18 Harvard Business Review | Agosto 2009

EDICIN AMRICA LATINA

El caos
del talento
Para sobrevivir a las turbulencias
se necesitan nuevos procedimientos
para atraer, desarrollar y retener
a los empleados capaces.
por Andrs Hatum

Hubo un tiempo en que las organizaciones y los te-

ricos organizacionales explicaban claramente y con fa-
cilidad lo que se esperaba de los empleados: las empre-
sas eran sistemas jerrquicos en los que el estatus era
importante y tambin un smbolo de reconocimiento.
Los empleados respetaban esta jerarqua. La homoge-
neidad y la estabilidad en el lugar de trabajo eran lo
primordial, y esa estabilidad laboral molde la vida
organizacional durante bastante tiempo.
El equilibrio logrado por las firmas en esa era dio
beneficios claros a empleados y empleadores, pero
tambin deberes. Los empleadores necesitaban ase-
gurar trabajos estables, y en muchos casos de por
vida. Hoy eso puede sonar poco realista, pero era
perfectamente factible en la era de la estabilidad or-

Agosto 2009 | Harvard Business Review 19

El caos del talento

ganizacional. El empleador esperaba LA IDEA cha y se han convertido en un recurso

que los empleados fueran leales a su EN SNTESIS escaso en muchas organizaciones. Por
empresa y reconocieran sus formali- esta razn, las empresas estn invir-
dades y jerarqua.
La hipercompetencia, la crisis tiendo en reclutamiento; buscan el
econmica y la incorporacin de
Pero los cuentos de hadas no duran diversas generaciones a la fuerza
mejor talento que puedan hallar en un
para siempre. El contexto externo de laboral son algunos de los factores mercado ms bien mezquino en este ru-
las firmas se hizo ms competitivo y que obligan a cambiar radical- bro. China e India son las nuevas estre-
complejo. Y eso termin reflejndose mente la forma en que se gestiona llas en ascenso en la guerra global por
en el contexto interno. Las organiza- el talento. el talento. Y a medida que emergen es-
ciones debieron adaptarse rpida- Hoy son los empleados talento- tos nuevos lderes globales, est empe-
mente y transformarse radicalmente sos los que tienen el poder de nego- zando a generarse un vaco de talento.
a los cambios y las crisis provenientes ciacin, por lo que las empresas que Cuando las empresas buscaban luga-
del entorno. La vieja estabilidad fue quieran quedarse con los mejores res donde llevar su produccin no slo
reemplazada por una era de cambios de ellos tendrn que mirar el tema consideraban los costos, sino la proxi-
rpidos y de turbulencia. estratgicamente y ser coherentes midad con los diversos mercados. Hoy,
Adems, la homognea fuerza de y consistentes en sus enfoques y las mismas empresas estn tomando en
trabajo de antao se volvi hetero- procesos. cuenta al talento como un elemento
gnea, pues diversas generaciones Los tres procesos clave en los clave para este tipo de decisiones.
empezaron a trabajar juntas y a in- que hay que hacer mejor las cosas El recuadro La realidad de los ne-
terrelacionarse. Los problemas de las son la atraccin, privilegiando pri- gocios y del talento: tendencias en el
personas que antes se abordaban con mero el talento en s y despus el tiempo, muestra las principales trans-
facilidad, ahora son ms complicados. puesto que ocupar; el desarrollo de formaciones en los negocios y el lugar
Los temas referidos con el talento y sus fortalezas, con planes integra- del talento en dicho proceso. Lo que
les y con nfasis en la adquisicin
su gestin, que antes no se tomaban antes era estable ahora se caracteriza
de experiencia; y la retencin de
en cuenta, proliferaron y empezaron por la complejidad, pero tambin por
largo plazo, donde se enfatiza la
a requerir ms atencin. Antes, el ta- las crisis y las sacudidas en el mercado.
importancia de la empleabilidad de
lento poda ser considerado como un las personas, el compromiso y el El sendero de carrera de largo plazo
problema ms del rea de Recursos reconocimiento de stas. ha sido reemplazado por personas que
Humanos. Hoy, en una era de caos del cambian frecuentemente de trabajo
talento, caracterizada por la hetero- para moldear sus trayectorias labora-
geneidad de la fuerza laboral y por les de acuerdo con sus deseos. Por lo
entornos que cambian cada vez ms tanto, contratar a personas externas
rpido, el talento se ha convertido en un tema organizacio- complementa el viejo paradigma de promover slo a gente
nal que concierne a la alta direccin, los gerentes de lnea de dentro de la empresa. Esta movilidad del mercado laboral
y el rea de Recursos Humanos. Todos estn involucrados, tuvo un impacto en el compromiso de los empleados con
o deberan estarlo. la organizacin. Este compromiso se ha convertido en un
compromiso con uno mismo. Estos nuevos empleados no
Tiempo de revancha: valoran la seguridad laboral como s se haca antes. Se sien-
la edad de oro de los empleados ten poderosos porque son conscientes de su importancia
Despus de habitar algunos aos en este contexto siempre para las organizaciones.
cambiante, las empresas empezaron a aplicar diversos pro- En este contexto, las empresas necesitan contar con un
cedimientos para asegurar su supervivencia en el tiempo. modelo claro y una definicin de la gestin del talento, y
Los resultados de esos procedimientos fueron estructuras compartirla con toda la organizacin. Este es un paso im-
ms planas, nuevas formas de organizarse y diversos consul- portante para confrontar los desafos planteados por los
tores, quienes empezaron a amontonarse en torno a las em- cambios en los negocios y en el talento en una era en que
presas con grandes ideas que hacan que los empleados tem- este ltimo es escaso. Para efectos de este artculo, y como
blaran de miedo. Todo lo terminado en cin era sinnimo una forma de clarificar este concepto, la gestin del talento
de desastre, pues muchas personas perdieron sus trabajos. es considerada como una actividad estratgica alineada con
La simplificacin de la jerarqua, tercerizacin, reduccin de la estrategia de negocios de la empresa, que busca atraer,
tamao y racionalizacin de cartera fueron las soluciones desarrollar y retener a empleados talentosos en los diversos
que hallaron las organizaciones para lograr detener la he- niveles de la organizacin. Entonces, cmo las empresas
morragia (o al menos eso crean). atraen, desarrollan y retienen talento en condiciones de
Ahora los empleados valiosos se estn tomando su revan- turbulencia y escasez de talento?

