2020 - II Psic. Organizacional y Del Trabajo1

FACULTAD DE CIENCIAS DE LA SALUD
GESTIÓN DE RECURSOS HUMANOS (Psicología)
› PSICOLOGÍA DE LA
ORGANIZACIÓN Y DEL
TRABAJO
(Psicología)
260041
1
PSICOLOGÍA DE LA
ORGANIZACIÓN Y DEL
TRABAJO
(Psicología)
260041
DOCENTE
WILFREDO JAVIER MARQUINA MAUNY
SEMESTRE 2020 - I
2
NOMBRE DE SEPARATA PSICOLOGÍA DE LA ORGANIZACIÓN Y DEL TRABAJO

Profesor WILFREDO JAVIER MARQUINA MAUNY
© 2019, Universidad Católica Sedes Sapientiae

Esquina Constelaciones y Sol de Oro s. n. Urb. Sol de Oro
Los Olivos, Lima, Perú
Teléfonos: (51-1) 533-5744/ 533-6234/ 533-0008 anexo 211
Dirección URL: <www.ucss.edu.pe>
UNIVERSIDAD CATÓLICA SEDES SAPIENTIAE

Facultad de Ciencias de la Salud
Gran Canciller
Mons. Lino Panizza Richero
Rector
P. Dr. César Buendía Romero
Prohibida la reproducción total o parcial de esta obra sin permiso escrito de la Universidad Católica Sedes Sapientiae
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ÍNDICE
MÓDULO: INTRODUCCIÓN A LA PSICOLOGÍA ORGANIZACIONAL 05
MÓDULO: LAS RELACIONES INDIVIDUALES EN LA PSICOLOGÍA 22

ORGANIZACIONAL
MÓDULO: PERSONALIDAD Y ACTITUDES 25
MÓDULO: PERCEPCIÓN Y ATRIBUCIÓN 40
MÓDULO: APRENDIZAJE Y REFORZAMIENTO 49
MÓDULO: MOTIVACIÓN DEL AMBIENTE DE TRABAJO 61
MÓDULO: MOTIVACIÓN DEL DESEMPEÑO 70
MÓDULO: ESTRÉS EN EL TRABAJO 80
MÓDULO: LAS RELACIONES GRUPALES EN LA PSICOLOGÍA 97

ORGANIZACIONAL
MÓDULO: EL GRUPO Y EL EQUIPO 102
MÓDULO: EL PODER Y EL COMPORTAMIENTO POLÍTICO 108
MÓDULO: LIDERAZGO 117
MÓDULO: CONFLICTO Y NEGOCIACIÓN 122
MÓDULO: LA COMUNICACIÓN INTERPERSONAL 130
ANEXOS 134
ANEXO 01: ¿CUÁNDO NOS ENCONTRAMOS ANTE EL SÍNDROME DEL 134

“QUEMADO” O BURNOUT?
ANEXO 02: TIPOS DE PERSONALIDAD 154
ANEXO 03: PERCEPCIÓN Y TOMA INDIVIDUAL DE DECISIONES 165
ANEXO 04: ESCALA DE CULTURA ORGANIZACIONAL DE RENSIS LIKERT 176
ANEXO 05: INVENTARIO SOBRE ESTILOS DE APRENDIZAJE IEA VAK 184
ANEXO 06: ESCALA DE SATISFACCIÓN LABORAL SL-SPC 187
FUENTES BIBLIOGRÁFICAS 195
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Hay hombres que luchan un día y son buenos.

Hay otros que luchan un año y son mejores.
Hay quienes luchan muchos años y son muy buenos.
Pero hay los que luchan toda la vida: esos son los imprescindibles.
Bertolt Brecht
INTRODUCCIÓN A LA PSICOLOGÍA ORGANIZACIONAL
ANTECEDENTES DE LA PSICOLOGÍA ORGANIZACIONAL
Paul M. Muchinsky en su Libro Psicología aplicada al trabajo: una introducción a

la psicología organizacional, nos dice que “La Psicología se define como el estudio del
pensamiento y de la conducta. Es una ciencia porque los psicólogos utilizan los mismo
métodos rigurosos de investigación que en otras áreas de la investigación científica.”
Los primeros años (1900-1916)
Como sabemos en EEUU existe la American Psychological Association (APA), fundada en
1897. La cual tiene 50 divisiones que pretenden representar diversos campos donde los
psicólogos pueden desarrollarse. Una de las Áreas de especialización es la psicología
industrial u organizacional que se encuentra representada por la División 14 de la APA,
llamada Society for Industrial-Organizational Psychology (SIOP). La misma posee
http://www.siop.org/ y se encuentra también afiliada a la Organizational Affiliate of tha
Association for Psychologic Science (APS).
W.L. Bryan (1897) publicó un artículo sobre cómo los telegrafistas profesionales
desarrollaban su habilidad en el manejo del código Morse. Poco después en 1904, comentó
que los psicólogos deberían estudiar funciones y actividades concretas tal y como aparecen
en la vida cotidiana; se centró en el examen de las habilidades reales como la base para
desarrollar una psicología científica.
Frederick Taylor y Frank Gilbreth, rediseñaron trabajos, desarrollaron programas de
entrenamiento y utilizaron métodos de selección para aumentar la eficiencia de los
empleados. Al combinar la psicología con intereses concretos surgió la psicología
organizacional. En 1910, la psicología industrial se convierte en una especialidad de la
psicología pero se hizo oficial hasta 1970.
Walter Dill Scott. En una charla de negocios manifestó la necesidad de aplicar la
psicología en los anuncios publicitarios. En 1903 publicó el libro de “Teoría de la publicidad”,
en donde abordó la sugestión y la discusión como formas de influir en la gente.
En 1908, publicó su libro “la psicología y la publicidad”, dirigido a mejorar la eficacia
humana a través de estrategias como la imitación, competición, lealtad y concentración.
(https://luiscasasvilchis.files.wordpress.com/2015/12/fpo-u-i-psicologia-organizacional-historia.pdf)
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Es difícil precisar el origen y el fundador de una disciplina, pero en

http://psicologiayempresa.com/historia-psicologia-organizacional.html nos dice que muchos
autores coinciden el atribuir el origen de la psicología industrial al profesor Walter Dill Scott
quien estudio con Wunt en 1900 publico el primer libro sobre psicología de la publicidad.
Aunque otros como Muchinsky señalan que fue más bien un Psicólogo llamado W.L. Bryan
quien publicó un artículo (Bryan y Harter, 1897) sobre como los telegrafistas profesionales
desarrollaban habilidades para enviar y recibir el código Morse. Luego en 1904 Bryan dio un
discurso en al APA donde toco el tema de que los psicólogos deberían estudiar “actividades y
funciones concretas, como aparecen en la vida cotidiana” de esta manera se centra en el
examen de habilidades. Por ello lo consideran un precursor de la Psicología Organizacional.
A instancias de la industria de la publicidad, Scott escribió otros artículos más en 1902,
The Theory og Advertising Libro que suele considerarse como el primero que trato al mismo
tiempo sobre psicología y un aspecto del mundo laboral.
Entre 1910 y 1911 aparecio un segundo libro titulado The Psychology of Industrial
Efficiency lo había escrito hugo Musterberg un psicólogo alemán que enseñaba en la
Universidad de Harvard. Esta obra versa sobre el campo de la psicología organizacional en
términos más amplios. Los dos libros despertaron poco interés: Fue la petición de ayuda del
ejército estadounidense durante la segunda guerra mundial la que marco el nacimiento de la
psicología organizacional como una disciplina de suma importancia y utilidad. Ante la
necesidad de seleccionar y clasificar a millones de reclutas, el ejército comisiono a un grupo
de psicólogos para que idearan un test de inteligencia general con el cual identificar a los que
tenían baja inteligencia y excluirlos de los programas de adiestramiento militar.
A instancias de la industria de la publicidad, Scott escribió otros artículos más en 1902,

The Theory og Advertising Libro que suele considerarse como el primero que trato al mismo
tiempo sobre psicología y un aspecto del mundo laboral.
Entre 1910 y 1911 apareció un segundo libro titulado The Psychology of Industrial
Efficiency lo había escrito Hugo Musterberg un psicólogo alemán que enseñaba en la
Universidad de Harvard. Esta obra versa sobre el campo de la psicología organizacional
en términos más amplios.
Frederick W. Taylor. Publicó en 1911 el libro “Los principios de Gestión Científica”. Los
principios eran:
a. Diseñar científicamente los métodos de trabajo.
b. Seleccionar los mejores trabajadores y entrenarles en nuevos métodos.
c. Desarrollar un espíritu cooperativo entre gerentes y trabajadores.
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d. Compartir la responsabilidad del diseño y conducción del trabajo entre la gestión y

el trabajador.
Entrenó a los empleados en cuando trabajar y cuando descansar aumentó la
productividad promedio desde 12.5 a 47 toneladas por día (con menor agotamiento) lo que
provocó un incremento en los sueldos.
Hugo Mûnsterberg. Aplicó sus métodos experimentales a una gran cantidad de
problemas en donde incluyó la percepción y la atención. En 1913 publicó su libro “psicología y
eficacia industrial” y lo dividió en tres partes: selección de trabajadores, diseño de situaciones
de trabajo y empleo de la psicología en ventas.
La Primera Guerra Mundial (1917-1918).

Robert Yerkes. Psicólogo que logró introducir a la psicología en la guerra. Como
presidente de la APA, asignó a la profesión cometidos relacionados con el esfuerzo de la
guerra. Propuso formas de seleccionar reclutas y de asignar trabajos adecuados dentro del
ejército. Junto con un comité de psicólogos investigaron la motivación del soldado, su moral,
problemas psicológicos, incapacidad física y disciplina.
Yerkes y otros psicólogos revisaron una serie de pruebas generales de inteligencia y
desarrollaron una que llamaron ejército alpha. Cuando descubrieron que el 30% de los
reclutas eran analfabetos, desarrollaron el ejército Beta, una prueba especial para quienes no
sabían leer ni escribir.
Entre Guerras (1919-1940).

La psicología aplicada surgió como disciplina reconocida a partir de la guerra. La
agencia de investigación comercial fue creada por Walter Bingham en la Institución de
Tecnología de Carnegie, la agencia fue destinada a resolver problemas con técnicas
psicológicas de investigación.
Uno de los primeros resultados de la agencia fue un libro, “Guía para la selección de
vendedores”; por ello durante mucho tiempo se concentraron en la selección, clasificación y
desarrollo de personal ejecutivo así como de vendedores y administrativos.
Otra compañía influyente durante ese periodo fue la “Corporación Psicológica”
fundada por James Cattell en 1921. Su propósito era el de promocionar a la psicología en el
mundo de la industria. La corporación servía para proteger al usuario de curanderos y
charlatanes proporcionando a las compañías referencias sobre cualquier presunto psicólogo y
hoy en día es una de las editoriales más importantes del país en pruebas psicológicas.
Durante la década de 1920, la psicología industrial se centró en evaluar, pero el
interés pasó de realizar pruebas mentales en un laboratorio a pasar pruebas de empleo a
trabajadores industriales.
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También el término de psicología industrial logró una identidad propia.

En 1924 comenzaron una serie de experimentos en la Compañía Eléctrica Occidental
de Hawthorne; los estudios representan el programa de investigación más importante
emprendido para mostrar la enorme complejidad de la relación entre la producción y la
eficiencia. El estudio original intentaba encontrar la relación entre la iluminación y la eficiencia.
Los investigadores instalaron diversos grupos de luces en las salas donde se elaboraban los
equipos eléctricos. En algunos casos la luz era intensa y en otros, se redujo al equivalente del
claro de luna. Los investigadores, descubrieron que la productividad parecía no tener relación
con el nivel de iluminación. La productividad de los trabajadores incrementó o permaneció en
un nivel satisfactorio si la iluminación disminuía, aumentaba o permanecía constante.
En esencia el estudio de Hawthorne dio a conocer muchos aspectos del
comportamiento humano en un lugar de trabajo que hasta entonces no se conocían. Los
investigadores supusieron que los resultados del estudio se debieron al deseo de los
empleados por complacerles.
Uno de los hallazgos más importante fue el efecto Hawthorne; que considera el
cambio en el comportamiento que sigue a la iniciación de un tratamiento novedoso y que
culmina con un regreso gradual al nivel previo de comportamiento cuando el efecto de
novedad se disipa.
Los estudios de Hawthorne también han dado a conocer la existencia de grupos
informales de trabajo y su control sobre la producción, la importancia de las actitudes del
empleado, el valor de tener un supervisor simpático y comprensivo, y la necesidad de tratar a
los trabajadores como personas en lugar de capital humano.
La Segunda Guerra Mundial (1941-1945)
Walter Bingham presidió el comité consultivo para la clasificación del personal militar
que se formó por la necesidad que tenía el ejército de clasificar y entrenar. Una de las tareas
del comité fue desarrollar una prueba que permitiese clasificar a los nuevos reclutas en una
serie de categorías en función de su capacidad para aprender los deberes y
responsabilidades de un soldado. Los psicólogos también trabajaron en el desarrollo y uso de
pruebas sobre estrés; otra área de trabajo fue la selección y el entrenamiento de pilotos para
aviones militares. La industria descubrió que muchas de las técnicas que empleaban los
psicólogos industriales eran útiles, especialmente en las áreas de selección, entrenamiento y
diseño de máquinas.
Hacia la Especialización (1946-1963)
Empezaron a aparecer subespecialidades de interés, y la psicología industrial
experimentó un efecto de escisión. La psicología de la ingeniería que nació durante la
segunda guerra mundial, entró en un periodo de crecimiento explosivo de 1950 a 1960. En
1950, creció el interés por el estudio de las organizaciones y en 1960 los investigadores
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atendieron más a las influencias sociales en el comportamiento de las organizaciones. La

psicología de la ingeniería era una fusión de la psicología industrial y experimental; el
comportamiento organizacional era una mezcla de la psicología industrial, la psicología social
y la sociología.
W. Schutz (1955) llego a establecer que el comportamiento de los individuos de la
organización, los sentimientos y el auto concepto de los integrantes (Schutz, 1992) permiten
mayor productividad de las personas en la organizaciones. Su enfoque, permitió ser uno de
los precursores de lo que sería la inteligencia emocional.
Intervención Gubernamental (1960- presente)

En 1964 el Congreso aprobó el Acta de los Derechos Civiles, una parte fundamental
de la legislación diseñada para reducir la discriminación de minorías. Un componente del Acta
de los Derechos Civiles, Título VII, dirigió el tema de la discriminación en el empleo.
En 1978, el gobierno redactó un conjunto de directivas de empleo que ponía límites a
los empresarios. Las compañías eran obligadas legalmente a demostrar que sus pruebas de
empleo no discriminaban a ningún grupo minoritario. Dirigieron sus instrumentos de medida
(entrevistas, pruebas, aplicación de formularios) a la labor de personal (selección, colocación,
promoción, despidos, etc.)
En 1991. George Bush firmó una versión actualizada del Acta de los Derechos Civiles
para remediar la injusticia en los puestos de trabajo.
Campbell en 1990, describió los esfuerzos de los psicólogos organizacionales para
desarrollar una prueba para la selección y clasificación de personal militar.
En 1990 se publicó el Manual de Psicología y Organización el primero de cuatro
volúmenes que documenta alguno de los principales logros científicos de nuestra profesión.
Los cambios rápidos a gran escala en la automatización y computarización cambian
los niveles de habilidad requeridas a los empleados. Los costos médicos están aumentando
enormemente, y los patrones se ven obligados a encontrar maneras para contener su
responsabilidad en los gastos relacionados con la salud de sus empleados. Las adquisiciones
y fusiones de negocios están a la orden del día, y los empleados afectados deben adaptarse
al trauma de la pérdida de trabajo, traslados y reinstalaciones.
Actualmente los psicólogos organizacionales estudian temas como ocio, apoyo
emocional de los miembros de la familia, y como tratar la tensión del trabajo en el hogar.
https://luiscasasvilchis.files.wordpress.com/2015/12/fpo-u-i-psicologia-organizacional-historia.pdf
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CONCEPTO DE PSICOLOGÍA ORGANIZACIONAL
La Psicología es un pequeño campo de la psicología aplicada, se refiere al desarrollo y

aplicaciones de principios científicos en el lugar de trabajo. Spector (2002)
La aplicación de lo psicológico, de la teoría y de la investigación en el escenario

laboral. Hace una aclaración en relación con el escenario laboral. El dominio de la psicología
I/O, va más allá de los límites físicos del lugar de trabajo, influyendo muchos otros factores en
el comportamiento organizacional. Landy y Conte (2005)
La aplicación o extensión de hechos y principios psicológicos a los problemas que

conciernen a seres humanos que trabajan dentro del contexto de los negocios y la industria.
Blum y Naylor (1968), Muchinsky (2002)
La Psicología Organizacional es el estudio de la forma en que las personas se

reclutan, seleccionan y socializan en las organizaciones; de la manera en que son
recompensadas y motivadas; de la forma en que las organizaciones están estructuradas
formal e informalmente en grupos, secciones y equipos, y de cómo surgen y se comportan los
líderes.
También analizan la manera en la cual las organizaciones influyen en los

pensamientos, sentimientos y comportamientos de todos los empleados a través del
comportamiento real, imaginario o implícito de los demás en su organización.
…La psicología organizacional es el estudio del individuo en las organizaciones, pero

