Traduccion Desaprender

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Elogios para
DESAPRENDER
“Para tener éxito, es fundamental que todos, desde ejecutivos hasta empresarios, sepan
cómo dejar de lado el comportamiento y los métodos que los han ayudado a lograr en el
pasado pero que ahora los limitan. Unlearn explica cómo entrar en un ciclo continuo
de sustitución de ideas y modelos antiguos por otros nuevos para adaptarse a un mundo en
constante cambio. Fundado en principios claros y lleno de historias del campo, aboga por
el coraje sobre la comodidad no solo ahora, sino en cualquier circunstancia que ofrezca el
futuro”.
—ERIC RIES, Fundador, LongTerm Stock Exchange y autor de The Startup Way y The
Lean Startup
“Sorprendentemente, muchos de los atributos que permitieron a las pequeñas empresas
convertirse en grandes son ahora las mismas cosas que impiden sus perspectivas de futuro.
Algunos signos reveladores de problemas incluyen la administración que reemplaza
al verdadero liderazgo, procesos que se transforman en burocracia y trámites
burocráticos, y éxitos pasados que inhiben la capacidad de impulsar el cambio necesario.
Todo esto conduce a una cultura que sacrifica la velocidad, la atención al cliente y la
innovación. Las empresas exitosas están impulsadas por una misión y obsesionadas con
los clientes y los empleados, y preservan apasionadamente la misión fundacional de la
organización mientras tienen la humildad de desaprender las formas probadas y
verdaderas del pasado. Este libro es un recordatorio esencial de que la capacidad de
desaprender es una competencia central perdurable de individuos extraordinarios y de las
organizaciones ganadoras que lideran”.
—JOHN MARCANTE, CIO, Vanguardia
“Muchos ejecutivos y empresarios se aferran a ideas y métodos que alguna vez fueron
útiles, pero que pueden limitar su éxito futuro. Aplique las lecciones en Desaprender y
desbloquee todo el potencial en usted, sus equipos y su organización”.
—NOELLE EDER, Directora de Información y Digital, Hilton
“Lo único que es constante es el cambio. Y está sucediendo cada vez más rápido. La
disrupción es continua, pero los líderes tienden a pensar cada vez más en el futuro. Barry
nos muestra una mejor manera: la única forma de interrumpirte antes de que alguien lo
haga por ti es desaprender, separarte de lo que funcionó en el pasado para crear un
espacio abierto para dar forma al futuro.
Una gran lectura para cualquier líder en entornos de rápido movimiento que se enfrente
a la comprensión de que lo que funcionó en el pasado no funcionará en el futuro".
—STEPHANE KASRIEL, CEO, Upwork y copresidente, Future Council in Education, Gender
and Work, Global World Economic Forum
“Trabajamos en un mundo de complejidad, tecnologías revolucionarias y cambios
dinámicos. La única ventaja son las personas, personas comprometidas y que pueden
aprender y desaprender rápidamente. Por eso me encanta el nuevo libro de Barry O'Reilly,
Unlearn. Correctamente magnifica un concepto vital y a menudo pasado por alto, la
importancia de desaprender para el éxito organizacional. Por lo general, las
organizaciones pierden capacidad e innovación por su incapacidad para desaprender
ideas que ya no son relevantes. Este libro brinda orientación sobre los pasos a seguir para
formar una cultura de aprender y desaprender”.
—EDWARD J. HOFFMAN, PhD, ex Director de Conocimientos, NASA y Director
Académico, Estrategia de Información y Conocimiento, Universidad de Columbia
“Unlearn presenta un sistema fácil de usar para desafiar constantemente lo que creemos
que sabemos. Barry se basa en una gran cantidad de ejemplos relevantes y
relacionados para ayudarnos a comprender mejor cómo podemos aplicar los poderosos
principios en nuestras propias vidas. Leer Unlearn me inspiró a desafiar muchas de
mis viejas mentalidades e ideales, y he visto una mejora considerable en mis propios
resultados. ¡Trabajo inspirador!”
—STEPHEN ORBAN, Gerente General, Nueva Iniciativa, Amazon Web
Services y autor de Ahead in the Cloud
“La única forma de prosperar en un mundo de cambio acelerado impulsado por
tecnologías exponenciales es a través de la adaptabilidad y el aprendizaje continuo.
Barry O'Reilly ha identificado el primer paso crítico: desaprender el pasado.
Unlearn es un libro de jugadas metódico para alejarnos de las anclas del pasado y
acelerar hacia el futuro”.
—ROB NAIL, fundador asociado y director ejecutivo, Singularity University
“Cuando trabajas en la intersección de la tecnología, el diseño y las personas, el
cambio es constante, y desaprender lo que trajo el éxito de las personas y los equipos
en el pasado es de vital importancia para el éxito futuro. Hoy en día, todas las industrias
están cambiando rápidamente, y la capacidad de aprender y desaprender es un factor
importante que diferencia a las empresas y personas de mayor rendimiento de las que
se están quedando atrás. El libro de Barry O'Reilly, Unlearn, con su marco basado en la
experiencia, es una lectura inspiradora y esencial para todos nosotros en posiciones de
liderazgo, especialmente dentro de las industrias tradicionales".
—KATRI HARRASALONEN, directora digital, Finnair
“Parte de desaprender es no quedarse atascado haciendo solo lo que funcionó en el pasado.
Cuando el 97 por ciento de las personas piensa que deberías volver a hacer lo que has
estado haciendo o resistirte al cambio que estás tratando de hacer, sabes que estás en
lo cierto, y ahí es donde comienza el viaje decisivo”.
—STEPHEN SCOTT, director digital, Avios Group Limited
“La mejor manera de dominar nuestro entorno empresarial en constante cambio es
diseñar y rediseñar nuestros hábitos y rutinas profundamente arraigados. En Unlearn,
Barry O'Reilly explica de manera fácil de entender cómo introducir nuevos hábitos en
su lugar de trabajo de manera intencional y sistemática.
Al desaprender viejos hábitos y aceptar nuevas rutinas, tiene la oportunidad única de crear
un camino rápido hacia resultados extraordinarios. El proceso que describe Barry se basa
en métodos clave de mi trabajo en diseño de comportamiento, así como en técnicas de mi
método Tiny Habits®. Al escribir este libro para líderes empresariales de todas las industrias,
Barry ofrece un marco paso a paso para desbloquear el potencial sin explotar en
su empresa y en usted mismo”.
—BJ FOGG, PhD, científico del comportamiento y creador del método Tiny Habits®
“¡Barry lo ha vuelto a hacer! Aprovechando su trabajo con algunas de las empresas más
innovadoras y exitosas de la actualidad, Barry ha entregado el manual básico sobre
transformación digital. Unlearn se centra en el punto de partida más complicado y menos
obvio: desaprender los hábitos que atrapan a los líderes y las empresas en éxitos pasados
que ya no ofrecen resultados en la actualidad. Esta guía paso a paso para obtener
nuevas perspectivas brinda consejos claros y muy prácticos sobre cómo estimular e
incubar la innovación exitosa en toda la empresa, lo que permite un rendimiento
innovador”.
—JODY MULKEY, CTO, Ticketmaster
“En un mundo donde el ritmo del cambio es tan rápido, es difícil mantenerse al día, los líderes
a menudo, sin saberlo, se interponen en su propio camino. Para seguir siendo competitivos,
deben desarrollar las habilidades para evolucionar continuamente y aceptar lo desconocido.
Unlearn proporciona un marco estructurado para ayudar a las personas y las
organizaciones que lideran a adaptarse a los tiempos cambiantes desaprendiendo y luego
volviendo a aprender las habilidades para ayudarse a sí mismos a abrirse paso y mantenerse competitivos.
Pondrá a todos en el camino hacia el aprendizaje permanente de una manera segura y sistemática”.
—RESHMA SHAIKH, vicepresidenta de estrategia y operaciones, oficina del director de
operaciones, Springer Nature
“El libro de Barry juega un papel clave en mi tarea, liderar una gran empresa a través
de la transformación digital, no solo a nivel personal sino especialmente a nivel empresarial.
Desaprender es un principio universalmente aplicable para una transformación exitosa. Una
lectura obligada para los líderes empresariales”.
—NILS STAMM, director digital, Deutschland Telekom y miembro de la junta, Münchner Kreis
“Estamos viviendo un período de disrupción sin precedentes. El desafío para muchas
organizaciones e individuos es cómo pasar de su panorama actual a un nuevo panorama sin
ninguna guía. Muchos están recurriendo a modelos y procesos comerciales obsoletos que no
están dando los resultados que esperaban. Este libro presenta una visión alternativa que comienza
con desaprender lo viejo y adaptarse a lo que se requiere para el futuro”.
—JORA GILL, directora digital, The Economist
“Todos hemos estado allí: esa sensación de enfrentar obstáculos, entornos y circunstancias
desafiantes, pero sabiendo que debemos hacer algo para superarlos. La transformación de
grandes organizaciones comienza de a poco, transformándonos a nosotros mismos. Barry
O'Reilly nos reta a todos a desaprender e innovar nuestro propio juego. En este libro completo y
perspicaz, proporciona un marco práctico para ayudarnos a desaprender, hacer las cosas de
manera diferente y ganar”.
—LEA HICKMAN, socia, Silicon Valley Product Group y ex vicepresidenta de gestión de productos,
Adobe
“Hay tantas organizaciones arraigadas en lo que las ha hecho exitosas en el pasado que
les resulta difícil explorar nuevos enfoques. Este conocimiento institucional se vuelve tan
arraigado que la transformación se vuelve casi imposible. Desaprender es un gran
recordatorio para los líderes de que debemos enfrentar el futuro en lugar de vivir en el
pasado. Con un mundo que cambia constantemente, el desaprendizaje se convierte en una
herramienta crítica para responsabilizar a los equipos por su estrategia y crecimiento
futuros”.
—ANDREW MEYER, Director, NHS Digital
“Todos hemos visto caer a los titanes de la industria debido a su incapacidad para
cambiar y adaptarse a lo que sucede a su alrededor. Todos vieron exactamente lo
que estaba pasando, pero estaban encerrados en sus comportamientos pasados y formas
de operar. En Unlearn, Barry brinda ejemplos del mundo real de cómo los líderes pueden
evitar esta trampa y redefinir cómo operan. El libro proporciona pasos muy prácticos
sobre cómo desaprender lo que nos ha hecho a todos exitosos en el pasado y volver a
aprender nuevas formas de pensar y trabajar. Es una lectura obligada para cualquiera
que quiera ayudarse a sí mismo y a sus empresas a mantenerse por delante de sus
competidores en un entorno rápido y en constante cambio”.
—JEFF REIHL, vicepresidente ejecutivo y director de tecnología, LexisNexis
“En entornos digitales de ritmo acelerado, constantemente necesitamos innovar y
pensar de manera diferente para impulsar el crecimiento. Al aplicar los tres pasos:
desaprender, volver a aprender y abrirse paso, puede dejar de lado los viejos enfoques
que ya no pueden conducir al éxito, desaprender viejos comportamientos y adaptarse a
su situación para lograr resultados extraordinarios. Barry brinda ejemplos relevantes que
dan vida al sistema de desaprendizaje con herramientas para aplicar tanto en los
negocios como en la vida cotidiana”.
—SARAH BARTLETT, ex CMO, Time Out Group, lastminute.com, y Travelocity
Internacional
“La historia nos ha demostrado que el desempeño pasado no garantiza el éxito
futuro. Barry nos recuerda lo importante que es desafiar nuestras suposiciones, buscar
continuamente nueva información y diferentes perspectivas, y decidir qué desaprender.
Todos podemos recordar ejemplos en los que nos detuvimos por lo que creíamos que era
cierto, seleccionando datos y aportes que validaron nuestra opinión e hipótesis, en lugar
de buscar deliberadamente lo que puede desafiarnos. La habilidad de desaprender no
conoce organización ni rol
límites. Una gran lectura para cualquiera que busque prosperar en nuestro mundo de
cambio perpetuo y romper el ciclo repetido de innovación reprimida”.
—JENN BENNETT, directora técnica, Oficina del CTO, Google Cloud
“No agregas innovación a un negocio; te apartas de su camino. Para hacer eso, necesitas
desaprender todo el cruft acumulado que te está ralentizando. Este libro lo guiará y lo
ayudará a presentar el caso”.
—ADRIAN COCKCROFT, pionero de la computación en la nube
“Creo en la perogrullada de que 'el pensamiento convencional tiende a
producir resultados convencionales'. Bajo esa luz, Barry O'Reilly es un pensador poco
convencional y Unlearn es el resultado extraordinario. Si usted es un líder empresarial
que se esfuerza por alcanzar el hipercrecimiento o hacer algo significativo, debe leer este
libro como un conjunto de herramientas para liberar su pensamiento y empujarse a sí
mismo, a su equipo y a su empresa a alcanzar nuevas alturas”.
—BREANDEN BENESCHOTT, cofundador y director de operaciones, Toptal
“El sistema innovador de Barry destaca la importancia tanto para las personas como
para las organizaciones que lideran de desaprender prácticas que alguna vez fueron
útiles y que se han vuelto inhibidoras y limitan su éxito futuro en los nuevos (y en
constante evolución) paradigmas en los que operan”.
—TERREN PETERSON, VP de Seguridad Cibernética, Capital One
“Desaprender es convincente, tanto si es un ejecutivo que intenta llevar su organización
al siguiente nivel como si simplemente está interesado en comprender mejor cómo
desbloquear su propio potencial. Los conceptos en Desaprender tienen mucho sentido.
Parecen casi obvios. Sin embargo, nos empuja fuera de nuestra zona de confort y
nos muestra cómo hacerlo de manera sistemática. Barry proporciona un poderoso sistema
para desglosar los principios de desaprender y volver a armarlos usando técnicas
pragmáticas que se sienten factibles. Desaprender no es solo intelectualmente
estimulante; es esencial para cualquiera que desee comprender y superar el
máximo al que todos llegamos en algún momento: en un proyecto, en una carrera, en
nuestra vida”.
—JEROME BONHOMME, CTO y EVP, American Specialty Health
“Cuando observamos el desorden de nuestra vida, podemos entender fácilmente que eliminar
las cosas que no necesitamos ayuda a dejar espacio para lo que es importante. Lo mismo puede
decirse de nuestro aprendizaje. Sin embargo, a menudo nos resulta difícil abandonar
nuestros hábitos, a veces incluso en detrimento de nuestro propio éxito futuro. El libro de Barry
nos guía a través de la identificación de cómo desaprender nuestros hábitos pasados para que
podamos volver a aprender nuevas formas de pensar y lograr nuestras metas. Recomiendo
encarecidamente este libro a cualquiera que esté experimentando o liderando cambios
estructurales en su lugar de trabajo”.
—THANIYA KEEREPART, Directora de Móviles y Plataformas, TED
“Operar de manera efectiva en un mundo global y cada vez más descentralizado significa
desaprender viejos comportamientos, prejuicios e instintos. Nuestro desafío es ser más
conscientes, experimentales y abiertos al cambio. Unlearn es una lectura sobresaliente
y nos recuerda que cambiar, sentirse cómodo con la incomodidad y aprender probando
cosas nuevas es la mejor manera de desarrollar un nuevo comportamiento y mejorar la forma
en que trabajamos juntos”.
—RON GARRETT, Socio Fundador, ConsenSys Labs
“La magia de este libro es cómo muestra que el crecimiento, el cambio y el progreso no provienen
de aprender más, sino de desaprender lo que nos restringe, nos mantiene en nuestra zona de
confort y, en última instancia, desvía la innovación y nuestras propias carreras. Este libro te
muestra el camino a seguir”.
—JACK TATAR, coautor del bestseller Cryptoassets: The Innovative Investor's Guide to
Bitcoin and Beyond
“Dios, cómo desearía haber tenido acceso a un libro como este al comienzo de mi carrera.
Ahora sé por qué mis comportamientos de liderazgo, estilo e incluso prejuicios pueden
frenarme. Aprender a desaprender te enseña cómo ser productivo, evitar barreras
psicológicas y girar rápidamente mediante el uso de nuevos modelos mentales para potenciar
el desarrollo de tu carrera, mejorar tus interacciones sociales y realmente ayudarte a disfrutar
de tu trabajo”.
—FIN GOULDING, CIO internacional, Aviva y coautor de Flow: A
Manual para agentes de cambio, inconformistas, activistas de la innovación y
Líderes
“Pasé 20 años en el negocio de TI tratando de hacer el cambio cultural que impulsa a los
grandes líderes hacia adelante. El libro de Barry proporciona las herramientas para romper
reducir las percepciones envejecidas del liderazgo y llegar al corazón de lo que
funciona. Desaprender se deshace de las comodidades de la conformidad y
ofrece el marco para evolucionar y crecer con todos y cada uno de los desafíos.
La innovación y la transformación son los productos de nuestra voluntad de buscar el
cambio que tanto nosotros como líderes como el negocio necesitamos para tener éxito”.
—AARON GETTE, CIO, Los Clubes de la Bahía
“Unlearn es una gema poderosa que ofrece una forma práctica de profundizar la innovación y
lograr un desempeño sobresaliente en todos los frentes. El modelo de tres pasos (desaprender,
volver a aprender, avanzar) es un sistema crucial para el éxito que es fácil de digerir y de
ejecutar. ¿Quieres rendir al máximo nivel? ¡Necesitas la capacidad de desaprender y Barry
O'Reilly te muestra cómo!
—KAREN MARTIN, presidenta, The Karen Martin Group, Inc., y autora de Clarity First y The
Outstanding Organization and Value Stream Mapping , ganador del premio
Shingo
“Todos queremos trabajar de manera más inteligente, pero Barry O'Reilly ofrece un poderoso
cambio de mentalidad: no puede simplemente agregar nuevas técnicas, también
debe destruir conscientemente los hábitos, a menudo invisibles, que lo están haciendo
tropezar. Desaprender es un concepto poderoso, pero lo que me encanta de este libro es
que no es solo un concepto, es un curso maestro de liderazgo que sintetiza de manera
eficiente muchos de los mejores libros y prácticas en el mundo de los negocios.
Desaprender es como 30 grandes libros en uno”.
—JAKE KNAPP, autor superventas de Sprint y Make Time
“Los cambios simples y obvios no siempre son fáciles, y lo obvio está en el ojo del espectador.
Me gusta decir que no has aprendido nada hasta que cambias de comportamiento, pero los
impedimentos para cambiar a menudo están anclados en nuestro éxito pasado y nuestra
identidad actual. Lo que hacemos es lo que somos.
Desaprender resuelve este problema con un circuito de retroalimentación que revisa las
suposiciones sobre lo que hacemos y por qué. El progreso más profundo rara vez proviene
de agregar más, sino de eliminar lo innecesario y lo inútil. Si queremos ser más en el futuro,
debemos desaprender lo que nos detiene hoy.
Lleno de anécdotas identificables y ejemplos del mundo real, el desaprendizaje
proporciona un modelo procesable a la vez que es accesible y divertido de leer”.
—ANDREW CLAY SHAFER, Director Sénior de Tecnología, Pivotal;
Cofundador, Marioneta; Organizador principal, DevOpsDays; y autor de Web
Operaciones: infraestructura ágil
“Barry proporciona un sistema procesable para desaprender hábitos exitosos del pasado que
impiden que los líderes y las organizaciones enfrenten los desafíos de hoy”.
—CHIVAS NAMBIAR, Director Ejecutivo, Nube y Plataforma
Ingeniería, Verizon
“Barry da con un elemento clave del aprendizaje que es fácil pasar por alto. No podemos
simplemente agregar nuevos conocimientos a nuestro repertorio. Tenemos que tomarnos el
tiempo para examinar lo que ya no funciona para nosotros y desaprender esos patrones y
comportamientos, antes de que podamos aprender nuevos patrones y comportamientos. Barry
proporciona un modelo nítido y claro para ayudar a los líderes a hacer exactamente eso. Unlearn
es una lectura obligada para los profesionales con mentalidad de crecimiento”.
—TERESA TORRES, fundadora y entrenadora de descubrimiento de productos, Product
Talk
“El mensaje de Barry para los líderes es simple y discreto, pero contiene verdades profundas
sobre la innovación y el crecimiento. A veces, la mejor forma de avanzar es dar un paso
atrás”.
—JOSH SEIDEN, coautor de Sense & Respond y Lean UX
“Muchas veces nuestros equipos, líderes y culturas se resisten a las nuevas ideas, no
porque no crean inherentemente en ellas, sino porque nos obligan a comportarnos de
maneras que entran en conflicto con 'la forma en que siempre hemos hecho las cosas'. Esta,
más que cualquier otra cuestión, es la razón por la que las organizaciones luchan por
evolucionar y sobrevivir. Sorprendentemente, esto es exactamente lo que este libro aborda de
frente para garantizar que usted y sus equipos desaprendan los comportamientos que los
alejan de su verdadero potencial”.
—JEFF GOTHELF, coautor de Sense & Respond y Lean UX
“Unlern es una lectura obligada para todos los líderes que buscan crecer. Este libro profundiza
en el núcleo de dónde las personas, y las organizaciones que lideran, no logran adaptarse a
las nuevas realidades situacionales y transformarse. No se trata solo de aprender nuevas
formas de trabajar, sino de desaprender efectivamente nuestros hábitos obsoletos que
limitan nuestra forma de pensar y nuestras acciones, para que podamos prosperar frente a la
incertidumbre mientras construimos el futuro”.
—MELISSA PERRI, CEO, Produx Labs y autora de The Build Trap
“La nueva ventaja competitiva no es aprender más rápido que la
competencia, sino poner ese aprendizaje en acción rápidamente. El libro de
Barry es la guía definitiva sobre cómo hacer exactamente eso”.
—DAVID J. BLAND, fundador, Precoil y autor de Testing Business Ideas
“Este es el libro que necesitas cuando te das cuenta de que hacer lo que siempre
has hecho ya no es suficiente.”
—JONNY SCHNEIDER, director, ThoughtWorks y autor de Understanding
Design Thinking, Lean, and Agile
“Ser capaz de desaprender viejos hábitos y adoptar nuevas formas de pensar y
hacer es, sin duda, la habilidad clave del milenio, y en este libro, Barry nos da
todo el plan de cómo hacerlo y tener éxito en el futuro”.
—MARTIN ERIKKSON, cofundador de Mind the Product y coautor de Product
Leadership
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contrato, agravio o de otro modo.
A Qiu Yi
Por alentarme y desafiarme a desaprender muchas de las creencias y
comportamientos que me han frenado, y volver a aprender cómo lograr
mucho más de lo que creía posible de mí mismo. Espero con ansias
los avances sin fin que tú y yo continuaremos descubriendo, juntos.
Contenido
INTRODUCCIÓN: El Notable Poder de Desaprender
CAPÍTULO 1: ¿Por qué desaprender?
CAPÍTULO 2: Cómo desaprender
CAPÍTULO 3: Desaprender los obstáculos para desaprender
CAPÍTULO 4: Desaprender
CAPÍTULO 5: Volver a aprender
CAPÍTULO 6: Avance
CAPÍTULO 7: Gestión del desaprendizaje
CAPÍTULO 8: Desaprender con los clientes
CAPÍTULO 9: Desaprender con Personas y Organizaciones
CAPÍTULO 10: Incentivos para desaprender
CAPÍTULO 11: Desaprendizaje con Innovación de Negocios y Productos
CAPÍTULO 12: Conclusión
Expresiones de gratitud
notas
Índice
Introducción
El extraordinario poder de
desaprender
Si siempre tratas de ser normal, nunca sabrás lo increíble que puedes ser.
—Maya Angelou
A
Al comienzo de la temporada 2010, la superestrella del tenis Serena Williams
estaba en el pináculo de su deporte. Ella fue la número 1 en el ranking.
tenista mujer del mundo. Sin embargo, mientras cenaba en un restaurante de
Munich, Serena pisó accidentalmente unos cristales rotos. Al día siguiente, y 18 puntos después,
jugó en un partido de exhibición, pero se vio obligada a permanecer al margen por el resto de la
temporada. Terminó el año en el puesto número 4 en el circuito de tenis profesional femenino.
Después de no participar durante la primera mitad de 2011 mientras se recuperaba de la
lesión en el pie (junto con una embolia pulmonar y un hematoma), Serena volvió a trabajar. Si
bien su récord de individuales para el año fue de 22 victorias y solo 3 derrotas, que incluyeron una
derrota en la cuarta ronda en Wimbledon y una paliza en dos sets en la ronda final del Abierto de
EE. UU., tuvo que saltarse los Abiertos de Australia y Francia. Terminó el año en el puesto
número 12.
Seguramente, estos resultados no fueron más que contratiempos temporales, sin embargo,
El deslizamiento de Serena continuó. En 2012, perdió ante Ekaterina Makarova, número
56 del ranking, en la cuarta ronda del Abierto de Australia. Pero fue en el Abierto de Francia,
el segundo evento de Grand Slam de la temporada, donde todo se vino abajo por completo. Serena
perdió ante Virginie Razzano, número 111 del ranking, en la primera ronda, la primera vez en
toda su carrera que fue derrotada en el
primera ronda de un partido de Grand Slam. The New York Times describió la derrota como “una
sorpresa que se ubicó entre las más sorprendentes e inesperadas en la historia reciente del Abierto de
Francia. . .”1
Las dudas llenaron la cabeza de Serena y afectaron su desempeño. Estaba haciendo todo lo
que había estado haciendo en el pasado: entrenaba más tiempo, trabajaba más duro y su
preparación era perfecta, pero lo que la había llevado al éxito en el pasado ya no funcionaba y ya no
ganaba.
¿ Por qué no estaban funcionando sus métodos probados y confiables?
¿ Por qué no estaba ganando?
¿Fue su tiempo en la parte superior?
Llega un momento en la vida de cada individuo cuando hacer las cosas que le trajeron éxito en el
pasado ya no ofrece los mismos resultados. Te despiertas, entras a tu oficina y te sientas en tu escritorio
como siempre lo has hecho.
Pero de repente estás atascado, estancado, insatisfecho o luchando con lo que alguna vez fue el
secreto del éxito. Es posible que te encuentres preguntándote:
¿Por qué no estoy a la altura de mis expectativas?
¿Por qué no puedo resolver este problema?
¿Por qué evito constantemente asumir este desafío en particular?
El mundo evoluciona, las condiciones cambian y surgen nuevas normas. En lugar de adaptarse,
las personas se encuentran atrapadas en sus patrones de pensamiento y comportamiento. La
mayoría no se da cuenta de la nueva realidad situacional hasta que muerde.
Esta es la paradoja del éxito. Al pensar y hacer ciertos métodos
pueden haberle brindado éxito en el pasado, es casi seguro que no lo seguirán brindando en el
futuro. La clave es reconocer las señales y romper antes de que sea demasiado tarde. Sus
estrategias que alguna vez fueron exitosas pueden causar su caída. El desafío es hacer los
ajustes y adaptarse, no quedar atrapado en el pasado.
¿Pero cómo?
Mi inspiración para escribir Unlearn provino de lo que con frecuencia encuentro que es un
inhibidor significativo cuando se ayuda a mejorar a las personas de alto rendimiento; no la capacidad
de aprender cosas nuevas, sino la incapacidad de desaprender mentalidades, comportamientos y
métodos que alguna vez fueron efectivos pero que ahora limitan su éxito.
Los líderes altamente efectivos buscan constantemente inspiración y nuevas ideas. Pero antes
de que se produzcan avances reales, debemos alejarnos de los viejos modelos, mentalidades y
comportamientos que limitan nuestra
desempeño potencial y actual. Debemos desaprender lo que nos trajo éxito en el
pasado para encontrar el éxito continuo en el futuro.
En las páginas que siguen, comparto cómo el Ciclo de Desaprendizaje es una
nueva forma de pensar y una nueva forma de liderar organizaciones en todas las industrias.
No es difícil aprender más. Lo difícil es saber qué desaprender , qué detener y qué tirar.
Ese es el enfoque de este libro.
Creo que todos podemos crecer, tener impacto y lograr resultados extraordinarios, lo
he visto una y otra vez. Las personas sobresalientes logran el éxito no por casualidad ni
por suerte, sino mediante la aplicación continua y rutinaria de un sistema de desaprendizaje,
a veces intencionalmente, a menudo no intencionalmente. Mi aspiración es darte este
superpoder.
Defino desaprender como el proceso de soltar, alejarse,
y reformular mentalidades que alguna vez fueron útiles y comportamientos
adquiridos que fueron efectivos en el pasado, pero que ahora limitan nuestro
éxito. No es olvidar ni descartar conocimientos o experiencias; es el acto consciente de
dejar de lado la información obsoleta y recopilar y asimilar activamente nueva información
para informar la toma de decisiones y acciones efectivas.
Desaprender es un paso esencial pero a menudo pasado por alto para poder aprender.
Si bien la mayoría de las personas está de acuerdo en que luchamos por adoptar nuevas técnicas
para mejorar, menos reconocen que nuestro conocimiento y experiencia existentes pueden
inhibirnos aún más. No todo aprendizaje es incuestionablemente beneficioso. Podemos
aprender las lecciones equivocadas, los malos hábitos y las ideas defectuosas o que alguna vez
fueron útiles y ahora están obsoletas. Desaprender nuestro pensamiento y comportamiento
puede ser más difícil que aprenderlo en primer lugar.
En este libro, profundizaremos en la práctica de desaprender: qué es, por qué
debería adoptarla y cómo puede aprovechar su tremendo poder para usted, sus
equipos y su organización. Si ya sientes que has desaprendido antes, genial, te
enseñaré cómo hacerlo intencionalmente. Si no, te enseñaré a practicarlo deliberadamente.
Te mostraré cómo pensar en grande pero comenzar de a poco, y por qué elegir el
coraje sobre la comodidad puede llevarte a lugares que nunca imaginaste posibles. Verá
cómo abordar la incertidumbre puede llevarlo a un crecimiento e impacto exponenciales,
y le proporcionaré un sistema probado para desaprender lo que le trajo éxito en el
pasado (pero ya no lo hace), y luego vuelva a aprender lo que necesita para lograr un
sinfín de logros. grandes avances en su futuro.
Empecemos.
1
¿Por qué Desaprender?
Debe desaprender lo aprendido.
—Yoda
A s Serena Williams evaluó su devastadora serie de derrotas en el
corte, temía que podría estar llegando al final de su legendaria carrera. En
2012, la edad promedio de las jugadoras de torneos de Grand Slam
tenía solo 24 años.1 Serena tenía casi 31 años, había sido tenista profesional
durante la mitad de su vida y no había ganado un evento de Grand Slam en dos
años. La tendencia no fue positiva.
Había sido una buena racha, pero según los informes de los medios, Serena
quería ganar solo un torneo más de Grand Slam antes de que su carrera terminara
definitivamente.2 Tenía aspiraciones muy claras, pero no estaba a la altura de ellas.
Era hora de dejar de dejar que el miedo la detuviera y, en cambio, concentrarse en el
resultado que quería lograr: volver a ganar. “Decidí que iba a morir en el intento”, dijo.
“Simplemente tenía que volver a la cancha, sin importar qué. Hubiera sido raro si no lo
hubiera intentado.”3
Ese último disparo provino de un lugar muy poco probable, notablemente, y
de las fuentes más improbables.
Inmediatamente después de su devastadora derrota en el Abierto de Francia,
Serena buscó una cancha en París donde pudiera practicar y relajarse. Encontró su
camino a una academia de tenis para jóvenes propiedad y dirigida por Patrick
Mouratoglou, quien también se desempeñó como entrenador allí. Si bien Mouratoglou
había entrenado a un puñado de jugadores de rango medio (entonces estaba
entrenando al jugador masculino clasificado 37 Grigor Dimitrov), no provenía de un clásico.
experiencia como entrenador, y nunca antes había entrenado a una jugadora del calibre de Serena.
El padre de Patrick había fundado EDF Énergies Nouvelles, una empresa de energía
renovable que lo convirtió en uno de los hombres más ricos de Francia. A los 15 años, Patrick era
un jugador junior de nivel medio que soñaba con convertirse en profesional, pero sus padres
insistieron en que se concentrara en sus estudios para que algún día pudiera ponerse en el
lugar de su padre en EDF. Patrick cumplió con los deseos de sus padres. Dejó el tenis, duplicó
sus estudios y finalmente tomó un puesto en EDF Énergies Nouvelles, donde
aprendió los entresijos de los negocios y el liderazgo.
Sin embargo, el canto de sirena del tenis siguió sonando y, a los 26 años, Patrick abandonó
el negocio familiar para abrir su propia academia de tenis juvenil. Dice Mouratoglou sobre la difícil
conversación que tuvo con su padre: “Le dije: 'Lo siento. Es interesante, pero no es una pasión
para mí, y necesito pasión en mi vida, realmente necesito mi libertad'”. 4 Serena llegó a la
academia de Mouratoglou y Patrick la observó practicar durante
45 minutos. Después de observar cómo se movía por la cancha, cómo golpeaba la
pelota, cómo sacaba y volaba, le dio a Serena sus comentarios sin adornos. “Cada vez que
golpeas, pierdes el equilibrio, lo que te hace fallar mucho”, le dijo. “Además, pierdes
potencia porque [tu] peso corporal no atraviesa [los tiros], y no te estás moviendo hacia
arriba, por lo que tu juego es lento”.5 Tenía curiosidad por las ideas de Patrick y dijo. “Vamos
a trabajar en ello.”6 Y eso es exactamente lo que hicieron. La pareja entrenó junta todos los
días durante el resto de la
semana y luego Serena regresó a su hogar en los Estados Unidos para prepararse para
Wimbledon.
Justo unos días antes de que comenzara el torneo de Wimbledon, Serena
tomó la decisión de contratar al relativamente poco probado francés Patrick Mouratoglou
como su entrenador. Asumiría el papel que su padre, Richard Williams, había desempeñado
tanto para Serena como para su hermana Venus desde el momento en que tuvieron las raquetas
de tenis en sus manos por primera vez. Lo que siguió fue verdaderamente extraordinario.
Serena ganó sus siguientes 19 partidos y se llevó Wimbledon y el US Open.
junto con una medalla de oro en los Juegos Olímpicos de Verano de 2012 (derrotando a María
Sharapova en dos sets) y el WTA Tour de cierre de temporada
Campeonatos, derrotando a Sharapova (nuevamente, en sets corridos). Terminó la temporada como
la tenista número tres del mundo.
Serena Williams estaba de regreso, con ganas de venganza.
Cuando Serena decidió cambiar de entrenador de su padre a Patrick Mouratoglou, estaba
asumiendo un gran riesgo. En el mundo del entrenamiento de tenis, que enfatizaba moldear a
los jugadores según un estándar rígido establecido por el entrenador, los métodos de Mouratoglou
se consideraban demasiado poco convencionales, incluso radicales. Patrick aprendió
habilidades del tiempo que pasó en el negocio de su padre y luego las adaptó y aplicó a su
entrenamiento. Adoptó un enfoque holístico del entrenamiento, no solo del juego, sino
también de la forma de pensar y la mentalidad, lo que muchas personas destacan ahora como
una de las mayores fortalezas de Serena.
En palabras de Patricio:
Mi objetivo siempre ha sido permitir que cada jugador maximice su potencial a través de un
entrenamiento individualizado. Mi método consiste en poder conectarme con tu reproductor. . .
No creo en un método que
sirva para todo el mundo sino más bien en uno que se base en poder construir un plan
personalizado para cada jugador que le lleve al éxito. Mi trabajo consiste en adaptarme y no
en repetir un patrón [único para todos].7
Tanto Williams como Mouratoglou estaban fuera de sus zonas de confort, pero esto
Era necesario encontrar el avance en su juego. Ambos tenían algo que probar, un
propósito que los impulsaba. Serena quería mostrarle al mundo que no había terminado, que podía
ganar otro Grand Slam, y Patrick quería demostrarle al establecimiento del tenis que sus
métodos de entrenamiento estaban equivocados. Si la asociación fracasara, la carrera de Williams
podría haber terminado muy bien con el retiro y Mouratoglou habría regresado a la relativa
oscuridad de su academia de tenis juvenil, ambos escarmentados por un experimento que
salió mal de una manera muy pública.
Elegir a Patrick puso a Serena de lleno en una situación desconocida, desconocida e incierta.
Sabía exactamente qué esperar de su padre como entrenador de toda su vida, pero no de
Mouratoglou, a quien conocía personalmente desde hacía solo unas semanas antes de tomar la
decisión de contratarlo. Pero Serena sabía que era hora de dejarse llevar y alejarse de lo que
siempre había hecho antes en busca de un mejor desempeño y una última victoria en un
Grand Slam.
Con la ayuda de Mouratoglou, Serena Williams comenzó el proceso de
desaprender los métodos que ya no le brindaban el éxito que tanto deseaba, mientras
volvía a aprender nuevas técnicas y tácticas en la cancha, lo que la llevó a avances
en su desempeño.
Pensaron en grande (una última victoria en un Grand Slam) pero
comenzaron poco a poco, introduciendo algunos pequeños ajustes a las rutinas existentes,
nada importante, como trabajar para acelerar el juego de pies de Serena para que pudiera
prepararse para los tiros y golpear la pelota antes. A medida que cada pequeño paso
mostraba signos de progreso, la confianza entre ellos se fortalecía cada día que pasaba.
Esto le dio a Serena la confianza que necesitaba para alejarse de la comodidad y la
certeza de sus métodos probados y confiables y enfrentar nuevos desafíos y ganar.
Además, Patrick ayudó a Serena a ver los puntos ciegos en su juego que ella
desconocía, generando nuevas perspectivas, nuevos pensamientos y nuevos
comportamientos. Convenció a Serena, por ejemplo, de la importancia de la
preparación previa al partido, incluido el análisis de cada uno de sus oponentes, la
exploración de escenarios de juego probables y el desarrollo de tácticas para usar
durante el transcurso de su partido. Según Mouratoglou, “Cuanta más información
tengas, más preparado estarás para jugar contra ellos”. Pero, como él mismo señala,
“no sé si ella creía en [este enfoque] antes o no, pero no lo estaba haciendo”.8
Serena escuchó los consejos de su entrenador y adaptó su enfoque
al juego, dando pequeños pasos e introduciendo nuevos comportamientos. Dice
Mouratoglou sobre el impulso de Serena para seguir revolucionando su juego: “Odia
hacer las mismas cosas todo el tiempo. Es una persona a la que le encanta aprender
y le encanta progresar, y es muy importante agregar cosas nuevas a su juego”. .
Cada avance desarrolló una resiliencia más profunda en la mente de Serena,
reforzando la fuerte creencia que tenía en su capacidad para recuperarse de
posiciones difíciles y perdedoras una y otra vez. Desarrolló un sistema para desaprender
lo que la detenía y ganar cuando más lo necesitaba.
Según el psicólogo de rendimiento de tenis, Jim Loehr, los oponentes de Serena
tienen claro cuándo está lista para remontar y ganar.
Dice Loehr: "De repente, ella camina de manera diferente, actúa de manera diferente y
su oponente sabe que se acabó". 10
El profundo pozo de resiliencia de Serena también equivale a resultados extraordinarios.
Cuando las jugadoras de tenis pierden el primer set, tienen en promedio solo un 25 por ciento de
posibilidades de volver a ganar.11 Sin embargo, cuando Serena pierde el primer set de un
partido, es casi tan probable que gane como que pierda. él. Tiene marca de 9092 en su carrera
cuando pierde el primer set, casi el doble de la probabilidad estadística de que una remontada
tenga éxito. Mejor aún, si un partido llega a tres sets, Serena gana más del 70 por ciento de las
veces, registrando un récord de 15059.12
Durante el transcurso de las temporadas 2002–2003, Serena celebró los cuatro Grand
Slam títulos individuales simultáneamente, lo que la convierte en una de las pocas tenistas
en la historia en lograr esta hazaña, etiquetada como "Serena Slam" por los medios. Después de
recuperarse de su derrota en el Abierto de Francia en 2012, Serena pensó en grande y fijó
su mirada en una aspiración aún más audaz, un segundo Serena Slam. Este se convirtió en
su nuevo propósito y lo logró durante la temporada 20142015, 12 años después de la primera,
convirtiéndose en la única persona en lograrlo dos veces.
¿A su lado? Entrenador Patrick Mouratoglou. Serena dijo: “Después de que gané mi
primer Grand Slam con Patrick en 2012, sabía que mi vida y mi carrera habían cambiado. En
el Abierto de Australia de 2017 batimos el récord al ganar mi vigésimo tercer major, nuestro
décimo título de Grand Slam juntos. Veintitrés es solo el comienzo de nosotros. Como me
dijo, ¿por qué limitarme?”13
Desde que perdió en esa primera ronda en París y trabajó con Patrick Mouratoglou,
Serena Williams llegó a la final en 14 de los 22 torneos de Grand Slam en los que
participó*, ganando 10 de ellos: el Abierto de Australia de 2017 mientras ocho semanas
¡embarazada!14 No es de extrañar que muchos consideren a Serena no solo como la mejor
jugadora de tenis en la historia de este deporte, sino también como la mejor jugadora de tenis .
Si bien es posible que no sean tan hábiles en la cancha como Serena Williams,
Los líderes, ejecutivos, gerentes, equipos y empresas a menudo enfrentan la misma situación
que Serena: un punto en el que hacer las cosas que les dieron éxito en el pasado ya no
funciona. Para tener éxito, deben desaprender, volver a aprender y avanzar.
Este es el corazón de mi sistema de desaprendizaje y, en el próximo capítulo, descubrirá
cómo puede ayudarlo a romper las barreras que lo frenan para lograr los resultados
extraordinarios que busca en todos los aspectos de su trabajo y de su vida.
Desaprender lo no aprendido
Si bien consideramos la idea de desaprender en un contexto empresarial, es algo que
impregna nuestras vidas, y la historia humana, tal vez sin que nos demos cuenta.
Hace unos 2000 años, el Imperio Romano gobernó el mundo occidental.
Durante su apogeo, se extendía desde la capital de Roma (en ese momento, la ciudad más
grande del mundo) hasta la actual Inglaterra en el norte, el norte de África en el sur y el oeste y el
este a través de gran parte de Europa y Oriente Medio. . Ocupaba más de 1,9 millones de
millas cuadradas e incluía aproximadamente el 20 por ciento de la población mundial.
Durante casi 500 años, el Imperio Romano fue el poder militar, económico y cultural más grande
que la tierra jamás haya visto.
Durante siglos, los eruditos han reflexionado sobre qué fue lo que trajo a los romanos un
éxito tan tremendo. ¿Fueron los líderes visionarios del imperio? ¿Su ubicación privilegiada en el río
Tíber? ¿Una feliz confluencia de hechos históricos?
Talvez no. En 1734, el filósofo político francés Baron de Montesquieu explicó que el éxito del
Imperio Romano podía atribuirse en gran parte a su capacidad única para adaptarse a las nuevas
circunstancias de su entorno al olvidar lo que le había traído éxito en el pasado. Según
Montesquieu:
Cabe señalar que la razón principal por la que los romanos se convirtieron en los amos
del mundo fue que, habiendo luchado sucesivamente contra todos los pueblos, siempre
abandonaron sus propias prácticas tan pronto como encontraron otras mejores.15
Entonces, como puede ver, desaprender ha estado con nosotros durante mucho tiempo, al
igual que los beneficios que brinda desaprender. Se realizaron muchas investigaciones científicas
sobre el tema del desaprendizaje en las décadas de 1980 y 1990. ¡Irónicamente, sin embargo,
parece que lo hemos desaprendido!
A partir de la década de 1980, el interés de la investigación en un concepto llamado aprendizaje
organización cobró impulso. Construir una organización de aprendizaje, en la que los
empleados y la propia organización pudieran aprender más a una mayor velocidad, se
consideraba una ventaja competitiva importante en una economía global que se basaba
cada vez más en el conocimiento. La idea del aprendizaje.
La organización explotó en la corriente principal con la publicación del libro seminal de Peter
Senge, The Fifth Discipline: The Art and Practice of the Learning Organization, en 1990.
En su libro, Senge presentó lo que denominó las leyes de los sistemas.
Pensamiento:
1. Los problemas de hoy provienen de las “soluciones” de ayer.
2. Cuanto más fuerte empuje, más fuerte lo empujará el sistema.
3. El comportamiento mejora antes de empeorar.
4. La salida fácil por lo general lleva de regreso.
5. El remedio puede ser peor que la enfermedad.
6. Más rápido es más lento.
7. La causa y el efecto no están estrechamente relacionados en el tiempo y el espacio.
8. Los pequeños cambios pueden producir grandes resultados, pero las áreas de mayor
apalancamiento son a menudo los menos obvios.
9. Puedes tener tu pastel y comértelo también, pero no de inmediato.
10. Dividir un elefante por la mitad no produce dos elefantes pequeños.
11. No hay culpa.16
Se suponía que el aprendizaje permanente era necesario para las personas y las
organizaciones de alto rendimiento. Y así, mientras los ejecutivos y gerentes de empresas
estadounidenses se subieron en masa al carro de las organizaciones de aprendizaje, los
investigadores descubrieron que había un concepto relacionado que los hombres y
mujeres que lideran organizaciones debían considerar: desaprender .
Una de las primeras referencias a la idea de desaprendizaje organizacional fue en
un artículo de Bo Hedberg en 1981. Según Hedberg, “El conocimiento crece y, al mismo
tiempo, se vuelve obsoleto a medida que cambia la realidad.
Comprender implica tanto aprender nuevos conocimientos como descartar conocimientos
obsoletos y engañosos” . Es este desaprendizaje
lo que a menudo se pierde en los líderes y en las organizaciones que lideran. Solo
hay que mirar el cambio de guardia del S&P 500 desde 1990 para encontrar evidencia de
quién escuchó y aplicó ambas lecciones y quién no. Las personas que lideran
las empresas que están ganando hoy (Apple, Amazon, Google y otras firmas
tecnológicas) tomaron estas lecciones en serio, mientras que los perdedores,
incluidos Sears, Lehman Brothers y General Electric (el último miembro original restante
del S&P 500, que partió la lista el 26 de junio de 2018, habiendo encabezado la lista en
2005, y hasta 2013 todavía estaba entre los cinco primeros) no lo hizo.
La disrupción en realidad no se aplica a las organizaciones. La verdad es
que se aplica a los individuos. Considere qué tienen en común los grandes líderes y las
grandes empresas que lideran. Han cultivado una capacidad dentro de sí
mismos para innovar, adaptarse y anticipar el futuro. Invierten en experiencias que
les permitan crecer; buscan situaciones incómodas, inciertas y de resultados
desconocidos. Crean mecanismos para experimentar rápidamente y
recopilan nueva información de forma segura para evolucionar hacia algo mejor.
Tienen éxito a largo plazo al no aferrarse a lo que una vez les trajo el éxito.
Cómo tienen éxito no es mágico; es metódico. No se debe a la casualidad o la
suerte: tienen sistemas intencionales.
En mi propia experiencia trabajando en todo el mundo con ejecutivos y
equipos, desde nuevas empresas disruptivas hasta los gigantes de renombre mundial
de Fortune 500, he visto de primera mano la lucha que enfrentan los líderes grandes
y en crecimiento mientras buscan liderar la innovación en sus mercados. Me impulsó a
ser coautor de mi primer libro, el éxito de ventas internacional Lean Enterprise: How High
Performance Organizations Innovate at Scale, para la serie Lean de Eric Ries. Me dio
la oportunidad de entrevistar, trabajar con, asesorar y entrenar a cientos de líderes
empresariales y tecnológicos e investigar miles de empresas y estudios de
casos para descubrir qué conduce a un mayor rendimiento y logros sobresalientes.
He visto lo que permite a ciertos líderes acelerar y lo que hace que otros se
detengan en seco. En tiempos pasados, el conocimiento de un individuo duraba toda
la vida. De hecho, el conocimiento se transmitiría durante muchas generaciones
y seguiría siendo muy útil. Sin embargo, a medida que aumenta el ritmo de la
innovación, el conocimiento que alguna vez fue útil ahora se vuelve rápidamente
obsoleto, de ahí la necesidad de considerar un sistema de desaprendizaje. Los
líderes excepcionales han descubierto que no se trata de cuán inteligentes son,
cuánto saben, cuánto tiempo han estado en una industria o qué han aprendido. Es
la capacidad de reconocer cuándo desaprender y cuándo dejar atrás el éxito
pasado y sus pensamientos y comportamientos obsoletos, e innovar nuevas
mentalidades y métodos para lograr resultados extraordinarios.
Sí, el aprendizaje es una parte, pero la respuesta no es solo aprender. luchamos
más aún saber qué soltar, alejar y desaprender.
En el próximo capítulo, consideraremos exactamente cómo puede
aprovechar el poder de desaprender para su propio beneficio, y el de sus equipos
y organizaciones.
*Válido hasta 2018.
2
Cómo desaprender
Cuando realmente profundizamos en las razones por las que no podemos dejar ir algo, solo
hay dos: un apego al pasado o un miedo al futuro.
—Marie Kondo
La mayoría de los líderes de hoy saben que deben transformar constantemente la forma
METROhacen negocios—tomando decisiones mucho más rápido,
respondiendo a los mercados que cambian rápidamente con mayor agilidad, mejor
satisfacer las necesidades de los clientes, y más. Uno de los grandes problemas de pasar
de las viejas formas de hacer negocios a las nuevas es que las vías neuronales de los
hombres y mujeres que lideran estas organizaciones se han vuelto fijas y rígidas con el tiempo. Los
líderes quedan atrapados en una visión miope del mundo que los rodea, principalmente informados
y sesgados por su campo de operaciones diario.
La presión por resultados inmediatos, junto con horarios sobrecargados y
presión para ejecutar decisiones y entregar más rápido, les brinda pocas oportunidades para
reflexionar sobre los resultados. Los planes se ven interrumpidos por problemas y el cambio de
contexto se convierte en un costo oculto no controlado. Muchos líderes nunca tienen tiempo
para pensar, para considerar profundamente los problemas y las posibles opciones
alternativas. Como resultado, implementan soluciones tácticas y puntuales que optimizan la
eficiencia comercial a corto plazo y la captura de ingresos, pero finalmente pierden de vista la
visión, los desafíos y las experiencias más amplios para sus clientes. No logran aprender, o más
importante, desaprender, los comportamientos y mentalidades que limitan su efectividad y los
atrapan a ellos y a su negocio en un ciclo que tiene poco para dar. Con demasiada frecuencia,
este movimiento se confunde con el progreso.
Créeme, no lo es.
Cuando los líderes encuentran un momento para tomarse un descanso, asistir a la
innovación ocasional fuera del sitio, un retiro de fin de semana o un programa de una semana
en una universidad, escuela de negocios o asociación prestigiosa e internacionalmente
reconocida, regresan al lugar de trabajo rebosantes de nuevas ideas. e iniciativas. Pero
en la mayoría de los casos, vuelven rápidamente a sus patrones de
comportamiento y pensamiento condicionados y cómodos anteriores, aplastados aún más por
la realidad que enfrentan a su regreso.
No debería sorprender, por lo tanto, que la mayoría de los esfuerzos de capacitación y
desarrollo en las empresas hoy en día fallan rutinariamente en dar en el blanco. Un artículo
reciente de Harvard Business Review señala que las empresas estadounidenses
gastan una enorme cantidad de dinero en capacitación y educación de los empleados. En
2015, se estimó que esta cifra era de aproximadamente $160 mil millones en los Estados
Unidos y $356 mil millones a nivel mundial. Sin embargo, solo uno de cada cuatro
asistentes dice que la capacitación fue fundamental para los resultados comerciales
y "En su mayor parte, el aprendizaje no conduce a un mejor desempeño organizacional,
porque las personas pronto vuelven a sus viejas formas de hacer las cosas". 1
Desaprender es diferente. No es un evento de una sola vez, es un sistema: un sistema
de dejar ir y adaptarse a la realidad situacional del presente mientras miramos hacia el
futuro. Es reconocer que cualquier cosa que hayamos hecho anteriormente puede
que ya no sea útil en este momento. Su misión es desarrollar la capacidad de saber cuándo
alejarse de la información obsoleta, incorporar nueva información para informar
su pensamiento y, como resultado, adaptar sus comportamientos.
El coraje es el reconocimiento de que lo que estás haciendo no está funcionando para
ti, dejarlo ir y tomar medidas para hacer lo que se necesita para progresar. El primer avance
es darse cuenta de que, de hecho, debes desaprender. Al identificar la aspiración
o el resultado que desea lograr, junto con la práctica deliberada para llegar allí, puede
comenzar a moverse hacia el estado deseado y lograr resultados extraordinarios.
El ciclo de desaprender
El sistema de desaprendizaje se basa en un enfoque de tres pasos para el crecimiento
individual y colectivo que he denominado el Ciclo de Desaprendizaje (Figura 2.1). He
desarrollado este sistema durante años de trabajo, asesoramiento,
y entrenar a ejecutivos, empleados y equipos destacados. Le mostraré cómo las
personas de alto rendimiento usan este sistema de forma natural, incluso sin querer,
y le diré cómo puede aprovecharlo en un acto consciente de cultivar su carácter y
capacidades para el crecimiento y el impacto.
FIGURA 2.1. El ciclo de desaprender
Adoptar el Ciclo de Desaprendizaje no depende de ser inteligente o afortunado,
o desesperada, o todas las anteriores. Depende solo de usted: su coraje y compromiso
para usarlo intencionalmente en su trabajo y en su vida para lograr resultados
extraordinarios.
Paso uno: desaprender
Hay una variedad de razones por las que las personas se quedan atrapadas
haciendo las mismas cosas una y otra vez, en lugar de liderar la innovación en sus mercados.
La principal es la creencia errónea de que hacer lo que te trajo el éxito
hoy te traerá éxito mañana. Desafortunadamente, los sistemas, modelos y métodos que
funcionan hoy pueden limitar su capacidad de cambiar y tener éxito mañana.
La premisa central de este libro asume que usted posee un deseo entusiasta de
aprender y la voluntad de desaprender, cuando reconozca que las mentalidades
y los comportamientos que alguna vez fueron útiles ahora limitan su éxito actual y futuro.
¿Está usted como individuo abierto a la idea de que lo que está haciendo podría no ser
óptimo, sino obsoleto o anticuado? Esta es la autoconciencia, la humildad, la curiosidad
requerida para buscar el crecimiento. Y es por eso que debemos hacer espacio y
tiempo para que entre nueva información.
¿Tienes el coraje de reconocer que lo que estás haciendo no está funcionando,
estar dispuesto a aceptarlo, dejarlo ir e intentar algo diferente? ¿Qué aspiraciones tienes
pero aún no tienes claro por dónde empezar? ¿Se ha fijado expectativas de sí mismo pero
no ha obtenido el resultado deseado, citando excusas o dificultades que sabe que no
está dispuesto a afrontar? ¿Con qué desafío está luchando y ha probado todas sus
herramientas y todavía parece atascado?
Estas son señales claras de que está limitando su rendimiento o ha alcanzado un máximo
local, y que es hora de comenzar el Ciclo de Desaprendizaje.
Desaprender no conduce con palabras; conduce con la acción. no puedes simplemente
decir: "Sí, por supuesto que quiero desaprender". Primero debe abrazar su propósito
aclarando su por qué y su qué. ¿Por qué exactamente quieres desaprender? ¿Qué quieres
desaprender específicamente?
¿Crees que esto es importante? ¿Estás abierto a ello? ¿Eres curioso?
¿Está de acuerdo en que podría haber una respuesta mejor que la suya, una
forma alternativa de lograr mejores resultados? Cuando pueda responder "sí" a estas
preguntas, entonces es hora de concentrarse en los detalles de lo que desea desaprender.
Este primer paso en el Ciclo de Desaprendizaje requiere coraje,
autoconciencia y humildad para aceptar que sus propias creencias, mentalidades
o comportamientos están limitando su potencial y desempeño actual y que debe alejarse
conscientemente de ellos. Esto le permite estar abierto a nuevos enfoques y despegarse.
La clave para desbloquear la capacidad de adaptarse y afectar continuamente
su entorno y el desarrollo personal comienza con usted. Al identificar la aspiración o el
resultado que desea lograr, cuantificándolo y haciéndose responsable de ello,
puede comenzar a moverse hacia el estado deseado y lograr resultados extraordinarios.
Como dijo Einstein: “No podemos resolver un problema usando el
mismo pensamiento que lo creó.” Lo mismo es cierto cuando desaprender. Solo a
través del coraje, la curiosidad y la identificación de lo que deseamos desaprender
podemos dar el siguiente paso: volver a aprender.
