1. ¿Quiénes son los gerentes?

Quien coordina y supervisa el trabajo de otras personas para que se logren los
objetivos de la organización.
2. Clasificación de los gerentes:
 Gerentes de primera línea: Individuos que dirigen el trabajo de los
empleados que no ocupan una posición gerencial.
 Gerentes de nivel medio: Individuos que dirigen el trabajo de los
gerentes de primera línea.
 Gerentes de nivel alto: Individuos que son responsables de tomar las
decisiones de la empresa y de establecer los planes y objetivos que
afectan a toda la organización.

3. ¿Qué es la administración?
La administración involucra la coordinación y supervisión de las actividades
laborales de otros, para que éstas se lleven a cabo de forma eficiente y eficaz.
4. ¿Cuáles son las cuestiones de la administración?
 Eficiencia: “Hacer bien las cosas” Obtener los mejores resultados a partir
de la menor cantidad de recursos.
 Eficacia: “Hacer bien las cosas” Lograr los objetivos de la organización.
5. ¿Cuáles son los enfoques que describen lo que hacen los gerentes?
 Funciones que realizan.
 Roles que desempeñan.
 Habilidades que necesitan.

6. ¿Cuáles son las funciones que realizan los gerentes?

 Planeación: Definir objetivos, establecer estrategias para lograrlos,
desarrollar planes para integrar y coordinar las actividades.
 Organización: Acordar y estructurar el trabajo para cumplir con las metas
de la empresa.
 Dirección: Trabajar con personas y con ayuda de ellas cumplir con los
objetivos.
 Control: Dar seguimiento, comparar y corregir el trabajo

7. ¿Qué son los roles?

Los roles son las acciones o comportamientos específicos que se esperan de
un gerente.
8. ¿Cuáles son los tipos de roles?
 Roles gerenciales (Mintzberg)
1. Roles interpersonales: Representante, líder, enlace.
2. Roles informativos: Monitor, difusor, portavoz.
3. Roles decisorios: Emprendedor, manejador de problemas, asignador de
recursos, negociador.
  Acciones
1. Razonamiento reflexionado.
2. Ejecución práctica.

9. Ejemplos de roles:
 Roles interpersonales: Representante, Líder, Enlace.
 Roles informativos: Monitor, Difusor, Portavoz.
 Roles decisorios: Emprendedor, Manejador de problemas, Asignador
de recursos, Negociador.

10. ¿Cuáles son las habilidades que necesitan los gerentes?

 Habilidades técnicas: Conocimiento y competencia en un campo
específico.
 Habilidades humanas: Capacidad de trabajar bien con otras personas.
 Habilidades conceptuales: Capacidad de pensar y conceptualizar
situaciones abstractas y complejas referentes a la organización.

11. ¿Cómo está cambiando el trabajo de un gerente?

 La creciente importancia de los clientes. Clientes: la razón de que
existan las organizaciones.
1. Administrar las relaciones con los clientes es responsabilidad de todos
los gerentes y empleados.
2. Proporcionar un servicio de alta calidad al cliente es básico para la
supervivencia.
 La innovación: Hacer las cosas de modo distinto, explorar nuevos
territorios y tomar riesgos.
1. Los gerentes deben animar a los empleados a estar atentos y actuar
cuando surjan oportunidades de innovación.

12. ¿Cuáles son los cambios que afectan el trabajo de los gerentes?
 Cambios tecnológicos:
1. Desplazamiento de los límites de la organización.
2. Centros de trabajo virtuales
3. Fuerza de trabajo más móvil.
4. Acuerdos laborales flexibles.
5. Empleados con mayor potencialidad.
6. Equilibrio entre la vida laboral y personal.
  Cambios relacionados con amenazas a seguridad:
1. Administración de riesgos.
2. Incertidumbre con respecto a futuras fuentes de energía y precios.
3. Centros de trabajo reestructurados.
4. Preocupaciones relacionadas con la discriminación.
5. Preocupaciones sobre globalización.
6. Ayuda a los empleados.
 Mayor énfasis en la ética de la organización y de los gerentes
1. Redefinición de valores.
2. Recuperación de la confianza.
3. Mayor responsabilidad.
 Mayor Competitividad:
1. Servicio al cliente
2. Innovación
3. Globalización
4. Eficiencia y productividad.

13. ¿Qué es una organización?

Un acuerdo deliberado de personas para llevar a cabo un propósito específico
(que los individuos de manera independiente no podrían lograr solos).
14. ¿Cuáles son las características comunes de las organizaciones?
 Tener un propósito definido (objetivo).
 Formada por personas.
 Tener una estructura deliberada.

15. ¿Por qué estudiar administración?