también se encarga de estudiar a grupos pequeños y grandes y la influencia de la
organización como un todo en el individuo. La psicología organizacional es una ciencia
relativamente joven, al igual que las ciencias cognitivas, se trata de una disciplina híbrida que
complace derribando fronteras disciplinarias. Furnham (2001)
La aplicación de lo psicológico, de la teoría y de la investigación en el escenario

laboral. Hace una aclaración en relación con el escenario laboral. El dominio de la psicología
I/O, va más allá de los límites físicos del lugar de trabajo, influyendo muchos otros factores en
el comportamiento organizacional. Landy y Conte (2005)
Psicología Organizacional es la aplicación de los conceptos, conocimientos,

habilidades, técnicas y metodologías propias de la psicología con aplicabilidad en contextos
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laborales, con el objetivo de generar bienestar económico, social, de salud, ambiental y

mental a cada uno de los miembros de la organización incluyendo a empleados, obreros,
trabajadores, gerentes y hasta a socios.
Estudio científico del comportamiento humano en las organizaciones. Tiene como

métodos principales la observación y la experiencia ya que se pueden medir y registrar. Ello
significa que sus procedimientos y resultados son objetivos ya que se requiere que los hechos
observados sean públicos y confirmables.
https://www.ecured.cu/Psicolog%C3%ADa_Organizacional
RELACIÓN CON OTRAS DISCIPLINAS. Definiciones Operacionales:
Comportamiento Organizacional: Término empleado para referirse a un área

multidisciplinaria con teorías y metodologías tomadas de la ciencias del comportamiento,
administrativas y sociológicas. En Gran Bretaña y Europa, tal vez los sociólogos sean mayoría
en esta área, mientras que en Estados Unidos de América son los psicólogos.
Conducta Organizacional: Actitudes y comportamiento se vinculan con la influencia

social y de grupo.
Desarrollo Organizacional: Diagnosticar problemas en las organizaciones.
Psicología Aplicada: Contrasta con psicología pura y abarca toda la psicología que
pretende la aplicación directa de la teoría o los métodos de la investigación psicológica.
Psicología Industrial: Posiblemente el primer término utilizado en esta área; refleja

los intereses principales de la psicología aplicada, a muchos de los psicólogos de aquella
época también les interesaban los factores ambientales y físicos del trabajo (factores
humanos), la ergonomía y los grupos humanos. La ergonomía es ahora una disciplina
interesante y de mayor amplitud.
Psicología industrial y organizacional: Un término utilizado casi de manera

exclusiva en Estados Unidos de América para incluir los viejos intereses de la psicología
industrial y los más recientes de los psicólogos organizacionales. En gran medida sigue
siendo sinónimo de psicología organizacional.
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Psicología de la Ingeniería: Se relaciona con el desempeño humano en los

sistemas hombre-máquina.
Psicología de los Negocios: Un término ocasionalmente utilizado por consultores y

científicos de la administración para referirse a los problemas de la administración cotidiana.
Cada vez es más aceptado y puede usarse como sinónimo de psicología organizacional. Es
posible que los críticos argumenten que la psicología de los negocios muchas veces asume la
perspectiva de la gerencia y no la de los trabajadores.
Psicología Organizacional: Quizá el término más difundido que incluye todo el

concepto de psicología de trabajo y la mayor parte de los aspectos del comportamiento
organizacional, y probablemente el término que resultó victorioso en la batalla etimológica.
Psicología ocupacional: Un término muy británico que se refiere a toda el área de

investigación organizacional e industrial. En cierta forma, es confuso y ha dado origen al
término más común psicología organizacional.
Psicología del Personal: Diferencias individuales permitiendo seleccionar, formar y

mejorar el rendimiento.
Psicología Vocacional: Término utilizado para referirse a un área muy específica de

la investigación, principalmente interesada por las alternativas vocacionales.
Psicología del Trabajo: Un término relativamente nuevo, utilizado primordialmente

por psicólogos europeos para referirse a la psicología de los negocios, industrial, ocupacional
y organizacional.
EL ROL Y FUNCIONES DEL PSICÓLOGO ORGANIZACIONAL
Estudia el comportamiento humano dentro de una organización en función a su participación

en factores tales como la cultura, el clima, la motivación, el liderazgo, la toma de decisiones,
la comunicación, la productividad y la satisfacción laboral.
A diferencia del psicólogo industrial, el psicólogo organizacional, no sólo se ocupa de

problemas tales como el reclutamiento, evaluación, selección, entrenamiento, análisis de
cargos, incentivos, condiciones de trabajo, etc. sino también del comportamiento de los
grupos y subsistemas de trabajo y de la respuesta de la organización en su conjunto ante
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estímulos internos y externos. En este sentido el rol del psicólogo organizacional se centra en
el estudio del comportamiento humano dentro de una organización en función a su
participación en factores tales como la cultura, el clima, la motivación, el liderazgo, la toma de
decisiones, la comunicación, la productividad y la satisfacción laboral.
Funciones
a. Evaluación y selección de RR.HH., evaluación de desempeño, diagnóstico de

necesidades de capacitación, etc.
b. Programas de entrenamiento (capacitación, adiestramiento y desarrollo), programas
de desarrollo organizacional, programas de inducción de RR.HH, etc.
c. Evaluación y selección de personal, programas de inducción de RR.HH., participación
en programas de higiene y seguridad industrial, etc.
d. Desempeño de actividades de planificación, organización, dirección y control en la
posición de Jefe o Gerente de RR.HH. y/o asistencia en departamentos afines a la
especialidad.
e. Actividades orientadas a impartir enseñanzas a nivel de pre y post grado en diversas
instituciones educativas.
f. Estudios relacionados al análisis de diversas variables psicolaborales en las
organizaciones.
https://www.ecured.cu/Psicolog%C3%ADa_Organizacional
ÁREAS DE DESEMPEÑO DEL PSICÓLOGO ORGANIZACIONAL
1. ORGANIZACIÓN Y DESARROLLO DE RRHH:

Mejora cualitativa de recursos humanos como formación, adiestramiento, selección,
incorporación así como la selección y orientación. También trabaja en la organización a través
de apoyo en diseño de organigramas, análisis del flujo de comunicación, valoración de
puestos.
2. CONDICIONES DE TRABAJO Y DE SALUD:

Analiza todos los procesos que hay dentro de las organizaciones, para que el proceso
de trabajo implique un menor riesgo.
3. DIRECCIÓN Y GESTIÓN:
Asesoramiento en la dirección y gestión de recursos humanos, gerencias y personas
en general que tengan a su cargo un grupo humano.
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4. INVESTIGACIÓN COMERCIAL Y MARKETING:

Coordinación con otros profesionales como investigación de mercado cualitativo,
cuantitativo, investigación de productos, de publicidad así como apoyo al departamento de
marketing.
LA EVALUACIÓN OCUPACIONAL
A fin de poder utilizar lo que se encuentra autorizado por la Norma Técnica del sector
respectivo vamos a utilizar lo dispuesto por la FINALIDAD DE LA GUIA PRÁCTICA CLÍNICA
PARA LA EVALUACIÓN PSICOLÓGICA OCUPACIONAL (GEMO 002)
FINALIDAD
Contribuir a mejorar la atención a los usuarios de los servicios de evaluación médico

ocupacional, a través de la adecuada práctica de la evaluación psicológica ocupacional,
antes, durante y al término de la relación laboral del usuario con su centro de trabajo, acordes
con los riesgos a que está expuesto en sus labores.
OBJETIVO
Establecer los lineamientos técnicos para la adecuada evaluación psicológica

ocupacional que se realiza a los trabajadores de las diferentes actividades económicas, en los
servicios de evaluación médico ocupacional públicos y privados.
ÁMBITO DE APLICACIÓN
Aplicable a todos los establecimientos de salud públicos y privados incluyendo a

Essalud, FFAA y PNP que realicen evaluaciones médico ocupacionales a los trabajadores de
todos los sectores económicos, bajo el régimen laboral peruano de la actividad pública y
privada.
PROCESO O PROCEDIMIENTO A ESTANDARIZAR. GUÍA DE PRÁCTICA CLÍNICA

PARA LA EVALUACIÓN PSICOLÓGICA OCUPACIONAL
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DEFINICIÓN: es la evaluación del trabajador en sus diferentes aspectos (cognitivos,

emocionales, etc.) los que son predictores del desempeño y de adaptación laboral; por medio
de entrevistas y la aplicación de pruebas Psicológicas.
➢ Inventario Millon de Estilos de Personalidad - MIPS

➢ Escala de Motivaciones Psicosociales – MPS
➢ Luria – DNA Diagnostico neuropsicológico de Adultos
➢ Escala de Apreciación del Estrés –EAE
➢ Inventario de Burnout de Maslach
➢ Clima Laboral
➢ Batería de conductores de J. L. Fernández-Seara download
➢ WAIS
➢ La evaluación ocupacional
➢ Test BENTON
➢ Test Bender
➢ Inventario de la ansiedad ZUNG
➢ Inventario de la depresión ZUNG
➢ Escala de Memoria de Wechsler
LA EVALUACIÓN PSICOLÓGICA EN LA PSICOLOGÍA ORGANIZACIONAL
Como sabemos la evaluación psicológica es el resultado de la aplicación, calificación e

interpretación de las pruebas psicológicas o psicotécnicas administradas dentro de una
organización. Entre las que podemos destacar:
TEST PROYECTIVOS
➢ Persona bajo la lluvia

➢ Persona Humana
➢ Test de los Colores de Lucher
➢ Test del Árbol
➢ Otros.
TEST PSICOMÉTRICOS
➢ 16 PF VERSIÓN LABORAL FORMA C - Personalidad

➢ 16 PF VERSIÓN 5 – Personalidad
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➢ EPQ R - Personalidad
➢ Le BarOn – Inteligencia Emocional
➢ IPV – Ventas
➢ TAV – Ventas
➢ Clima Organizacional de Sonia Palma
➢ Satisfacción Laboral de Sonia Palma
➢ Otros.
LICENCIADO EN PSICOLOGÍA ORGANIZACIONAL
El Psicólogo Organizacional se especializa en comprender el comportamiento humano

en su ámbito de trabajo.
En la actividad profesional, el Licenciado en Psicología Organizacional identifica

comportamientos, actitudes, así como otros atributos y procesos humanos que pueden
mejorarse y desarrolla estrategias que promueven el desempeño individual y grupal.
Licenciado en Psicología Organizacional.
Como Licenciado en Psicología Organizacional serás capaz de:

 Diseñar, aplicar e interpretar pruebas psicometrías y assessment centers.
 Administrar y desarrollar planes de crecimiento para empleados.
 Intervenir en procesos para mejorar actitudes, motivación y satisfacción de las
personas.
 Licenciado en Psicología Organizacional
 Generar sistemas de compensaciones y beneficios.
 Desarrollar y aplicar estrategias de evaluación del desempeño.
 Incentivar la creación de equipos de trabajo.
 Crear programas de desarrollo organizacional para manejar cambios como
fusiones y adquisiciones.
 Implementar prácticas de administración del conocimiento (knowledge
management).
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ANÁLISIS DE FUNCIONES EJEMPLO FORMATO:
ÁREAS DE
FUNCIONES TAREAS
DESEMPEÑO
1 a)
b)
c)
d)
2 e)
ORGANIZACIÓN Y
f)
DESARROLLO DE
g)
RRHH
3 h)
i)
j)
k)
l)
CONDICIONES DE
TRABAJO Y DE
SALUD
DIRECCIÓN Y
GESTIÓN
INVESTIGACIÓN
COMERCIAL Y
MARKETING
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CASO SUDAMERICANA
Sudamericana televisión, canal 5, es una empresa privada, cuyos socios mayoritarios
eran Marco y Carlos Maggiolo, así como Giovanny Velasco.
Carlos Maggiolo debido a intereses personales y familiares, procede a vender sus

acciones a Giovanny Velasco. Esta transacción lo convirtió en socio mayoritario de dicha
empresa.
Giovanny Velasco tiene que salir del país prófugo por habérsele relacionado e
imputado actos de corrupción con el gobierno pasado.
A inicios del año 2003, Marco Maggiolo, aduciendo una compra ilícita del canal con
dinero de la corrupción gobiernista, es que interpone una demanda para tener la
administración del canal. Logra su objetivo y se hace cargo de la empresa.
A mediados del mes de julio, Fabricio Velasco, hijo de Giovanny Velasco, con un fallo
judicial de la corte superior de Lima, procede a la toma de las instalaciones el canal.
Encuentra una fuerte resistencia de la gente de Marco Maggiolo y logra hacerse cargo de las
instalaciones de la Av. Junín, solamente quedando en poder de Marco Maggiolo las oficinas
de la calle Alejandro Jurado y la transmisora del morro solar.
El 20 de julio de ese el ministerio de transportes y comunicaciones emite una

resolución indicando la suspensión de la transmisión, por la utilización de equipos no
autorizados que trasmitían en diferentes bandas. Existía una transmisión para la ciudad de
Lima, vía microondas, de Marco Maggiolo y otra para provincias, vía satélite, de Fabricio
Velasco.
Una semana después, después del retiro de los equipos en cuestión y de las
declaraciones del presidente de la república en el sentido que el caso lo debería definir el
poder judicial, se levanta dicha resolución y vuelven a operar las dos administraciones,
transmitiendo tal igual como lo hacían antes de la suspensión, es decir con dos señales
distintas.
Las declaraciones del presidente de la república, eran necesarias pues la opinión

pública considerada que después del caso de Asia Televisión, en el que se involucraba la
figura presidencial y que hasta la fecha no está aclarado si tiene una participación en el
accionariado vía testaferros, la intervención en los asuntos de Sudamérica era evidentísima.
Aun si según estudios de mercado, el 85% de la población considera que el presidente tiene
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intereses por participar como accionista, aunque a través de testaferros, de dicha empresa
televisiva.
El 4 de agosto del 2003, el Ministerio Público inició una investigación penal contra los
jueces del caso Sudamericana, suspendidos por haber emitido fallos contradictorios en torno
a la administración del canal 20.
El 7 de agosto del mismo año el empresario Fabricio Velasco, hijo de Giovanny

Velasco, denunció que se inscribió irregularmente en los Registros Públicos como único
accionista de la codiciada empresa televisiva y además acusó a diversos funcionarios de la
mencionada entidad de haberse coludido con el empresario para favorecerlo. La respuesta de
Marco Maggiolo llegó mediante comunicado y negó tales imputaciones señalando que actuó
conforme a ley.
“Este es un acto ilegal y burdo. Marco Maggiolo se sigue burlando de la justicia y de

todos en el país”, sostuvo un airado Marco Maggiolo durante una conferencia de prensa.
Juan Ramírez, Abogado de Velasco dijo que en la partida registral de Sudamérica

número 11024127, se inscribió ilegalmente una junta de accionistas, la cual se habría
celebrado el 24 de abril del 2003, así como un libro falso de actas de junta de accionistas
legalizado dolosamente. Esto le permitió a Marco Maggiolo, dijo, rebajar y aumentar el capital
de la empresa de manera irregular para convertirse en el nuevo accionista mayoritario de la
empresa. Y que tras consumar que lo calificó como “robo”, recibió el apoyo del poder político
para inscribir ilegalmente este aumento de capital. “No es que los Registros Públicos se
hayan hecho de la vista gorda, sino que ellos (el grupo de Fabricio fueron apoyados de
manera ilegal”, agregó Fabricio Velasco.
Ramírez dijo que demandará a los funcionarios implicados y al propio Marco Maggiolo
dejando pendiente la posibilidad de reclamar la nulidad del asiento inscrito en Registros
Públicos.
En su respuesta de Marco Maggiolo recién aludió que la empresa refleja un déficit

superior al 50% del capital y que de acuerdo a la ley era su obligación realizar los ajustes
correspondientes, es decir reducir el capital y proponer un aumento del mismo. Explicó que el
anuncio de la convocatoria a la junta fue hecho por televisión y radio, así como publicado en
diversos diarios como mandan los estatutos de la empresa. Precisó además que la junta se
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realizó cumpliendo todos los requisitos formales del caso, como lo exige la ley, procediendo
conforme a ella a inscribir estos acuerdos en los Registros Públicos de Lima.
Un giro inesperado dio el Caso Sudamericana cuatros días después, el 11 de agosto,

cuando sorpresivamente la administración que lidera Fabricio Velasco, recuperó el control
total de la señal de Sudamericana Televisión. En una conferencia de prensa, Fabricio Velasco
y compañía informaron que una resolución directoral del Ministerio de Transportes y
Comunicaciones les permitió recuperar el control del Morro Solar y de la señal del canal. El
empresario Marco Maggiolo, quien también se disputa el canal, calificó como un acto
terrorista la toma el Morro Solar por parte de Fabricio Velasco.
Ramírez, abogado de Fabricio Velasco dijo que “la oficina principal y el control maestro
de la empresa está en la sede de la avenida Junín y nunca debió transmitirse transmitirse
desde Alejandro Jurado. Lo que estaba ocurriendo desde hace varios días a vista y paciencia
del MTC es que se estaba transmitiendo ilegalmente una señal desde Alejandro Jurado”.
El 12 de agosto a las 07:58 de la mañana la señal de Canal 20 salió una vez más del
aire para ser retomada veinte minutos después por la administración de Marco Maggiolo, una
de las partes en disputa por el control de Sudamericana Televisión. Según dijo el conocido
empresario, fue personal técnico quien retomó las instalaciones del Morro Solar. Fabricio
Velasco quien la víspera había asumido el control de la señal, denunció que Marco Maggiolo
logró apoderarse de la antena retransmisora del morro solar con la ayuda de efectivos de la
Policía Nacional.
El Ministerio de Transportes y Comunicaciones invocó al Poder Judicial a dar solución