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 LA IDEA
EN LA PRCTICA
Atraer a la gente correcta
Las compaas no slo deberan buscar Las empresas que quieran obtener EJEMPLO La empresa de correos

gente para llenar los puestos que nece-
sitan dentro de sus organizaciones. De-
beran ampliar su espectro buscando a
las personas valiosas que necesitan para
tener talento real en todos los niveles
de la organizacin. Esto es esencial no
slo en los niveles ms altos, sino tam-
bin a nivel medio y con los empleados
de alto potencial. Por lo tanto, hay que
dejar de lado la dicotoma promover
desde dentro versus incorporar desde
ventaja en el actual caos del talento,
deben potenciar tres dimensiones de
la gestin del talento:
Atraer a la gente correcta
El talento es un bien escaso y hay
que asegurarlo a toda costa. El
puesto especfico que vaya a ocupar
o el proceso de insercin en el nego-
cio vienen despus.
EJEMPLO Faena Hotel + Universe
britnica, Royal Mail, tiene un plan
de desarrollo en cinco reas: habi-
lidades, experiencia, exposicin,
feedback y coaching. Con ello quie-
ren asegurarse de que el empleado
tenga un buen desempeo en el
presente y se potencie para tenerlo
en el futuro, cuando cambien sus
responsabilidades y necesite ms
habilidades blandas.

fuera, pues no es lo uno o lo otro: la cre un hotel sin recepcionis- Un modelo de retencin para el
organizacin necesita a ambos. Son tas, pero donde hay Experience largo plazo
Managers capaces de brindar el Hoy no importa slo el dinero. Los
como el novio y la novia, se necesita a
mejor servicio a cada pasajero. Para empleados se quedan tambin en las
los dos para que haya matrimonio. Las
reclutar a esos empleados tan espe- empresas que tienen una identidad
personas de fuera traen ideas, valores
ciales, la empresa confi el proceso fuerte y que les ofrecen oportunida-
y perspectivas diferentes y novedosas. des para mejorar su empleabilidad.
a una actriz que detect la pasin
Las personas nuevas tambin aportan de cada postulante. Esa variable
ms discusin, perspectivas contrapues- import ms que la experiencia o EJEMPLO Dow Chemical Company,
tas y conflicto constructivo. Si bien esos no experiencia en el sector. usa el concepto de compensacin
factores podran parecer negativos, lo total, el que incluye cultura y
cierto es que el esfuerzo vale la pena. Es principios, paga, reconocimiento,
ms, si la empresa es capaz de superar Construir sobre las fortalezas de beneficios, aprendizaje y desarrollo,
este proceso, de seguro que atraer a las personas salud, tiempo libre y planificacin
los ms talentosos, lo que le permitir Las empresas deben tener claros los de carrera. Mediante una intranet,
superar a sus competidores. perfiles de fortaleza que necesita, y los empleados pueden acceder a
hacer evolucionar su desarrollo con todas las ofertas y propuestas que
La literatura sobre los equipos de
las necesidades cambiantes de una tiene la empresa y pueden crear
alta direccin y los procesos cognitivos
persona que sube por la jerarqua. su propia experiencia a partir del
ha sealado la importancia de la diver-
portafolio disponible para ellos.
sidad cognitiva en los equipos de alto
nivel. Un equipo con ejecutivos ms
heterogneos interpreta la realidad
desde una base cognitiva diferente,
con percepciones y visiones distintas sobre la gestin. El puesto, por contrato gente primero, asigno puestos des-
resultado podra ser un proceso de toma de decisiones que pus. Si usted encuentra talento, trate de encontrarle un lu-
contiene varias alternativas innovadoras. En tiempos de cri- gar. No importa si esa colocacin calza con la persona en ese
sis, esto parece ser una clara ventaja para las compaas. momento. Los recursos escasos, como el talento, necesitan
Los diferentes modelos mentales que conviven en una una participacin activa de los altos ejecutivos y un cambio
organizacin pueden mejorar su capacidad de adaptarse al del paradigma en la dotacin de personal. Crear reservas de
cambio y de tener xito, aumentando su aptitud para actuar talento podra ayudar a que las organizaciones ubiquen a
o su orientacin a la accin. Con el tiempo, esto fomentar las personas en los lugares donde podran desarrollarse, y
una conducta de toma de riesgos. prepararse para asumir puestos ms altos cuando stos se
La capacidad para la accin puede verse en aquellas firmas encuentren vacantes. En ese contexto, el reclutamiento se
y ejecutivos que estn dispuestos a explorar nuevas alternati- ha vuelto una actividad importante. Las empresas necesitan
vas estratgicas, en el deseo de las empresas de tomar riesgos, visualizar y predecir cules seran los mejores canales de
y en el entusiasmo de la alta direccin cuando enfrenta temas reclutamiento de acuerdo con la cultura y las caractersticas
difciles. Dotar a toda la organizacin con gente diversa es al organizacionales.
fin y al cabo, productivo. En las organizaciones multigeneracionales de hoy, los
Las empresas necesitan incorporar talento con ms fre- empleados de la Generacin Y o del Milenio son personas
cuencia y esto significa que las organizaciones deben sus- clave y sern los lderes del futuro. Los Gen Y son antes
tituir el paradigma contrato gente cuando debo llenar un que nada los hijos de los baby boomers, y no les gustara