 La universalidad de la administración
1. La buena administración es necesaria en todas las organizaciones.
 La realidad del trabajo
1. Los empleados administran o son administrados.
 Recompensas y retos de ser gerente
1. La administración ofrece retos y oportunidades emocionantes y
creativas para realizar un trabajo con sentido y realización.
2. Los gerentes exitosos reciben importantes recompensas monetarias
por sus esfuerzos.
 16. ¿Qué es un gerente omnipotente según la administración?
Los gerentes son responsables directos del éxito o fracaso de una
organización. La calidad de la organización está determinada por la calidad de
sus gerentes.
17. ¿Qué es un gerente simbólico según la administración?
Gran parte del éxito o fracaso de una organización se debe a fuerzas externas
que quedan fuera del control de los gerentes. La capacidad de los gerentes
para afectar los resultados está influenciada y restringida por factores externos.
18. ¿Qué es la cultura organizacional?
Un sistema de propósitos compartidos y creencias comunes que siguen los
miembros de una organización y que determina, en gran medida, cómo actúan
unos con respecto a otros.
Es “La forma en que hacemos las cosas aquí”. Valores, símbolos, rituales,
mitos y prácticas.
19. ¿Cuáles son las implicaciones de la cultura organizacional?
 La cultura es una percepción.
 La cultura es compartida.
 La cultura es descriptiva.

20. ¿Cuáles son las dimensiones de la cultura organizacional?

 Atención al detalle: Grado en que se espera que los empleados sean
precisos, analíticos y presten atención al detalle.
 Orientación al resultado: Los gerentes se enfocan en los resultados más
que en cómo se logran.
 Orientación a la gente: Las decisiones gerenciales toman en cuenta los
efectos sobre la gente de la organización.
 Orientación a los equipos: Grado en el que el trabajo se organiza en
equipos en lugar de individuos.
 Agresividad: Los empleados son agresivos y competitivos en lugar de
cooperativos.
 Estabilidad: Las decisiones y acciones de la organización se encaminan
a mantener el estado de las cosas.
 Innovación y toma de riesgos: Se alienta a los empleados a innovar y a
tomar riesgos.
 21. ¿Qué son las culturas fuertes?
Son culturas en las que los valores fundamentales están profundamente
arraigados y son muy compartidos. Tienen una mayor influencia en los
miembros de la organización.
22. ¿Cuáles son los factores que influyen en la fortaleza de la cultura?
 Tamaño de la organización.
 Edad de la organización.
 Índice de rotación de los empleados.
 Fortaleza de la cultura original.
 Claridad de los valores y creencias culturales.

23. ¿Cuáles son los beneficios de una cultura fuerte?

 Crea un compromiso más fuerte de los empleados con la organización.
 Ayuda en el reclutamiento y la socialización de nuevos empleados.
 Impulsa un mayor desempeño de la organización al inculcar y promover
la iniciativa de los empleados.

24. ¿Cuáles son las fuentes de la cultura organizacional?

 El fundador de la organización.
1. Visión y misión.
 Prácticas pasadas de la organización.
1. La forma en que se han hecho las cosas.
 El comportamiento de la alta administración

25. ¿Cómo aprenden los empleados la cultura?

 Historias
 Rituales
 Símbolos materiales
 Lenguaje

26. ¿Cómo afecta la cultura a los gerentes?

 Cualquier acción gerencial que la organización reconoce como
apropiada o inapropiada en su nombre.
 Cualquier actividad que la organización valore y fomente.
 La fortaleza o debilidad general de la cultura organizacional.

DATO: Regla sencilla para tener éxito en una organización:

Descubra lo que la organización recompensa y actúe de acuerdo con eso.
27. ¿Qué es la espiritualidad en el centro de trabajo?
El reconocimiento de que las personas tienen una vida interior que nutre y es
nutrida por un trabajo significativo que se lleva a cabo en el contexto de una
comunidad.
 28. Características de una organización espiritual
 Fuerte sentido del propósito.
 Enfoque en el desarrollo individual.
 Confianza y sinceridad.
 Otorgamiento de facultades de decisión a los empleados.
 Tolerancia frente a la expresión de los empleados.

29. Beneficios de la espiritualidad

 Mejora la productividad de los empleados.
 Reduce la rotación de personal.
 Mejora el desempeño organizacional.
 Mayor creatividad.
 Mayor satisfacción de los empleados.
 Mejor desempeño en equipo.
 Mayor compromiso organizacional.

30. ¿Qué es el ambiente externo?

Aquellos factores y fuerzas fuera de la organización que afectan su
desempeño.
31. Componentes del ambiente externo
 Entorno específico: fuerzas externas que tienen un impacto inmediato y
directo en la organización.
 Entorno general: las amplias condiciones económicas, socioculturales,
políticas, legales, demográficas, tecnológicas y globales que pueden
afectar a la organización.

32. ¿Cómo afecta el entorno a los gerentes?