Paso dos: volver a aprender
A medida que desaprende sus actuales métodos, comportamientos y pensamientos
limitadores pero arraigados, puede adquirir nuevos datos, información y perspectivas. Y
al considerar todos estos nuevos aportes, naturalmente desafías tus modelos mentales
existentes del mundo. Es al aprovechar estos conocimientos que puede buscar la
mejora, la adaptación y el crecimiento. Al explorar tareas difíciles, descubrirá mucho acerca
de usted mismo. Comprenderá la resistencia natural de su mente y cuerpo, así como la
disciplina y el poder de la práctica deliberada para superar los obstáculos internos
y externos para tener éxito.
Construirás tu propia resiliencia personal y confianza en ti mismo.
Pero existen inmensos desafíos para volver a aprender de manera efectiva, y muchos
de estos desafíos los creamos nosotros mismos. Primero, debe estar dispuesto a
adaptarse y estar abierto a la información que va en contra de sus creencias inherentes,
que puede estar en desacuerdo con lo que siempre le han dicho o enseñado que haga.
En segundo lugar, es posible que deba aprender a aprender de nuevo.
Finalmente, debe crear un entorno para que el reaprendizaje suceda en un
espacio significativo, pero a menudo desafiante, fuera de su zona de confort existente.
El primer paso en el Ciclo de Desaprendizaje demuestra que reconoces el
necesidad de innovar. Sin embargo, es en este segundo paso que genera
confianza, capacidad e impulso. Estás volviendo a aprender, deliberadamente.
Lo que está tratando de hacer es obtener mejor información y aprender a ver, sentir y
escuchar de manera diferente, para responder y actuar de manera diferente. El
reaprendizaje es el espacio donde puede experimentar, donde puede enfrentarse a la
incertidumbre, a través del aprendizaje deliberado, práctico y experiencial.
El requisito previo para volver a aprender es cuestionar tus creencias actuales
sobre lo que consideras posible. Debes pensar en grande y desafiar tus suposiciones
del mundo. Pero mientras piensas en grande, también debes empezar en pequeño.
Está creando el contexto acotado de reaprendizaje: pequeños pasos y experimentos
que crean el entorno seguro para fallar necesario para avanzar.
Demuestro en ejemplos, historias de clientes y estudios de casos a los que se hace
referencia a lo largo de este libro que la seguridad, ya sea psicológica, física o económica, ha
demostrado ser un indicador principal de un mayor rendimiento y resultados
extraordinarios.2 Especialmente la seguridad psicológica, definida por Boston William A.
Khan de la Universidad como "ser capaz de mostrarse y emplearse a sí mismo sin temor a las
consecuencias negativas de la autoimagen, el estatus o la carrera".
Crear un espacio para permitir que la experimentación suceda de una manera controlada
y recuperable, con experimentos a prueba de fallas y un alto nivel de seguridad
psicológica, permite a las personas hacer ajustes a sus comportamientos existentes,
explorar los límites de su universo y comenzar a crecer.
Esa es la razón por la que pensamos en grande pero comenzamos con poco, para
no tomar riesgos irrecuperables. Está operando fuera de su zona de confort, pero ni
usted ni su organización o equipo desencadenarán consecuencias catastróficas si
no funciona según lo previsto. De hecho, no debe esperarlo cuando dé sus primeros
pasos hacia lo desconocido. Le mostraré cómo crear un entorno seguro y diseñar
experimentos a prueba de fallas a medida que vuelve a aprender lo que es necesario para
lograr el paso final de la transformación: avance.
Paso tres: Avance
Una vez que, cualquiera que sea su posición, desde el Csuite hasta el piso de producción,
aprenda cómo volver a aprender y abrirse a nuevos flujos de información, redes y
sistemas de todas las fuentes posibles, estará listo para desarrollar el tipo de
pensamiento innovador que tiene el potencial de convertirte en líder. El avance es el resultado
de desaprender y luego volver a aprender: es la nueva información y los conocimientos que
surgen de los dos primeros pasos del ciclo de desaprendizaje. La información y los
conocimientos son extremadamente poderosos porque informan y guían sus
comportamientos, perspectiva y mentalidad.
No puedo contar la cantidad de veces que entrevisté a ejecutivos y
líderes en organizaciones cuyo primer comentario es: “Lo que realmente necesitamos es
cambiar la mentalidad aquí”. Los líderes creen que simplemente necesitan decirles a las
personas que piensen de manera diferente y actuarán de manera diferente. Esta es una
falacia que, de hecho, debe desaprenderse. La manera de pensar diferente es actuar
diferente. Cuando actúas de manera diferente, comienzas a ver y experimentar el mundo de manera diferente.
impactando su mentalidad como resultado. Y debido a que se está dando cuenta de los
beneficios de adaptar sus comportamientos y obtener nuevas perspectivas que impactan su
forma de pensar, se abre a desaprender sus comportamientos con más frecuencia. Es un acelerante.
A medida que nos liberamos de nuestros modelos y métodos mentales existentes, aprendemos a
dejar atrás el pasado para lograr resultados extraordinarios. Nos damos cuenta de que a
medida que el mundo evoluciona, innova y progresa constantemente, nosotros también debemos hacerlo.
Persistir en el mismo pensamiento y comportamiento inhibe el éxito actual y futuro. Nuestros avances
brindan la oportunidad de reflexionar sobre las lecciones que hemos aprendido al volver a aprender
y brindan un trampolín para abordar desafíos más grandes y audaces.
Este proceso puede ser tan simple como preguntarse qué salió bien, qué no salió tan bien y
qué haría diferente si tratara de desaprender el mismo desafío nuevamente. El uso de esta
información y conocimiento y su transmisión a futuros ciclos del Ciclo de desaprendizaje
significa que cada ciclo del ciclo da como resultado una comprensión más profunda, un mayor
impacto y crecimiento.
Después del avance, el ciclo comienza de nuevo a medida que los líderes avanzan con
nuevas innovaciones, nuevas ideas y nuevas formas de hacer negocios.
El peligro constante, sin embargo, es que la autocomplacencia puede establecerse y el
compromiso de seguir avanzando puede vacilar. De manera lenta pero segura, podemos comenzar a
asentarnos, volviendo a nuestros viejos hábitos, en lugar de amplificar el círculo virtuoso hacia un
mayor éxito.
Desaprender no es un evento. Es continuo y continuo, un hábito y una práctica deliberada en
sí mismo. Al avanzar, lo que realmente estamos tratando de lograr es: (1) reflexionar sobre
nuestros resultados; (2) hacer nuestras correcciones de curso; y (3) usar la nueva información y el
impulso para seguir acelerando a través del ciclo nuevamente, lo que lleva a nuevos avances.
Lo que pones en el Ciclo de Desaprendizaje depende de ti y depende de tus aspiraciones
personales y resultados de crecimiento. El notable poder de este sistema se revela cuando
comienzas con un pequeño desafío que enfrentas o una aspiración que quieres lograr, y luego
piensas en cómo puedes aplicarlo a desafíos o aspiraciones cada vez más grandes y complejos
hasta que finalmente... todo .
Puede usar este sistema para resolver todo tipo de problemas y desafíos o
aprovechar cualquier tipo de oportunidad. Al hacerlo, aprenderá a tomar mejores decisiones
cuando enfrente circunstancias difíciles y
situaciones inciertas. La gente a menudo piensa que la única manera de lograr grandes resultados es
empezar a lo grande, ir a lo grande, apostar a lo grande. Esto no es verdad. En lugar de eso, piensa
en grande pero comienza en pequeño. Pruebe muchas alternativas. Puede hacer muchas apuestas
pequeñas, no solo una gran apuesta, para encontrar el avance que sea más impactante para usted.
El fracaso es no hacer nada. Es para no actuar. Hacer cualquier cosa significa que
dará como resultado alguna información o perspectiva nueva, incluso sorprendente; así que,
pase lo que pase, siempre es un resultado positivo para ti. Siempre vas a aprender algo,
descubrir algo o invalidar algo.
Como dijo el filósofo Eric Hoffer: “En una época de cambios drásticos, es el
aprendices que heredan el futuro. Los eruditos generalmente se encuentran equipados
para vivir en un mundo que ya no existe”.
INSTRUCCIONES PARA DESAPRENDER
• ¿Dónde se está quedando corto con respecto a sus expectativas?
• ¿Dónde no ve los resultados que desea?
• ¿Qué está dispuesto a hacer para afectar esos resultados? • ¿Cómo
podrías salir de tu zona de confort y tener éxito? • ¿Qué sería para ti pensar
en GRANDE pero empezar en pequeño?
Una vez que haya respondido estas preguntas, estará listo para comenzar su ciclo de
desaprendizaje para lograr resultados, impacto y crecimiento extraordinarios.
Desaprender en acción
International Airlines Group (IAG), la empresa matriz de Aer Lingus, British Airways, Iberia,
LEVEL, Vueling, Avios Group Limited e IAG Cargo, es el tercer grupo de aerolíneas más grande
de Europa y el sexto más grande del mundo, según los ingresos. de 22.900 millones de euros
en 2017. Tiene más de 63.000 empleados, 547 aviones y transporta unos 105 millones de
pasajeros cada año.
3 Hace algunos años, la empresa se dio cuenta de que enviar a sus
ejecutivos y gerentes senior a talleres cortos de capacitación o
clases no fue suficiente para mover la aguja lo suficiente como para alterar sus
comportamientos y mentalidades. Con razón creían que lograr una transformación real
requeriría un compromiso mucho más profundo y prolongado de sus líderes más
experimentados.
IAG se preguntó: “¿Cómo podemos pensar en grande y empezar de a poco para tener un enfoque sistémico?
y un impacto sostenido en cómo lideran nuestros líderes y en cómo lideramos nuestra
industria?”
¿Su respuesta? ¿Qué pasaría si seis de los líderes más importantes de IAG fueran
retirados de las divisiones de negocios de todas las empresas durante ocho semanas,
completamente apartados de sus responsabilidades diarias, con la misión de lanzar
nuevos negocios para interrumpir su negocio actual y, a su vez, ellos mismos? . ¿Podría esta
iniciativa desafiar el pensamiento de los líderes sénior y crear nuevos caminos neuronales,
nuevos hábitos y nuevas formas de innovar y trabajar dándoles el tiempo y el enfoque para
aceptar la realidad de la mercantilización de su industria y la incertidumbre
de cómo responder a ella? ?
Como sugiere Anders Ericsson, experto en desempeño y autor de Peak: Secrets from the
New Science of Expertise, este tipo de práctica deliberada con ejecutivos y líderes
empresariales, con la misión de reinventar radicalmente su negocio, sus formas de trabajar y
a sí mismos, podría hacer una gran diferencia en los resultados de la organización. Al asumir
desafíos fuera de sus zonas de confort y al experimentar con nuevos métodos, herramientas
y técnicas, estos líderes podrían liberarse de comportamientos fijos y mentalidades
miopes y catapultarse a niveles más altos de desempeño.
IAG se dio cuenta de que no podía seguir haciendo la misma innovación de un día
fuera de los sitios que entregaron muy poco, o esperar en programas de transformación
de varios años que llegaron demasiado tarde. Necesitaban crear un sistema sostenible
para impulsar la innovación en su empresa y dejar de hacer las mismas acciones de
siempre y esperar resultados diferentes. Así que IAG diseñó una placa de Petri especialmente
diseñada para desaprender la forma en que estos líderes harían innovación, volver a
aprender haciendo pasar a seis de sus personas más importantes a través de una
"Catapulta" de ocho semanas y obtener los avances que deseaban como resultado de
trabajar, experimentar , y ver el mundo de una manera diferente.
Tuve la oportunidad de trabajar con este equipo de IAG mientras abordábamos el desafío
Catapult. La misión del equipo era generar disrupción en sí mismos y en su negocio actual
trabajando con muchas ideas diferentes y luego probándolas para determinar cuáles
funcionarían y cuáles no.
Sacaríamos a las personas de sus zonas de confort y las sacaríamos de sus contextos
cotidianos para que tuvieran un entorno seguro para ser más expansivos, desaprender
viejas formas de trabajar, volver a aprender nuevas formas de trabajar y desarrollar el
pensamiento y el comportamiento innovadores. eso impulsaría el crecimiento individual y
el impacto sistémico.
Aprenderían haciendo, con tiempo, enfoque y permiso para ser audaces. El
fracaso fue hacer lo que se había hecho antes y no lograr el resultado que nos
propusimos: descubrir seis ideas que tenían el potencial de cambiar el curso de su
industria y, a su vez, transformar a IAG ya ellos mismos.
Al principio de la inmersión Catapult de ocho semanas, a uno de los miembros del
equipo de IAG participantes se le ocurrió una idea que creía que revolucionaría la experiencia
de cómo las personas reservarían viajes. La industria de las aerolíneas es singularmente
compleja cuando se trata de reservar y comprar boletos porque hay muchas maneras
diferentes de hacerlo. Puedes reservarlo directamente con la aerolínea, con una agencia
de viajes, con un agregador de vuelos o incluso en el aeropuerto el día de tu viaje. La forma
en que reserva un vuelo determina cuánto sabe realmente la aerolínea sobre usted y qué
tipo de servicio puede brindarle.
Si usted es un viajero premium leal, las aerolíneas quieren recompensar su
comportamiento haciéndolo sentir especial, tal vez el agente de la puerta lo ascienda a
primera clase. Sin embargo, si reservó su boleto a través de un agente de viajes
o intermediario, es posible que la aerolínea no tenga su información de membresía
adjunta a su boleto. Entonces, cuando se acerque al mostrador, es posible que el agente
no tenga a mano la información que destaca su estado premium y, por lo tanto, es posible
que no le brinde el trato especial al que está acostumbrado.
Esta es una experiencia insatisfactoria para los clientes de cualquier aerolínea, y una
las aerolíneas aspiran a resolver. Quieren hacerte sentir especial brindándote una
oferta contextual o una experiencia personalizada en función de quién eres, la situación
en la que te encuentras y los datos que crees que deberían saber sobre ti pero no
pueden.
Lo irónico de esta situación es que, de todas las industrias, las aerolíneas tienen la
mayor cantidad de información sobre sus clientes. Saben su nombre, su dirección,
cuánto vuela, desde dónde vuela y hacia dónde vuela.
Saben lo que le gusta comer y beber, lo que compra en sus tiendas libres de impuestos a
bordo y si prefiere lujo o economía. Saben si utiliza sus hoteles afiliados, agencias de
alquiler de automóviles y otras ofertas de terceros. Saben si eres un viajero de
confianza o si mereces más
control por parte de la seguridad del aeropuerto. En la industria de las aerolíneas, gana la
empresa con la plataforma y la red más grandes y expansivas.
Entonces, cuando un miembro del equipo en Catapult echó un vistazo a este sistema con una
Con miras a mejorarlo, mostró todos los signos del típico enfoque de la innovación que se
enseña en el aula y está condicionado por las empresas. Era un experto, por lo que no solo creía que
tenía todas las respuestas, sino que estaba convencido de que su gran primera idea era la mejor
idea: una nueva plataforma de reservas. Estaba seguro de que los clientes amarían esta idea y
transformaría el negocio, y la industria, si todos se unían a ella. Por defecto, pasó al modo de
opinión de la persona de alto pago (HiPPO), impulsando sus ideas a las personas en lugar de
obtener ideas de los clientes de la empresa.
Lo que realmente se necesitaba era que este miembro del equipo de Catapult desaprendiera todo
su pensamiento y comportamientos clásicamente condicionados en torno a la innovación
de productos.
Lo animamos a dibujar un prototipo simple de esta nueva plataforma de reservas y probarlo
en algunos clientes reales. Los comentarios de las pruebas no fueron buenos. De hecho, fue
espantoso. A los clientes no les gustó, en absoluto.
Rechazó esta retroalimentación, pensando que la encuesta debe haber sido defectuosa y que
estábamos probando con la base de clientes equivocada. “Los clientes que realmente entendían los
precios de las aerolíneas y los tipos de boletos entenderían por qué era un producto nuevo tan
excelente: consíganme los clientes adecuados para esta idea”, dijo. Así que repetimos el
proceso. Una vez más, obtuvimos el mismo resultado y la misma respuesta. Estaba convencido
de que los clientes no entendían lo que les estábamos ofreciendo, por lo que repetimos el
proceso una y otra vez. Después de unos cuatro ciclos, con el mismo resultado no deseado, me
senté con él a reflexionar.
"¿Cuál crees que es el problema?" Yo pregunté.
“Es la idea, no el cliente”, dijo.
Este líder entró en el Ciclo del Desaprendizaje sin darse cuenta. Tras la iteración, la reflexión
y la retrospección, se produjo el avance. Nuestra mentalidad y comportamiento es el problema, no el
de nuestros clientes. Al abrazar el Ciclo de Desaprendizaje, su pensamiento dio un giro de 180 grados.
Captó el beneficio del nuevo comportamiento y comenzó a acelerar su desaprendizaje de viejos
pensamientos y comportamientos.
Este líder se dio cuenta de que cada “gran” idea, cada nueva
la innovación es, en el mejor de los casos, una conjetura, una creencia y una
hipótesis, y debemos diseñar experimentos para probar los supuestos de nuestra
hipótesis, idealmente con los clientes para los que estamos diseñando. Su retroalimentación
es la guía más fidedigna y objetiva a través de la incertidumbre inherente a la
innovación. Cuando comenzamos a ver el mundo de esta manera, todo se convierte
en una oportunidad para desaprender, volver a aprender y abrirse camino. Este líder
de IAG acabó convirtiéndose en uno de los miembros destacados del equipo, porque
empezó a adoptar el Ciclo de Desaprendizaje en todos los aspectos de su trabajo.
Cambió su comportamiento para desaprender y volver a aprender todo lo que creía
saber. Volvió a sentir curiosidad y pudo escapar de la trampa de "yo (debo) saber
todas las respuestas" al convertir los obstáculos para desaprender en oportunidades de impacto.
Había pasado de saberlo todo a desaprenderlo todo.
IAG se dio cuenta de que Catapult era solo el comienzo, el primer pequeño paso. Por
Estableciendo la aspiración de descubrir seis ideas para cambiar el curso de su
industria y transformar la empresa y su liderazgo, IAG identificó numerosas
innovaciones de la industria. Comenzaron su propio fondo de riesgo, el programa
acelerador Hanger 51, una colaboración con nuevas empresas y disruptores de la
industria, para desafiar aún más su pensamiento y comportamiento, aprovechando e
innovando sus activos existentes. Adoptaron la tecnología blockchain para construir el
primer servicio de identidad digital para ayudar a las aerolíneas a compartir datos de
manera segura cuando los pasajeros toman vuelos de conexión. Crearon formas
simples para que los clientes registren y compartan viajes, asegurándose de
que los clientes nunca olviden sus experiencias y aventuras. Y aprovecharon
el análisis predictivo para analizar los comentarios no estructurados de los clientes
centrándose en categorizar automáticamente los datos y visualizar información
clave en solo minutos (lo que normalmente tomaba meses de análisis manual de
datos), mejorando así sus servicios en contexto para los clientes.4
Más recientemente, IAG demostró que, aunque empezaron siendo pequeños, son
todavía pensando en GRANDE. En marzo de 2017, IAG lanzó una aerolínea
transatlántica completamente nueva, LEVEL, en respuesta al aumento de la
competencia en el mercado de larga distancia y bajo coste. LEVEL vendió 52.000
asientos en los dos días siguientes a su creación y más de 147.000 asientos
después de poco más de un mes y medio, superando con
creces las expectativas de IAG.5 Si bien todas estas innovaciones fueron avances destacados para IA
su industria, el mayor impacto ha sido mucho más duradero, profundo,
y sistémico: el cambio en la mentalidad de liderazgo. Los líderes de toda la organización,
inspirados por la experiencia de Catapult, regresaron a la empresa con una nueva
confianza y capacidad para sentirse incómodos y desaprender, mientras ayudaban a otros
a desaprender, volver a aprender y avanzar.
Stephen Scott, director digital de Avios Group Limited de IAG, compartió una
reflexión clave de la experiencia: “Parte de desaprender es no quedarse atascado
haciendo solo lo que funcionó en el pasado. Cuando el 97 por ciento de las personas
piensa que debería volver a hacer lo que ha estado haciendo o resistirse al cambio que
está tratando de hacer, sabe que está en lo cierto, y ahí es donde comienza el viaje
decisivo. . .” La empresa y su liderazgo ahora ven la incertidumbre como una oportunidad
para salir de su zona de confort, desafiarse a sí mismos y ganar.
Cuándo debemos aplicar el ciclo de
desaprender
Ahora que tenemos una mejor comprensión de cómo funciona el ciclo de desaprendizaje,
surge la pregunta: ¿ cuándo debemos desaprender? Es posible que no se sorprenda al
descubrir que mi respuesta a esa pregunta es "siempre", pero primero consideremos
algunos de los tipos de señales que deberían decirle que es hora de dar un giro inmediato
a través del ciclo de desaprendizaje.
Una situación convincente es cuando ha intentado todo para resolver un desafío, pero
no ha logrado la aspiración o el resultado que desea, no ha estado a la altura de sus
expectativas o simplemente está atascado. Así como los líderes de IAG se dieron cuenta
de que la innovación fuera de las instalaciones o las certificaciones en el aula no iban
a proporcionar un impacto duradero en el comportamiento o la mentalidad a largo plazo
de sus ejecutivos, usted también debe ser lo suficientemente valiente como para
reconocer que lo que está haciendo no está funcionando. y comprometerse a adoptar
un enfoque alternativo, potencialmente radical .
Otra situación es cuando la nueva información desencadena una nueva comprensión.
del mundo, como las ideas que Patrick Mouratoglou compartió por primera vez con
Serena Williams. Con la tecnología avanzando a un ritmo casi exponencial y los mercados
comerciales cambiando casi con la misma rapidez, nos bombardean constantemente con
nueva información. Si nos tomamos el tiempo para absorber esta información, una idea
provocado por una conversación casual, una perspectiva obtenida al tratar con un
cliente o una nueva tecnología revolucionaria, podemos recurrir al Ciclo de desaprendizaje para
ayudarnos a adoptar nuevos enfoques que nos traerán éxito en el futuro.
Si bien estas situaciones son momentos cruciales para desaprender, el estado ideal no
es estar en una situación provocada por amenazas o crisis existenciales y, como sugerí al
comienzo de este libro, adoptar la práctica de desaprender regularmente, habitualmente,
como hacemos respirar y vivir en sí mismo.
Con la práctica continua y deliberada, cada uno de nosotros tiene la capacidad de
desaprender instintivamente y usarlo intencionalmente, no solo como una respuesta
cuando no hay otra opción. Entonces podemos desarrollar una capacidad para resolver
cualquier desafío que enfrentemos o cualquier aspiración que deseemos lograr
simplemente desaprendiendo lo que nos está frenando, volviendo a aprender nuevos
comportamientos para abordarlo y avanzando para dar un salto adelante. Esta capacidad
única es lo que permite a los líderes encontrar continuamente nuevos y más altos niveles
de rendimiento, a menudo más allá de lo que pensaban que ellos, sus equipos y sus
negocios eran capaces inicialmente.
La acción más importante de cualquier líder es modelar los comportamientos
desea ver a otros exhibir en la organización. Al cultivar la práctica de desaprender su
propia mentalidad y comportamientos, comenzará a hacer que desaprender sea parte de la
cultura de su organización, alentando a otros a desaprender y sentirse seguros para hacerlo.
La forma en que te comportas refleja los valores y expectativas que tienes de ti mismo y de
los demás.
Pero, de alguna manera, nuestras mentes conspiran contra nosotros. estamos fisicamente y
psicológicamente programado para responder a nuestro entorno, ya la información que
recibimos de una variedad de fuentes, de ciertas formas premeditadas y programadas.
Comprender cómo esto afecta nuestra toma de decisiones y cómo debemos
adaptarnos para abordarlo es de vital importancia para poder adoptar con éxito el ciclo
de desaprendizaje.
3
Desaprender los obstáculos para
desaprender
Cuanto mayor es el obstáculo, más gloria al superarlo.
—Moliere
EN
n el aprendizaje requiere coraje, curiosidad y sentirse cómodo con
poniéndose incómodo. Para lograr las aspiraciones y los resultados que
deseo, debemos dejar de lado los valores, suposiciones y creencias inviables
que bloquean o inhiben nuestro desarrollo futuro. Tenemos que estar abiertos a aceptar
que nuestro condicionamiento existente puede estar limitando nuestro éxito futuro.
A menudo, el obstáculo más desafiante para desaprender somos nosotros mismos:
nuestros viejos patrones de pensamiento que nos ciegan ante nuevas posibilidades y
nuevas formas de mejorar. Los obstáculos pueden ser internos, externos o contextuales,
pero sea cual sea su origen, conspiran para mantenernos firmemente atascados en el
statu quo. Incluyen:
• Nuestro condicionamiento de liderazgo: La forma en que nos han enseñado a
liderar y las suposiciones subyacentes de liderazgo que llevamos dentro de
nosotros se basan en nuestra experiencia del mundo. Nuestra propia
definición de éxito en el liderazgo está más influenciada por lo que observamos en
nuestro trabajo diario, desde los líderes que seguimos y las organizaciones en las
que trabajamos, la mayoría de las cuales todavía están ancladas en prácticas
y principios establecidos durante la Revolución Industrial del siglo XIX. .
• Nuestro umbral de conocimiento: Nuestra comprensión actual de cómo funciona el
mundo se basa en la información que tenemos disponible y
considerar verdadero y correcto. De niños, comenzamos como recipientes vacíos que
absorben nuevas experiencias que dan forma a nuestra comprensión, dando un salto
mental tras otro, cada uno abriendo una nueva forma de pensar que antes era
inaccesible. Pero nos llenamos de experiencia o renunciamos a lo que es demasiado
desafiante. Nuestra mente de principiante se olvida, y también nuestra búsqueda para
continuar explorando.
• Nuestros sesgos: las formas preprogramadas psicológica y neurológicamente en las que
intentamos simplificar la complejidad del mundo, a menudo basadas en información deficiente
y una conciencia situacional inadecuada. Apuramos las decisiones, aplicamos soluciones
rápidas y curitas, y aceleramos sin disminuir la velocidad para reflexionar y considerar lo
que realmente tenemos frente a nosotros. Rara vez nos damos el tiempo y el espacio
para hacer una pausa, procesar y luego perseverar con la promesa de que los resultados
serán mejores al final.
• Nuestro deseo de estar siempre en lo correcto: La fuerza de nuestro ego y su
poderosa influencia sobre nosotros. El ego es a menudo el enemigo de la autoconciencia y es
el desencadenante de situaciones de alto estrés, miedo y desconfianza. Ser inteligente es
demostrar tu amplitud de conocimientos y saber hacer —la mayoría de las organizaciones
promueven sobre esa base—, por lo que el riesgo de pasar vergüenza por equivocarse levanta
barreras que nos impiden involucrarnos en algo intrínsecamente incierto o desconocido
(donde ocurre el crecimiento).
• Nuestro enfoque en la recompensa y el reconocimiento: elogios desde una edad temprana,
sabiendo la respuesta correcta en clase, las estructuras corporativas que premian el statu
quo y los que se comportan y hacen lo que se les dice. Creamos relaciones
contingentes y les decimos a los humanos que si hacen esto, obtendrán aquello. Una vez
enmarcado de esta manera, naturalmente solo nos enfocamos en obtener ese lado de la
ecuación. Perdemos el propósito de hacer esto y olvidamos el valor inherente de por
qué podríamos hacerlo en primer lugar. Esto no se ejemplifica mejor que con las
consecuencias no deseadas y los comportamientos negativos impulsados por las
recompensas de obtener grandes bonificaciones para las personas que impulsaron el
comportamiento que contribuyó a la crisis financiera mundial.
• Nuestra habilidad (o incapacidad) para lidiar con la incertidumbre y el riesgo: La medida en
que tratamos de encontrar certeza y evitar el riesgo en el mundo que nos rodea. Los
investigadores han encontrado que los humanos prefieren naturalmente ambos
consecuencias positivas y negativas predecibles sobre la incertidumbre. El 6 A
equipo dirigido por Archy de Berke descubrió que cuando las probabilidades
se acercan a 50:50 y la incertidumbre está en su apogeo, la dopamina en
nuestro cerebro surge y el sistema nervioso simpático se activa, preparando al
cuerpo para tomar medidas dramáticas. El estrés aumenta y, por lo tanto,
la mente se resiste a las opciones que son inciertas. Traduciendo esto a un
contexto comercial, hacemos todo lo que podemos como líderes para
evitar resultados inciertos.
• Nuestra curiosidad (o falta de ella): La medida en que somos
fascinados por la nueva información y las preguntas sin respuesta, y están
motivados para buscarla en todo lo que hacemos y descubrir aún más. La
curiosidad es lo que nos impulsa a salir del statu quo de nuestra existencia
cotidiana, empujando los límites de lo que sabemos. Por ejemplo, ¿cuándo
fue la última vez que alguien le presentó una idea que no concordaba con su
punto de vista y usted respondió: "Interesante, cuénteme más", en lugar de
rechazarla de inmediato? • Nuestro entorno: el
contexto, la estructura y las normas sociales de nuestro lugar de trabajo, las
industrias y los mercados en los que hacemos negocios, las comunidades en
las que vivimos y el mundo en su conjunto. Lo que nuestro entorno valora,
nosotros lo valoramos. ¿El tuyo valora desaprender y practicarlo activamente
como lo hicieron los romanos?
Desaprender es un acto de vulnerabilidad, de dejar atrás la certeza de
lo que sabes y abrirte a la incertidumbre. Es un reconocimiento de que lo
que sabe no es suficiente y que se necesita nueva información, nuevos
pensamientos y nuevos comportamientos para ayudarlo a crecer y tener impacto.
La trampa del éxito
Para la mayoría de las personas, normalizar la vulnerabilidad, y mucho menos el fracaso,
va en contra de todo su condicionamiento de liderazgo. Las definiciones prevalecientes
de éxito establecen la idea de que logrará lo que desea a través del trabajo duro,
sabiendo siempre la respuesta correcta y acertando la primera vez.
De manera similar, la forma en que vemos el éxito puede ser un obstáculo en sí mismo porque
el éxito puede limitar nuestra voluntad y curiosidad por desaprender. Cuando las personas
tienen un historial de resultados positivos, se casan con los comportamientos que atribuyen a las
recompensas y el reconocimiento relacionado con esos resultados. Estos resultados positivos
hacen que las personas se muestren reticentes a probar diferentes enfoques porque no
quieren fracasar; temen experimentar cualquier tipo de resultado negativo. Cuanto más exitosas son
las personas, más temerosas se vuelven de probar métodos no probados o técnicas alternativas
porque temen que su historial estelar, su prestigio o su marca personal se destruyan.
Muchos equipos ejecutivos han construido sus carreras sobre metodologías y mentalidades
que ya no son válidas, y se sienten frustrados con los equipos que desean adoptar un enfoque de
trabajo más experimental y basado en evidencia, un enfoque que desconocen, pero que es más
importante. los resultados percibidos son inciertos.
Por ejemplo, cuando son reclutados para una nueva empresa, la mayoría de los directores
ejecutivos y ejecutivos presionan inmediatamente a la organización, y a las personas dentro de ella,
para que se adapten a su propio estilo y sistemas de liderazgo preferidos, independientemente de lo
que la empresa realmente necesite. Se dicen a sí mismos que todo está bien porque diseñan
sistemas que funcionan para ellos, no para las personas que tienen que trabajar dentro de ese
sistema. Piden informes que sean coherentes en toda la organización porque les resulta fácil
comparar muchas iniciativas y es un sistema que conocen y les resulta cómodo controlar y
controlar. Esto es un error y debe desaprenderse. En cambio, deben tener curiosidad por
comprender qué es importante para una iniciativa determinada y luego diseñar controles
personalizados para cada iniciativa en función del problema que está tratando de resolver.
Los rediseños organizacionales de copiar y pegar y los despliegues de metodología crean
actividad, muchos resultados y se afirma que son exitosos. Sin embargo, pocos brindan los
resultados deseados, y los líderes que los emplean rara vez miden y se hacen responsables
de estos resultados antes de pasar al siguiente rol. Se enjuagan, repiten y luego desaparecen antes
de que las consecuencias de sus acciones se hagan realidad.
TS Eliot capta con tanta elegancia este problema y esta perspectiva: “Nada complace más
a la gente que seguir pensando lo que siempre han pensado y, al mismo tiempo, imaginar que están
pensando en algo nuevo.
y audacia: Combina la ventaja de la seguridad con el deleite de la aventura.”
Este es el liderazgo del statu quo: aplicar los mismos modelos y métodos
cualquier parte que vayas. Y si bien un enfoque particular puede haber funcionado para
usted alguna vez, es probable que ya no sea válido. Por lo tanto, no debería sorprender que
el 84 por ciento de las transformaciones empresariales fracasen, principalmente atribuido a que
los líderes no están preparados para cambiar su propio comportamiento. 1
El éxito puede reforzar y fortalecer los sesgos de atribución, como culpar a la suerte, al azar
oa factores externos cuando no se obtiene el resultado deseado, y atribuirse el mérito del éxito
cuando se obtiene. Bill Gates dijo célebremente: “El éxito es un pésimo maestro. Seduce a las
personas inteligentes a pensar que no pueden perder”.
Marshall Goldsmith se hizo eco de esto en el título de su libro Lo que te trajo aquí no te llevará
allá. Lo que lo hizo exitoso en el pasado podría no hacerlo exitoso en lo siguiente, o en lo
siguiente.
Nada que valga la pena es fácil, sin embargo, pocas personas están dispuestas a
invertir el esfuerzo o tomarse el tiempo necesario para desarrollar el dominio para desaprender
y volver a aprender. Buscamos atajos, consejos rápidos o simplemente la educación
suficiente para desempeñarnos antes de cambiar nuestro tiempo y pensamientos a la siguiente
táctica de moda, sin desarrollar nunca mucho más allá del conocimiento superficial y el
conocimiento de los principiantes. Dice Anders Ericsson: "Esta es una verdad fundamental
sobre cualquier tipo de práctica: si nunca te esfuerzas más allá de tu zona de confort, nunca
mejorarás".
Los obstáculos que creamos
Otra trampa que tiende nuestro cerebro para apegarnos al statu quo en lugar de probar
algo nuevo es nuestro intenso deseo de estar en lo correcto. Los niños se adaptan,
calculan y evolucionan constantemente. Nuestro desarrollo se basa en prueba y error,
experiencia y descubrimiento. Todo esto comienza a cambiar, sin embargo, cuando estamos
inscritos en el sistema escolar. Enseñamos a nuestros hijos qué pensar, no cómo pensar, y
propagamos aún más esta conformidad a lo largo de la educación superior y en las carreras
profesionales y corporativas.
En la charla TED más popular de todos los tiempos, "¿Las escuelas matan la creatividad?"
Sir Ken Robinson explica cómo el sistema escolar crea en los niños el miedo a tener una
respuesta incorrecta. Robinson dice:
. . . los niños se arriesgarán. Si no lo saben, lo intentarán.
¿Tengo razón? No tienen miedo de equivocarse. No quiero decir que
equivocarse sea lo mismo que ser creativo. Lo que sí sabemos es que, si no
estás preparado para equivocarte, nunca se te ocurrirá nada original. . .
Y cuando llegan a ser adultos, la mayoría
de los niños han perdido esa capacidad. Se han vuelto temerosos de estar
equivocados. Y dirigimos nuestras empresas así. Estigmatizamos los errores.
Y ahora estamos administrando sistemas educativos nacionales donde los
errores son lo peor que se puede cometer. Y el resultado es que estamos
educando a las personas a partir de sus capacidades creativas.2
Tratar de culpar únicamente al sistema educativo es injusto, ya que este
pensamiento y comportamiento se refuerza y refina a medida que avanzamos a
través de las estructuras y culturas corporativas en las que residimos,
donde los gerentes no solo no toleran cometer errores, sino su única función . es
erradicar todo potencial para que ocurran, junto con las personas que podrían
hacerlos. Somos producto de nuestro entorno, de las personas que nos rodean y
de la empresa en la que trabajamos. ¿Cómo valora su entorno arriesgarse,
equivocarse o cometer errores?
Ron Westrum, profesor de sociología en la Universidad de Eastern Michigan,
desarrolló el Modelo de las Tres Culturas para explicar cómo las organizaciones
procesan la información (Tabla 3.1).3 Según Westrum, las tres culturas son:
TABLA 3.1. Modelo Tres Culturas
Estos son entornos muy diferentes y dan como resultado comportamientos y
mentalidades muy diferentes. Según mi experiencia, las culturas en la gran mayoría
de las organizaciones actuales son de tipo patológico o burocrático anclado en la
era industrial. Esto explica por qué es tan difícil experimentar con el
aprendizaje de nuevas habilidades y capacidades, y mucho menos
desaprender las conductas condicionadas limitantes. Los gerentes dentro de
entornos patológicos y burocráticos se apegan a la comodidad de que "siempre lo
hemos hecho aquí", el ingenio se suprime y se evita a toda costa, y los empleados
mantienen la cabeza baja, marcan el reloj y cobran sus cheques de pago.
Lo que separa a los ambientes verdaderamente grandiosos del resto del
grupo es una cultura generativa y orientada al desempeño donde la cooperación
es alta y hay comodidad con la incomodidad. Las personas no tienen miedo de
probar cosas nuevas: pueden arriesgarse, equivocarse y usar la información que
descubren para mejorarse a sí mismos, su trabajo y las empresas para las que trabajan.
Tienen un sentido de seguridad con ánimo, libertad con
responsabilidad y responsabilidad por sus acciones, todo lo cual conduce a mejores
resultados. Le mostraré cómo Capital One, la NASA, el NHS y otros crearon este tipo de
cultura, y los pasos que tomaron para desaprender y avanzar, capacitando a su gente para
obtener resultados extraordinarios.
Haga una pausa por un momento y reflexione sobre el Modelo de las Tres Culturas de Westrum:
• ¿En qué cultura se ubicaría usted, su equipo y su
organización frente a cada comportamiento?
• ¿Dónde no está cumpliendo con las expectativas que usted y su equipo se
han fijado en cuanto a cómo desea comportarse?
• ¿Cuál característica te está frenando más? • Por esa característica,
¿dónde aspiras a estar? • ¿Qué pequeño paso podrías dar para llegar
allí y ser mejor?
Pasar de una cultura a otra requerirá desaprender y volver a aprender, pero al
enfocarse en un aspecto a la vez, con práctica deliberada es posible llegar allí.
Convirtiendo Obstáculos en Oportunidades
Como mencioné anteriormente, es mucho mejor adoptar el Ciclo de desaprendizaje
antes de que usted y su organización entren en crisis que después. Pero, por supuesto,
muchos líderes y organizaciones se encuentran en crisis y se preguntan qué pueden
hacer para salir de ella.
Una de mis historias de amenazas existenciales favoritas es cuando Andy Grove estaba
al mando de Intel y se dio cuenta de que el negocio en el que estaban en ese momento (los
chips de memoria, que se estaban convirtiendo en productos básicos) iba a morir.
Grove reconoció que Intel estaba experimentando una amenaza existencial y orientó a la
empresa hacia la producción de microprocesadores, una categoría que
Intel robó a sus competidores japoneses (que tenían una participación de mercado
del 60 por ciento) y eventualmente llegó a dominar.
Dijo Grove sobre la decisión:
Miré por la ventana la rueda de la fortuna del parque de diversiones Great America
girando en la distancia, luego me volví hacia Gordon y le pregunté: "Si nos echaron
y la junta contrató a un nuevo director ejecutivo, ¿qué crees que él ¿haría?" Gordon
respondió sin dudarlo: “Nos sacaría de los recuerdos”. Lo miré fijamente, aturdido,
y luego dije: "¿Por qué no deberíamos tú y yo salir por la puerta, volver a entrar y
hacerlo nosotros mismos?"4
Y eso es exactamente lo que hicieron. Los mejores líderes no tienen todas las
respuestas; hacen mejores preguntas. El resultado de mejores preguntas, o como las
llamo, desaprender indicaciones, son mejores respuestas.
Andy Grove llamó a estos eventos que cambian la forma en que pensamos o
actuamos puntos de inflexión estratégicos, y explicó que podrían surgir debido a una
variedad de razones, incluidas nuevas tecnologías, cambios en el entorno regulatorio o
un cambio en los valores o preferencias de los clientes. En su libro Only the Paranoid
Survive, Grove proporcionó la siguiente definición del término:
Un punto de inflexión estratégico es un momento en la vida de una empresa
cuando sus fundamentos están a punto de cambiar. Ese cambio puede significar
una oportunidad para alcanzar nuevas alturas. Pero es muy probable que señale
el principio del fin.
La idea de los puntos de inflexión estratégicos se aplica no solo a las organizaciones
sino también a las personas. Las personas enfrentan momentos decisivos durante sus
vidas que requieren habilidades desconocidas o desconocidas para pasar. La clave para
tener éxito es tener coraje, humildad y un sistema para reconocer estos puntos de
inflexión, actuar y desaprender.
A medida que aumenta la tasa de innovación, también lo hará la frecuencia
con la que se produzcan los puntos de inflexión. La pregunta no es si te afectará uno, sino
cuándo. Por lo tanto, las opciones son esperar que no le suceda a usted, esperar a que
suceda (lo que significa que a menudo llega demasiado tarde o está mal equipado para
responder), o poseerlas y crearlas usted mismo al dominar un sistema para intencionalmente
desaprender, descubrir nueva información e impulsar nuevos pensamientos y comportamientos
para progresar y crecer.
Hay un número infinito de formas en las que podemos sacudir nuestras perspectivas y salir
de nuestras rutinas. Junto con el artista Peter Schmidt, el músico y productor Brian Eno creó una
baraja de cartas impresas con más de 100 estrategias oblicuas que desarrollaron para
romper los puntos muertos en situaciones creativas.
Estas estrategias ayudan a los artistas a replantear su forma de pensar o su comportamiento
e incluyen indicaciones como:
• Descubre las recetas que estás utilizando y abandónalas. • ¿Qué no
harías? • Honra tu error como una
intención oculta. • Siempre primeros pasos. • Hacia
lo insignificante. • Haz una
lista de todo lo que podrías hacer y
haz lo último en la lista.
lista.
• Quite los elementos en orden de aparente no importancia.
Ante un dilema difícil, la idea es sacar una carta, seguir
la estrategia recomendada y disfrutar de los beneficios del pensamiento y la acción laterales
resultantes. La intervención intencional puede ser la clave para descubrir nueva información y
nuevos conocimientos, y tener avances como resultado.
Volviendo a poner la magia en Disney
Reino Mágico
Disneyland, la creación de la década de 1950 del cineasta Walt Disney y su hermano Roy, se
anuncia a sí misma como "el lugar más feliz de la Tierra". Y para las generaciones de
visitantes de Disneyland en el sur de California y de su hermano corporativo mucho más grande,
Walt Disney World en Orlando, Florida, estos parques temáticos son la pieza central y el
hogar de la marca de magia muy especial de Disney.
Sin embargo, a mediados de la década de 2000, al igual que el estofado tóxico que burbujea
lentamente en el caldero negro de la Bruja Malvada en Snow White's Scary Adventures
paseo: se estaban gestando grandes problemas en este lugar tan feliz. Los clientes
estaban votando con los pies, con métricas cruciales como la "intención de regresar"
de los invitados cayendo precipitadamente. Aproximadamente la mitad de los visitantes
primerizos informaron que no regresarían a Walt Disney World, una estadística
alarmante para los ejecutivos de Disney. ¿Por qué fue tan difícil para las personas muy
inteligentes que dirigían los parques temáticos de Disney (que representaron $18,4 mil
millones de los ingresos totales de la compañía en 2017 de $55,1 mil millones)5 recuperar
la magia que tantos fanáticos devotos recuerdan con cariño de su juventud ?
En 2008, el equipo ejecutivo de Disney decidió que era hora de tomar medidas audaces
para revertir el deslizamiento descendente de los parques. Los altos ejecutivos de la
división de parques, Jay Rasulo y Al Weiss, y la entonces presidenta de Walt
Disney World, Meg Crofton, formaron un equipo para explorar cómo “reinventar
la experiencia vacacional y mantener [Disney World] relevante”. Formaron un pequeño
equipo multifuncional denominado los "Cinco Fundadores". El equipo estaba
compuesto por el vicepresidente sénior de tecnología Andy Schwalb, el vicepresidente
de parques Jim MacPhee, el vicepresidente de desarrollo comercial John Padgett y dos
ejecutivos del legendario departamento de Imagineering, Kevin Rice y Eric Jacobson.
¿Su misión? Para reavivar la magia de Disney y la mentalidad de sus líderes.
Al igual que IAG, necesitarían desaprender gran parte de lo que siempre habían
hecho y volver a aprender una nueva forma de descubrir los avances ilusorios que tanto
ellos como su negocio anhelaban.
Inicialmente, los Cinco Fundadores tuvieron problemas: idearon soluciones curitas
para problemas antiguos utilizando las mismas formas de pensar antiguas para solucionar
los problemas justo en frente de sus narices. Incluso los mejores líderes empresariales
pueden sufrir de una visión miope del mundo que les rodea que está
principalmente informada y sesgada por su campo de operaciones diario. El equipo era
muy consciente de los problemas del parque: las multitudes, las largas filas, los
interminables saltos de un lado a otro del parque mientras los visitantes intentaban
maximizar su experiencia y aprovechar al máximo su dinero, pero lucharon por
"imaginar" algo más allá. soluciones puntuales.
“Regresaron con un dibujo del Reino Mágico sin torniquetes”, explicó Crofton.
Si bien este tipo de parche podría haber aliviado un poco el dolor de los clientes durante
un corto período de tiempo, no fue el tipo de pensamiento audaz que devolvería la
magia al Reino Mágico.
Para lograr el resultado deseado, los Cinco Fundadores necesitaban ampliar enormemente sus horizontes.
Para centrar toda su atención en la tarea que tenían entre manos, el equipo se mudó a un teatro
abandonado que solía albergar el show en vivo de Mouseketeers y se puso a trabajar. Este escondite los sacó
físicamente de sus rutinas y distracciones diarias, e interrumpió su mentalidad calcificada mientras les
proporcionaba una placa de Petri en la que volver a aprender, experimentar y hacer crecer su nueva cultura.
Intuitivamente sabían que, para cambiar su forma de pensar, necesitaban cambiar su entorno. Los Cinco
Fundadores revisaron la pregunta: "¿Cómo podemos recuperar la magia de Disney?" Necesitaban pensar en
grande, no aplicar más curitas, para abordar los problemas sistémicos, los patrones y los puntos débiles que
estaban creando experiencias claramente "no mágicas" para todos. Era hora de desaprender para aumentar
radicalmente la intención de regreso de los asistentes al parque.
Un día, John Padgett estaba en un avión, hojeando el catálogo de SkyMall. En él, encontró una
lista de una pulsera magnética, Trion:Z, que afirmaba mejorar los golpes de los golfistas al reducir el
dolor que sentían en los músculos. ¿Qué pasaría si, pensó John para sí mismo, todo lo que un huésped
necesita para navegar por Walt Disney World estuviera contenido en una pulsera, desde boletos hasta llaves
de la habitación del hotel, dinero para cenar, recuerdos y otras necesidades? ¿Qué pasaría si el equipo pudiera
diseñar algo que le diera a su portador una llave virtual del Reino Mágico?
En un artículo de la revista Wired , Cliff Kuang describió la escena: “Ellos
Ensambló maquetas similares a Frankenstein utilizando piezas de repuesto extraídas de catálogos de
hardware y dispositivos desmantelados”. 6 Para 2010, habían improvisado un prototipo funcional. Llamaron
a su creación MagicBand.
Reinventar el futuro audaz que imaginó el equipo no sería barato.
La creación de la nueva experiencia (rebautizada como MyMagic+) requeriría el desembolso de mil
millones de dólares por parte de Walt Disney Company.
Una de las lecciones que los líderes de las organizaciones grandes y pequeñas necesitan desaprender es
que se puede hacer realidad la idea de los mil millones de dólares, se puede y se debe pensar en grande, pero
para lograrlo hay que empezar poco a poco y aprender rápidamente lo que no funciona. y que hace.
Cuando piensas en GRANDE, pides en GRANDE y construyes en GRANDE, te vuelves demasiado GRANDE
para fracasar.
El mejor enfoque es pensar en GRANDE, comenzar de a poco (pequeña inversión +
pequeño riesgo + pequeña construcción), y ser SEGURO para fallar.
MyMagic+ fue una gran idea y una idea de mil millones de dólares.
La MagicBand prototipo de Frankenstein (Figura 3.1) estaba comenzando pequeña,
de forma rápida y económica, con la aspiración de lograr resultados extraordinarios.
FIGURA 3.1. MagicBand prototipo de Frankenstein de Disney
Juntos, fue una nueva forma de innovar y una nueva experiencia para los ejecutivos.
Si bien la estrategia de pensar en grande pero comenzar de a poco fue un tremendo paso
adelante en el enfoque del equipo, el equipo aún tenía que vender la idea al equipo ejecutivo de
Disney, lo cual era todo menos seguro. Vender MyMagic+ requeriría superar la resistencia
organizacional y mental incorporada, tanto interna como externa, y poner la reputación e incluso
las carreras de los miembros del equipo literalmente en juego.
Pero primero el equipo necesitaba la aprobación desde arriba para seguir adelante.
En marzo de 2010, el presidente y director ejecutivo de Disney, Bob Iger, y el nuevo director
de la división de Parques, Tom Staggs, visitó al equipo para experimentar una simulación
de la experiencia MyMagic+. El equipo tomó dos prototipos
MagicBands, las puso en las muñecas de Bob Iger y Tom Staggs, y luego llevó físicamente
a la pareja en un viaje de dos horas por el parque virtual. El objetivo era romper con
seguridad el modelo mental de los ejecutivos de lo que podría ser la MagicBand
permitiéndoles desaprender y luego volver a aprender cómo sería la nueva experiencia
del parque para ellos. Cuando llegaron a la puerta de una habitación de hotel, podrían
decirle al ejecutivo: "Tocaste la puerta y la puerta se abrió automáticamente, sin
siquiera registrarte en la recepción". Y cuando llegaban a un restaurante en el parque, le
decían al ejecutivo: “Acabas de pedir una hamburguesa con queso, y la banda
automáticamente la paga sin que saques tu billetera o tu cartera”.
El equipo también explicó que a medida que la gente se movía por el parque, la
empresa recopilaba todo tipo de datos en tiempo real. Por ejemplo, sabrán
instantáneamente que hay una larga fila para el paseo de Piratas del Caribe,
por lo que pueden desplegar a su personal para mover a los clientes más rápido. Este
mecanismo se volvería más inteligente y mejor, e informaría nuevas ideas para la
innovación con el tiempo.
Tanto Iger como Staggs quedaron impresionados con el progreso del equipo y
se involucraron en su enfoque. Iger les dejó solo tres palabras (muy) motivadoras:
“Mejor que funcione”.
Los Cinco Fundadores habían demostrado una nueva forma de liderar la
innovación dentro de Disney. Sin PowerPoint ni promesas con solo palabras para respaldarlo.
Tenían grandes aspiraciones, pero evidencia para demostrar que los pequeños pasos
que estaban dando iban por el camino correcto. Esto le dio a Iger y Staggs confianza en su
visión y estrategia para llegar allí. A su vez, hizo que el equipo se sintiera exitoso con
sus nuevas habilidades y comportamiento y confiado para continuar dando los pasos
más grandes y más desafiantes por delante.
Juntos desaprendieron cómo hacer innovación para el parque, volvieron a aprender
a través de pensar en grande pero comenzando en pequeño, y luego
prototipar y experimentar con muchas ideas para recopilar la información y la evidencia
que necesitaban para avanzar. Esto hizo que los Cinco Fundadores y sus patrocinadores
confiaran en que estaban en el camino correcto para tener éxito.
Una vez que contaron con el apoyo de la alta dirección, dieron el siguiente paso
para ampliar, iterar e invertir un poco más en su prototipo. El equipo reclutó a un
grupo inicial de 1000 probadores que pusieron a prueba la MagicBand. Este enfoque no
solo permitió que el equipo descubriera y corrigiera de manera segura errores y fallas en el
sistema, mejorándolo continuamente, sino que convirtió el
probadores en evangelistas, brindándoles evidencia más tangible de que la
visión era real y la estrategia válida. Los escépticos se incorporaron y se
involucraron e inspiraron ante la perspectiva de desempeñar un papel
individual en la transformación organizacional que prometía el sistema.
El equipo continuó iterando la idea y construyendo nuevos comportamientos a través
el parque, comenzando en los hoteles de Walt Disney World, como Grand
Floridian y Bay Lake Tower, y trabajando gradualmente en todo el parque para incluir
los 23 hoteles resort y los 6 clubes de vacaciones de Disney, cubriendo un total de
aproximadamente 25,000 habitaciones. De esta manera, el equipo pudo hacer crecer su
idea en todo el parque, mientras mitigaba el riesgo de hacer una sola apuesta
importante que tenía que funcionar, que era demasiado grande para fallar.
Hoy, más de la mitad de los visitantes que ingresan a Walt Disney World
lo hacen usando una MagicBand, y la administración de Disney dice que MyMagic+
fue fundamental para aumentar la asistencia al parque en un 7 % y los ingresos
año tras año en un 24 %. Estos son los resultados comerciales que crean una
mayor demanda de productos y experiencias de Disney.
Al desaprender lo que había traído a Disney tanto éxito en el pasado, la
Los ejecutivos, gerentes y empleados de línea de la compañía pudieron lograr
una transformación fundamental de la experiencia de los visitantes, sus
habilidades y mentalidad, al mismo tiempo que impulsaron el desempeño de los
parques temáticos de Disney y la forma en que innovan. Lograron todo esto
manteniéndose fieles a la visión original de Walt Disney para el parque: “Sin
embargo, por aquí no miramos hacia atrás por mucho tiempo. Seguimos
avanzando, abriendo nuevas puertas y haciendo cosas nuevas, . . . y
porque somos curiosos, la curiosidad nos sigue llevando por nuevos caminos.”7
Rompe el Modelo, Reinvéntate y
Tu negocio
El problema de la transformación nunca es la falta de ideas; es la falta de un cambio
en el comportamiento. Disney, Andy Grove en Intel e IAG se dieron cuenta de que si
querían tener un gran avance en la mentalidad de liderazgo y los resultados comerciales,
tenían que comportarse de manera diferente, no sus equipos, y tenían que
comprometerse con eso por un período de tiempo. tiempo.
No desencadenas un cambio de mentalidad simplemente pensando de manera diferente; tú
empezar por actuar de manera diferente. Cuando actúas de manera diferente, comienzas a ver y
experimentar el mundo de manera diferente, lo que afecta tu forma de pensar como resultado.
Comportarse de nuevas maneras cambia su perspectiva sobre las situaciones, lo que a su vez
afecta su forma de pensar. El cambio de mentalidad resultante luego afecta su comportamiento, y así
comienza un ciclo virtuoso de nuevos pensamientos y comportamientos (Figura 3.2).
FIGURA 3.2. Transformando la mentalidad de los líderes
Las mismas viejas estrategias dieron los mismos viejos resultados. Estos líderes decidieron
tomar el camino menos transitado. Se dieron cuenta de que desaprender viejos hábitos y malas
prácticas requiere mucho más que pensamiento y acción marginales.
Tienes que estar dispuesto a salir de tu zona de confort y tener el coraje de trabajar en formas
nuevas e inciertas para lograr avances y los resultados extraordinarios que buscas. Estos son líderes
que no temen al futuro; lo están inventando.
Inspirado por mi experiencia con Catapult de IAG, personalmente he tenido la
oportunidad de desaprender, volver a aprender y romper. He experimentado la magia que
sucede cuando sacas a los líderes de su zona de confort y abordas valientemente
misiones desafiantes para dejar atrás el pensamiento y los comportamientos heredados
que nos están frenando a todos. He trabajado con empresas de carga de $5 mil millones,
empresas de telecomunicaciones con 122 millones de suscriptores, el aeropuerto más
transitado de la ciudad de Nueva York y otros para lograr resultados extraordinarios y
brindar un impacto duradero a estas personas y las organizaciones que lideran. Me
inspiró para crear ExecCamp, un programa totalmente dedicado a él.
Uno de mis clientes es un importante y conocido proveedor de servicios de telefonía móvil.
