“Casos prácticos TR047 – Dirección Financiera”

Guillermo Enrique Montero Carrillo.

Universidad Internacional Iberoamericana

Master Internacional en Auditoria y Gestión Empresarial

Dr. Gabriel Mauricio Pulgarín Osorio

Septiembre de 2020
Casos prácticos TR047

CASO 1: ESPERANZA (RIESGO - RENDIMIENTO)

La empresa “Esperanza”, presentó el pasado año el balance general que se expone a continuación:

“ESPERANZA”
Balance General
Diciembre 31 de 2008
Activos En M. de € Pasivo y capital En M. de €

Activo circulante 6.000 Pasivo circulante 2.000

Activo Fijo 14.000 Fondos a largo plazo 18.000

Activos Totales 20.000 Pasivo y capital total 20.000

Además se conoce que:

 Los rendimientos sobre sus activos fueron los siguientes:

- Rendimientos sobre el activo circulante: 10%

- Rendimientos sobre el activo fijo: 25%

 Los costes de financiamiento fueron:

- Del pasivo circulante: 14%

- De los fondos a largo plazo: 16%

Determine para el próximo año (2009) el rendimiento de los activos, el coste total de

financiamiento, el rendimiento neto, el capital de trabajo neto y la razón circulante, si:

1. No hay cambios.

2. La empresa desplaza 1.000,0 M de euros del activo circulante al activo fijo, y 500,0 M de

euros de los fondos a largo plazo al pasivo circulante.

3. Señale los cambios en la relación entre liquidez, riesgo y rendimiento.

Casos prácticos TR047

Desarrollo Caso 1.

1.1. Si No hay cambios

Rendimiento de los activos = 6.000 (0,10) + 14.000 (0,25) = 600 + 3500 = 4.100 M de €

Coste Financiero = 2.000 (0,14) + 18.000 (0,16) = 280 + 2.880 = 3.160 M de €

Rendimiento Neto = Rendimiento de los activos – Costes = 4.100 – 3.160 = 940 M de €

Capital de Trabajo = Activo circulante – Pasivo circulante = 6.000 – 2.000 = 4.000 M de €

Activo circulante 6.000

Razón circulante = = =3
Pasivo circulante 2.000

1.2. La empresa desplaza 1.000,0 M de euros del activo circulante al activo fijo, y 500,0 M de

“ESPERANZA”
Nuevo Balance General
Diciembre 31 de 2009
Activos En M. de € Pasivo y capital En M. de €

Activo circulante 5.000 Pasivo circulante 2.500

Activo Fijo 15.000 Fondos a largo plazo 17.500

Activos Totales 20.000 Pasivo y capital total 20.000

Rendimiento de los activos = 5.000 (0,10) + 15.000 (0,25) = 500 + 3750 = 4.250 M de €

Coste Financiero = 2.500 (0,14) + 17.500 (0,16) = 350 + 2.800 = 3.150 M de €

Rendimiento Neto = Rendimiento de los activos – Costes = 4.250 – 3.150 = 1.100 M de €

Capital de Trabajo = Activo circulante – Pasivo circulante = 5.000 – 2.500 = 2.500 M de €

Activo circulante 5.000

Razón circulante = = =2
Pasivo circulante 2.500

1.3. Señale los cambios en la relación entre liquidez, riesgo y rendimiento.

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“ESPERANZA”
Relación Liquidez, Riesgo y Rendimiento

Índice 2.008 2.009

Rendimiento del activo 20,50% 21,25%

Coste de financiamiento 15,80% 15,75%

Rendimiento Neto 4,7% 5,5%

Capital de trabajo 4.000 2.500

Razón circulante 3 2

Liquidez Mayor Menor

Riesgo Menor Mayor

Rendimiento Menor Mayor

CASO 2: COMPAÑÍA DIECO (ANÁLISIS FINANCIERO)

A principios de x+2, Pedro García, director financiero de Dieco, tuvo que presentar un análisis de

la posición financiera de la compañía durante los últimos dos años con relación a sus competidores

más importantes. Según información reciente, el excelente informe de García se ha extraviado y

por un lamentable accidente las copias de que se disponía en el ordenador ya no existen. El

presidente necesita reconstruir la información y ahora García está de viaje. ¿Puede usted ayudarle

a realizar el análisis financiero reconstruyendo el informe? Si está dispuesto, aquí está la

información de la compañía.
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“DIECO”
Balance General

Activo corriente 31 de Diciembre de 20++ 31 de Diciembre de 20++

Inventarios 37.160 35.720
Cuentas a cobrar 20.960 17.720
Valores negociables 600 560
Efectivo 4.640 2.640
Total activo circulante 63.360 56.640
Total del activo 74.680 68.120
Patrimonio Neto 31 de Diciembre de 20++ 31 de Diciembre de 20++
Cuentas por pagar 11.200 7.920
Otros pasivos acumulados 4.520 3.200
Total pasivo corriente 15.720 11.120
Deuda a largo plazo 17.200 16.600
Capital común 20.080 20.080
Reservas 21.680 20.320
Total patrimonio neto y pasivo 74.680 68.120

Nota:

- Las variaciones de inventarios durante 20++ fueron insignificantes.