 Incertidumbre ambiental: El grado de conocimiento que tienen los
gerentes sobre el cambio y que pueden predecir en el entorno externo
de su organización se ve afectado por:
1. Complejidad ambiental: el número de componentes en el entorno
externo de una organización.
2. Grado de cambio en los componentes ambientales: qué tan dinámico o
estable es el entorno externo.
 33. ¿Qué son las partes interesadas?
Todos los elementos del entorno de una organización que se ven afectados por
sus decisiones y acciones.
34. ¿Por qué administrar las relaciones con las partes interesadas?
 Pueden conducir a mejorar el desempeño organizacional.
 Es lo “correcto” por hacer, dada la interdependencia de la organización
con sus partes interesadas externas.

35. ¿Qué es la planeación?

Una actividad gerencial primordial que implica:
 Definir los objetivos de la organización.
 Establecer una estrategia general para lograr dichos objetivos.
 Desarrollar planes para las actividades del trabajo organizacional.

36. ¿Cuáles son los propósitos de la planeación?

 Proporciona dirección.
 Reduce la incertidumbre.
 Minimiza el desperdicio y la redundancia.
 Establece los objetivos o los estándares para controlar.

37. ¿Cuáles son los elementos de la planeación?

 Objetivos (metas)
1. Resultados deseados para los individuos, grupos u organizaciones
enteras.
2. Proporcionan dirección y criterios para la evaluación del desempeño.
 Planes
1. Documentos que describen cómo se lograrán los objetivos.
2. Describen las asignaciones de los recursos y establecen los programas
de actividades.

38. ¿Cuáles son los tipos de objetivos?

 Objetivos financieros
1. Se relacionan con el desempeño financiero interno que se espera de la
organización.
 Objetivos estratégicos
1. Se relacionan con el desempeño de la empresa con relación a los
factores de su ambiente externo (como competidores).
 Objetivos establecidos frente a objetivos reales
1. Las declaraciones oficiales ampliamente difundidas de la organización
(dirigidas al público en general) que pueden ser irrelevantes para sus
objetivos reales (lo que en realidad ocurre en la organización).

39. ¿Cuáles son los tipos de planes?

 Planes estratégicos
1. Aplican a toda la organización.
2. Establecen los objetivos generales de la organización.
3. Buscan posicionar a la organización en su entorno.
4. Abarcan periodos largos.
 Planes operacionales
1. Especifican los detalles de cómo lograr los objetivos generales.
2. Abarcan periodos más cortos.
 Planes de largo plazo: Planes con un periodo mayor a tres años.
 Planes de corto plazo: Planes que abarcan un año o menos.
 Planes específicos: Planes claramente definidos y que no dan lugar a
interpretaciones.
 Planes direccionales: Planes flexibles que exponen pautas generales y
proporcionan enfoque, pero permiten la discreción en su
implementación.
 Plan único: Un plan para una vez, el cual se diseña específicamente
para satisfacer las necesidades de una situación.
 Planes permanentes: Planes continuos que proporcionan una guía para
las actividades que se realizan repetidamente.

40. Establecimiento tradicional de objetivos

 Los objetivos generales se establecen en los niveles altos de la
organización.
 Luego, los objetivos se convierten en subobjetivos para cada nivel de la
organización.
 Los niveles altos de la administración saben qué es lo mejor debido a
que pueden ver la “perspectiva general”.
 Los objetivos tienen la intención de guiar y obligar desde los niveles
superiores.
 Los objetivos pierden claridad y enfoque conforme los gerentes de nivel
inferior intentan definir los objetivos para sus propias áreas de
responsabilidad.
 41. ¿Cómo se establecen los objetivos y se desarrollan los planes?
 Manteniendo la jerarquía de los objetivos: Cadena de medios y fines.
 Administración por objetivos (APO): Los empleados y los gerentes
determinan conjuntamente los objetivos específicos de desempeño
42. ¿Cuál es la razón del éxito de la APO?
El compromiso y la participación de la gerencia.
43. ¿Cuáles son los problemas potenciales con los programas de APO?
 No son tan eficaces en los entornos dinámicos, por lo que se requiere
volver a establecer objetivos constantemente.
 El énfasis excesivo en el logro individual puede generar problemas con
el trabajo en equipo.
 Dejar que el programa APO llegue a ser una baraja anual de trabajo
administrativo.

44. ¿Cuáles son los factores de contingencia en la planeación que hace un

gerente?
 Nivel del gerente en la organización:
1. Planes estratégicos en los niveles superiores.
2. Planes operacionales en los niveles inferiores.
 Grado de incertidumbre ambiental:
1. Entorno estable: planes específicos.
2. Entorno dinámico: planes específicos pero flexibles.
 Duración de compromisos futuros

45. ¿Cuáles son los métodos de planeación?

 Establecimiento de un departamento de planeación formal.
 Involucrar en el proceso a miembros de la organización.

46. ¿Cuáles son las críticas de la planeación?

 La planeación puede generar rigidez.
 No es posible desarrollar planes para un entorno dinámico.
 Los planes formales no pueden sustituir la intuición y la creatividad.
 La planeación centra la atención de los gerentes en la competencia
actual y no en la supervivencia a futuro.
 La planeación formal refuerza el éxito, lo que puede llevar al fracaso.
 Sólo planear no es suficiente.