Cuando le pregunté al equipo de liderazgo de la empresa qué tan fácil y efectivo era para los
clientes usar y participar en sus servicios, todos los ejecutivos me dijeron que sus
estrategias, ofertas de productos y provisión de servicios eran impecables, las mejores de
todas. Sabía que tendríamos que encontrar una manera de ayudarlos a desaprender lo
que pensaban que creían que era verdad.
Les di a los cinco ejecutivos una tarjeta de crédito prepaga, cada una con $200
precargados, y luego les pedí que compraran un teléfono y vieran si podían conectarse a su
red en dos horas. Esta era la línea de base mínima que esperaban que la empresa
pudiera cumplir. Solo uno tuvo éxito: cuatro de ellos no pudieron registrarse en el
servicio: una tasa de éxito del 20 por ciento. La experiencia de pasar por el proceso
que habían diseñado y del que eran responsables, desde la perspectiva del cliente, fue una
forma poderosa para ellos de desaprender muchas de las creencias que tenían sobre cómo
funcionaba el sistema y volver a aprender cómo descubrir lo que en realidad era la verdad
Al volver a aprender nuevos comportamientos, como ser un cliente de sus propios
productos y servicios, y realizar estas actividades ellos mismos, permitió que sucedieran sus
avances. Al darles una tarjeta de crédito prepaga y dos horas para suscribirse a su propio
servicio, se creó un experimento seguro para fallar para que los ejecutivos iteraran el
Ciclo de Desaprendizaje. Luego, podrían comenzar a adaptar su mentalidad, comportamientos
y, en última instancia, sus productos y servicios, para servir mejor a sus clientes.
El Ciclo de Desaprendizaje puede ser una poderosa fuerza de crecimiento para usted y
su organización también. En los siguientes capítulos, lo desafiaré a pensar en grande sobre
la aspiración y el resultado que tiene para mejorarse a sí mismo, a su equipo ya su empresa.
Te enseñaré cómo funcionará el sistema de desaprendizaje.
te permitirá tener éxito frente a la incertidumbre, ser valiente y
sentirte cómodo sintiéndote incómodo para ganar.
4
Desaprender
Pasamos mucho tiempo enseñando a los líderes qué hacer.
No dedicamos suficiente tiempo a enseñar a los líderes qué detener.
La mitad de los líderes que he conocido no necesitan aprender qué hacer.
Necesitan aprender qué parar.
Peter Drucker
T
aquí hay una fábula eterna que describe perfectamente la paradoja de
desaprender Para obtener nuevos conocimientos y avanzar, necesitamos
primero dejar ir el viejo conocimiento que nos retiene. En su libro Zen Flesh Zen
Bones, una compilación de escritos zen y prezen, Paul Reps y Nyogen Senzaki relatan la
fábula “Una taza de té”:
Nanin, un maestro japonés durante la era Meiji (18681912), recibió a un profesor
universitario que vino a preguntar sobre el zen.
Nanin sirvió té. Llenó la copa de su visitante y luego siguió sirviendo.
El profesor observó el desbordamiento hasta que ya no pudo contenerse. “Está
demasiado lleno. ¡No entrará más!”.
“Al igual que esta taza”, dijo Nanin, “estás lleno de tus propias opiniones y
especulaciones. ¿Cómo puedo mostrarte Zen a menos que primero vacíes tu taza?”1
Es fácil verter nuevos conocimientos en nuestra copa, hasta que se desborde. Pero es
importante reconocer que para asimilar este nuevo conocimiento, primero debemos vaciar
la taza. Esta antigua historia es un gran recordatorio de que para desaprender
tenemos que ser humildes: vaciar nuestra mente, dejar de lado las creencias y
comportamientos pasados y dejar espacio para lo nuevo.
De manera similar, si desea obtener nuevas perspectivas, nuevas perspectivas y nuevos éxitos,
primero debe dejar de lado sus viejas perspectivas, viejas perspectivas y viejos éxitos. Debes darte
cuenta de que lo que te trajo aquí no te llevará a donde quieres ir en el futuro. Es cierto que
esto no es algo fácil de hacer. Requiere el deseo y la voluntad de cambiar el statu quo y luego
comprometerse con una práctica consciente y consistente. Pero he visto de primera mano la tremenda
energía que se libera cuando los líderes, y los equipos y organizaciones en los que trabajan, están
dispuestos a dejar de lado sus nociones preconcebidas de qué es lo que trae éxito y qué no.
El primer paso en el ciclo de desaprendizaje es desaprender : soltar, alejarse y replantear
mentalidades que alguna vez fueron útiles y comportamientos adquiridos que fueron efectivos en el
pasado, pero que ahora limitan nuestro éxito. Hay una variedad de razones por las que las personas
se quedan atrapadas haciendo las mismas cosas una y otra vez en lugar de liderar la innovación
en sus mercados. La principal es la creencia errónea de que hacer las mismas cosas que les
brindan éxito hoy les traerá éxito mañana. Desafortunadamente, los sistemas, modelos y métodos
que funcionan hoy pueden limitar la capacidad de cambiar y tener éxito mañana.
Nuestro mundo es un entorno dinámico, un sistema adaptativo complejo en constante
cambio, pero nuestras creencias, comportamientos y modelos mentales tienden a ser estáticos
e inflexibles. Somos criaturas de costumbre. Preferimos naturalmente un entorno que
creemos que controlamos, que es predecible y seguro.
Mañana, una empresa nueva que no existía hace un año puede lanzar un nuevo producto
o tecnología que remodele nuestra industria, pero seguimos haciendo lo que siempre hemos
hecho, incluso cuando nuestra participación de mercado comienza a erosionarse. Un poco al
principio, pero más a medida que pasan los meses. O progresivamente nos volvemos menos
efectivos en el trabajo porque no estamos constantemente desarrollando nuestras habilidades para
mantenernos al día con los cambios en el mundo que nos rodea. O aprendemos de los
comentarios de un colega que se nos considera un líder extremadamente difícil para trabajar,
pero nos negamos a adaptar nuestro comportamiento porque hace las cosas, incluso cuando
los miembros clave de nuestro personal renuncian por mejores oportunidades.
En lugar de construir sistemas de trabajo que se adapten a las necesidades de quienes hacen el
trabajo, construimos sistemas que se adapten a la forma en que nos gusta administrar. Hacemos
esto porque entendemos nuestros propios sistemas y queremos controlarlos, independientemente de la
efectos negativos en quienes tienen que utilizarlos. Naturalmente, nos aferramos a lo
que sabemos, lo que hemos hecho antes y lo que funciona. Hasta que no lo hace. Y, a
menudo, es demasiado tarde antes de que nos demos cuenta.
Este primer paso en el Ciclo de Desaprendizaje requiere coraje, autoconciencia
y humildad para aceptar que nuestros propios métodos, comportamiento o creencias
están limitando nuestro potencial y desempeño actual. Se trata de identificar en qué
queremos trabajar para desaprender y luego practicar deliberadamente para volver a
aprenderlo. Esto nos permite estar abiertos a nuevos enfoques y ayudar a despegarnos.
La clave para desbloquear la capacidad de adaptarse y afectar continuamente su
El entorno y el desarrollo personal empiezan contigo . Al identificar la aspiración o el
resultado que desea lograr, junto con la práctica deliberada para llegar allí, puede
comenzar a moverse hacia el estado deseado y lograr resultados extraordinarios.
Las cuatro condiciones necesarias de
desaprender
En esencia, desaprender es estar abierto a probar nuevos enfoques, una voluntad, una
curiosidad y una creencia de que es posible. Pero para conducirlo, realmente tienes que
hacer algo. No puedes sentarte allí y decir: "Genial, quiero desaprender". Tienes que
identificar un desafío y tomar acción para seguir adelante.
A través de mi trabajo con líderes de organizaciones e industrias de cada
tamaño en todo el mundo, he descubierto que podemos desaprender los viejos patrones
y prácticas que continúan frenándonos al abordar una serie de condiciones necesarias
específicas. Estas condiciones han sido validadas por los muchos clientes que he guiado a
través de este proceso y por las personas que han aplicado estos mismos principios en
otros aspectos de sus vidas.
Resolver cada una de estas condiciones necesarias representa un paso
a través del Ciclo de Desaprendizaje, más cerca de nuestro destino final:
avance.
Condición necesaria uno: identificar un
Desafío que desea abordar
En última instancia, desaprender depende de que seleccione un desafío, un
obstáculo para eliminar o una oportunidad para mejorar, que tendrá un efecto
positivo en su desempeño. El primer paso para desaprender, por lo tanto, es
decidir exactamente en qué centrarás tus esfuerzos. Tal vez tienes un producto
de mucho tiempo que no funciona tan bien como antes, o tus propios esfuerzos
de desarrollo personal no están dando los resultados que esperabas, o tal vez
tú o tu equipo parecen estancados. en una rutina de la que no puedes salir.
Si tiene dificultades para decidir en qué concentrarse, considere qué
desafíos que está evitando, donde está tomando la opción fácil, o cuando no
está a la altura de sus expectativas o no puede resolver algo. ¿Hay algo
específico en lo que realmente quieras mejorar o ir más allá de lo que crees que
es posible en cuanto a resultados? Serena quería ganar un Grand Slam más,
Disney quería obligar a sus clientes a seguir regresando a “El lugar más feliz del
mundo” e IAG quería transformar lo que significaba el liderazgo individual y la
innovación organizacional en la industria de las aerolíneas. ¿ Qué quieres hacer?
Al considerar dónde y cuándo empezar, no se quede atrapado en el análisis
parálisis o esperar a que surja el momento, la situación o la circunstancia
ideal, nunca lo hará. El mejor lugar para empezar siempre es donde estás, ahora
mismo. Nunca habrá un momento perfecto que no sea ahora. Donde empiezas
es donde estás hoy.
Condición necesaria dos: defina el éxito
como si hubiera disuelto o
Conquistó el desafío
La clave de cualquier buen experimento es definir el éxito antes de empezar.
Lo mismo ocurre con el desaprendizaje. Pero las personas a menudo
luchan por definir buenas aspiraciones o resultados. En ese caso, los animo
a contar historias de cómo sería el éxito si resolvieran el desafío que decidieron
abordar. ¿Qué estarían haciendo? ¿Qué les podría estar pasando a ellos, a las personas
con las que trabajan y a sus clientes? ¿Cómo sería diferente de hoy? Pido a las
personas que visualicen o se cuenten a sí mismas la historia de cómo se vería seis meses,
un año o tres años después de haber resuelto ese desafío.
¿Cuáles son los comportamientos que usted, su equipo o sus clientes estarían
exhibiendo para confirmar que abordó ese desafío y no solo lo resolvió, sino que lo
disolvió para siempre? ¿Qué sería más rápido, más barato o de mejor calidad? Escríbelo.
Hacer esto lo ayudará a comenzar a tener una idea de dónde quiere estar, qué puede
necesitar para llegar allí y cualquier inquietud que pueda estar frenándolo. ¡Pero la
parte más importante del ejercicio es PENSAR EN GRANDE! Es su aspiración o resultado
poseer, así que sea audaz con los extraordinarios resultados que logrará.
Visualizar y contar historias de éxito en el futuro es una gran manera de
Desaprende tu forma de pensar y crea una visión y una definición audaces de ese
éxito. Nuestras mentes miopes, naturalmente, tienden a quedar atrapadas en el aquí y
ahora, los problemas justo en frente de nuestras narices. Nos engañamos a nosotros mismos
para creer que si solucionamos ese problema obvio, todo saldrá bien, pero rara vez es así.
Cuando trabajaba con IAG, les pregunté a los líderes: "¿Qué harían ustedes, sus
equipos y sus clientes si logran resultados extraordinarios?"
“Bueno, nuestros clientes estarían más contentos”, respondió el equipo. “Tendrían una
experiencia sin fricciones viajando con nosotros, usarían más nuestros productos y servicios
digitales, subirían a nuestros aviones más fácil y rápido, volverían a reservar sus próximos
viajes antes”.
"Genial, pero ¿y tú?" Presioné, cavando un poco más profundo.
“Pasaría más tiempo innovando que apagando incendios, sería más
productivo y pasaría más tiempo enfocándome en el crecimiento futuro en lugar de lidiar
con el trimestre actual”.
“Genial”, continué, “¿y sus equipos?”
“Atraeríamos a personas más capaces y curiosas a nuestra organización que se
sientan empoderadas para tomar medidas y sean recompensadas por pensar de manera
diferente”, respondieron.
De manera similar, puede imaginar que el equipo de Disney habría respondido a mi
pregunta: "Nuestros clientes entrarían al parque más rápido, estarían en menos tiempo".
hacer cola, montar más atracciones, estar menos estresado y querer volver una y otra vez”.
La parte poderosa de contar historias es que comenzamos a describir los
comportamientos que nosotros, nuestra gente y nuestros clientes estaríamos exhibiendo si
realmente hubiéramos desaprendido. El beneficio de describir comportamientos es que
son observables, y si son observables, entonces son medibles. Una vez que son medibles,
solo tenemos que cuantificar con qué frecuencia estarían sucediendo como
evidencia de que hemos desaprendido.
Al cuantificar comportamientos, recomiendo basar este ejercicio no en promedios o
totales, sino en tasas o proporciones que sean relevantes para su conjunto de datos
históricos para respaldar la experimentación. Por ejemplo, si desea dejar el trabajo
sintiéndose realizado, cuantítelo. ¿Con qué frecuencia estaría sucediendo?
Con suerte, no solo una vez. ¿Qué tal cuatro de cinco días a la semana, o incluso mejor,
el 80 por ciento del tiempo? El uso de tasas y proporciones hace que nuestra medida de
éxito sea más procesable y responsable a lo largo del tiempo.
Una de las técnicas que me gusta usar con los clientes es el experimento mental
del 0 al 100 por ciento para obligarlos a PENSAR EN GRANDE. Por ejemplo, IAG
estableció desafíos como "el 100 % de nuestros clientes reservan, se registran y
abordan nuestros aviones utilizando solo nuestros productos digitales" o "el 0 % de las
integraciones de nuestros socios llevará más de una semana". Disney podría haber
planteado desafíos similares: "El 100 por ciento de nuestros clientes intentará regresar al
parque después de su primera visita" o "El 0 por ciento del tiempo de nuestros clientes en
el parque se gastará en colas".
Una vez que reunimos nuestros pensamientos, debemos escribir lo que creemos
que demostrará que hemos desaprendido, vuelto a aprender y superado el desafío que
esperamos abordar. Esto nos ayudará a saber que de hecho hemos desaprendido.
Necesitamos establecer una restricción (un marco de tiempo, esfuerzo o cantidad de
inversión) para responsabilizarnos a medida que desaprendimos nuestro desafío. Al
establecer una restricción para desaprender nuestro desafío, creamos un circuito de
retroalimentación para medirnos con los resultados que estamos logrando y demostrar
evidencia de que estamos progresando para disolver el desafío que creemos que
nos está frenando, convirtiendo la opinión en un hecho. Puede enmarcar sus
declaraciones de Desaprender de la siguiente manera:
Desaprenderé <insertar desafío> antes de <esta restricción>.
Sé que tengo cuándo <enumerar qué resultados, preferiblemente en términos de tasas o
proporciones, ocurrirán para demostrar que hemos abordado el desafío>.
Este enfoque lo ayuda a desarrollar una visión del éxito en términos que importan
para usted, sus colegas o sus clientes. Crea una comprensión personal y compartida y un
modelo ambicioso de lo que podría ser mejor, y establece una restricción para forzar un ciclo
de retroalimentación, de modo que podamos medir nuestros resultados y responsabilizarnos de
ellos.
Por ejemplo, cuando se trabaja con ejecutivos y líderes, siempre surge el tema de la toma
de decisiones. ¿Cómo mejorar en eso? ¿Cómo hacer que sus equipos hagan más, no le teman y
permitan que las personas más cercanas al problema, donde la información es más rica, tengan
la autoridad para implementar una solución? Me siento con ellos y los ayudo a desaprender
afirmaciones como:
Desaprenderé la toma de decisiones en tres meses.
Sé que he desaprendido cuando:
• El 100 por ciento de las decisiones son seguras para
fallar. • El 100 por ciento de mi dirección es lo que se debe lograr con el contexto de por qué
es importante. • 0
por ciento de mi dirección es cómo lograrlo: el responsable
el individuo decidirá.
• 0 por ciento de los equipos que dirijo demuestran indefensión aprendida para sus
responsabilidades de toma de decisiones.
Identificando un desafío y describiendo cómo podría ser el éxito.
en función de los comportamientos que describa en sus historias, puede comenzar a
medir si de hecho está desaprendiendo lo que lo está frenando y logrando la aspiración
y los resultados deseados y los resultados extraordinarios que busca.
Algunas declaraciones de desaprendizaje para el ejemplo de trabajo anterior podrían
ser: Desaprenderé el estrés en seis meses.
Sé que tengo cuando:
• El 80 por ciento del tiempo voy a casa sintiéndome realizado.
• El 25 por ciento de mi trabajo se centra en ideas de desarrollo personal.
Muchas personas luchan por definir el éxito, especialmente cuando están mentalmente
atrapadas en su visión operativa diaria del mundo. Cuando este es el caso, ofrezco una táctica
alternativa: escribe cuál sería el caso si no pudieras desaprender, luego dale la vuelta. Si le resulta
más fácil definir qué sería el fracaso para desaprender, defínalo. Luego desafíese a sí mismo
a decir: "Si así es como se ve el fracaso, ¿cuál sería el éxito opuesto?" Por ejemplo, IAG
decidió que el fracaso sería solo el 30 por ciento de las personas que vuelven a reservar con ellos
después de un vuelo. ¡Excelente! Entonces, ¿el éxito sería qué? ¿80 por ciento? ¿90 por
ciento? ¡Vamos a disparar por eso!
Ahora has comenzado a desaprender. Has demostrado que puedes PENSAR EN GRANDE,
y a medida que comience a volver a aprender, comenzará de a poco y tomará los pequeños
pasos para finalmente lograr los extraordinarios resultados que busca. Pero antes de eso,
necesitas canalizar tu coraje.
Condición Necesaria Tres: Canal
Coraje sobre la búsqueda de consuelo
Cuando surgen situaciones difíciles, ¿canaliza coraje o busca consuelo?
Cuando se enfrenta a un desafío, ¿agacha la cabeza, esperando que alguien más lo asuma,
o lo enfrenta directamente? Si no está desaprendiendo, eso significa que probablemente se
está quedando en su zona de confort: está haciendo cosas que le resultan cómodas y
está evitando lo que le resulta incómodo. Buscar consuelo en lugar de canalizar el coraje a
menudo resulta en tomar la opción fácil de evitar situaciones en las que siente que no tiene el
control del resultado. Como resultado, estás atrapado en el statu quo y no creces.
Eso, por supuesto, es un error.
Desaprender requiere aceptar que estará fuera de su zona de confort y luego tomar medidas
para pasar de sentirse cómodo solo con lo que sabe y siente seguro para usted, a sentirse cómodo
con lo que es nuevo y lo que le resulta desconocido y fuera de su control. . Acepte que se sentirá
incierto y extraño, pero debe comprometerse a hacer esto para descubrir los avances que lo
ayudarán a avanzar.
Una parte importante de desaprender es el coraje de reconocer que lo que estás
haciendo ya no funciona. Se trata de desafiar y someter a escrutinio las suposiciones y
creencias arraigadas que han guiado sus pensamientos y acciones en el pasado. Y no solo las
cosas que son revelaciones para ti, sino también las cosas que parecen obvias. Finalmente,
también se trata de reconocer que no podrá predecir los resultados, que a veces se
caerá de bruces.
Salir voluntariamente de tu zona de confort requiere coraje. Requiere la voluntad de
ser vulnerable. En su libro Rising Strong, Brené Brown dice:
Si somos lo suficientemente valientes con suficiente frecuencia, caeremos; esta es la
física de la vulnerabilidad. Cuando nos comprometemos a presentarnos y arriesgarnos
a caer, en realidad nos estamos comprometiendo a caer. Atreverse no es decir: "Estoy
dispuesto a arriesgarme a fracasar". Daring es decir: "Sé que eventualmente fallaré y
todavía estoy allin". La fortuna puede favorecer a los audaces, pero también lo hace
el fracaso.2
El concepto de vulnerabilidad de Brown ilustra perfectamente lo que se requiere para
desaprender: estar dispuesto a exponerse, salir realmente de su zona de confort y ser valiente
en lugar de sentirse cómodo.
En su libro The Gifts of Imperfection, Brown también habla de la necesidad de
Deja el perfeccionismo. Muchos de nosotros, especialmente los que lideramos
organizaciones, nos esforzamos por ser perfectos y que nuestro trabajo sea perfecto, cuando
en realidad somos humanos y, por lo tanto, nunca podemos ser perfectos. Brown sugiere
que en lugar de luchar por el perfeccionismo, lo cual es imposible, debemos luchar por la
excelencia en todo lo que hacemos. ¿Por qué? Porque, según Brown, la búsqueda de la
perfección en realidad puede interponerse en el camino de nuestro éxito:
Comprender la diferencia entre el esfuerzo saludable y el perfeccionismo es
fundamental para dejar el escudo y retomar tu vida. La investigación muestra que el
perfeccionismo obstaculiza el éxito. De hecho, a menudo es el camino a la depresión,
la ansiedad, la adicción y la parálisis de la vida.
Puede (y debe) esperar que no siempre obtendrá los resultados que espera, pero
está bien, ahí es donde ocurre el crecimiento. Como
el subtítulo de Los dones de la imperfección sugiere, "deja de lado quién crees que se supone que debes ser
y acepta quién eres ".
Escoge el coraje sobre la comodidad, la valentía sobre el miedo, la excelencia sobre la perfección.
cada vez. Echaré un vistazo mucho más profundo a la valentía en el próximo capítulo.
Sin embargo, sumergirse a ciegas pero con valentía en la incertidumbre inherente al desaprendizaje no
garantizará el éxito. Si bien el coraje es necesario, existe una estrategia para abrazar la incertidumbre y hacer
que sea seguro fallar. Hacemos esto pensando en grande, pero comenzando en pequeño, de hecho, en
pequeño. La parte importante a tener en cuenta es que no nos vamos a quedar pequeños para siempre.
Nuestros pequeños pasos se acumularán y combinarán con el tiempo, sumando y finalmente
contribuyendo a transformaciones mucho más grandes. Desarrollamos nuestra confianza, capacidad y coraje
con cada pequeño paso hacia lo desconocido mientras luchamos por la excelencia y el mejoramiento.
Donde realmente tenemos éxito es en aceptar las pequeñas ganancias con las pérdidas.
Al pensar en grande, pero comenzando en pequeño, podemos explorar nuevos métodos y
comportamientos de manera segura mediante la creación de situaciones recuperables para lograr la
aspiración deseada o el resultado que buscamos, a medida que volvemos a aprender. Los experimentos
seguros para fallar brindan la mejor manera de progresar y avanzar a medida que aceptamos la
incertidumbre.
Las personas a las que les resulta difícil desaprender quieren resultados predictivos, a prueba de fallas
métodos y la certeza del éxito. Quieren tener el control de sistemas complejos; quieren que los
resultados sean lo que esperan que sean, y no arriesgar su historial perfecto de éxito. Esta mentalidad y
comportamiento también deben desaprenderse, a medida que crea la capacidad de adaptarse y corregir el
rumbo mientras descubre nuevos conocimientos al realizar el Ciclo de Desaprendizaje.
Cuarta Condición Necesaria: Comprometerse a,
Iniciar y escalar el ciclo de desaprendizaje
Por supuesto, no es suficiente seguir todos los pasos anteriores, felicitarse por haberlo hecho
y luego poner su declaración de desaprendizaje en un estante para admirarla. Debes dar el
próximo paso crítico, que es hacer un compromiso muy firme de avanzar a través del Ciclo de Desaprendizaje
y luego hacer precisamente eso. Pero este no es un ciclo único; es un sistema escalable que le permite
abordar proyectos más grandes, ambiciosos y
desafíos más audaces a medida que itera más rápido y con más frecuencia el ciclo de
desaprendizaje. Cada iteración se basa en la anterior a medida que desarrolla su coraje,
curiosidad y capacidades para luchar por la excelencia en lo que sea que desee lograr.
El viaje de International Airlines Group a
desaprender
En el Capítulo 2, describí cómo trabajé con un equipo de seis líderes clave de IAG que fueron
retirados de su organización durante ocho semanas para centrarse en los desafíos y
oportunidades dentro de su empresa. Durante este período de tiempo lejos de sus oficinas y
responsabilidades cotidianas, se alentó a estos líderes a aceptar la incertidumbre, desafiar su
forma de pensar y crear nuevos caminos neuronales, hábitos y formas de trabajar.
IAG reconoció que para hacer crecer su negocio, necesitaban recrearse continuamente,
desafiar el statu quo y practicar deliberadamente enfoques nuevos y más audaces para la
innovación, haciendo algo radical e incómodamente diferente. Este mensaje fue reforzado
explícitamente por el CEO de la empresa, Willie Walsh. Inició la Catapulta, alentando al equipo
a desafiarlo a él y a ellos mismos con un mandato diferente. Compartió cómo
reconoció que él también necesitaría aceptar la incertidumbre y nuevas formas incómodas
de trabajar, y desaprender su mentalidad y comportamientos para que Catapult tenga éxito.
Inicialmente, el equipo tuvo problemas, al igual que los Cinco Fundadores de Disney. Ellos
no desaprendió nada; simplemente usaron los mismos métodos que habían usado
con éxito en el pasado. El gran avance se produjo después de una semana de hacer lo que
siempre habían hecho. Tuvimos que mostrar sus primeras ideas a otras partes interesadas de
alto nivel en la empresa para obtener comentarios y debates. No hace falta decir que fue una
experiencia menos que inspiradora, pero resultó ser el estímulo que necesitaban para
desaprender.
Nos reunimos como equipo para reflexionar sobre nuestras observaciones y resultados
hasta ese momento. El grupo tuvo que considerar los resultados que estaban logrando a
partir de sus cómodos y predecibles comportamientos de modus operandi frente a las
declaraciones de desaprendizaje que acordamos que demostrarían que, de hecho, habíamos desaprendido.
Este fue su primer momento decisivo, y el poder del Ciclo de
El desaprendizaje entró en acción, ya que comenzaron sus propios viajes de desaprendizaje.
Se abrieron a la posibilidad de que lo que estaban haciendo actualmente no fuera efectivo. Esa
bombilla se les había encendido. Esta comprensión de que sus viejas formas de comportarse
y pensar no estaban funcionando se desencadenó porque no estaban logrando las aspiraciones
o los resultados que definieron. Experimentaron el resultado de aferrarse a las cómodas
ideas que presentaban y supieron que no era donde querían estar.
Una vez que llegamos a ese momento, se dieron cuenta de que "tal vez hay una mejor manera
hacer esto” y eso sirvió para resetear al equipo. Se comprometieron a explorar diferentes
posibilidades en lugar de simplemente hacer lo que siempre habían hecho. Al obligar al equipo a
pensar en grande, desafiar sus suposiciones implícitas de lo que era posible y aspirar al 0 % o al
100 % de una aspiración o resultado, los ayudó a llegar al borde de lo que era incómodo y despertó
una curiosidad constante. Esta voluntad de pensar y probar diferentes comportamientos es el quid
del paso de desaprender.
Finalmente, esté dispuesto a comprometerse a explorar de una manera diferente, lo que
para el equipo de IAG fue una revelación bastante profunda. Los miembros se dieron cuenta de
que podían aplicar nuevos pensamientos, nuevas perspectivas y nuevos
comportamientos a todo lo que pensaban que sabían antes. Reactivó su curiosidad.
En lugar de trabajar solo en un modo predictivo u operativo de "simplemente ejecutar",
desarrollaron un concepto de "mirar las posibilidades aquí y no tengamos miedo de probar
muchos métodos diferentes para resolver esto, fallar y crecer en conocimiento". Luego se
comprometieron a aplicar el Ciclo de Desaprendizaje a todo lo que hicieran a partir de ese
momento.
La semana siguiente, el equipo tuvo su primera exhibición con el CEO. Preguntó: "¿Hay
alguna idea que no hayas compartido porque crees que simplemente diré 'No'?". El equipo
sonrió. “No, no los hay, eso ya lo desaprendimos. ¡Tomamos una hoja limpia y nos
comprometimos con un nuevo enfoque!”
5
volver a aprender
Los analfabetos del siglo XXI no serán los que no sepan leer y escribir, sino los que no sepan
aprender, desaprender y reaprender.
—Alvin Toffler
EN
Mientras que el primer paso del Ciclo de Desaprender—desaprender—se trata de
qué aspiración o resultado quiere lograr y por qué, el
El segundo paso del Ciclo, volver a aprender, se trata del cómo. ¿Cómo empiezas a
volver a aprender? Es más simple de lo que crees. Piensas en grande sobre esa aspiración o
resultado que quieres lograr. A continuación, empieza poco a poco haciendo algo que es
realmente fácil de hacer. Tomamos este enfoque porque permite que las personas comiencen
fácilmente y se sientan exitosas rápidamente. Cuando se combina con la práctica deliberada, esto
ayuda a generar confianza y ganar impulso para asumir desafíos mayores e incluso más difíciles con
el tiempo.
El reaprendizaje es un proceso de experimentación para probar nuevos comportamientos y
adquirir nuevos datos, nueva información y nuevas perspectivas. Al considerar todos estos nuevos
aportes, desafiamos nuestros modelos mentales existentes del mundo y adaptamos nuestro
pensamiento y comportamiento para lograr resultados extraordinarios.
En muchos sentidos, hemos dejado de aprender a aprender, por lo que tenemos que
volver a aprender a hacerlo. De manera similar, tenemos que volver a aprender cómo
recopilamos y respondemos a la nueva información: cómo ver de una manera diferente,
escuchar de una manera diferente y luego estar abiertos a cambiar la forma en que actuamos como resultado.
Por ejemplo, cuando trabajo con ejecutivos siempre pregunto dónde están.
pasar la mayor parte de su tiempo. Invariablemente, la respuesta es "Estoy muy ocupado y
paso la mayor parte de mi tiempo en reuniones".
“Entonces, ¿qué tan efectivas son esas reuniones?” Continúo.
Ahí es cuando sus caras se hunden.
“No tan eficaz como me gustaría” es la respuesta habitual.
Los investigadores han descubierto que los mandos intermedios pasan alrededor del 35 %
de su tiempo en el trabajo en reuniones, mientras que los altos mandos pasan el 50 % de su
tiempo en el trabajo en reuniones. Sin embargo, según las encuestas, los ejecutivos
consideran que más del 67 % de estas reuniones son un fracaso, lo que da como resultado
una pérdida de más de $37 mil millones cada año en pérdida de productividad solo en los
Estados Unidos.1
Entonces, ¿por qué continúa esta práctica de reuniones ineficaces ? ¿y así sucesivamente?
En pocas palabras, porque las personas siguen aplicando los mismos métodos que
siempre han usado y observado. Se condicionan a lo que hacen ellos y otras personas, o lo que
creen que les trajo éxito en el pasado, aunque estos mismos métodos a menudo no les
traerán éxito en el futuro (si es que alguna vez lo hicieron). No reconocen el problema, no se
hacen responsables de los resultados ni abordan lo que deberían desaprender y volver
a aprender.
No se transforman a sí mismos ni a las organizaciones que lideran a medida que el mundo
se transforma a su alrededor.
En este capítulo, considero la mecánica del reaprendizaje, incluida la forma de reducir la
ansiedad por el aprendizaje con experimentos seguros de fallar que nos permiten salir de
nuestras zonas de confort y empujar aún más nuestros umbrales de conocimiento. Edgar
Schein, exprofesor de la Sloan School of Management del MIT, explicó que “la ansiedad
por aprender proviene de tener miedo de probar algo nuevo por temor a que sea demasiado
difícil, que quedemos como tontos en el intento o que tengamos problemas”. despedirnos
de viejos hábitos que nos han funcionado en el pasado.”2 Me baso en el trabajo de BJ Fogg, un
científico del comportamiento, director del Laboratorio de Diseño de Comportamiento en la
Universidad de Stanford y creador de Diseño de Comportamiento, así como de Tiny Habits
método ®. Finalmente, exploro cómo puede comenzar a experimentar con nuevos
comportamientos para tener éxito o fracasar con gracia, y volver a aprender como resultado.
Recuerde siempre, la mejor manera de crear nuevos comportamientos: para usted mismo
y para su organización, es demostrarlos usted mismo y mostrar a las personas que está
comprometido a mejorar su forma de trabajar, cómo funcionan sus sistemas y cómo todos
podrían trabajar. Como líder, las personas seguirán su ejemplo, lo que tendrá un efecto
dominó en toda la organización. Lentamente, con sencillez y con pequeños pasos, todo el
mundo empieza a volver a aprender nuevos comportamientos,
abriéndose a nueva información, nuevos conocimientos y nuevas perspectivas
del mundo que les rodea.
Así es como volvemos a aprender y damos el siguiente paso: abrirnos paso y
aprovechar el poder de la información que recopilamos para informar nuestra toma de
decisiones y adaptar nuestro pensamiento y comportamiento, alineados con la aspiración
general o el resultado que deseamos lograr. Estas son las condiciones necesarias
que he identificado para dar el segundo paso en el Ciclo de Desaprendizaje: volver a aprender.
Las tres condiciones necesarias de
Reaprendizaje
El reaprendizaje efectivo requiere ser muy claro sobre exactamente qué es lo que quiere
lograr y cómo quiere llegar allí. ¿Mejores decisiones? ¿Un equipo de mayor
rendimiento? ¿Mayor satisfacción del cliente? Sea lo que sea, aísle el resultado
deseado y luego cuantítelo. No es suficiente decir: "Quiero mejorar". Sea muy claro acerca
de lo que quiere decir exactamente con "mejorar" y cuánto quiere que aumente (o disminuya).
¿Cuáles son los comportamientos reales que desea observar y medir? Cuantificarlos y
restringirlos. Un resultado claro y conciso sería algo como "aumentar la retención de
clientes en un 15 por ciento en las próximas ocho semanas", o "mejorar la satisfacción
laboral de los empleados en un 25 por ciento durante los próximos seis meses", o "reducir
nuestro tiempo de ideas para mercado en un 20 por ciento en 200 días.”
Su declaración de desaprendizaje debe ser audaz y su primer pequeño paso debe
ser procesable.
Cuando tenga claras las aspiraciones y los resultados que desea, podrá explorar
adecuadamente los comportamientos para lograrlos, determinar los pasos correctos para
llegar allí y luego saber a través de mediciones y datos si los ha logrado o no. Establezca
grandes aspiraciones y resultados, pero comience con pequeños pasos. Si hay alguna duda
sobre qué es lo que espera lograr, o si sus resultados propuestos son confusos o difíciles
de discernir, entonces es probable que en realidad no haga nada diferente en absoluto,
simplemente hará lo que desea por defecto. siempre lo he hecho, lo que no te llevará a
donde quieres ir.
Una vez que tenga claras las aspiraciones y los resultados que espera lograr, reclute a
otros miembros de su equipo para que lo ayuden en el camino. Ellos también se sentirán
inspirados para colaborar y participar en sus esfuerzos, moviéndolo aún más hacia los
resultados que busca.
Condición necesaria uno: has pensado
Grande, ahora cree opciones para pequeños pasos
Supongamos que ha decidido que su aspiración o resultado es aumentar la retención
de clientes en un 15 por ciento en las próximas ocho semanas. Con el enfoque
que describo en este capítulo, no intentará lograr todo este resultado de una sola
vez; en realidad, esto sería contraproducente para sus esfuerzos y los de su equipo.
En su lugar, querrá delinear una serie de pequeños pasos que lo llevarán hacia el
resultado deseado de una manera alcanzable, constante y sostenible. Esto le
permitirá crear bucles de retroalimentación rápidos y sentirse exitoso a medida que
comience a ver el progreso hacia su aspiración o resultado.
Después de haber aclarado el resultado deseado, haga una lluvia de ideas sobre
las opciones de pequeños pasos que lo llevarán hacia el resultado deseado. Listarlos
todos. Ponte a prueba para crear tanta opcionalidad para ti como sea posible. Enumere
los comportamientos nuevos y antiguos, y aquellos en los que tiene habilidades, es un
novato o simplemente tiene curiosidad por experimentar. Cuantas más opciones
indique, más probabilidades tendrá de encontrar el comportamiento que funcione para
usted. Este es un método que Fogg enseña en su entrenamiento de Diseño de Comportamiento.
Ahora que ha creado una serie de opciones, identifique el primer paso pequeño que
cree que está alineado para lograr el resultado de alto nivel que desea.
Da ese pequeño paso y celebra los resultados, sin importar si son positivos o negativos.
Esto desafía la resistencia natural del cerebro a tareas incómodas, inciertas o
desconocidas a medida que comienza a reprogramar sus vías neuronales, participar en
nuevos comportamientos y volver a aprender. El simple acto de comenzar es progreso,
así que celébrelo y siéntase exitoso por haber comenzado.
Este pequeño paso es su primer experimento a prueba de fallas, que lo lleva a una nueva
forma de pensar y comportarse.
Probablemente no haya mejor ejemplo de pensar en grande y empezar en pequeño
que cuando, en 1963, el presidente John Kennedy anunció que Estados Unidos
llevaría a un hombre a la luna y lo devolvería sano y salvo a la Tierra para el
finales de la década de 1960. Esta fue una visión tremendamente grande, que impulsó a
toda la nación. Era fácil de entender, convincente y enorme.
Sin embargo, cuando la NASA se puso a trabajar para lograrlo, la organización tuvo
que crear muchos miles de pequeños pasos para llegar allí, incluidos los
avances incrementales necesarios para concebir, diseñar, construir, probar y,
en última instancia, implementar una amplia gama de hardware innovador, que incluye
cohetes, módulos lunares y módulos de aterrizaje, trajes espaciales, sistemas de
generación de oxígeno e incluso comida para que los astronautas consuman en su viaje
(y sistemas para que se deshagan de sus desechos).
Si bien es posible que no esté planeando llevar a un ser humano a la luna, dividir
su esfuerzo en pequeños pasos lo ayudará a lograr su aspiración y resultado,
cualquiera que sea. Trabaja hacia atrás desde donde quieres estar hasta donde estás
hoy. ¿Cuáles son los pasos que crees que necesitarás tomar? ¿Cuál es ese primer
paso?
Considere el equipo de Disney que desarrolló MagicBand. Querían aumentar la
intención de sus clientes de regresar al "lugar más feliz del mundo", por lo que reinventaron
la experiencia del parque y trabajaron hacia atrás desde allí.
Empezaron de a poco con el prototipo de la MagicBand. Progresaron a recorridos
simulados con los ejecutivos y luego a trabajar con un grupo selecto de 1000 clientes
dentro de un subconjunto de resorts, restaurantes y atracciones, etc., asumiendo
deliberadamente desafíos mayores y más difíciles.
Serena Williams quería ganar un Grand Slam más. Comenzó poco a poco trabajando
con su entrenador para introducir nuevos y pequeños cambios en su juego de pies,
configuración de tiros y velocidad de juego. Cada ciclo, cada experimento informaba
su pensamiento y guiaba su comportamiento para el siguiente ciclo y el siguiente, hacia
resultados extraordinarios.
Condición necesaria dos: encontrar lo correcto
Comportamiento que se alinea con ayudarte
Logre el resultado que desea
Uno de los aspectos más difíciles del reaprendizaje es el problema de encontrar el
comportamiento correcto que lo ayude a lograr la aspiración o el resultado que desea.
En su enfoque del diseño de comportamiento, BJ Fogg llama a este comportamiento igualar.
El propósito de la coincidencia de comportamiento es encontrar el comportamiento correcto que
se alinee con su nivel de motivación y capacidad a medida que aspira a lograr la aspiración o
el resultado que desea.
Digamos que tú y yo queremos aprender a tocar la guitarra. Podríamos ir a
el mismo maestro, que nos enseña con los mismos métodos, pero tú sobresales y yo no.
¿Porqué es eso? Puede que no tenga nada que ver con el profesor y todo que ver con las
diferencias entre tú y yo. Usted podría ser, por ejemplo, más un aprendiz visual, mientras que
yo podría ser más un aprendiz auditivo. Entonces, cuando el maestro nos dio lecciones a
ambos leyendo partituras, entendiste de inmediato: ese mensaje coincidía con el
comportamiento de aprender música que era mejor para ti. Yo, por otro lado, luché porque
necesito escuchar música para aprenderla. La indicación de leer música no resolvió la ecuación
de emparejamiento de comportamiento para que yo aprendiera música.
La coincidencia de comportamiento a menudo requiere iteración y alineación con las
competencias, habilidades y preferencias individuales. Es otra razón por la que necesita
experimentar con muchos comportamientos porque es posible que deba probar varias
opciones para encontrar el comportamiento adecuado para usted. Hacer iteraciones
más pequeñas, más rápidas y más baratas en diferentes comportamientos ayudará a las
personas a encontrar el que mejor funcione para ellos más rápidamente. También es más fácil
recuperarse de resultados no deseados, fallar con gracia, descubrir que no fue el
comportamiento correcto y seguir adelante si comienza poco a poco.
Las personas tienen diferentes comportamientos que les ayudan a avanzar hacia
la aspiración o los resultados que desean. Esta es la razón por la cual el desaprendizaje individual
y organizacional es difícil: no se puede usar un comportamiento unilateral (o un conjunto de
comportamientos) que funcione para todos porque las personas son inherentemente diferentes.
Sin embargo, puede practicar deliberadamente los sistemas del Ciclo de Desaprendizaje y
Diseño de Comportamiento para ayudar a las personas a encontrar el comportamiento
correcto que los ayude a avanzar hacia las aspiraciones y los resultados que desean lograr y
se alinee con sus intereses, habilidades e inclinaciones específicas, individualmente. .
Condición Necesaria Tres: Comenzar
Lo pequeño es incluso más pequeño de lo que piensas
Volvamos a mi ejemplo de "aumentar la retención de clientes en un 15 por ciento en las
próximas ocho semanas". En general, cuando trabajo con clientes para determinar con qué
pequeño paso deben comenzar, lo que sea que se les ocurra es
todavía demasiado grande. Saltan a la gran solución de un solo paso y la deconstruyen en una
serie de tareas para completar. No se reducen a pequeños pasos para experimentar y
crecer. Definen el éxito como completar todas sus tareas predefinidas, no cultivar nuevos
comportamientos dando pequeños pasos y corrigiendo el rumbo a medida que avanzan.
Marcar tareas para soluciones de big bang no lo ayudará a volver a aprender; eso debe
ser desaprendido. Concéntrese en su aspiración o resultado de alto nivel e intente crear pasos
reducidos hacia él. Esto es lo que te ayudará a validar tu aspiración o resultado, tu pequeño paso
y crear evidencia de que estás en el camino correcto hacia donde quieres estar.
Por ejemplo, muchas personas albergan la aspiración de vivir una vida más saludable y ser
más activas, pero luchan por saber por dónde empezar. Algunas personas particularmente
ambiciosas se han fijado la aspiración de correr un maratón en seis meses, lo que para
muchos de nosotros puede parecer extremadamente optimista, si no imposible. Esta
ambición dio lugar al infame programa de entrenamiento “couch to marathon”, que promete que
cualquiera puede pasar de ser un no corredor a un corredor de maratón en seis meses o
menos.
Entonces, ¿cómo se inicia el programa? Se sorprenderá (incluso se sentirá aliviado de
sé) no comienza levantándose del sofá y corriendo un maratón completo, o un medio
maratón, o incluso una milla. Comienza muy pequeño, por lo que es fácil de hacer y comenzar.
El programa comienza simplemente levantándose del sofá y caminando durante 10 minutos
alrededor de la cuadra, nada demasiado extenuante. Luego, cada sesión da deliberadamente otro
paso pequeño pero cada vez más desafiante, de 10 minutos a 13 minutos, mezclando caminar
con un trote ligero. Al hacer esto, escalas lenta y sosteniblemente hasta un maratón en seis
meses.3 Cuando estás sentado en el sofá, correr un maratón de 26.2 millas en seis meses es
pensar en GRANDE,
mientras que caminar alrededor de la cuadra es comenzar poco a poco, más pequeño de lo
que piensas. podría ser necesario para alcanzar su gran aspiración. Sin embargo, embarcarse
en este comportamiento fácil de hacer significa que ha comenzado y puede comenzar a escalar
desde allí.
Otra razón clave para comenzar poco a poco es hacer que las personas se sientan exitosas.
lo más rápido posible, y para permitirles ver el resultado de su nuevo comportamiento a
medida que avanzan hacia su aspiración o resultado más grande. Esto se logra mejor comenzando
muy poco y averiguando cómo eso los lleva hacia el próximo desafío de nivel superior que desean
lograr.
La clave para cambiar su comportamiento a largo plazo es dar pasos pequeños,
constantes y sostenidos hacia su aspiración o resultado deseado, en lugar de
grandes saltos que serán difíciles de lograr y menos probables de mantener. Esto
significa trabajar hacia atrás y dividir grandes tareas e iniciativas en otras más pequeñas,
cada una de las cuales requiere cierta cantidad de esfuerzo, pero no tanto como una
tarea o iniciativa más grande.
¿Cuáles son los pasos más pequeños que lo mantendrán avanzando hacia
su aspiración o resultado deseado y, en última instancia, para lograrlo? Trabaje
hacia atrás desde donde quiere estar, como lo hicieron los ingenieros de la NASA:
desde un transbordador, desde una cápsula lunar, desde un satélite, desde un
cohete, desde un motor, desde una chispa. Haga una lista y luego haga estos
pasos aún más pequeños. Pregúntate: ¿Qué podría hacer en un mes? ¿Qué podría
hacer en una semana? ¿Qué podría hacer en un día? ¿Cuál es mi paso más pequeño?
Escríbalos, cuantícelos y restríjalos. Entonces prepárate para empezar.
Diseño de Comportamiento y el Comportamiento de Fogg
Modelo
BJ Fogg ha centrado su estudio e investigación durante más de 20 años en el
diseño de comportamiento y explorando métodos y modelos para crear nuevos
comportamientos. Volver a aprender requiere adaptar su comportamiento descartando
viejas formas de pensar y hacer a favor de las nuevas y descubriendo los nuevos
comportamientos que le permitirán lograr resultados extraordinarios. Pero, como todos
sabemos, descartar viejos comportamientos y crear otros nuevos no es tarea fácil,
ya sea en el lugar de trabajo o en nuestra vida personal.
Quizás no haya mejor ejemplo de esto que las resoluciones de Año Nuevo.
Ya sea perder peso, encontrar un mejor trabajo, pagar tarjetas de crédito,
comenzar a comer más saludablemente, ponerse en forma, dejar de fumar o cualquier
otra resolución que hagamos cada año, la mayoría está condenada al fracaso. De hecho,
la investigación muestra que para la segunda semana de febrero, se abandona
el 80 por
ciento de estas resoluciones.4 ¿Por qué? En muchos casos, las personas asumen
aspiraciones o resultados que son demasiado grandes, dramáticos y difíciles de lograr.
Esto ralentiza el ciclo de retroalimentación, aumenta la dificultad para progresar y no permite
personas se sientan exitosas en el camino. Es mucho mejor dividir las grandes
aspiraciones y los resultados en pequeños pasos fácilmente alcanzables que lo
harán avanzar continuamente hacia el éxito que busca, proporcionando mecanismos
de retroalimentación rápidos a medida que avanza. Los resultados compuestos
aumentan su confianza para practicar deliberadamente cómo abordar desafíos mayores
y más difíciles. En lugar de tratar de correr un maratón mañana, comience de a poco
caminando alrededor de la cuadra mañana y luego construya cada día a partir de ahí,
paso a paso.
Según Fogg, el camino hacia el éxito es dividir la aspiración en comportamientos
pequeños y específicos mediante un método que él llama Tiny Habits. La clave es hacer
que algo sea realmente fácil de hacer y luego usar su rutina existente como un indicador
para un nuevo comportamiento. Si, por ejemplo, establezco la aspiración de usar hilo
dental regularmente, en lugar de comenzar a usar hilo dental todos mis dientes dos o
tres veces al día, comenzaría con una acción extremadamente pequeña y la
combinaría con un aviso.
Podría usar la redacción específica del método Tiny Habits, que Fogg llama una
"receta". Para mi comportamiento de uso de hilo dental, la receta podría ser: "Después
de cepillarme los dientes, usaré hilo dental en un diente". Cepillarme los dientes se
convierte en el estímulo para el nuevo hábito de usar hilo dental. Y, después de realizar
este pequeño comportamiento de usar hilo dental en un diente, celebro mi éxito de
inmediato, tal vez mirándome en el espejo del baño y diciendo en voz alta: "¡Soy increíble!"
Hacer este ejercicio crea un golpe de dopamina en mi cerebro, reforzando la nueva vía
neuronal. Con el tiempo, este hábito crecerá y se expandirá naturalmente. A
medida que el comportamiento se convierte en una parte regular de mi rutina, puedo
aumentar gradualmente la cantidad de dientes que uso hilo dental hasta que los haya
incorporado todos. ¡Éxito! Luego, a la siguiente aspiración o resultado que deseo lograr.
Según Fogg, el comportamiento ocurre cuando se juntan tres cosas:
Motivación, habilidad y un aviso. Estos componentes comprenden el Modelo de
Comportamiento de Fogg, y se ve así: B=MAP. Como lo explica Fogg, “la
motivación, la habilidad y la indicación deben converger en el mismo momento para que
ocurra un comportamiento. Si un comportamiento no ocurre, falta al menos un
componente”. Desmontemos la fórmula de Fogg y examinemos cada componente.
La motivación es el deseo o la voluntad de hacer algo, a menudo impulsado por
factores psicológicos. Según Fogg, tres motivadores centrales son fundamentales para la
experiencia humana: Sensación, Anticipación y Pertenencia. Cada uno de estos
Motivadores Principales tiene lados opuestos:
• Sensación
• Placer
• Dolor
• Anticipación •
Esperanza
• Miedo
• Pertenencia •
Aceptación •
Rechazo
Habilidad es tener las habilidades y técnicas requeridas para hacer algo.
Fogg propone que hay tres formas de aumentar la Habilidad de alguien: entrenarlo y darle
más habilidades, proporcionarle una nueva herramienta o recurso, o hacer que el
comportamiento objetivo sea más fácil de realizar. Él sugiere que el entrenamiento es el camino
más difícil. Si las personas están dispuestas a desarrollar nuevas habilidades, eso es genial.
Sin embargo, muchas personas se resisten o se resienten del entrenamiento. En cambio,
en muchos casos, debe concentrarse en hacer que el comportamiento objetivo sea más fácil
de realizar. Aquí están los cinco factores a considerar, según Fogg:
• Tiempo
• Dinero •
Esfuerzo físico •
Esfuerzo mental
• Hacer coincidir la rutina existente
Un Aviso es algo externo (una alarma, por ejemplo) o interno (pasar por un
refrigerador en la cocina, por ejemplo) que actúa como un desencadenante o una señal para
que las personas tomen medidas (salir corriendo del edificio, en el caso de un alarma, o
comer un pedazo de pastel, en el caso del refrigerador). En el modelo de comportamiento
de Fogg, hay tres tipos de avisos:
• Facilitador (alta motivación, baja habilidad) • Chispa
(alta habilidad, baja motivación) • Señal (alta
habilidad, alta motivación)
Hoy en día, es común que las empresas de redes sociales envíen a los usuarios mensajes
que contienen avisos destinados a obligar a los destinatarios a tomar medidas. Si eres un
usuario de Facebook, sabes que si no has iniciado sesión durante un tiempo, comenzarás a recibir
mensajes de correo electrónico de la empresa que están diseñados específicamente
para que vuelvas a iniciar sesión y utilices su plataforma. Por ejemplo, un correo electrónico
podría decir que mientras estuvo ausente del sitio de redes sociales, recibió 10 mensajes de sus
amigos, alguien publicó una nueva imagen y tiene cinco nuevas solicitudes de amistad.
De acuerdo con el Modelo de Comportamiento de Fogg, un comportamiento particular ocurrirá
cuando la Motivación, la Habilidad y una Indicación se unen en el mismo momento (Figura
5.1). Uno puede visualizar el modelo en dos dimensiones. En la dimensión vertical, tienes la
motivación para que alguien realice un comportamiento, que va de bajo a alto. En la
dimensión horizontal, tienes su Habilidad para hacer el comportamiento. En lugar de decir que la
Habilidad de alguien varía de menor a mayor, Fogg conceptualiza la Habilidad como un
rango que va de "fácil de hacer" a "difícil de hacer".
FIGURA 5.1. El modelo de comportamiento de Fogg
Como puede ver, existe una relación entre cuán motivadas están las personas
y lo fácil que es hacer las cosas. Por ejemplo, digamos que te pedí que comieras
una nueva comida en la que había estado trabajando. Si le dijera que solo requiere
probar una cucharadita de la comida, porque está muy motivado por tener hambre
y el comportamiento es fácil de hacer, probablemente lo hará cuando se le solicite
comer. Si, por el contrario, te dijera que la comida estaba súper picante, lo que
realmente no te importa mucho, y si acabas de terminar un menú de degustación
de 10 platos y mi plato es bastante pesado, estás es poco probable que coma
cuando se le pide.
Por lo tanto, cuando está tratando de diseñar nuevos comportamientos, es mejor incitar el
comportamiento haciéndolo realmente fácil de hacer y, como resultado, reducir la dependencia de
los altos niveles de motivación. Si algo es realmente fácil de hacer y las personas aún no tienen
el comportamiento, probablemente esté tratando de relacionar el comportamiento incorrecto
con ellos. No empezarán y no tendrán éxito con ello.
Por supuesto, hay una variedad casi infinita de posibles alternativas de comportamiento,
y cada uno de nosotros es único: tenemos diferentes impulsos, deseos y necesidades. Una
vez más, la clave es la coincidencia de comportamiento: emparejar a las personas con el
comportamiento correcto, algo que estarán motivados, capaces y listos para lograr. Al considerar
los comportamientos que podrían ser adecuados para una persona en particular, Fogg sugiere
seguir estas dos máximas:
Máxima de Fogg #1: ayudar a las personas a hacer lo que ya quieren hacer.
Máxima de Fogg #2: Ayude a las personas a sentirse exitosas.
Reaprendizaje en acción
Como demuestra Fogg, si está tratando de crear un nuevo comportamiento, entonces el mejor
lugar para comenzar es hacer algo realmente fácil de hacer. Esto significa que no depende en
gran medida de la motivación, lo que permite a las personas comenzar más fácilmente.
Piensas en grande sobre una aspiración o un resultado que quieres lograr, pero empiezas poco a
poco haciendo algo que es realmente fácil de hacer. En primer lugar, al hacer que las personas
comiencen poco a poco, está creando un entorno seguro para fallar y permite que las personas
se sientan exitosas rápidamente. En segundo lugar, al vincular su nuevo comportamiento, el primer
pequeño paso, con la gran aspiración o resultado que desean lograr, los alienta a sentir una
sensación de progreso hacia el resultado más amplio, generando un mayor impulso,
confianza y éxito. Esta práctica deliberada se combina con la experimentación para
encontrar el comportamiento adecuado para ayudarlos a dar pasos cada vez más
desafiantes, alineados para lograr la aspiración deseada o
resultado.
Aquí hay un ejemplo. Cada vez que entreno a ejecutivos, siempre tienen una
aspiración o resultado deseado para aumentar su eficacia. A medida que comenzamos el
Ciclo de desaprendizaje, les pido que sean específicos sobre lo que significa para ellos la
eficacia. ¿Es mejor individual, equipo o cliente?
resultados que buscan? Les pido que cuenten su historia futura de cómo sería el éxito si
resolvieran muy bien el desafío que decidieron abordar. ¿Qué estarían haciendo? ¿Qué
estaría pasando? Escucho los nuevos comportamientos y luego los cuantificamos y limitamos,
por ejemplo, un aumento del 50 por ciento en la satisfacción laboral de los empleados en
las próximas ocho semanas. Luego decidimos por dónde empezar y qué los detiene.