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El caos del talento

experimentar el desequilibrio entre vida y trabajo que su- Pero tenemos que transmitir la pasin, identificar personas,
frieron sus padres. Los Gen Y tienen grandes expectativas crear oportunidades, y ser capaces de hacerlo en todo el
respecto de varios temas, como sueldos altos, flexibilidad mundo. Es todo un desafo.
en el trabajo, los horarios, los ascensos y la vida personal. En Amrica Latina, Globant una empresa de terceriza-
Dada la profunda crisis econmica, se podra esperar que cin de TI con oficinas en la regin, Reino Unido y EE.UU. y
los del Milenio moderaran sus pretensiones. Pero hay que con clientes como Google, Dell y Accenture canaliza su re-
tener cuidado, porque una vez que los mercados se reacti- clutamiento haciendo nfasis en el uso de la tecnologa: Los
ven, estos rasgos tan propios de esta generacin volvern a blogs son un buen canal para nosotros. Llamamos a nuestro
emerger rpidamente. reclutamiento pesca con mosca. El equipo de reclutamiento
Durante un periodo de crisis, con los Gen Y ms involu- plantea preguntas tcnicas de difcil solucin en diversos
crados en las organizaciones y los baby boomers jubilndose blogs que sabemos que son visitados por nuestro grupo ob-
de ellas, la tecnologa es la herramienta que estn usando jetivo. Aquellos que respondan las preguntas son escogidos
las empresas lderes para mejorar sus posibilidades de reclu- para el proceso de seleccin, declara el director de Recursos
tamiento. Entonces, cmo estn las firmas gestionando el Humanos de la compaa, Federico Domnguez.
reclutamiento como un proceso clave para atraer talento? La empresa argentina Faena Hotel + Universe se enfoc
Un ejemplo es LOral. La firma francesa de belleza ha sido en el proceso de reclutamiento y seleccin para diferenciar
pionera en la captacin online mediante una simulacin de al hotel de su competencia. El hotel, diseado por el co-
negocios llamada LOral e-strat challenge. Esta simulacin tizado diseador Phillipe Starck, est ubicado en Buenos
es una de las ms importantes de su tipo. La idea de esta Aires, Argentina. La exuberancia del hotel atrajo la aten-
competencia es que durante dos meses el candidato opere cin no slo de las revistas especializadas, sino tambin del
como el director general de una empresa de belleza con un prestigioso Financial Times. El hotel no tiene recepcin. A
portafolio internacional. Mediante el uso de juegos de nego- cada pasajero se le asigna un experience manager que se
cios, la compaa ha sido capaz de a atraer y reclutar a ms asegurar de que esa persona tenga la mejor estada posible
personas: Los juegos de negocios fueron tiles para permi- en el hotel. Los pasajeros deben ser consentidos y mima-
tirnos acceder a las universidades y las escuelas de negocios. dos si es necesario. Este tipo de servicio al cliente requiere
Tambin potenciaron nuestra imagen como una compaa un proceso diferente de contratacin cuando se recibe a
donde las personas podan desarrollar una carrera profesio- postulantes a ser experience manager. Como enfatiza su ex
nal, seala Deborah Fenwick, la coordinadora internacional gerente de capacitacin, Maximiliano Broquen: El director
de comunicacin corporativa, en Pars. El criterio para el pro- general ha concebido este hotel como un teatro en el que
ceso de reclutamiento en la empresa fue la segmentacin del
mercado. Por ende, LOral tiene cinco juegos: para atraer a
los talentos del mercado y futuros lderes de la organizacin
(el juego e-strat), a la gente de marketing y ventas (los jue-
La realidad de los negocios y del
gos Brand Storm y Sales, respectivamente), y a los ingenie- talento: tendencias en el tiempo
ros e investigadores (los juegos Ingenius e Innovation Lab, ANTES AHORA
respectivamente).
Estabilidad en los La era del caos
LOral se abastece constantemente de talento mediante
negocios y en el talento del talento
diferentes mtodos. El e-sourcing es un mtodo clave para
el proceso de dotacin de personal. A travs de la intranet Estabilidad Complejidad
y el e-recruiting de LOral HR Trends Observatory (un ob- en los negocios en los negocios
servatorio de tendencias de recursos humanos), la compaa Desarrollar a la gente Buscar talento
fue capaz de innovar y beneficiarse de este enfoque parti- internamente fuera de la empresa
cular. Por ejemplo, una de las acciones de la compaa es
publicar ofertas de empleo y videos en canales alternativos La carrera se desarrolla en Se salta
pocas empresas de un trabajo a otro
de comunicacin como YouTube, Facebook, Hi5, LinkedIn,
as como los video entrevistas. La diversidad de las herra- Compromiso Compromiso
mientas de reclutamiento es consecuencia de los diferentes con las organizaciones con uno mismo
perfiles, productos y negocios que tiene la empresa. El vice-
El poder de negociacin El poder de negociacin lo
presidente ejecutivo de Recursos Humanos, Geoff Skingsley, est en la empresa tiene la persona
resalta la importancia de la heterogeneidad para atraer a las
personas: Tenemos criterios fuertes de diversidad en lo que La seguridad laboral La seguridad laboral
es clave es un valor anticuado
se refiere a gestionar negocios, y queremos asegurarnos de
que estamos atrayendo a una gama muy variada de gente.