inmediata al problema surgido entre los accionistas de Sudamericana Televisión. A través de
un comunicada, reconoció que la Resolución directoral de 1996, a la que citó Fabricio Velasco
para argumentar su acción sobre la señal de Sudatel, fue una resolución en la que se le da la
señal, la que fue otorgada por un plazo de cinco años. Sin embargo, precisó que dicha
renovación se encuentra en evaluación “por cuanto no existe una renovación automática”.
Con relación a la utilización de la señal, anunció que se pronunciará oportunamente.
El comunicado señala que la Resolución Directoral N°0164-96-MTC, con fecha 2 de

febrero de 1996, otorgó una autorización a Sudamericana Televisión para continuar operando
un servicio fijo por satélite auxiliar a la radiodifusión por televisión de una estación transmisora
en Lima y 23 estaciones receptoras; así como por televisión de 14 estaciones receptoras
adicionales.
20
“Dicha autorización fue otorgada por un plazo de 5 años, renovable a solicitud de

parte. La renovación de la referida autorización se encuentra en evaluación por cuanto no
existe en este caso una renovación automática”, dice el MTC.
Finalmente, en lo que respecta a la correcta utilización del espectro radioeléctrico,

adelanto que se pronunciará oportunamente en el ámbito administrativo.
Aparentemente Fabricio Velasco, queriéndose basar en una resolución anterior que
tenía en su poder y que no indica autorización a su administración para dirigir el canal, es que
quería tomar el control de toda la empresa.
Como alternativa de solución para el problema, se propuso que A. Juan Barrantes

gente de una empresa de consultoría tomase la administración de Sudamericana. Barrantes,
afirmó estar dispuesto a ser el administrador judicial de Panamericana Televisión con la
condición de que Fabricio Velasco y Marco Maggiolo lo acepten. “La condición fundamental
es que ambas partes acepten que haya un tercero que administre el canal y al parecer el Sr.
Marco Maggiolo no está de acuerdo” señaló.
Asimismo, dijo que una segunda condición es que queden claramente establecidas
sus responsabilidades, obligaciones y atribuciones, porque no se trata de un negocio propio y
asumirían las atribuciones que normalmente competen a un gerente y a un directorio. “Es una
responsabilidad grande que tiene que estar clarísima”, finalizó. Al final no se llegó a ningún
acuerdo al respecto, por continuar y agravarse las discrepancias entre los socios involucrados
en el problema.
La Sala Civil permanente de la Corte Suprema, después de mucho esperar, resolvió

que el Segundo Juzgado Civil del Cono Norte (el que le dio la administración a Marco
Maggiolo) es quien tiene competencia en el caso de Sudamericana Televisión como era de
esperarse, el grupo Velasco expresó su disconformidad con el fallo y aseguró que pedirá la
anulación de la misma por considerar que la resolución es prevaricadora.
Es una conferencia de prensa desde la sede principal del canal en la avenida Junín,
Fabricio Velasco dijo que de los 11 tomos que tiene el expediente, solo llegaron siete a la
Corte Suprema. Denunció que los tomos restantes son los que corresponden a su parte en la
que indicaba las razones por la que consideraban que el domicilio legal de Sudamericana
Televisión no está en el cono norte.
21
Luego de varios días de espera, la Sala Civil permanente de la Corte Suprema

confirmó que el Segundo Juzgado Civil del Cono Norte es quien tiene competencia en el caso
de Sudamericana Televisión. Con esto procedería lo demandando por Marco Maggiolo y
dejaría sin respaldo lo argumentado por el grupo de Fabricio Velasco. El presidente de la
Corte Suprema había asegurado el pasado miércoles que el problema de la competencia en
este caso se resolvería lo antes posible.
Momentos después, la abogada del empresario Marco Maggiolo, Claudia Perciva,

manifestó su conformidad con la decisión: “Es un triunfo de la justicia, de los fueros del Poder
Judicial y la Sala civil de la Corte Suprema ha determinado que es competente en este caso
el Cono Norte. Eso echa por tierra todos los falsos argumentos de la defensa de Fabricio
Velasco”.
COMPORTAMIETO ORGANIZACIONAL Mario Amorós pag. 23
22
"Las personas no son recordadas

por el número de veces que fracasan,
sino por el número de veces que tienen éxito".
Thomas Alva Edison (1847-1931)
LAS RELACIONES INDIVIDUALES EN LA PSICOLOGÍA ORGANIZACIONAL
Para relacionar el comportamiento individual y sus elementos más interesantes con los
patrones de conducta que asumen los individuos dentro de las organizaciones, debemos
iniciar por ilustrar lo que significa la conducta o comportamiento y sus diferentes
manifestaciones, los elementos y factores de influencia.
CONDUCTA: es el modo de ser del individuo. Se refiere también al conjunto de

acciones que lleva a cabo para adaptarse a su entorno. Es la respuesta a una motivación en
la que están involucrados componentes psicológicos, fisiológicos y de motricidad.
Dentro de la psicología social se enfoca la conducta o el comportamiento del hombre,

siendo sus principales áreas de investigación las siguientes:
 LA SOCIALIZACIÓN: Es el proceso de adaptación a un medio social específico.

Esto les permite aprender normas y reglas que regulan su conducta en el medio
social donde el individuo en el grupo se desarrolla.
 ACTITUDES: Es la predisposición emocional, cognitiva y conductual frente a

determinados objetos, personas o grupos.
 AFILIACIÓN SOCIAL: Es el poder e influencia de factores que determinan con quién

y de qué modo se relacionan los individuos desarrollando un tipo de comportamiento
frente a los demás.
 LA ESTRUCTURA Y DINÁMICA DE GRUPOS: Se estudia cómo el individuo y el

grupo se influyen mutuamente.
 LA PERSONALIDAD Y LA SOCIEDAD: Se analiza cómo se comporta una persona

en diferentes situaciones sociales. En este campo se contempla por ejemplo los tipos
de actitudes hacia la autoridad, la noción de personalidad autoritaria, democrática,
etc. Y como influyen en la relación personalidad y sociedad.
23
 LA COMUNICACIÓN INTERPERSONAL: Porque toda relación se da mediante la

comunicación.
 LA COMUNICACIÓN NO VERBAL: En los últimos años existe gran preocupación

por la comunicación no verbal en el envío de mensaje, en especial con nuestro
cuerpo.
 LA COGNICIÓN SOCIAL: Comprende el estudio de cómo las personas pueden

explicar y justificar su propia conducta y la de los demás.
LAS RELACIONES INDIVIDUALES
El Comportamiento Organizacional se define como los elementos claves del

comportamiento individual; según Robbins, están representadas por las características
biográficas, la habilidad, la personalidad y el aprendizaje, variables individuales que son
fácilmente claras de identificar en todas las personas.
La psicología organizacional, inicialmente se orientó a los individuos como integrantes

de la misma. A partir de los 80, y gracias al avance de la teoría orientada a la calidad total y a
la reingeniería de procesos, que incluye en sus estudios no solamente a quienes prestan sus
servicios en una organización, sino además, a quienes son clientes externos y beneficiarios
de sus productos y servicios y a quienes actúan como sus proveedores (de recursos
materiales, económicos, humanos o intelectuales).
Después de la segunda guerra mundial comenzó el interés por la Psicología Industrial

que se había implementado durante la contienda en forma experimental con objetivos bélicos.
Las investigaciones sobre este tema fortalecieron el crecimiento de esta disciplina que no
sólo se ocuparía de la selección de personal y su bienestar en el trabajo sino que
pasaría a estudiar también las motivaciones, los valores y las relaciones
interpersonales de las personas en las organizaciones.
Los psicólogos industriales también comenzaron a interesarse en los problemas

derivados del cansancio, la rutina y otros factores que afectan el buen desenvolvimiento
laboral. En la actualidad se ha ampliado la contribución abarca aprendizaje, los fenómenos
de la percepción, el estudio de la personalidad, la distribución del liderazgo según las
características individuales, las motivaciones, la capacidad de decisión, el rendimiento,
la actitud frente al trabajo y la fatiga laboral.
24
El estudio de las sociedades nos muestran las diferencias de valores, actitudes y

comportamientos de los individuos que se desempeñan en distintas organizaciones y en
diferentes países, sus estructuras políticas, la modalidad de los conflictos y el uso del poder
para manipular o convencer.
Cada organización debe adaptarse a la gente, que adopta distintos comportamientos

según su cultura, ya que los recursos humanos son el factor más importante para lograr
alcanzar sus objetivos.
Cada persona, aunque pertenezca a un mismo grupo social, es diferente y además de

cumplir los requisitos que exige una organización para realizar su trabajo, tiene una vida
personal que puede o no comprometer su eficacia. Es necesario conocer las motivaciones
personales de cada trabajador desde el punto de vista material, emocional y de
autorrealización, para conseguir que aporte a la empresa lo mejor de él. La ética en el trabajo
consiste en considerar al hombre no como un bien de uso sino como alguien con aspiraciones
que desea ser tratado con dignidad.
Las organizaciones son sistemas sociales dinámicos que persiguen sus propias metas
y para ello necesitan a las personas que también puedan a través de ellas cumplir sus propios
objetivos.
LA RELACIÓN DE DEPENDENCIA O SUBORDINACIÓN
Judith Gordon, en su libro Comportamiento Organizacional 5ª Edición. Editorial

Prentice Hall Hispanoamericana, S.A. México 1996, define el Poder como: “La capacidad, real
o en potencia, para influir en otros en el sentido deseado”. Establece que diversas personas o
grupos, dentro y fuera de la organización, pueden ejercer poder.
Los empleados como individuos, entre ellos los mandos más altos y medios de la
gerencia, los analistas y especialistas técnicos, el personal de apoyo y otros trabajadores no
administrativos pueden influir en las medidas que se toman en una organización para
alcanzar sus metas.
Judith Gordon, señala que los grupos formales de empleados, como los diversos
departamentos, equipos de trabajo, comités de administración, equipos para tareas o
sindicatos de empleados, así como los grupos informales, también pueden ejercer poder.
25
Personas que no son empleadas de una organización también pueden tratar de influir
en su comportamiento y en sus miembros. Los dueños, los proveedores, los clientes, los
competidores, las asociaciones de empleados) el público general, y los directores de la
empresa pueden ejercer un poder que afectará a la organización.
LA DEPENDENCIA Y SUBORDINACIÓN ES UN ELEMENTO CARACTERÍSTICO

DEL CONTRATO DE TRABAJO.
La relación de dependencia se expresa en varios aspectos:
➢ La dependencia económica la remuneración es indispensable al trabajador

para satisfacer sus necesidades primarias de vida, así como también en que el empleador es
quien tiene la propiedad o disponibilidad de los medios materiales necesarios para la
prestación de los servicios.
➢ La dependencia técnica se expresa en que, en general, el empleador es

quien dispone, en forma directa o a través de los servicios de otros trabajadores, del
conocimiento técnico relativo a la ejecución del trabajo.
➢ La dependencia jurídica, que consiste en la potestad que tiene el empleador

de dar órdenes al trabajador dentro de los límites legales y contractuales, y la obligación del
trabajador de cumplirlas.
LAS RELACIONES INDIVIDUALES Y EL COMPORTAMIENTO ORGANIZACIONAL.
Otra disciplina cuyo campo de estudio se entrecruza significativamente y se va

integrando con la psicología industrial y organizacional es el comportamiento organizacional.
Son temas de estudio de esta disciplina los siguientes: La personalidad, la percepción, el
aprendizaje, las actitudes y valores, la motivación, la toma de decisiones, el desarrollo de
carrera, las comunicaciones, el comportamiento grupal, el liderazgo, el poder y la política, los
conflictos y la negociación, la cultura organizacional, el estrés laboral, el cambio y el
desarrollo organizacional y otros.
Es importante apuntar que el comportamiento organizacional se plantea el estudio de

sus temas de interés en cuatro niveles: El individual, el grupal, el organizacional y las
relaciones entre empresa y entorno. Los aportes de Schutz, 1992 al estudio del
26
comportamiento de los individuos en las organizaciones, ha sido confirmado por el nuevo

campo de la llamada inteligencia emocional, además de que cobró forma científica a
principios de la década de 1990. Sus hallazgos han arrojado una luz acerca de los factores
que impactan en la formación de equipos de trabajo, la motivación de los empleados, los
temores que bloquean o reorientan psicológicamente el comportamiento en las
organizaciones y muchos otros temas.
Sin lugar a dudas, la importancia de la psicología organizacional consiste en que nos

ha permitido comprender los fenómenos humanos al interior de la organización en sus
relaciones con el resto del sistema organizacional.
27
El genio es 10% inspiración

y 90% traspiración.
Thomas Alva Edis
PERSONALIDAD Y ACTITUDES
PERSONALIDAD Y ACTITUD: DEFINICIONES
PERSONALIDAD: Surge de la interacción entre la disposición biológica y las

experiencias aprendidas:
TEMPERAMENTO: Material biológico desde el cual la personalidad empezará a

formarse.
CARÁCTER: Influencia ambiental. Hasta qué punto una persona se ajusta y

manifiesta según los valores y costumbres de la sociedad en que vive
DEFINICIÓN PERSONALIDAD
Según http://es.wikipedia.org/wiki/Personalidad encontramos que Gordon Allport ha

definido a la personalidad es "la organización dinámica de los sistemas psicofísicos que
determina una forma de pensar y de actuar, única en cada sujeto en su proceso de
adaptación al medio".
Desmembrando esa afirmación se puede encontrar:
 La organización representa el orden en que se halla estructurada las partes de la

personalidad de cada sujeto.
 Lo dinámico se refiere a que cada persona se encuentra en un constante
intercambio con el medio que sólo se interrumpe con la muerte.
 Los sistemas psicofísicos hacen referencia a las actividades que provienen del
principio inmaterial (fenómeno psíquico) y el principio material (fenómeno físico).
 La forma de pensar hace referencia a la vertiente interna de la personalidad.
 La forma de actuar hace referencia a la vertiente externa de la personalidad que
se manifiesta en la conducta de la persona.
28
 Y es única en cada sujeto por la naturaleza como el cerebro organiza las

sinapsis.
RASGOS DE PERSONALIDAD SEGÚN GORDON ALLPORT
 Rasgo cardinal: una característica única que dirige buena parte de las actividades
de una persona.
 Rasgos centrales: Como la honestidad y la sociabilidad, por lo general van de
cinco a 10 en cualquier persona.
 Rasgos secundarios: Características que inciden en el comportamiento en
muchas menos situaciones y ejercen menos influencia que los rasgos centrales o
cardinales.
"Los rasgos ofrecen una explicación clara y sencilla de las consistencias conductuales
de las personas permiten comparar fácilmente a una persona con otra. Los rasgos son
característicos de la personalidad y comportamientos consistentes que se manifiestan en
diferentes situaciones. La teoría de los rasgos busca explicar, en forma sencilla, las
consistencias en el comportamiento de los individuos."
TIPOS DE ACTITUDES EN LAS ORGANIZACIONES
LAS ACTITUDES:
Son aprobaciones o desaprobaciones a través de enunciados; es la forma de
representar cómo se siente una persona. Puede comprenderse como la forma de pensar,
sentir y actuar frente a un estímulo. Por ello decimos que posee tres componentes: el
conductual, el emocional y el cognitivo. Donde sí uno de los componentes se altera el sujeto
cambia de actitud.
Los tipos de actitudes que se relacionan con el trabajo y son las que enfoca el
comportamiento organizacional son tres:
1. SATISFACCIÓN EN EL TRABAJO:
Son el conjunto de sentimientos y emociones favorables o desfavorables con el cual

los colaboradores (empleados) perciben y asumen frente a su trabajo. Ello implica que si el
nivel de satisfacción es alto sus actitudes son más positivas y adecuadas.
29
2. COMPROMISO CON EL TRABAJO:
Es el nivel con que el colaborador asume como razón y motivo de su desempeño el

logro de los objetivos de la organización.
3. COMPROMISO CON LA ORGANIZACIÓN:
Es el nivel de identificación de un colaborador con la organización. Asume como

propias la visión y misión, participando activamente en las estrategias que deban
implementarse sintiéndose parte de la empresa.
LA PERSONALIDAD EN LAS ORGANIZACIONES
En un la II parte del artículo de Sanchez, R. (2006). "El papel de la personalidad en los

trastornos isquémicos-cardiovasculares", en Factores psicológicos y trastornos isquémicos
cardiovasculares. Urquijo, S. (comp). Editorial UNMdP, Mar del Plata (en prensa). Encontrado
en http://blognitiva.blogspot.com/2007/07/personalidad-tipo.html, señala que:
Hacia 1959 dos cardiólogos de San Francisco, Estados Unidos, Meyer Friedman y Ray
Rosenman, buscaron establecer cuáles eran los rasgos de personalidad de personas que
habían sido afectados por un infarto de miocardio, observaron la existencia de un intenso
deseo de tener éxito y una competitividad elevada. Entonces, establecieron un conjunto
de características de comportamiento para estas personas. Existe un interés que se
incrementó después del Western Collaborative Group Study (Rosenman y otros 1975) que
reportó que el PCTA se asoció con un aumento del doble en el riesgo de contraer TIC y de
cinco veces de sufrir infarto de miocardio, después de un seguimiento de 8 años y medio. En
este estudio, 257 participantes, de sexo masculino, de 39 a 59 años de edad, fueron seguidos
por períodos de 8 o 9 años. El PCTA se relacionó fuertemente con la incidencia de TIC en
esta población, y esta relación no se podría explicar por la asociación entre el patrón de
conducta y ninguno de los factores tradicionales predictores de riesgo por sí solos ni por
cualquier combinación de ellos. Según estos trabajos, el PCTA constituye un factor de riesgo
independiente en el surgimiento y desarrollo de las TIC, tan significativo como los factores de
riesgo biológicos.
30
Las denominaron “patrón de conductas tipo A” (PCTA) y se caracterizaban por