Identificar y anotar opciones para pequeños pasos que podrían hacerlos exitosos, y
los obstáculos que les impiden llegar allí, es clave. Invariablemente, surge el tema de la
efectividad de las reuniones, donde pasan el 50 por ciento de su tiempo. Animo a los ejecutivos
con los que trabajo a que agreguen un comportamiento nuevo extremadamente pequeño a su
rutina actual de reuniones: hacer una pausa cinco minutos antes del final de la reunión y
preguntar a cada participante qué tan efectiva fue la reunión para lograr los resultados que
deseaba. Luego recorra la habitación sin interrumpir y escuche la respuesta de todos.
Adaptar su comportamiento con este pequeño ajuste inevitablemente tiene un gran efecto.
en la eficacia general del equipo por varias razones. Primero, demuestra un nuevo
comportamiento en el líder. En segundo lugar, muestra a un líder que modela un
nuevo comportamiento obteniendo retroalimentación de forma activa, midiendo su
eficacia y tratando de mejorar su forma de trabajar. Esto demuestra que desean
mejorar el sistema para todo el equipo.
Finalmente, esto puede tener un efecto dominó en toda la organización porque otras
personas reconocerán el nuevo comportamiento en el liderazgo y lo imitarán.
Hacer algo pequeño puede tener un impacto a nivel sistémico y un efecto de red,
haciendo que suceda algo mágico en la organización. A medida que las personas
comparten sus conclusiones de la reunión, puede escuchar, aprender y probar sus
suposiciones de lo que cree que sucedió en la inversión anterior de tiempo juntos.
¿Logró los resultados previstos? ¿Están todos alineados? ¿Cuáles son las brechas
en términos de conocimiento y alineación?
A medida que las personas comparten sus puntos de vista, se comparte nueva
información dentro del grupo y usted puede verificar si sus suposiciones implícitas sobre la
efectividad de la reunión son precisas o no. Este conocimiento informa qué comportamientos
debe adaptar para mejorar su efectividad (y la del equipo) para la próxima reunión.
Comportamientos de parada
Cuando tratamos de desaprender, también detenemos los comportamientos que tenemos,
y nos damos cuenta de que algunos de estos son provocados por cosas muy simples, como
lo que dice la gente. Una cosa que constantemente entreno a los ejecutivos y líderes para
evitar es, cuando alguien en un equipo dice que no sabe cómo hacer algo, responde
automáticamente con la respuesta. Dar la respuesta es la respuesta más contraproducente de
los líderes a la situación. Si desea desarrollar la capacidad, debe enseñarle a la persona a
resolver problemas y descubrir la respuesta por sí misma, no darles las respuestas sin cesar.
Hacer que las personas sean conscientes de las indicaciones y los comportamientos que
realizan también puede ayudarlos a darse cuenta de este condicionamiento de liderazgo
y modificar su comportamiento en consecuencia.
El modelo de comportamiento de Fogg también es útil si tiene dificultades para detener un
comportamiento. Una táctica es eliminar el aviso. Considere la declaración de
desaprendizaje del ejecutivo del último capítulo:
Desaprenderé la toma de decisiones en tres meses.
• El 100 por ciento de las decisiones son seguras para
fallar. • El 100 por ciento de mi dirección es lo que se debe lograr con el contexto de por
qué es importante.
• 0 por ciento de mi dirección es cómo lograrlo: el responsable
el individuo decidirá.
• 0 por ciento de los equipos que dirijo demuestran indefensión aprendida para sus
responsabilidades de toma de decisiones.
Cuando me senté con la ejecutiva después de que ella escribió esta declaración
de desaprendizaje y comencé a considerar los pequeños pasos que podría tomar para lograr
el resultado deseado, se le ocurrieron nuevos comportamientos geniales para experimentar,
recopilar nueva información y volver a aprender. Comenzó con: “Para el día siguiente, cuando
alguien me pregunte qué hacer, les diré que decidan por sí mismos”.
La introducción de este pequeño hábito nuevo impuso una restricción a la ejecutiva para
adaptar su comportamiento. Observó resultados inmediatos al realizar este pequeño ajuste,
por ejemplo, cómo respondieron los líderes de equipo y quién asumió la responsabilidad y quién.
no lo hizo, brindándole nueva información y una nueva visión de lo que necesitaba
cada miembro del equipo. Reveló a quién animar ya quién entrenar. Era seguro fallar
porque era un experimento de un día. Sin embargo, descubrió mucho sobre sí misma, su
equipo y las normas de comportamiento de la organización. Toda esta nueva percepción
ayudó a informar su forma de pensar, a hacer que se sintiera exitosa al probar algo
nuevo y a adaptar su comportamiento para el siguiente paso en la búsqueda del resultado
de mayor nivel descrito en su desaprendizaje.
declaración.
A partir de ahí, su siguiente nuevo hábito y mayor pero pequeño paso fue prologar
todas las conversaciones relacionadas con la toma de decisiones con su
intención al interactuar con sus equipos: “Estoy tratando de acercar nuestra
autoridad para la toma de decisiones a donde la información es más rica, el contexto es
mejor y la responsabilidad recae en la persona más cercana a esa situación . Por tanto,
¿quién crees que es la mejor persona para tomar esa decisión? Ellos deberían decidir”.
Lento pero seguro, vio que más y más líderes de equipo asumían la responsabilidad de la
toma de decisiones y, a su vez, animaban a los miembros de su equipo a asumir más
responsabilidad ellos mismos y así sucesivamente, un efecto dominó en toda su
organización.
Hace un par de años, quería aumentar mi propia efectividad y cómo usaba mi tiempo.
Establecí un resultado para lograr y consideré los comportamientos que debería detener
para ayudarme a llegar allí y escribí esta declaración de desaprendizaje:
Desaprenderé el estrés en seis meses.
• El 100 por ciento del tiempo voy a casa sintiéndome realizado. • El
25 por ciento de mi trabajo se centra en ideas de desarrollo personal.
Me pregunté qué podía hacer en un mes, qué podía hacer en una semana, qué
podía hacer en un día y cuál era mi paso más pequeño para empezar. Enumeré las
opciones que creía que me ayudarían, los obstáculos que me frenaban y las oportunidades
que me estaba perdiendo. Luego revisé mi propia historia de éxito futuro en busca de
los comportamientos que creía que me ayudarían. Decidí que necesitaba pasar menos
tiempo en las redes sociales; era algo que hacía habitualmente que tenía muy poco
retorno. Cada vez que tomaba mi teléfono para contestar, consultar el clima, obtener
direcciones o responder un correo electrónico, invariablemente terminaba en
Facebook y me metía en la madriguera del conejo.
La historia que me conté a mí mismo fue que seré más efectivo con mi tiempo,
sentir menos estrés y trabajar en las habilidades que siento que me ayudan a crecer. Uno de los
mayores obstáculos en mi camino fueron las redes sociales. Necesitaba eliminar el aviso de este
comportamiento eliminando la aplicación de Facebook de mi teléfono. Todavía tenía la indicación de
contestar mi teléfono, revisar el correo electrónico o hacer otra cosa en él, pero ya no podía revisar mi
Facebook porque ya no estaba allí. Como resultado, dejé de perder el tiempo en las redes sociales y
encontré cosas más impactantes que hacer con mi tiempo.
Eso, por supuesto, no impidió que Facebook intentara que volviera a participar.
con su plataforma. Facebook reconoció que ya no mostraba el comportamiento que deseaban de mí (iniciar
sesión en su aplicación de forma regular), por lo que comenzaron a enviarme mensajes (correos electrónicos)
para obligarme a volver a iniciar sesión. Pero debido a que tenía poca motivación, no importaba. que fácil me
lo pusieron para iniciar sesión, yo no lo hice. No realicé el comportamiento. Deben reconocer que el mensaje
que están usando para forzar mi comportamiento no está funcionando y probar con otro, ya que su enfoque
actual no estaba funcionando conmigo.
Los especialistas en marketing conocen el poder de las indicaciones, y muchas aplicaciones, sitios
de redes sociales y minoristas en línea las utilizan astutamente para impulsar la adquisición, la retención y
los ingresos al incitar a los clientes a realizar los comportamientos deseados, ya sea volver a iniciar sesión,
mover un producto a un sitio de compras. carrito y comprarlo, o influir en su pensamiento sobre decisiones
críticas.
Las personas son diferentes. No hay dos personas exactamente iguales en todos los sentidos, por lo que es
no sorprende que los comportamientos que funcionan para una persona no funcionen para otra. Tú y
yo, por ejemplo, podemos tener una aspiración similar de aprender una nueva habilidad, pero eso no significa
que el mismo comportamiento que funciona para ti funcionará para mí. Como resultado, es posible que deba
probar muchos comportamientos diferentes para lograr la aspiración o el resultado que desea. Esta es la razón
por la cual la experimentación es importante cuando intentas volver a aprender.
Es igualmente importante hacer que sea seguro fallar para que las personas no tengan miedo de
experimentar. Hacer que sea seguro fallar se trata de diseñar buenos experimentos que creen situaciones
recuperables que no conduzcan a catástrofes masivas para las personas o sus organizaciones a medida
que prueban nuevos métodos para volver a aprender. Una vez más, piense en grande sobre las aspiraciones o
los resultados, cosas que queremos innovar, pero comience con experimentos pequeños, diminutos y seguros
de fallar que conduzcan a un progreso rápido, resultados y nueva información para ayudarnos a tener
éxito. Por ejemplo, los ejecutivos
pierden solo cinco minutos si detienen una reunión antes de tiempo para preguntarles a
las personas si la reunión fue efectiva, pero descubren una gran cantidad como resultado.
Pensar en grande pero comenzar en pequeño es una excelente manera de ayudar
a las personas a ser valientes y evitar fallas catastróficas si cometen errores. Abordan el desafío
de la coincidencia de comportamientos resolviendo la ecuación de qué comportamientos podrían
funcionar para ellos (o no) a medida que avanzan hacia la aspiración o el resultado deseado.
Los grandes líderes son grandes experimentadores, pero también saben cómo manejar bien las
desventajas del riesgo con experimentos a prueba de fallas. Algunos lo hacen
intuitivamente, mientras que otros son más intencionales.
Cuando los líderes toman pequeños pasos y vuelven a aprender, tiene un impacto
profundo porque las personas luego propagan esos comportamientos hacia arriba, hacia
abajo, a lo largo y ancho de las organizaciones porque así es como se ven las buenas normas y
el comportamiento de liderazgo en su empresa.
6
Descubrimiento
Alguien o algo siempre se rinde. O te rindes y renuncias o el obstáculo o el fracaso se
rinden y dan paso a tu éxito.
—Idowu Koyenikan
T
El tercer y último paso del Ciclo de Desaprendizaje es el avance.
El avance es el resultado de desaprender y luego volver a aprender, es el
nueva información y percepciones que surgen de los primeros dos pasos de
el ciclo. La nueva información y los conocimientos son extremadamente
poderosos porque informan y transforman su perspectiva. Experimenta los beneficios
de una nueva perspectiva, lo que afecta su mentalidad y se vuelve más abierto a
desaprender sus comportamientos con más frecuencia. Es un acelerante.
A la gente le resulta extremadamente difícil dejar de lado sus increíbles ideas. De hecho, nosotros
están tan condicionados a nuestra forma de pensar, ver y comportarnos que cualquier
información nueva, contradictoria o alternativa que desafíe nuestras suposiciones
básicas de los pasos necesarios para lograr el éxito será ignorada, descartada y
bloqueada.
A medida que experimentamos avances y nos liberamos de nuestros modelos
y métodos mentales existentes, aprendemos a dejar atrás el pasado para lograr
resultados extraordinarios. Nos damos cuenta de que a medida que el mundo
evoluciona, innova y progresa constantemente, nosotros también debemos
hacerlo. Aferrarse a los mismos pensamientos y comportamientos inhibe nuestro
éxito actual y futuro. Nuestros avances brindan la oportunidad de reflexionar sobre
las lecciones que hemos aprendido al volver a aprender y brindan el trampolín para
abordar desafíos más grandes y audaces que tenemos por delante.
Este proceso puede ser tan simple como preguntarnos qué salió bien, no tan
bueno, y qué haríamos diferente si tuviéramos que intentar desaprender el mismo desafío
nuevamente. El uso de esta información y conocimiento y su transmisión a futuros bucles del
Ciclo de Desaprendizaje significa que cada bucle del ciclo da como resultado un conocimiento más
profundo y un mayor impacto y crecimiento.
Los atletas profesionales saben desde hace mucho tiempo el poder de usar la retroalimentación y
reflexión para mejorar su desempeño y lograr avances.
Tradicionalmente, esta información proviene de los entrenadores, como los que Patrick Mouratoglou le
entregó por primera vez a Serena en su academia en París, pero cada vez más, la
tecnología está brindando una ventaja muy real. La NFL ha comenzado a incorporar sensores de
identidad por radiofrecuencia (RFID) en las hombreras de los jugadores para permitir que los
equipos recopilen datos precisos sobre su carga de trabajo y eficiencia durante las prácticas y los
juegos. Estos comentarios casi en tiempo real se pueden usar para ayudar a los jugadores a reflexionar
sobre sus resultados y obtener nuevos conocimientos para desempeñarse a un nivel aún más alto
en los partidos actuales y futuros.1
Después del avance, el ciclo comienza de nuevo cuando los líderes deliberadamente
practique desaprender, desarrolle la memoria muscular para avanzar con nuevas iniciativas,
nuevas innovaciones, nuevas ideas y nuevos sistemas operativos. El avance inicial conduce al
segundo avance y la comprensión de que puedes tener avances interminables. Lo que es aún
mejor es que reconozca que en cualquier momento, cuando necesite tener un gran avance,
puede aplicar el Ciclo de Desaprendizaje para lograr avances sorprendentes y potencialmente
radicales.
En su libro Mindset, la profesora de psicología de Stanford Carol Dweck
describe la diferencia entre la mentalidad fija y la mentalidad de crecimiento. Ella
demuestra la razón por la cual algunas personas creen que no pueden aprender nueva información
y volverse más inteligentes, mientras que otras creen que sí pueden.
Según Dweck, las personas que tienen una mentalidad fija creen que las cualidades como
el talento y la inteligencia son fijas y no pueden desarrollarse ni mejorarse con el tiempo. En esencia,
las personas con una mentalidad fija creen que naces con un nivel determinado de talentos,
habilidades y capacidades, y ninguna intervención o práctica puede alterar esos niveles.
Creen que la inteligencia o el talento (o una combinación de ambos) es lo que conduce al éxito, no el
esfuerzo, por lo que luchan con la idea de que tienen la capacidad de lograr avances y niveles más
altos de desempeño en cualquier dominio.
Por otro lado, las personas que tienen una mentalidad de crecimiento creen que
las cualidades como el talento y la inteligencia no son fijas: pueden cultivarse
mediante el esfuerzo y desarrollarse y mejorarse con el tiempo. Además, estas
personas creen que el éxito se puede lograr a través de la dedicación y la práctica
deliberada, y son resilientes frente a los desafíos.
Según Dweck, “Enseñar una mentalidad de crecimiento crea motivación y productividad
en el mundo de los negocios, la educación y los deportes. Mejora las relaciones.”2 Y
una mentalidad de crecimiento hace que los avances sean una aspiración alcanzable para
quienes la poseen.
La mentalidad también afecta la forma en que los gerentes tratan a sus empleados.
Aquellos que administran con una mentalidad fija terminan con empleados que exhiben
impotencia aprendida y nunca toman posesión y arriesgan nada o aceptan la
incertidumbre. Por otro lado, aquellos gerentes que lideran con mentalidad de
crecimiento desarrollan equipos que se arriesgan, sintiendo que hay un alto nivel de
seguridad psicológica en su equipo acompañado del apoyo explícito de su liderazgo. Esto
alienta a los empleados a buscar niveles más altos de desempeño a través de la
responsabilidad, la asunción de riesgos y la experimentación para mejorar. Están
condicionados para asumir desafíos, luchar por la excelencia y ver constantemente el
potencial para desarrollar nuevas habilidades y desaprender.
En este capítulo, exploro cómo ingresar y optimizar este tercer paso del Ciclo de
desaprendizaje, y cómo los líderes y las organizaciones pueden usarlo para acelerar nuevos
avances para obtener resultados extraordinarios.
Las cuatro condiciones necesarias de
Descubrimiento
Hay una historia famosa sobre un ejecutivo que contrató a Edward W. Deming para pasar
una semana con su equipo y ofrecer recomendaciones sobre cómo mejorar tanto su propio
desempeño como el desempeño de la organización que dirigía. Se dice que Deming
llegó el primer día, dijo "hola" y luego se dirigió directamente a la esquina de la oficina del
ejecutivo para sentarse. Se quedó allí, sentado en silencio durante todo el día mientras el
ejecutivo realizaba sus actividades diarias.
Al final del día, el ejecutivo se acercó a Deming y le preguntó:
¿Tienes alguna idea? Todo lo que dijo Deming fue: “Regresaré mañana”, y salió por la
puerta.
Al día siguiente, tal como lo había hecho el día anterior, Deming entró en la oficina del
ejecutivo, se sentó en la esquina y no dijo nada. Escribió algunas notas de vez en cuando
mientras el ejecutivo realizaba sus actividades diarias.
Nuevamente, al final del día, el ejecutivo le preguntó a Deming qué pensaba.
Una vez más, Deming simplemente dijo: "Regresaré mañana".
Este ciclo continuó durante toda la semana hasta el viernes por la noche,
cuando el ejecutivo perdió la paciencia y presionó a Deming para que diera una
respuesta más informativa. Deming le hizo una pregunta: "¿Cuáles son las tres prioridades
principales para el negocio?" El ejecutivo se los quitó como un tiro.
"Bueno", dijo Deming, "pasó toda la semana trabajando en ninguno de ellos, sin embargo,
su tiempo se ha reservado por completo, y cada conversación con usted y cada conversación
con cada persona que entra en su oficina comienza con lo ocupado que está". son.
¿Puedes adivinar por qué?
A todos nos encanta estar ocupados. De hecho, celebramos y sutilmente disfrutamos
diciéndoles a nuestros colegas, colaboradores y competidores lo ocupados que estamos. La
pregunta que no consideramos es esta: ¿Cuál es el resultado de todo este ajetreo?
En la mayoría de las organizaciones, estar ocupado es sistémico y, a menudo, por
razones perversas. Estar visiblemente ocupado a menudo se considera como o al menos
igual a un trabajo duro, un trabajo real, un trabajo importante. Sí, ser visible y
fácilmente observado como ocupado corriendo constantemente de una reunión a otra, con
poco tiempo para ir a lugares y personas a las que ver, significa credibilidad de un trabajo
arduo y comprometido. En muchos casos, las personas son recompensadas por ello,
propagando aún más la cultura del héroe del empleado destacado que trabaja hasta
altas horas de la noche, las tardes y los fines de semana para ayudarnos a superar la línea.
Se convierte en la droga que mantiene girando las ruedas de los hámsters, y todo este
movimiento se confunde con el progreso.
Que no es.
Como hemos visto, cada uno de los tres pasos del Ciclo de Desaprendizaje se puede
descomponer en una serie de condiciones específicas necesarias para la acción. En el caso
de un gran avance, hay cuatro condiciones necesarias: reflexionar, retroalimentar, escalar
los avances y aumentar su tasa de desaprendizaje. Echemos un vistazo más de cerca a
cada uno.
Condición necesaria uno: reflexionar
Puede que recuerde del Capítulo 2 mi historia sobre el miembro del equipo de IAG
Catapult que rechazó los comentarios extremadamente negativos de los clientes
sobre su idea de una nueva plataforma de reservas que pensó que tenía el potencial
de salvar el negocio. (“Los clientes que realmente entendieron, entenderían: consíganme
los clientes adecuados para esta idea”, dijo, muy en serio).
Aunque la transformación en la perspectiva de este líder no ocurrió de la noche a
la mañana, sí se convirtió en el exponente ejemplar del Ciclo del Desaprendizaje. Lo
abrazó por completo y nunca miró hacia atrás.
¿Cómo hizo esto? A través de la reflexión.
Al reflexionar conscientemente sobre lo que había sucedido, su avance fue
la comprensión de que el problema real era su comportamiento: le decía al cliente lo
que quería, no le preguntaba qué necesitaba y luego diseñaba y creaba un producto
para proporcionar eso.
Para muchos líderes, el avance inicial ocurre después de que alguien se va.
a través del Ciclo de Desaprendizaje una o dos veces. Sin embargo, el avance
radical que descubren los líderes es cuando se dan cuenta de que el Ciclo de
desaprendizaje es un sistema que se puede aplicar en todas partes: “Bueno, tal vez todo
lo que creo que sé es una suposición, y debería probarlo. Lo que realmente debería
intentar hacer es encontrar las formas más rápidas de probar todas las cosas que
hago. Y lo que es aún mejor no es solo probarlo conmigo mismo, debería probarlo con las
personas para las que estoy diseñando”.
Tengo una historia favorita relacionada con este líder. Unas semanas después
de Catapult, me envió un correo electrónico para informarme sobre lo que sucedió
cuando uno de sus empleados entró para pedirle que firmara un nuevo producto que
habían construido. Su respuesta al empleado fue evidencia de los avances que este líder
había experimentado: “¿Por qué me pide que lo apruebe? Deberías salir de la oficina, ir
al aeropuerto a buscar a nuestros clientes y probarlo con ellos. Si lo diseñamos y
construimos para ellos, hagamos que lo firmen, no yo”.
Uno de mis clientes es una gran institución financiera global que estaba en medio
de una transformación comercial para desarrollar una mayor agilidad en toda su
organización. La firma cuenta con numerosas iniciativas en diversas etapas de
ejecución. Pero la mentalidad y el comportamiento predominantes del equipo de
liderazgo al principio fue en gran medida: "Tenemos estas grandes iniciativas que hacer, y
tenemos un gran plan para lograrlos. Averigüemos todas las tareas que deben
ejecutarse y vayamos a ejecutarlas”.
Parece tener sentido, ¿verdad? Debido a que el equipo de liderazgo definió
el éxito como completar todas sus tareas, eso es en lo que se hizo hincapié: garantizar
que las personas, los equipos y la empresa siempre estuvieran ocupados realizando
sus listas de tareas a tiempo y dentro del presupuesto, y así es como se
recompensaba a los empleados. .
Pero créanme, no se abre paso para transformarse a sí mismo, a sus equipos
oa su organización simplemente marcando casillas a medida que completa su lista de
tareas. Se abre paso dando un paso atrás y reflexionando exactamente sobre lo que
está haciendo y los resultados que está dando su esfuerzo. ¿Estás haciendo las cosas
bien? ¿Deberías estar haciendo algo diferente? ¿Está logrando realmente la
aspiración o los resultados que pretendía? ¿O simplemente está marcando tareas
en una lista y preguntando si le tomó tanto esfuerzo o tiempo como pensaba?
Cuando comencé a trabajar con esta empresa, sabía que la primera prioridad era
ayudar al equipo de liderazgo a reconocer el límite de su condicionamiento de
liderazgo existente para desaprender e introducir nuevos comportamientos para
volver a aprender. Le expliqué que no tenía sentido medir solo los resultados. Lo que
realmente queríamos medir eran los resultados. Entonces, no es el enfoque basado en
la ejecución de "¿Tuvimos una idea, la desglosamos en una lista detallada de las
tareas requeridas, completamos las tareas y luego las hicimos a tiempo, dentro del
presupuesto y dentro del alcance?" En su lugar, reflexione sobre si realmente
estaban logrando los resultados que queríamos de su trabajo de la manera más
rápida y efectiva, como "¿Aumentamos la retención de clientes en un 10 por
ciento en el último trimestre?" Cuando enmarca su trabajo en términos de
resultados en lugar de productos, entonces se ha preparado para escalar sus
avances y opciones para lograr el éxito.
Le pedí al equipo del cliente que probara un nuevo y pequeño comportamiento.
Antes de realizar el trabajo, primero escribirían una hipótesis para su trabajo, una teoría
propuesta de si/entonces y medidas de éxito basadas en resultados para usar como
punto de partida, luego realizarían una serie de experimentos para probar esa hipótesis
y ver si lograron el objetivo. resultados que querían. Al final de cada semana,
nos sentábamos a reflexionar sobre los resultados que realmente lograron. Esta
sería su transición del reaprendizaje al avance.
El CEO de la compañía descubrió rápidamente que es muy fácil simplemente
Pregunte: "¿Hiciste las tareas?" y luego pasar al siguiente, y al siguiente. Es
mucho más difícil tomarse el tiempo para averiguar si la tarea que realizó realmente
impactó los resultados que estaba tratando de lograr. Durante el transcurso de una
de nuestras reflexiones, el director ejecutivo escribió en una tarjeta: “La agilidad es
difícil”, que luego pegó en la pared para que el resto del equipo la viera. Este fue
un avance muy poderoso y personal para él. La gente se sorprendió al ver esta
admisión del CEO. Continuó explicando que pensaba que estaba siendo ágil en la
forma en que tanto él como el equipo trabajaban. Pero luego se dio cuenta al
hacerlo, volviendo a aprender por qué los resultados importan más que los productos,
que la forma en que lo estaba haciendo, sus creencias y comportamientos, en
realidad eran incorrectos. También se dio cuenta de lo fácil que es hacer una buena
experimentación cuando uno se hace responsable de los resultados en lugar de
los productos al reflexionar sobre los resultados en lugar del esfuerzo.
Si bien este fue un avance tremendo para el CEO, luego fue más allá,
transmitiendo su conocimiento para escalar los avances en toda la organización.
Siguiendo nuestra reflexión, envió un mensaje de correo electrónico a toda la
empresa, que en ese momento estaba pasando por esta misma iniciativa
de transformación. El título era "La agilidad es difícil", y continuó explicando cómo
estaba tratando de trabajar con el equipo de liderazgo de una manera nueva.
Ellos mismos estaban experimentando con las prácticas y principios de las
metodologías que estaban pidiendo a otras personas en la empresa que adoptaran.
Pensó que estaban siendo ágiles, pero al reflexionar se dio cuenta de que no lo
eran. Pensó que era fácil, pero descubrió que en realidad era bastante difícil.
Cuando el CEO se dio cuenta de esto, compartió su fracaso y demostró
vulnerabilidad, humildad y voluntad de trabajar con su equipo de liderazgo de una
manera nueva, creó un efecto dominó en toda la organización. No solo demostró
una mentalidad de crecimiento y se humanizó como líder para los demás, sino
que se convirtió en un modelo a seguir para el desaprendizaje que se necesitaba
en este negocio en particular para construir una nueva base para el éxito a largo
plazo.
La gente se queda atascada simplemente estando ocupada en la
mayoría de las organizaciones. Constantemente se miden qué tan ocupados están y
cuántas tareas han completado: cuanto más trabajas, mejor colaborador eres. O eso
se piensa. Lo que sería mucho mejor es pensar en lo que realmente estás tratando
de lograr y hacerte la pregunta: ¿Cuál podría ser nuestro
mínimo esfuerzo para generar el mayor impacto para llegar allí? El problema con la optimización
excesiva para ejecutar el trabajo es que las personas se atascan en la planificación y realización de
actividades, pero no reflexionan sobre los resultados.
Nunca crean ciclos de retroalimentación que les permitan medir los resultados de su
esfuerzo, sobre el resultado de su actividad. Comprometen la reflexión, la retrospección y la revisión
de los resultados de todos los resultados que están creando: la sola idea de hacer una pausa,
aunque sea por un momento o dos, hace que las personas se sientan ansiosas acerca de cómo
puede afectar su capacidad para producir aún más resultados. Dejan de crear bucles de
retroalimentación en su trabajo. No reflexionan sobre los resultados de todo este esfuerzo ni
transmiten la información que han descubierto para informar su toma de decisiones, hacer correcciones
de rumbo y guiar sus próximos pasos. No dan tiempo para estudiar, considerar o
comprender si el resultado de toda esta actividad está realmente alineado con lo que esperan
lograr. Francamente, están demasiado ocupados para hacerlo. Esto, por supuesto, es un error que
hay que desaprender.
Condición necesaria dos: Feed Forward
A medida que recopila comentarios de sus pequeños experimentos, alimente los resultados
en su próximo experimento pequeño y luego alimente esos resultados en su próximo
experimento pequeño: los beneficios se vuelven exponenciales.
La calidad de cada experimento subsiguiente aumenta porque tenderá a aplicar y combinar las
lecciones aprendidas de experimentos anteriores.
Mida sus resultados sobre la producción. Esfuércese por recopilar comentarios en tiempo real
tiempo para descubrir rápidamente cómo se han recibido sus esfuerzos, optimizando así
sus adaptaciones y próximas acciones en minutos, horas y días en lugar de semanas, meses y
años como podría ser el caso con los enfoques tradicionales.
Estos son los pasos para adoptar un enfoque experimental y basado en la evidencia para la
innovación y crear ciclos de retroalimentación en todo:
• Declare una hipótesis de mejora que aborde el desafío al que se enfrenta o lo lleve hacia la
dirección deseada (como lo hizo en las declaraciones de desaprendizaje).
• Defina medidas de éxito basadas en resultados antes de comenzar los
experimentos y luego hágase responsable de ellos.
• Utilice la información que descubra para retroalimentar e informar a su
próximos pasos.
• Comprender que el éxito consiste en recopilar información lo más rápido y
más barato posible para informar una mejor toma de decisiones y comportamiento. •
Reconocer que el único verdadero fracaso es el fracaso para aprender, así que aprende
rápido.
• Transmita la información que descubra al próximo Ciclo de
Desaprender para crear un ciclo virtuoso que informe la toma de decisiones, el nuevo
comportamiento, las nuevas perspectivas, el nuevo pensamiento y lo que sigue para
desaprender.
Condición necesaria tres: alinear el impacto y
aumentar la seguridad a escala
Avances
Una razón clave por la que las personas no pueden romper con sus viejos patrones de pensamiento
y acción es porque se quedan estancadas en el modo de ejecución; no se toman el tiempo para
hacer una pausa, pensar o reflexionar. Como resultado, no se basan intencionalmente en
comportamientos efectivos y no pueden convertir sus éxitos ocasionales en éxitos mayores o más
frecuentes e impactantes.
Entonces, ¿cómo empezamos a escalar el Ciclo de Desaprendizaje y los
avances que resultan? La clave es la práctica deliberada, que exige un enfoque explícito,
reflexión y asumir tareas más desafiantes para seguir mejorando y progresando hacia
resultados extraordinarios. Podemos comenzar a lograr esto aclarando qué es lo que deseamos
desaprender, continuando pensando en grande y dando el siguiente pequeño paso, reflexionando
sobre los resultados que logramos, estando dispuestos a aceptar una mayor incertidumbre
e incógnitas y, nuevamente, eligiendo el coraje sobre comodidad. Se necesita disciplina para
comprometerse a crecer y mejorar. Es por eso que las personas que avanzan son las que están
constantemente tratando de encontrar sus umbrales de conocimiento, sus umbrales de habilidades
y dando un paso más allá. Esto requiere coraje porque no se garantizan resultados predecibles. Al
igual que Serena Williams después de su sorprendente derrota en el Abierto de Francia de 2012,
sea persistente y promueva el reaprendizaje de formas seguras para fallar que brinden
oportunidades de crecimiento para aceptar la incertidumbre, acelerar y ganar.
Discutimos el trabajo de Brené Brown en el Capítulo 4, específicamente su investigación sobre
la vulnerabilidad y el coraje. Reaprender requiere mucho coraje, y requiere que aquellos que se
involucran en él se vuelvan vulnerables a la posibilidad muy real de que puedan fallar. Según
Brown, la vulnerabilidad es mostrar coraje en lugar de comodidad cuando tienes que dar un paso hacia
lo desconocido para lograr el resultado que deseas. Eso es lo que es la verdadera vulnerabilidad y eso
se relaciona con la idea de Edgar Schein de la ansiedad de aprendizaje: las personas tienen miedo
de experimentar con nuevos comportamientos porque no saben cómo hacerlo y no están seguros
de qué resultados lograrán los nuevos comportamientos y cómo podrían los resultados. influir en
cómo son percibidos.
Hablamos mucho sobre la idea de la seguridad psicológica: qué tan seguras se sienten las personas
fallar frente a los demás, especialmente a los miembros de su equipo. El proyecto Aristóteles
de Google descubrió que era el indicador número uno para equipos de alto rendimiento.
Las personas que se sienten seguras de fallar una frente a la otra crecen y logran mejores avances.
No es lo inteligentes que son los miembros del equipo; es lo cómodos que están probando, fallando y
siendo vulnerables con los demás mirando.
Google descubrió que hay cinco dinámicas clave que establecen equipos exitosos
en la empresa aparte de sus contrapartes menos exitosas:
• Seguridad psicológica: ¿Podemos correr riesgos en este equipo sin sentirnos
inseguro o avergonzado?
• Confiabilidad: ¿Podemos contar unos con otros para hacer un trabajo de alta calidad?
¿a tiempo?
• Estructura y claridad: ¿Están los objetivos, roles y planes de ejecución en nuestro
equipo claro?
• Significado del trabajo: ¿Estamos trabajando en algo que es personalmente
importante para cada uno de nosotros?
• Impacto del trabajo: ¿Creemos fundamentalmente que el trabajo que estamos haciendo es
importante?
Ayudar a las personas a vincular su esfuerzo con los resultados que buscan lograr es
invaluable. Cuando las personas pueden ver la alineación y la conexión entre su esfuerzo y los
resultados que pretenden afectar, en lugar de simplemente monitorear su rendimiento, tiene un efecto
profundo en su capacidad para reconocer cómo funcionan sus nuevos comportamientos, sentirse
exitosos en
intentar nuevos comportamientos, darse cuenta de sus avances y tener confianza para
continuar enfrentando mayores desafíos para lograr resultados extraordinarios.
Por eso es importante que los líderes relacionen y midan a las personas con
trabajo que importa: aprovechar y aprovechar las aspiraciones existentes o los
resultados deseados que son personalmente importantes para ellos y la empresa, para
que puedan conectar su trabajo con el resultado que logran. Los resultados deseados
deben estar claramente definidos y los nuevos comportamientos deben alentarse y
fomentarse de manera segura. Al alinear el esfuerzo con los resultados, las personas
pueden sentirse exitosas cuando se involucran en el comportamiento deseado que impacta
los resultados que desean lograr. Esto sirve para acelerar aún más sus avances
a través de la retroalimentación, la alineación y la conexión que proporciona (como
veremos con Capital One en el Capítulo 10).
• ¿Cómo miden el éxito usted, su equipo y su liderazgo? ¿Por productos o
resultados?
• ¿Está claro para usted qué resultados está teniendo su esfuerzo en su
iniciativa actual?
• ¿Qué tan exitoso se siente al contribuir con esos
¿resultados?
• ¿Cómo podría vincular mejor su esfuerzo a los resultados de la iniciativa?
Si nos mantenemos constantemente en nuestra zona de confort, nos estancaremos y no creceremos.
Al pasar por el Ciclo de Desaprendizaje, podemos usar los resultados, las experiencias
y la información que descubrimos para tomar mejores decisiones, y estos resultados
exitosos nos alientan a asumir el próximo desafío más grande.
Es importante tener en cuenta que escalar los avances no se trata de copiar el
las mismas prácticas que un individuo u organización hizo para lograr su gran
avance, ¿recuerda la coincidencia de comportamiento? Escalas los avances cuando
animas a las personas a compartir lecciones de lo que han hecho para mejorar, los
éxitos que han tenido y los contratiempos que han soportado.
Eso normaliza el comportamiento de sentirse incómodo, ser valiente,
y aceptar la incertidumbre sobre cómo intentará crecer y mejorar en su propio contexto.
Edgar Schein definió dos tipos de ansiedad asociados con obtener 3
fuera de nuestra zona de confort: ansiedad de supervivencia y ansiedad de Él
aprendizaje. destacó que la ansiedad inhibe el aprendizaje, pero la ansiedad también es
necesaria si se va a lograr el aprendizaje. Por ejemplo, para desencadenar el cambio, la
gente a menudo dirá: "Si no innova, su negocio se interrumpirá y morirá, o se meterá en
problemas". Eso está destinado a desencadenar su ansiedad de supervivencia en acción.
En realidad, esa motivación solo funciona durante un período de tiempo: las personas
eventualmente descartarán el disparador porque mientras todos les dicen que su negocio
va a morir, miran a su alrededor y su negocio aún existe. No es un motivador duradero. Es
efectivo hasta cierto punto, pero luego se vuelve limitado.
La otra palanca que tiene es reducir la ansiedad por aprender. Ansiedad de aprendizaje
proviene de tener miedo de probar algo nuevo por temor a que sea demasiado difícil, que
quedemos como tontos en el intento o que tengamos que deshacernos de viejos hábitos que
nos han funcionado en el pasado. Aprender algo nuevo puede convertirnos en un desviado en
los grupos a los que pertenecemos y amenazar nuestra autoestima, en casos extremos,
incluso nuestra identidad. 4
Es por eso que hacer que sea seguro y realmente fácil probar nuevos comportamientos es un toque.
que tiene un suministro inagotable de combustible para empoderar a las personas
a experimentar, crecer y tener impacto constantemente. Este concepto se vincula
con el diseño de comportamiento de BJ Fogg, la idea de Dweck de una mentalidad de
crecimiento y los resultados del proyecto Google Aristotle. Todos estos modelos resaltan los
mismos valores y se refuerzan entre sí. Su papel como líder es diseñar sistemas de
trabajo que permitan que florezcan estos comportamientos.
Otro error en la transformación de negocios y talento es la implementación de marcos
masivos, un conjunto fijo de comportamientos y rutinas, en las empresas y esperar que
funcionen en todos los contextos de la organización. Fracasan porque cada organización es
diferente, cada contexto es diferente, cada persona es diferente; de nuevo, ¡recuerde la
coincidencia de comportamiento! El simple hecho de aplicar un conjunto similar de
comportamientos en cada situación no lo hará exitoso, pero lo hará parecer
ocupado.
Volvamos al CEO de la gran empresa financiera. Cuando empezó a
trabajar de una manera diferente, y mientras experimentaba con la forma en que dirigía
su equipo de liderazgo, se dio cuenta de que en realidad no tomaban mucho tiempo para
reflexionar sobre los resultados del trabajo que estaban haciendo. Al compartir su
historia: la nueva percepción, la nueva información y las lecciones aprendidas,
comenzó a adaptar su comportamiento. Al escribir un correo electrónico a toda la
empresa, aumentó el nivel de seguridad psicológica para que otros sean valientes,
redujo la ansiedad por aprender y defendió una mentalidad de crecimiento entre los empleados.
Y al reflexionar intencionalmente cada semana mientras el equipo de liderazgo
intentaba volver a aprender nuevos comportamientos, experimentaron avances. Se
dieron cuenta de que estaban enfocados solo en hacer tareas y no pensar en si
realmente estaban resolviendo problemas o logrando los resultados que querían como
resultado de hacer las tareas.
Condición necesaria cuatro: aumentar su
Tasa de Desaprendizaje
La última pieza del rompecabezas que conduce a mayores avances y
resultados extraordinarios es aumentar su tasa de desaprendizaje. Combinar
la experimentación con la práctica deliberada le permite responder a un mundo que
cambia rápidamente. Thomas Edison entendió el poder de desaprender, volver
a aprender y los avances en su complejo de Menlo Park, que en ese momento
se conocía como la "Fábrica de inventos".5 Edison y su equipo optimizaron la
cantidad de experimentos que realizaron, en lugar de la duración. trabajó. En
muchos sentidos, la operación de Edison se parecía mucho a las empresas
tecnológicas de Silicon Valley de hoy. No existía un horario de 9 a 5: los trabajadores
trabajaban toda la noche si era necesario y dormían al día siguiente.
Todo estaba en beta y sujeto a experimentación constante hasta que lograron los
resultados que deseaban y los avances que buscaban.
En consecuencia, nacieron nuevos productos.
Da Vinci no tenía una lista de cosas por hacer ; tenía una lista por descubrir . En
lugar de una lista de qué comprar en el mercado (frutas, verduras, algo de carne),
escribía preguntas para responder a las aspiraciones y los resultados a alcanzar. Esto
lo llevó a explorar la incertidumbre y lo desconocido, y alimentó una curiosidad
constante. El enfoque de Da Vinci para la resolución de problemas mediante la
formulación de preguntas fue revolucionario en su época y presagió el desarrollo
del método científico más de un siglo después por parte de Sir Francis Bacon y
Galileo Galilei. He aquí un breve extracto de una de las listas de Da Vinci:
• [Calcular] la medida de Milán y suburbios. • Haz que el
maestro de la aritmética te muestre cómo cuadrar un triángulo. • Pídale a
Messer Fazio que le muestre acerca de la proporción. •
Busque un maestro de la hidráulica y pídale que le diga cómo reparar un
esclusa, canal y molino a la manera lombarda.
• [Preguntar sobre] la medida del sol que me prometió el maestro Giovanni
Francese.6
Los grandes líderes obtienen mejores respuestas porque hacen mejores
preguntas. Y las preguntan de manera que aumenta la velocidad a la que desaprenden,
vuelven a aprender y avanzan, tanto para ellos mismos como para otros con
quienes trabajan y hacen negocios. Cuantas más veces pases por el Ciclo
de desaprendizaje, más experimentos harás, más información y puntos de
vista recopilarás, y más eficazmente adaptarás tus comportamientos y
mentalidad. Esto agravará y aumentará la probabilidad de que logre un impacto y
un crecimiento exponencial porque está analizando las probabilidades y
descubriendo qué funciona y qué no. Cada experimento subsiguiente
aumenta las lecciones aprendidas, que luego se incorporarán a los siguientes
experimentos, lo que generará una recompensa exponencial.
Personas como Edison y Da Vinci reconocieron esto, y se optimizaron a sí
mismos y a su trabajo para pasar por ciclos de desaprendizaje y reaprendizaje y
avances de la manera más rápida y económica posible. Hoy en día, las empresas
han reconocido esta ventaja. La razón por la cual las empresas más grandes y
exitosas del mundo son todas empresas de tecnología es porque han creado
plataformas que les permiten descubrir exactamente cómo interactúan sus
clientes con ellas y comprender más profundamente los comportamientos
de sus clientes. Constantemente pasan por ciclos de desaprender lo que creen que
es verdad por lo que realmente es verdad, a escala masiva, y adoptan un enfoque
basado en datos para diseñar sus productos y servicios.
Las empresas más innovadoras y exitosas de la actualidad realizan miles de
experimentos cada año. El presidente y director ejecutivo de Amazon, Jeff Bezos,
dice: “Nuestro éxito en Amazon está en función de cuántos experimentos hacemos
por año, por mes, por semana, por día. Hemos tratado de reducir el costo de
hacer experimentos para poder hacer más de ellos.”7 Y no hay final a la vista.
De acuerdo con Greg Greeley, vicepresidente global a cargo del servicio Prime
de Amazon, "me gustaría decir que el equipo piensa: 'Vaya, tomaremos un profundo
respira aquí. Pero por la forma en que [es] esta empresa, no me sorprendería si
seguimos acelerando”.8
En 2011, Amazon tenía la capacidad de implementar software cada 11,6 segundos,
lo que significa que la empresa podría descubrir algo nuevo cada 11,6
segundos.9 Estoy seguro de que, años después, esta capacidad solo se ha acelerado.
Y la compañía no solo experimenta y desaprende de su sitio web, que comenzó
vendiendo libros. Está en la totalidad de las propiedades inmobiliarias de Amazon,
incluido el asistente personal activado por voz Echo, el lector de libros electrónicos
Kindle, la nube de Amazon Web Services (AWS), el mercado y mucho más. Todas
estas plataformas se apoyan y se alimentan entre sí, creando montañas de datos
muy valiosos sobre las preferencias, los comportamientos y los hábitos de los
clientes. Luego, sus decisiones se basan en todos estos datos, lo que crea
poderosos ciclos de aprendizaje virtuosos.
Desaprender es una práctica deliberada y controlada. Está presionando
constantemente a todos en la organización para que sean valientes y acepten la
incertidumbre y lo desconocido, en lugar de quedarse con lo que es cómodo
y predecible. Y siempre está animando a su gente y sus equipos a descubrir los
avances que les permitan dejar atrás el éxito del pasado y lograr resultados
extraordinarios.
7
Gestión del desaprendizaje
Manejas las cosas; lideras a la gente.
—Contralmirante Grace Hopper
C
Los OE, los ejecutivos y los gerentes que se aferran al pensamiento heredado
y a métodos obsoletos como el comando y el control (diciéndoles a las
personas qué hacer y cómo hacerlo exactamente) no solo están
microadministrando a través de sistemas de control diseñados por ellos mismos y
para ellos mismos, sino que también están limitando el potencial de toda la
organización. Esto mata la innovación y despoja toda la creatividad humana, el ingenio
y la expresión del trabajo de los demás. Los seguidores se convierten
gradualmente en robots centrados simplemente en ejecutar el trabajo, sin pensar, sin
cuestionar, sin creer que tienen ningún control sobre lo que hacen. Se presiona a las
personas para que reduzcan costos y entreguen más producción antes. Se olvidan de
lo que es resolver problemas por sí mismos y aceptan la falta de poder hasta el
punto de que tener que pensar por sí mismos genera miedo.
Esta indefensión aprendida detiene avances extraordinarios: el progreso es
en el mejor de los casos, marginal y, en el peor, atrasado, lo que tiene como
resultado resultados perversos, como evitar la rendición de cuentas o cualquier
toma de decisiones sin la aprobación de superiores autorizados. Cuando no se
toman decisiones en los límites de la organización, donde la información es más
rica, el contexto más actual y los empleados más cercanos a los clientes, la
organización se detiene. Los ejecutivos y gerentes se quejan de que no entienden por
qué la gente no toma la iniciativa, pero sus seguidores no saben otra cosa que seguir,
nunca liderar. Viven con miedo de tomar la decisión equivocada, o cualquier
decisión; por lo tanto, la indecisión es el resultado, el resultado que causa la mayor
frustración y disfunción para todos.
Los líderes en realidad pueden ganar más control quitando sus manos del
rueda y permitir que los empleados más cercanos a la situación tomen
decisiones rápidamente y asuman la responsabilidad de los resultados. Pero
los primeros ejecutivos y gerentes deben desaprender gran parte de su
condicionamiento de liderazgo, que hoy en día todavía se basa en una era industrial
que pasó hace mucho tiempo. En cambio, deben proporcionar claridad de propósito,
intención y dirección de lo que se necesita y por qué es importante, y luego detenerse,
callarse y escuchar. Deje que las personas de la organización con más contexto y
conocimiento de sus dominios descubran cómo llegar allí.
Los líderes deben dejar atrás su mentalidad fija de la era industrial y volver a
aprender que ya no tienen (o necesitan tener) todas las respuestas: su gente las
tiene. Y para que se logren avances interminables, simplemente necesitan proporcionar
intención y dirección, y luego quitarse de en medio a medida que las personas
resuelven los desafíos que se les presentan de la manera que mejor se alinea con
la intención que se les ha proporcionado. El papel del liderazgo es proporcionar
contexto para lo que se debe lograr y por qué es importante, y luego crear un sistema
de trabajo que permita a las personas identificar cómo lograr los resultados deseados
en función de las mejores acciones en su contexto actual bajo su propia responsabilidad. control.
Su condicionamiento de liderazgo es un
Obstáculo para desaprender
La mayoría de los gerentes han ascendido a sus puestos actuales en función de
su competencia para saber qué hacer, cuándo hacerlo y tener siempre la respuesta o
la solución a mano en lugar de ayudar a otros a descubrir las respuestas y soluciones.
De hecho, estos gerentes son recompensados por este comportamiento con
promociones, aumentos de sueldo y bonificaciones, reconocimiento en la
empresa y continuos golpes de dopamina en sus cerebros y egos.
Pero cuanto más se elevan, más difícil les resulta saber qué hacer.
hacer y cuándo hacerlo en cada circunstancia: el alcance del control es demasiado
grande, y las montañas de datos que llegan de todas sus organizaciones son demasiado
grandes, y sus dos o tres tácticas probadas y confiables están desafiladas. El
resultado final de esta situación muy común es el Principio de Peter, donde los
gerentes alcanzan su nivel más alto de incompetencia y luchan por permanecer allí.
por miedo a ser descubierto. Son infelices e ineficientes, e inhiben el progreso de
otros.
No entienden o saben cómo hacer algo y no reconocen el déficit,
estancándose en lo que Noel Burch describió como “incompetencia
inconsciente”.1 Este es un estado en el que muchas personas residen durante mucho
tiempo hasta que pueden ser lo suficientemente humildes como para reconocer su déficit
o esté dispuesto a asimilar nueva información que lo destaque, y luego sea lo suficientemente
valiente como para tomar medidas y desaprender, volverse conscientemente incompetente,
para volver a aprender y abrirse paso.
Muchos pasan por alto estos puntos de inflexión vitales pero sutiles para desaprender,
sin darse cuenta de que el liderazgo se trata de hacer que otras personas tengan éxito
ayudándolas a descubrir las respuestas por sí mismas y guiándolas a lo largo del camino.
Peor aún, muchos no logran dejar de lado su éxito pasado y la conciencia
situacional de cómo solía ser el mundo cuando realizaban esa tarea, rol o responsabilidad.
No logran reconocer los sistemas y enfoques que funcionaron para ellos en ese
momento y que ahora pueden no funcionar para otros. El mundo y todos nosotros dentro
de él se han transformado en algo nuevo y diferente. Es por esto que el Ciclo de
Desaprendizaje es un sistema efectivo para dejar atrás los éxitos del pasado para lograr
Una estrategia para desaprender su condicionamiento de liderazgo es cambiar el
entorno para estimular e inspirar nuevas formas de experimentar y ver el mundo. Cuando
hacemos esto, salimos de nuestra perspectiva habitual del día a día, dejamos
atrás la mentalidad miope y nos sumergimos en un nuevo entorno generativo. Este no es
el Día de la Innovación anual fuera del sitio; no es la reunión de liderazgo trimestral, y
definitivamente no es la gira de teatro de innovación de una semana en Silicon Valley para
soñar cómo salvar su negocio, solo para volver a los mismos rituales diarios en su escritorio.
El director ejecutivo de la organización financiera mundial con la que trabajé encontró
su gran avance al hacer un espacio para reflexionar sobre los resultados que tanto él
como el equipo estaban logrando como parte de su trabajo diario. Sin embargo,
para lograr este avance, necesitaban estar dispuestos a comprometerse y reconocer las
condiciones necesarias para desaprender su propio comportamiento, volver a aprender
nuevas habilidades y nuevas perspectivas, y superar muchos de los obstáculos para su
propia eficacia y la de su organización (que, coincidentemente, a menudo fueron
diseñados, defendidos e implementados por ellos mismos). Esta práctica prolongada,
dedicada y deliberada de un nuevo comportamiento generó empatía,
comprensión y perspicacia sobre cómo mejorarse a sí mismos y a sus sistemas de
trabajo. Y creó un nuevo tipo de líder, practicando una nueva forma de liderar. En
International Airlines Group adoptamos un enfoque aún más radical al sacar a seis
líderes del negocio durante ocho semanas para practicar deliberadamente el
desaprendizaje. ¿Qué estás dispuesto a hacer?
• ¿Cuándo fue la última vez que realmente desaprendió cómo liderar? •
¿Qué lo impulsó? • ¿Lo
reconoció, trató de descubrirlo o fue informado de ello?
• ¿Cómo podrías descubrir tus incompetencias inconscientes o los avances en tu
comportamiento y perspectiva que necesitas?
• ¿Cómo podrías hacer que tu desaprendizaje sea más intencional?
• ¿Cuál es el primer pequeño paso que podría dar para empezar?
El verdadero liderazgo consiste en dejar un equipo, una iniciativa o un negocio, sea
cual sea la situación que decida abordar, en un mejor estado que cuando comenzó, con
nuevas habilidades, capacidades y conocimientos para enfrentar el camino por delante,
incluso después de haber terminado. hace mucho. ¿Cuántos líderes pueden decir
honestamente que han logrado esto? Desaprender la gestión es volver a aprender el
liderazgo, y en este capítulo consideraremos por qué esto es necesario y cómo hacerlo.
El problema del liderazgo heredado
Acondicionamiento
Imagine por un momento que ha sido transportado en el tiempo a una fábrica
alrededor de 1918, y su trabajo es liderar un grupo de personas cuya responsabilidad
es fabricar motores de combustión interna de gasolina para una variedad de equipos
agrícolas. Como líder en ese momento, usted estaba inmerso en el trabajo de Frederick
Taylor, cuyo libro innovador, Los Principios
of Scientific Management, se publicó en 1911. Los principios de Taylor, que fueron rápidamente
adoptados por las empresas estadounidenses, desde granjas hasta fábricas, pequeñas empresas,
gobiernos y más, buscaban eliminar las ineficiencias de los procesos de trabajo y utilizar la ciencia para
maximizar la productividad. que se midió principalmente en la producción.
En la práctica, los principios de Taylor, también conocidos como taylorismo, prescriben los pasos exactos
se esperaba que un trabajador se desempeñara en cualquier trabajo que se le asignara.
Entonces, en su fábrica imaginaria de 1918, digamos que hay un trabajador al que se le asigna el trabajo
de atornillar la cabeza de la válvula del motor al bloque de cilindros, usando ocho pernos de acero de seis
pulgadas. Usando los principios de Taylor, un gerente determinaría la secuencia de pasos más eficiente
que el trabajador debería aplicar para hacer el trabajo: sacar un perno del recipiente con un solo movimiento,
empujarlo dentro del orificio en la parte superior de la cabeza de la válvula, asegurar el perno con
exactamente 10 vueltas de llave y luego repetir la secuencia para los otros siete pernos.
Como gerente de este departamento, usted sabe a través de la medición del tiempo de actividad
que esta es la secuencia más eficiente y que se puede completar en 45 segundos. Ahora, ¿qué
sucede si su trabajador tiene una idea que cree que hará que el proceso sea aún más eficiente? No estaría
interesado en escuchar sobre esto, ya que asume que el problema ya ha sido resuelto (por usted y otras
personas educadas), y el trabajador está allí simplemente para ejecutar el problema resuelto. “Vuelve al
trabajo, estás perdiendo el tiempo”, probablemente le dirías al trabajador. Y eso es exactamente lo
que harían, o se arriesgarían a quedarse sin trabajo.
Desafortunadamente, muchos gerentes aún viven en esta era industrial heredada.
mundo de fantasía, donde no se alienta a los empleados a considerar formas nuevas, alternativas
o más innovadoras de abordar los problemas, ya que los gerentes ya los “resolvieron” y perdieron la curiosidad
de seguirlos. El papel de un trabajador no es pensar, solo hacer. Sí, este condicionamiento y
comportamiento de liderazgo aún prevalece en la mayoría de las organizaciones del siglo XXI, y todavía
se enseña, modela y aprende. De hecho, para la mayoría de las organizaciones, sus sistemas de gestión
imponen este comportamiento y, en la mayoría de los casos, lo recompensan. Como Gary Hamel,
pensador de negocios mundialmente reconocido y profesor de London Business School, escribió una vez
sobre este giro de los acontecimientos: “Su empresa tiene procesos de negocios habilitados para Internet del
siglo XXI, procesos de gestión de mediados del siglo XX, todos construidos sobre los principios de
gestión del siglo XIX. ”2
Las personas modelan y están condicionadas por los comportamientos de liderazgo de aquellos
Antes que ellos. Estos sistemas heredados de gestión deben desaprenderse.
Si bien ese enfoque de comando y control podría haber funcionado 100 años
hace cuando solo un puñado de personas en la mayoría de las empresas estaban educadas, y el
trabajo que realizaban las personas era repetitivo y manual, claramente ya no funciona en el mundo
en el que vivimos hoy, un mundo donde la volatilidad, la incertidumbre, la complejidad y la ambigüedad
(VUCA) se integran en todos los aspectos del rol de un individuo y del lugar de trabajo. No
importa qué tan educado sea el gerente de hoy, no es posible que una persona tenga toda la
información requerida en su cabeza para construir un producto, operar una organización o realmente
hacer la totalidad de cualquier cosa.
Una persona no puede saber todo lo que sabe cada miembro de su equipo.
No es realista y es limitante tanto para el gerente como para los equipos que operan en ese
modelo.
