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PRESENTADO POR
CC. 1.070.594.442
TUTOR
FACULTAD DE TURISMO
BOGOTA D, C COLOMBIA
2020
CASO PRÁCTICO “DIRECCIÓN FINANCIERA” 2
Continuación:
“ESPERANZA”
31 de 2008
Activos en M. de € Pasivo y capital en M. de €
Activo circulante 6.000,0 Pasivo circulante 2.000,0
Activo fijo 14.000,0 Fondos a largo plazo 18.000,0
Activos totales 20.000,0 Pasivo y capital total 20.000,0
Además se conoce que:
Determine para el próximo año (20xx) el rendimiento de los activos, el coste total de
1- No hay cambios.
1. Si no hay cambios
c) Rendimiento neto
e) Razón Circulante
Esta razón consiste en la división del activo circulante por el pasivo circulante
c) Rendimiento neto
e) Razón Circulante
mayor capacidad de convertir en dinero sus activos en el primer caso con un 3% de ratio (es
decir 3 euros disponibles de activo circulante por cada euro de pasivo circulante) que en el
define como el riesgo a que un activo tenga que venderse a un precio menor al de mercado
rendimiento sobre el activo fijo es mayor en 15% con respecto al del activo circulante y que el
total de activo fijo subió de €14.000 M a €15.000 M esto contribuyó a que el rendimiento neto en
A principios de x+2, Pedro García, director financiero de Dieco, tuvo que presentar un
análisis de la posición financiera de la compañía durante los últimos dos años con relación a sus
existen. El presidente necesita reconstruir la información y ahora García está de viaje. ¿Puede
“DIECO”
Balance
general
Activo corriente 31 de diciembre 31 de diciembre de
de X X+1
Inventarios 37.160,0 35.720,0
Cuentas a cobrar 20.960,0 17.720,0
Valores negociables 600,0 560,0
Efectivo 4.640,0 2.640,0
CASO PRÁCTICO “DIRECCIÓN FINANCIERA” 7
de X X+1
Cuentas por pagar 11.200,0 7.920,0
Otros pasivos acumulados 4.520,0 3.200,0
Total del pasivo corriente 15.720,0 11.120,0
Deuda a largo plazo 17.200,0 16.600,0
Capital común 20.080,0 20.080,0
Reservas 21.680,0 20.320,0
Total patrimonio neto y pasivo 74.680,0 68.120,0
Nota:
“DIECO”
Estado de resultados
Año x Año x+1
Ventas 73.960,0 64.760,0
menos: coste de ventas 47.240,0 42.560,0
Utilidad bruta 26.720,0 22.200,0
menos: gastos de operaciones 14.200,0 11.600,0
Utilidad en operación (UAII) 12.520,0 10.600,0
menos: intereses 1.160,0 1.120,0
Utilidad antes de impuestos 11.360,0 9.480,0
menos: impuestos (358%) 3.976,0 3.318,0
Utilidad neta 7.384,0 6.162,0
En los siguientes cuadros se muestra: Las fórmulas utilizadas para calcular las razones de
la empresa Dieco y la información ya habiendo realizado los cálculos para obtener las razones de
la empresa Dieco en ambos años y además las razones actuales de los competidores con el fin de
Razón Fórmula
Circulante Activo circulante / Pasivo circulante
Acida (Activo circulante - Inventarios) /
Pasivo circulante
Endeudamiento Pasivo Total / Activo Total
Rotación de inventario Coste de ventas / Inventario
Ciclo de cobros Ciclo de cobros
Margen de beneficios sobre ventas UAII / Ventas
Capacidad básica de generación de utilidades UAII / Activos totales
Rendimiento sobre los activos totales Utilidad neta / Activos totales
Rendimiento sobre el capital contable Utilidad neta / Capital común
CASO PRÁCTICO “DIRECCIÓN FINANCIERA” 9
competencia
Circulante 4.5 4.03 5.09
Acida 1.3 1.67 1.88
Endeudamiento 42% 44% 41%
Rotación de inventario 1.5 1.27 1.19
Ciclo de cobros 80 90 90
Margen de beneficios sobre ventas 12% 17% 16%
Capacidad básica de generación de 18% 17% 16%
utilidades
Rendimiento sobre los activos totales 15% 10% 9%
Rendimiento sobre el capital contable 20% 37% 31%
Análisis.