presentar:
➢ un esfuerzo intenso y mantenido hacia el logro de objetivos autoseleccionados

y, por lo general, pobremente definidos; una elevada inclinación hacia la competitividad;
el deseo de reconocimiento y prestigio;
➢ impaciencia acentuada; una baja tolerancia a la frustración;
➢ una constante implicación en diversas actividades que, generalmente, exceden
la disponibilidad de tiempo del sujeto;
➢ una marcada tendencia a la respuesta hostil;
➢ un extraordinario nivel de alerta física y mental.
Los trastornos cardiovasculares se presentaron con una frecuencia siete veces mayor
en este grupo comparado tanto con otro grupo conformado con sujetos con características
opuestas (personalidad Tipo B) cuanto con otro grupo, que actuó como control, conformado
por personas desempleadas, con ansiedad e inseguridad crónicas (personalidad tipo C).
CARACTERÍSTICAS DE LOS TIPOS DE PERSONALIDAD
PERSONALIDAD DE TIPO A:
Siempre están de prisa, son impacientes, llegan a ser agresivos en sus relaciones
interpersonales, compiten por todo y permanentemente se muestran estresados y
tensionados.
Como tienden a ser dominantes, siempre sus inquietudes se transforman en
inquietudes de los demás. Cuando se les critica se ponen hostiles y frente a una discusión
son grandes argumentadores para quedar siempre bien parados. Como suelen ser inflexibles
cuando llegan a ocupar puestos jerárquicos pueden convertirse en despóticos con sus
empleados, pero rara vez lo logran porque, como siempre tienen conflictos en el camino,
cambian de trabajo prefiriendo los pequeños emprendimientos donde ellos mandan. Su
cerebro no tiene predominancia izquierda o derecha.
PERSONALIDAD DE TIPO B:
Nada parece importarles demasiado, les gusta vivir el momento y tienen paciencia
para esperar el momento oportuno de actuar. Son amigos incondicionales que siempre están.
31
Estas personas no son calculadoras de pérdidas de ganancia y de tiempo. A veces se

convierten en perfeccionistas, llegan a concluir obras importantes. Dominados por el
hemisferio derecho del cerebro, son intuitivo, espontáneos y están abiertos a la crítica,
pacíficos por naturaleza, siempre están dispuestos a dar una mano.
PERSONALIDAD DE TIPO C:
Ahorrativos del tiempo, materia y energía, siempre están a la espera de la llegada del
futuro, y para cuando llegue, ellos tienen todo previsto y calculado. Son muy introspectivos,
duditativos y uno de sus fantasmas es el miedo a que algo ocurra, a que algo los tome por
sorpresa. No les gusta mostrar su intimidad.
Les gustaría ser más extrovertidos y abiertos para poder dar sus opiniones, pero
siempre están calculando hasta lo que van a decir por eso prefieren quedarse callados. Esto
les deja resentimientos y en vez de reaccionar tienden a guardar silencio y dejar de hablar
con aquellas personas que no les caen bien. En ellos el hemisferio cerebral izquierdo es el
que predomina.
PERSONALIDAD DE TIPO D:
Asimismo, es interesante tener presentel el artículo sobre PERSONALIDAD TIPO D Y

RIESGO CARDIOVASCULAR, del Lic. Roberto O. Sanchez. Fac. de Psicología, UNMdP.
NEXOS (2005), 20, 22-25. Universidad Nacional de Mar del Plata. En el número 18 de
Nexos (julio de 2004) apareció un interesante artículo del Ingeniero Fernado Clara titulado
"Determinación de riesgo cardiovascular en base a registros de variación de diámetro
arterial". En dicho artículo, el autor nos informa acerca de la hipertensión como factor de
riesgo de la patología cardiovascular y la consecuente importancia de su detección temprana.
El tema resulta de importancia mayúscula si se considera que las enfermedades
cardiovasculares constituyen la primera causa de muerte en nuestro país. Los factores de
riesgo biológico (como por ejemplo la citada hipertensión, el sedentarismo, el tabaquismo o el
colesterol elevado) suelen merecer un amplio tratamiento en los programas de prevención
primaria y secundaria, y en los medios. Por el contrario, los factores de riesgo psicosociales,
de tanto peso como los biológicos, no siempre son tenidos en consideración.
Diversos estudios han puesto en evidencia de manera clara y convincente cuáles son
los factores psicosociales que contribuyen significativamente en la patogénesis y en la
expresión de los trastornos cardiovasculares.
32
Estos factores se expresan principalmente en cinco campos:

1) depresión,
2) ansiedad elevada,
3) personalidad patológica o rasgos disfuncionales de personalidad,
4) aislamiento social y
5) estrés crónico.
La propensión psicológica está considerada entre los factores de riesgo más

relacionados con la aparición de trastornos cardiovasculares, si bien los mecanismos por los
cuales los factores de riesgo psicológico influyen sobre el sistema cardiovascular aún no
están tan claros como en el caso de los factores biológicos. Al parecer, los mecanismos
biológicos podrían ser mediados por influencias psicológicas para determinar la enfermedad
coronaria (Marusic, 2000).
Los factores psicológicos en los trastornos cardiovasculares influyen tanto en el

surgimiento de la patología como en su curso. Por ejemplo, estudios de seguimiento de
sujetos que han sufrido un infarto de miocardio indican un pronunciado deterioro físico,
psicológico y social tras abandonar el hospital, que parece relacionarse con la reacción
psicológica provocada por el mismo hecho de sufrir un infarto, más que con el grado de
deterioro del sistema cardiovascular.
En otras palabras, los trastornos emocionales post-infarto se relacionan más

fuertemente con la evaluación subjetiva del paciente (como el grado de preocupación por el
estado de salud o la presencia de trastornos emocionales pre-infarto) que con los índices de
severidad de la enfermedad física.
En 1974, en una de sus últimas publicaciones en conjunto, Friedman y Rosenman

definían el patrón de conducta Tipo A como un complejo acción-emoción que puede
observarse en cualquier persona que está envuelta agresivamente en una lucha crónica,
incesante, para conseguir cada vez más en menos tiempo, aún contra las fuerzas opuestas
de otras cosas o personas, si es necesario.
Los autores entendían que el Tipo A no es un trastorno psicológico sino una suerte de
reacción que surge cuando ciertas características de personalidad de una persona se
33
enfrentan a ciertos estímulos ambientales específicos. Posteriormente, Rosenman y Friedman

comenzarían a trabajar por separado adoptando posiciones en ciertos sentidos diferentes.
Rosenman (1990) mantuvo una concepción más fiel a la original del PCTA; lo define como un
complejo acción-emoción que comprende:
a) disposiciones conductuales (como ambición, agresividad, competitividad o impaciencia),

b) conductas específicas (como tensión muscular, estado de alerta, o un ritmo de actividad
acelerado) y
c) respuestas emocionales (como irritación, hostilidad o un elevado potencial para la ira).
Más recientemente, Rosenman (1996) sostuvo que una elevada ansiedad,

profundamente arraigada y disimulada es, a menudo, el principal factor subyacente en la
relación entre la enfermedad coronaria y el PCTA. Del mismo modo, considera que el estrés
percibido puede tomarse como equivalente a la ansiedad.
PERSONALIDAD "TIPO D" (DE DISTRESS)
Johan Denollet y su grupo de investigadores (Universidad de Amberes, Bélgica) han

sugerido que la personalidad "Tipo D" (de distress) puede ser una influencia importante en el
desarrollo de la patología cardiovascular. A partir de estudios anteriores que relacionaban la
enfermedad cardiovascular con el malestar psicológico y con la falta de apoyo social, estos
investigadores han suministrado evidencia empírica respecto a cómo la conjunción de ambos
factores incrementa el riesgo de contraer enfermedades cardiovasculares y el riesgo de
mortalidad en pacientes cardíacos.
La personalidad Tipo D se define como un rasgo de personalidad caracterizado

por la afectividad negativa y por la inhibición social (Pedersen y Denollet, 2003; Denollet,
2000; Denollet y Brutsaert, 1998; Denollet y otros, 1996):
Por afectividad negativa se entiende la tendencia a preocuparse y a tener una visión

pesimista de las cosas, acompañada a menudo de sentimientos de infelicidad o irritación,
síntomas depresivos, tensión crónica y un bajo nivel de bienestar subjetivo. Las personas con
elevada afectividad negativa son más propensas a experimentar emociones negativas de
manera estable, a lo largo del tiempo e independientemente de las situaciones, se muestran
incapaces de enfrentar los estresores de la vida, tienen una visión negativa de sí mismos,
presentan más síntomas somáticos y tienen un sesgo atencional hacia los estímulos
34
adversos. Son personas que parecen estar escudriñando el mundo en busca de problemas
amenazantes inminentes.
La Inhibición social se define por una tendencia a mantenerse distanciado de los

demás, por inhibir a menudo la expresión de emociones y conductas en la interacción social,
y por bajos niveles de soporte social percibido. Décadas de investigación han relacionado el
aislamiento social y el bajo nivel de apoyo social percibido con el incremento en el riesgo de
sufrir enfermedades cardiovasculares. Las personas con alta inhibición social son propensas
a inhibir sus sentimientos y la expresión de emociones negativas, se sienten tensas e
inseguras en presencia de otros, a menudo presentan poca asertividad, usan estrategias de
afrontamiento de evitación y tienen pocas capacidades comunicativas.
Personalidad Tipo D
Estilo de personalidad
Afectividad negativa Inhibición social
Defini Tendencia a experimentar Tendencia a inhibir
ción emociones negativas en todo momento emociones y conductas en la
y situación interacción social
La persona se siente infeliz a La persona se siente insegura
menudo, tiende a preocuparse, es en la interacción social, tiende a
Cuad pesimista, se irrita fácilmente, tiene baja mantener distancia con los otros,
ro clínico autoestima y poca asertividad, tiene tiende a ser cerrada y reservada,
síntomas depresivos y de ansiedad reporta bajos niveles de apoyo social
percibido
La personalidad tipo D, definida por altos valores de afectividad negativa
e inhibición social, resulta un predictor independiente de mortalidad a largo
Prog plazo en pacientes con trastornos cardiovasculares. En las investigaciones
nosis originales de Denollet se encontró una mortalidad del 23% en pacientes con
personalidad tipo D y del 7% en pacientes con otros tipos de personalidad en
un estudio de seguimiento a seis años en pacientes con trastornos
cardiovasculares.
Se cree que la personalidad Tipo D resulta un factor de riesgo independiente para las
enfermedades cardiovasculares y que podría actuar por dos vías:
a) la inhibición de la expresión emocional ayudaría al desarrollo y

desencadenamiento de la enfermedad;
35
b) la mayor propensión a la depresión y al aislamiento social aumentaría la

mortalidad en pacientes con trastornos cardiovasculares.
Existe evidencia empírica que sugiere que una combinación de alta afectividad
negativa y alta inhibición social puede predecir la aparición de trastornos cardíacos de manera
independiente a los factores de riesgo tradicionales.
Los pacientes cardíacos con personalidad Tipo D tienen un incremento significativo en

el riesgo de morbilidad y mortalidad cardiovascular, de manera independiente a los factores
de riesgo tradicionales. También tienen un mayor riesgo de sufrir estrés psicosocial negativo,
de tener una calidad de vida más deteriorada y de beneficiarse menos con los tratamientos
médicos (Pedersen y Denollet, 2003; Denollet, 2000).
El estrés negativo (distress), propio de la personalidad tipo D, puede provocar la

enfermedad cardiovascular en forma directa o en forma indirecta. En forma directa, el estrés
al que está expuesto el sujeto influiría en los mecanismos fisiológicos que determinan la
enfermedad cardiovascular. El estrés negativo también podría relacionarse con la enfermedad
en forma indirecta por su influencia en comportamientos relacionados con la salud, como una
pobre adherencia al tratamiento, fallas al momento de cambiar los factores de riesgo, o por su
influencia negativa en la comunicación con los médicos. Todo esto incidiría en la gravedad de
la enfermedad cardiovascular y en un incremento en el riesgo de mortalidad de estos
pacientes (Denollet y otros, 1996).
BIBLIOGRAFÍA DE PERSONALIDAD TIPO D Y RIESGO CARDIOVASCULAR, del

Lic. Roberto O. Sanchez
Carney, R. (1998). Psychological Risk Factors for Cardiac Events Could There Be Just
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term cardiac events in patients with a decreased ejection fraction after myocardial infarction.
Circulation; 97:167-173.
Denollet, J.; Sys, S.; Stroobant, N.; Rombouts, H.; et al. (1996). Personality as
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36
Habra, M.; Linden, W.; Anderson, J.; Weinberg, J. (2003). Type D personality is related
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Lesperance, F.; Frasure-Smith, N. (1996). Negative emotions and coronary heart
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Marusic, A. (2000). Psychological factors associated with coronary heart disease. Irish
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Pedersen, S.; Denollet, J. (2003). Type D personality, cardiac events, and impaired
quality of life: a review. European Journal of Cardiovascular Prevention and Rehabilitation;
10(4): 241-248.
LAS 7 COMPETENCIAS MÁS BUSCADAS POR LAS EMPRESAS

https://www.entrepreneur.com/article/277795
Una encuesta realizada por el Centro de Investigación para el Desarrollo (CIDAC), asegura
que 26% de las empresas sufre de dificultades para encontrar al candidato joven que sea
adecuado para el puesto al que se postula.
Por esto mismo se utilizan varias técnicas de reclutamiento en cada empresa, una de ellas es
medir al candidato por “competencias”.
De acuerdo con la Organización para la Cooperación y Desarrollo Económico (OCDE), se

entiende por “competencias” a aquellas habilidades y capacidades adquiridas a través de un
esfuerzo deliberado y sistemático por llevar a cabo actividades complejas, esto es, tener la
capacidad que se consigue al combinar conocimientos, habilidades, actitudes, aptitudes y
motivaciones.
Las empresas especializadas en headhunting o cazatalentos, tienen el procedimiento

adecuado para facilitar a las empresas este equipo de recursos humanos externo que
ayudará a encontrar las competencias más buscadas, pero ¿cuáles son las competencias que
hacen más completo a un candidato joven?
1. Proactividad. Un candidato robot, nunca será el más sobresaliente. Candidatos que

propongan y realicen su trabajo sin alguien detrás de ellos, esos son los que valdrán la pena.
2. Trabajo en equipo. Si quieres que tu empresa funcione, rodéate de personas que sepan
trabajar en conjunto para llegar a una meta.
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3. Agilidad mental. Aparte de que una persona inteligente siempre aportará conocimientos sea
cual sea el área a la que se postula, esta agilidad mental traerá como consecuencia a un
buen solucionador de problemas dentro de tu empresa.
4. Dominio de un segundo idioma. Hoy es básico este requerimiento, la globalización nos ha

forzado a realizar todo en dos idiomas, inglés y español. No puedes dejar fuera para cualquier
proceso una que otra pregunta presencial en inglés, esto para asegurarte de que lo están
contestando ellos mismos.
5. Relaciones efectivas. Aunque no lo parezca, la personalidad también tiene peso al

momento de elegir a un candidato; la habilidad de socializar y relacionarse con el equipo de
trabajo harán un ambiente laboral más saludable.
6. Liderazgo. Hay personas con liderazgo nato, se nota en su manera de ser, de hablar y de
manejar las situaciones. Es importante saber diferenciar el liderazgo positivo y el negativo.
7. Inteligencia emocional. Para la toma de decisiones importantes es bueno contar con quien
estés seguro que reaccionará siempre de buena manera a cualquier situación adversa.
¿CUÁLES SON LAS NUEVAS COMPETENCIAS QUE BUSCAN LAS EMPRESAS

PERUANAS?
https://gestion.pe/fotogalerias/son-nuevas-competencias-buscan-empresas-peruanas-273199-
noticia/
Con las nuevas tendencias en el mercado, el perfil del trabajador solicitado por las empresas
se ha ido modificando. Cada vez es más frecuente el interés por profesionales que tengan
conocimientos no solo de su rubro, sino que puedan aportar con una visión más amplia del
negocio.
Christian Venturo, gerente nacional de Selección y RPO de Adecco brinda las cinco
competencias más buscadas por las organizaciones.
Entre ellas detalla la importancia del “aprendizaje y desarrollo de competencias de forma

constante, lo recomendable es que los cursos de formación no estén siempre enfocados en
38
los conocimientos que ya se posee, sino que se puede optar por otras materias que
complementen los conocimientos que ya tiene”.
Conozca las nuevas competencias que buscan las empresas peruanas.