Liderazgo de reaprendizaje
Hace años, el gurú de la gestión Peter Drucker introdujo la idea de un nuevo tipo de trabajador, el
trabajador del conocimiento : “personas que aplican el conocimiento, en lugar de la habilidad
manual y la fuerza, al trabajo”. 3 Según Drucker, los trabajadores del conocimiento no pueden
(y no deberían) ser supervisados o administrados de la misma manera que solían serlo los
trabajadores en las fábricas. Drucker dice:
Para tomar la decisión correcta, el trabajador del conocimiento debe saber qué desempeño y
resultados se necesitan. No puede ser supervisado. Debe dirigir, administrar y motivarse a sí
mismo. Y eso no lo hará a menos que pueda ver cómo su conocimiento y trabajo contribuyen
a todo el negocio.4
Un gran liderazgo consiste en definir claramente el propósito, la intención y los resultados a
lograr, y luego crear sistemas que permitan a las personas descubrir por sí mismas (a través de
la experimentación) las mejores formas de lograr los resultados deseados. Si bien puede parecer
contradictorio, el avance que todo gerente necesita descubrir y practicar es que se convierte en
un líder mejor y más efectivo cuando deja ir, renuncia
controlar y empoderar a las personas a las que dirige para que tomen el control y tomen sus
propias decisiones.
El trabajo de los líderes es diseñar sistemas que permitan a las personas experimentar
con opciones potenciales y aprender de la manera más rápida, económica y segura posible
mientras descubren cómo lograr los resultados deseados. Estos son resultados que los líderes
y sus equipos acuerdan juntos, una comprensión compartida de lo que significa la rendición
de cuentas.
Cuando los líderes comunican la intención, ayudan a los empleados a comenzar a pensar
por sí mismos, comenzar a resolver problemas reales y desarrollar la capacidad organizacional.
Los líderes pueden asesorar y guiar a los equipos mediante la formulación de preguntas, la
sugerencia de aspectos a considerar y la creación de ciclos de retroalimentación en
relación con el nivel de VUCA o el desafío que enfrenta el grupo. Cuanto mayor sea el nivel de
VUCA, más corto debe ser el ciclo, lo que hace que la retroalimentación sea más rápida, el
riesgo sea menor y el desafío sea más seguro de fallar. Esto anima a los empleados a tomar
decisiones por sí mismos, hacerse psicológicamente responsables de su trabajo y aprender
haciendo.
El mito del mando militar y
Control
Cada vez que digo que los líderes deben aflojar las riendas cuando se trata de mando y
control, lo que sugiere que aumentará el rendimiento y generará mejores resultados,
alguien invariablemente interviene: "Espera un segundo, el ejército es una organización de
alto rendimiento, ¡y usa comando y control!”
En realidad, el ejército renunció al mando y control de sus líderes en
el siglo XIX, después de la Guerra Napoleónica. En esa guerra, Napoleón fue pionero en la
idea de la guerra de maniobras, en la que dio a pequeños equipos descentralizados
de soldados la autoridad para moverse por el campo de batalla y tomar decisiones por sí mismos
en función de la situación y sus habilidades.
El ejército de Napoleón tuvo éxito en hacer esto porque Napoleón claramente
comunicó la intención de la misión, el qué y el por qué, y los resultados esperados a sus
tropas. Los soldados conocían la intención de lo que se iba a lograr, por ejemplo, tomar la
colina del enemigo, y
se les dio la libertad de determinar cómo lograrían este resultado, reaccionando
rápidamente a las realidades sobre el terreno y adaptando sus tácticas en tiempo real.
Este enfoque surgió de la realidad de la época. A medida que los ejércitos se
hicieron más grandes, con comandantes separados por muchos kilómetros, la
comunicación y la estrecha coordinación entre las unidades se volvieron cada vez más
difíciles, lo que condujo a resultados potencialmente mortales. Dar a grupos más
pequeños de soldados la autoridad para moverse por sí mismos, sin esperar
órdenes de arriba, les proporcionó una mayor agilidad y una ventaja crucial
en el campo de batalla.
Este enfoque del liderazgo militar fue desarrollado aún más por el ejército
prusiano y, en particular, por Helmuth von Moltke (quizás mejor conocido por su
dicho: "Ningún plan sobrevive al contacto con el enemigo") después de que fuera
nombrado Jefe del Estado Mayor General prusiano. En 1869, emitió una directiva
titulada “Orientación para comandantes de unidades grandes”, que establece cómo
dirigir una organización grande en condiciones de incertidumbre. Moltke explicó:
“Nunca se aprovechará una situación favorable si los comandantes esperan
órdenes. El comandante supremo y el soldado más joven deben ser conscientes de
que la omisión y la inactividad son peores que recurrir al recurso equivocado”. La filosofía
se conoció como Auftragstaktik o mando tipo misión.
Bajo el mando tipo misión, los líderes describen su intención (comunicando el
propósito de las órdenes, junto con el resultado clave a lograr) y luego confían en su
gente más cercana a la situación, que tiene la información más rica, para
tomar decisiones alineadas con el logro de ese resultado.
Desaprendizaje de comandos y reaprendizaje
Control
Al iniciar a los gerentes en el camino de desaprender la gestión y volver a
aprender el liderazgo, a menudo dibujo mi modelo de Claridad versus Competencia
(Figura 7.1) para enmarcar el comportamiento heredado que se debe desaprender y la
aspiración o el resultado que se debe lograr: líderes que tienen la confianza de que
sus equipo es capaz de tomar buenas decisiones por sí mismo. Los dos ejes son la claridad.
sobre por qué deben realizar la misión y qué es importante, y si las personas tienen la competencia para
tomar las decisiones necesarias para realizar la misión.
FIGURA 7.1 Claridad vs. Competencia
Piense en los equipos que dirige actualmente o de los que forma parte:
• ¿Dónde colocaría a cada uno de los equipos que dirige? ¿O imagina dónde te
ubicaría tu jefe?
• ¿Dónde necesita estar? • ¿Cómo
sabría que logró el resultado que espera?
¿para?
• ¿Qué podría ser un pequeño paso, un nuevo comportamiento, tratas de moverte?
¿allá?
La claridad es responsabilidad del liderazgo. Napoleón probó la claridad de
sus órdenes haciendo que uno de sus cabos humildes lustrara sus botas durante las
sesiones informativas con sus comandantes, sabiendo que el cabo estaría escuchando la
conversación.5 Después del informe, Napoleón le preguntaría al cabo si los planes tenían sentido.
Si respondía “sí”, entonces seguirían adelante con los planes. Pero si no los entendía o estaba
confundido, entonces Napoleón y su personal hacían cambios o redactaban nuevos planes
que eran más claros y más fáciles de entender.
La competencia es una capacidad que se puede desarrollar en las personas brindándoles
habilidades mediante capacitación, herramientas para usar y oportunidades seguras de fallar
para practicar nuevos comportamientos para mejorar con el tiempo. Como sugiere BJ Fogg,
ayudar a las personas a comenzar con nuevos comportamientos, como una mejor toma de
decisiones, significa comenzar poco a poco y hacerlo fácil. Luego entrénelos y aumente la
responsabilidad a medida que se vuelven más competentes. A medida que crece la competencia
dentro de los empleados, los líderes también ganan más confianza para ceder el control.
Uno de mis ejemplos favoritos de este enfoque proviene de Turn the Ship Around!, un libro
del Capitán de Marina retirado David Marquet. El capitán Marquet fue nombrado comandante del
submarino nuclear USS Santa Fe de la Marina de los EE. UU., el submarino con el peor
rendimiento de toda la flota de la Marina. Durante un simulacro de rutina que simulaba una
falla en el reactor, Marquet se dio cuenta de que tener solo un punto de mando durante el
simulacro lo hacía inherentemente ineficiente, lo que podría poner en peligro a la
tripulación y al barco. Entonces, excepto por asumir la responsabilidad de lanzar armas que
resultarían en la muerte de seres humanos (los misiles y torpedos del barco), Marquet
prometió no dar nunca más órdenes. O cuando se enmarca como una declaración de
desaprendizaje basada en resultados:
Desaprenderé la toma de decisiones en doce meses.
Sabré que tengo cuando:
El 100 por ciento de las decisiones que excluyen el lanzamiento de armas serán tomadas por el
multitud.
Esto significó ir en contra de la política establecida de la Marina, que se describe en
con gran detalle exactamente qué decisiones debía tomar el capitán, incluso cuándo
sumergir el barco, poner en marcha el reactor, apagar el reactor, conectarse a la red
eléctrica, desconectarse de la red eléctrica, etc.
Marquet decidió que, en lugar de dar órdenes e instrucciones, él
dar la intención a las personas bajo su mando, y él pediría su intención a cambio. Por
ejemplo, Marquet dice que en lugar de dar una orden durante un ejercicio de entrenamiento
como "Timón completo a la izquierda, rumbo estable 255", primero le diría al oficial que su
intención era colocar el barco cerca de un submarino enemigo para atacar, y luego
Pregunte: "¿Dónde crees que deberíamos colocar el barco?" El marinero respondería
con su intención: “Por aquí”, y Marquet confirmaría: “Buena idea, ve allí”.
Como resultado, los oficiales de Marquet dejaron de esperar para recibir órdenes y
comenzaron a solicitar y aclarar la intención de la misión. Comenzaron a apropiarse
psicológicamente de la toma de decisiones y desarrollaron confianza en su capacidad para
actuar sin tener que pedir permiso siempre.
Marquet trasladó la autoridad decisoria al punto y la persona en
el submarino que estaba más cerca de la fuente más rica de información requerida
para tomar esa decisión. El Capitán Marquet delegó el mando y entregó el control a cada
miembro de la tripulación, creando líderes en todos los niveles. Él no hizo todo esto a la
vez. Marquet pensó en grande pero empezó en pequeño. Hizo esto abriéndose camino
hacia lo que él llama la Escalera de Liderazgo, comenzando en el Nivel 1 con el resultado
deseado para que todos los miembros de la tripulación alcancen el Nivel 7 (Tabla 7.1).6
Marquet usa
las palabras "jefe" y "trabajador" para denotar jerarquía. El
las palabras pueden ser "padre" e "hijo" o "maestro" y "estudiante". En la parte inferior
de la escalera, tiene instrucciones detalladas, tarea por tarea, para que las realicen
los trabajadores. En la parte superior, los trabajadores determinan lo que se debe hacer
e informan lo que han estado haciendo.
TABLA 7.1. La escalera del liderazgo
La escalera se relaciona con la tensión entre la ansiedad de aprendizaje que tienen los
empleados por tomar decisiones sin claridad y la confianza que tienen en su propia
competencia para tomar estas decisiones. Hay dos columnas de la escalera, una para los
trabajadores y otra para los jefes, que los líderes pueden usar para iniciar conversaciones
con sus empleados y alentarlos a pensar y escalar su impacto de liderazgo. Al usar este
enfoque, dice Marquet, “Juntos, ascenderán en la Escalera del Liderazgo”.7
A medida que los trabajadores demuestran claridad de intención y competencia en
la toma de decisiones, los líderes desarrollan más confianza en su capacidad y pasan al
siguiente nivel de preguntas motivadoras que les hacen a los trabajadores. De
manera similar, a medida que los trabajadores ganan más confianza en su capacidad,
comienzan con su declaración de qué acción han tomado en función de la intención de la misión.
La Escalera de Liderazgo también hace que palabras como empoderamiento sean
observables y medibles y le brinda palabras para practicar y evaluar dónde se encuentran
usted y sus equipos.
Bajo el liderazgo del Capitán Marquet, el USS Santa Fe se convirtió en uno de los
barcos más condecorados de la flota, pasando del peor al primero para alcanzar puntajes
récord en la historia de la Marina en cuanto a eficiencia operativa.
Un ejecutivo con el que trabajo de una conocida tecnología de Silicon Valley
La empresa quería averiguar cómo hacer crecer la base de clientes de la empresa en un
15 por ciento en los próximos seis meses, al mismo tiempo que creaba más autonomía
y responsabilidad para su gente. Ella estaba pensando en grande, así que la animé a
Comience poco a poco pidiendo a los equipos que vuelvan con tres opciones,
expliquen los pros y los contras de cada una de ellas y la recomendación que están
haciendo, la que creen que se debe hacer para lograr el resultado deseado por la
empresa . El líder escuchaba y luego accedía a probar un experimento. Cuanto más
alto sea el nivel de VUCA, más debe alentar experimentos más pequeños, más
rápidos y más seguros para fallar con ciclos de retroalimentación cortos para medir
cómo el equipo está progresando hacia el resultado que tanto ella como el equipo están buscando.
La intención era invertir en la mejor opción para aumentar la base de clientes en
un 15 por ciento en seis meses, aumentar la capacidad de toma de decisiones del
equipo y aumentar la confianza del líder en ellos. Cuando un equipo no estaba
muy seguro de cómo lograr el resultado deseado, el líder animaba al equipo a
salir y probar muchas opciones diferentes, realizar experimentos cada pocos días
o semanalmente e informar sobre su progreso. Si un equipo tuviera menos incertidumbre,
tal vez regresaría solo una vez cada dos semanas, mensualmente, o cuando el equipo
hubiera hecho un descubrimiento impactante o necesitara más claridad.
Cuando los equipos vieron a su líder renunciar al mando y darles el control
para decidir qué experimentos ejecutar, con qué frecuencia y cuándo informar, se
apropiaron y se comprometieron más con su trabajo. Tanto el líder como el equipo
comenzaron de a poco, diseñando circuitos cortos de retroalimentación en el proceso
y, a medida que ganaron confianza en los resultados y la nueva forma de trabajar
juntos, aceleraron la velocidad de la innovación. También aprendieron cuándo
buscar o compartir la nueva información que descubrieron entre ellos como resultado
de experimentar rápidamente, utilizando la nueva información para corregir el rumbo,
validar o actualizar su dirección e innovar a gran velocidad. El grupo no logró el aumento
del 15 por ciento en seis meses; lo hicieron en 16 semanas. Así es como puede
comenzar poco a poco para desaprender la gestión y volver a aprender el liderazgo
en todos los niveles.
El control no se crea diciéndole a la gente qué hacer, sino diseñando circuitos
de retroalimentación en el sistema de trabajo para ayudar a los equipos a medir los
resultados que están logrando, cómo se están moviendo hacia ellos y qué están
aprendiendo en el camino.
Introducir un comportamiento fundamental como este no es fácil para alguien
cuyo condicionamiento de liderazgo ha sido poseer el mando y mantener el control
diciéndole a la gente qué y cómo hacer su trabajo. Se sentirá inquietante e
incómodo, y siempre existe la posibilidad de que esto
la incomodidad lo persuadirá a volver a sus viejas formas de liderar. Pero si persevera y
cede el control a su gente, un pequeño escalón en la Escalera del Liderazgo, un
pequeño escalón a la vez, creará grandeza en los demás, que es el mejor resultado
posible para cualquier líder, especialmente a escala.
La zona de flujo
Hay muchas formas de modelar la transición para volver a aprender el control
del liderazgo y dejarlo ir, pero una que encuentro particularmente interesante es el
ajuste dinámico de la dificultad, una idea que surgió del mundo del desarrollo de
videojuegos. Cuando las personas diseñan un videojuego, quieren que los jugadores
disfruten y participen en la experiencia. Si un juego es demasiado complejo o
demasiado difícil, los jugadores se sentirán frustrados o ansiosos, lo que provocará que
abandonen el juego en poco tiempo. Si un juego es demasiado fácil, los jugadores
se aburrirán y abandonarán en poco tiempo. El resultado ideal es diseñar un
juego que no sea tan complejo o difícil como para que los jugadores abandonen el juego,
pero que sea lo suficientemente interesante o desafiante como para evitar que los
jugadores se aburran.
En la Figura 7.2, este resultado ideal se ilustra en la zona de flujo, que hace
referencia a la idea de flujo de Mihaly Csikszentmihalyi: “un estado en el que las
personas están tan involucradas en una actividad que nada más parece
importar; la experiencia es tan placentera que la gente continuará haciéndola incluso
a un gran costo, por el mero hecho de hacerlo”. La zona de flujo muestra dónde se
equilibran el desafío y la capacidad, y donde se produce el flujo de forma natural.
FIGURA 7.2. La zona de flujo8
Según Csikszentmihalyi, hay ocho características de flujo:
• Completa concentración en la tarea. •
Claridad de metas y recompensa en mente y retroalimentación
inmediata. • Transformación del tiempo (aceleración/ralentización
del tiempo). • La experiencia es intrínsecamente
gratificante. • Sin esfuerzo y facilidad.
• Hay un equilibrio entre el desafío y las habilidades. • Las
acciones y la conciencia se fusionan, perdiendo la rumiación autoconsciente. • Hay una
sensación de control sobre la tarea.9
Sin embargo, las personas son diferentes, y lo que un jugador encuentra complejo,
difícil y frustrante, otro jugador lo encontrará simple, fácil y aburrido.
El flujo se interrumpe y el jugador del juego se cierra. ¿Qué debe hacer un diseñador de juegos?
Crean videojuegos interactivos, como Candy Crush, que incorporan un ajuste de
dificultad dinámico, un sistema que aumenta o disminuye la dificultad del juego en
tiempo real, según el nivel de habilidad del jugador. Si bien esto puede parecer superficialmente
de sentido común, requiere que el diseñador haga algo que tal vez no quiera: ceder el control
sobre cómo se juega el juego y delegar este deber crucial al propio software.
Los juegos proporcionan entornos seguros para fallar para que las personas desaprendan, vuelvan a aprender,
y romper Esta es la razón por la que los militares ejecutan simulaciones y juegos de
guerra, y por la que los jugadores siguen jugando y jugando para desarrollar sus habilidades y
mejorar. La realidad aumentada (AR) y la realidad virtual (VR) solo acelerarán este proceso
en el futuro.
El concepto de ajuste de dificultad dinámico se puede aplicar a un entorno de
liderazgo. Algunas personas encuentran fáciles ciertos comportamientos, mientras que otras
encuentran difíciles los mismos comportamientos. Esto se relaciona con los ejes de
claridad y competencia: claridad de intención (y confianza en qué decisión se debe tomar) y la
competencia para tomar medidas, en función de la capacidad, el nivel de habilidad y la
experiencia que tienen al tomar esas decisiones antes. La idea es desarrollar a los empleados
cotidianos para que se sientan seguros y capaces de tomar decisiones y asumir el liderazgo por
sí mismos, sin el mando y control constante de los líderes de la organización. Pero los
líderes deben sentirse seguros y el equipo debe ser capaz de delegar decisiones en la persona
adecuada. Ambas partes tienen que abrirse camino en la zona.
Cuando animas a la gente a empezar a pensar y a tomar decisiones por
ellos mismos, o comienza a hacer preguntas para ver si entienden la intención de la
misión, y responden con su intención, obtiene evidencia de que está desarrollando confianza
y capacidad y ascendiendo en la Escalera del Liderazgo al desaprender la gestión y volver a
aprender el liderazgo.
Cuando empiezas a hacer preguntas como, "¿Qué crees que deberíamos
¿hacer?" otros comienzan a desarrollar la propiedad psicológica y la responsabilidad
porque son ellos los que toman la decisión. Comienzan a explicar qué es lo que están
tratando de hacer y por qué han decidido hacerlo: su propia intención. Su trabajo como
líder es dejar de lado su comportamiento heredado y crear un sistema que permita
y apoye a su gente a tomar buenas decisiones por sí mismos, para lo cual brinda
claridad de intención y busca desarrollar la competencia para que otros proporcionen
su intención a cambio. .
Alan Mulally, quien se desempeñó como director ejecutivo de Boeing Commercial
Airplanes y Ford Motor Company (convirtió a esta última de una pérdida de $ 17 mil
millones en rentabilidad), usó su sistema de gestión Working Together para administrar
ambas compañías. El sistema implicaba reunir a sus altos directivos cada semana para
revisar su plan de negocios e identificar cualquier problema.
Cuando se identificaba un problema, los gerentes debían encontrar a las personas de la
empresa más cercanas al problema y que estaban en la mejor posición para resolverlo.
Mulally creía firmemente que el trabajo de su equipo de liderazgo no era resolver todos
los problemas. En cambio, era identificar problemas y luego encontrar a las personas
más calificadas para resolverlos.
Para desaprender la gestión y el mando y control de la era industrial, vuelva a aprender
liderazgo y abrirse paso en este mundo basado en la intención, los líderes tienen que
abrazar el Ciclo de Desaprendizaje para identificar formas en las que pueden comenzar
lentamente a dejar de dar cada comando y controlar cada decisión. Para lograr
esto, se requiere tener confianza en la capacidad de las personas que están a su cargo
para tomar el control competente de las decisiones que deben tomarse. Este es uno de
los problemas más importantes con los que me enfrento, especialmente cuando
trabajo con líderes. Tienen la mentalidad y el condicionamiento de que la
razón por la que se convirtieron en líderes o gerentes en la empresa es porque sabían
todas las respuestas; esa era la base de su competencia. Entonces, cuando las personas
les hacían preguntas, sentían que tenían que tener la respuesta para demostrar su
competencia y mantener el mando ejerciendo el control.
Si bien se siente bien recibir el golpe de dopamina cuando tienes la respuesta
correcta, impide el descubrimiento de nuevas opciones y hace que sea innecesario que
otras personas piensen, creando la indefensión aprendida que hace que las
personas teman tomar cualquier decisión. Peor aún, impide que la gente incluso
contribuya.
Una de las cosas que hago como consultor es ayudar a los líderes a salir del
negocio de tomar decisiones y entrar en el negocio de ayudar a otros a tomar
buenas decisiones que estén alineadas con la intención hacia la que están tratando
de avanzar. Es un cambio sutil pero muy poderoso. Esto es lo que los líderes deben
desaprender y luego volver a aprender, con oportunidades seguras de fallar para
ellos y su gente que lideran para desarrollar confianza y capacidad juntos, si quieren
ser más efectivos, más exitosos, abrirse paso y lograr resultados
extraordinarios. .
Vuelva a aprender a trasladar las decisiones al
Información
Algunos creen que se nace como líder o no, y si no se nace como líder, entonces
nunca se puede ser tan bueno como tal y ni siquiera se debe intentar. Esto, por
supuesto, es basura y está basado en la mentalidad fija descrita por Carol Dweck. Hay
sistemas que permiten que cualquiera descubra cómo ser un buen líder, tal vez incluso
uno excelente .
Esta es una de las premisas que tengo que enseñar a la gente todo el tiempo. Alto
Los individuos y las empresas de desempeño crean sistemas que permiten que
las personas más cercanas a las fuentes de información más ricas tengan la autoridad
para tomar decisiones, porque tienen el contexto más amplio de la situación y la
competencia de las habilidades necesarias para actuar de la mejor manera. Mover la
autoridad al individuo apropiado es lo que crea la rendición de cuentas. La
responsabilidad del liderazgo es aclarar los resultados deseados, no las acciones del individuo.
Es importante tener en cuenta que los líderes no solo confían en su gente al azar.
Los individuos y las organizaciones crean sistemas que les brindan confianza o
retroalimentación rápida, si la aspiración o el resultado que desean lograr no es
posible, tiene fallas o debe corregirse, lo que brinda control. Esto requiere crear y
escalar sistemas de trabajo que alienten a las personas a asumir responsabilidades
y rendir cuentas al brindarles oportunidades para ejecutar experimentos a
prueba de fallas con circuitos de retroalimentación ajustados. Esto permite que los
líderes renuncien al mando cuando ven evidencia de competencia en sus empleados,
y adquieren confianza en su capacidad para tomar buenas decisiones y tomar decisiones.
control. Este es el entorno en el que los empleados de alto rendimiento no solo prosperan, sino que
lo buscan.
Hay una gran historia que cuenta Adrian Cockcroft, vicepresidente de estrategia de arquitectura
en la nube de Amazon Web Services, sobre el tiempo que estuvo en Netflix.
Adrian estaba en una reunión con un grupo de altos ejecutivos de los principales bancos,
minoristas y otros, y los ejecutivos se quejaron de que no podían lograr el mismo nivel de
innovación porque no tenían grandes ingenieros como los que tenía Netflix. Adrian miró alrededor
de la mesa y vio los nombres de todas las empresas presentes. Su respuesta fue: “¡Pero
nosotros los obtuvimos de usted! Simplemente creamos un entorno en el que les dijimos lo que
queríamos y nos desviamos de su camino para lograrlo”.
En algunos aspectos, la innovación de gestión que les pido a mis clientes que desaprendan es
dejar de tomar decisiones y dejar que otras personas tomen decisiones.
Toyota ha creído durante mucho tiempo que los empleados de primera línea pueden ser más que
engranajes en una máquina de fabricación sin alma; pueden ser solucionadores de problemas,
innovadores y agentes de cambio. Mientras que las empresas estadounidenses dependían de
expertos en personal para idear mejoras en los procesos, Toyota le dio a cada empleado las
habilidades, las herramientas y el permiso para resolver los problemas a medida que surgían y
evitar nuevos problemas antes de que ocurrieran. La verdadera ventaja de Toyota era su capacidad
para aprovechar el intelecto de los empleados "normales". De hecho, si le preguntas a los
ejecutivos qué hace Toyota, no dirán que fabrican automóviles; dirán que construyen grandes
personas que construyen grandes autos.
Toyota fue pionera en el uso de cables Andon tendidos sobre las líneas de montaje en sus
plantas de fabricación; ahora los botones de llamada amarillos inalámbricos tienen el mismo
propósito.10 Cuando hay un problema grave que no se puede resolver rápida y fácilmente, los
trabajadores de la línea de ensamblaje tienen la autoridad para presionar el botón de llamada
amarillo, que detiene inmediatamente la línea de ensamblaje de toda la fábrica. e ilumina un letrero
encima de la estación de trabajo, que indica exactamente dónde está el problema.
Cuando un empleado presiona el botón, lo primero que hace el gerente es
“ir y ver” el problema de inmediato al dejar de hacer lo que esté haciendo y caminar físicamente
hacia la estación de trabajo en cuestión, sin hacer una llamada a la estación de trabajo desde
su oficina en el piso ejecutivo o enviar un correo electrónico exigiendo una acción. y respuestas.
Un elemento clave en el Sistema de Producción y el proceso de trabajo de Toyota es que los
gerentes realmente van a las estaciones de trabajo donde están los problemas para verlos por sí
mismos. El
los gerentes agradecen a los empleados por encontrar los problemas y luego
les hacen una serie de cinco preguntas para ayudar a los empleados en la resolución
de problemas para abordar el obstáculo que han descubierto. En su libro Toyota Kata,
Mike Rother describe esto como el Coaching Kata:
1. ¿Cuál es la condición objetivo?
2. ¿Cuál es la condición real ahora?
3. ¿Qué obstáculos cree que le impiden alcanzar la condición objetivo? ¿A cuál
te diriges ahora?
4. ¿Cuál es tu próximo paso (próximo experimento)? ¿Qué esperas?
5. ¿Cuándo podemos ir y ver lo que hemos aprendido al tomar eso?
¿paso?
Los gerentes no les dicen a los empleados cómo solucionar el problema o corregir
para ellos. En cambio, trabajan juntos para idear un experimento que mejore
el sistema de trabajo.
No se trata de que el líder resuelva el problema. Se trata de entrenar al
empleado para mejorar su capacidad y competencia para hacer el trabajo, de modo
que pueda resolver mejor los problemas. Y requiere que los empleados piensen
y presenten diferentes opciones, las examinen, expliquen su intención y las ventajas
y desventajas de cada una de las opciones. ¿Cuál es el beneficio potencial de cada
uno? ¿Cuál es el costo o impacto potencial? Como líder, su papel es enseñar a
los empleados cómo evaluar las diversas opciones y desarrollar una posición sobre lo
que creen que se debe hacer.
La pregunta para los líderes es cómo pueden trasladar la toma de decisiones al
persona apropiada y tener la confianza necesaria para delegar autoridad. El
viaje comienza poco a poco: gestionar la incertidumbre a través de los circuitos de
retroalimentación que diseñe en sus sistemas de trabajo, luego desarrollar la
confianza y las capacidades propias y del equipo para explorar problemas y
resolverlos.
Principios de liderazgo de Amazon: escalar un
Sistema de Confianza y Capacidad de
Liderazgo
Amazon Web Services (AWS) ha puesto el listón muy alto para la prestación de
servicios innovadores de nube pública a algunas de las empresas más grandes
y exitosas de la actualidad. En el último trimestre de 2017 (cuarto trimestre de
2017), los ingresos de AWS aumentaron a 5110 millones de dólares, una tasa de
crecimiento de ingresos del 44,6 %, lo que llevó los ingresos de AWS a 17 460
millones de dólares en el año y representó aproximadamente el 10 % de los ingresos
totales de Amazon en 2017.11 Para resumir , AWS continúa evitando una variedad de
competidores en la nube, incluidos Microsoft y Google.
Estoy convencido de que una razón importante del éxito de AWS y de la
El éxito continuo de Amazon en general es su enfoque del liderazgo. Este enfoque
para escalar su sistema de liderazgo, que entre otras cosas empuja la toma de
decisiones de los líderes a los empleados, está integrado en los principios de liderazgo
de Amazon. Estos principios representan la intención organizativa de la
empresa y la forma de responder ante cualquier situación.
Se espera que todos en Amazon sigan estos principios. Es una codificación
de sus normas de conducta. No es solo para "líderes", ya que todos en la
organización son considerados líderes en lo que sea que hagan. Lo que sigue son
algunos ejemplos (todos los principios se pueden encontrar aquí en amazon.jobs/
principles).
Aprende y sé curioso
Los líderes nunca terminan de aprender y siempre buscan mejorarse a sí mismos.
Sienten curiosidad por las nuevas posibilidades y actúan para explorarlas.
Piensa en grande
Pensar en pequeño es una profecía autocumplida. Los líderes crean y
comunican una dirección audaz que inspira resultados. Piensan de manera diferente
y buscan en las esquinas formas de servir a los clientes.
Sesgo para la acción
La velocidad importa en los negocios. Muchas decisiones y acciones son reversibles y no
necesitan un estudio extenso. Valoramos la asunción de riesgos calculada.
Gana confianza
Los líderes escuchan con atención, hablan con franqueza y tratan a los demás con respeto.
Son vocalmente autocríticos, incluso cuando hacerlo es incómodo o vergonzoso.
Los líderes no creen que su olor corporal o el de su equipo huela a perfume.
Se comparan a sí mismos y a sus equipos con los mejores.
Tener columna vertebral; No estar de acuerdo y comprometerse
Los líderes están obligados a desafiar respetuosamente las decisiones cuando no
están de acuerdo, incluso cuando hacerlo sea incómodo o agotador. Los líderes tienen
convicción y son tenaces. No se comprometen en aras de la cohesión social. Una vez que se
determina una decisión, se comprometen por completo. 12
Este subconjunto de los principios de Amazon es una forma de crear un sistema
que permita a las personas tomar decisiones que estén alineadas con los valores de la
empresa y su intención de liderazgo. No hay nada que diga que los empleados deben lanzar
un nuevo producto o servicio, o no. Los principios proporcionan la dinámica para
desafiar el pensamiento de los empleados en todos los niveles.
A medida que construye su propio sistema, defina la intención de lo que es un gran
liderazgo y luego responsabilícense unos a otros. Esto le permitirá escalar el sistema de
liderazgo a toda su organización: 566 000 personas en el caso de Amazon.13
Grandes Sistemas de Liderazgo
Ellos mismos
Cuando los líderes y los equipos crean grandes sistemas y normas de comportamiento, la
gente quiere protegerlos. Y una de las mejores maneras de proteger estos sistemas es
asegurarse de que las personas que contrate y retenga en la organización estén alineadas
con la intención de sus sistemas y elimine a las que no lo estén. Si alguien
no valora lo que el sistema valora, entonces él o ella no es el miembro correcto
para el sistema, para su organización.
Una de mis historias favoritas que ejemplifica esto es el proceso de contratación de
cirujanos de la Clínica Mayo. La Clínica Mayo atrae a algunos de los mejores
médicos y cirujanos de los Estados Unidos e internacionalmente, lo que proporciona a la
clínica un grupo de candidatos extraordinariamente talentosos para elegir. Lo que separa
a un cirujano destacado de otro es menos técnico y más conductual, y la clínica busca
fervientemente jugadores de equipo en su contratación.
Para ayudar a determinar cuál de estas muchas personas talentosas tiene más
probabilidades de encajar en la cultura organizacional de Mayo, los miembros del equipo
de entrevistas siempre hacen esta pregunta: "Cuéntenos sobre la cirugía más difícil
que haya realizado". Y luego escuchan atentamente la respuesta del cirujano, contando
cuántas veces dicen "yo" versus "nosotros". Si la proporción de "yo" a "nosotros" supera
cierta cantidad, al candidato quirúrgico no se le ofrecerá un puesto en la Clínica Mayo.
La creencia es que la cirugía es una tarea tan compleja y difícil que ninguna persona puede
realizarla por su cuenta. Los cirujanos necesitan un gran equipo que los apoye. Ese es el
sistema que Mayo Clinic valora, y los candidatos que no están alineados con el sistema
son rechazados para garantizar que esté protegido.
En su libro Principios: vida y trabajo, el inversionista y empresario Ray
Dalio presenta seis principios para conseguir la cultura correcta en cualquier
organización. Estos principios se basan en la aplicación del pensamiento cuantitativo
de los fondos de cobertura y el procesamiento de aprendizaje automático
computarizado a los procesos de toma de decisiones en los sistemas humanos. Tienen
su propio sistema de liderazgo basado en la claridad y la competencia plasmadas en
los principios que valoran:
• Confianza en la verdad radical y la transparencia radical.
• Cultivar un trabajo significativo y relaciones significativas. • Cree una
cultura en la que esté bien cometer errores. • Sincronícese y
manténgase sincronizado.
• La credibilidad pesa en su toma de decisiones. •
Reconocer cómo superar los desacuerdos.14
Dalio busca una transparencia radical sobre cómo las personas toman las
decisiones que quieren. Hace la pregunta: "En lugar de decir que tengo razón, ¿cómo podría
crear un sistema que me ayudara a saber si tenía razón?" La respuesta es utilizar una
transparencia radical, la retroalimentación de los colegas en tiempo real y el poder de
procesamiento algorítmico para crear un mercado de ideas donde se aliente a
las personas a hablar, decir la verdad y calificar y clasificar su credibilidad para informar a
la toma de decisiones del grupo.
En un ejemplo, Dalio tiene un sistema para reuniones donde las personas reciben
comentarios en tiempo real de otras personas en la reunión sobre cómo se están
desempeñando. Así que podría estar en una reunión hablando sobre liderazgo, y a otros
participantes de la reunión se les preguntará: "En una escala del uno al diez,
¿qué tan creíble es Barry en este momento?" Y obtiene comentarios en tiempo real de
todos en la reunión. Es transparencia radical, pero también es un enfoque
automatizado informado por datos; las personas brindan comentarios y recopilan
datos a medida que avanza.
El resultado final es un sistema automatizado de liderazgo y un entorno en el que las
personas pueden tomar decisiones basadas en la confianza y la capacidad demostradas por
los demás. Si bien puede no ser para todos, muestra cómo los sistemas humanos
pueden y están siendo aumentados con tecnología, en busca de un mayor rendimiento.
Al ayudar a su gente a mejorar en la toma de decisiones, usted puede mejorar
en dejar de tomar todas las decisiones usted mismo. Los grandes líderes brindan
claridad sobre la intención y los resultados que se deben lograr, y desarrollan
la competencia en su gente para que tengan confianza y sean capaces de tomar esas
decisiones. Para la mayoría de los líderes, esto requiere desaprender la forma en que
lideran y dejar de tomar todas las decisiones.
Lo que estamos tratando de hacer es trasladar la autoridad para la toma de
decisiones y la rendición de cuentas a donde la información es más rica ya las personas
más cercanas a ella. La razón por la que muchas empresas son lentas y
lánguidas es porque a los empleados no se les permite tomar decisiones. Tienen que
tener reuniones y ejecutar sus ideas hacia arriba y hacia abajo en la cadena de mando.
Tienen que atravesar una jungla de burocracia y trámites burocráticos, solo para estar
frente a un líder para una aprobación o un rechazo. Cualquiera que sea la decisión que
resulte ser, el proceso es demasiado lento. Lo que realmente quiere que hagan los líderes
es comunicar el resultado y luego dejar que los equipos tomen las decisiones sobre la
mejor manera de llegar allí, al igual que el mando tipo misión.
Esto requiere que los líderes quiten las manos del volante. Puede pensar que es
un salto demasiado grande para dar, que hay mucho en riesgo, pero puede pensar en
grande, comenzar de a poco y enseñar a sus equipos cómo tomar buenas decisiones.
Cuando tenga decisiones que son altamente inciertas, haga ciclos de retroalimentación
más cortos y más rápidos, recopile información, ajuste y vuelva a empezar. Básicamente,
se trata de desaprender su condicionamiento de liderazgo heredado y volver a
aprender los mejores comportamientos que lo convertirán en un mejor líder y harán
que su gente también sea mejor líder. El gran avance se produce cuando tienes a
toda tu gente a la cabeza y están escalando el liderazgo en tu organización.
No puede hacerlo solo, pero con todos remando como uno solo, con una mente
singular, puede escalar su liderazgo y su capacidad para hacer más, generar un mayor
impacto y crecer.
8
Desaprender con los clientes
Me gusta escuchar. He aprendido mucho escuchando atentamente. La mayoría de la gente
nunca escucha.
Ernest Hemingway
EN
En última instancia, todas las cosas que hacemos en el negocio son para el cliente.
Desafortunadamente, mientras mantenemos nuestras narices firmemente plantadas en la piedra de afilar,
tendemos a perder de vista a nuestros clientes, sus necesidades y deseos. Este
es especialmente cierto para los clientes que tranquilamente nos envían su dinero sin quejarse.
Los damos por sentado, olvidando cómo emocionarlos y convertirlos en nuestros mejores fans y
nuestro equipo de ventas más fuerte.
Para la mayoría de las empresas, involucrar a los clientes y obtener sus comentarios constituye
el último paso en el recorrido del producto. Después de haber invertido mucho tiempo y dinero en
diseñar, construir y lanzar nuevos productos, servicios o procesos para nuestros clientes,
a menudo es solo entonces cuando les preguntamos qué piensan. Desafortunadamente, este es
absolutamente el peor momento para escuchar por primera vez lo que nuestros clientes tienen
que decir: es demasiado tarde.
Debemos desaprender la forma en que interactuamos, colaboramos y creamos con nuestros
clientes, y volver a aprender cómo interactuar, aprovechar y conectarnos con ellos para descubrir
nuevas innovaciones y avances juntos. El CEO de TMobile, John Legere, entiende esto mejor que
la mayoría de los líderes. Cuando Legere se unió a la empresa por primera vez en 2012, no se
sentó en su oficina y recibió interminables presentaciones hechas por empleados, analistas
de mercado e investigadores.
En cambio, él mismo hizo el trabajo. Tenía una línea telefónica especial instalada en su oficina para
escuchar directamente las llamadas de servicio al cliente durante tres horas al día y comprender
mejor qué obstáculos, problemas y desafíos enfrentaban los clientes al tratar de usar los
servicios de TMobile. Dice Legere, “Lo uso cada
día, y especialmente al principio me dio una gran perspectiva de los puntos débiles de
los clientes”. 1
De esta manera, creó una manguera contra incendios sin filtrar y
retroalimentación para informar lo que tanto él como TMobile necesitaban
desaprender y volver a aprender para mejorar la experiencia de sus clientes e
innovar los productos y servicios de TMobile. Legere obtuvo información pura de las
personas que viven y respiran los productos y servicios de TMobile todos los días, y
que saben lo que hace bien y lo que no.
Él también usa personalmente las redes sociales (Legere actualmente tiene
millones de seguidores en Twitter) para recibir comentarios de los clientes casi en
tiempo real y luego tomar medidas inmediatas en respuesta. En una entrevista, Legere
explicó: “Estoy constantemente en contacto en cualquier momento con mis clientes y
con los clientes de todos los demás. Puedo aprender exactamente lo que
está pasando, recibo excelentes comentarios”. Según Legere, siempre responde
personalmente cuando alguien le envía un mensaje.
La mayoría de los ejecutivos rara vez hablan con los clientes, por no hablar de un
empleado de bajo rango. De hecho, la sola idea los llena de miedo. Prefieren estar en
la corte, esconderse detrás de sus escritorios de madera dura y creer que saben mejor
para el negocio en base a sus muchos años en la industria. Carecen de
vulnerabilidad, transparencia y curiosidad para descubrir los resultados reales de sus
estrategias. Más importante aún, las últimas personas de las que quieren escuchar
comentarios son aquellas para las que aparentemente están diseñando productos y servicios.
Tenemos mucho que aprender de nuestros clientes si estamos dispuestos a
escuchar, y debemos escuchar si queremos tener éxito. La tecnología actual nos
permite nuevas formas de recibir comentarios de los clientes de inmediato, tomar
medidas y afectar positivamente y mejorar nuestros métodos al instante. La
retroalimentación es más efectiva cuando proviene de la realidad, y la realidad
proporcionada por nuestros clientes supera con creces la opinión de cualquier figura
de autoridad interna. En este capítulo, profundizaremos en este tema y veremos qué
lecciones se pueden aplicar a su propia organización.
¿Cómo recopilas información para
desaprender?
Uno de los mejores mecanismos que tenemos para recalibrar nuestra perspectiva del
mundo, hacer visible nuestra incompetencia inconsciente y comprobar si lo que creemos
que es cierto es realmente cierto, es solicitar comentarios sinceros de nuestros
clientes y luego ponerlos en práctica. ¿Por qué, entonces, las organizaciones —y los
hombres y mujeres que las dirigen— hacen un trabajo tan pobre?
Ya sea que sea un ejecutivo en una gran organización, el fundador de una nueva
empresa de un día o un punto intermedio, usted es responsable de crear una visión
y una estrategia para lograr esa visión para su empresa. Una visión es una creencia, y
también lo son las estrategias que despliegas para lograrla. Ambos son hipótesis de lo que
usted cree que es cierto, y la forma en que realiza y prueba tanto la visión como la estrategia
de su empresa es a través de los productos o servicios que construye. Los comentarios
que recopila sobre todos estos elementos lo ayudan a descubrir la información que necesita
para tener éxito.
Por lo tanto, cómo recopilamos información, especialmente de nuestros clientes, a
través de su experiencia con los productos y servicios que creamos, se convierte en el
insumo clave para nuestro Ciclo de Desaprendizaje, para comprender qué funciona y
qué no. Nos ayuda a identificar lo que podemos necesitar para desaprender y volver a
aprender, y saber cuándo hemos logrado los avances que conducen a
El éxito o el fracaso de sus productos y servicios depende de cómo
De manera efectiva, recopila información de los clientes y otras partes interesadas sobre
cómo se están desempeñando. Esta retroalimentación también determina qué tan bien
desaprende los aspectos limitantes de esos productos y servicios, vuelve a aprender
cómo mejorarlos y aprovecha esos conocimientos para avanzar hacia los resultados
extraordinarios que permiten a su empresa tomar la delantera.
Los líderes más efectivos de la actualidad abrazan de todo corazón la idea de
eliminar la fricción en la forma en que se comunican con los clientes, de modo que puedan
solicitar y recibir una fuente constante y sin procesar de información y datos no
desinfectados que sean verdaderos, precisos y lo más cerca posible del tiempo real.
posible. Pueden tomar mejores decisiones basadas en información de clientes reales
fuera de la organización. Esta retroalimentación es invariablemente mejor, menos sesgada
y más rica que los informes que surgen dentro de la empresa y el análisis y la
investigación de mercado, que generalmente es solo una recopilación subcontratada de
las opiniones de las personas. También los abre en una variedad de formas interesantes
para probar sus creencias para desaprender, volver a aprender y romper, y luego
adaptar sus modelos mentales y comportamientos según sea necesario.
¿Sabes quiénes son tus clientes?
Las empresas (y los ejecutivos que las dirigen) realmente tienen dos clientes a los que
considerar y atender. Primero, están los clientes tradicionales que consideraría fuera
de la organización, los clientes de los productos y servicios que construye y
vende al mundo en general. Sin embargo, cuando habla de construir una cultura y
procesos operativos en su organización, hay un segundo cliente: los empleados
para quienes diseña sistemas de trabajo y los procesos que los acompañan. Son
clientes porque son los que se ven afectados por la cultura y los procesos
operativos que el liderazgo ha diseñado y construido día a día.
Debe incorporar los comentarios de todos sus clientes, tanto internos como externos,
para comprender cómo funciona el negocio, cómo funcionan los productos y servicios
que ofrece y cómo se pueden mejorar ambos.
Volver a aprender cómo obtener la información para
Desaprender
Cuando empiezo a trabajar con un ejecutivo o líder, uno de los primeros pasos que
doy es revisar una lista de todas las iniciativas que están en marcha en su
organización en ese momento, junto con sus paneles de informes. Reviso sus
tableros e, invariablemente, surgen uno o dos problemas, pero la mayoría de las
iniciativas van bien, al menos en lo que indican los paneles de informes. Ahí es
cuando le digo al ejecutivo: “Estoy bastante seguro de que lo que tiene aquí es un
informe de sandía”.2 Lo que quiero decir con eso es que es verde por fuera, pero rojo
por dentro. Es decir, las personas informan que todo está bien, pero en el fondo
saben que no es así.
Lo que sucede es que la información se desinfecta, a menudo se filtra y
masajeado por equipos e individuos que están desconectados de sus clientes
y temerosos de la gerencia, pero informando información a la organización. Como
resultado, los líderes terminan tomando malas decisiones basadas en información
deficiente. Una de las razones de la mala información es cuando los empleados
tienen miedo de compartir resultados negativos, un indicador clave de que la psicología
la seguridad es baja y la ansiedad por aprender es alta. Como dijo Deming, “siempre
que haya miedo, obtendrá cifras equivocadas”.3
Abordar estos problemas e indicadores es responsabilidad del liderazgo,
la prueba clave es cómo usted, como líder, responde a los resultados negativos y la
retroalimentación crítica. ¿Es una oportunidad para mejorar el sistema o una excusa para
culpar al individuo? ¿Qué parte del modelo cultural de Westrum defiende: patológica,
burocrática o generativa?
Cuando los líderes toman malas decisiones basadas en mala información, conducen
ellos, y las empresas para las que trabajan, en una dirección terrible.
Otra pregunta que suelo hacer a los ejecutivos es: “¿Cómo solicitan esa información?
¿Se comunica únicamente a través de informes que suben y bajan a través de múltiples
niveles de gestión en la empresa? En mi experiencia, el condicionamiento
predeterminado de la mayoría de los líderes es construir o mantener capas de supervisores
y gerentes, lo que crea puntos de transferencia de comunicación. Estos puntos de
traspaso siempre conducen a una toma de decisiones lenta, una colaboración deficiente y
una pérdida de contexto, ya que lo que realmente sucede en la organización se
pierde en el mensaje.
Hay un impacto significativo. Por ejemplo, cuando estaba entrenando a un senior
equipo ejecutivo de un minorista muy grande, todos los ejecutivos trabajaban en el piso
veintiuno del edificio, un lugar donde pocos empleados se habían aventurado alguna vez.
Había guardias de seguridad, necesitabas llaves especiales para subir en ascensor y solo
podías visitar si te invitaba o te convocaba un ejecutivo. Las únicas personas en el piso
veintiuno eran vicepresidentes ejecutivos y superiores. Estos ejecutivos se habían
alejado por completo, no solo de sus clientes externos sino también de sus clientes internos,
sus empleados, y de cualquier información real que estuviera viajando a través de su
empresa.
Esta es la realidad sobre el terreno para muchos ejecutivos que viven en sus torres de
oficinas de marfil, totalmente desconectados de lo que sucede, tanto dentro como fuera de la
organización. El resultado es una mala toma de decisiones basada en información
inadecuada, faltante o completamente inexacta que ellos mismos están recopilando
(o, más probablemente, no recopilando) o que su gente les dice. Esto conduce a efectos
negativos en todas sus organizaciones.
Como líderes, cada uno de nosotros debe comenzar a pensar en desaprender
cómo recopilamos información para informar nuestras creencias y desafiar nuestros
modelos mentales y comportamientos. Necesitamos ser curiosos si esperamos cerrar la brecha entre
lo que creemos que estamos entregando a los clientes y lo que nuestros clientes perciben.
¿Sabes lo que realmente piensan
tus clientes?
La mayoría de las empresas asumen que están constantemente dando a los clientes lo que
quieren, pero por lo general se están engañando a sí mismos. Bain & Company encuestó a 362
empresas y lo que descubrió fue sorprendente: el 80 % de las empresas afirmó que estaba brindando
una "experiencia superior" a sus clientes.
Sin embargo, cuando se les preguntó a los clientes de estas empresas si realmente estaban
brindando un servicio superior, solo el 8 por ciento dijo que sí. Existe una gran brecha entre
lo que la mayoría de las empresas creen que están entregando a sus clientes y lo que
realmente están entregando. La mejor manera de cerrar esa brecha es tener un mecanismo para
recopilar comentarios continuos de los clientes para informar cómo mejora sus productos y
servicios.
Aquí es donde se pone realmente interesante. Más del 95 por ciento de los equipos
gerenciales en la encuesta estaban convencidos de que sus empresas están enfocadas en el
cliente. A pesar de esto, Bain descubrió que solo el 50 por ciento de estos equipos de gestión
adaptan sus productos y servicios a las necesidades de los clientes, solo el 30 por ciento organiza
las funciones de la empresa de manera que brinden experiencias superiores al cliente y solo el 30
por ciento mantiene ciclos de retroalimentación efectivos con sus clientes.4
John Legere de TMobile es un director ejecutivo que comprende completamente la inmensa
el poder de los bucles de retroalimentación y la obtención de información directamente de
los clientes de la empresa sin restricciones ni filtros. Por lo general, cuando se contrata a un
nuevo director general, él o ella programan muchas reuniones internas y todos le cuentan
al nuevo director general lo que está sucediendo en la empresa junto con la información clave que
necesitan saber. El nuevo CEO puede hablar con un puñado de clientes que han probado y
utilizado su servicio, pero muy rara vez entienden lo que es realmente ser un cliente de la empresa.
Legere descubrió que la mejor manera de obtener información útil es no sentarse en las salas y
escuchar a su gente decirle qué le pasa a la empresa.
La mejor manera de obtener información procesable es preguntar a sus clientes, poniéndose en
su lugar para comprender lo que realmente está sucediendo. Luego use esa información para
desaprender su visión del mundo de sus productos y servicios y vuelva a aprender lo que
debería estar construyendo.
Legere no se detuvo allí. Trató de aprovechar la tecnología para abrir
otros flujos de comentarios de los clientes para desaprender aún más rápido. En un
artículo de Harvard Business Review , Legere escribe:
Mucho de lo que hago en línea es escuchar a los clientes, y las redes sociales son
perfectas para eso. Sin filtros. Si alguien se queja de TMobile, le enviaré un tweet con
mi dirección de correo electrónico y me aseguraré de que hagamos un seguimiento
5
interno.
Legere da un ejemplo de cómo un conocimiento que obtuvo de los comentarios de los
clientes resultó en un nuevo aprendizaje dentro de la estrategia comercial de TMobile, y
avances y resultados extraordinarios. Aprendió que a los clientes no les gustaba la práctica
estándar de la industria de telefonía móvil de encerrarlos en contratos y las tarifas
adicionales (como por roaming y datos) que no entendían ni controlaban.
Dice Legere sobre su avance: “Quedó claro que la mejor manera de tener éxito en esta
industria era hacer las cosas de la manera más diferente posible a las aerolíneas existentes,
hacer todo lo contrario. Ese fue el comienzo de la estrategia que llamamos Uncarrier”.
El plan Uncarrier 1.0 de TMobile, llamado Simple Choice, no tenía contrato y ofrecía
llamadas ilimitadas, mensajes de texto ilimitados y 500 MB de datos ilimitados cada mes por una
tarifa fija de $50. Desde que la compañía presentó Uncarrier 1.0 en 2013, TMobile ha
implementado muchas otras estrategias Uncarrier inspiradas en los clientes, que
incluyen Uncarrier 5.0 (una "prueba de manejo" gratuita de un Apple iPhone 5S durante
una semana), Un carrier 11.0 (recompensas para los clientes de TMobile, incluidos
sándwiches Subway gratis, pizzas Domino's y mucho más), Uncarrier Next (un conjunto
de nuevas reglas para hacer que los precios sean más transparentes y otras mejoras) y
más.
John Legere desaprendió lo que creía saber sobre el teléfono móvil
y volvió a aprender que el mercado estaba en gran parte mercantilizado y que la única forma
de salir adelante era explotando las debilidades de los competidores. Él también
Volvió a aprender que a las personas les gusta la autenticidad de sus líderes, no las respuestas
enlatadas.
Todo este escuchar a los clientes condujo a un gran avance y un impacto positivo en los resultados de
TMobile. En febrero de 2018, la compañía anunció que firmó 5,7 millones de nuevos clientes netos en 2017.
Los ingresos totales de 2017 aumentaron un 8,3 % con respecto al año anterior, a $40,600 millones, y
los ingresos netos de 2017 totalizaron $4,500 millones.6
Otra razón por la que TMobile avanzó es que posee totalmente el mercado de prepago. Legere
descubrió este avance simplemente escuchando las llamadas telefónicas de los clientes y escuchando los
puntos débiles que los clientes tenían con los contratos y las tarifas, políticas y procedimientos que no
entendían, lo que les causaba fricción y les dificultaba el proceso de compra. Desaprender esa fricción
fue la razón por la que Legere y TMobile lograron resultados tan extraordinarios.
Como un líder:
• ¿Cómo recopila información sobre su visión, estrategia y productos y servicios y cómo se están
desempeñando? • ¿Qué flujos de retroalimentación tiene implementados
para sus clientes externos e internos? ¿Qué tan efectivos son? • ¿Cuándo fue la última
vez que la información que recopiló le ofreció una nueva perspectiva sobre el
rendimiento o la innovación de sus productos y servicios? ¿Qué tan intencional fue?
• ¿Cómo podría utilizar la información que recopila para informar su ciclo de desaprendizaje
y desaprender las políticas, prácticas y estrategias limitantes de la empresa de sus
clientes?
La verdad está ahí afuera, ¿estás
escuchando?
Otro ejecutivo que busca activamente los comentarios de los clientes, y luego los
responde casi en tiempo real, es Elon Musk, fundador y director ejecutivo de Tesla, SpaceX,
Solar City y The Boring Company. Aunque hay muchos ejemplos de Musk respondiendo a
mensajes dirigidos a él en Twitter, este es típico e indica cuán poderosos pueden ser los bucles
de retroalimentación.
En diciembre de 2016, un cliente tuiteó una queja a Elon Musk: "@elonmusk, el
supercargador de San Mateo [estaciones de carga públicas de alta velocidad disponibles
para los propietarios de Tesla] siempre está lleno de idiotas que dejan su tesla durante horas,
incluso si ya está cargado". Musk respondió el mismo día con un tuit propio: “Tienes razón, esto
se está convirtiendo en un problema. Los puntos de supercargadores están destinados a
cargar, no a estacionar. Tomará medidas. Exactamente seis días después, Tesla implementó
una nueva política para toda la empresa:
Diseñamos la red Supercharger para permitir una experiencia de viaje por carretera
placentera y sin inconvenientes. Por lo tanto, entendemos que puede ser frustrante llegar
a una estación y descubrir que los autos Tesla completamente cargados ocupan todos
los lugares. Para crear una mejor experiencia para todos los propietarios, presentamos
una tarifa de inactividad para toda la flota que tiene como objetivo aumentar la
disponibilidad de Supercharger. . . . Por cada minuto adicional que un
automóvil permanezca conectado al Supercharger, incurrirá en una tarifa de inactividad
de $0.40.7
Un director ejecutivo realmente no se vuelve más receptivo que eso, utilizando los
comentarios recibidos de un cliente a través de las redes sociales para hacer un ajuste
importante pero rápido en las operaciones internacionales de la empresa.
En otro caso, ocurrido en septiembre de 2017, un cliente potencial
tuiteó una queja a Musk: "@elonmusk tuvo una experiencia terrible con un vendedor muy
insistente de la tienda de tesla Stanford mientras compraba el modelo x".
Respondiendo el mismo día, Musk respondió: “Definitivamente no está bien. Acabo de
enviar un recordatorio a las tiendas Tesla de que solo queremos que la gente espere su
próxima visita. Eso es lo que realmente importa”.