una de las razones de Dieco con respecto a la competencia tomando en cuenta los resultados del
año X+1 el cual es el último de los resultados en análisis y luego construiré un cuadro donde
competencia X+1
Circulante 4.5 5.09 Ventaja. Dieco cuenta con 0.59 veces más
deudas
Rotación de 1.5 1.19 Desventaja. Dieco vendió 1.19 veces su
esta ventaja
Margen de 12% 16% Ventaja. Que el margen de beneficio sobre
utilidades ganancias
Rendimiento 15% 9% Desventaja. Dieco debe pensar en un plan
generación.
Rendimiento 20% 31% Ventaja. El grado de rendimiento que el
competencia
utilidades
Rendimiento sobre los activos totales 10% 9% Desmejora
66.6% de sus indicadores financieros más importantes han sufrido reducciones de acuerdo con lo
esperado; en mi opinión la empresa debe revisar dos cosas para contrarrestar esta situación.
Primero es verificar porqué la reducción en las ventas ya que si han manejado el mismo nivel de
recomendable revisar la política de inventario entonces que se maneja o hacer un estudio hacia
afuera para poder recuperar los niveles de venta ya que de un año a otro se decreció 12.43%.
Lo segundo que debe revisar Dieco es porqué el coste de ventas también desmejoró, ya
que para el año X representó el 63% de sus ventas y al año siguiente, aun con la reducción de
este nivel, el coste presentó niveles del 65.7% con respecto a las ventas.
Aparecen a continuación algunas cifras claves del presupuesto de Arango y Trujillo. Para
La empresa calcula que el 10% de sus ventas a crédito nunca se podrá cobrar. De aquellas
que se cobren, el 50% será en el mes de la venta y el saldo en el mes siguiente. Las compras a
crédito se pagarán en el mes siguiente a la compra. Las ventas de diciembre de 20xx fueron de
crédito
Efectivo total disponible 176,500 213,500 244,700
Desembolsos de efectivo
Compras 25,000 0 2,000
Jornales y salarios 4,000 3,500 4,200
Arrendamiento 1,500 1,500 1,500
Compra de equipo 34,000 32,000
Desembolsos totales 30,500 39,000 39,700
Saldo en efectivo final 146,000 174,500 205,000
A simple vista, el comportamiento del saldo de caja en Arango y Trujillo depara números
positivos mes a mes; lo importante es asegurarse de mantener un nivel de ventas similar con el
efectivo.
Para verificar lo que pasa en cada uno de los escenarios mostrados en este caso, haremos
Indica que la empresa debe financiarse de alguna forma durante esa cantidad de días en
CCE = 91 + 40 – 60 = 71 días
CCE = 60 + 40 – 58 = 42 días
CCE = 91 + 36 – 58 = 69 días
CCE = 60 + 36 – 60 = 36 días
siguiente manera:
C*= Donde,
b: Costo de la transacción
i: Tasa de interés
CASO PRÁCTICO “DIRECCIÓN FINANCIERA” 17
C* = 1.581,13 euros
SUÁR
EZ
Ventas corrientes anuales a crédito 24.000.000€
Período de cobros 3 meses
Plazos Neto/30
Tasa de utilidad esperada 18%
cobro se espera que disminuya a dos meses. ¿Se debe llevar a cabo la política de
descuento?
Ahora bien, sobre la base de la hoja de cálculo que ya preparó, suponga que
quiere ayudar a su amigo Paquito que se encuentra en la misma situación que Usted,
CASO PRÁCTICO “DIRECCIÓN FINANCIERA” 18
PAQUIT
O
Ventas corrientes anuales a crédito 30.000.000€
Período de cobros 2 meses
Plazos Neto/45
Tasa de utilidad esperada 16%
periodo de cobro se espera que disminuya a mes y medio. ¿Se debe llevar a cabo la
política de descuento?
a) Para evaluar la rentabilidad del descuento que ofrece la empresa Suarez, vamos a calcular
la TEA (Tasa de interés efectiva por el descuento) y la vamos a comparar con la tasa esperada
La fórmula es la siguiente:
TEA= Donde:
D = período neto que resulta de restar al período de crédito normal menos el plazo en que
360 = Número de días al año que se consideran dentro del crédito comercial.