Las competencias grupales son muy bien valoradas por los reclutadores ya que el empleado
está en constante interacción con compañeros, jefes, proveedores, clientes, entre otros; es
decir, que no desarrolla un trabajo aislado. “Anteriormente, muchas de las competencias
tradicionales se centraban en un individuo único, pero no se consideraba a un equipo. Con los
años, esta perspectiva ha cambiado y ahora se le da un mayor peso al trabajo colaborativo.
De hecho, cuando una persona coopera, los reclutadores notan en el perfil, cualidades para
posiciones de liderazgo, negociación o desarrollo de negocios”, comenta Christian Venturo,
gerente nacional de Selección y RPO de Adecco.
CAPACIDAD DE ANÁLISIS: Para las empresas es fundamental que sus trabajadores tengan
una visión analítica sobre sus funciones y procesos. Esta aptitud aplica tanto para los
conocimientos como para el juicio en las operaciones del día a día.
HABILIDADES COMERCIALES Y DE NEGOCIOS: Hacen referencia al entendimiento del

producto centrado en el servicio; es decir, que el colaborador esté ubicado en el core del
negocio y conozca a profundidad los productos o servicios que ofrece la compañía. El
ejecutivo de Adecco explica que “esta competencia no es exclusiva para los profesionales de
ventas, sino que la mayoría de personas trabaja para una empresa, de ahí la necesidad de
entender cómo funciona el mercado y la mejor manera de aportar al negocio”.
CONOCIMIENTOS DIGITALES: Hoy en día es imposible pensar en un rubro que no haya

sido afectado por la transformación digital. En este sentido, los trabajadores deben de poder
desenvolverse con aparatos tecnológicos, programas y otras herramientas digitales,
especialmente las compañías regionales o globales.
HABILIDADES BLANDAS: En los últimos años, las empresas se han enfocado más en el
desarrollo y bienestar de la persona, de ahí parte la mayor importancia que han cobrado las
habilidades blandas en la formación de los profesionales. Adecco sostiene que estas
capacidades tienen el mismo peso que el conocimiento técnico en la valoración que hacen los
reclutadores. La inteligencia emocional, comunicación a todo nivel, buen trato con las
personas y ser consciente de sus fortalezas y debilidades son algunas de las habilidades
blandas más consideras en las compañías.
39
TIPOS DE PERSONALIDAD Y EL TRABAJO:

TEORÍA DE LA COMPATIBILIDAD ENTRE PERSONALIDAD Y EL TRABAJO
Ajuste entre las características de personalidad del individuo y su ambiente de trabajo.

La satisfacción y la propensión a abandonar el trabajo dependen del grado en el cual
los individuos acoplan exitosamente su personalidad al ambiente ocupacional.
Las seis orientaciones reciben en la teoría original los mismos nombres de los
ambientes ocupacionales, pero más tarde Holland (1962) les dio otros nombres. En las
descripciones que se ofrecen a continuación aparecen los nombres originales entre
paréntesis. En http://www.monografias.com/trabajos14/orienvocac/orienvocac.shtml#TEORIA
encontramos las siguientes definiciones de dichas orientaciones:
a) Tipo realista (motriz): son sujetos agresivos, que prefieren actividades que
impliquen destreza física, masculinidad, problemas concretos no abstractos; las profesiones
ligadas a ellos son. Obreros, aviadores, maquinistas, carpinteros, etc.
b) Tipo Intelectual (intelectual): Prefieren el pensamiento, lo racional a la acción.

Rehuyen los contactos personales. Suelen ser economistas, estadistas, finanzas, etc.
c) Tipo Artístico: Son individuos que se hayan a gusto expresando ideas y

sentimientos a través de poemas, la pintura, fotografía, escultura, escritura creativa y
movimientos físicos. Usualmente son más prestos a demostrar sus sentimientos, así como
prefieren evitar las reglas y situaciones estructuradas.
d) Tipo Sociable (de Apoyo): establecen fácilmente relaciones personales,

evitando situaciones que les exijan soluciones intelectuales o grandes habilidades físicas.
Eligen la psicología, abogacía, ser profesores, etc.
e) Tipo Emprendedor (de persuasión): sujetos hábiles en el uso del lenguaje

que utilizan para manipular o persuadir. Gustan del poder y la posición social. Suelen ser
vendedores, políticos, publicistas, subastadores, etc.
f) Tipo Convencional (de conformidad): Prefieren las actividades que les

permiten organizar información, cuidar los detalles, y probar resultados para verificar su
exactitud. Se sienten cómodos en situaciones estructuradas, pues les gusta mantener todo
ordenado y limpio. Por ejemplo contadores, cajeros, funcionarios, etc.
40
COMPORTAMIENTO ORGANIZACIONAL
El comportamiento organizacional investiga el impacto que individuos, grupos y

estructuras tienen en la conducta dentro de las organizaciones, con la finalidad de aplicar
estos conocimientos a la mejora de la eficacia de tales organizaciones. Es una disciplina
científica a cuya base de conocimientos se agrega constantemente una gran cantidad de
investigaciones y desarrollos conceptuales.
El Comportamiento Organizacional estudia factores como:
➢ estructura organizacional,
➢ motivación,
➢ compromiso organizacional,
➢ poder,
➢ comunicación,
➢ trabajo en equipo,
➢ cultura organizacional,
➢ clima organizacional,
➢ liderazgo
➢ procesos de cambio.
Los niveles básicos de estudio del Comportamiento Organizacional:
➢ individual,
➢ grupal y
➢ organizacional.
Este esquema de niveles es muy importante al momento de plantear conclusiones. Por

ejemplo, la motivación se puede describir en función de los principales intereses de un grupo
de personas, pero como variable es individual ya que es en ese nivel donde se origina.
FACTORES CLAVE DEL COMPORTAMIENTO ORGANIZACIONAL
Existe un conjunto de fuerzas que afectan a las empresas, las mismas que pueden
clasificarse en cuatro áreas: personas, estructura, tecnología y entorno en que opera un
negocio.
41
PERSONAS: En una empresa las personas forman parte del sistema social interno, el
cual está formado por individuos y por grupos tanto grandes como pequeños. Hay grupos
informales o extraoficiales, así como también formales y oficiales.
Los grupos humanos son dinámicos pues se forman, cambian y se desintegran; las
personas son seres vivos, pensantes y con sentimientos, que trabajan en una empresa u
organización para lograr sus objetivos. Debe recordarse que las empresas y las
organizaciones existen para servir a las personas, en vez de que las personas existan para
servir a las organizaciones.
Actualmente la fuerza laboral es muy diversa, lo que significa que los trabajadores
tienen una amplia gama de antecedentes educativos talentos y objetivos. Por ello los
empresarios deben estar preparados para situaciones en que algunas personas desean
imponer su propia voluntad y forma de trabajo, olvidando su compromiso con la empresa u
objetivos de la misma.
ESTRUCTURA: Define la relación formal de las funciones de las personas con las
organizaciones y empresa. Se requieren diferentes puestos de trabajo para realizar todas las
actividades de la empresa.
En una empresa todas las personas tienen que estar relacionadas de manera
estructurada para que su trabajo se coordine efectivamente; de no existir una estructura estas
relaciones puede ocasionar problemas serios de cooperación, negociación y toma de
decisiones.
TECNOLOGÍA: La tecnología aporta los recursos con que trabajan las personas e
influye en las tareas que ellas realizan, con su ayuda se construyen edificios, se diseñan
maquinas, se crean procesos de trabajo, etc.
La tecnología también afecta de manera significativa las relaciones laborales, siendo

así que los trabajadores en una fábrica de ladrillos no se relacionan de la misma manera que
los de un restaurante.
ENTORNO: Todas las empresas funcionan en el contexto de un ambiente interno y

otro externo. Ninguna empresa existe aislada, es parte de un sistema más grande que abarca
muchos otros elementos, como el gobierno, las familias y otras empresas. Ninguna empresa
puede escapar a la influencia de su ambiente externo. Esto afecta las actitudes de las
personas y las condiciones de trabajo.
42
La experiencia nos enseña que en la

percepción visual existe una discrepancia
entre la realidad física y psíquica.
Joseph Albers
PERCEPCIÓN Y ATRIBUCIÓN
PERCEPCIÓN DEL COMPORTAMIENTO ORGANIZACIONAL Y ATRIBUTOS
Las percepciones de las personas y atribuciones influyen en la forma en que se comportan en

su organización. La percepción describe la forma de filtrar, organizar e interpretar la
información sensorial. El reconocimiento explica cómo actúa la gente, la determinación de
cómo la gente reacciona a las acciones de los demás. La percepción exacta permite a los
empleados a interpretar lo que ven y oyen en el lugar de trabajo de una manera eficaz para
tomar decisiones, completar tareas y actuar de manera ética. Las percepciones defectuosas
llevan a problemas en la organización, tales como los estereotipos, que llevan a la gente a
tomar erróneamente los supuestos.
GESTIÓN DE LA PERCEPCIÓN
Cuando las personas en las organizaciones se encuentran en situaciones desconocidas y

ambiguas, tienden a tener dificultades para hacerles frente. Los profesionales empresariales
eficaces manejan las objeciones a sus ideas estableciendo claramente los beneficios de su
posición a todas las partes. Al presentar un caso convincente para sus ideas, estas personas
obtienen la aprobación de su propuesta de estrategia incluso si existe oposición de la apatía o
la confrontación. Al reconocer activamente las percepciones y atribuciones de la gente, los
líderes eficaces construyen justificaciones de su enfoque y obtienen apoyo cuando es
necesario.
MANEJO DE LAS ATRIBUCIONES
La gente suele atribuir el éxito a la habilidad, la suerte o la casualidad. La gente tiende a

reaccionar a las situaciones sobre la base de lo que ellos piensan que causó el evento. Al
igual que las percepciones pueden estar defectuosas, las atribuciones pueden ser inexactas
también. Las organizaciones pueden asegurar que las personas atribuyen acciones con
mayor eficacia mediante la capacitación de la diversidad. Esto ayuda a evitar un ambiente de
trabajo hostil para las personas de diferentes culturas. Al capacitar a las personas a hacer
atribuciones más precisas, las operaciones diarias funcionan mejor. Esto ayuda a reducir las
atribuciones erróneas, como la de los gestores que atribuyen un rendimiento excepcional a la
casualidad, ya que se resisten a asignar el trabajo más difícil a las personas calificadas que
ven como que tienen suerte.
EXPLICAR EL COMPORTAMIENTO
La gente tiende a valorar a otras personas por su capacidad, esfuerzo o personalidad.

También atribuyen la suerte o la dificultad de la tarea a un éxito o un fracaso. Las atribuciones
que la gente hace por su propio comportamiento también influyen en su desempeño en la
organización. Por ejemplo, los trabajadores que logran tener éxito en las tareas después de
completar los ejercicios de entrenamiento, por lo general, aumentan sus niveles de confianza.
Los que no pueden considerar la mala suerte o culpar a otros. Las percepciones de las
personas y el juicio de acción de otra persona dependerá de si se producen reacciones
43
compatibles o incompatibles. Reconocer que las personas tienen creencias culturales,

motivos e intenciones ayuda a explicar el comportamiento y ayuda a corregir las situaciones
no productivas. Mediante la comprensión de las causas comunes del comportamiento, las
personas pueden reaccionar de forma más adecuada.
MINIMIZAR EL SESGO
Minimizar los sesgos que distorsionan la atribución puede ayudar a fomentar el trabajo de
equipo eficaz. Con consejos, técnicas, herramientas y recursos disponibles en los sitios web
como Cultural Navigator, las organizaciones pueden reducir la velocidad a la que las personas
interpretan los acontecimientos de forma selectiva en función de su experiencia, la formación
y las actitudes. Edward Thorndike, psicólogo norteamericano, observó que la percepción de
un rasgo se ve influida por otros rasgos. Conocido como el efecto halo, esta tendencia hace
que la gente juzgue a las personas que encuentran atractivas como inteligentes. Proporcionar
capacitación a los administradores a tomar las percepciones más precisas les ayuda a
realizar de una manera más efectiva las entrevistas de empleo, las evaluaciones de
desempeño y las tareas diarias de gestión.
https://pyme.lavoztx.com/percepcin-del-comportamiento-organizacional-y-atributos-5104.html
PERCEPCIÓN Y ATRIBUCIÓN
Los primeros psicólogos industriales y organizacionales se interesaron en problemas

de fatigas, aburrimiento y otros factores relevantes en las condiciones de trabajo, que
pudieran impedir el eficiente rendimiento del trabajo. Más recientemente, sus contribuciones
se han ampliado y ahora incluye el aprendizaje, la percepción, la personalidad, la eficacia del
liderazgo, las necesidades y las fuerzas motivacionales, la satisfacción en el trabajo, los
procesos de toma de decisiones, las evaluaciones del rendimiento, la medición de las
actitudes, la técnica de selección del empleado, el diseño del trabajo y la atención o stress
laboral.
DEFINICIONES OPERACIONALES
ESTÍMULO:
Es la energía física, mecánica, térmica, química o electromagnética que excita o activa
un receptor sensorial como por ejemplo la luz visible en el ojo.
SENSACIÓN:
En el proceso sensible mediante el cual se percibe un estímulo -sensación, puede ser
la alarma de una puerta, luego se analiza y compara la información suministrada por ese
estímulo y después de interpretar la percepción que hemos tenido de dicha sensación, se
decide si es necesario permanecer en una actitud de alerta frente algún peligro o si
simplemente es cuestión de apagar el dispositivo que accidentalmente accionó la alarma.
44
La sensación son experiencias inmediatas básicas, generadas por estímulos simples.

La sensación también se puede definir como términos de la respuesta de los órganos que
tienen los sentidos frente a un estímulo. Se acepta generalmente que la sensación precede a
la percepción y que esta es una diferencia funcional sencilla.
PERCEPCIÓN:
Es el proceso constructivo por el cual organizamos las sensaciones y captamos

conjuntos o formas dotadas de significado. Nuestros sentidos nos proveen de datos del
mundo exterior sin procesar, estos datos iniciales carecen por completo de significado por lo
que se requiere de un proceso de interpretación para poder encontrar la relación con
nosotros.
Gibson y colaboradores (1990) nos proponen que “la percepción es el proceso por el
cual el individuo connota de significado al ambiente.” Dar significado al ambiente requiere de
una integración de la información sensorial con elementos cognitivos como por ejemplo, con
nuestros recuerdos, con nuestras presunciones básicas de lo que es el mundo, con nuestros
modelos ideales, etc., con el fin último de construir el mundo que nos rodea.
FACTORES QUE INTERVIENEN EN LA PERCEPCIÓN:
Los principales factores que intervienen en la percepción son:
 Características del preceptor: edad, sexo, ideología, cultura, valores.

 Motivaciones: fisiológicas y psicológicas
 Fisiológicas: se carece de estimulo
 Psicológica: estímulos + y –
 Actitudes: El que nos podamos adaptar a un grupo. Se crean a través de un
proceso de autoestima y la aceptación grupal.
 Personalidad y ajuste personal: depende de respuestas emocionales de
varios factores.
EL PROCESO DE PERCEPCIÓN
La percepción comprende principalmente dos procesos:
45
1. La re-codificación o selección de toda la información que nos llega del exterior,

reduciendo la complejidad y facilitando su almacenamiento en la memoria.
2. Un intento de ir más allá para predecir acontecimientos futuros.
La percepción incluye la interpretación de esas sensaciones, dándoles significado y

organización. La organización, interpretación, análisis e integración de los estímulos, implica
la actividad no sólo de nuestros órganos sensoriales, sino también de nuestro cerebro.
Estos dos procesos dan una estructura a nuestro proceso perceptual, en el sentido
que nuestra percepción no constituye un continuo procesamiento de estímulos caóticos que
se almacenan en la memoria sin orden; sino por el contrario, al percibir una persona o un
objeto creamos un orden en todo ese caudal de información. Este orden nos permite poder
reexaminar la información para poder adicionar más información de interés para nosotros y
poder inferir comportamientos y situaciones. La percepción es importante simplemente porque
el comportamiento de la gente está basado en la percepción de lo que es la realidad, no en la
realidad en si misma.
CARACTERÍSTICAS FUNDAMENTALES
➢ Es un proceso conductivo que depende de las características del estímulo y

de la experiencia sociocultural y afectiva del sujeto perceptor.
 Es un proceso de información-adaptación al ambiente. El objetivo de la

percepción es dotar de sentido la realidad que vivimos, facilitarnos información
sobre el mundo y permitir nuestra adaptación al entorno.
 Es un proceso de selección, percibimos lo que es relevante para nosotros en

cada circunstancia.
 La atención es una actividad consciente que inhibe lo que pueda interferir, orienta
los sentidos, los sistemas de respuesta y los esquemas de conocimiento
residentes en la memoria.
 Es un proceso de selección, percibimos lo que es relevante para nosotros en

cada circunstancia.
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 La atención es una actividad consciente que inhibe lo que pueda interferir, orienta
los sentidos, los sistemas de respuesta y los esquemas de conocimiento
residentes en la memoria.
 Es subjetiva, ya que las reacciones a un mismo estimulo varían de un individuo a

otro.
 Ante un estímulo visual, se derivan distintas respuestas. Esta figura representará

para unos individuos un queso, para otros un comecocos, una tarta, o un gráfico
de sectores, dependiendo de sus necesidades en ese momento o de sus
experiencias.
➢ La condición de selectiva en la percepción es consecuencia de la naturaleza

subjetiva de la persona que no puede percibir todo al mismo tiempo y selecciona su campo
perceptual en función de lo que desea percibir.
➢ Es temporal, ya que es un fenómeno a corto plazo. La forma en que los

individuos llevan a cabo el proceso de percepción evoluciona a medida que se enriquecen las
experiencias, o varían las necesidades y motivaciones de los mismos. Dicha temporalidad
permite al responsable de marketing cambiar la percepción del consumidor sobre el producto
mediante la variación de cualquiera de los elementos del marketing mix.
➢ Para poder tomar una decisión, se debe contar con información relevante.
Pero, para distinguir qué partes de esta información son realmente útiles y verdaderas, la
persona a cargo de la toma de decisiones dependerá en gran medida de su percepción. Así
mismo, frente a un conflicto, se debe tener en cuenta que para cada una de las partes
involucradas su versión de los hechos se forma con su manera de percibir la realidad.
RELACIÓN QUE EXISTE ENTRE LA PERCEPCIÓN Y LA TOMA INDIVIDUAL DE

DECISIONES
Los individuos o gerentes en las organizaciones toman decisiones, una decisión es una
opción entre dos o más alternativas, dicha decisión es parte importante del comportamiento
de la organización, al igual que cada uno de nosotros lo hacemos, la calidad de sus
elecciones finales se ven influidas por o en gran medida por su percepciones.
47
La toma de decisiones ocurre una reacción a un problema que existe en un estado

actual que requiere de consideración alternativa de una acción, cada decisión requiere de una
interpretación y evaluación de los datos recibidos de múltiples fuentes y necesitan ser filtrados
para proceder a ser filtrados e interpretados.
LA TEORÍA DEL TODO: GESTALT THEORY (GT)
La GT es una amplia teoría general e interdisciplinaria que proporciona un marco para

una variedad amplia de fenómenos, de procesos, y de aplicaciones psicológicas.
La esencia del exitoso comportamiento problema-solución según Wertheimer es: para

ser capaz de ver la estructura total del problema: Cierta región en el campo se convierte
en crucial, se enfoca; pero no se aísla. Se desarrolla una nueva y más profunda visión de la
estructura de la situación, implicando cambios en el significado funcional, agrupamientos, etc.
de los items.
Dirigido por lo que es requerido por la estructura para enfocar una región crucial, uno
es conducido hacia una predicción razonable, sobre como las otras partes de la estructura,
demandarán una verificación, directa o indirecta. Dos direcciones están implicadas: conseguir
constantemente un cuadro entero, y viendo lo que requiere este cuadro entero de sus partes.
La Teoría del Todo sostienen: “Hay Todos que, en vez de ser la suma de partes que
existen independientemente, dan a sus partes funciones o propiedades específicas que
puedan ser definidas solamente en relación al Todo en cuestión” (Wolfgang Köhler).
El enfoque de GT es la idea de “agrupamiento”, es decir, las características de los

estímulos nos llevan a estructurar o interpretar un campo de visión o un problema de cierta
manera (Max Wertheimer, 1922).
Los factores primarios del agrupamiento
 Proximidad. Los elementos tienden a ser agrupados juntos según su proximidad.