8 Los problemas de los clientes rara vez cambian, pero la tecnología que utiliza para recopilar
información (ya sean conversaciones, teléfono, redes sociales o análisis de datos)
plataformas como las que han creado Amazon, Facebook y Google) cambia todo
el tiempo, lo que permite a los líderes desaprender creencias y estrategias
comerciales obsoletas con ciclos de retroalimentación más rápidos y estrictos
con clientes reales. ¿El resultado? Vuelven a aprender nuevos comportamientos,
corrigen el rumbo y se abren camino hacia productos y servicios de mejor
calidad y una mayor satisfacción del cliente en formas nuevas, innovadoras y casi en tiempo real.
Lo que es particularmente interesante es cómo tanto Legere como Musk abordan,
abordan y resuelven personalmente los problemas que enfrentan sus clientes. Reconocen
los problemas de los clientes y reconocen que sus productos y servicios deben
innovarse y mejorarse constantemente, y que la mejor fuente de información para informar
ese ciclo de desaprendizaje son sus clientes. Por lo tanto, continuamente recopilan,
solicitan activamente y alientan los comentarios de los clientes. Se vuelven
vulnerables y abiertos a la retroalimentación directa de sus clientes, pero luchan por la
excelencia en la forma en que responden a esa retroalimentación. A cambio, el resultado
es información sin procesar, sin desinfectar y sin filtrar sobre cómo funcionan sus productos
y servicios. Esa información se convierte en la entrada de su Ciclo de Desaprendizaje,
lo que les permite dejar atrás el éxito del pasado y lograr resultados extraordinarios.
Es todo lo que todos los mecanismos operativos corporativos tradicionales
y los comportamientos ejecutivos no lo son. Estos líderes no delegaron desde sus
escritorios y crearon una granizada para sus empleados, otro comportamiento que
debe desaprenderse. En cambio, tomaron medidas decisivas y abordaron los
problemas directamente. Estos líderes están continuamente desaprendiendo lo que no
funciona y luego volviendo a aprender cómo mejorar para lograr avances continuos
que les permitan adelantarse a su competencia y acelerar.
La verdad está ahí fuera: vaya y vea
La Terminal 7 del Aeropuerto JFK de Nueva York es operada por British Airways. La
terminal se completó en 1970 y se renovó ampliamente en 1991.
Sin embargo, la terminal está mostrando su edad y British Airways decidió que era hora
de llevar la instalación al siglo XXI. El equipo de liderazgo también reconoció que una
nueva ronda de renovaciones brindaría la oportunidad de desaprender,
cambiar su mentalidad y comportamiento en cuanto a cómo lo hacen.
innovación y cocrear con los clientes mientras los involucra profundamente en el
proceso.
Sacamos a los ejecutivos de sus oficinas y los instalamos en uno de los salones de
negocios abandonados donde mapearíamos y probaríamos rápidamente sus ideas con
clientes reales en la terminal. Literalmente, podían salir del salón de negocios y recibir
comentarios sobre sus ideas en segundos. Este fue inicialmente un comportamiento
extremadamente incómodo, extraño y desconocido para todos en el equipo de liderazgo.
Pero reconocieron, y pronto se dieron cuenta, de que para lograr los resultados deseados
no podían hablar a su manera para desaprender; tenían que tomar medidas para llegar
allí. ¿Qué descubrieron estos líderes?
Nuevos comportamientos.
Nuevas formas de trabajar.
Nuevas formas de innovar.
Nuevas formas de involucrar a las partes interesadas y los clientes para crear más
de lo que quieren y menos de lo que no quieren.
Al actuar y adoptar estos nuevos comportamientos, el equipo obtuvo una nueva
perspectiva y, a su vez, un cambio en su forma de pensar. No más presentaciones de
PowerPoint de 100 páginas en las reuniones de la junta. En su lugar, crearon
prototipos para proporcionar evidencia real de ideas probadas en batalla para mostrar
a la junta, y nuevos conocimientos e información para informar una mejor toma de
decisiones y mejores inversiones, incluida la interrupción de la creación de productos que
los clientes no querían.
La experiencia de pasar por el proceso y probar rápidamente sus ideas con clientes
reales fue una forma poderosa para ellos de desaprender muchas de las creencias que
tenían sobre cómo funcionaba la terminal y lo que querían los clientes, y luego
volver a aprender cómo descubrir lo que en realidad querían. realmente quería.
Ver a los clientes usar sus productos y servicios prototipos, junto con hacer las
pruebas ellos mismos, permitió que sus avances se aceleraran y compusieran. Crear
prototipos rápidos y económicos y probarlos con los clientes creó experimentos a prueba
de fallas para que los ejecutivos iteraran el ciclo de desaprendizaje. Luego, podrían
comenzar a adaptar su mentalidad, comportamientos y, en última instancia,
sus productos y servicios, para servir mejor a sus clientes mientras trabajaban para
renovar y actualizar la terminal del aeropuerto.
Desaprender Ventas, Volver a aprender Servicio
Los clientes siempre han tenido problemas con los productos y servicios, pero
nunca han podido hablar directamente con el director ejecutivo de la empresa que los
produjo y entregó. Si tienen suerte, pueden ser enviados a un representante de servicio
al cliente al otro lado del mundo. Si no tienen suerte, se perderán en su sistema
telefónico, serán empujados de oficina en oficina hasta que finalmente terminen en la cárcel
del correo de voz. Los directores ejecutivos como John Legere y Elon Musk reconocen
esto, y también se dan cuenta de que es una forma de defender y demostrar a sus
clientes una mejor forma de dirigir una empresa.
Este es un marketing fantástico porque nadie te dice: "Oh, deberías comprar mi
producto, es increíble". En cambio, tienes al CEO de la empresa literalmente al final del
teléfono, tweet o mensaje con el que te estás conectando personalmente. Y dicen,
“Gracias por sus comentarios.
Vamos a arreglar eso. Esa no es la forma en que queremos que se entreguen
nuestros productos y servicios, y esa no es la forma en que queremos que se trate a
nuestros clientes. Nos está ayudando a construir un mejor producto, así que gracias de nuevo”.
Están utilizando la tecnología para establecer una conexión significativa con sus
clientes, cocrear resoluciones juntos y adaptar las políticas de todo su negocio en
días a nueva información y circunstancias. Están desaprendiendo la forma en que
funcionan sus productos y servicios y están volviendo a aprender, con la ayuda de
sus clientes, a adaptar esos productos y servicios y proporcionar avances en la
forma en que los entregan. Esto es profundo en términos de la velocidad del ciclo,
comenzando cuando un cliente plantea un problema, cuando el líder reconoce el
problema y cuando el líder toma medidas para cambiar el sistema y mejorar la
empresa.
Los problemas siempre van a ocurrir, pero los nuevos comportamientos y la tecnología
permiten formas innovadoras de resolverlos. Cuando los clientes se acercan y saben que
están siendo escuchados y saben que sus comentarios mejorarán el producto, se
vuelven más leales al producto y a la empresa. Se convierten en sus embajadores. Se
convierten en su equipo de marketing. Se convierten en el mejor equipo de ventas que
jamás tendrás. Ninguna inversión, por grande que sea, incluso si gasta alrededor de $ 4
mil millones al año en marketing como AT&T, podrá competir con
clientes que están tan contentos con su producto que lo defienden activamente ante sus
familiares, amigos y compañeros de trabajo.
Construyendo su sistema para desaprender con
Clientes
Cuando se trata de crear un sistema para desaprender con los clientes, estas son las preguntas
clave que trabajo con los líderes:
• ¿Cómo estoy tomando decisiones? •
¿De dónde obtengo esa información? • ¿Cuál es la
calidad de la información que recibo? • ¿Con qué frecuencia y
rapidez puedo obtenerlo? • ¿Con qué frecuencia y
rapidez puedo responder? • ¿Cómo me ayuda esa información a
desaprender lo que funciona y
¿Qué pasa con los productos que estoy construyendo o la forma en que mi empresa está
trabajando?
• ¿Cómo puedo usar esa información para volver a aprender cómo servimos a nuestros
¿clientes?
• Cuando experimento y pruebo diferentes métodos, ¿cómo, ya qué velocidad, descubriré
si están funcionando o no? • ¿Cómo voy a crear situaciones que me den
los avances para mejorar constantemente mi perspectiva del mundo?
• ¿Cómo adaptaré mi pensamiento y comportamiento para mejorar la forma en que
trabajar y ver el mundo?
Buscar avances es su
Responsabilidad
El problema con la mentalidad heredada y el comportamiento de los ejecutivos que trabajan en
el piso veintiuno y nunca salen de sus oficinas es que la gente
no hables con ellos. Nunca entienden lo que hacen sus clientes fuera de la
empresa, sin importarles sus clientes internos, los empleados de la empresa, y
cómo pueden ayudarlos a tener éxito. Las plataformas tecnológicas y de
software actuales están cambiando radicalmente la forma en que descubrimos
información nueva e interesante sobre nuestros clientes. Y podemos
usar esa información para informar y adaptar la forma en que nos comportamos.
Lo más interesante para mí acerca de John Legere y Elon Musk es que están
utilizando plataformas tecnológicas como Twitter y otras redes sociales para crear
estrechos circuitos de retroalimentación directamente con sus clientes para
desaprender. Y cuando piensa en las cinco principales empresas del mundo que
están avanzando (Amazon, Facebook, Google, Microsoft y Apple), lo que están
haciendo es crear plataformas que les permitan comprender profundamente cómo
sus clientes usan sus productos y servicios. servicios. Con base en el uso de
todas esas plataformas, pueden desaprender muchos de los pensamientos y
comportamientos que no funcionan para ellos, y usar esa información para ejecutar
experimentos que los ayuden a volver a aprender qué funcionará o no para sus clientes. .
Eso significa que progresivamente logran avances continuos porque han
creado plataformas para capturar, más rápido, con más frecuencia y con mayor
precisión, cómo las personas usan sus productos y servicios para averiguar qué
funciona y qué no, y qué deberían estar haciendo. diferentemente. Es
por eso que están teniendo mejoras de rendimiento exponenciales en
relación con el resto de las empresas de Fortune 500.
De manera similar, cuando toma ese principio y lo aplica a un individuo, ahí
es donde ve personas, directores ejecutivos como John Legere y Elon Musk, que
tienen experiencias exponenciales de desaprendizaje utilizando plataformas
tecnológicas existentes para conectarse directamente con sus clientes y usar
la información que recopilan. de esas interacciones para informar los productos
que construyen y cómo hacerlo mejor, lo que resulta en avances continuos en
tiempo real. Debido a que se vuelven accesibles y vulnerables al exponerse a los
desafíos, inspiran lealtad en sus clientes. Y al responder a esos desafíos,
crean mejores productos y brindan mejores servicios que hacen que sus clientes
los defiendan.
Un nuevo tipo de ejecutivo
Los días en que el CEO era una persona aterradora, encerrado detrás de la puerta del
piso veintiuno, que tenía todas las respuestas, están llegando rápidamente a su fin.
La información está democratizada y es gratuita, y las personas que lo han reconocido
son las que están impulsando hacia adelante. Son fuertes en su visión, pero son
humildes en los detalles sobre cómo llegar allí, y la forma en que obtienen esos detalles
es solicitando e involucrando a sus clientes para ayudarlos a hacer realidad sus visiones.
Líderes como John Legere y Elon Musk acortan todas las formas clásicas en que los
líderes recopilan información sobre cómo funcionan sus productos y servicios (todas
las encuestas, datos e informes) y van directamente a la fuente.
Están acortando el ciclo de retroalimentación y están iterando en el Ciclo de Desaprendizaje
con la mayor frecuencia y eficacia posible. Su mentalidad y comportamientos son
radicalmente diferentes a los de la mayoría de los ejecutivos.
Durante años, los líderes han tratado de innovar la forma en que recopilan
la información que necesitan para administrar sus organizaciones de manera efectiva.
Hewlett Packard popularizó la idea menos tecnológica de "administrar caminando" en
la década de 1970, donde se esperaba que los gerentes salieran regularmente de sus
oficinas y pasaran tiempo con los empleados en sus propias oficinas y áreas de trabajo.
En el mundo de la innovación de productos, la leyenda de Silicon Valley, Steve
Blank, habla sobre la importancia de salir del edificio.
Las respuestas a sus preguntas no están en su oficina; están afuera en el mundo,
donde las personas usan sus productos y servicios. Si realmente quieres entender lo que
está pasando, tienes que ir a la fuente y tienes que estar dispuesto a escuchar. El
popular programa de televisión “Undercover Boss” permite a los ejecutivos hacer la
pregunta: “¿Cómo es realmente ser cliente de su propio negocio?” y luego experimentar
la respuesta por sí mismos. En el programa, los ejecutivos se infiltran en su propio
negocio, por ejemplo, aceptan un trabajo como cajero o empleado de almacén, y
descubren la verdad sin adornos sobre lo que realmente está sucediendo en su
organización.
Pueden experimentar personalmente la brecha y desaprender lo que creen que está
sucediendo dentro de su negocio, y volver a aprender lo que realmente está sucediendo.
Las personas que se adelantan son las que intencionalmente se ponen en
esa situación. Es incómodo; los hace vulnerables.
Pero las ideas valen la pena. Pueden usar la información que obtienen para romper
sus modelos mentales y adaptar la forma en que trabajan.
La forma en que obtiene y responde a la información que sus clientes y colegas
comparten con usted afecta directamente la calidad de lo que comparten con usted en
el futuro y las oportunidades que tendrá para descubrir avances para un mayor
rendimiento, mejores productos y servicios y resultados extraordinarios. .
La saga del teléfono de rayos
De 1999 a 2017, Ray Davis se desempeñó como presidente y director ejecutivo de
Umpqua Holdings Corporation, la matriz de Umpqua Bank, con sede en Portland, Oregón,
y todavía se desempeña como presidente ejecutivo de la junta directiva de la empresa.
Desde el comienzo de su mandato con Umpqua, Davis proactivamente trató de encontrar
formas de distinguir su banco del resto de un paquete muy grande.
Visite una sucursal de Umpqua (la compañía las llama "tiendas", no sucursales)
en cualquier parte de su imperio comercial de rápido crecimiento, y será recibido por
una experiencia bancaria muy diferente. La primera tienda Umpqua se describe en el sitio
web de la empresa:
Había un café con computadora con acceso gratuito a Internet, . . . y el nuestro
una mezcla personalizada de café tostado localmente. Llamamos a esta nueva
ubicación una tienda (no una sucursal) y la abrimos a nuestra comunidad como un
espacio que pudieran llamar propio. Pronto, tanto los clientes como los miembros
de la comunidad estaban organizando eventos en nuestra tienda y, hasta el día de
hoy, puede encontrar reuniones de negocios, clubes de lectura e incluso clases de
yoga dentro de su vecindario Umpqua Bank.
Pero había una cosa más que hacía que las tiendas bancarias de Umpqua
fueran diferentes de cualquier otro banco o negocio que pueda encontrar. Dentro de cada
tienda, en un lugar destacado para que los clientes puedan encontrarlo fácilmente, hay un
teléfono con línea directa al escritorio del director ejecutivo (Figura 8.1). Cuando Ray estaba
en su escritorio, él mismo respondía las llamadas. Si no estaba en su escritorio y la persona
que llamaba dejaba un mensaje, Ray se aseguraba de devolver la llamada el mismo día.
FIGURA 8.1. El Ray Phone
CRÉDITO DE LA FOTO: MICAH SOLOMON, MICAHSOLOMON.COM
Si bien definitivamente no son de alta tecnología, estos teléfonos brindan información vital
de los clientes, sin restricciones ni filtros por capas de empleados administrativos.
Aunque Ray Davis ya no se desempeña como director ejecutivo y, por lo tanto, ya no responde
a los muchos "teléfonos de rayos" de Umpqua que estableció en el banco
tiendas, su sucesor, el CEO Cort O'Haver, ha mantenido la tradición y ahora responde
personalmente las llamadas de los clientes.
9
Desaprender con la gente y
Organizaciones
Nuestra capacidad para abrir el futuro no dependerá de lo bien que aprendamos, sino de lo bien
que seamos capaces de desaprender.
—Alan Kay
O
l 28 de enero de 1986, el transbordador espacial Challenger, uno de los cinco
transbordadores construidos por la NASA estaba listo para despegar por su relativamente corto
vuelo en órbita alrededor de la tierra. El programa del transbordador espacial había tenido un
éxito fenomenal y el Challenger había registrado nueve misiones anteriores, llevando a su tripulación de
siete astronautas a la órbita terrestre baja para realizar experimentos, desplegar y dar servicio a los
satélites y recopilar datos científicos. Las misiones Challenger anteriores dieron lugar a una serie de
primicias, incluida la primera caminata espacial durante una misión del transbordador espacial, la primera
mujer estadounidense en el espacio (Sally Ride), el primer lanzamiento nocturno del transbordador y
más.
Para la décima misión Challenger , lanzamientos y aterrizajes, y el tiempo en
entre, generalmente alrededor de una semana, se había convertido en rutina, incluso aburrido.
Las cadenas de televisión solían interrumpir su programación programada para cubrir los lanzamientos y
aterrizajes de Mercurio, Géminis y Apolo, cada uno de los cuales empujaba los umbrales de conocimiento de
la humanidad más allá y tenía un borde innegable de peligro. Sin embargo, después del primer vuelo de
prueba orbital del transbordador en 1981, el público estadounidense dirigió su atención a otra parte
y, a excepción de una incipiente CNN, los lanzamientos y aterrizajes ya no se transmitían en vivo.
Entonces, cuando el Challenger explotó y se partió solo 73 segundos después del lanzamiento
desde el Centro Espacial Kennedy de Florida esa fría mañana de invierno, matando a siete miembros de la
tripulación en el proceso (incluido el querido estudiante
profesora Christa McAuliffe): el evento fue un recordatorio brutal para el pueblo
estadounidense y para el mundo de los peligros aún muy reales de los viajes espaciales.
Tal como sucedió inmediatamente después de desastres catastróficos anteriores de
la NASA, incluido el Apolo 1 (donde tres astronautas fueron consumidos por el fuego en la
plataforma de lanzamiento durante una prueba previa al vuelo) y el Apolo 13 (donde un
alunizaje tuvo que ser abortado después de la explosión de un oxígeno a bordo). tanque)—
hubo revisiones y consultas y comisiones y autoevaluaciones.
El programa espacial tripulado quedó en suspenso hasta que se pudieran responder
las preguntas, examinar las prácticas y mejorar los sistemas, pero la mayoría de los
veteranos de la NASA atribuyeron el desastre del Challenger a un extraño accidente, un
acto de Dios que no se repetiría. En realidad, los ingenieros de la cadena de mando
habían advertido contra el lanzamiento, citando las bajas temperaturas
ambientales, pero sus preocupaciones fueron descartadas y anuladas por los
gerentes de la cadena. La explosión del Challenger tocó un nervio muy profundo en el
pueblo estadounidense y en los empleados de la NASA, y era evidente que algo
tenía que cambiar.
¿Avance o puntos de quiebre?
A finales de la década de 1950 y principios de la de 1960, la NASA experimentó una
larga serie de notables avances técnicos en su programa de vuelos espaciales
tripulados, que culminó con el primer alunizaje en 1969 por parte de la tripulación del
Apolo 11. Este tremendo aumento de la tecnología fue una respuesta directa a la desafío
que lanzó el presidente Kennedy en 1961 para poner a un hombre en la luna para el final
de la década. El éxito siguió al éxito, ya que la NASA pasó del Proyecto Mercury (que puso
con éxito al primer estadounidense, John Glenn, en órbita alrededor de la Tierra) al
Proyecto Gemini (en órbita con una nave espacial más grande que acomodaba a
dos astronautas) y al Proyecto Apolo (con sus tres astronautas y módulo lunar, el vehículo
que llevaría a los astronautas a la superficie de la luna y luego de regreso a la
nave espacial Apolo en órbita).
Pero como cualquier sistema o programa complejo que tiene un gran éxito, funciona,
hasta que de repente deja de funcionar. Cuando el trabajo se convierte en rutina y guardias
se decepcionan, la autocomplacencia se cuela y el rendimiento se resiente. Ahí es
exactamente cuando se debe elevar el nivel de preocupación.
Para tener éxito a largo plazo, las organizaciones y las personas dentro de ellas
debe estimularse constantemente y mejorarse continuamente la capacidad del
sistema organizativo del trabajo. En resumen, si el sistema parece no estar dañado, razón
de más para arreglarlo , antes de que se convierta en un problema y no después.
De hecho, como la NASA estaba teniendo un tremendo éxito con su espacio tripulado
programa, la organización estaba sembrando las semillas del fracaso, creando una
falsa superioridad intelectual y torres de información impermeables. Con el tiempo,
estas torres se convirtieron en silos e impidieron que la información se moviera por toda
la organización. Esto se convirtió en un problema muy real para la NASA y condujo
directamente a una falla catastrófica con la consiguiente pérdida de vidas.
Cuando sus acciones logran el éxito y se mueven en una dirección positiva, gana
más confianza para asumir mayores riesgos. En el caso del lanzamiento del Columbia
el 16 de enero de 2003, los administradores del programa sabían que las losetas de
espuma resistente al calor se soltaban rutinariamente de la superficie del tanque de
combustible externo del transbordador, pero como nunca tuvieron problemas con estas
losetas errantes, era era un punto ciego para ellos, pensaban que estaba bien.
Incluso le dieron un término técnico, “desprendimiento de espuma”, que sirvió para
(como lo definió la socióloga y profesora de la Universidad de Columbia Diane Vaughan)
“normalizar la desviación”* de este evento rutinario dentro del equipo del transbordador.1
Es
decir, hasta el 82 segundos después del lanzamiento, cuando uno de los mosaicos,
del tamaño de un maletín y de 1,67 libras de peso, se soltó y golpeó el ala izquierda del
Columbia , perforando la piel y causando daños internos que provocaron que el
transbordador se rompiera al volver a entrar en la atmósfera, matando a todos.
siete tripulantes. El video del lanzamiento del transbordador revisado por la NASA al
día siguiente mostró claramente que el ala había sido golpeada por un gran trozo de espuma.
Organizaciones de todo tipo sufren la normalización de la desviación, hasta que una
catástrofe despierta a todos. Los empleados de la NASA hicieron la vista gorda ante las
desviaciones en curso porque la organización pudo completar sus misiones a pesar
de algunos contratiempos, hasta que el universo respondió y ocurrió una falla
catastrófica.
En este capítulo, profundizamos en desaprender con personas y
organizaciones, centrándonos particularmente en un estudio de caso de la NASA y el
trabajo que ha hecho para aprender lecciones de algunas tragedias muy púbicas, al mismo
tiempo que crea una cultura de transparencia y seguridad para los errores, mientras buscan
los avances necesarios para construir nuestro futuro.
La NASA aprende a desaprender
Un veterano de la NASA durante tres décadas, el Dr. Ed Hoffman se desempeñó
como director de conocimientos de la agencia (el primero) durante seis años, hasta 2016. En
este cargo, Ed fue responsable de establecer un programa de gestión de conocimientos
formal, integrado y eficaz ( con gobernanza conectada a la política de gestión de proyectos
de la NASA), una comunidad de 15 profesionales del conocimiento asignados
formalmente y un mapa de conocimiento de servicios y productos.
Ed es un mentor y colaborador mío a través de nuestra pasión compartida por aprender
y desaprender.
En sus primeros años en la agencia, Ed conocía la importancia del aprendizaje
organizacional, pero la transformación no fue fácil para la NASA. Dice Ed:
El punto central de lo que he hecho en mi carrera es esta pregunta: ¿Cómo llegas a
un lugar donde las personas se sienten cómodas para tomarse el tiempo de
desaprender, cambiar lo que están haciendo, buscar enfoques adaptativos o diferentes,
para innovar y avanzar? Creo que el mayor desafío con las organizaciones es
realmente el punto de partida de la comodidad con el desaprendizaje. La NASA era
excelente para aprender, pero por lo general teníamos que fallar mucho antes de que
se volviera lo suficientemente importante como para desaprender y luego seguir
adelante.
Fue necesaria una falla catastrófica: la explosión del transbordador espacial Columbia en
2003—para que la agencia tome en serio desaprender su cultura de aprendizaje
disfuncional existente. Los desastres anteriores (incluidos el Apolo 1 y el Challenger) fueron
un shock para la conciencia colectiva de la NASA, y la gente entendió que si se querían
lograr resultados diferentes, tendrían que tomar un curso de acción diferente.
La realidad, sin embargo, fue que muchos dentro de la NASA vieron al Challenger como
un extraño accidente que nunca más se repetiría. Ellos no pensaron que ellos
necesitaba desaprender nada; La NASA tuvo un problema incluso al usar la palabra
"desaprender" dentro de la organización.
Las personas clave en la NASA lucharon por desaprender los comportamientos que
les habían traído tanto éxito. No supieron dejar atrás el éxito del pasado para innovar y
construir el futuro. Además de todo eso, después del Challenger, la NASA llevó a cabo
una larga serie de misiones sin fallar, haciendo lo que siempre había hecho.
Esto sirvió como evidencia adicional para muchos en la organización de que el Challenger
fue un accidente extraño, y la elección sabia y prudente fue mantener el statu quo,
manteniendo los comportamientos que siempre habían funcionado en el pasado.
La transformación organizacional es el resultado de la transformación individual
colectiva; es continuo, no un evento de una sola vez. Como tal, debe ser activo,
adaptable y continuo. Debemos buscar continuamente desaprender los
comportamientos y pensamientos que nos están frenando, luego volver a aprender y
aplicar nuevos métodos para lograr los avances que conducen a resultados extraordinarios.
Esperar a que los eventos de falla provoquen la acción es la definición de falla para
desaprender e innovar el sistema de aprendizaje de su organización.
Las organizaciones de aprendizaje no se tratan solo de transformar a los
trabajadores, un concepto erróneo común por parte de muchos líderes. Los líderes y los
trabajadores deben transformarse juntos. Para lograr un impacto organizacional o
sistémico, los líderes y los aprendices deben capacitarse juntos y actuar en
sintonía entre sí. En una NASA posterior al Challenger , este definitivamente no fue el caso.
Pero todo esto cambió después del desastre de Columbia . Incluso aquellos
que creían que Challenger fue un acto de Dios de una sola vez se dieron cuenta de que
los problemas de la NASA eran sistémicos y tenían que ser abordados por todos
en la organización, juntos. Así que Ed aplicó los mismos enfoques de
resolución de problemas que la agencia realizó en el espacio en tierra. Trabajó dentro
de la NASA para construir sistemas de aprendizaje para informar la toma de decisiones,
investigando y entrevistando a personas de toda la organización para comprender mejor
qué comportamientos llevaron al éxito y qué comportamientos llevaron al fracaso.
Alentó a las personas a compartir sus historias con su equipo de conocimientos, y entre
ellos. Los errores y contratiempos ocurrían regularmente, pero no se hablaba abiertamente
de ellos. A las personas inteligentes les gusta tener la razón, están acostumbradas a
tener la razón. Hablar de fracaso no era una norma cultural o de comportamiento en la
NASA.
Ed y su equipo crearon un nuevo sistema de aprendizaje basado en los aportes que
recopilaron de todos los rincones de la organización, en todos los niveles. Este sistema
identificó competencias y luego capacitó a las personas, brindándoles las herramientas y
oportunidades que necesitaban para usar nuevos comportamientos.
Después del Challenger, la NASA luchó porque a los líderes les resultaba difícil
desaprender los comportamientos que los hicieron exitosos. Pero eventualmente,
comenzaron a comprender lo que necesitaban desaprender y volver a aprender para lograr los
avances que querían. Después de Columbia, los líderes de la NASA recibieron capacitación y
autoridad, y desplegaron el nuevo sistema a pleno rendimiento. Cuando los empleados acudían
a los líderes senior con ideas para el cambio, los líderes les decían: "Salgan y háganlo". Esto
condujo al desarrollo de nuevas políticas y pautas escritas, escritas por empleados para
empleados, lo que condujo a mejores resultados, incluidos estos dos específicos.
El primero fue la alineación y el compromiso. Cuando las políticas iniciales fueron
redactado y distribuido a la fuerza laboral, la reacción natural fue ser escéptico y rechazar los
cambios: “No hacen proyectos en Washington, ¿qué saben de mi trabajo?” Cuando la
política, los procedimientos y los estándares se establecieron a partir de una comunidad
de profesionales experimentados, todo el diálogo cambió. La NASA desaprendió a
centralizar la creación de políticas y volvió a aprender a hacer que profesionales experimentados
del campo redacten todos los estándares y políticas, dado que tienen la validez de la práctica.
También ayuda al compromiso porque la comunidad protegerá a los suyos. Ed y los
practicantes hicieron esto asegurándose de que la comunidad en general tenga acceso
a la comunicación, la conversación y las opiniones. Una política puede no ser óptima (rara vez
lo es en los borradores iniciales), pero tiene la sabiduría de la comunidad de conocimiento
impactada.
El segundo resultado involucró aprendizaje y competencias. Una vez que la NASA
tenía profesionales desarrollando políticas, Ed y su equipo podrían traerlos a la Academia
de la NASA como maestros para capacitar y comunicar las competencias. Esto es
vital porque cuando te enseña un practicante valioso, aumenta el valor. Por ejemplo, la NASA
estaba teniendo problemas importantes con los desechos orbitales. (La basura espacial es un
problema enorme). Ed no pudo encontrar la industria o la experiencia académica para diseñar
un curso, por lo que trabajó con un experto internacional y de la NASA en desechos orbitales
y juntos diseñaron un curso para profesionales aeroespaciales. El curso se convirtió entonces
en la base de la política. Esto no era inusual. A menudo, un punto de partida sería aprender
sobre el problema, preparar materiales de aprendizaje que se presentarían a los estudiantes
de la NASA, escuchar y recopilar sus comentarios, desaprender lo que no funcionaba con el
curso y luego rediseñar uno más sólido.
Los componentes clave para reaprender Sistemas
de aprendizaje
Crear una transformación organizacional continua puede ser todo un desafío, pero como fue
el caso final de la NASA, se puede hacer, y se puede hacer bien, pero se debe diseñar para
ello. Cuando se trabaja con clientes, diseñar e implementar su sistema de aprendizaje
es la clave para escalar el aprendizaje y el desaprendizaje sostenibles en toda su organización.
Los pequeños pasos que utilizo para empezar son los siguientes:
• Primero, comprenda el sistema recopilando datos y entrevistando a personas de
toda la organización, en todos los niveles.
• Identificar las competencias que conducen a resultados exitosos y aquellas
que no
• Diseñe un sistema de trabajo que permita que sucedan los comportamientos deseados
y socialícelo con su comunidad para comunicación, conversación y
aportes.
• Piense en grande pero comience en pequeño. No intente implementar todos los nuevos
comportamientos a la vez. Identifique el que cree que puede tener el mayor impacto y
comience allí.
• Haga que el nuevo comportamiento sea realmente fácil de realizar, luego proporcione a
un pequeño grupo de personas nuevas herramientas y capacitación en
los nuevos comportamientos. • Ofrezca a las personas oportunidades diseñadas
para practicar deliberadamente nuevos comportamientos, pero comience poco
a poco, como compartir información entre ellos (buena y mala) para mostrar
evidencia, y rápidamente haga que se sientan exitosos al usar los nuevos
comportamientos, reduciendo así la ansiedad por
aprender y aumentando la seguridad psicológica. • El sistema en diseño debe ser probado
por las personas que lo utilizarán (sus clientes) durante ya lo largo del proceso de
diseño. Una vez que haya diseñado, probado e implementado el nuevo sistema,
haga que más y más personas lo usen y generen resultados. Tome los resultados
y utilícelos para mejorar su sistema a medida que escala.
• Estimular constantemente el sistema de aprendizaje de manera organizacional
la complacencia y la arrogancia intelectual no se arraigan. Ofrezca a las personas
oportunidades diseñadas y seguras de fallar para recordarles lo que
sucede cuando ocurren fallas, como fallas simuladas del sistema o ejercicios (que
despiertan la ansiedad de supervivencia).
• Eventualmente, la organización llega al punto en que el nuevo sistema se adopta
ampliamente, y la organización y las personas que la integran comienzan a reconocer lo
que necesita aprender y lo que necesita desaprender.
Cuando trabajo con organizaciones globales para transformar, constantemente tengo que
recordarles a los líderes que escalar uno mismo no funciona; escalar sus lecciones aprendidas sí lo
hace. Las personas recuerdan historias y se inspiran en las experiencias de los demás.
Comience animando a sus compañeros, colegas y equipos a compartir sus experiencias,
descubrimientos y dificultades en función de conductas, métodos o mentalidades específicas
que han tratado de desaprender. Al facilitar que todos aprendan unos de otros, aprovecha la
información y los conocimientos colectivos de la empresa. Esto genera impulso, crea nuevas
normas y permite que su organización y las personas que la integran logren resultados
extraordinarios.
El proyecto Aristóteles de Google reveló que crear grandes equipos no se trataba de cuán
inteligentes o experimentadas fueran las personas. En cambio, era cuánta seguridad
psicológica residía dentro del grupo.2 Tener un espacio seguro para que los miembros del equipo
compartieran errores y fueran vulnerables unos frente a otros era el indicador número uno
de los equipos de alto rendimiento. Cuando los errores se ven como nueva información disponible
para mejorar el sistema, no como información negativa para mostrar las incapacidades de un
individuo, puede convertirse en una ventaja competitiva para su gente y su organización.
Crear una cultura de compartir las lecciones aprendidas y reducir la ansiedad por el
aprendizaje ayuda a aumentar la capacidad de una organización. Cuanta más seguridad haya, mejor
será la calidad de la información, mejor será la calidad de las decisiones y mejor será la calidad de
los resultados. Esta es la base de una cultura generativa orientada al desempeño descrita por Ron
Westrum.
Entonces, ¿cómo los tomadores de decisiones de la NASA desaprendieron ser los "sabelotodo" y
transformarse en ser el “aprender de todos”? El primer pequeño paso y el nuevo comportamiento
que implementó la NASA fue compartir historias de éxito y fracaso. Ed Hoffman y yo usamos el
modelo de la Pirámide de Ventaja o Catástrofe para ayudar a las personas a entender por qué
cometer, detectar y compartir errores es un buen comportamiento. Previene percances, lo que a
su vez mitiga fallas catastróficas.
Como líder, su responsabilidad es permitir el aprendizaje organizacional al
reducir la ansiedad por el aprendizaje en toda la organización. El propósito de una
organización de aprendizaje es ayudar a otros a cometer mejores errores, no los
mismos errores.
Ed Hoffman habla de tres niveles de incertidumbre que impactan la
resultados deseados de las misiones (Figura 9.1): errores, contratiempos
y fallas catastróficas. Según Ed, un error es cuando algo no sale según lo planeado;
un percance es cuando la misión o proyecto no falla, pero parte de él va en la
dirección equivocada; y una falla catastrófica es cuando las cosas no han
salido bien, lo que tiene consecuencias negativas significativas. Cada situación
ofrece la oportunidad de aprender, y el nuevo sistema de aprendizaje de la NASA
capacitó a los empleados para plantear y discutir los errores cuando ocurren, en
un espacio seguro sin juicio, para que no se conviertan en percances o fallas
catastróficas (Figura 9.2) .
FIGURA 9.1. La pirámide de la ventaja o la catástrofe
FIGURA 9.2. La Pirámide de Ventaja o riesgo de Catástrofe y flujo de información
El profesor de la Escuela de Negocios de Harvard, Chris Argyris, señaló
. . . no aprenden porque han invertido
una vez: "Las personas inteligentes
demasiado en demostrar lo que saben y evitar que se vea que no saben". Sin
seguridad, las personas inteligentes luchan por revelar sus defectos; La NASA se
enfrentó a un desafío similar. La organización tenía mucha gente inteligente, pero no
tenía un sistema inteligente de aprender, compartir errores o desaprender. La clave
es hacer que la gente sea consciente de las consecuencias de no compartir los
errores y luego normalizar el hecho de compartir los errores como una oportunidad
de aprendizaje o incluso una ventaja competitiva.
Los avances futuros requieren volver a aprender del pasado
Cuando hace una verdadera innovación, nunca tiene garantizados resultados exitosos
todo el tiempo. El fracaso es inherente porque no sabes lo que no sabes. Por lo
tanto, debe crear sistemas de aprendizaje que destaquen los errores antes de que
tengan la posibilidad de convertirse en percances o fallas catastróficas. Esto
requiere inculcar una norma de comportamiento de compartir errores y usar la
información para mejorar el sistema. La seguridad psicológica es la métrica clave
para los equipos de alto rendimiento.
Cuando realmente innovas, construyes el futuro y enfrentas valientemente la
incertidumbre, lo que sucede es que ocurren consecuencias complejas,
impredecibles e imprevistas. Cuando construye jerarquías de conocimiento o silos, y
la información no viaja a través de la empresa, el aprendizaje organizacional no
ocurre. Debe desaprender este enfoque de la gestión de la información y luego
fomentar una cultura de cometer errores seguros para fallar y socializar esos errores
(y éxitos), porque alimenta este conjunto de conocimientos que eleva toda la
capacidad de la empresa. Está tratando de institucionalizar el tipo de
comportamientos en los que las personas constantemente comparten y promueven y
aprenden de lo que están haciendo, lo que funciona, lo que no funciona y
democratizar la información porque se convierte en una capacidad poderosa, una
fuente de conocimiento más actual. y una ventaja competitiva para la empresa.
Desaprender el comportamiento desviado
Uno de los grandes problemas que la NASA (y muchas otras organizaciones) tuvieron
que superar fue la normalización de la desviación que se discutió anteriormente. Es
cuando estás en una situación y has definido organizacionalmente o como equipo qué
comportamiento indica un desempeño exitoso. Cuando surge una desviación de
eso, donde el comportamiento no está ocurriendo correctamente o de la forma
esperada, pero esa desviación no conduce a un fracaso, entonces la
desviación se vuelve normalizada, rutinaria y aceptable, incluso si tal comportamiento
no lo es. ideal.
Esto puede suceder cuando está muy ocupado, sobrecargado de tareas o cuando la
autocomplacencia se cuela en el sistema. No tienes mucha inversión y recursos. No tienes tiempo para
reflexionar. Está demasiado cansado para explorar todas las desviaciones en el rendimiento. Amplías
los márgenes del comportamiento aceptable y, por lo tanto, empiezas a normalizar y aceptar el
comportamiento desviado.
Al menos dos problemas sistémicos llevaron directamente a la explosión de Columbia.
En primer lugar, los administradores del programa de la NASA ignoraron el problema actual de las
placas del escudo térmico que caen del vehículo de lanzamiento y golpean la superficie de la nave
espacial. Esta ocurrencia estaba dentro de los límites aceptables para el lanzamiento de un
transbordador, ya que no había tenido consecuencias significativas en misiones anteriores, además
de algunas abolladuras. Se convirtió en una desviación tácitamente aceptada, normalizada . En
segundo lugar, los administradores de programas de la NASA se volvieron demasiado confiados
incluso cuando los contratiempos (desprendimiento de espuma durante el despegue) ocurrían de manera rutinaria.
Estaban ciegos a la posibilidad de una falla catastrófica.
La normalización de la desviación ocurre en todo tipo de organización, no solo
una agencia gubernamental como la NASA. Por ejemplo, hay muchos tipos de normalización de
la desviación, especialmente los aspectos de comportamiento de las personas en las empresas.
Uber y el ex director ejecutivo Travis Kalanick son excelentes ejemplos.
La gente comenzó a plantear inquietudes sobre su capacidad como líder varios años antes de que
se expusiera la cultura tóxica de la empresa y tuviera que renunciar, pero la empresa estaba
creciendo como un loco, por lo que muchos pasaron por alto el comportamiento de Kalanick.
Hay una tendencia natural en algunas organizaciones y líderes a decir: “No falló. No explotó”, por lo que
se vuelve normal y aceptable, hasta que afecta a la organización con consecuencias que pueden
tener graves repercusiones.
Para ilustrar cómo la organización de aprendizaje de la NASA cambió para mejor después del
desastre de Columbia , Ed cuenta la historia que él llama "La historia de dos transbordadores". El
primer transbordador fue Columbia, y el segundo transbordador fue Discovery. Ambos
encontraron problemas, manejados en gran medida con las mismas personas en la sala, pero
de una manera totalmente diferente. Cuando los gerentes de programa de Columbia tomaron la
decisión de despegar a pesar de la posibilidad de un golpe de azulejo en el ala, el resultado fue un
desastre catastrófico. El lanzamiento del Discovery tuvo lugar seis años después. Ed
Hoffman voló al Centro Espacial Kennedy en Florida para presenciar el lanzamiento. Pero no
todo salió según lo planeado. Dice Ed:
Llegué allí esa noche y todo se veía bien. Me desperté a la mañana siguiente y tomé
el desayuno alrededor de las 6:00 a.m. Fue entonces cuando me dijeron que
podríamos tener un problema. El problema fue que al final de la última misión del
transbordador, que aterrizó con éxito, hubo un pequeño pero importante problema
técnico en el que una de las válvulas de control de vuelo no funcionó correctamente.
Había cuatro de estas válvulas con mucha redundancia, por lo que no fue un
problema. El transbordador aterrizó a salvo. Pero los ingenieros no pudieron explicar
por qué la válvula no funcionó correctamente. ¿Fue algo en el proceso?
¿Fue una parte de un proveedor? No supieron explicarlo.
Estábamos exactamente en la misma situación que estábamos con Columbia.
Algo se había desviado. En la visualización inicial no crees que sea algo que vaya a
ser un problema. ¿A qué te dedicas?
En esas reuniones del transbordador había hasta 200 personas en una sala, incluidos
los líderes principales, la tripulación de astronautas, ingeniería, seguridad, jubilados, toda la
comunidad. Se planteó el problema de la válvula y fue necesario tomar una decisión de
lanzamiento. El equipo del programa recomendó un lanzamiento. Dijeron: “No podemos
explicar por qué esa válvula es un problema, pero hemos volado con éxito. Tenemos
estas otras válvulas que funcionan bien”. Hay grandes costos cuando te sientas en la
plataforma y no lanzas. No lanzar también aumentó el riesgo para la Estación Espacial
Internacional, que contaba con la llegada del transbordador para obtener suministros. Pero
ingeniería y seguridad dijeron que el Discovery no debería lanzarse por la sencilla
razón de que no podían explicar lo que sucedió y que primero deberían resolverlo.
Después del desastre del Challenger , Ed trabajó dentro de la NASA para crear una
iniciativa de gestión de programas, que luego se convirtió en la Academia de la NASA.
Se capacitó a los trabajadores, se les brindaron herramientas de liderazgo e innovación y se
les brindaron oportunidades de aprendizaje para volver a aprender nuevos enfoques a viejos
problemas y practicar deliberadamente nuevos comportamientos. Pero cuando estos hombres
y mujeres regresaron a sus departamentos, sus líderes les dijeron que se relajaran, quienes
se aferraron a las normas de comportamiento que atribuían al éxito del pasado y todavía
veían a Challenger como un incidente extraño .
Después de Columbia, el gran avance que la NASA realizó fue que la adopción de nuevas
normas de comportamiento requería que tanto los líderes como los trabajadores cambiaran
juntos; el progreso no podía ocurrir de forma aislada. Si la NASA creara la
transformación cultural que deseaban y adaptara continuamente sus sistemas
de aprendizaje, programas de capacitación y normas de comportamiento individual y
colectivamente, los líderes y trabajadores tuvieron que desaprender, volver a aprender y
avanzar juntos.
Discovery estaba originalmente programado para lanzarse en enero de 2009, pero este
la fecha se retrasó hasta que el equipo pudo resolver el problema con las válvulas de
control. El liderazgo del equipo se enfocó en el resultado clave de evaluar el riesgo
aceptable para el lanzamiento, obteniendo aportes de múltiples grupos más cercanos al
problema mientras manejaba las tensiones organizacionales de información
disponible, seguridad, limitaciones presupuestarias y dependencias como los astronautas
en la estación espacial que esperaban ansiosamente un nuevo envío de suministros.
La NASA tomó la decisión de invertir en experimentos para resolver los problemas y
finalmente creó una nueva tecnología patentada que permitió realizar pruebas sin poner en
peligro el transbordador. Esto requirió muchas horas adicionales y mayores costos, pero
condujo a una innovación que creó un transbordador más resistente que sería menos costoso
de probar en el futuro. El equipo resolvió el problema con las válvulas y lanzó Discovery con
éxito en marzo de 2009. Dice Ed sobre la decisión de retrasar el lanzamiento:
Ese fue uno de los días en los que me sentí más orgulloso de ser parte de la NASA
y de cualquier contribución que hice a la organización porque, durante ese día, hubo
un aprendizaje total. Teníamos a la mayoría de las mismas personas trabajando en
ambas misiones: Columbia, que fue en una dirección completamente equivocada, y
Discovery, donde el enfoque y la dinámica se prestaron para el aprendizaje. Si las
organizaciones y los proyectos siguen ese tipo de enfoque de manera constante, la
tasa de éxito de todo lo que hacen se dispararía.
La historia de Ed ilustra claramente el avance de la NASA que resultó en un
sistema mejorado de aprendizaje y comportamientos organizacionales en operación. El
equipo de liderazgo demostró que había desaprendido la normalización de las
desviaciones y vuelto a aprender la colaboración interfuncional, los aportes disciplinarios
múltiples y el intercambio transparente de información, mientras manejaba la tensión del
riesgo aceptable en la toma de decisiones para el lanzamiento. La NASA hizo esto por:
• Levantar y transparentar el percance con las válvulas de lanzadera
• Involucrar a todos los afectados por la decisión • Centrarse
en lo que realmente importaba • Equilibrar las
tensiones financieras y de seguridad con la misión deseada
resultado
• Aprovechar el conocimiento de la organización
• Tomar una decisión y que todos se comprometan con ella
El resultado fueron más misiones exitosas después de un percance, nuevas
innovaciones en las pruebas del transbordador y la solución del problema de la válvula de control.
El equipo tomó la decisión de detenerse, hacer una inversión fija para explorar el problema
y evitar el fracaso. Equilibraron los riesgos competitivos, lo que dio como resultado un
sistema de aprendizaje más fuerte y mejores comportamientos organizacionales en general,
y una lanzadera más segura y menos costosa.
Desaprender la complacencia y la arrogancia para
Escale sus avances
Toda organización corre el riesgo de retroceder a su estado anterior, siendo víctima de
la complacencia a medida que el próximo desastre se avecina a la vuelta de la esquina.
Una forma de evitar que esto suceda es revitalizar el sistema de aprendizaje despertando la
ansiedad de supervivencia, para que las personas recuerden que las fallas pueden ocurrir y
ocurren, especialmente en momentos de descuido.
Como hemos visto, la NASA definitivamente no es ajena a las catástrofes, pero
Han pasado muchos años desde la última falla catastrófica: el transbordador espacial
Columbia en 2003. Sin la falla significativa ocasional cada tres o cinco años para reenfocar la
atención de todos en lo que puede suceder cuando la autocomplacencia vuelve a
infiltrarse en el sistema, el desastre aguarda. Para evitar esto, hay que entrenar, reflexionar
sobre los resultados y tener conversaciones que le recuerden a la gente lo que sucede
cuando las cosas van mal. Tienes que ser lo suficientemente curioso para introducir nuevos
comportamientos en las rutinas existentes. Recuerde: la transformación individual y
organizacional no es un evento singular. Es continuo, y debemos estimular constantemente el
sistema para descubrir y exhibir nuevos y mejores comportamientos. Este es el propósito de
la práctica deliberada del Ciclo de Desaprendizaje.
Para ayudar a sus empleados a recordar, cada año la NASA lleva a cabo lo que llama un
Día del Recuerdo. En este día tan especial, la NASA hace una pausa “para reflexionar sobre
el legado y la memoria de nuestros colegas que han perdido la vida avanzando en las
fronteras de la exploración”. En su mensaje a los empleados para el Día del Recuerdo de
2017, el administrador interino de la NASA, Robert Lightfoot, señaló que
aproximadamente el 45 por ciento de la fuerza laboral actual de la NASA no trabajaba para
la agencia 14 años antes, en el momento de la tragedia de Columbia . Pie ligero continuado,
¿Cómo nos aseguramos aquellos de nosotros que experimentamos tragedias y
recuperaciones posteriores de que las lecciones se transmitan a medida que
continuamos nuestro viaje de exploración? La mejor manera que conozco es que
3 personalmente.
compartamos nuestras historias, no en PowerPoint, sino
Durante el Día del Recuerdo, el último jueves de enero de cada año, se invita a las
familias de los astronautas que murieron en las tragedias del Apolo 1, el Challenger y el
Columbia a hablar sobre sus seres queridos, y se alienta a los empleados que
estaban allí en ese momento a compartir sus propias historias. También están invitados a
compartir sus historias personales sobre los accidentes, y los esfuerzos de regreso
a los vuelos, en las reuniones de equipo durante el mes. Explicó Robert Lightfoot: “Quizás
entonces todo nuestro equipo comenzará a comprender la razón por la que luchamos
por una cultura de hablar sobre las inquietudes y una cultura de líderes que se mantienen
curiosos y hambrientos mientras toman las decisiones finales para enviar a nuestros
equipos en su viajes.”4
Algunas de las empresas más exitosas de la actualidad han aprendido lecciones similares,
aunque el impacto de sus decisiones no es de vida o muerte, como puede serlo para la
NASA. Por ejemplo, Netflix descubrió que puede aprovechar de manera efectiva el
comportamiento desviado para mejorar sus sistemas de aprendizaje organizacional, así
como sus productos y servicios. La empresa lleva a cabo días de juego en los que, sin el
conocimiento de los equipos, partes de los sistemas de producción en vivo de la empresa
se apagan al azar y sus productos y servicios comienzan a estropearse. El propósito del
ejercicio es construir un sistema que pueda identificar y mitigar fallas, ser más resistente y
mejorar la calidad de su sistema de trabajo.
La desactivación intencional de las computadoras en el entorno de producción de Netflix
también crea redes de alineación y colaboración entre los empleados de toda la empresa,
lo que en última instancia les permite brindar a sus clientes una mejor calidad de servicio.
Nadie en los equipos de Netflix sabría por qué de repente sus productos y servicios
fallaron y si era real o no, pero el ejercicio capacitó a las personas para colaborar
activamente y compartir la información que tenían entre sí para encontrar y solucionar las
fallas, construyendo así una mayor resiliencia en sus sistemas. La desactivación
intencional de las computadoras en el entorno de producción de Netflix se convirtió en un
hábito dentro de la empresa, por lo que crearon una pieza de software llamada Chaos
Monkey para desencadenar fallas del sistema de forma aleatoria y automática
para probar cómo respondían sus sistemas y equipos a las interrupciones. Chaos Monkey
ahora es parte de un conjunto más grande de herramientas llamado Simian Army, que fue
diseñado para simular y probar respuestas a varias fallas del sistema, casos extremos e
interrupciones. Además de aprovechar el comportamiento desviado para mejorar sus
sistemas, estas simulaciones ayudan a la gente de Netflix a introducir constantemente
nuevos enfoques, ideas y paradigmas para mejorar continuamente sus sistemas de
aprendizaje, productos y servicios.
Desaprender no conduce con palabras; conduce con la acción. por desaprender
las formas en que nos comportamos, nuestras acciones comienzan a cambiar la forma
en que observamos, experimentamos y eventualmente vemos el mundo. Ver y experimentar
el mundo de manera diferente cambia la forma en que pensamos sobre el mundo. La gente
no cambia su modelo mental del mundo hablando de él; necesitan experimentar el cambio
para creerlo, verlo y sentirlo.
La innovación, como las nuevas normas de comportamiento, también necesitan
una placa de Petri en la que crecer. Requiere un espacio protegido y seguro para que las
personas comiencen a desaprender viejas habilidades y volver a aprender otras
nuevas. La seguridad debe existir en muchos niveles, incluidos el psicológico, el
físico y el económico. Necesitamos una caja de arena en la que experimentar y
probar y desarrollar nuevas habilidades, capacidades y mentalidades. Debemos
diseñar y crear un entorno en el que podamos cometer errores recuperables sin causar
daños irreversibles.
Las cajas de arena crean la seguridad que necesitamos para sentirnos cómodos
estando fuera de nuestra zona de confort para innovar y tener éxito. Las cajas de
arena físicas crean tiempo y espacio dedicados para permitir que nuestros nuevos
comportamientos surjan a través de la prueba y la reflexión. Los sandboxes económicos
nos permiten hacer inversiones seguras para volver a aprender, adquirir nuevas habilidades y
capacidades, y lidiar con la incertidumbre sin hacer estallar todo el negocio.
A medida que aumenta el nivel de seguridad en su organización, verifique las
reacciones y respuestas de su gente cuando ocurre una falla en el equipo. ¿Actúan como si
estuvieran vencidos, o la nueva información se ve como una ventaja competitiva,
aprovechada y alimentada a la siguiente iteración?
Las culturas generativas de alto rendimiento ven los incidentes como ventajas
competitivas.
El poder del desaprendizaje continuo
En el entorno de una empresa, adoptar el Ciclo de Desaprendizaje requiere que
desaprendamos la creencia de que identificar, diseñar e implementar sistemas de
aprendizaje son un evento de una sola vez. Como lo han demostrado organizaciones desde
la NASA hasta Netflix y Toyota, donde se implementan, simulan, evolucionan
(a veces se automatizan, como con Netflix) y se convierten en parte de la norma cultural
sistemas de aprendizaje continuo, se pueden lograr resultados extraordinarios.
Taiichi Ohno, el padre del sistema de producción de Toyota, dijo: “Estamos condenados
al fracaso sin una destrucción diaria de nuestras diversas ideas preconcebidas”. Sabía que el
éxito de Toyota requería que los empleados desaprendieran, dejaran atrás el pasado y
buscaran mejoras nuevas, innovadoras y poderosas todos los días. Toyota entiende
que para construir su futuro, uno debe estar preparado para desaprender, adaptarse y
aplicar nuevos métodos a medida que el mundo evoluciona continuamente.
Como nos enseña Tiny Habits de BJ Fogg, adoptar nuevos comportamientos no es tan
complicado como la gente cree. Más aún, es un sistema. Desaprender conduce a más
desaprendizaje y puede volverse sistémico con efectos de red y ondas en toda su
organización. Simplemente necesitamos decidir qué queremos desaprender, tomar decisiones
deliberadas e introducir nuevos comportamientos en las rutinas existentes. Cuando la NASA
innovó su nuevo sistema de aprendizaje después del desastre de Columbia , los líderes y
trabajadores aprendieron y se involucraron en nuevos comportamientos de
colaboración interfuncional. Compartieron errores y lecciones aprendidas, y usaron este
conocimiento para tomar mejores decisiones.
Confiar únicamente en la motivación para lograr el cambio no funcionará. Tenemos que
hacer que sea fácil de hacer, independientemente de la capacidad de un individuo. También
debemos comenzar con pequeños pasos, integrándolos en nuestras rutinas diarias existentes.
para comenzar lento pero seguro el viaje para ver y experimentar el mundo de nuevas maneras. Esto
puede ser tan pequeño y fácil de hacer como preguntar a otros en su organización cuál es el error
más útil que cometieron recientemente. ¿Cómo les ayudó a hacer un nuevo descubrimiento para
mejorar en lo que estaban trabajando? Al trabajar iterativamente en pasos pequeños y frecuentes,
adaptando nuestro enfoque en función de lo que descubrimos, generamos impulso y evidencia de
evolución en función de los resultados.
Cómo iniciar el ciclo de desaprender y
Conviértase en una organización de aprendizaje
La simple verdad, tal como lo afirma Andrew Clay Shafer, director sénior de tecnología de
Pivotal, es: “O estás construyendo una organización de aprendizaje o estás perdiendo ante alguien
que lo es”. Esa premisa es muy pertinente en el mundo de hoy. La idea de una organización de
aprendizaje no es nada nuevo. Como expliqué en el Capítulo 2, la idea fue popularizada por Peter
Senge en su libro The Fifth Discipline, que se publicó en 1990.
La razón por la que la NASA, Netflix y otras verdaderas organizaciones de aprendizaje tienen éxito
es que tienen un enfoque sistemático para tomar información de todas las fuentes de su
organización, sintetizarla, aprovecharla y luego usarla como base sobre la cual innovar. Crean
activamente oportunidades y entornos seguros para que las personas aprendan haciendo a
través de la experiencia, entornos informales, simulaciones y juegos.