- El ciclo de cobros de la compañía es de 90 días.

Casos prácticos TR047

“DIECO”
Estado de resultados
Año 20++ Año 20++
Ventas 73.960 64.760
menos: coste de ventas 47.240 42.560
Utilidad bruta 26.720 22.200
menos: gastos de operaciones 14.200 11.600
Utilidad en operación (UAII) 12.520 10.600
menos: intereses 1.160 1.120
Utilidad antes de impuesto 11.360 9.480
menos: impuestos (35%) 3.976 3.318
Utilidad Neta 7.384 6.162

Razones Medidas de la competencia

Circulante 4,5 veces
Prueba acida 1,3 veces
Endeudamiento 42%
Rotación del inventario 1,5 veces
Ciclo de cobros 80 días
Margen de beneficios sobre ventas 12%
Capacidad básica de generación de utilidades 18%
Rendimiento sobre activos totales 11%
Rendimiento sobre el capital contable 20%
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Desarrollo

“DIECO”
Indicadores Competencia Año 20++ Año 20++
Razón Circulante 4,5 veces 4,03 veces 5,09 veces
Prueba acida 1,3 veces 1, 67 veces 1,88 veces
Endeudamiento 42% 44% 40%
Rotación del inventario 1,5 veces 1,27 veces 1,19 veces
Ciclo de cobros 103 días 99 días 80 días
Margen de beneficios sobre ventas 12% 9,98% 9,51%
Capacidad básica de generación de 18% 12,2% 10,9%
utilidades
Rendimiento sobre activos totales 11% 9,88% 9,04%
Rendimiento sobre el capital contable 20% 12,84% 11,96%

CASO 3: ARANGO Y TRUJILLO, S.A. (PRESUPUESTO DE EFECTIVO)

Aparecen a continuación algunas cifras claves del presupuesto de Arango y Trujillo. Para el primer

trimestre de operaciones de 20xx

Enero Febrero Marzo

Ventas a crédito 80.000 € 70.000 € 86.000 €
Compras a crédito 34.000 32.000 40.000
Desembolsos de efectivo
Jornales y salarios 4.000 3.500 4.200
Arrendamiento 1.500 1.500 1.500
Compra de equipos 25.000 0 2.000

La empresa calcula que el 10% de sus ventas a crédito nunca se podrá cobrar. De aquellas que se

cobren, el 50% será en el mes de la venta y el saldo en el mes siguiente. Las compras a crédito se
Casos prácticos TR047

pagarán en el mes siguiente a la compra. Las ventas de diciembre de 20xx fueron de 90,000 euros.

Con la información anterior complete el siguiente presupuesto de efectivo.

Desarrollo

Enero Febrero Marzo

Saldo de efectivo inicial 100.000€ 146.000€ 174.500€
Recibos en efectivo
Cobros en efectivo 76.000 67.500 70.200
Efectivo total disponible 176.000 213.500 244.700
Desembolso de efectivo
Compras 0 34.000 32.000
Jornales y salarios 4.000 3.500 4.200
Arrendamiento 1.500 1.500 1.500
Compra de equipo 25.000 0 2.000
Desembolsos totales 30.500 39.000 39.700
Saldo efectivo al final 146.000 174.500 205.000

Ventas del mes de Diciembre = 40.000

Ventas del mes de Enero = 36.000
Cobros en efectivos (Ventas) = 40.500 + 36.000 = 76.500

Ventas del mes de Enero = 36.000

Ventas mes de Febrero = 31.500
Cobros en efectivos (Ventas) = 36.000 + 31.500 = 67.500

Ventas del mes de Febrero = 31.500

Ventas mes de Marzo = 38.700
Cobros en efectivos (Ventas) = 31.500 + 38.700 = 70.200
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CASO 4: BOTES DEL CARIBE (ADMINISTRACIÓN DEL CAPITAL DE TRABAJO)

Botes del Caribe actualmente presenta la siguiente situación:
• Ciclo promedio de pagos: 58 días.
• Rotación de inventarios: 4 veces al año.
• Rotación de las cuentas por cobrar: 9 veces al año.
• Desembolsos totales al año: 5.200.000,00 euros.
• Rendimiento esperado: 17% anual.