 Semejanza. Los elementos similares en algún aspecto tienden para a ser agrupados
juntos.
 Encierro. Los elementos se agrupan juntos si ellos tienden a completar alguna
entidad.
48
 Simplicidad. Los elementos serán organizados en figuras simples según simetría,

regularidad, y fluidez.
Estos factores se llaman las leyes de la organización y se explican en el contexto de la

percepción y resolución de problemas.
Los seres humanos se ven como sistemas abiertos en activa interacción con su
entorno. Según Wertheimer en 1924 hay situaciones cuyo comportamiento no está
determinado por el comportamiento de sus elementos individuales, pero en los cuales, las
partes o procesos mismos están determinados por la naturaleza intrínseca del conjunto.
GT está especialmente diseñado para la comprensión del orden y estructura de

eventos psicológicos, y tiene sus orígenes en algunas orientaciones de Johann Wolfgang von
Goethe, Ernst Mach, y particularmente de Christian von Ehrenfels, y en el trabajo de
investigación de Max Wertheimer, Wolfgang Köhler, Kurt Koffka, y Kurt Lewin, que se oponían
al acercamiento a los eventos psicológicos desde una posición fragmentaria, asociacionista,
comportamental y psicoanalítica. La llegada al poder del socialismo nacionalista interrumpió
substancialmente el desarrollo científico de la Teoría del Todo en el mundo de habla alemana;
Koffka, Wertheimer, Köhler y Lewin emigraron, o fueron forzados huir, a los Estados Unidos.
La Teoría del Todo no se limita solamente al concepto de Gestalt o de conjunto, o

a los principios de Gestalt de la organización de la percepción (tal como es presentada en
muchas publicaciones), pues considera y abarca:
La primacía de la experiencia:
El reconocimiento y el tomar seriamente el mundo humano de la experiencia como la

única realidad inmediatamente dada, y no como una simple discusión alejada, su
productividad para la psicología y la psicoterapia no se ha agotado de ninguna manera.
Es la interacción del individuo y de la situación, en el sentido de un campo dinámico, lo
que determina la experiencia y el comportamiento, y no sólo los impulsos (psicoanálisis,
etología) o los estímulos externos (comportamental, Skinner) o los tratamientos estáticos de la
personalidad (teoría clásica de la personalidad). Las conexiones entre los contenido
psicológicos son creadas más fácilmente, y más permanentemente, por medio de sustantivas
relaciones concretas, que a través de la repetición y el refuerzo denodado.
49
El pensamiento y la resolución de problemas están caracterizados por una apropiada y

sustantiva organización, reestructurando, y centrándose, de lo dado (“percepción”) hacia la
dirección de la solución deseada. En la memoria, las estructuras basadas en conexiones
sociables se elaboran y se distinguen según una tendencia para la organización óptima.
La cognición que un individuo no puede integrar, conduce a una experiencia
disonante. Y hacia los procesos cognoscitivos dirigidos a la reducción de esta disonancia.
En un todo supra-individual tal como es un grupo; hay una tendencia hacia relaciones
específicas en la interacción de fuerzas y de necesidades.
La orientación epistemológica de Teoría del Todo tiende a ser una clase de realismo
crítico. Metodológicamente, intenta lograr una integración significativa de los procedimientos
experimentales y fenomenológicos (el método experimental-fenomenológico). Los fenómenos
cruciales se examinan sin la reducción de la precisión experimental. GT no debe ser
entendido como una posición científica estática.
Sino como un paradigma que está aún en desarrollo. Con progresos tales como la
teoría de la autoorganización de sistemas, logra una importante significancia para muchas de
las preocupaciones actuales de la psicología.
TEORÍA DE LA ATRIBUCIÓN
Ha sido planteada para realizar explicaciones acerca de las maneras en que se juzga
de forma diferente a las personas, dependiendo de que significado se aplique a un
comportamiento dado. De modo específico determina si un comportamiento observado fue
causado ya sea interna o externamente. Los comportamientos causados internamente son
aquellos que se consideran que está bajo el control de la propia persona, en cambio los
comportamientos causados de forma externa se consideran que son el resultado de causas
externas. Por ejemplo si un joven gana en una competencia de carreras, usted podría decir
que fue porque entrenó mucho y se preparó con constancia. Esto sería una atribución interna.
Sin embargo si usted atribuye el hecho que el joven haya ganado la competencia a que no
hubo competencia, que los demás participantes no se encontraban preparados, entonces
usted estaría aplicando una atribución externa.
Entre los factores que influyen en esta determinación se encuentra:
Distintividad: Una persona muestra diversos comportamientos en distintas

situaciones. Si el comportamiento que presenta una persona es inusual, por lo general se le
50
dará al comportamiento una atribución externa. Si no es inusual, lo más seguro es que sea
juzgada como interna.
Consenso: Se da cuando todas las personas responden de la misma forma ante

situaciones que son parecidas. Si el consenso es alto, entonces la atribución que se espera
es externa, si es baja es interna.
Consistencia: Se refiere al hecho que una persona responda de la misma manera a

pesar del paso del tiempo. Si existe una alta consistencia la causa de la atribución es interna,
en caso que sea baja, es externa.
Uno de las contribuciones más importantes que brinda esta teoría es que existen
errores o prejuicios que distorsionan las atribuciones. Debido a que el proceso en ocasiones
conduce a errores de juicio o malentendidos, por lo que se hace necesario considerar la
presión del discernimiento en la percepción de la persona.
Existe lo que se denomina error de atribución fundamental, que explica el hecho que
cuando los individuos realizan juicios acerca de otras personas, tienden a menospreciar la
influencia de los factores externos y a sobrestimar la repercusión de causas internas o
personales. Esto no es lo único además existe la tendencia de las personas a atribuir sus
propios éxitos a factores internos y a culpar de las errores a factores externos; esto es lo que
se cómo sesgo de auto beneficio, por ejemplo cuando un estudiante presenta un alto nivel en
su rendimiento académico, este por lo general atribuye esto a sus propias habilidades, pero si
lo que ocurre es que su rendimiento académico es bajo, tiende a culpar al profesor por esto.
Lo que no se puede definir aún, es si son estos errores lo que distorsionan las
atribuciones universales en las diferentes culturas.
http://www.eumed.net/libros-gratis/2007a/231/25.htm
DEFINICIÓN DE TEORÍA DE LA ATRIBUCIÓN
Básicamente ayuda a la percepción enfocándose en como la gente:

➢ Entiende las causas de determinado evento.
➢ Evaluar la responsabilidad del resultado del evento
➢ Evalúa la calidad personal de las personas involucradas dentro del evento
Factores que influyen en las atribuciones internas y externas:
51
➢ Distinto: Siempre es consistente en su comportamiento ante una situación.

➢ Consenso: Posiblemente actua como otros lo harían.
➢ Consistente: Responde ante la situación de igual forma a lo largo del tiempo.
La teoría de la atribución es un método ideado por Frizts Heider y se puede utilizar

para evaluar cómo la gente percibe el comportamiento de sí mismo y de las demás personas.
Es una teoría que busca encontrar explicaciones causales al comportamiento.
En 1958 escribe un libre “LA PSICOLOGÍA DE LAS RELACIONES
INTERPERSONALES” donde plantea que comportamiento está determinado por factores
internos y externos. En este sentido nos habla de ATRIBUCIÓN INTERNA Y ATRIBUCIÓN
EXTERNA.
ATRIBUCIÓN EXTERNA:
Cuando la causa se le atribuye a un factor, agente o una fuerza exterior. Indica que
estos factores se salen fuera de control y por lo tanto debemos actuar de una manera
determinada porque consideramos que no tenemos otra opción que hacer. Por ello afirma que
el comportamiento se encuentra influenciado, limitado o aún más totalmente determinado por
influencia que está fuera de control. Es en esta circunstancia que no nos sentimos
responsables de lo que debemos hacer dado que asumimos que es inevitable. Un ejemplo
típico es el uso del tiempo. A este tipo de ATRIBUCIÓN también se le conoce como
ATRIBUCIÓN CIRCUNSTANCIAL.
ATRIBUCIÓN INTERNA:
Cuando la causalidad se le atribuye a un factor, agente o una fuerza interior. Estos

factores están bajo nuestro propio control y por lo tanto podemos elegir como actuar dado
que el comportamiento no está influenciado., limitado o totalmente influenciado por aspectos
fuera de nuestro control. Es por ello que asumimos nuestra responsabilidad en los hechos
que realizamos. El ejemplo típico es nuestra inteligencia. También se le conoce como
ATRIBUCIÓN DISPOSICIONAL.
ATRIBUCIÓN DE CONDUCTAS PERCIBIDAS
Algunos autores consideran que los seres humanos tenemos una características
interesante siempre procuramos ser capaces de poder explicar cualquiera de nuestras
52
conductas. Incluso algunos establecen que existe una especie de predisposición a juzgar
quién o qué es responsable de un acontecimiento o de una acción.
Es por ello que atribuimos los éxitos de otros y nuestras propias fallas a factores
externos. No se suele percibir el éxito de otros como un mérito propio y tampoco las
percibimos como nuestras propias fallas. De igual manera tendemos a atribuir nuestros éxitos
y señalar como resultado de sus factores internos las fallas de los otros. Percibimos nuestros
éxitos como resultado de nuestros méritos y las faltas de los demás como sus propias
responsabilidades. .
FACTORES DE LA ATRIBUCIÓN DE KELLY
Kelly en 1967, profundizó la teoría de Heider agregando una hipótesis sobre los factores que
afectan la formación de atribuciones:
1. CONSISTENCIA DE LA INFORMACIÓN: es el grado en el cual el agente adopta el

mismo comportamiento ante un evento en diferentes oportunidades.
2. DISTINCIÒN DE LA INFORMACIÒN: es el grado en el cual el agente adopta diversos
comportamientos ante diversos eventos.
3. DISTINCIÒN CONCENSUADA: es el grado en el cual otros agentes adoptan el mismo
comportamiento ante el mismo evento.
PASOS DE LA TEORÍA DE LA ATRIBUCIÓN
En el libro de Friz Heider La Psicología de las Relaciones Interpersonales, nos habla sobre los
pasos en la teoría de la atribución como un proceso.
En este sentido nos habla de tres estadios en el proceso de realización de la
atribución.
1. LA PERCEPCIÓN: Observe, es decir la persona debe percibir u observar el
comportamiento.
2. JUICIO: Determine la intencionalidad: La personal debe creer que el
comportamiento fue realizado intencionalmente.
3. ATRIBUTO: La persona debe determinar si cree que forzaron a la otra
persona paa que tenga un determinado comportamiento (en cuyo caso la causa es atribuida a
la situación) o si no cree (en este caso la causa de atribuye a la otra persona).
53
EL MANEJO DE LAS PERCEPCIONES EN LA GESTIÓN DE PERSONAS

Publicado el 3 de Noviembre 2016 a las 12:28 PM
Los responsables de la gestión de personas deben analizar, entender y procurar manejar la

manera en que los empleados perciben la realidad, con el fin de evitar las distorsiones que
pueden darse entre la realidad y la percepción.
La percepción es un proceso mediante el cual una persona analiza la información que recibe
del exterior. Al recibir y analizar esa información nueva intervienen los datos almacenados en
la memoria; y mediante la incorporación de los nuevos datos se crea una imagen creada de la
realidad. A esa imagen se añade la elaboración de juicios que la persona efectúa a través de
la nueva información recibida.
El proceso de percepción contiene diversas características, entre ellas:
Subjetividad: se refiere a la percepción particular de cada persona. No se basa en sustento

teórico alguno sino en la historia individual y los datos que cada persona almacena en su
memoria.
Selectividad: las personas suelen seleccionar los estímulos externos en forma subjetiva,
atribuyéndoles o restándoles importancia a unos y otros de acuerdo a su propia escala de
valoración, obviamente subjetiva.
Temporalidad: la percepción es un proceso sujeto a cambios. La percepción que se tiene de
determinado estímulo se puede modificar a través de nuevas experiencias.
La percepción en las organizaciones
En el marco del estudio del comportamiento organizacional existen momentos en los que se
puede analizar las percepciones de las personas. Ellos son:
Entrevista de trabajo: el personal que realiza las entrevistas puede incurrir en juicios erróneos
y prematuros respecto de los entrevistados. En consecuencia es importante tener claro que
las percepciones pueden influir positiva o negativamente en las entrevistas laborales y en las
personas que serán empleadas para el logro de las metas.
Expectativas del rendimiento: generalmente las personas buscan validar sus percepciones en
una realidad sin importar que sean correctas o incorrectas. Esto se debe considerar cuando
se trata de las expectativas del rendimiento laboral.
Evaluación del desempeño: al evaluar el trabajo y rendimiento de un trabajador se suele
emplear métodos objetivos basados en rigurosas pruebas estadísticas. Pero también existen
metodologías basadas en la recopilación de criterios subjetivos. Por ejemplo, cuando las
54
evaluaciones incluyen calificaciones hechas por los propios trabajadores respecto del
rendimiento de sus compañeros. Estos espacios suelen tener alta influencia de la
subjetividad.
Esfuerzo del trabajador: el nivel de esfuerzo puesto por cada trabajador para realizar su tarea
suele ser apreciado en las organizaciones. Sin embargo, ese esfuerzo individual es
susceptible de un juicio subjetivo y de distorsiones de percepción y prejuicios.
Fidelidad del trabajador: la valoración de la fidelidad del trabajador constituye una situación
subjetiva que dependerá de la persona que haga esa valoración.
FUENTE CONSULTADA:
Documento de trabajo "Comportamiento organizacional" publicado por la Universidad