TEA= 1.08; lo que quiere decir que la tasa de utilidad asciende a 8%; por lo cual no es
TEA= 1.51; en este caso si le conviene a Paquito hacer el proyecto de descuento ya que
unidad
Costo fijo por unidad 10€
Ventas a crédito 300.000
anuales unidades
Período de cobro 2
mese
s
Tasa de utilidad 16%
CASO PRÁCTICO “DIRECCIÓN FINANCIERA” 20
Los dueños están considerando un cambio de política que reducirá sus normas de
3- Las pérdidas por deudas incobrables se espera sean del 3% de las ventas
incrementales.
siguiente forma:
5. Y por último se compara entre los beneficios obtenidos en el primer paso restándole
Plan propuesto:
Plan actual:
Cálculo de costos.
Para calcular el Costo de inversión marginal de cuentas por cobrar (CIMCC) vamos a
IPCC (Inversión promedio en cuentas por cobrar) actual = costo de venta / RCC (Rentabilidad de
1.500.000€
IMCC (Inversión marginal de cuentas por cobrar) = IPCC propuesto – IPCC marginal =
1.000.000 €
CCMM = 144.000 €
Luego finalizaremos con el último paso el cual consiste en calcular la utilidad neta marginal
(UNM)
Por tanto, este monto indica que, si Mora y Rodríguez decide implementar esta
política de crédito, estará tomando la decisión correcta ya que generará un beneficio por
896.000 €
Industrias Westell
Ventas Rotación
700.000 € 16
780.000 € 14
850.000 € 11
940.000 € 7
cálculo para determinar el nivel de inventarios que garantiza el mayor ahorro neto.
Ahora bien, sobre la base de la hoja de cálculo que ya preparó, suponga que
quiere ayudar a su amigo Paco que se encuentra en la misma situación que Usted,
Industrias Pacos
CASO PRÁCTICO “DIRECCIÓN FINANCIERA” 24
Ventas Rotación
805.965 € 18
945.500 € 15
1.156.880 € 13
1.246.850 € 11
asociado al
inventario
adicional
700.000 16 490.000 30625
780.000 14 546.000 39.000 1.424 24000 22.576
850.000 11 595.000 54.091 2565 21.000 18.435
940.000 7 658.000 94.000 6785 27.000 20.215
neto
producción a gran escala para reducir los costes de iniciación. La empresa calcula
que el ahorro anual será de 50.000 euros y que el plazo promedio de inventarios
programa?
Con la cual vamos a calcular el promedio de inventario en términos monetarios que mantendría
Actual.
Propuesto.
CASO PRÁCTICO “DIRECCIÓN FINANCIERA” 26
conveniente implementarla:
Por lo tanto, al tener como resultado una desventaja, no recomendaría este programa.
ventas son de 800.000 euros y la rotación del inventario es de 12 veces al año; los costes
del 21%. Las ventas propuestas y las rotaciones de inventario correspondientes que se
proponen son:
VENTAS ROTACIÓN
870.000€ 10
950.000 7
1.200.000 5
CASO PRÁCTICO “DIRECCIÓN FINANCIERA” 27
Para desarrollar este caso y obtener un valor que me permita analizar qué opción me
Sabemos que el costo de la mercancía es del 60% de las ventas y ya tenemos el período de
rotación; haciendo los cálculos de cada opción tenemos el siguiente cuadro resumen:
en ventas
800,000.00 € 12 480,000.00 € 40,000.00 € - -
870,000.00 € 10 522,000.00 € 52,200.00 € 8.75% 30.50%
950,000.00 € 7 570,000.00 € 81,428.57 € 18.75% 103.57%
1,200,000.00 € 5 720,000.00 € 144,000.00 € 50.00% 260.00%
crecimiento de las ventas con respecto a las otras alternativas también representa una menor
cantidad del nivel de inventario que se mantendría, a diferencia de las otras dos opciones las
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cueles presentan una gran diferencia entre el crecimiento de ventas con respecto a su inventario
respectivo.
por mes, el coste por pedido es de 20 euros y el coste de almacenamiento por unidad es
de 6 euros. Luego:
Q = 2KD/h