32 – 32 )/1.64 = 0 => F(0) = 0.5 = 50%
= (34 – 32 )/ 1.64 = 1.2 => F(1.2) = 0.8849= 88.49%
= (36 – 32 )/ 1.64 = 2.4 => F(2.4) = 0.9918= 99.18%

Capitulo 04

Cargado por

Información del documento

Descripción original:

Derechos de autor

Formatos disponibles

Compartir este documento

Compartir o incrustar documentos

Opciones para compartir

¿Le pareció útil este documento?

¿Este contenido es inapropiado?

Copyright:

Formatos disponibles

Capitulo 04

Cargado por

Copyright:

Formatos disponibles

FACULTAD DE GEOLOGÍA, GEOFÍSICA Y MINAS

CAPITULO 04 ANÁLISIS DE REDES ESCUELA PROFESIONAL DE INGENIERÍA DE MINAS

MBA.Ing. Edward Vizcarra Mogrovejo

MBA.Ing. Edward Vizcarra Mogrovejo

Una buena administración de proyectos requiere

MBA.Ing. Edward Vizcarra Mogrovejo

Además permiten lo siguiente:

i. Encontrar la ruta mas corta a través de una red en

MBA.Ing. Edward Vizcarra Mogrovejo

MBA.Ing. Edward Vizcarra Mogrovejo

TERMINOLOGÍA DEL DIAGRAMA DE REDES

Por ejemplo en el diagrama

¿QUÉ ES UN CICLO O CIRCUITO?

MBA.Ing. Edward Vizcarra Mogrovejo

¿QUÉ ES UNA RED CONVEXA?

MBA.Ing. Edward Vizcarra Mogrovejo

¿QUÉ ES UNA RED INCONEXA ?

MBA.Ing. Edward Vizcarra Mogrovejo

¿RAMA ORIENTADA O FLECHADA?

RECUERDA: La investigación de operaciones es muy importante para cualquier

MBA.Ing. Edward Vizcarra Mogrovejo

LOS SEIS PASOS DEL PLANEAMIENTO ESTRATÉGICO

1. ANALIZAR LOS 4. ASIGNAR LA

MBA.Ing. Edward Vizcarra Mogrovejo

1. ANALIZAR LOS ESCENARIOS

La vida alrededor de las

MBA.Ing. Edward Vizcarra Mogrovejo

2. FORMULAR UNA VISIÓN DE FUTURO

Se trata de saber “hacia dónde se quiere

MBA.Ing. Edward Vizcarra Mogrovejo

3. SELECCIONAR LAS ESTRATEGIAS MÁS ADECUADAS

Las estrategias son los “caminos” que se pueden

• Siempre existe más de una vía para alcanzar

• Si sólo vislumbramos un camino, entonces se

• Entre ellas, se elegirá las más convenientes, en

4. ASIGNAR UNA MISIÓN

La definición de la misión responde a dos

“¿QUÉ SE HARÁ?” y “¿DÓNDE SE HARÁ?”

La misión, entonces, es el resultado de una

MBA.Ing. Edward Vizcarra Mogrovejo

5. DISEÑAR UNA ESTRUCTURA ADECUADA

Cada organización debe tener una

MBA.Ing. Edward Vizcarra Mogrovejo

6. PREPARAR EL PLAN DE ACCIÓN

• Se definen los objetivos asignados a

Las organizaciones más prestigiosas y

MBA.Ing. Edward Vizcarra Mogrovejo

MBA.Ing. Edward Vizcarra Mogrovejo

TIPOS DE PLANEAMIENTO ESTRATÉGICO

MBA.Ing. Edward Vizcarra Mogrovejo

BENEFICIOS DEL PLANEAMIENTO ESTRATÉGICO

Fortalece el trabajo en equipo

Favorece la percepción en cambios

Optimiza los resultados económicos y operativos

Asignar con mayor eficacia los recursos

MBA.Ing. Edward Vizcarra Mogrovejo

MBA.Ing. Edward Vizcarra Mogrovejo

Los diagramas de red PERT y CPM son mejores

Éstos indican cuáles actividades pueden

• La fecha estimada de terminación del proyecto.

MBA.Ing. Edward Vizcarra Mogrovejo

En la actualidad la única diferencia entre PERT y CPM se relaciona con la duración

CPM emplea un estimado de tiempo de un solo punto de duración de la actividad,