Interamericana para el Desarrollo (UNID).
https://www.esan.edu.pe/apuntes-empresariales/2016/11/el-manejo-de-las-percepciones-en-
la-gestion-de-personas/
55
Las organizaciones inteligentes son

posibles porque aprender no sólo
forma parte de nuestra naturaleza
sino que amamos aprender.
Peter Senge – La Quinta Disciplina
APRENDIZAJE Y REFORZAMIENTO
RESUMEN DEL LIBRO”LA QUINTA DISCIPLINA” DR. PETER SENGE
La Quinta Disciplina libro del Dr. Peter Senge se divide en cinco partes
La primera parte del libro se dedica a trazar el argumento de que somos los creadores de
nuestra propia realidad, es decir, que las soluciones a los problemas que enfrentamos están a
nuestro alcance, de que tenemos el poder de controlar nuestro destino.
Al inicio del libro el Dr. Senge discute el concepto de mover el mundo con una palanca o
puntos de influencia en un sistema donde los pequeños esfuerzos pueden hacer mayores
diferencias.
También introduce las cinco disciplinas de la organización de aprendizaje (el pensamiento

sistémico, el dominio personal, los modelos mentales, la construcción de una visión
compartida y el aprendizaje en equipo). En él se destacan los sistemas de pensamiento como
la quinta disciplina el que los funde en un cuerpo coherente de teoría y práctica.
Cabe denotar que el libro contiene una descripción de los siete problemas de aprendizaje que
a menudo son responsables de la falta de organización:
1. YO SOY MI POSICIÓN: Nos enseñan a ser leales a nuestra tarea, al extremo de que la
confundimos con nuestra identidad.
2. EL ENEMIGO ESTÁ AHÍ AFUERA: Todos tenemos la propensión de culpar a un factor o

una persona externa cuando las cosas salen mal. Algunas organizaciones elevan esta
propensión a un mandamiento: “Siempre hallarás un agente externo a quien culpar”. La
historia del enemigo externo, sin embargo, es siempre parcial. El “afuera” y el “adentro”
suelen formar parte de un mismo sistema.
3. LA ILUSIÓN DE HACERSE CARGO: Está de moda ser “proactivo”. Esto significa que
debemos enfrentar los problemas, no esperar a que alguien más haga algo, resolver los
problemas antes que estalle una crisis. A menudo la “pro actividad” es reactividad disfrazada.
Si nos volvemos más agresivos para luchar contra el “enemigo externo”, estamos
reaccionando. La verdadera pro actividad surge de ver como intensificamos nuestros propios
problemas.
4. LA FIJACIÓN DE EVENTOS: Estamos condicionados para ver la vida como una serie de
hechos, y creemos que para cada hecho hay una causa obvia. Debemos de tenerla aptitud
para ver al tigre diente de sable por encima del hombro izquierdo y reaccionar con rapidez.
56
5. LA PARÁBOLA DE LA RANA HERVIDA: Si ponemos una rana en una olla de agua

hirviente, inmediatamente intentará salir. Pero si ponemos la rana en agua a la temperatura
ambiente, y no la asustamos, se queda tranquila. Cuando la temperatura se eleva de 21 a 26
grados, la rana no hace nada, e incluso parece pasarlo bien. A medida que la temperatura
aumenta, la rana está cada vez más aturdida, y finalmente no está en condiciones de salir de
la olla.
Aunque nada se lo impide, la rana se queda allí y se cocina. Pues parece ser que su aparato
interno para detectar amenazas a la supervivencia está preparado para cambios repentinos
en el medio ambiente, no para cambios lentos y graduales, por lo que no llega a percibir los
cambios de temperatura.
6. LA ILUSIÓN DE APRENDER DE LA EXPERIENCIA: La experiencia directa constituye un

potente medio de aprendizaje. Aprendemos a comer, a gatear, a caminar y a comunicarnos
mediante ensayo y error. Realizamos un acto y vemos las consecuencias de ese acto; luego
realizamos un acto nuevo y diferente. Cuando nuestros actos tienen consecuencias que
trascienden el horizonte de aprendizaje, se vuelve imposible aprender de la experiencia
directa.
7. EL MITO DEL EQUIPO DIRECTIVO: La experiencia directa constituye un potente medio

de aprendizaje. Aprendemos a comer, a gatear, a caminar y a comunicarnos mediante ensayo
y error. Realizamos un acto y vemos las consecuencias de ese acto; luego realizamos un acto
nuevo y diferente. ¿Pero qué ocurre cuando ya no vemos las consecuencias de nuestros
actos? ¿Qué sucede si las consecuencias primarias de nuestros actos están en el futuro
distante o en una parte distante del sistema más amplio dentro del cual operamos? Cada uno
de nosotros posee un “horizonte de aprendizaje”, una anchura de visión en el tiempo y el
espacio, dentro del cual evaluamos nuestra eficacia. Cuando nuestros actos tienen
consecuencias que trascienden el horizonte de aprendizaje, se vuelve imposible aprender de
la experiencia directa.
Relaciona estas discapacidades a las disciplinas básicas, y argumenta cómo las

discapacidades pueden ser superadas a través de dominio de las disciplinas.
En el texto se referencia el juego de la cerveza que muestra cómo los individuos racionales
que forman parte de un sistema, sino que actúan de forma aislada pueden quedar atrapados
en los problemas relacionados con su propio pensamiento y comportamiento empresarial.
Los capítulos 1, 2 y 3 son esenciales para entender el argumento del Dr. Senge. Algunos de
los conceptos que florecen más adelante son:
También se pueden denotar las Organizaciones inteligentes donde la gente expande

continuamente su capacidad de crear los resultados que realmente desea, donde se nutren
los patrones de pensamiento nuevos y expansivos, donde la aspiración colectiva queda en
libertad, y donde la gente está continuamente aprendiendo a aprender juntos.
Hoy y en el futuro, las organizaciones que realmente sobresalen serán los que descubren
cómo aprovechar el compromiso y la capacidad de las personas para aprender en todos los
niveles de una organización. Las organizaciones que aprenden son fundamentalmente
diferentes de los tradicionales autoritarias (organizaciones de control) “.
57
El mundo no es creado de fuerzas ajenas separadas. Sin embargo, las personas tienen
dificultad para ver todo el patrón.
El pensamiento sistémico es un marco conceptual, un cuerpo de conocimientos y

herramientas que se ha desarrollado durante los últimos cincuenta años, para hacer los
patrones completos más clara, y para ayudarnos a ver cómo cambiar las cosas de manera
eficaz y con la menor cantidad de esfuerzo encontrar los puntos de apalancamiento en un
sistema.
El dominio personal es la disciplina de aclarar continuamente nuestra visión personal,

concentrar las energías, desarrollar paciencia y ver la realidad objetivamente. La disciplina del
dominio personal comienza con la aclaración de las cosas que realmente importan a nosotros,
de vivir nuestra vida al servicio de nuestras más altas aspiraciones.
Los modelos mentales están profundamente innatos en fotos o imágenes que influyen en la
manera de entender el mundo y cómo actuamos incluso, la disciplina de trabajar con modelos
mentales empieza con girar el espejo hacia adentro; aprender a descubrir nuestras imágenes
internas del mundo, para traerlos a la superficie y así aprovechar al máximo nuestra
percepción.
Para todo el desarrollo empresarial es necesaria la práctica de la visión compartida que

implica las habilidades de predecir imágenes del futuro compartidas que fomenten el
compromiso genuino con el progreso de la compañía a la cual se está aplicando.
Más a menudo de lo que pensamos, algunos sistemas causan sus propias crisis, las fuerzas
internas o errores individuales. En los sistemas de producción actuales, la estructura incluye
cómo la gente toma las decisiones lo cual se puede intuir si se conocen las percepciones,
metas, reglas y normas en acciones que se tienen en dicha empresa.
La razón de que las explicaciones estructurales son tan importantes que sólo se dirige a las
causas de la conducta de comportamiento. La estructura produce el comportamiento, y el
cambio de las estructuras subyacentes puede producir diferentes patrones de
comportamiento. En este sentido, las explicaciones estructurales son inherentemente
generativas. Por otra parte, puesto que la estructura de los sistemas humanos incluye las
políticas de operación de los tomadores de decisiones en el sistema, el rediseño de nuestra
propia toma de decisiones rediseña la estructura del sistema.
Para concluir se puede denotar teniendo en cuenta las ideas expuestas por el Dr. Peter
Senge que las organizaciones que aplican prácticas colectivas de aprendizaje están bien
preparadas para prosperar en el futuro, porque serán capaces de desarrollar cualquier
habilidad que se requiera para triunfar. En otras palabras, la capacidad de ganancia futura de
cualquier organización está directa y proporcionalmente relacionada con su habilidad y
capacidad para aprender cosas nuevas.
De este modo, las organizaciones que prosperarán en el futuro serán organizaciones

inteligentes, organizaciones que explotarán la experiencia colectiva, talentos y capacidades
de cada persona para aprender a cómo triunfar en conjunto.
El aprendizaje se convertirá en una forma de vida y en un proceso continuo, en vez de una

parte específica de la carrera de una persona. Para las corporaciones, el aprendizaje es vital
para su éxito futuro.
58
DEFINICIONES CONCEPTUALES.
APRENDIZAJE
Cualquier cambio de la conducta, relativamente permanente, que se presenta como

consecuencia de una experiencia. Robbins.
APRENDIZAJE:
Adquisición de nuevos conocimientos a un grado de generar nuevas conductas. David Kolb.
APRENDIZAJE:
También se puede definir el aprendizaje como un proceso de cambio relativamente

permanente en el comportamiento de una persona generado por la experiencia (Feldman,
2005).
También es considerado como el cambio relativamente permanente en la conducta del sujeto,

como resultado de la aplicación repetida de un conocimiento (cognoscitivo), actitud o valor
adquirido (afectivo) y habilidad o destreza física (psicomotor) como hecho.
APRENDIZAJE:
De manera operativa tendremos en consideración lo descrito en:

http://es.wikipedia.org/wiki/Aprendizaje, que dice: “El aprendizaje es el proceso a través del
cual se adquieren o modifican habilidades,
destrezas, conocimientos, conductas o valores como resultado del estudio, la experiencia,
la instrucción, el razonamiento y la observación. Este proceso puede ser analizado desde
distintas perspectivas, por lo que existen distintas teorías del aprendizaje. El aprendizaje es
una de las funciones mentales más importantes en humanos, animales y sistemas artificiales.
El aprendizaje humano está relacionado con la educación y el desarrollo personal. Debe estar
orientado adecuadamente y es favorecido cuando el individuo está motivado. El estudio
acerca de cómo aprender interesa a la neuropsicología, la psicología educacional y
la pedagogía.”
APRENDIZAJE:
Es un cambio permanente de la conducta de la persona como resultado de la experiencia. Se

refiere al cambio en la conducta o al potencial de la conducta de un sujeto en una situación
dada, como producto de sus repetidas experiencias en dicha situación. http://espanol.free-
ebooks.net/ebook/Diccionario-de-psicolog-a/pdf/view
Aprendizaje cognitivo:
Proceso activo por el que el sujeto modifica su conducta, dándole un carácter personal a lo
aprendido. http://espanol.free-ebooks.net/ebook/Diccionario-de-psicolog-a/pdf/view
Aprendizaje de evitación:
Conducta por la que se intenta, mediante una acción preventiva, que cese un estímulo
desagradable o doloroso, anunciado por una señal. http://espanol.free-ebooks.net/ebook/Diccionario-
de-psicolog-a/pdf/view
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Aprendizaje de huida:
Conducta por la que un sujeto intenta, a través de una acción, que cese un estímulo
desagradable o doloroso. http://espanol.free-ebooks.net/ebook/Diccionario-de-psicolog-a/pdf/view
Aprendizaje incidental:
El aprendizaje incidental es el que se produce en forma no deliberada y sin esfuerzo.

http://espanol.free-ebooks.net/ebook/Diccionario-de-psicolog-a/pdf/view
Aprendizaje latente:
Modificación de la conducta que se produce sin que exista motivo aparente. No se manifiesta
en el acto, sino que se deduce por conductas posteriores. http://espanol.free-
ebooks.net/ebook/Diccionario-de-psicolog-a/pdf/view
Aprendizaje por observación:
Aquel aprendizaje en el cual un organismo copia o imita la conducta de otro. También se

denomina modelamiento. http://espanol.free-ebooks.net/ebook/Diccionario-de-psicolog-a/pdf/view
Aprendizaje verbal:
Es el aprendizaje que se produce cuando el contenido adquirido por el sujeto consiste en

palabras, sílabas sin sentido o conceptos. http://espanol.free-ebooks.net/ebook/Diccionario-de-psicolog-
a/pdf/view
Aprendizaje en equipo
Las organizaciones deben enseñarles procesos de calidad, técnicas para resolver problemas
y habilidades para interactuar en equipo.
Los equipos deben ser capaces de pensar, crear y aprender como una entidad. Deben
aprender cómo generar y capturar mejor el aprendizaje.
Debe ocurrir cuando un grupo de personas se reúne para una reunión, un proyecto a corto
plazo o para resolver problemas organizacionales de largo plazo.
Enfatiza en el aprendizaje auto administrado y en la libre fluidez de las ideas y la creatividad.
Un sistema de aprendizaje en equipo asegura que los equipos compartan sus experiencias
tanto negativas como positivas, con otros grupos de la organización para promover un
vigoroso crecimiento intelectual corporativo.
Los equipos generan conocimiento a través de análisis de problemas complejos, acciones

innovadoras y solución colectiva de problemas.
Los equipos necesitan aprender mejor de sus propias experiencias y de su historia. Deben
experimentar nuevas aproximaciones y rápida y eficientemente transferir conocimiento entre
ellos mismos y a través de la organización.
Como equipos de aprendizaje se convierten en microcosmos de aprendizaje a través de la

organización. La comprensión del quipo se lleva a la práctica.
60
APRENDIZAJE ORGANIZACIONAL
Según http://es.wikipedia.org/wiki/Aprendizaje_organizacional, “es el proceso mediante el cual

las entidades, adquieren y crean información, con la finalidad de transformarlo en un recurso
de la empresa, que le permita a la organización adaptarse al cambio.
Existen dos rutas de aprendizaje organizacional: del individuo a la organización y de la

organización al individuo.
DEL INDIVIDUO A LA ORGANIZACIÓN
El conocimiento clave que está en los trabajadores se identifica, se hace explícito, se

documenta e institucionaliza.
DE LA ORGANIZACIÓN AL INDIVIDUO
El conocimiento organizacional existente se facilita para que sea penetrando a los

trabajadores de la entidad.”
ÁREAS DEL APRENDIZAJE
El conocimiento clave que está en los trabajadores se identifica, se hace explícito, se

documenta e institucionaliza.
a. Cognoscitiva
Conocimientos teóricos que implican un determinado nivel de información.
b. Psicomotora
Destrezas y habilidades de tipo manual que se desarrollan mediante el
adiestramiento.
c. Afectiva
Adquisición de nuevas actitudes, tomando como base los intereses, valores y
emotivad que forman parte del entusiasmo de las personas para querer hacer
determinada actividad.
TEORÍAS Y TIPOS DE APRENDIZAJE
Sólo las mencionaremos:
➢ Por Condicionamiento
➢ Condicionamiento Clásico
➢ Condicionamiento Operante (ensayo y error)
➢ Social
➢ Por imitación
➢ Por verbalización
➢ Por identificación de atributos relevantes
➢ Por asociación de ideas
➢ Por descubrimiento y aplicación de reglas.
➢ Por transferencia
➢ Por experiencias
61
TIPOS DE APRENDIZAJE ACTIVO
ORGANIZACIONES QUE APRENDEN (OA)
Las organizaciones requieren transformarse continuamente ellas mismas en una organización

en la que cada individuo y grupo estén incrementando sus capacidades de adaptación y
productividad.
“La habilidad para aprender más rápido que tus competidores puede ser la única ventaja
competitiva sustancial” Arie de Geus Director de planeación de Royal Deutch, ShellGroup
of Companies
ORGANIZACIONES QUE APRENDEN (OA)
Es una organización habilidosa en crear, adquirir y transferir conocimiento y en modificar su

conducta como reflejo de un nuevo conocimiento”. Garvin, 1993.
➢ El Aprendizaje en la Organización significa que:

➢ El aprendizaje está basado en el desempeño (ligado a los objetivos de negocio).
➢ La importancia radica en el proceso de aprendizaje (aprender cómo aprender).
➢ La habilidad para definir las necesidades de aprendizaje es tan importante como las
soluciones a las mismas.
➢ El aprendizaje es parte del trabajo, parte de la descripción del puesto.
HABILIDADES DE LAS ORGANIZACIONES QUE APRENDEN (OA)
➢ Transferir el conocimiento, esparcen el conocimiento rápida y eficazmente a través de

la organización.
➢ Anticipar y adaptarse más fácilmente a los impactos del ambiente.
➢ Acelerar el desarrollo de nuevos productos, procesos y servicios.
➢ Acortar el tiempo requerido para implementar cambios estratégicos.
➢ Sistema de Organizaciones que Aprenden
Está integrado por 5 subsistemas que interrelacionados se integran y se apoyan

recíprocamente:
➢ aprendizaje,
➢ organización,
➢ gente,
➢ tecnología y
➢ Conocimiento
TIPOS DE APRENDIZAJE ORGANIZACIONAL
Existen 4 tipos de aprendizaje organizacional que no son exclusivos.
1. Aprendizaje Adaptativo
Ocurre cuando un individuo aprende de la experiencia y reflexión. El proceso es el siguiente:
acción consecuencia resultados reflexión
Asimismo el AA puede ser de un ciclo (single-loop) o de doble ciclo (double-loop learning).
Aprendizaje de un ciclo
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Busca obtener información para estabilizar y mantener los sistemas actuales. El énfasis está
en la detección del error (frecuentemente los síntomas) y su corrección.
Está interesado en lograr las soluciones directas a los problemas inmediatos detectados por
los individuos o la organización.
Busca en las normas y estructuras profundas e involucra el cuestionamiento de los sistemas

mismos y busca el porqué de los errores y éxitos ocurridos en primera instancia.
2. Aprendizaje Anticipativo: La planeación como aprendizaje
Surge cuando la organización aprende del futuro esperado.
Es una aproximación que consiste en:
Visión reflexión acción
Busca evitar resultados negativos identificando las mejores oportunidades futuras, así como
descubrir los medios para alcanzar dicho futuro.
3. Aprendizaje del aprendizaje
Ocurre cuando la organización aprende de la reflexión crítica, cuestionando su modelo mental

inconsciente. Los miembros de la organización descubren lo que facilita y lo que inhibe el
aprendizaje, evalúan y generalizan. Inventan nuevas estrategias de aprendizaje
Evalúan y generalizan sus resultados.
Los resultados se codifican y se reflejan en la práctica del aprendizaje organizacional.
4. Aprendizaje acción
Involucra el trabajo en problemas reales y se enfoca en la adquisición del aprendizaje y la real

implantación de soluciones.
Se construye de la experiencia y de aprendizaje de un individuo o grupo y de su habilidad de