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El caos del talento
una vez que usted entra en escena no puede volver atrs.
Queramos gente apasionada, despus nos preocuparamos
de capacitarlos. Tambin queramos salir de la estructura
estandarizada del sector.
El hotel contrat a una gerenta de casting para que se
hiciera cargo de todo el proceso de seleccin. Valeria Lois,
quien estuvo a cargo del casting, era una actriz: En el sector
de la hotelera, lo habitual es tratar de encontrar gente con
experiencia en el rubro. Nosotros queramos algo completa-
mente diferente. Identificamos nuestro objetivo: Pasin. Es
de la mxima importancia que nuestro personal cuente con
los anfitriones o anfitrionas ms agradables en todo nivel.
Para encontrar a esa gente apasionada necesitbamos un
enfoque diferente para el proceso de seleccin, recalca la ex
gerente de casting.
Los candidatos a experience manager pasaron por un pro-
ceso de seleccin que incluy entrevistas y un innovador
juego de roles en el que actores hacan de pasajeros. Estos
grupos de actores simularon diversas situaciones, y los pos-
tulantes al puesto tenan que imaginar e implementar la
mejor solucin.
Los resultados fueron positivos para la direccin. Como
comenta el ex gerente general, Massimo Ianni: Con este pro-
ceso (el proceso de seleccin) pudimos poner a las mejores
personas en el mejor lugar para ellas y para la organizacin.
Adems, logramos reducir la tasa de rotacin normal que
experimentan otros competidores.
Construir sobre las fortalezas de las personas
Cul sera la mejor manera de desarrollar a las personas te-
niendo el mximo impacto en el crecimiento y el desarrollo
individual, por un lado, y los mejores resultados para la or-
ganizacin, por el otro? La era del caos del talento moldeada
por la crisis econmica y financiera requiere un enfoque
diferente respecto del desarrollo del talento, de modo que se
forme a personas capaces de aprender y desaprender rpida-
mente para adaptarse a un contexto que cambia continua-
mente. La ltima crisis derrib algunos viejos paradigmas
de gestin, as que los ejecutivos necesitan superarlos y ser
capaces de crear y dar forma a nuevas competencias. Por lo
tanto, las empresas necesitan apoyar a los individuos para
que las desarrollen. A diferencia del marco de competencias
tradicionales, donde una persona tena que ser buena en
todo para poder triunfar, la psicologa positiva presenta las
cosas de una forma ms simple: la gente necesita llevar su
fortaleza al nivel ms alto posible y, en reas o disciplinas
en las que la persona no es tan buena como debera, hay que
mejorarla hasta un nivel aceptable.
En otras palabras, el enfoque basado en las fortalezas
ayuda a las empresas a entender cules son los perfiles de
fortaleza, cmo crear los roles en torno a esos perfiles para
maximizar el talento de las personas, y cmo abordar y anu-
lar las limitaciones que socavan sus posibilidades.
24 Harvard Business Review | Agosto 2009
SLa empresa necesita guiar a las personas en su aprendi-
zaje en las diversas etapas de su carrera, de modo que pue-
dan capitalizar su desarrollo. El aprendizaje permite que las
personas expandan su capacidad organizacional al apalancar
sus fortalezas, perspectivas y experiencias individuales. El
aprendizaje puede darse en tres niveles: cognitivo, experien-
cial y emocional. El primero se refiere al proceso de adquirir
conocimiento. La experiencia es la acumulacin de conoci-
miento y habilidades mediante una participacin proactiva
e intensa en diversas situaciones. Finalmente, la inteligencia
emocional es la capacidad de gestionar las emociones pro-
pias, de otros y las de un grupo.
El grfico Aprender con el paso del tiempo muestra las
reas de desarrollo del aprendizaje a travs de la evolucin
de la carrera de una persona. Para los profesionales jvenes,
adquirir conocimiento parece muy importante porque les
permite saber ms del negocio y la organizacin. La expe-
riencia parece ms importante cuando llegan a la mitad de
sus carreras. Ese es el momento en que las carreras despegan
y las personas necesitan estar preparadas para asumir nue-
vos desafos. Durante esta etapa, la inteligencia emocional
tambin se vuelve cada vez ms relevante. Las actitudes y las
competencias de los ejecutivos deben pulirse en esta rea
de aprendizaje.
Todo esto tiene sentido si usted toma en cuenta que du-
rante el desarrollo de una carrera, las competencias evolucio-
nan de maneras distintas. Una vez que la persona obtiene un
Aprender con el paso del tiempo
Experiencia
+++
reas de desarrollo del aprendizaje
Emocional
Grado de relevancia
Conocimiento
+-
Profesional Mitad de la Ejecutivo
joven carrera
Evolucin en la carrera
El caos del talento
puesto, el conocimiento tcnico parece ms relevante para la
organizacin que otras capacidades o habilidades. Despus, y
una vez que se avanza en la carrera, son otras las habilidades
que entran al ruedo. Este es el momento en que las habili-