El aprendizaje informal e incidental tiene lugar donde las personas tienen la necesidad,
motivación y oportunidad. Después de una revisión de varios estudios realizados sobre el
aprendizaje informal en el lugar de trabajo, Victoria Marsick y Marie Volpe concluyeron que el
aprendizaje informal se puede caracterizar de la siguiente manera:
• Se integra con las rutinas diarias. • Se activa
por una sacudida interna o externa. • No es muy consciente. •
Es fortuito e influenciado por el azar
(algo chispea). • Es un proceso inductivo de reflexión y acción. • Está vinculado al
aprendizaje de los demás.5
Entonces, ¿cuáles son los componentes de una organización que aprende y cómo se pueden
mides si el tuyo es uno? Victoria Marsick y Karen Watkins desarrollaron un modelo de
una organización que aprende que comprende siete partes diferentes, así como el Cuestionario de
Dimensiones de la Organización que Aprende, o DLOQ, para diagnosticar el estado
actual de una organización (Tabla 9.1 ) .6
TABLA 9.1. Las siete dimensiones del aprendizaje organizacional
Lo que es particularmente interesante de este modelo es que todas estas partes
constitutivas del aprendizaje organizacional se pueden ver en acción dentro de algunas de
las empresas más exitosas de la actualidad. Por ejemplo, Amazon construye sistemas
diseñados específicamente para capturar el aprendizaje y usarlo cuando miden sus equipos. En
este libro, hablamos sobre las ideas de retroalimentación, reflexión, experimentación y síntesis
de lo que ha aprendido. En esencia, este es el paso decisivo en el ciclo de desaprendizaje:
todo se une.
La primera versión de DLOQ constaba de 43 enunciados descriptivos divididos
a través de las siete dimensiones del aprendizaje organizacional, pero Marsick y Watkins
luego lo redujeron a 21 preguntas. Estos son ejemplos de algunas de las declaraciones
descriptivas del DLOQ más reciente:
• Q1. En mi organización, las personas se ayudan mutuamente a
aprender. • Q2. En mi organización, a las personas se les da tiempo para apoyar el
aprendizaje. • Q3. En mi organización, las personas son recompensadas por
aprender. • Q4. En mi organización, las personas brindan retroalimentación abierta y honesta a
entre sí.
• P5. En mi organización, cada vez que las personas expresan su punto de vista, también
pregunta qué piensan los demás.7
Lo animo a considerar trabajar este cuestionario con su propia organización,
comenzando con usted y su equipo. Identifique las dimensiones en las que se está quedando
atrás, tal vez en el aprendizaje continuo o en el empoderamiento. Elija una dimensión,
discuta, decida y comprométase con algo que crea que su equipo debe desaprender para
avanzar. Escriba una declaración de desaprendizaje para ello y luego diseñe un
pequeño hábito para desaprenderlo; hazlo muy pequeño. Piensa en lo que podrías hacer en
un mes, en una semana o en un día.
Introducir un nuevo y mejor comportamiento para tomar su lugar.
A medida que avanza en el Ciclo de Desaprendizaje, diseñe y construya un sistema
del aprendizaje organizacional. Por ejemplo, el enfoque de la NASA para identificar las
competencias clave del éxito, luego capacitar a los empleados, brindarles herramientas y
crear oportunidades para que practiquen estas competencias.
Escale el sistema de aprendizaje en toda su organización y normalice los comportamientos
deseados, mientras elimina los comportamientos desviados, de la misma manera que lo
hizo Ed Hoffman en la NASA. Haga que el sistema de aprendizaje sea su condición
predeterminada, no algo que se use solo cuando la gerencia esté mirando.
Por último, sistematiza tu sistema de aprendizaje. Esto es lo que hacen las
empresas de tecnología por defecto. Construyen plataformas de aprendizaje para recopilar
datos para informar su toma de decisiones. Es aquí donde cosechará todos los beneficios de
la organización inteligente al desaprender rutinariamente viejos comportamientos que ya
no funcionan y reemplazarlos con nuevos comportamientos que le permitirán lograr resultados
extraordinarios.
*Vaughan lo define como un proceso en el que una práctica claramente insegura llega a considerarse normal si no
provoca inmediatamente una catástrofe: “un largo período de incubación [antes de un desastre final] con señales
de alerta temprana que se malinterpretaron, se ignoraron o se pasaron por alto por completo .”
10
Desaprendizaje de incentivos
La regla de hierro de la naturaleza es: Obtienes lo que recompensas.
—Charlie Munger
I
Puedo recordar vívidamente el día no hace mucho tiempo cuando tuve la
oportunidad de asistir a una reunión del equipo de estrategia ejecutiva de uno de los
los bancos más grandes del mundo. Me invitaron a dar mi punto de vista sobre el
condiciones necesarias para crear organizaciones de alto desempeño,
específicamente la mentalidad y los comportamientos de liderazgo requeridos, y compararlo
y contrastarlo con lo que estaba haciendo el banco. La reunión duró dos horas, pero los
primeros 90 minutos se dedicaron a que los asistentes trataran de superarse unos a otros en
cuanto al desempeño de sus negocios y las cifras excepcionales que estaban obteniendo,
evidenciadas por sus registros perfectos e indicadores positivos de éxito.
Sin embargo, hubo un cambio durante los últimos 30 minutos de la reunión, cuando
los asistentes comenzaron a discutir temas de interés para la empresa en su conjunto,
específicamente, cuál era el propósito del banco, hacia dónde deberían ir en el futuro y cómo
podría mejorar la forma en que trabajaban juntos.
La sala quedó en silencio por un minuto, y luego la persona responsable de
habló el componente individual más grande del banco. “Básicamente”, dijo el ejecutivo,
“estamos diseñados como un negocio para competir entre nosotros, y el efecto
secundario de este diseño es que no compartimos información entre nosotros. Constantemente
buscamos oportunidades para mejorar nuestros negocios individuales en lugar de
trabajar juntos para mejorar el desempeño general del banco”.
Eso era cierto. Este equipo de ejecutivos de alto poder nunca sería capaz de
mover a toda la organización en la dirección que querían si seguían optimizando
solo para ellos. Para tener aún más éxito como organización, estos
ejecutivos tendrían que dejar de hacer lo que les había dado éxito individual en el
pasado y comenzar a hacer lo que les traería éxito al banco en el futuro.
Si bien todo eso está muy bien, la realización y admisión por parte del equipo de
liderazgo ejecutivo fue esclarecedora. Nos lleva al corazón de una pregunta que
determinaría su éxito final: ¿Cuáles son los incentivos que impulsan a estos
ejecutivos financieros a cambiar su forma de trabajar y su propio comportamiento?
La gran pregunta (y desafío) para los ejecutivos es qué los motiva y les permite
tomar el riesgo, innovar o desaprender lo que les ha traído éxito en el pasado. La
mayoría de los ejecutivos se miden en resultados comerciales y métricas financieras
muy específicas, y si pueden demostrar un punto porcentual más de efectividad
o más eficiencia, tienen la garantía de obtener sus grandes pagos de bonificación. Si
ese es el caso (y a menudo lo es), entonces ¿por qué un ejecutivo tomaría un curso
de acción que es incierto, arriesgado o desconocido, incluso si la recompensa
fuera del 25 por ciento o más de efectividad o eficiencia?
En esta situación, ¿qué harías ?
Los líderes en la mayoría de las organizaciones de hoy en día están enormemente
incentivados para hacer lo que siempre han hecho y exprimir un poco más el sistema
existente, en lugar de arriesgarse y desaprender lo que les ha dado éxito en el pasado.
Cuando combina esta realidad con la forma en que los ejecutivos están
condicionados para competir entre sí, lo que no fomenta la colaboración en toda la
organización, esto conduce a una enorme brecha entre el desempeño potencial y el
desempeño que realmente se experimenta en las organizaciones.
Recuerdo lo que dijo una vez el ex director ejecutivo de General Electric, Jack Welch,
dijo: “Cualquier idiota puede tener ganancias a corto plazo. Aprietas, aprietas,
aprietas y la empresa se hunde cinco años después”.1 Los incentivos en la mayoría
de las organizaciones favorecen el cortoplacismo, la optimización local y lo que es
fácil de medir: prácticas que van en contra del éxito a largo plazo. En este capítulo,
me concentro en desaprender los incentivos al explorar cómo mover el enfoque de los
resultados individuales que benefician solo a un número limitado de personas o
departamentos, a resultados a nivel de sistema que benefician a toda la organización.
Incentivos y Desaprendizaje
¿Cómo abandonan las personas lo que las ha hecho exitosas en el pasado para encontrar resultados
extraordinarios en el futuro? Una de las razones por las que las personas quedan atrapadas
haciendo las mismas cosas que siempre han hecho es debido a los incentivos organizacionales
que impulsan sus comportamientos. Estos incentivos suelen ser de naturaleza financiera, incluidos
aumentos de sueldo y bonificaciones. La investigación muestra, sin embargo, que depender del
pago por desempeño en realidad puede generar comportamientos negativos y desincentivar a las
personas para que no modifiquen lo que hacen.2
Considere el ejemplo de un director ejecutivo y otros ejecutivos que dirigen una
empresa. Una parte significativa, probablemente la mayoría, de la estructura de incentivos de los
ejecutivos se basa en el desempeño de la empresa. Si el precio de las acciones sube o aumenta la
rentabilidad, los ejecutivos obtendrán grandes bonificaciones. Entonces, inmediatamente, sus mentes
van directamente a sus bonos y no a hacer lo necesario para crear una empresa excepcional o un
gran lugar para trabajar.
Si crea una relación contingente con sus empleados basada en recompensas diciendo: "Si
hace esto, obtendrá eso", entonces tendrán una tendencia natural a centrarse en la parte "obtener
eso" de la ecuación. Si, por ejemplo, les dice a los gerentes que obtendrán una bonificación
por reducir los costos operativos, entonces los gerentes se enfocarán por completo en eliminar los
costos del sistema, tal vez incluso en detrimento de la organización en general y su crecimiento a
largo plazo. perspectivas Y a medida que aumenta la magnitud del “consigue eso”, a medida que
las bonificaciones ascienden a decenas y cientos de miles de dólares, los ejecutivos y otros
empleados harán lo que sea necesario para ganárselos.
Las investigaciones muestran que el porcentaje de las nóminas de las empresas dedicadas a
bonificaciones frente a los aumentos salariales ha aumentado considerablemente desde 1991,
cuando el 5 % de las nóminas de las empresas se dedicaba a aumentos y el 3,1 % a
bonificaciones. A partir de 2017, esta cifra había aumentado a solo el 2,9 % de las nóminas
de las empresas dedicadas a aumentos y al 12,7 % a las bonificaciones.3 Sin embargo, estas cifras no
revelan el alcance total del problema con las bonificaciones y las relaciones contingentes que las
empresas crean con sus ejecutivos de alto nivel.
Según un artículo de Fortune, el 90 por ciento del pago total de los directores ejecutivos se
compone de bonos por desempeño, incluido el pago de incentivos a largo plazo, dejando solo el
10 por ciento para el salario de los directores ejecutivos. A partir de 2014, la mediana de estos
pagos de bonos para directores generales fue de $7,1 millones, un 6 por ciento más que el año anterior.4
La mediana de la remuneración de los directores ejecutivos de las 100 empresas más grandes alcanzó un récord de 15,7
millones de dólares en 2017.5
Con todo esto en juego, ¿en qué resultados se centrarán naturalmente los directores
ejecutivos? ¿Los arriesgados que podrían poner en peligro sus bonos, o el statu quo de
éxitos pasados que están seguros garantizarán que "obtendrán eso"? ¿ Qué harías ?
Cuando hay mucho en juego y las recompensas son tan altas, los líderes se
enfrentan a dos opciones: ¿Me atengo a lo que se sabe que me ha dado resultados
en el pasado y luego exprimo el sistema para obtener el 1 o 2 por ciento más que necesito
para garantizar mi ¿prima? ¿O debo ser valiente, aceptar la incertidumbre y
desaprender? ¿Hago algo diferente que nunca antes había hecho con la ventaja
potencial de resultados extraordinarios o la desventaja potencial de un fracaso
masivo? Inevitablemente, 99 de cada 100 veces, eligen quedarse con lo que siempre
han hecho. De hecho, las empresas para las que trabajan estos hombres y mujeres
obtienen lo que recompensan.
Las estructuras de incentivos existentes son uno de los mayores inhibidores para
impulsar la innovación en cualquier organización. Los líderes piensan que los han diseñado
para liderar la innovación en la empresa, pero en realidad tienen el efecto contrario.
Proporcionan recompensas a nivel individual mientras extraen beneficios a nivel sistémico.
costos
Es hora de desaprender los incentivos individuales de pago por desempeño y
volver a aprender a crear las condiciones para una motivación auténtica,
comportamientos valientes y explorar iniciativas arriesgadas de manera controlada para
obtener los avances para lograr resultados extraordinarios. La estrategia es que no
cambies repentinamente todo lo que estás haciendo y trabajes de una manera nueva.
Piensa en grande pero comienza en pequeño. Elija una o dos iniciativas en su cartera
con las que pueda experimentar de manera segura. En lugar de apostar a la granja,
está apostando $1 en una nueva forma de reconocer a las personas y sus contribuciones.
Cuando comience a ver los beneficios de esos pequeños experimentos,
esa evidencia lo alentará a asumir experimentos más audaces, incertidumbre y riesgos.
Los avances suceden cuando te alineas
Esfuerzo para resultados
Otro problema que los líderes enfrentan a menudo es medir el rendimiento de las
personas sin vincular su desempeño y hacer visible su contribución al resultado a nivel
del sistema. Los líderes deben definir un resultado a nivel de sistema, un propósito y
una misión en los que las personas puedan creer, comprender claramente y estar
motivados para lograrlo. Luego, deben asegurarse de que las personas puedan ver la
alineación con lo que quieren lograr, su contribución y los resultados a nivel del
sistema que están impactando.
Brindar claridad de los resultados a nivel del sistema, ayudar a las personas a
comenzar y luego brindar apoyo a lo largo del camino es la responsabilidad del liderazgo.
Con demasiada frecuencia, las empresas no tienen claro cuál es el propósito del negocio o
la misión a lograr, y los empleados no tienen claro cómo se relaciona su
contribución con ninguno de los dos.
En Netflix, el rol clave del liderazgo era asegurarse de que todos entendieran
claramente cuáles eran las principales prioridades de la organización en un momento
dado. Luego alentaron a las personas a hacer lo que creían que sería más efectivo para
lograr esos objetivos muy claros por los que toda la empresa estaba trabajando.
En su libro Powerful: Building a Culture of Freedom and Accountability,
Patty McCord, quien se desempeñó como directora de talentos en Netflix, explica que
su prueba de fuego fue poder detener a cualquiera de los empleados de la empresa,
en cualquier nivel de la empresa, en una sala de descanso o un ascensor y hágales
esta pregunta: "¿Cuáles son las cinco cosas más importantes en las que la empresa
está trabajando para los próximos seis meses?" Si no podían decir uno, dos, tres, cuatro,
cinco, idealmente usando las mismas palabras que se usan en las comunicaciones con
el personal, entonces Patty sabía que el liderazgo de Netflix no estaba haciendo su trabajo,
no el individuo.
Si las personas no entienden o no tienen clara la intención de la empresa,
nunca pueden moverse hacia él. Y si no incentiva a las personas para lograr la
intención y medirla como éxito, entonces optimizarán para otros objetivos, los incentivos
fáciles de medir que son alcanzables para ellos pero no necesariamente la intención de
la empresa.
La mayoría de las personas se miden por su actividad, no por lo que
contribuir a los resultados a nivel del sistema. Esto ocurre porque las actividades
individuales son mucho más fáciles de medir. Las empresas y los gerentes a menudo
afirman que es demasiado difícil medir los resultados a nivel del sistema, por lo que no lo
hacen, o los comunican de manera deficiente y no logran garantizar la alineación del trabajo con
estos resultados a nivel del sistema. El resultado es que la gente se desvincula de su trabajo;
no pueden ver los resultados que están afectando. Carecen de claridad sobre lo que están
tratando de lograr, por lo que todos simplemente hacen lo que deben hacer para garantizar el
lado "obtener eso" de la ecuación contingente: los resultados que son más fáciles de medir por
los cuales serán recompensados. Los líderes deben olvidar que los resultados difíciles de medir
rara vez se logran completando solo tareas fáciles de medir.
La gente quiere tener la sensación de contribuir al bien mayor de sus
organizaciones, sus comunidades y el mundo en general. Los empleados están más
satisfechos con su trabajo cuando existe un fuerte vínculo entre lo que hacen y los resultados
convincentes a nivel de sistema a los que están contribuyendo.
Cuando el vínculo es débil o está ausente, la motivación y el desempeño seguramente se verán
afectados.
Cuando los gerentes comunican lo que medirán, envían una señal a las personas sobre
qué comportamiento la empresa considera importante y monitoreará para evaluar sus
recompensas. Tómese un momento para considerar la iniciativa en la que está
trabajando actualmente.
• ¿Qué métricas monitorea? • ¿Qué
señales envían a los equipos las métricas que supervisa? • ¿Son fáciles o
difíciles de medir?
• ¿Son resultados a nivel local o del sistema?
• ¿Cómo puede vincular su esfuerzo a los resultados a nivel de sistema que el
proyecto pretende lograr?
• Si mejorara todas las tareas fáciles de medir, ¿qué impacto tendría esto en los
resultados a nivel del sistema?
La ciencia de los incentivos
Uno de los grandes desafíos de los líderes en todas partes es: ¿Cómo motivas a las
personas a hacer lo que quieres que hagan, especialmente si es algo que no desean
hacer? Como sabe por Behavior Design, todos somos diferentes, y diferentes
comportamientos motivan a diferentes personas de maneras diferentes, a menudo
no deseadas.
Es evidente que existe una desconexión fundamental y un problema de
coincidencia de comportamiento dentro de las organizaciones. Según el informe
Gallup State of the Workplace de 2017, el 85 % de los empleados en todo el
mundo están activamente desconectados (18 %) o no comprometidos (67 %) en el
trabajo. Dice Gallup: “Este último grupo constituye la mayoría de la fuerza laboral; no
son los peores empleados, pero son indiferentes a su organización. Te dan su tiempo,
pero no su mejor esfuerzo ni sus mejores ideas. Es probable que vengan a trabajar
queriendo marcar la diferencia, pero nadie les ha pedido nunca que usen sus puntos
fuertes para mejorar la organización”.
¿Cuál es el resultado de toda esta falta de compromiso de los empleados en sus
trabajo? La friolera de $ 7 billones en pérdida de productividad a 6 Si bien la falta de
nivel mundial. el compromiso no explica la totalidad de los problemas de motivación de
los empleados (uno puede estar comprometido pero no querer hacer algo porque no
está de acuerdo), creo que hay una conexión.
En 2016, el economista del MIT Bengt Holmström (junto con Oliver Hart) recibió
el Premio Nobel de Ciencias Económicas por su trabajo en el campo de la teoría del
contrato, incluido el abordaje del problema del "principalagente", que según el Financial
Times es " el problema de motivar a una parte (el agente) para que actúe en nombre
de otra (el principal).”7 Hay una variedad de relaciones en las que este problema puede
ocurrir, incluidas las relaciones entre empleados y gerentes, directores generales
y accionistas, pacientes y médicos, etc. adelante (Figura 10.1).
FIGURA 10.1. Las relaciones entre principal (P) y agente (A)8
Como parte de su trabajo sobre la teoría del contrato, Holmström se
propuso estudiar, experimentar y observar cómo piensa el modelo principal
agente, el enfoque predominante de los incentivos . Su primer descubrimiento fue
que el modelo hace demasiadas inferencias basadas en el punto de vista
del principal sobre el desempeño del agente. Pregunta: "¿Cuánto muestra
esta actuación que el agente hizo lo que el director quería que hicieran?" El
problema es que el principal rara vez, si es que lo hace, ve lo que realmente hace
el agente. Si los empleados tienen un resultado exitoso, por ejemplo, su gerente
cree que trabajaron duro para lograr el resultado deseado. Sin embargo, si los
empleados tienen resultados fallidos, entonces su gerente cree que no
trabajaron duro para lograr el resultado deseado; no deben haber estado motivados
o tener el deseo de tener éxito. La realidad es que muchos factores pueden afectar los resultados
Es posible que los clientes no deseen el producto que creó, puede surgir un problema
inesperado o puede tener mala suerte con el tiempo.
Las personas tampoco solo producen esfuerzo. El trabajo que
realizan es multidimensional y el tiempo dedicado a la calidad frente a la cantidad de
producción determina en última instancia el rendimiento. La forma en que se
incentiva a las personas determina en gran parte dónde concentrarán sus
esfuerzos. Pero las personas luchan con medidas que no están bien alineadas con el
paquete completo de lo que se está incentivando, y luchan con la evaluación
de tareas difíciles de medir.
Holmström identificó y advirtió que cuando las tareas se vuelven complejas, no
debe concentrarse en un incentivo. Cuando las personas lo hacen, se centran en lo
que es fácil de medir y no en lo que es difícil de medir, lo que suele ser el resultado
deseado. Debemos incentivar tareas difíciles de medir que conduzcan a los resultados
deseados a nivel de sistema, no tareas fáciles de medir.
Los intentos de mejorar el desempeño vinculándolo al pago no darán los resultados
deseados. Esto conduce a malos resultados, sin embargo, este es el enfoque
predominante en la mayoría de las organizaciones, un enfoque que ha existido
desde la era industrial cuando los gerentes caminaban midiendo los resultados del
trabajo con sus listas de verificación, marcando las casillas de lo que estaba haciendo cada empleado.
Muchos líderes hoy continúan aferrándose a este condicionamiento y mentalidad de la
Era Industrial, que debe desaprenderse.
Considere el reciente escándalo de Wells Fargo que resultó de empleados
ser recompensado por la empresa por crear hasta 3,5 millones de cuentas
falsas.9 El resultado a nivel de sistema que Wells Fargo buscaba era una mejor
satisfacción del cliente y un mayor uso de sus productos y servicios. ¿Cuál es un
indicador fácil de medir de eso? El número de nuevas cuentas abiertas. Cuantas más
cuentas abiertas, mejor debe ser la satisfacción del cliente, o eso pensaban los
ejecutivos de Wells Fargo.
La iniciativa tuvo éxito al principio; pero, cuando los empleados de Wells Fargo
se quedaron sin clientes reales para abrir nuevas cuentas, crearon clientes ficticios
y fueron recompensados por la empresa por ello. Es decir, hasta que esta práctica
fue revelada al público.
Cuando optimiza localmente, crea fuertes incentivos basados en el pago por
desempeño y mide solo los comportamientos que son fáciles de medir, el enfoque se
vuelve hacia la actividad del empleado individual, no hacia los resultados a nivel del
sistema. Terminas con consecuencias no deseadas y un comportamiento desviado.
En el caso de Wells Fargo, la compañía combinó un “si esto” (la cantidad de cuentas nuevas)
fácil de medir con bonificaciones (el “consigue eso”) destinadas a aumentar la
productividad. Estos bonos hicieron que los empleados se enfocaran en las recompensas, lo
que resultó en consecuencias no deseadas y mayor riesgo, daños a la marca y $185 millones
en multas.10 En su investigación, Holmström
recomendó al desaprender el modelo principalagente para incentivos y volver
a aprender un nuevo sistema, considere las siguientes preguntas.
“¿Y si no hubiera incentivos?” En los casos en que los empleados tienen claro el propósito
de su trabajo, la alineación sobre cómo sus esfuerzos contribuyen a lograrlo y el aprecio por sus
esfuerzos son suficientes para impulsar los comportamientos deseados.
“¿Qué pasa si tiene que haber un incentivo?” Cuando los incentivos son
necesarios para motivar a un empleado a trabajar más duro o realizar una tarea
menos satisfactoria o indeseable, los incentivos económicos modestos, como una pequeña
bonificación, pueden tener un efecto significativo. Pero no todos los incentivos deben ser
financieros: puede ofrecer desarrollo personal, trayectorias profesionales, flexibilidad familiar
y otras recompensas no financieras.
La tesis ganadora de Holmström enmarcó cómo el pago por desempeño no resuelve el
problema de los incentivos, pero es el problema. Y el primer paso clave para remediar el
problema es una combinación de tareas fáciles de medir junto con tareas difíciles.
los a medida.
Volver a aprender lo que la gente realmente quiere
Los empleados quieren ser apreciados, y las empresas en realidad tienen muchos
instrumentos para hacer que las personas se sientan apreciadas y motivarlas en su
trabajo, comenzando por el diseño del trabajo. 3M alentó a sus empleados técnicos a pasar
el 15 por ciento de su tiempo persiguiendo sus propias ideas, un programa notablemente
progresivo que comenzó en 1947. Esta práctica resultó en una variedad de innovaciones de
productos para la empresa, incluido Postit®
notas Las empresas pueden brindar oportunidades de avance profesional, permitir que los
empleados trabajen desde casa, ofrecer tiempo libre y mucho más.
Cuando los incentivos se aplican correctamente, las personas se sienten apreciadas y
comprometidas con su trabajo. Cuando se hace mal, los empleados ponen la cantidad mínima de
esfuerzo por sacar el máximo provecho del sistema de incentivos. Esto solo conduce
a resultados negativos para todas las partes y el teatro de incentivos.
Hace unos años, los investigadores de la firma de compromiso de los empleados TINYpulse
realizaron una encuesta a más de 200 000 empleados que trabajan para más de 500
organizaciones. Entre otros elementos, la encuesta hizo a los encuestados esta pregunta:
"¿Qué lo motiva a sobresalir y hacer un esfuerzo adicional en su organización?" La
encuesta proporcionó 10 posibles respuestas, que se clasifican de la siguiente manera:
• Camaradería, motivación de los compañeros (20 por
ciento) • Deseo intrínseco de hacer un buen trabajo (17 por
ciento) • Sentirse alentado y reconocido (13 por ciento) • Tener
un impacto real (10 por ciento) • Crecer
profesionalmente (8 por ciento) • Conocer al
cliente/ necesidades del cliente (8 por ciento) • Dinero y
beneficios (7 por ciento) • Supervisor
positivo/gerencia superior (4 por ciento) • Creer en la compañía/
producto (4 por ciento) • Otro (9 por ciento)11
Como puede ver, el dinero y los beneficios se ubicaron muy por debajo de la motivación de
los compañeros, sentirse alentados y reconocidos, tener un impacto real y crecimiento
profesional.
Transformando Talento e Incentivos en
Capital uno
Drew Firment es el exdirector de tecnología de ingeniería en la nube de Capital One y el
actual socio gerente de A Cloud Guru. En su puesto en Capital One, Drew trabajó con
ejecutivos y equipos de cada uno de los distintos grupos de negocios de Capital One en toda la
empresa, incluida la banca de tarjetas, minorista y comercial, en la adopción de la nube y la
transformación del talento. Drew aprendió de primera mano el poder de los incentivos
y la creación
sistemas que animen a los empleados a dar lo mejor de sí mismos apreciando los
resultados de sus esfuerzos.
Capital One quería lograr una serie de resultados a nivel de sistema, incluida
una entrega más rápida, operaciones menos costosas y una mayor innovación de
productos. La empresa se dio cuenta de que estos resultados se lograrían mejor
utilizando la nube. Era una prioridad estratégica para el fundador y director ejecutivo,
Richard Fairbank. Richard dijo: "Cada vez más, nos estamos enfocando en la
computación en la nube y construyendo las capacidades subyacentes para que el
desarrollo de productos sea más rápido y efectivo con el tiempo".
Para el programa de adopción de la nube, la estrategia de la organización
era migrar los sistemas de Capital One de los centros de datos locales a la nube
pública lo más rápido posible, de una manera bien diseñada, segura y rentable.
Para que esto suceda, sería necesario traducir la estrategia de la
organización a los objetivos de la división, luego alinearla con los planes del
departamento y, finalmente, impulsar a las personas a las acciones y comportamientos
correctos. Fue fundamental establecer la intención y una respuesta común a "¿Por qué
es importante?" y "¿Cuál es la oportunidad para mí?" para todas las partes.
Cuando las organizaciones quieren lograr avances, primero deben definir los
resultados a nivel de sistema que la empresa está tratando de lograr. Luego deben
comunicarlos claramente, asegurarse de que las personas los entiendan y medirlos
(incluso si son difíciles de medir). Es vital conectar los esfuerzos individuales de
las personas con los resultados a nivel del sistema que pretenden lograr y mostrar
cómo están contribuyendo a ellos. Lo mismo ocurre con la adopción de nuevos
comportamientos.
Drew señala que Capital One está repleto de personalidades ambiciosas de
Tipo A y tiene una cultura orientada hacia los de alto rendimiento y los grandes
triunfadores. Pero como el de muchas grandes empresas, su sistema de
gestión del desempeño era una barrera. Con un proceso de revisión anual
vinculado directamente a la compensación, se incentivó a las personas a corto plazo.
Dice Drew:
Aunque lo que realmente se necesita hacer son las cosas que son los resultados
a largo plazo, difíciles de medir, a nivel del sistema, generalmente se incentiva
a un equipo por lo que van a entregar dentro del
ciclo de gestión del rendimiento. Cuando su compensación está ligada a objetivos
a corto plazo, termina entregando resultados a corto plazo.
Drew sabía que centrarse en actividades fáciles de medir a corto plazo no
conduciría a los resultados a nivel de sistema a largo plazo que identificó el director
ejecutivo de Capital One: aumentar la velocidad y la eficacia de la entrega de productos
a los clientes. Esto requeriría mover Capital One a la nube y conducir a otro conjunto de
resultados: mejorar la velocidad, la calidad y el costo de las migraciones a la nube con la
vista puesta en la transformación subyacente del talento individual que impulsa la
innovación de Capital One.
Volver a aprender la definición de éxito
Durante una reunión de liderazgo fundamental, Drew se inspiró para tomar medidas.
No tenía sentido utilizar un modelo de madurez abstracto para medir el
desempeño organizacional y la adopción de la nube. En su lugar, el equipo de
liderazgo debe ser específico sobre cómo se ve el éxito, en función de tres resultados clave
establecidos por el CIO de Capital One, y luego medirlo utilizando los registros
de auditoría subyacentes disponibles en la nube. Incluso si resultó ser difícil de medir,
debían alinearse con el éxito a nivel del sistema. Puede que no sea perfecto, pero crearía
una comprensión compartida del propósito y de la posición de la organización y las
personas que la integran con respecto al logro de su misión. Según Drew, el
mejor sistema proporcionaría:
un destino muy claro, comprendiendo su posición actual con datos en tiempo real
e instrucciones que son consumibles. Proporciona visibilidad con un tablero e
instrumentación que permite a las personas y equipos autoevaluarse si están en
camino o necesitan reparación. Esto ayuda a alinear los esfuerzos individuales con
los resultados organizacionales.
Drew estaba convencido de que reformular las medidas de éxito proporcionaría
el avance que necesitaba Capital One. El comportamiento anterior de aplicar
modelos de madurez abstractos tuvo que ser desaprendido, y el grupo necesitaba
volver a aprender para enfocarse en definir sus propios resultados a nivel de sistema,
específicos y difíciles de medir, para lograr los resultados extraordinarios que deseaban. Dibujó
se asoció con un desarrollador y creó el Cloudometer (Figura 10.2). Este sistema midió las
métricas que importaban (la velocidad, la calidad y el costo de las migraciones a la nube) y
la transformación del talento individual.
FIGURA 10.2. El nubómetro
Luego vino la parte más difícil: descubrir cómo incentivar a quién hacer, cómo llegar al
qué y por qué.
Algunos enfoques funcionaron, mientras que otros no.
En el lado de "lo que funcionó" de la ecuación, Drew se dio cuenta de que para
lograr los objetivos estratégicos, sería necesaria una transformación masiva de
las habilidades de computación en la nube. Brindarles a las personas una trayectoria
profesional para lograr una certificación en la nube valiosa y reconocida por la
industria ofreció un incentivo de crecimiento profesional, al mismo tiempo que permitió a las
personas con las habilidades para lograr los objetivos de su departamento. Recuerda las tácticas de BJ Fogg
para crear nuevos comportamientos? Brinde a las personas capacitación, nuevas herramientas y
recursos, o haga que el nuevo comportamiento sea realmente fácil de realizar. Luego, haz que se
sientan exitosos lo más rápido posible a medida que exhiben los nuevos comportamientos.
Drew creó una Nube de fama donde los nombres de los empleados que obtuvieron sus
certificaciones se mostraban públicamente para que todos los vieran. Se convirtió en una insignia de
honor para aquellos que se ganaron un lugar en ella (sabían que sus contribuciones eran
reconocidas y apreciadas por la organización) mientras gamificaban el proceso de desarrollo personal y
la sana competencia entre empresas. Además, cuando los empleados obtuvieron sus certificaciones,
Drew envió un mensaje de correo electrónico a su gerente, al gerente de ese gerente y al gerente de
ese gerente, tres niveles más arriba. Los esfuerzos de las personas por aprender computación en la
nube se vieron reforzados como valiosos, creando una presión positiva entre los compañeros para que
otros participen y contribuyan.
Si bien las certificaciones a nivel de división eran inherentemente una métrica de vanidad y
fácil de medir, creó un radiador de información muy visible para compartir los niveles de competencia
de los equipos y proporcionó un indicador principal para la tasa de aceptación de la capacitación de
las personas que adoptan las habilidades requeridas para lograr los resultados deseados a nivel del
sistema. La correlación y la combinación de los niveles de competencia aumentados fáciles de
medir con mejoras en los indicadores clave de rendimiento (KPI) a nivel del sistema y difíciles de medir
visualizados en el Cloudometer reforzó el valor de apoyar a las personas en sus viajes
personales. A medida que las personas obtenían sus certificaciones, brindar un reconocimiento visible de
sus logros también era importante para el éxito. Cada pequeño logro, o pequeño paso, ayudó a
las personas a sentirse exitosas y apreciadas mientras trabajaban para lograr mayores resultados a
nivel del sistema.
En el lado de la ecuación de "lo que no funcionó", para algunos departamentos que respaldaban
los modelos de madurez heredados, su cultura endurecida era demasiado fuerte para influir. Aquellos
gerentes que se aferraron a sus métricas de status quo individuales y localizadas no se movieron. Esta
capa de mandos intermedios congelados era una fuerte barrera entre su personal y las estrategias
disruptivas que amenazaban el statu quo. La gente hace lo que sus jefes recompensan. Si
recompensan la producción, eso es todo lo que obtendrá. Si recompensan las contribuciones
hacia los resultados a nivel del sistema, la gente se centrará en eso. Recuerde: los KPI que
comunica al equipo, lo que hace visible y señala que está mirando a los empleados, conducirán al
comportamiento que obtenga.
La mayoría de las personas dentro de estos departamentos reconocieron las
oportunidades presentadas por un cambio a la computación en la nube. Aun así,
inevitablemente priorizaron acciones que serían valoradas y recompensadas por quienes
controlaban sus calificaciones de fin de año e incentivos financieros, no el éxito a nivel del
sistema del banco.
Seguridad y Transparencia
Drew reconoció la necesidad de alinear los incentivos a nivel organizacional o del sistema
para lograr los resultados deseados de Capital One, y trabajó dentro de la empresa
para lograrlo. Capital One es una empresa impulsada por métricas, y los KPI se utilizan para
resaltar la desalineación de las actividades a nivel de equipo y la adopción de nuevas
prácticas con resultados organizacionales. Pero, en última instancia, el éxito se encontraría
en cambiar todos los departamentos de solo métricas fáciles de medir a una combinación
de métricas fáciles y difíciles de medir, de métricas de vanidad a métricas procesables,
y de ciencia ficción a hechos duros. Pero la transparencia es un arma de doble filo. Dice
Drew:
En mi experiencia, la lenta adopción en las primeras fases de la transformación suele
estar enmascarada por el marketing interno y el sesgo de los deseos. Las primeras
fases de Agile en las empresas son un gran ejemplo: muchos equipos falsificaron
Agile implementando ceremonias sin sentido mientras recitaban el manifiesto. La
transformación real ocurrió una vez que las organizaciones cambiaron de métricas
de vanidad inútiles (por ejemplo, la cantidad de puntos de la historia o tareas
completadas) y se enfocaron en métricas basadas en resultados (por ejemplo,
aumento porcentual en la satisfacción del cliente o reducción del tiempo de
comercialización).
Similar a la adopción ágil, la transformación de la nube fue inicialmente lenta y
enmascarado por el entusiasmo dentro de la cámara de eco de los primeros pioneros.
El establecimiento de un conjunto visible de indicadores clave de rendimiento en Cloudometer
creó visibilidad sobre la lenta tasa de adopción. Las mediciones basadas en
resultados fueron fundamentales para desencadenar la necesidad de alinear mejor los
incentivos a nivel del sistema con los resultados. La visualización visible de métricas
basadas en resultados fue muy incómoda para muchos departamentos, ya que expuso
sus brechas en habilidades y ejecución. En una cultura que se incentiva en base a una
curva de distribución, esa información podría usarse indebidamente para obtener
ganancias políticas y personales al comparar el desempeño individual y del equipo durante
las calibraciones de fin de año.
Si no es seguro compartir la información negativa y usarla para mejorar la
sistema, entonces la gente no se arriesgará a la exposición. Las personas compartirán solo
la información positiva, la información que no los meterá en problemas, o la jugarán para
obtener su recompensa. Como resultado, las mejoras se basan en la mala calidad de la
información y, por lo tanto, el sistema nunca se vuelve realmente más inteligente. es teatro
Drew tuvo la suerte de trabajar con líderes que le brindaron cobertura aérea y seguridad
psicológica para compartir la información correcta que reveló las brechas pero permitió
abordarlas: el efecto positivo de la información negativa. Esto fue vital para el éxito.
Los avances crean cosas positivas
Consecuencias no deseadas
Con acciones individuales alineadas con resultados visibles a nivel de sistema, surgió un
nuevo comportamiento en Capital One con comunidades de aprendizaje. Las personas
comenzaron a trabajar en grupos cooperativos para aprender computación en la nube, lo
que creó oportunidades para que los líderes de la comunidad lo pagaran facilitando sesiones y
ayudando a sus compañeros en su propio viaje de transformación personal.
A diferencia de las tecnologías anteriores que tenían una vida útil mucho más larga,
la computación en la nube estaba evolucionando rápidamente con lanzamientos constantes
de nuevas funciones de Amazon Web Services (AWS). Los viejos métodos de capacitación
(como la capacitación dirigida por un instructor) no podían escalar ni seguir el ritmo. La
organización tuvo que desaprender cómo aprender y cambiar a un paradigma de aprendizaje
continuo que dependía de comunidades de aprendizaje empoderadas y autosuficientes, como
lo hizo Ed Hoffman en la NASA.
Capital One animó a las personas a desarrollar conocimientos en computación en la nube
comenzando con las certificaciones de AWS. No admitían una mentalidad fija de “Bien, ya
tienes tu certificación. Estás acabado. Defendieron una mentalidad de crecimiento de “¡Gran
logro! ¿Cómo puedes aplicarlo y ayudar a otros?” Se les animó a mejorarse a sí mismos y
a sus equipos, y
por eso se reconocía a la gente, no solo por completar una actividad o certificación específica.
Como empresa, Capital One se dio cuenta de que la innovación de sus sistemas tecnológicos
requería la transformación del talento. “Tenemos un imperativo estratégico para una transformación
bastante dramática de nuestras capacidades tecnológicas como empresa. Y esta es una transición
de ser una empresa con una organización de TI o un taller de TI a ser realmente una empresa
dirigida por la tecnología. La parte más difícil de esa transición es realmente la transformación
del talento”, dijo Rob Alexander, CIO de Capital One.
Incentivos de desaprendizaje en su
Organización
Cuando diseñe incentivos, recuerde las palabras de Charlie Munger: "Obtienes lo que
recompensas". Identifique los resultados deseados a nivel de sistema, luego haga visible y
señale claramente a los empleados qué comportamiento está buscando. Si cambia los KPI, eso
afecta el comportamiento. Los incentivos financieros pueden ser efectivos, al igual que una
variedad de incentivos no monetarios. Si decide seguir la ruta financiera, tenga en cuenta que una
pequeña bonificación puede tener un gran efecto.
El problema que vi con los incentivos individuales, como en el gran banco mencionado al
comienzo de este capítulo, es que creaba mucha competencia negativa entre las personas de la
organización, lo que los llevó a tratar activamente de hacer tropezar a los demás. Si bien el
sistema funcionó para el individuo, la organización sufrió a largo plazo porque las personas
estaban optimizando para lo que era bueno para ellos y rara vez optimizaban para lo que la
empresa estaba tratando de lograr.
El liderazgo ejecutivo reconoció la necesidad de desaprender y trabajamos juntos para volver a
aprender sus definiciones de éxito, cambiando la actividad individual a resultados compartidos a
nivel del sistema. Combinamos KPI fáciles y difíciles de medir a los que las personas podían
alinear claramente su esfuerzo para contribuir, lo que resultó en una mayor claridad para los
equipos, colaboración entre departamentos y retornos significativos para la organización.
Lograr resultados a nivel del sistema requiere crear un entorno de
seguridad psicológica para que las personas trabajen en su interior. Transparencia en cómo
se trata la información es clave para crear dicho entorno y para el éxito final
de la organización.
El Centro de excelencia en la nube (CCoE) de Capital One diseñó y
operó un programa masivo de transformación de talentos que aumentó la
fluidez en la nube en toda la organización. Más del 15 por ciento (y contando) del
grupo de tecnología ha obtenido certificaciones de AWS, lo que permite a
la organización llegar más allá del punto de inflexión de la masa crítica hacia
una transición sostenible al nuevo modelo operativo. Una de las formas clave de
medir el éxito fue rastrear la cantidad de certificaciones de AWS y correlacionar
el impacto en las migraciones utilizando la herramienta de administración
Cloudometer para visualizar, medir y demostrar cómo la capacitación contribuyó a
lograr los resultados deseados a nivel del sistema que el director ejecutivo había
definido ( Figura 10.3).
FIGURA 10.3. Los resultados a nivel del sistema de Cloudometer
Hoy, Capital One, el décimo banco más grande de los Estados Unidos, tiene la
mayor porcentaje de infraestructura virtualizada de cualquier banco importante
en el país, todos residiendo en la nube. Tuvieron una transición increíble, y Drew
ayudó a impulsar la transformación del talento con un enfoque innovador que
se cruzaba con la estrategia, la ingeniería y la educación a escala.
11
Desaprender con Negocio y Producto
Innovación
No puedo entender por qué la gente tiene miedo de las nuevas ideas. Tengo miedo de los
viejos.
—John Cage
A s con la innovación empresarial y de productos, desaprender también requiere
limitaciones para desafiarnos a pensar y actuar de manera diferente. El Servicio Nacional de Salud
El Programa Nacional para TI (NPfIT) en el Reino Unido es el fracaso del
proyecto de software más costoso de la historia, con un costo de £ 12,4 mil millones
antes de que se desechara en 2011 (el presupuesto original era de £ 2,3 mil millones).
Los miembros del parlamento describieron a NPfIT como “el peor y más costoso fiasco de
contratación” de la historia. (De hecho, algunos funcionarios han afirmado que el costo final
fue de hasta £ 20 mil millones desde que comenzó en 2002).
El NPflT estaba destinado a transformar los servicios de salud en los Estados Unidos
Kingdom, digitalizando registros de pacientes, conectando a 30 000 médicos
generales con 300 hospitales y brindando acceso seguro y auditado a estos registros por
parte de profesionales de la salud autorizados. El programa estuvo plagado de problemas
desde el principio. El NPflT tenía una gran visión y un gran presupuesto. Pensaron
en grande, construyeron en grande y se volvió demasiado grande para fallar. Una
multitud de proveedores, incluidos Accenture, Fujitsu, British Telecom y CSC, firmaron
para entregar el programa, pero cuando surgieron desafíos, todos se señalaron con el dedo
en lugar de descubrir cómo podrían trabajar juntos para superarlos. Algunos proveedores
finalmente rescindieron sus contratos, haciéndolos responsables de grandes sumas
de dinero por retirarse de sus proyectos. Sin embargo, pocas de estas penas fueron
recuperadas alguna vez.
Tras una serie de resultados tan negativos, un pequeño grupo de 30 personas adoptó
un enfoque alternativo que ahorró tiempo y dinero. Aprendieron a desaprender muchos de
los comportamientos y aceptaron pensar para sembrar el comienzo de un resultado
radicalmente diferente con resultados extraordinarios. Pensaron en grande, pero
comenzaron de a poco para tener un impacto sistémico y duradero sobre cómo los
gobiernos deberían y entregarían proyectos de TI en los años venideros.
El camino hacia estos resultados no fue fácil. El equipo no solo tuvo que
desaprender muchos de los comportamientos, procedimientos de gobierno y
metodologías prevalecientes que supuestamente reducían el riesgo y brindaban
previsibilidad de una entrega exitosa, sino que también tuvo que ayudar al
gobierno del Reino Unido y a sus funcionarios a desaprender información obsoleta
y comportamientos obsoletos. y luego volver a aprender enfoques nuevos y contrarios a la
intuición para la innovación. Pero eso lo hicieron. Lograron numerosos avances y
resultados extraordinarios en el entorno más burocrático y regulado conocido por los
humanos: las instituciones gubernamentales.
No fue de ninguna manera sencillo. Pero dirigido por Andrew Meyer, un
pequeño equipo demostró que el Ciclo de Desaprendizaje puede funcionar en los
dominios más difíciles; de hecho, sobresale en ellos.
Reconstruyendo la Columna Vertebral Nacional
National Spine, la columna vertebral electrónica del Servicio Nacional de Salud de Gran
Bretaña, es un servicio de infraestructura de TI desarrollado originalmente como parte
del problemático NPfIT y operado en beneficio de todas las organizaciones del
NHS en todo el Reino Unido. Reúne más de 23 000 sistemas de TI de atención
médica en 20 500 organizaciones separadas,1 conectando a todos, desde
médicos hasta administradores, encargados de registros, investigadores y
pacientes. El sistema está compuesto por tres componentes principales:
• El Servicio de Demografía Personal (PDS). Este es un registro de la cuna a la
tumba que contiene información detallada sobre cada paciente que los sigue
a lo largo de toda su vida.
• Registro Resumen de Atención (SCR). Esto proporciona un resumen de los
medicamentos, alergias y reacciones adversas de cada paciente.
• Servicio de Usos Secundarios (SUS). Esto apoya el pago de £30 mil millones a
hospitales en el Reino Unido. También es compatible con la planificación de los
servicios y la investigación del NHS, proporcionando acceso a datos
anónimos de registros de pacientes para crear informes comerciales y
estadísticas para la investigación, la planificación y la prestación de servicios de salud.
Además de estos tres componentes principales, Spine también tiene una mensajería
función de apoyo a la comunicación entre todas las diferentes organizaciones e individuos
participantes y un servicio de gestión de identidades y accesos. Los usuarios pueden
insertar una tarjeta inteligente en su PC o computadora portátil, ingresar un número PIN y,
según su rol en el sistema, obtener acceso a la información en Spine.
British Telecom (BT) había estado ejecutando el servicio notoriamente frágil
por los 10 años desde su inicio y estaba llegando al final de su contrato. Andrew
Meyer y su equipo habían vivido el Programa Nacional de TI del NHS y pensaron que debía
haber una mejor manera de abordar las actualizaciones y mejoras necesarias para Spine. El
momento era propicio ya que el gobierno del Reino Unido, quemado por el anterior
exceso multimillonario y el fracaso de NPfIT, y armado con las cotizaciones
extraordinariamente altas de £ 1 mil millones para reconstruir el sistema Spine, estaba
buscando nuevos enfoques que no entregaron tanto control a las grandes corporaciones
privadas. Además, la estrategia emergente de tecnología de la información y las
comunicaciones (TIC) del gobierno, que definió los resultados a nivel de sistema para
grandes proyectos de tecnología de la información, puso fin a los contratos de más de 100
millones de libras esterlinas y enfatizó el uso de técnicas ágiles y tecnologías de código
abierto.
Entonces, en lugar de subcontratar el trabajo, Andrew Meyer decidió tratar de olvidar los
errores del pasado y hacer el trabajo internamente. Spine 2 nació y con él un nuevo enfoque
dentro del gobierno para la innovación de productos.
Según Andrew, este fue un gran giro en la estrategia y el comportamiento de la organización,
una tremenda diferencia con respecto a donde estaban. dice Andrés:
Éramos una organización que, a todos los efectos, era una organización de
aseguramiento. Anduvimos con portapapeles y verificamos que otras personas hicieran
las cosas de la manera en que pensábamos que deberían hacerlo, según lo definido
en nuestros requisitos y contratos. Si algo salía mal, cogíamos el teléfono y decíamos:
“Algo salió mal. No está funcionando como se especifica. Debes arreglarlo para
nosotros.
En última instancia, había tres aspectos principales del comportamiento y la mentalidad de
la organización que debían desaprenderse para iniciar el ciclo de desaprendizaje que la
organización de Andrew requería para transformar por completo la forma en que se realizaba
el trabajo dentro de ella.
El primer cambio importante fue quitarle el trabajo a los contratistas y trasladarlo
internamente. Si bien los contratistas claramente no se habían desempeñado bien en
proyectos anteriores de NPfIT, no había garantía de que el equipo de TI del gobierno lo
hiciera mejor.
El segundo gran cambio implicó alejarse de los propietarios, fuera de la
herramientas de estantería proporcionadas por Oracle y otros gigantes de la industria,
a tecnologías de código abierto. Este enfoque introdujo la posibilidad de deshacerse de la
estabilidad y el éxito limitado que había obtenido la plataforma Spine original y abrir
Spine 2 a un mayor potencial de fallas.
El tercer gran cambio fue el uso de un enfoque más iterativo y adaptativo para
entrega en lugar del gran diseño inicial, lanzamiento y metodología de etapas
empleadas en todas las instituciones gubernamentales. Mientras que un mejor resultado
en relación con la iniciativa NPfIT estaba virtualmente garantizado, requeriría una
transformación total en la cultura dentro del grupo de TI y la organización gubernamental de
Andrew.
Todas las incógnitas pusieron extremadamente nerviosas a las personas en la
organización, y Andrew tuvo un momento muy difícil para lograr que las personas aceptaran
el hecho de que la organización necesitaba dejar atrás el pasado y desaprender para tener éxito.
Superar este obstáculo requirió que Andrew y su equipo fueran valientes mientras
enfrentaban una tremenda incertidumbre. En última instancia, la organización logró resultados
extraordinarios, entregando un sólido sistema Spine 2 que funcionó de manera
confiable mientras respondía a las crecientes necesidades de sus muchos grupos de
partes interesadas. Pero esta transformación individual e institucional requirió una gran
cantidad de desaprendizaje y luego de reaprendizaje para abrirse camino.
Piense en GRANDE, pero comience de a poco para ser seguro
Transfórmate a ti mismo, a tus equipos y a
Tu organización
Para comenzar el ciclo de desaprendizaje, el equipo de 30 personas, resuelto y
multifuncional, de Andrew tuvo que comportarse de manera muy diferente a como lo
había hecho en el pasado. Por ejemplo, un contrato de TI con un gran presupuesto debe
pasar por un largo caso de negocio interno y un proceso de financiación que puede
tardar entre 18 y 24 meses en aprobarse por completo. En el momento en que finalmente se
produce la aprobación, existe una enorme presión para completar el desarrollo dentro de
las limitaciones fijas de tiempo, presupuesto y alcance, a veces en tan solo unos meses.
Superar este obstáculo requería desaprender las viejas reglas burocráticas.
sistema que rige proyectos grandes y de alto costo, y volver a aprender un nuevo
enfoque que daría lugar a pasos mucho más rápidos, más seguros y más pequeños
para lograr los resultados deseados del equipo. dice Andrés:
Dividí el caso de negocios en partes más pequeñas, lo que me permitió pedir
cantidades más pequeñas de dinero. Ese enfoque nos permitió continuar con el
desarrollo y el trabajo exploratorio asociado con la remodelación del servicio Spine 2.
Cuando tiene un gran proyecto, necesita un gran presupuesto, lo que da como
resultado un gran caso de negocios que toma mucho tiempo para trabajar a través del
proceso de revisión y aprobación. Nos dimos cuenta de que si pudiéramos aprovechar
las limitaciones naturales del sistema existente, podría ser más efectivo pensar en
grande pero comenzar de a poco.
Andrew y su equipo desaprendieron su antiguo enfoque para hacer el trabajo
y obtener proyectos aprobados en grandes lotes. Volvieron a aprender que al trabajar
en lotes pequeños, era más fácil comprender el trabajo, completarlo de principio a fin y
obtener comentarios más rápidamente de los usuarios reales del sistema. También tenía el
beneficio adicional de crear un entorno de trabajo seguro para fallar, ya que ningún lote de
trabajo se volvió demasiado grande para fallar. Se volvió más simple de alcanzar, rápido de
financiar y relativamente barato aprender qué funcionó y qué no. Cada incremento de
entrega creó nueva información para guiar los próximos pasos y demostró que una
nueva forma de trabajar podría generar resultados extraordinarios. Los pequeños
pasos también sirvieron para crear impulso y validaron que sus nuevos comportamientos
estaban logrando los resultados previstos, ayudando a los miembros del equipo a
sentirse exitosos lo más rápido posible. Ellos trabajaron
dentro del sistema para desaprender el sistema, volver a aprender uno nuevo y luego
abrirse paso.
Al dividir el trabajo en casos de pequeñas empresas, Andrew y su equipo pudieron
pasar desapercibidos hasta cierto punto: los proyectos no eran tan grandes como para
llamar la atención de los funcionarios y administradores superiores. Pero el
enfoque innovador de Andrew no pasó desapercibido por mucho tiempo. Finalmente,
un funcionario de muy alto rango le preguntó a Andrew qué pensaba que estaba haciendo
y lo reprendió bastante. Durante su tenso intercambio, Andrew respondió al burócrata:
“Hice eso porque era lo que se necesitaba hacer para entregar este proyecto”. Su enfoque
estaba funcionando, y el funcionario no podía negarlo.
Andrew le preguntó al funcionario del gobierno si quería que dejara de hacer lo que
estaba haciendo y el burócrata respondió simplemente: “No, no seas tonto. No quiero que
te detengas, pero no lo vuelvas a hacer”. Esta era una mentalidad de gestión estándar de
la era industrial: desobedeciste, no lo vuelvas a hacer (pero me quedo con los
resultados).
Esta respuesta realmente no sorprende por parte de un funcionario de larga
trayectoria en una cultura profundamente burocrática como la del NHS. Aunque había
pruebas claras de que el antiguo sistema no funcionaba y que el nuevo enfoque del
equipo funcionaba, la primera respuesta fue reprender a Andrew por no seguir el statu
quo. En lugar de preguntar: “Estás obteniendo resultados extraordinarios. ¿Cómo lo
hiciste?" o “¿Qué podemos hacer para ayudar a otros a adoptar su enfoque?” la
respuesta fue: “No lo vuelvas a hacer”.
Los avances requieren coraje, no
Comodidad
El camino fácil es volver al antiguo comportamiento y comodidad cuando estás en medio
de la incertidumbre. Cuando estás frente a personas que te presionan a ti y a tu
equipo y golpean la mesa diciendo: "¿Por qué estás haciendo algo diferente?" recuérdate
qué te impulsó a dar ese valiente primer paso y desaprender. Brené Brown dijo una
vez: "El medio es desordenado, pero también es donde sucede la magia". Cuando estás
en medio del desordenado Ciclo de Desaprendizaje, mientras vuelves a aprender
cosas nuevas.
comportamientos y métodos, desafiar el paradigma existente y comenzar a sentir que
podría ser demasiado difícil; en realidad, ahí es cuando necesita canalizar el coraje y
acelerar sus esfuerzos para lograr el avance que necesita.
También hay un profundo desaprendizaje institucional con el que Andrew, y cualquiera
que se atreva a tomar un camino alternativo dentro de las organizaciones, debe lidiar. La
mayoría de los equipos de gestión tienen miedo natural de apoyar o patrocinar un
nuevo enfoque que puede o no funcionar. Los gerentes se preguntan qué hay para
ellos. Si dan luz verde a una nueva iniciativa, podría fracasar y acabar con ellos, sus
recompensas y sus carreras. La desventaja potencial es demasiado grande. Esta
es solo otra razón para comenzar poco a poco, estar seguro de fallar y demostrar la
efectividad de cómo los nuevos comportamientos pueden tener éxito antes de escalar.
Sus pequeños pasos son la evidencia que crea la confianza para asegurar su apoyo.