¿Qué pasaría si lograra?:

a) Aumentar a 60 días el ciclo promedio de pagos?

b) Aumentar a 6 la rotación del inventario?
c) Aumentar a 10 la rotación de los cobros?
d) Hacer los tres cambios anteriores simultáneamente?

Desarrollo
a.

Escenario actual
• Ciclo promedio de pagos: 58 días
• Rotación de inventarios 90 días
• Rotación de las cuentas por cobrar 40 días
• Ciclo de efectivo 72 días
• Rotación del efectivo 5 veces
•Rendimiento esperado 1.040.000 €

b.
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Aumentando el ciclo promedio de pagos a 60 días

• Ciclo promedio de pagos: 60 días
• Rotación de inventarios 90 días
• Rotación de las cuentas por cobrar 40 días
• Ciclo de efectivo 70 días
• Rotación del efectivo 5,14 veces
•Rendimiento esperado 1.011.673 €
•Ahorro de la propuesta 28.889
•Costo de oportunidad 4.911
c.

Aumentando la rotación de inventarios a 6 días

• Ciclo promedio de pagos: 58 días
• Rotación de inventarios 60 días
• Rotación de las cuentas por cobrar 40 días
• Ciclo de efectivo 42 días
• Rotación del efectivo 8,6 veces
•Rendimiento esperado 606.768 €
•Ahorro de la propuesta 433.333
•Costo de oportunidad 73.667
d.

Aumentando la rotación de cobros a 10 días

• Ciclo promedio de pagos: 58 días
• Rotación de inventarios 90 días
• Rotación de las cuentas por cobrar 36 días
• Ciclo de efectivo 68 días
• Rotación del efectivo 5,29 veces
•Rendimiento esperado 982.987 €
•Ahorro de la propuesta 57.778
•Costo de oportunidad 9.822
Casos prácticos TR047

e.

Haciendo los tres cambios simultáneamente

• Ciclo promedio de pagos: 60 días
• Rotación de inventarios 60 días
• Rotación de las cuentas por cobrar 36 días
• Ciclo de efectivo 36 días
• Rotación del efectivo 10 veces
•Rendimiento esperado 520.000 €
•Ahorro de la propuesta 520.000
•Costo de oportunidad 88.400

CASO 5: COMPAÑÍA HOYOS (TAMAÑO ÓPTIMO DE LA TRANSACCIÓN)

La compañía Hoyos predice un requisito de efectivo de 3.000 euros durante un período de un mes

en el cual se espera que se debe pagar constantemente en efectivo. El coste de oportunidad es del

12% anual. El coste de transacción es de 50 euros.

a) ¿Cuál es el tamaño óptimo de la transacción?

b) ¿Qué cantidad de efectivo hay disponible por lo general? ¿Cuál es el saldo promedio de efectivo?

Desarrollo

Utilizando el modelo de Baumol tenemos

Q = tamaño óptimo de la transferencia de efectivo.

S = Costo de transacción o comercial.

R = Consumo total de efectivo para el periodo.

C = Tasa de rendimiento extraído a la inversión del efectivo n valores negociables.

Sabemos que los 3.000 son mensuales y debemos convertirlos a un año, multiplicamos por 12
meses, lo que da requerimiento de efectivo anual de 36.000 €
Con todos estas consideraciones, reemplazamos en la formula.
Casos prácticos TR047

2(36.000)x50
a. 𝑄 = √
2SR
=√ = √30.000.000
C 0,12

𝑄 = 5.477,22 €

Q 5.477,22
b. Saldo promedio de efectivo (SPE) = = = 2.738,61 €
2 2

R 36.000
Numero de transferencias = = = 6, 57 veces
Q 5477,22

CASO 6: EMPRESA SUÁREZ (POLÍTICA DE DESCUENTO)

La empresa Suárez cuenta con la información siguiente:

SUÁREZ
Ventas corrientes anuales a crédito 24.000.000 €
Periodo de cobros 3 meses
Plazos Neto/30
Tasa de utilidad esperada 18%

La empresa está estudiando la posibilidad de ofrecer un descuento de 4/10, neto/30, y espera

que el 30% de sus clientes aprovechará el descuento. El periodo de cobro se espera que

disminuya a dos meses. ¿Se debe llevar a cabo la política de descuento?

Usted, como director financiero de la empresa debe preparar una hoja de cálculo para analizar

si resulta posible.