dades interpersonales y las destrezas de gestin empiezan
a aparecer. El tiempo pasa y estas dos habilidades opacan al
conocimiento tcnico que alguna vez fue tan importante al
comienzo de la carrera. Las diferentes reas de aprendizaje
que acabamos de explicar ayudan a las personas a prepararse
para los futuros desafos que llegarn durante la evolucin de
su carrera. Por lo tanto, se necesitan intervenciones apropia-
das en el desarrollo y aprendizaje de las personas en diversos
momentos de sus carreras, de modo que puedan lograr su
mximo potencial.
En Syngenta, el primer grupo global dedicado exclusi-
vamente al agribusiness con casa matriz en Suiza e impor-
tantes operaciones en Brasil y Argentina, el desarrollo y el
aprendizaje son una parte integral de la estrategia de gestin
de talento de la empresa. Para esta compaa, el desarrollo
adquiere muchas formas y est vinculado con tres reas de
aprendizaje: la experiencia, las relaciones y la educacin. El
coordinador de proyectos estratgicos para gestin del ta-
lento, Bruno Frei, seala la relevancia de estas tres reas:
Desde el principio dejamos en claro que la educacin como
tal, tomndola en cuenta por s sola, contribuye slo en 10% al
desarrollo total. Y las personas aprenden ms, cuando pueden
trabajar en proyectos, cuando reciben tareas desafiantes y
cuando pueden estar en un grupo para una tarea especfica.
La empresa considera que el 70% del impacto en el de-
sarrollo se da a partir de una serie de experiencias (como
proyectos, desarrollo en el rol, rotaciones y movimientos la-
borales), 20% se produce por un feedback con fuerte arraigo
en el desempeo; y 10% con educacin formal (capacitacin
formal, libros, conferencias).
En la empresa de correos britnica, Royal Mail, las discu-
siones sobre el desarrollo con la alta direccin culminan con
un plan de desarrollo en cinco reas: habilidades, experiencia,
exposicin, feedback y coaching. Queremos que las personas
tenga un alto nivel de exposicin con situaciones y gente (),
si son empleados de alto potencial, queremos estar seguros
de que estn bien conectadas. Al mismo tiempo, deseamos
asegurarnos de que tengan un buen desempeo, un buen
desarrollo y un aprendizaje continuo, asegura el responsable
de desarrollo de la empresa Simon Haben.
El aprendizaje y el desarrollo son considerados un tema
estratgico en Deloitte. La empresa posee varias herramien-
tas de e-learning para conectar a sus empleados alrededor
del mundo, como libros online, simulaciones, coaching on-
line y Deloitte TV. La capacitacin y el desarrollo de los
empleados se logran a travs de un contenido clusterizado
que puede ser focalizado en las necesidades especficas de
las personas. Nick Van Dam, director de aprendizaje de la
empresa, considera que el aprendizaje y desarrollo posibili-
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tado por la plataforma de e-learning que posee la firma es
estratgico, debido a que ambos temas son un importante
atributo para atraer gente, son parte de la propuesta de
valor de la empresa y tienen un impacto muy grande en la
retencin y la creacin de conocimiento.
Un modelo de retencin para el largo plazo
Lo ms comn es que los programas de retencin de emplea-
dos se enfoquen en diversos paquetes de beneficios, como te-
ner ms vacaciones, horarios ms flexibles y compensaciones
competitivas. Todas estas soluciones tradicionales apenas se
sostienen en tiempos de crisis, en los que escasea el dinero de-
bido a los problemas econmicos. Sin embargo, algunas em-
presas lderes se estn enfocando en estrategias de retencin
que apuntan a otras dimensiones; entre ellas, la importancia
de la identidad organizacional, las compensaciones y las re-
compensas, as como las ideas de carrera y empleabilidad.
Una identidad organizacional fuerte puede ayudar a que
las personas se sientan tranquilas cuando estalle una crisis.
La identidad organizacional permite que la gente se compro-
meta con la empresa gracias a sus valores slidos y arraigados.
La lealtad y la confianza son producto de una identidad que
aglutina a las personas en torno a un proyecto claro hacia el
futuro, mostrando coherencia, transparencia y construyendo
relaciones de confianza. Una identidad fuerte y definida co-
munica un sentido de estabilidad y continuidad que es valo-
rado por las personas. Esa identidad claramente fortalece las
posibilidades de que las empresas retengan a sus empleados.
El grupo Bimbo ha trabajado decididamente su identidad
organizacional para que sirva como un ancla psicolgica
para sus empleados. El grupo Bimbo es una de las empresas
panificadoras ms importantes del mundo y su casa matriz
est en Mxico. Su filosofa de empresa consiste en ser alta-
mente productiva y a la vez ser completamente humana. La
Un modelo para una estrategia
de retencin de largo plazo
Identidad y coherencia
organizacionales
Compensacin
y
Retencin Carrera
y
recompensas empleabilidad
El caos del talento