Curiosamente, cuando Andrew y su equipo dieron la vuelta al modelo de desarrollo
de productos al tomar la decisión de construir internamente, el equipo de repente fue
visto como un proveedor, un extraño, y el resto de la organización quería asegurarse de
lo que eran . haciendo. Andrew explicó que quería que las otras partes de la organización
fueran parte de la solución, no caminando con portapapeles y comprobando si habían
completado su trabajo correctamente. Al decir esto, Andrew estaba tratando de ayudar al
resto de la organización a desaprender su enfoque de gobierno a través de la
colaboración multifuncional en lugar de la negociación de contratos.
Según Andrew, cuando era mucho más joven, saltaba rápidamente
a conclusiones, diciéndoles a todos: "Esta es absolutamente la manera de hacerlo".
Matthew May, autor de Winning the Brain Game: Fixing the 7 Fatal Flaws of Thinking, llama
a este patrón de comportamiento cognitivo saltar a soluciones sin aclarar o enmarcar
primero el problema que está tratando de resolver. El reflejo instintivo del gerente es:
"Así es como siempre lo he hecho: como resultado, tuve éxito y continuaré teniendo
éxito haciendo lo que siempre he hecho". Pero esta es una forma miope de pensar y de
comportarse. Las condiciones del mundo evolucionan constantemente, al igual que la
situación en la que el gerente pudo haber resuelto un problema similar en el pasado.
Además, hay nuevas tecnologías, nuevas formas de experimentar y aprender, y nuevas
formas de innovar cómo se hacen las cosas.
Para volver a aprender y avanzar, la organización y su liderazgo primero deben
desaprender:
• Exigir a los empleados y equipos que sigan un proceso de statu quo incluso
aunque está roto, ya no es adecuado para su propósito y no produce los resultados
deseados
• Castigar a los empleados cuando se hacen cargo de un problema de forma
independiente y lo
resuelven • Hacer que los empleados trabajen bajo el radar para cambiar el sistema
desde adentro debido a la falta de apoyo desde arriba
En resumen, los resultados negativos de la organización se deben a los malos sistemas de
trabajo que el equipo de liderazgo ha diseñado, implementado y del que es
responsable. Los líderes deben volver a aprender a cocrear sistemas con sus
empleados (son clientes) que funcionen para todos. Cuando lo hacen, los avances
y las mejoras de rendimiento son exponenciales y potencialmente interminables.
Comenzar poco a poco para volver a aprender con los clientes
NHS tiene alrededor de 1,2 millones de empleados, es decir, clientes a quienes atender, y
cada uno tiene diferentes requisitos, deseos y necesidades. No había forma de que Andrew
y su equipo pudieran atender a los 1,2 millones de usuarios al comienzo del esfuerzo de
Spine 2, por lo que redujeron su enfoque a un subconjunto de usuarios, alrededor de 10,000,
y sus necesidades clave (había más de 1,000 requisitos en el backlog original del equipo).
A medida que el equipo trabajaba en el proyecto, quedó claro que no iban a poder
entregarlo a tiempo. Así que trabajaron con un subconjunto específico de usuarios para
identificar lo que pensaban que eran las características más críticas que harían que el servicio
fuera utilizable desde el primer día, y luego se concentraron en crearlas. Otras características
no se entregarían el primer día, pero vendrían con el tiempo.
El primer desaprendizaje es que en realidad no necesitas la mayoría de lo que los clientes
te dicen que quieren. En su lugar, vuelva a aprender a cocrear y colaborar con los clientes
para entregarles lo que realmente necesitan, juntos. Concéntrese en un pequeño conjunto de
necesidades y entréguelas rápida y frecuentemente a su conjunto objetivo de usuarios. A
medida que brindan retroalimentación sobre lo que necesitan a continuación, responda. Trabajar en
el siguiente conjunto y entrégueselo en lotes pequeños, rápidos y frecuentes. Y
pronto.
Hasta el día de hoy, el equipo de Andrew no ha brindado toda la funcionalidad que
prometía el caso de negocios original porque los usuarios se dieron cuenta de que en
realidad no necesitaban la mayoría de lo que creían que querían. Al volver a aprender
que los productos y servicios de software se pueden entregar en pequeños lotes de
trabajo de forma rápida y continua después de la primera versión y de cada versión
posterior, el comportamiento de los usuarios del sistema comienza a cambiar. Los
usuarios vieron evidencia de que estaban obteniendo la funcionalidad que
necesitaban, así como las mejoras que resultaron de los comentarios que proporcionaron
al equipo de Spine 2.
La mayoría de las empresas necesitan desaprender cómo interactúan con sus
usuarios y clientes. En lugar de esperar para involucrarlos al final del proceso, deben
hacerlo desde el principio, con frecuencia y durante toda la vida útil del producto o
servicio. La entrega solo se completa cuando el sistema se pone en marcha o se retira,
no cuando se lanza por primera vez. Cuando adopta estos comportamientos y
mentalidades, obtiene comentarios muy valiosos de sus clientes y puede concentrarse en
crear las funciones que realmente necesitan. Iterarlos y mejorarlos, en función de
los comentarios de usuarios reales, de la misma manera que lo hacen Elon Musk y John
Legere con los productos y servicios que ofrecen.
La organización que desaprende
Desaprender es increíblemente difícil porque todo lo que sabes es la suma total de tus
experiencias a lo largo de tu vida. Todo lo que aprendes tampoco es incuestionablemente
bueno. Puedes aprender las lecciones equivocadas, los malos hábitos y las ideas
defectuosas. Desaprender los malos comportamientos es más difícil que aprenderlos en
primer lugar.
La clave para encontrar los mejores resultados para su situación es introducir
nuevos comportamientos muy pequeños, fáciles de hacer y seguros de fallar que brinden
a las personas evidencia de que algo funciona de una manera diferente,
haciéndolos sentir exitosos con el nuevo comportamiento y permitiéndoles ver el progreso
hacia los resultados o la aspiración que desean lograr. Una vez que comienzan
a experimentar este nuevo mundo, desarrollan confianza en él. La gente no puede pensar
en cómo desaprender; necesitan tomar medidas para volver a aprender y comportarse en un nuevo
manera de obtener los avances para lograr los resultados extraordinarios que
desean.
Recuerde, convierta los obstáculos en
Oportunidades
Muchas personas afirman que existen "circunstancias especiales" y diferencias entre
ellos y los innovadores globales y disruptores comerciales como Google, Amazon
o Netflix que se presentan como ejemplos de desarrollo de productos "bien
hechos". A menudo escucho: "Somos únicos" y "Eso no funcionará aquí". Eso puede
ser cierto, pero las personas a menudo buscan en los lugares equivocados los obstáculos
que les impiden alcanzar resultados extraordinarios.
Los detractores tratarán el tamaño, la regulación, la complejidad percibida, la
tecnología heredada o alguna otra característica especial del dominio en el que operan
como una barrera para la transformación. Si bien estos obstáculos son de hecho
desafíos, las barreras más serias se encuentran en la cultura organizacional, el
liderazgo y la estrategia, todo lo cual puede verse afectado por pensar en grande pero
comenzar de a poco para desaprender comportamientos obsoletos y heredados,
volver a aprender mejores comportamientos y abrirse paso. .
Un entorno altamente regulado y extremadamente burocrático es desafiante
e impacta la efectividad de las personas que están acostumbradas a trabajar de
una manera más colaborativa. Pero como con cualquier cliente, involucrar a los
reguladores antes y con más frecuencia puede ayudarlos a ver evidencia de buen
gobierno a través de la entrega de productos que funcionan realmente en lugar de marcar
casillas y listas de verificación. Se pueden obtener resultados estelares con un pequeño
grupo de personas dedicadas que se concentran en un desafío y se financian con una
inversión modesta.
En el caso de Andrew y su equipo, en lugar de que los usuarios no supieran cómo se
vería el software durante un año como lo hacían con los comportamientos anteriores, el
sistema Spine 2 mostró lo que ofrecerían incluso antes de que el equipo comenzara
a desarrollarlo. Los usuarios hicieron aportes al proceso de diseño. En lugar de pedirles
a los burócratas que financiaran una iniciativa de miles de millones de libras, Andrew
dividió las iniciativas en pequeñas porciones con un ciclo de financiación mucho más
pequeño y rápido: no más de 100 000 libras esterlinas.
Las estrategias que implementaron Andrew y su equipo incluyeron pensar en grande pero comenzar
de a poco, y luego introducir nuevos comportamientos a rutinas algo existentes, como comentarios
tempranos y frecuentes de los usuarios de su software.
Esta información ayudó a informar y priorizar el trabajo del equipo, cambiando sus preguntas de requisitos
de "¿Podemos construirlo?" a "¿Deberíamos construirlo?" Irónicamente, esto resultó en que el equipo
entregó menos, pero un sistema que fue utilizado más por los usuarios que los ayudaron a crearlo
conjuntamente.
La columna continúa desaprendiendo y evolucionando
Mientras Andrew y su equipo estaban trabajando en Spine 2, el jefe de Andrew se le acercó y le dijo:
"¿Qué te parecería hacer otro proyecto además de este?". El proyecto resultó ser el Servicio de
Usos Secundarios (SUS), que entre otras cosas apoya los pagos y la puesta en marcha de obras en
el ámbito de la atención secundaria.
Spine 2 se puso en marcha en agosto de 2014. La gestión de identidad y acceso
El servicio y el SUS se pusieron en marcha en febrero de 2015 sin ningún problema, sin
cortes. La transición de Spine a Spine 2 fue tan fluida que dos semanas después del lanzamiento,
la gente ni siquiera se dio cuenta de que estaban ejecutando el nuevo servicio y decían: “Obviamente
llegas tarde con el lanzamiento de Spine 2. ¿Cuando sera?" Los ahorros de costos han sido considerables
para el NHS. dice Andrés:
Estamos ahorrando 26 millones de libras esterlinas al año en todos los diversos sistemas Spine.
BT tiene en sus sitios web que les costó 15 000 añoshombre construir Spine 1. Nos tomó solo
100 añoshombre construir Spine 2. Y lo hicimos con un pequeño grupo de personas con una
misión dedicada a trabajar en lo que realmente importaba a nuestros usuarios.
Los extraordinarios resultados no terminaron ahí. El funcionamiento de Spine 1 costó más de 50
millones de libras esterlinas al año y manejó 22 millones de mensajes por día enviados entre miles de
organizaciones de atención, que van desde grandes hospitales urbanos hasta pequeñas consultas de
médicos de cabecera en áreas rurales remotas. Las deficiencias, inestabilidades y fallas del
sistema dejaron a los usuarios frustrados.
Spine 2 maneja 45 millones de mensajes por día y accede a más de 2 mil millones
de registros. Los costos de lanzamiento son menos del 0,1 por ciento de los costos
de lanzamiento anteriores, el sistema ha estado disponible en un 99,999 por ciento
desde que se lanzó y se necesita un equipo total de solo 30 personas para
ejecutarlo. Spine 2 ha reducido significativamente los tiempos de respuesta, devolviendo
al NHS 750 horas de trabajo
por día para ayudar a los pacientes de atención médica.2 Como Andrew
demostró claramente, puede hacer cosas increíbles con un equipo pequeño, dedicado
y multifuncional cuyos miembros tienen claro cuáles son sus necesidades. los
clientes quieren, trabajar en lotes pequeños y enviar el producto de manera iterativa y
adaptativa. Encontró una variedad de formas de impulsar al equipo hacia los resultados
deseados, utilizando las limitaciones del sistema fallido para ayudarlo a desaprender.
Según Andrew, señalaría una fecha límite y diría: "Más allá de esta fecha, no tendremos
un servicio Spine a menos que hagamos algo al respecto". Eso llevó a la organización y
a los detractores a centrarse en los resultados deseados que debían lograrse dentro del
cronograma disponible. Puede avivar la crisis existencial o la ansiedad de
supervivencia al resaltar la cantidad limitada de tiempo que tiene su equipo. Este es el
mismo enfoque que utilizó Drew en Capital One para impulsar el cambio en los
sistemas de esa empresa, y que Andy Grove percibió como puntos de inflexión
estratégicos en Intel. Sin embargo, la clave para desbloquear la experimentación,
el crecimiento y el impacto sin fin es reducir la ansiedad por aprender dentro de su organización.
La seguridad escala el ciclo de desaprendizaje
En gran medida, Andrew creía que una de sus responsabilidades más
importantes como gerente era proteger a su equipo de la organización más
grande. Su instrucción para el equipo era que continuaran con su trabajo y se aseguraría
de que tuvieran lo que necesitaban para cumplir. Es absolutamente crucial para
cualquier líder proteger al equipo, particularmente cuando los que están por encima de
usted en la organización están casados con las viejas costumbres y temen hacer
algo diferente al statu quo, incluso cuando el statu quo ya no funciona. Andrew
podía contar con la protección de su jefe en ese momento, Rob Shaw, quien ahora
se desempeña como director ejecutivo adjunto del Centro de información de atención
médica y social.
Si desea desaprender por qué las iniciativas de innovación tienen dificultades
en su organización, pregunte a las personas que realizan un trabajo innovador que las
ayudó a tener éxito y quién proporciona la cobertura de aire que les permite abrirse
camino y lograr resultados extraordinarios. Entonces apóyalos. Si bien la cobertura de
aire no es absolutamente necesaria para participar en el ciclo de desaprendizaje, es un
factor que crea la seguridad necesaria para escalar más rápidamente.
A veces la restricción es una línea de tiempo. A veces es un presupuesto.
A veces vas a cerrar porque un competidor está lanzando un nuevo producto. Estas
limitaciones y la presión a la baja suelen ser un catalizador para desaprender. Si bien todas
estas situaciones son momentos cruciales para desaprender, el estado ideal no es
estar en una situación desencadenada por amenazas o crisis existenciales, sino adoptar
la práctica de desaprender regularmente, habitualmente.
Con la práctica continua y deliberada, cada uno de nosotros puede aprovechar
el desaprendizaje instintivamente y usarlo intencionalmente, no solo cuando no hay otra
alternativa u opción. Entonces podemos desarrollar una capacidad para resolver cualquier
desafío o detener cualquier oportunidad que enfrentemos simplemente desaprendiendo
lo que nos está frenando, volviendo a aprender nuevos comportamientos para abordarlo, y
abrirnos paso y dar un salto adelante. Esta capacidad única es lo que permite
a los líderes encontrar continuamente nuevos y más altos niveles de rendimiento, a menudo
más allá de lo que inicialmente pensaron posible, dentro de ellos mismos, sus equipos y
sus organizaciones.
12
Conclusión
No puedes volver atrás y cambiar el principio, pero puedes empezar donde estás y cambiar
el final.
C. S. Lewis
I Estoy emocionada de ver cómo Serena Williams aplica el Ciclo de Desaprendizaje
a su próximo desafío dentro o fuera de la cancha. Siento que ella tiene la
para lograr lo que sea que se proponga, ya sea rompiendo el récord de Margaret
Court de 24 títulos individuales de Grand Slam, lanzando nuevos negocios o más.
También tengo que preguntarme si el Ciclo de Desaprendizaje que el pequeño equipo de
Disney adoptó mientras desarrollaba y lanzaba su nueva e innovadora MagicBand en un rincón
apartado de Walt Disney World no se ha filtrado al resto de la organización de Parques y
Resorts de la compañía. Según los resultados financieros más recientes de Walt Disney
Company, tengo buenas razones para creer que sí.
En general, el desempeño financiero de Disney para 2017 fue extremadamente
decepcionante tanto para los inversionistas como para la alta gerencia, con una
disminución del 1 por ciento en los ingresos de 2016 a 2017 (de $ 55,6 mil millones a $ 55,1
mil millones) y una caída del 6 por ciento en los ingresos operativos (de $ 15,7 mil
millones a $ 14,8 mil millones). De hecho, todos los segmentos comerciales
principales, excepto uno, tuvieron un rendimiento inferior en 2017. De 2016 a 2017, los
ingresos de productos de consumo y medios interactivos disminuyeron un 13 por ciento (de
$ 5,5 mil millones a $ 4,8 mil millones), los ingresos de Studio Entertainment disminuyeron
un 11 por ciento (de $ 9,4 mil millones a $ 8,4 mil millones). ), y los ingresos de Media Networks
cayeron un 1 por ciento (de $23,700 millones a $23,500 millones).1
¿La única estrella brillante? Parques y Resorts.
Si bien los ingresos de todos los demás segmentos disminuyeron de 2016 a 2017,
los ingresos de Parks and Resorts aumentaron un 8 por ciento, de $17,000 millones a
$18,400 millones. Y los ingresos operativos aumentaron a un ritmo aún mayor,
saltando un 14 % de 2016 a 2017 ($3300 millones a $3800 millones).2
Si bien no puedo atribuir directamente los resultados estelares publicados por
Parks and Resorts para 2017 únicamente a la indicación proporcionada por el equipo
de MagicBands, sospecho que a medida que los miembros del equipo se trasladaron
a otras partes de la organización, trajeron consigo el Ciclo de Desaprendizaje. El
presidente y director ejecutivo de Disney, Bob Iger, aprobó personalmente el
proyecto MagicBands y proporcionó a su equipo de liderazgo la tarea de
desaprender para lograr resultados extraordinarios. Iger podía ver claramente el
beneficio de esta nueva forma de trabajar con cada pequeño paso que daba el
equipo, y lo defendió. Esto causó un efecto dominó que se extendió por todo el
segmento de negocios de Parques y Resorts, y creo que algún día fluirá por toda la
organización de Disney, elevándola a un éxito aún mayor en el futuro.
En el caso de IAG, la empresa matriz de Aer Lingus, British Airways, Iberia, LEVEL,
Vueling, Avios Group Limited e IAG Cargo, sé que el equipo de seis líderes de Catapult
regresó a sus empresas para liderar el Ciclo de Desaprendizaje con nuevas formas.
de trabajo y proporcionar coaching a otros en toda la organización para tener un
impacto y contribuir a sus extraordinarios resultados.
Muchos otros ejecutivos y líderes inspirados por sus historias se han unido a mí
en ExecCamps para romper sus modelos y reinventar sus negocios y a ellos mismos.
Desde aeropuertos hasta empresas de telecomunicaciones, desde bancos hasta
compañías de atención médica y más, los líderes del mañana no temen al futuro, sino
que lo están inventando. Es inspirador trabajar con estos líderes en dominios
tan incómodos, inciertos y desconocidos.
En última instancia, el resultado deseado de adoptar el Ciclo de Desaprendizaje es
cambiar la forma en que pensamos, percibimos y experimentamos el mundo;
recopilar nueva información de nuevas maneras que ya no estén limitadas por
nuestros éxitos pasados; y utilizar esa información para mejorar nuestra toma de
decisiones y acciones. Cuando desaprender, reaprender un sistema de eficacia.
El propósito es cuestionar nuestras suposiciones, como advirtió Eleanor Roosevelt,
nunca confundir el conocimiento con la sabiduría, y desafiar nuestra comprensión para
obtener lecciones valiosas de lo que hemos aprendido y adaptado.
El equipo ejecutivo de telco desaprendió su estrategia de telefonía móvil gracias a
una tarjeta de crédito prepaga de $200 y la experiencia de su propio servicio
como cliente. El ejecutivo de IAG desaprendió a cocrear productos destacados
escuchando los comentarios de su cliente. El equipo de liderazgo del banco
desaprendió su estructura de incentivos y sus consecuencias no deseadas para lograr
los resultados deseados a nivel organizacional.
La pregunta es ¿qué comportamientos y mentalidades limitan actualmente
sus capacidades? ¿ Desaprenderás para volver a aprender nuevos comportamientos
y lograr resultados extraordinarios?
Desaprender es un sistema que requiere tiempo y concentración dedicados para
lograr el dominio, pero el esfuerzo vale la pena. Es importante salir un poco de nuestra
zona de confort (los dedos de los pies apenas tocan el fondo a medida que salimos
de nuestra profundidad) para buscar oportunidades de experimentar nuevas formas
de pensar, actuar y trabajar. Con práctica deliberada, reflexión y repetición, mejorará
su desempeño, comprenderá nuevos patrones y desarrollará ese dominio.
Reforzará sus lecciones aprendidas, entrenará, guiará y traerá a otros a lo largo del
viaje. Podrá diseñar sistemas de trabajo que incluyan y mejoren los ciclos virtuosos
de desaprendizaje para tener un profundo impacto en sus clientes, colegas y en usted
mismo.
La parte más poderosa del Ciclo de Desaprendizaje es el simple hecho de que
siempre habrá más para desaprender, más para volver a aprender y
más avances para llevarlo a usted y a su organización al siguiente nivel. Nuestro
mundo seguirá aumentando en velocidad, complejidad e innovación a un ritmo
exponencial, y las organizaciones, y las personas que las lideran, deben mantenerse
al día para sobrevivir y salir adelante para prosperar.
Como dijo el filósofo chino Lao Tse: “Para obtener conocimiento, agregue cosas
cada día. Para alcanzar la sabiduría, quita cosas todos los días”. Estas palabras
son tan ciertas hoy como lo fueron hace 1500 años.
Liderar el cambio cultural significa cambiar
Tú mismo antes que los demás
Los detractores le dirán que no es posible, citando el tamaño del desafío, la creencia
de que las personas no cambiarán y los muchos obstáculos que se interpondrán en su
camino y te detenga. Plantearán infinitas razones por las que no funcionaría, no podría
funcionar o se ha intentado antes. Convierte estos obstáculos en oportunidades.
Aliméntelos en el Ciclo de Desaprendizaje y avance.
Muchos creen erróneamente que crear nuevos comportamientos requiere primero
cambiar la mentalidad, que si les decimos a las personas que comiencen a pensar de
manera diferente, comenzarán a actuar de manera diferente. Nada mas lejos de la verdad.
Desaprender no conduce con palabras; conduce con la acción. Esto significa pensar
en grande, pero dando pequeños pasos hacia el resultado que deseamos. Y también
significa liderar el desaprendizaje nosotros mismos, proporcionando así el ejemplo a seguir
para otros en nuestro equipo y en nuestra organización adaptando nuestro propio
comportamiento. Si bien las objeciones son de hecho desafíos, las barreras más serias
se encuentran en la cultura organizacional, el liderazgo y la estrategia, todo lo cual puede
verse afectado por desaprender comportamientos obsoletos y heredados para volver a
aprender mejores comportamientos y abrirse paso. Afronta ese desafío
comenzando por usted mismo, sin tratar de arreglar a los demás. Modele los
comportamientos que desea ver y otros lo seguirán.
Al desaprender la forma en que nos comportamos, nuestras acciones comienzan a
informar la forma en que observamos, experimentamos y eventualmente vemos el mundo.
Esta nueva perspectiva de ver y experimentar el mundo de manera diferente impacta la
forma en que pensamos sobre él. La gente no cambia sus modelos mentales del mundo
hablando de él; necesitan experimentar el cambio para creer, sentir y ver evidencia
de ello.
Recuerde, desaprender es el proceso de dejar ir, reformular y alejarse de
mentalidades que alguna vez fueron útiles y comportamientos adquiridos que fueron
efectivos en el pasado, pero que ahora limitan nuestro éxito. No es olvidar,
quitar o descartar conocimientos o experiencias; es el acto consciente de dejar de lado la
información obsoleta y participar activamente en la adquisición de nueva información
para informar la toma de decisiones y acciones efectivas.
Provocar el desaprendizaje en un gran
Organización
La experiencia del equipo Disney MagicBand es muy similar a la experiencia de los
seis líderes sénior de IAG que fueron retirados de su
organización durante ocho semanas para desaprender. Así como Disney sabía que no podía
depender de la innovación de un día fuera de las instalaciones o de programas de
transformación masivos de varios años para crear resultados extraordinarios o
avances duraderos en el comportamiento o la mentalidad, el liderazgo de IAG
también se dio cuenta de que tendría que hacer algo. muy diferente de lo que había estado
haciendo para impulsar la innovación y resultados extraordinarios. Este algo
diferente fue participar en el Ciclo de Desaprendizaje.
De manera similar, Capital One sabía que al reinventar sus formas de trabajar—
y ellos mismos, podrían hacer una gran diferencia en los resultados de la
organización. Al asumir desafíos fuera de sus zonas de confort y umbrales de
conocimiento para descubrir, experimentar y utilizar nuevos métodos, herramientas y
técnicas, permitirían a los empleados en todos los niveles de la organización liberarse de
comportamientos fijos y mentalidades miopes.
Para Jeff Bezos, en Amazon, siempre es el primer día. Cuando los empleados se mudan
pasado el Día Uno, se vuelven complacientes y temerosos, confiando más en la
comodidad del statu quo en lugar de buscar constantemente nuevas fronteras y
apoyándose valientemente en la incomodidad de lo desconocido. El primero es el camino
hacia el declive y la muerte organizacional. Este último es el camino a la grandeza.
Si tu propósito es liderar el desaprendizaje en tu equipo u organización, inspírate en
ellos. Piensa en grande y empieza en pequeño. Identifique lo que debe desaprender y
busque las personas adecuadas y el apoyo de liderazgo.
Demostrar que la propia gente de la empresa puede lograr resultados extraordinarios
y sus propias aspiraciones y resultados, con nuevas formas de trabajar.
Comparta su visión, errores y acciones. Modele los nuevos comportamientos que
desea ver.
Por qué la mayoría de la gente permanecerá en
Mediocridad
La mayoría de las personas nunca se pondrán en situaciones incómodas ni
abrazarán la incertidumbre y lo desconocido. ¿Por qué no? Porque la atracción hacia la
mediocridad es demasiado fuerte. Gran parte del pensamiento es de mente estrecha con
poca acción. Muchas personas están demasiado preocupadas por vencer a sus rivales personales,
generalmente a través de la manipulación y la política. Rara vez estas personas lograrán
resultados extraordinarios. En su lugar, enfoca tu tiempo y esfuerzo en lo que puedes hacer
para crecer y tener un impacto en ti mismo.
Al considerar los diferentes desafíos, aspiraciones y resultados que desea
establecer para sí mismo, creo que los más importantes son el aprendizaje experiencial y la
transformación personal. He descubierto que si siempre estás persiguiendo el éxito,
te eludirá constantemente. Pero si siempre prioriza experiencias increíbles de
crecimiento personal, impacto y cambio de paradigma, el éxito gravitará hacia usted como si
fuera un imán.
Entonces, elige no ser mediocre. Elija una vida de grandeza: en el trabajo, en el hogar,
en su comunidad y en el mundo. Recuerde: Piense en grande, pero comience en pequeño.
Tome los pequeños pasos para lograr los resultados que desea. Paso a paso, puede lograr
y logrará todo lo que desea, tal vez incluso más de lo que puede imaginar.
Reconocer cuando sus comportamientos y mentalidad no funcionan o no están a la altura.
a sus expectativas o podría ser mejor. Actúe probando un enfoque diferente sin un
resultado exitoso garantizado. Esto requiere algo muy especial: requiere coraje y voluntad
de ser vulnerable a la posibilidad de fallar. Es en esta precisa intersección que la
verdadera grandeza
ocurre.
Una cosa que puede hacer mañana para comenzar
Tu propio ciclo de desaprendizaje
Al llegar a las páginas finales de este libro, lo que más quiero que recuerdes es que el Ciclo
de Desaprendizaje comienza contigo . Piensa en lo que quieres desaprender por ti
mismo y comprométete a empezar. No existe un estado, momento o situación ideal, y esperar
amenazas o crisis existenciales no es divertido. En su lugar, adopte la práctica de
desaprender intencional y habitualmente como lo hacemos respirando y viviendo.
Como dice Jeff Bezos, “No existe el Día Dos, todos los días son el Día Uno”.
No espere un momento más para definir la aspiración o el resultado que más desea
lograr. Comience mañana, o mejor aún, ahora mismo, ¡es fácil de hacer!
Escriba la aspiración o el resultado que desea lograr, luego cuantifique
y restringirlo. Pregúntele a alguien de su equipo, a un colega o a un amigo: "En una
escala del 1 al 10, ¿qué tan bien cree que lo estoy haciendo en _____________ (la
aspiración o el resultado que desea lograr)?"
Esta técnica me la enseñó la entrenadora ejecutiva Sabrina Braham.3
Ella destaca que el cerebro humano no puede calibrar adecuadamente las
respuestas de retroalimentación cualitativas típicas como "pobre", "regular",
"bueno" y "excelente". Esas palabras no tienen ningún significado preciso para nosotros.
Sin embargo, cuando alguien nos da retroalimentación cuantitativa (un porcentaje, una
tasa o una proporción), el cerebro lo comprende de inmediato y sabemos dónde
enfocar nuestro esfuerzo. Por ejemplo, “Eres un 6 de 10”, en esencia, el 60 por ciento
del camino hacia tu aspiración o resultado.
Escuche lo que tiene que decir su colaborador, cocreador o cliente. Preguntar
decirles qué comportamientos lo están ayudando a llegar allí o lo están frenando.
Pregúnteles cómo podría obtener medio punto mejor. ¿Cuál es el pequeño paso que
podría tomar para mejorar, obtener mejores resultados y desaprender?
Piensa en el primer paso que darás como un pequeño hábito que puedes
incorporar a tu rutina la próxima vez que lo hagas. Vuelva a consultar con ellos más
tarde para ver si realmente ha logrado el avance que está buscando, no solo con ellos,
sino también con su propia forma de ver el mundo de manera diferente. Y
luego comience a construir ciclos virtuosos que construyan su efectividad y
lo lleven a resultados cada vez mejores con cada iteración y ciclo de desaprendizaje
que complete.
Puedo garantizar que si adopta ese enfoque, obtendrá resultados extraordinarios.
Expresiones de gratitud
Ningún trabajo que valga la pena es realizado por un solo individuo. He reflexionado
muchas veces que para ir rápido se va solo, pero para llegar lejos hay que ir acompañado.
Muchas personas se han unido a mí en varias etapas de este viaje, impulsándome y
empujándome en mejores direcciones. Este libro es el resultado de sus creencias y apuestas
sobre mí.
A Qiu Yi, mi esposa y mayor apoyo. Tu desinterés me asombra; tu bondad me
inspira a ser mejor, desarrollarme y crecer. A Oscar, nuestro hijo recién nacido, por
mantenerme a tiempo y darme tanta energía como el sueño que me quitaste. A mis padres
por todo lo que dieron para darme más. Espero poder ser la mitad del modelo a
seguir que has sido para mí. A mis hermanos y hermanas, sobrinos y sobrinas:
nunca están lejos de mis pensamientos, sin importar la distancia o el día. A Swe
Nge por hacer posible la línea de meta. les agradezco a todos
A Aaron Gette, Adrian Cockcroft, Andrew Meyer, Andy Clay Shefter,
Ash Pal, Ben Kappler, Ben Williams, Bill Higgins, BJ Fogg, Breanden
Beneschott, Bridget Samburg, Catherine Dungan, Chivas Nambiar, Chris
Lichti, David Bland, David Marquet, Dean Bosche, Derek O'Brien, Drew
Firment, Ed Hoffman, Eric Ries, Fin Goulding, Gavin Harmon, Glenn
Morgan, Heather Arnett, Holly HesterReilly, Jake Knapp, JB Brown, Jeff
Gothelf, Jeff Leap, Jeff Reihl, Jeffrey Liker, Jenn Bennett, Jerome
Bonhomme, Joanne Molesky, Jody Mulkey, Joel Goldberg, John Marcante,
Jonny Scheinder, Jora Gill, Josh Seiden, Karen Martin, Katri Harra
Salonen, Kris Harrison, Lea Hickman, Lee Ditiangkin, Loretta Breuning,
Marcin Kwiatkowski, Martin Ericksson, Mary Poppendieck, Matthew May,
Max Griffths, Melissa Perri, Mike Rother, Niall O'Reilly, Nik Willets, Nils
Stamm, Noelle Eder, Reshma Shaikh, Richard Lennox, Rob Nail, Ron
Garrett, Sabrina Braham, Sarah Barlett, Scott Turnquest, Sean Murphy,
Stephane Kasriel, Stephanie Weldy, Stephen Orban, Stephen Scott, Stuart
Wilson, Teresa Torres, Terren Peterson, Thaniya Keereepart, Tom
Poppendieck y Yen Chang por sus contribuciones, reseñas y comentarios.
Su inspiración y perspicacia han hecho que este libro sea mejor de lo que podría
haber esperado. Gracias a todos por su paciencia y su tiempo. Este trabajo es
tan tuyo como mío. Me gusta construir el futuro con todos ustedes.
Al equipo de McGrawHill, especialmente a Casey Ebro por su disposición
para defender este libro y la emoción de hacerlo realidad.
A Esmond Harmsworth por guiarme en el mundo editorial.
y encontrar el ajuste adecuado.
Y finalmente, a mi compadre escritor y amigo, Peter Economy. En pocas
palabras, este libro no existiría sin ti. Su orientación, humor y pasión por este
proyecto siempre superaron la mía cuando lo necesitaba. He desaprendido y
vuelto a aprender mucho de ti. Gracias por todos los avances. Ya espero con
ansias nuestra próxima aventura escribiendo juntos.
notas
Introducción: El notable poder de desaprender
1. http://www.nytimes.com/2012/05/30/sports/tennis/2012frenchopen
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Capítulo 1: ¿Por qué desaprender?
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4. https://www.usatoday.com/story/sports/tennis /2013/09/02/usopen
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openhowserena williamsfoundnewlevelsuccesscoachpatrick
mouratoglou
9. http://www.espn.com/tennis/story/_/id/18445144/serenawilliams
coachmakesclear2017all grandslams
10. http://www.espn.com/espnw/noticias
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11. http://www.mathistopheles.co.uk/maths/cuantoesunconjuntovale/ 12. https://
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Capítulo 2: Cómo desaprender
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Entradas/
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Capítulo 3: Desaprender los obstáculos para desaprender
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Capítulo 4: Desaprender
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Capítulo 5: Volver a aprender
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Capítulo 6: Avance
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la empresa más innovadora de 2017
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Capítulo 7: Gestión del desaprendizaje
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Marquet usa el mundo "jefe" y "trabajador" para denotar jerarquía. 7.
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Capítulo 8: Desaprender con los clientes
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Capítulo 9: Desaprender con personas y organizaciones
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Capítulo 10: Desaprendizaje de incentivos
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backboneofnhs18073182
Capítulo 12: Conclusión
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cuartotrimestreañocompletogananciasfiscal2017/
2. https://thewaltdisneycompany.com/waltdisneycompanyreports
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3. https://www.womensleadershipsuccess.com/feedbackforresults/
Índice
Tenga en cuenta que los enlaces del índice apuntan a los comienzos de página de la edición impresa.
Las ubicaciones son aproximadas en lectores electrónicos, y es posible que deba retroceder una o
más veces después de hacer clic en un enlace para acceder al material indexado.
A
habilidades, como atributos fijos, 83
Habilidad, en Fogg Behavior Model, 73–74 acción:
sesgo de liderazgo para, 119
en proceso de desaprendizaje, 161, 204
Amazonas, 12, 96, 118, 133, 137, 165, 197, 206
Servicios web de Amazon (AWS), 116, 118–119, 184, 186
manzana, 12, 137
Argyris, Chris, 152153
B
Bain & Compañía, 128129
Diseño de comportamiento, 64, 66, 68, 69, 71, 93
comportamientos:
creación de nuevos, 65, 71–75, 162, 181, 204
impulsada por incentivos, 169–171
coincidencia con los resultados deseados, 68–69, 75, 80
normalización de desviados, 145–146, 154–158 cuantificación,
53, 54 detención , 77–80
variabilidad en, 80
(Ver también modelo de comportamiento
de Fogg)
creencias: desafiar, 19,
20 soltar, 31
Bezos, Jeff, 96, 206, 207
sesgos:
atribución, 35
como obstáculo de desaprendizaje, 32
En blanco, Steve, 139
Aviones comerciales Boeing, 114
bonificaciones, 33, 169–170, 176
Braham, Sabrina, 207
avance: en las
relaciones con los clientes, 137–138
retroalimentación para lograr,
82 mentalidad de crecimiento
y, 83 impacto
de, 81 para gerentes,
103 condiciones necesarias para, 84–
96 obstáculos para, 97–
98 escalabilidad de, 90–
94 como paso tres en Cycle of Unlearning, 21–22
British Airways, 133134
Telecomunicaciones británicas (BT), 189
Brown, Brenè, 57–58, 90, 193
Burch, Noel, 99
ajetreo, como contraproducente, 84–89, 93
C
Capital One, 178–186, 199, 205 falla
catastrófica: definida,
152 ignorando
la posibilidad de, 155 como
llamada de atención organizacional, 146, 159
directores ejecutivos:
naturaleza cambiante de, 94, 138–139
comentarios de los clientes directamente a, 135,
140 pago medio, 170
microgestión por, 97 recién
contratados, 34, 129 como
modelos a seguir, 88
Transbordador espacial Challenger , 143–144, 147, 148, 156–157, 159
desafíos:
enfrentar con coraje, 57–59 limitaciones
contra las que medir, 55, 187, 200 identificar, 52
aumentar la
dificultad de, 63, 71, 76, 82
Claridad frente a competencia, 105, 106, 113
Cockcroft, Adrian, 116
transbordador espacial Columbia , 145–148, 155–157, 159, 162
gestión de mando y control, 97–99, 102, 104–111, 113, 114 compensación, 170, 175–
176, 179 (Ver también bonos) competencia:
de gerentes, 98 refuerzo
en empleados,
107, 116, 182
coraje:
canalización, 57–59, 90
transformación personal y, 207
Crofton, Meg, 41 años
Csikszentmihalyi, Mihaly, 111, 112 curiosidad:
como
principio de liderazgo, 119 como
motivación, 33
clientes:
como defensores de la marca, 136,
138 datos recopilados sobre, 96,
138 empleados como, 126, 137, 150
comentarios de, 123–140
como campo de pruebas de innovación,
27, 86 líderes que comparten experiencias de,
48, 139 deseos frente a
necesidades de, 195–
196 Ciclo de desaprendizaje:
compromiso con, 59, 193 comentarios de los clientes
como aporte clave para, 125,
133 resultados deseados y, 69
efectividad de, 99, 203–204 circuitos
de retroalimentación en, 82, 89–90,
95 función de, 3, 48, 92, 159, 203
aplicación personal
de, 207–208
escalabilidad de, 59 pasos
en , 17–22, 51 cuándo usar, 28–30, 39
aplicaciones más amplias para, 22, 85, 201–202 (Véase también avance; reaprendizaje; desaprendizaje
D
Dalio, Ray, 120–121
Davis, Ray, 139–140
toma de decisiones:
desafiar, 119
delegar, 98, 105–111, 113–118, 121–122 mejorar,
55–56, 92 por ejecutivos
aislados, 128 por trabajadores
del conocimiento , 103
transparencia en, 121
desaprendizaje y, 77–78, 162
Deming, Edward W., 84, 127
confiabilidad, como clave para el éxito, 91
Dimensiones del cuestionario de organizaciones de aprendizaje (DLOQ), 163, 165
Transbordador espacial Discovery, 155–
157 Disney, 41–46, 52, 54, 60, 67, 201–202, 205
Drucker, Pedro, 103
Dweck, Carol, 82–83, 93, 115
ajuste de dificultad dinámica, 111, 113
Y
Edison, Thomas, 94, 95
sistema educativo, conformidad en, 36
ego, como obstáculo,
32 Einstein, Albert, 19
Eliot, TS, 35
empleados:
colaboración entre, 160, 162, 164 como
clientes, 126, 137, 150
comentarios de , 127, 150
incentivar, 172–186
indefensión aprendida en, 83, 97–98
en organizaciones que aprenden, 11, 147–
149 reforzar la competencia de, 103–104, 107, 116, 182
capacitar para, 16, 148
empoderamiento, 109, 164
Eno, Brian, 40
medio ambiente:
cambiante, para una visión fresca, 99–
100 conformidad y, 36–37
naturaleza dinámica de, 50–
51 para innovación,
161 como influencia mental, 33
Ericsson, Anders, 24, 36
Campamento ejecutivo, 48, 202
F
Facebook, 73, 79, 133, 137
eventos de falla:
catastrófico, 44, 146, 147, 152
en organizaciones que aprenden, 151–
153 normalizando la desviación y,
154 como
indicaciones, 147 como simulaciones de
capacitación, 150, 160–161 al
innovar, 153–154 Fairbank,
Richard,
178 retroalimentación: de los
clientes, 123–140
retroalimentando, 89– 90 para
mejorar el desempeño, 82, 95 control de gestión y, 110–
111, 115–116, 118
durante las reuniones, 121
sobre resultados vs. producto, 88
aspiraciones personales y,
207–208 desde pequeños pasos,
66, 71 en entorno VUCA, 104 La quinta disciplina: el arte y la práctica de la
organización de
aprendizaje (Senge), 11, 163
Firment, Drew, 178–
184, 199 zona de flujo, 111–113 Fogg, BJ, 64, 66, 68,
71–75, 93 , 107, 162, 181 Modelo de
comportamiento de Fogg, 72–75, 77 Ford Motor Company, 114
Juegos G , como entornos a prueba de fallas, 113
Puertas, Bill, 35
General Electric, 12, 168
Los Dones de la Imperfección (Brown), 58
goles, claridad de, 91
Orfebre, Marshall, 35
Google, 12, 118, 133, 137, 197
proyecto Aristóteles, 91, 93, 151
Greeley, Greg, 96
Arboleda, Andy, 39–40, 46, 199
H
hábitos, cambio de conducta y, 71–72, 78
(Ver también método Tiny Habits)
Hamel, Gary, 102
Hedberg, Bo, 12
HewlettPackard, 138–139
Opinión de la persona bien pagada (HiPPO), 26
Hoffer, Eric, 22
Hoffman, Ed, 146–149, 151, 152, 155, 157, 166
Holmström, Bengt, 174–177
I
Iger, Bob, 44, 45, 202
incentivos:
para líderes, 167–169
no financieros, 176–178, 181, 185
resultados y, 171–176, 179–185
desaprender comportamientos negativos alentados por, 169–
171 aprendizaje informal,
163 innovación:
en organización gubernamental, 188–189, 200
incentivos y, 170 ritmo
creciente de, 13, 40
microgestión como sofocante para, 97
espacio seguro para,
161 éxito frente a fracaso en, 153–
154 sistema para conducir,
24–28 Intel,
39 ,
199 intención: en la toma de decisiones, 104,
105, 108, 113 para
liderazgo, 119, 120 organizacional, 172
Grupo de Aerolíneas Internacionales (IAG), 23–29, 46, 47, 52–56, 60–61, 85, 100,
202, 205
j
Jacobson, Eric, 42
k
Kalanick, Travis, 155
Kennedy, John F., 67, 144
indicadores clave de rendimiento (KPI), 182, 183, 185
Khan, William A., 20
gestión del conocimiento, 146, 154
umbral de conocimiento, 32, 64, 90
trabajadores del
conocimiento, 103 Kuang, Acantilado, 43
L
Escalera de liderazgo, 108–109, 111, 113
Lao Tse, 204
Leyes del pensamiento sistémico, 11–
12 liderazgo:
autenticidad en, 130
condicionamiento de, 15–16, 31–33, 101–103, 122
creación de avances para, 23–24, 46–48, 137–138, 194–195
desarrollo habilidades para,
115 comentarios de los
empleados para, 127 ejemplo establecido
por, 65, 76, 80, 88, 204, 206 nivel
ejecutivo, 128, 137–139
incentivos para, 167–170
incentivar por, 171–172 aumentar la eficacia de, 13 –14,
76–80, 103–104 en organizaciones
de aprendizaje, 164 métodos impuestos
por, 34–35, 51, 97–98 mando tipo misión por, 105
obstáculos para la efectividad en, 98–101
alineación organizacional con, 120
principios para, 118–119
preguntas formuladas por, 39, 95,
114 relación con clientes, 123–140
capacitación con empleados, 148, 157
ciclo de desaprendizaje para, 82
(Ver también directores ejecutivos; gerencia)
Lean Enterprise: cómo las organizaciones de alto rendimiento innovan a escala
(O'Reilly), 13
indefensión aprendida, 83, 97, 115
aprendizaje:
continuo, 184
informal, 163 de
por vida, 12
ansiedad por aprender, 64, 90–91, 93, 94, 109, 150, 152, 199
comunidades de aprendizaje,
184 organizaciones que
aprenden: concepto
de, 11–12 creación, 163–166
Legere, Juan, 124, 129131, 133, 135, 137, 138, 196
Lehman Brothers, 12
aprendizaje permanente, 12
Pie ligero, Robert, 159160
Loehr, Jim, 9
METRO
MacPhee, Jim, 42
administración:
enfoque de comando y control de, 97–99, 102, 104–111, 113, 114 comunicación
con, 127–128 delegación de
autoridad por, 98, 113–118, 121–122 fijo versus crecimiento
mentalidad en, 83 incentivar por, 182
de trabajadores del
conocimiento, 103
resolución de
problemas por, 194 científico,
101–102 tiempo dedicado a
reuniones por, 64 (Véase también
liderazgo; directores generales)
gestión caminando, 139 guerra de
maniobras, 104–105 Marquet,
Capitán David, 107–
109 Marsick ,
Victoria, 163, 165
May,
Matthew, 194 Mayo
Clinic, 120 McCord, Patty, 172
reuniones: efectividad de,
64, 80 retroalimentación
del desempeño en,
121
Meyer, Andrew, 188–200
microgestión, 97
Microsoft,
118, 137 militar: estilo
de gestión de, 104–105 uso de
juegos por, 113 mentalidad: avance y,
81 cambio, 21, 26–28, 46–47, 204
fijo frente a crecimiento,
82–83, 93, 94, 184
cultura organizacional y, 37–
38
Mentalidad
(Dweck), 82 contratiempos, definidos,
152 mando tipo misión, 105, 122
errores: definidos, 152 como oportunidades de aprendizaje, 153, 154 en organizaciones, 36–37, 15
Montesquieu, Barón de, 11
motivación:
de empleados, 173–178 de
ejecutivos, 168
mentalidad de crecimiento
y, 83 cambio organizacional y, 162
confianza en, 75
ansiedad de supervivencia como, 93
(Ver también incentivos)
Motivación, en Fogg Behavior Model, 72, 74
Mouratoglou, Patrick, 5–10, 29, 82
Mulally, Alan, 114
Munger, Charlie, 185
Almizcle, Elon, 132, 133, 135, 137, 138, 196
norte
Napoleón, 104, 107
NASA, 67, 70, 143–149, 151–160, 162, 163, 165–166
Servicio Nacional de Salud (NHS; Reino Unido), 188–200
Netflix, 116, 160–163, 171–172, 197
NFL, 82
O
O'Haver, Corte, 140
Ohno, Taiichi, 162
Only the Paranoid Survive (Grove), 39 cultura
organizacional: impacto
en los empleados, 126 como
obstáculo, 197, 204
principios para, 120–121
seguridad psicológica en, 151
tipos de, 37–38
desaprendizaje como parte de, 29–30,
162 organizaciones:
competencia interna, 167–169, 185
complacencia en, 145, 150, 154, 158–159, 206 crisis en, 39–
41 percepción
errónea del servicio al cliente en, 128–129, 196 creación de políticas
descentralizadas en, 149 factores clave en el
éxito de, 91–92 líderes en (ver CEOs;
liderazgo; gestión) cometer errores y, 36–37, 151–153, 160
microgestión en, 97 incentivos negativos en, 169–171, 184
normalización de la desviación
en, 145–146, 154– 158 incentivos positivos en,
171–172, 184 rediseños de, 35, 149–153 espacio seguro para la
innovación en, 161 resultados a nivel del sistema
para, 169, 179–186 transformación
por desaprendizaje, 146–151, 204–206
(Ver también organizaciones de aprendizaje)
resultados:
identificar el objetivo, 51, 66
liderazgo para aclarar, 98, 115
emparejar el comportamiento con, 68–69, 91–92
medir, 55, 175, 183 resultados
frente a, 85–89, 92, 94 desempeño
alineado con, 171–172 personal participación,
92 pequeños pasos hacia,
69–70, 75–76, 80 nivel del sistema, 169, 179–186
imprevisibilidad de, 57, 59, 90
trabajando hacia atrás desde, 70
PAG
Padgett, Juan, 42, 43
Peak: Secrets from the New Science of Expertise (Ericsson), 24 perfeccionismo, 58
medición del desempeño, 171–177, 180–185
Principio de Pedro, 99
Pivotal, 163
creación de políticas, descentralizado, 149
Poderoso: Construyendo una Cultura de Libertad y Responsabilidad (McCord),
172
problema principalagente, 174–175
Principios: Vida y Obra (Dalio), 120
Los principios de la administración científica (Taylor), 101
resolución de
problemas: controlada por el liderazgo, 77–78,
101–102 comentarios de los
clientes y, 136 delegación,
114, 116–118 conclusiones
precipitadas
en, 194 productividad:
incentivos y, 174, 176 salida
como
medida de, 101 avisos:
eventos de fracaso
como, 147 en marketing,
80 para reformular, 40–41 detener
comportamientos y, 77–79 para desaprender, 23, 38, 92, 100, 106, 131, 173
Indicaciones, en Fogg Behavior Model, 73–75
seguridad psicológica:
en innovación, 161
como clave del éxito, 20, 91
liderazgo para fomentar, 94
en creación de equipos, 151,
154 en formación de empleados, 150
Pirámide de Ventaja o Catástrofe, 151–153
R
sensores de identidad por radiofrecuencia (RFID), 82
Rasulo, Jay, 41
Ray Phones, 140, 141
reflexión, para lograr avances, 85–90, 94 reformulación,
indicaciones para, 40–41
reaprendizaje:
componentes clave de, 149–153
condiciones necesarias para, 65–70
proceso para, 63–65
como paso dos en Ciclo de Desaprendizaje, 19–20
Reps, Paul, 49
resiliencia, 9, 83, 160
recompensa/reconocimiento, como motivación, 32–34, 169–171, 177–178, 181–182
Arroz, Kevin, 42
Rising Strong (Brown), 57
riesgo: evitar, 33
mentalidad de crecimiento
y, 83 éxito y, 145
Robinson, Ken, 36
Roosevelt, Leonor, 203
Rother, Mike, 117
S experimentos seguros para
fallar: para mejorar el servicio al cliente, 48,
135 para mejorar la confianza de los
empleados, 116 ansiedad de
aprendizaje y, 64 en reaprendizaje
organizacional, 150
propósito de, 20, 59, 80 como
pequeños pasos, 59, 67, 75, 78 resultados exitosos y, 91
S&P 500, 12
Schein, Édgar, 64, 90, 93
Schmidt, Pedro, 40
Schwalb, Andy, 42 años
Scott, Esteban, 28
Sears, 12
Senge, Pedro, 11, 163
Senzaki, Nyogen, 49
Shafer, Andrew arcilla, 163
Shaw, Rob, 200
silos, 145, 154
pequeños
pasos: en proceso continuo de desaprendizaje, 90,
196 en organización gubernamental, 191–193, 197 en
transformación organizacional, 162 en
transformación personal, 206–207
cuantificación, 76
resultados rápidos de, 80 en el
proceso de reaprendizaje, 66–70
experimentos seguros de fallar como, 59, 67, 75, 78
redes sociales:
comentarios de los clientes a través de, 124, 130, 132,
137 indicaciones utilizadas
por, 73, 80 pérdida de tiempo, 79
Staggs, Tom, 44, 45
puntos de inflexión estratégicos, 39–40
éxito:
lograr a través de la habilidad innata frente a la práctica,
83 medios convencionales para lograr, 34
definición, 50–56, 89
factores clave en, 91
perfeccionismo y, 58
métricas de rendimiento y, 180–183
transformación personal y, 206–207 repetición
de métodos antiguos para, 2–3, 10, 18, 50, 64, 147, 193 riesgo y, 145
pequeño como
preludio a grande, 70, 71
ansiedad de supervivencia, 93, 150, 159, 199
T
Taylor, Frederick, 101
equipos:
en organizaciones de aprendizaje, 164
seguridad psicológica para, 151, 154
tecnología:
retroalimentación del cliente a través de, 133, 135, 137,
138 fuente abierta, 190
(Ver también redes sociales)
Tesla, 132
pensando en
grande: al definir el éxito, 53, 54, 56
como principio de liderazgo, 119 en
las resoluciones de Año Nuevo, 71
comenzando en pequeño y, 43, 59, 63, 66–70, 75, 80, 90, 150, 204
Modelo Three Cultures, 37–38 3M,
177 Método
Tiny Habits, 64, 71–72, 162 TINYpulse, 177 T
Mobile, 124, 129–
131 Toyota, 116–117, 162
Toyota Kata (Rother), 117
capacitación: decepcionante
resultados
de, 16, 23 de líderes con empleados, 147–
149 resultados a nivel del sistema y, 186
reacción de los aprendices a, 73 confianza,
como principio de liderazgo,
119 Turn the Ship Around! (Marquet), 107
Twitter, 124, 132, 137
EN
Uber, 155
Umpqua Holdings Corporation, 139–140
incertidumbre:
aceptación de, 57–59, 90, 96, 154
evitación de, 33, 34, 67, 193
niveles de, 152
incompetencia inconsciente, 99
“Jefe encubierto” (programa de
televisión) ,
139 desaprender: acción
versus palabras en, 161 como proceso continuo, 22, 29,
95, 147, 161–
162, 200 definido, 3, 205 en organización
gubernamental, 188–200 humildad
requerida para, 49–51, 88,
99 tasa creciente de, 94–96
condiciones necesarias
para, 51–59 obstáculos para, 31–33, 196
organizacional, 146–149,
166, 193, 204–206 concepto original de, 12
indicaciones para, 23, 38, 92, 100, 106,
131, 173 Imperio Romano como ejemplo
de, 10–11 Serena Williams como ejemplo de,
5–10 como paso uno en el
ciclo de desaprendizaje, 18–19 al
detener comportamientos,
77 liderazgo exitoso
y, 13–14 como sistema , 16, 17, 203 incertidumbre y, 34 desaprender afirmaciones, 55–56, 59, 65, 8
EN
Vaughan, Diana, 145
Vinci, Leonardo da, 94–95
Zorro, María, 163
mundo VUCA, 102
vulnerabilidad:
coraje y, 57–58 de
ejecutivos, 88, 139 al
fracaso, 207
en proceso de reaprendizaje, 90
EN
Walsh, Willie, 60
Watkins, Karen, 163, 165
Weiss, Al, 41
Welch, Jack, 168169
pozos fargo, 176
Westrum, Ron, 37, 38, 127, 151
Lo que te trajo aquí no te llevará allí (Goldsmith), 35
Williams, Serena, 1–2, 5–10, 29, 52, 67–68, 82, 90, 201
Winning the Brain Game: Fixing the 7 Fatal Flaws of Thinking (Mayo), 194 trabajo,
encontrar significado en, 91–92
Sistema de Gestión Trabajando Juntos, 114
CON
Zen Flesh, Zen Bones (Reps y Senzaki), 49
Sobre el Autor
Barry O'Reilly es un asesor comercial, empresario y autor que ha sido pionero
en la intersección de la innovación del modelo comercial, el desarrollo
de productos, el diseño organizacional y la transformación cultural. Trabaja con
líderes empresariales y equipos de organizaciones globales que buscan
inventar el futuro, no temerlo. Todos los días, Barry ayuda a muchas de las
empresas líderes del mundo, desde nuevas empresas disruptivas hasta gigantes
de Fortune 500, a romper los círculos viciosos que las frenan al permitir una
cultura de experimentación y enseñarles cómo desbloquear los conocimientos
necesarios para una mejor toma de decisiones y un mayor rendimiento. , y mayores resultados.
Barry es coautor del bestseller internacional Lean Enterprise: How High
Performance Organizations Innovate at Scale, incluido en la serie de Eric Ries, y
una lectura obligada para directores ejecutivos y líderes empresariales de
Harvard Business Review . Es un orador muy solicitado a nivel internacional
y escritor frecuente y colaborador de The Economist, Strategy+Business y MIT
Sloan Management Review.
Barry, miembro de la facultad de Singularity University, asesora y
contribuye a los programas aceleradores y ejecutivos de Singularity en San
Francisco y en todo el mundo. Es fundador de ExecCamp, la experiencia
emprendedora para ejecutivos, y de la consultora de gestión Antennae. Su misión es
ayudar a las empresas con un propósito y basadas en la tecnología a innovar a
escala.
Lea el blog de Barry en www.barryoreilly.com y conéctate con él en
Twitter @barryoreilly.

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