Ahora bien, sobre la base de la hoja de cálculo que ya preparó, suponga que quiere ayudar a su

amigo Paquito que se encuentra en la misma situación que Usted, para lo cual cuenta con la

información siguiente:
Casos prácticos TR047

PAQUITO
Ventas corrientes anuales a crédito 30.000.000 €
Periodo de cobros 2 meses
Plazos Neto/45
Tasa de utilidad esperada 16%

Paquito está estudiando la posibilidad de ofrecer un descuento de 5%, neto/30 días, y espera que el 20% de

sus clientes aprovechará el descuento. El periodo de cobro se espera que disminuya a mes y medio. ¿Se debe

llevar a cabo la política de descuento?

EMPRESA SUÁREZ
Actual Propuesta
Ventas corrientes anuales a crédito 24.000.000 €
0 24.000.000 €
Periodo de cobros 90 60
Tasa de utilidad esperada 18%
Descuento por pronto pago 4%
Utilidad propuesta 360.000
menos Costo del descuento 288.000
Ventaja de la política de descuento 72.000

Evidentemente conviene llevar a cabo una política de descuentos.

EMPRESA PAQUITO
Actual Propuesta
Ventas corrientes anuales a crédito 30.000.000 €
30.000.000 € 0
Periodo de cobros 60 45
Tasa de utilidad esperada 16%
Descuento por pronto pago 5%
Porcentaje de clientes que aprovechan 20%
descuentos
Rotación de los cobros 6 8
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Promedio de cuentas por cobrar 5.000.000 € 3.750.000 €

Disminución del saldo promedio 1.250.000
Utilidad de la propuesta 200.000
Costo del descuento 300.000
Ventaja de la política de ventas (100.000)

No es conveniente realizar una política de descuentos

CASO 7: MORA Y RODRÍGUEZ (POLÍTICA DE CRÉDITO)

Mora tiene una capacidad inmovilizada y proporciona la información siguiente: Los dueños están

considerando un cambio de política que reducirá sus normas de crédito.

La siguiente información se aplica a la propuesta:

Precio de venta unitario 80 €

Costo variable por unidad 50 €
Costo fijo por unidad 10 €
Ventas a crédito anuales 300.000 unidades
Periodo de cobro 2 meses
Tasa de utilidad 16%

1. Las ventas aumentarán en el 20%.

2. El período de cobro subirá a 3 meses.

3. Las pérdidas por deudas incobrables se espera sean del 3% de las ventas incrementales.

4. Se espera que los costes de cobro aumenten en 20.000 euros.

ANALISIS DEL CAMBIO DE LA POLITICA DE CRÉDITOS

Primero: incremento de las utilidades

Aumento en unidades vendidas 60.000 €

Margen de contribución unitario 30
Incremento en las utilidades € 1.800.000 €
Casos prácticos TR047

Segundo paso: incremento de los costos.

Aumento en ventas € 4.800.000

Porcentaje de deudas incobrables 3%

Deudas incobrables adicionales 144.000

Cálculo del nuevo costo unitario promedio

Unidades Costo unitario Costo total

Actual 300.000 60 18.000.000

Incremento 60.000 50 3.000.000

Total 360.000 21.000.000

21.000.000
Nuevo costo promedio unitario = = 58,33
350.000

Actual Propuesta Incremento

Inversión promedio en cuentas 3.000.000 5.250.000 2.250.000

por cobrar

Tasa de utilidad 16%

Costo de oportunidad 360.000

Tercer paso: Toma de decisiones

Incremento en las utilidades € 1.800.000
Deudas incobrables adicionales 144.000
Aumento en costos de cobros € 20.000

CASO 8: INDUSTRIAS WESTELL (ADMINISTRACIÓN DE INVENTARIOS)

Industrias Westell está pensando en revisar su política de inventarios. Actualmente la rotación de
inventarios es de 16 veces. Los costes variables son el 70% de las ventas. Si los niveles de
inventario se aumentan, Westell anticipa que se originarán ventas adicionales y menor incidencia
Casos prácticos TR047

de agotamiento de inventario. La tasa de utilidad esperada es del 17%. Las ventas actuales y
estimadas y la rotación de inventario son las siguientes:

INDUSTRIAS WESTELL
Ventas Rotación
700.000 €
700.000 16
780.000 € 14
850.000 € 11
940.000 € 7

Usted, como director financiero de la Compañía debe preparar una hoja de cálculo para determinar el nivel
de inventarios que garantiza el mayor ahorro neto.
Ahora bien, sobre la base de la hoja de cálculo que ya preparó, suponga que quiere ayudar a su amigo Paco
que se encuentra en la misma situación que Usted, para lo cual cuenta con la información siguiente:

INDUSTRIAS PACOS
Ventas Rotación
805.965 € 18
945.500 € 15
1.156.880 € 13
1.246.850 € 11

Sin embargo, debe considerar que en la empresa de su amigo Paco, los costes variables representan el 55%
de las ventas y la tasa de utilidad esperada es del 15%. ¿Le puede ayudar?
Casos prácticos TR047

Desarrollo

Costo de
Costo de Inventario oportunidad Rendimiento Ahorro
Ventas Rotación Ventas Promedio asociado al adicional Neto
inventario
adicional
700.000 16 490.000 30.625
780.000 14 546.000 39.000 1.424 24.000 22.576
850.000 11 595.000 54.091 2.565 21.000 18.435
940.000 7 658.000 94.000 6.785 27.000 20.215
Costo variable con relación a las ventas 70%
Tasa de utilidad esperada 17%
Margen de contribución 30%

Podemos verificar que el mejor nivel de inventarios es el de 39.000 ya que este proporciona el
mayor ahorro neto.

CASO 9: ALARMAS MASTER (POLÍTICA DE INVENTARIOS)

La empresa “Alarmas Master” contempla un programa de turnos de producción a gran escala para
reducir los costes de iniciación. La empresa calcula que el ahorro anual será de 50.000 euros y que
el plazo promedio de inventarios aumente de 45 a 72 días. El coste de ventas de la empresa es de
3.500.000 euros y el rendimiento esperado de la inversión es del 20%. ¿Podría recomendarse este
programa?
Desarrollo

Actual Propuesto Incremento

Inventario promedio 437.500 700.000 262.500
Rendimiento esperado 20%
Perdida de la propuesta 52.500
Casos prácticos TR047

Análisis costo - beneficio

Ahorro anual € 50.000
Perdida de la propuesta 52.500
Desventaja Neta 2.500

Podemos observar que desde el punto de vista económica no se recomienda establecer este
programa ya que tendría una desventaja neta de 2.500 €

CASO 10: EMPRESA SALINAS (POLÍTICA DE INVENTARIOS)

La empresa Salinas piensa cambiar su política de inventarios. Actualmente las ventas son de

800.000 euros y la rotación del inventario es de 12 veces al año; los costes variables representan el

60% de las ventas y el coste de oportunidad de la compañía es del 21%. Las ventas propuestas y

las rotaciones de inventario correspondientes que se proponen son:

EMPRESA “SALINAS”
Ventas Rotación
870.000 € 10
950.000 € 7
1.200.000 € 5

Determine el nivel de inventario que permite el mayor ahorro neto.

Desarrollo

Costo de
oportunidad
Ventas Rotación Costo de Inventario asociado al Rendimiento Ahorro
inventario
Ventas Promedio adicional Neto
adicional
800.000 12 480.000 40.000
870.000 10 522.000 52.200 2.562 28.000 25.438
950.000 7 570.000 81.420 6.138 32.000 25.862
1.200.000 5 720.000 144.000 13.140 100.000 86.860
Costo variable con relación a las ventas 60%
Tasa de utilidad esperada 21%
Margen de contribución 40%
Casos prácticos TR047

Podemos observar que el mejor nivel de inventarios al que podemos apuntar es el 144.00 €, puesto

que proporciona el mayor ahorro neto.

CASO 11: EMPRESA TRUCEL (OPTIMIZACIÓN DE INVENTARIOS)

La empresa Trucel presenta la información siguiente; se utilizan 400 unidades por mes, el coste

por pedido es de 20 euros y el coste de almacenamiento por unidad es de 6 euros. Luego:

2 KD
a. ¿Cuál es la cantidad económica de pedido? Q = √
h

b. ¿Cuántos pedidos se necesitan por mes?

c. ¿Con qué frecuencia se deben hacer?

Desarrollo

2 KD 2 (400)x20
a. Q = √ =√ = 51,64 ≈ 52 Unidades
h 6

D 400
b. Pedidos por mes N = = = 7,69 ≈ 8
Q 52

c. Debe hacerse con una frecuencia de 4 días

Casos prácticos TR047

Bibliografía

Gitman, Lawrence J y Zutter, Chad J. (2012). Principios de administración financiera. Pearson

educatión. México 2012.

García S, Oscar León (1999). Administración financiera – fundamentos y aplicaciones. Prensa

moderna impresores S.A. Cali

https://www.ingenieriaindustrialonline.com/gestion-de-inventarios/cantidad-economica-de-

pedidos-eoq/

Material de estudio