meta de su rea de Recursos los elementos de la compen-

Humanos es lograr ser co- sacin total pueden no ser
herentes en el tiempo. Esto
Nuestra metodologa percibidos por los empleados
se hace tratando de generar Para llevar a cabo esta investigacin sobre gestin durante esta crisis. Pero creo
un vnculo entre los valores del talento, decidimos realizar entrevistas en diversas que nuestro mayor desafo
de la compaa y la reali- firmas que cuentan con las prcticas ms avanzadas en es continuar haciendo lo co-
dad laboral. Se invita a los el tema. Para identificar a esas empresas, las listamos rrecto y seguir impulsando
tomando en cuenta los rankings internacionales como
empleados para que asistan el programa, incluso durante
Great Place to Work.
a cursos en los que pueden estos tiempos difciles, para
ref lexionar sobre diversos Tambin escogimos un conjunto de sectores para explorar que cuando finalmente stos
temas como la persona, la diversas prcticas y estrategias de gestin de talento. pasen, los empleados vean el
espiritualidad, la salud, la Las entrevistas fueron realizadas a lderes de las valor de los sistemas y de tra-
humanidad, la organizacin, empresas y de las reas de Recursos Humanos. Eso nos bajar en Dow, recalca el lder
el trabajo y la sociedad. permiti comprender la forma en que estas prcticas global de compensaciones de
Durante todo el curso, las fueron concebidas e implementadas. la empresa.
personas profundizan en sus Algunas firmas han hecho
ideales hacindose pregun- visible que se necesita otro
tas como qu hago en este paradigma de carrera para
mundo? o cul es mi esencia?. Despus de una reflexin elevar el compromiso. Puesto que las empresas se han vuelto
como sta, algunas personas se dan cuenta de que no calzan ms planas, ligeras, flexibles, giles o cualquier otro sinnimo
con esta compaa, dice su gerente de desarrollo organiza- de reestructuracin y recorte organizacional, las carreras de
cional para Amrica Latina, Martn Daz Pavn. las personas han tenido que cambiar para adaptarse a un tipo
Las empresas que han resaltado la importancia de la com- de carrera menos ortodoxo que lo que alguna vez fue tenido
pensacin y las recompensas estn tratando de gestionar un como normal. Es ms, los cambios generacionales enuncia-
concepto que sustituya a la idea de la mera reparacin eco- dos ms arriba hacen que los antiguos paradigmas de carrera
nmica. Es lo que est haciendo Dow Chemical Company, sean obsoletos.
una firma qumica diversificada y con presencia global, Las personas no estn tratando de conseguir un trabajo,
cuando usa el concepto de compensacin total. En Dow, la el asunto ya no se trata del empleo. De ahora en adelante
compensacin total consiste en todo el portafolio de ofertas el asunto consistir en la empleabilidad; es decir, en tratar
que tiene la empresa para sus empleados. El espectro va mu- de encontrar las condiciones que les ayudarn a ser ms
cho ms all de las compensaciones y los beneficios. Como empleables. Ya no estamos en los aos 50, cuando las orga-
sugiere su lder global de compensaciones, Usha Singareddy: nizaciones tenan una escalera por la que haba que subir
La compensacin total no slo consiste en pagar beneficios, y las personas tenan la paciencia para esperar. Estamos en
sino en la cultura y el entorno laboral que ofrece la empresa un nuevo milenio moldeado por la escasez de talento, per-
a todos sus empleados en el mundo. turbado por una crisis econmica y estructuras organizacio-
El concepto de compensacin total incluye cultura y nales que han intentado lidiar con el caos en los mercados
principios, paga, reconocimiento, beneficios, aprendizaje tratando de ajustarse en algunos casos, y yendo a la quiebra
y desarrollo, salud, tiempo libre y planificacin de carrera. en otros. Como la idea del trabajo de por vida est desapa-
Dow ofrece a sus empleados la posibilidad de crear sus reciendo, los empleados reconocen que necesitan construir
propias experiencias. Mediante una intranet, pueden acce- su empleabilidad. Si el trabajo no les permite desarrollar las
der a todas las ofer- habilidades que les
tas y propuestas que a s e g u ra r n ser
tiene la empresa y apetecidos en el
mercado, buscarn
crear su propia ex-
periencia a partir
Un modelo de gestin del talento, que en otros lados las
del portafolio dispo-
nible para ellos.
sea bueno, eficaz y que permita que una oportunidades para
aprender.
El desafo que tiene empresa sobreviva a las turbulencias, debe En AON, un pro-
a futuro un programa veedor lder de ser-
como el aplicado por ser consistente y coherente. vicios de gestin
la empresa se rela- de riesgo, seguros y
ciona con la crisis, reaseguros, los obje-
porque algunos de tivos de su programa

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para graduados apuntan a involucrar a las nuevas generacio- a examinar las cinco dimensiones estratgicas que la firma
nes de empleados mediante diversas actividades de apren- ha establecido en una planificacin de desarrollo de carrera:
dizaje, con tareas especficas, trabajando en diferentes reas personal, estratgica, de negocios, comercial y funcional. Por
y con diversas culturas y jefes. En primer lugar, el programa ejemplo, si una persona quiere llegar a un puesto ejecutivo
alienta una cultura de venta cruzada en la que los emplea- y nunca ha dirigido un equipo grande, entonces el desafo
dos se sientan cmodos hablando con un cliente respecto de para esa persona es la experiencia de gestionar a otras per-
todo su negocio. En segundo lugar, el programa quiere que sonas, y el objetivo es tratar de encontrar un puesto que le
sus participantes se sientan parte de un grupo conectado de ofrezca esa experiencia. La motivacin de BAT para aplicar
futuros lderes. Finalmente, el programa les brinda oportu- este esquema flexible tambin fue el tomar en cuenta las ex-
nidades de aprendizaje experiencial que son energizantes, pectativas y el ritmo de avance en la carrera de las personas:
comprometen a la gente, tienen una fuerte orientacin co- La gente quiere moverse a ritmos distintos en los diversos
mercial y generan un estmulo para moverse cmodamente ciclos de su carrera, pues estos no son iguales durante la
dentro de la organizacin. El programa ofrece acceso a per- existencia de un individuo. Cambian dependiendo en qu
sonas, redes y experiencias clave. Ofrecemos un proyecto, parte de la vida nos encontramos, dice un alto ejecutivo de
no slo un trabajo. Ellos (las generaciones ms jvenes) liderazgo y desarrollo de talento.
tienen un sentido de propsito mucho mayor que su trabajo En LOral, es muy clara la importancia de la empleabi-
inmediato. As que de alguna manera tratamos de infundir lidad y de dar a las personas la oportunidad de construir
al programa con todos los impulsores motivacionales que su portafolio laboral. La empresa est consciente de las
suelen buscar los Gen Y, comenta una alta ejecutiva de transformaciones que se dan durante el transcurso de una
aprendizaje y desarrollo de recursos humanos. carrera, pues ellos bsicamente contratan a profesionales
BAT (British American Tocacco) alienta a sus empleados jvenes. Sin embargo, la empresa quiere conservar el mismo
objetivo que la hizo grande: el de alentar el compromiso y el
involucramiento de largo plazo entre la firma y el individuo.
El gran portafolio de LOral puede ofrecer diversos desafos
La retencin en el tiempo de negocios a distintas personas en diversas etapas de sus
ANTES AHORA carreras. Su vicepresidente ejecutivo de Recursos Humanos,
Geoff Skingsley menciona que puesto que la empresa tra-
Viejos paradigmas de Nuevas estrategias de
baja en diversas marcas, mercados o pases, uno encontrar
retencin retencin
distintos desafos, y eso lo mantiene estimulado y con la
Los paquetes de Las nuevas estrategias sensacin de encontrar algo nuevo en nuestras diversas em-
compensacin y de retencin requieren presas. Sabemos que hoy un joven dir que estar aqu por
beneficios son el foco de pensar ms ampliamente
un tiempo y luego buscar otra cosa. Pero puede encontrar
la estrategia de retencin. en la compensacin, la
carrera y la identidad esa otra cosa dentro de nuestra organizacin. () Nuestro
organizacional como mensaje a los jvenes es t puedes apostar por nosotros y
pilares de la retencin. mantenerte estimulado durante 5, 10 o 15 aos.
En Amrica Latina, la firma argentina Globant ha pre-
Visin de corto plazo Un enfoque de largo
visto los cambios en las carreras de las personas y ha cam-
en lo que se refiere a la plazo hacia la retencin
retencin. necesita un modelo biado la forma en que define el desarrollo de una carrera.
coherente en el que los Al ser una firma tecnolgica, sus empleados son principal-
valores organizacionales, mente gente joven con formacin en TI. Los globers, el
el camino de carrera y los apodo de los empleados de la firma, son una generacin
sistemas de recompensas
difcil de retener. Esta generacin quiere que la desafen
vayan de la mano.
todo el tiempo. Estos jvenes quieren subir rpido por la
Foco de la carrera: Foco de la carrera: escalera organizacional, dice la gerenta de desarrollo de
conseguir el trabajo y empleabilidad y tipos de carrera y de talento, Paula Vaquero. La firma ha diseado
subir por la escalera carrera flexibles. cuatro tipos de carrera que buscan satisfacer las diversas
profesional.
vocaciones y expectativas en el largo plazo. Los cuatro tipos
Los valores El compromiso y el son: convertirse en un gur (es decir, gente que se vuelve
organizacionales son involucramiento con los experta en un mbito particular); escoger su propia aven-
explicados en la misin de valores y cultura de la tura (dar la posibilidad de rotar y moldear su propio perfil);
la compaa. firma son clave para la
el programa de gestin (esto es, capacitar y desarrollar a los
retencin.
futuros ejecutivos); y el camino del emprendimiento (es
decir, empleados que prefieren desarrollar una idea con el

Agosto 2009 | Harvard Business Review 29

El caos del talento: gestin del talento para sobrevivir a las turbulencias
apoyo de la firma). Con esta estrategia, la empresa fue ca-
paz de tener una rotacin de personal baja en comparacin
con sus competidores, a partir del mayor involucramiento y
compromiso de las personas con la compaa.
Un modelo de gestin del talento, que sea bueno, eficaz y
que permita que una empresa sobreviva a las turbulencias,
debe ser consistente y coherente. Por una parte, con la co-
herencia queremos destacar la importancia de un modelo
en el cual los diferentes elementos de la gestin del talento
es decir, atraccin, desarrollo y retencin estn fuertemente
integrados. Los tres elementos del modelo deben ser conce-
bidos en conjunto para lograr la coherencia. Los silos orga-
nizacionales tradicionales son contraproducentes para la
gestin del talento, por lo que deberan ser evitados para
asegurarse de que esta gestin sea eficaz y llevada a cabo
con un plan coherente.
Por otra parte, la consistencia consolida la coherencia. La
consistencia debera empezar a nivel de Recursos Humanos
a travs de sus prcticas, acciones y procesos, que deben
ser implementados en las diversas etapas del proceso de
gestin del talento. En este caso, la consistencia es un grupo
muy bien pensado de prcticas, acciones y procesos que
se refuerzan mutuamente. El efecto de dicha consistencia
debera enviar un mensaje muy claro a los empleados. Los
resultados de contar con un modelo tan consistente para
la gestin del talento son: mejores actitudes y conductas
de los empleados, y una mayor confianza en el sistema de
gestin del talento. Esto generar a su vez un mejor canal
para comunicarse con los empleados, un tema clave en
tiempos difciles. La inconsistencia entre las diversas prc-
ticas del modelo puede ser fatal para el modelo de gestin
del talento, pues genera esquizofrenia organizacional y dis-
minuye la confianza en el sistema.
Un modelo de gestin del talento que sea coherente y
consistente podra ser alineado fcilmente con los objeti-
vos del negocio, apoyando a la estrategia y a la organiza-
cin cuando estallen las turbulencias, y convirtiendo a la
misma gestin del talento en un proceso estratgico.
Andrs Hatum es Profesor Asociado en el IAE Business
School, Argentina. Es licenciado en ciencias polticas,
MBA y PhD (Warwick Business School, UK). Ha publicado
artculos en British Journal of Management, Management
Research, Family Business Review y Harvard Business
Review; y los libros: Dirigiendo Personas (Temas, 2004),
Organizaciones que crecen (Temas, 2006), La carrera profe-
sional (Granica, 2007), Adaptation or expiration in family
firms (Edward Elgar, 2007) y Alineando la organizacin
(Granica, 2009).
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