preguntar, lo que resulta en conocimiento nuevo y creativo.
En el aprendizaje acción
La gente invierte la calidad, la energía y el tiempo necesario para aprender cómo aprender y
pensar críticamente.
Se desarrollan habilidades y conocimientos, mediante la reflexión de las acciones tomadas

cuando se resuelven problemas reales.
PENSAMIENTO SISTÉMICO
La educación tradicional formal nos enseñó a separar los elementos de un problema, es decir,
a fragmentar el mundo.
Aprendimos que la utilidad de lo anterior era manejar más fácilmente tareas y asuntos
complejos. Pero, pagamos un costo oculto altísimo. No veíamos las consecuencias de
nuestras acciones, perdimos nuestro sentido intrínseco de interacción dentro de un todo.
63
Es un marco conceptual que ayuda a crear patrones completos y claros para ver cómo
cambiar dichos patrones más efectivamente.
Senge, dice “es un marco que permite ver las interrelaciones más que las cadenas lineales de
causa-efecto, para ver las estructuras subyacentes más que los eventos y los patrones de
cambio más que fotografías instantáneas”
Las palancas de cambio no son obvias usualmente para la mayoría de los participantes. Ellas
no están cerca en tiempo ni en espacio como síntomas obvios del problema.
Muestra cómo pequeñas acciones, bien enfocadas pueden a veces producir mejoras
significativas permanentes si son realizadas en el lugar correcto.
Sistemas Dinámicos
Reconocen que las organizaciones son redes gigantes de nodos interconectados.
Los cambios planeados o no planeados, en una parte de la organización pueden afectar otras
partes de la organización ya sea de manera positiva o negativa.
Modelos Mentales
Son imágenes internas acerca de cómo funciona el mundo, imágenes que nos marcan las
fronteras de nuestro modo familiar de pensar y actuar.
Además de interpretar el mundo también determinan el modo de actuar.
Son muy poderosos porque afectan la percepción y apartir de ella construimos la realidad.
El problema surge cuando no conocemos nuestros modelos mentales, por lo tanto pueden
facilitar o inhibir el aprendizaje.
Para acelerar el aprendizaje es necesario hacer conscientes nuestros modelos mentales y

evaluarlos y reforzarlos o construir el modelo mental deseado.
Trabajo en equipo
Se enfoca al proceso de alineación y desarrollo de la capacidad de un equipo para crear el

aprendizaje y los resultados que sus miembros buscan. Los equipos deben aprender cómo
capitalizar el potencial de distintas mentes.
Cuando los grupos no están alineados los resultados son la frustración y la pérdida de
energía. Los individuos pueden trabajar muy duro, pero sus esfuerzos no se traducen en
eficiencia grupal.
El grupo debe trabajar en la solución de problemas complejos y para ello deben lograr que la
inteligencia grupal sea mejor que la individual.
Para lograrlo, se requiere una acción coordinada e innovadora.
Trabajo en equipo: Los equipos sobresalientes:
Para llegar a ser más inteligentes que una sola mente, es necesario una acción coordinada e
innovadora.
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Desarrollan confianza donde cada miembro del equipo es consciente de las competencias de
los otros miembros del equipo para actuar de manera complementaria.
Desarrollan la habilidad para promover y estimular el aprendizaje en otros equipos.
LA CULTURA ORGANIZACIONAL.
Es el patrón de premisas básicas que un determinado grupo invento, descubrió o desarrollo

en el proceso de aprender a resolver sus problemas de adaptación externa y de integración
interna y que funcionaron suficientemente bien a punto de ser consideradas validas y, por
ende, de ser enseñadas a nuevos miembros del grupo como la manera correcta de percibir,
pensar y sentir en relación a estos problemas (Schein 1994).
Formación de la cultura organizacional
¿Qué grupo? ¿Qué experiencias y qué visión compartida? ¿Cuál es la historia significativa?
¿Cómo ha sido?
Factores que influyen en el surgimiento y formación de la cultura
Valores y características de la sociedad circundante (contexto).
Pasado de la organización y orientación de antiguos dirigentes (Filosofía e historia).
Factores de contingencia: tecnología, características de la industria (Ecología)
(Yvan Allaire y Mihaela E. Firsirotu, (1992).
Factores que influyen en el surgimiento y formación de la cultura
➢ Niveles de la cultura organizacional
➢ La Cultura empresarial en el cambio y efectividad organizacional
➢ La Cultura y Salud Empresarial
➢ Fases del aprendizaje
Influencia del aprendizaje en el rendimiento laboral
¿Cómo se crea el conocimiento organizacional?
Siguiendo a Nonaka y Takeuchi –citado por GAIRÍN S. J. (2007 y 2008) – podemos

decir que por medio de cuatro procesos:
1. Socialización: de tácito a tácito. Es compartir experiencias y cultura, por tanto,

crear conocimiento tácito, tal como los modelos mentales compartidos y las habilidades
técnicas. La clave para obtener conocimiento tácito es la experiencia. (Cultura Organizativa).
65
2. Exteriorización: de tácito a explícito. Es un proceso a través del cual el

conocimiento tácito se vuelve explícito y adopta la forma de metáforas, analogías, conceptos,
hipótesis o modelos. (Producción/Innovación).
3. Combinación: de explícito a explícito. Es un proceso de sistematización de

conceptos con el que se genera un sistema de conocimiento. La reconfiguración de la
información existente que se lleva a cabo clasificando, añadiendo, combinando y
categorizando el conocimiento explícito puede conducir a nuevo conocimiento.
(Procesamiento de la Información).
4. Interiorización: de explícito a tácito. Es un proceso de conversión de

conocimiento explícito en conocimiento tácito y está muy relacionada con el «aprender
haciendo» (Aprendizaje Organizativo).
CAMBIO ORGANIZACIONAL
“El campo del comportamiento organizacional busca el conocimiento de todos los

aspectos del comportamiento en los ambientes organizacionales mediante el estudio
sistemático de procesos individuales, grupales y organizacionales; el objetivo fundamental de
este conocimiento consiste en aumentar la efectividad y el bienestar del individuo.” Barón y
Greenberg (1990)
“El estudio y la aplicación de conocimientos relativos a la manera en que las personas

actúan dentro de las organizaciones. Se trata por lo tanto de una herramienta humana para
beneficio de las personas y se aplica de modo general a la conducta de las personas en toda
clase de organización” Davis, K & Newstrom J. (1991)
“Es un campo de estudio que investiga el impacto de los individuos, grupos y

estructuras sobre el comportamiento dentro de las organizaciones, con el propósito de aplicar
los conocimientos adquiridos en la mejora de la eficacia de una organización.” Stephen P.
Robbins (1998)
El Comportamiento Organizacional se ocupa de lo que la gente hace en una

organización y como repercute esa conducta en el desempeño de la organización.
El CO en la actualidad: una perspectiva contingente: Los temas más populares del

comportamiento organizacional que se han investigado en los últimos años son las teorías de
la motivación, liderazgo, diseño del trabajo, Inteligencia Emocional, Clima Organizacional,
Cultura Organizacional y la Satisfacción laboral.
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Otros temas a considerar:
 Personalidad en el ámbito organizacional.

 Motivación.
 Estrés laboral y Burnout.
 Trabajo en equipo y empowerment.
 Conflicto y negociación.
 Comunicación organizacional.
 Desarrollo organizacional.
 Cultura organizacional.
 Conjunto de percepciones que tienen los empleados sobre la empresa.
 Respuesta intelectual.
 Se evalúa en términos de frecuencia y acuerdo.
 Clima organizacional
 Satisfacción laboral
 Conjunto de actitudes del individuo hacia el trabajo.
 Etc.
RESPUESTA EMOCIONAL.
Se evalúa en términos de nivel de satisfacción
Cambio de la cultura organizacional
Robbins (1994) considera que sí es posible cambiar la cultura de una organización.
Yvan Allaire y Mihaela E. Firsirotu (1992) afirman que se cambia la cultura cuando se
modifican los valores básicos y el sistema de significados de la empresa.
Para llevar a cabo el cambio debemos partir del conocimiento del estado de las variables de
la cultura organizacional.
TEST DE CULTURA ORGANIZACIONAL
AUTOR: Rensis Likert.
AÑO: 1967.
OBJETIVO: Evalúa los tipos o sistemas de Cultura Organizacional.
ITEMS: Consta de 18 ítems.
APLICACIÓN: Individual y colectiva.
Cultura organizacional débil y disfuncional
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A continuación encontrará usted 18 afirmaciones a las que tendrá que responder con
alguna de las 4 alternativas que se presentan, marcando con un aspa en el casillero que se
encuentra debajo de la alternativa que considere correcta.
Sumar por columnas las respuestas dadas por los evaluados a la escala. Aquella
columna que presente un puntaje mayor describirá el tipo de cultura predominante.
Describir los 6 factores de la cultura dominante:
Factor I: Liderazgo: Procesos de dirección.
Factor II: Comunicación: Procesos de comunicación.
Factor III: Participación: Caracteres del proceso de interacción e influencia.
Factor IV: Decisiones: Carácter del proceso de toma de decisiones.
Factor V: Objetivos: Carácter de la fijación de metas o de los procesos de

reordenamiento.
Factor VI: Control: Carácter de los procesos de control.
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Si tienes utilidades duplica

el presupuesto de entrenamiento.
Si tienes pérdidas, duplícalo dos veces
Peter Drucker
MOTIVACIÓN DEL AMBIENTE DE TRABAJO
DEFINICIÓN CONCEPTUAL
“Energía que impulsa el comportamiento dirigido a la consecución de ciertas metas u

objetivos. Los seres humanos para comportarse necesitan de un conocimiento que lo dirija y
de un motor que lo impulse, de una energía propia que le haga obrar. A esto se llama
motivación, es decir algo interno al individuo, más que externo a él, que lo incite a la acción”.
No son otra cosa que los motivos, traducidos en recompensas o incentivos que guían
la conducta y ayudan a priorizar las acciones.
Por ejemplo: premios (copa, diplomas, medallas), dinero, reconocimientos, viajes, etc.
FASES O ETAPAS DE LA MOTIVACIÓN
FASE CARENCIAL
Se refiere a la situación en que el organismo carece de algo que precisa para su

funcionamiento normal o de una carencia que está en función a sus necesidades de índole
psicológico.
A esto se llama Necesidad o Motivo.
Necesidades biológicas: hambre, sed, sexo, sueño, evacuación, etc.
Necesidades psicológicas: dinero, dominio, posición social, prestigio profesional,

autonomía, amistad, afecto, etc.
FASE DINÁMICA:
La necesidad provoca un ímpetu que se conoce como impulso, y cuando el impulso va

encausado a la consecución de un objetivo concreto se le llama deseo y es por ese deseo
que la persona realiza los actos necesarios para conseguir el objetivo propuesto.
FASE FINAL:
Las dos fases tienden a la consecución de un objetivo ya sea material, social o

espiritual apropiado a la necesidad correspondiente. La satisfacción de este objetivo recibe el
nombre de incentivo, y cuando satisface esa necesidad aparece otra.
69
TIPOS DE MOTIVACIÓN
Motivación externa o extrínseca: Esta motivación no nace de uno mismo, sino que
es inducido por factores externos (ambientales)
Motivación interna o intrínseca (Automotivación). A diferencia de la motivación

externa este tipo de motivación es generada internamente en los procesos mentales del
individuo, es decir se asocia con el sistema de cognición del sujeto.
Sistema de cognición:
Es lo que las personas saben de sí mismas y del ambiente que los rodea, implica
valores personales influenciados por su ambiente físico y social, su estructura fisiológica,
necesidades y experiencias.
La conducta del ser humano es guiado por su conocimiento (piensa, sabe y prevea).
La motivación se basa en dos fuerzas activas e impulsoras traducidas en palabras

como deseo y rechazo. El individuo desea poder, status y rechaza el aislamiento social y las
amenazas a su autoestima.
VENTAJAS Y DESVENTAJAS DE LA MOTIVACIÓN DEL AMBIENTE DE

TRABAJO.
Debemos tener presente la Teoría de Herzberg quien fundamenta su teoría en el

ambiente externo y en el trabajo del individuo (enfoque extra-orientado).
Define una teoría de dos factores:
“Factores higiénicos o insatisfactorias: se refieren a las condiciones que rodean al

empleado mientras trabaja, incluyendo las condiciones físicas y ambientales del trabajo, el
salario, los beneficios sociales, las políticas de la empresa, el tipo de supervisión recibido, el
clima de las relaciones entre la dirección y los empleados, los reglamentos internos, las
oportunidades existentes, etc. Corresponden a la perspectiva ambiental. Constituyen los
factores tradicionalmente usados por las organizaciones para obtener motivación de los
empleados. Herzberg, sin embargo, considera esos factores higiénicos como muy limitados
en su capacidad de influir poderosamente en el comportamiento de los empleados. Escogió,
la expresión "higiene" exactamente para reflejar su carácter preventivo y profiláctico y para
mostrar que se destinan simplemente a evitar fuentes de insatisfacción del medio ambiente o
amenazas potenciales a su equilibrio. Cuando esos factores son óptimos, simplemente evitan
70
la insatisfacción, ya que su influencia sobre el comportamiento no logra elevar substancial y

duraderamente la satisfacción. Sin embargo, cuando son precarios, provocan insatisfacción.
Factores motivadores o satisfactorios: se refieren al contenido del cargo, a las

tareas y a los deberes relacionados con el cargo. Son los factores motivacionales que
producen efecto duradero de satisfacción y de aumento de productividad en niveles de
excelencia, o sea, superior a los niveles normales. El termino motivación, para Herzberg,
incluye sentimientos de realización de crecimiento y de reconocimiento profesional,
manifestados por medio del ejercicio de las tareas y actividades que ofrecen suficiente
desafío y significado para el trabajador. Cuando los factores motivacionales son óptimos,
suben substancialmente la satisfacción; cuando son precarios, provocan ausencia de
satisfacción.” http://www.elergonomista.com/herzberg.html
Nos habla de que:
Las necesidades pueden clasificarse de la siguiente manera:
1. Factores higiénicos: Cuando no están presentes son causa de insatisfacción, aunque

su presencia no es un estimulo. Son las necesidades de seguridad y las de estatus.
2. Factores motivadores: Si están presentes son causa e satisfacción y producen

estímulos positivos. Son las necesidades de realización en el trabajo, de
reconocimiento del mérito y rendimiento y de desarrollo y promoción.
En este sentido tal como lo encontramos en

http://www.elergonomista.com/28nov04.html. “en un ambiente de trabajo, el término
motivación ha llegado a tener las tres siguientes conceptualizaciones:
1. Atender las necesidades de las personas que integran la empresa para que produzcan
más.
2. Inyectar una carga emotiva a las personas que integran la empresa para que generen
y mantengan un sobreesfuerzo y produzcan más.
3. Aplicar diversas herramientas administrativas, especialmente del proceso de dirección,

como el liderazgo, la comunicación, la remuneración la delegación, el apoyo y la
capacitación, para que las personas produzcan más y mejor.
71
En cuanto a la primera conceptualización: atender las necesidades de las personas

que integran la empresa para que produzcan más, nadie lo hace mejor que los
administradores orientales, quienes ayudan a las personas que integran la empresa a cubrir
sus necesidades fisiológicas, de seguridad y de pertenencia manteniendo el trabajo de por
vida, los ayudan a cubrir sus necesidades de estima manteniendo a los operarios en un nivel
de estatus organizacional igual al de los administradores y los ayudan a cubrir sus
necesidades de autorrealización manteniendo la facilidad de analizar, evaluar, modificar y
controlar en grupo las labores de su trabajo.
Es importante recalcar que ayudar a las personas que integran la empresa a satisfacer
de alguna forma sus necesidades, no garantiza que trabajen más, ni mejor. Para que lo
hagan, se requiere aplicar sistemáticamente el proceso administrativo: planear, coordinar,
dirigir y controlar, y utilizar diversas herramientas de dirección como: liderazgo, comunicación,
remuneración, delegación, apoyo y capa- citación.
La segunda conceptualización de la motivación en un ambiente de trabajo: inyectar

una carga emotiva a las personas que integran la empresa para que generen y
mantengan un sobreesfuerzo en el desempeño de sus labores, se basa en el estilo de
dirección aplicado por el entrenador Lombardi a sus jugadores: los empacadores de la Bahía
Verde, y es apoyado fuertemente por la administración para la excelencia, que busca
inyectar una fuerte carga emotiva a las personas dentro del lugar de trabajo; por la
reingeniería, que sostiene que es necesario infundir en las personas de la organización una
combinación de desesperación y de ambición a fin de que hagan acopio de la pasión y del
entusiasmo que el esfuerzo requiere; y por el desarrollo organizacional, que sugiere aplicar un
flujo contaminante de energía humana, canalizando hacia la consecución de los objetivos.
Esta inyección de una fuerte carga emotiva al ya emotivo ambiente laboral, obliga a la
siguiente consideración:
✓ Las técnicas que cargan de emoción a las personas han demostrado su

efectividad sobre todo en los deportes, una actividad en la que se enfrentan dos personas o
dos equipos en una exacta igualdad de circunstancias y de reglas de competencia.
✓ Las diferencias que incrementan las probabilidades de triunfo de cada equipo

son las habilidades personales de los competidores, el entrenamiento y la disciplina de los
mismos, y la capacidad de los entrenadores para detectar las contingencias de la situación y
aplicar el estilo más adecuado a ellas.
✓ Una técnica que puede pesar fuertemente para decidir el triunfo es aquellas
que carga de emoción a los competidores durante todo el desarrollo de la competencia y los
72
impulsa a buscar el triunfo con denuedo durante dos horas a la semana, sin son futbolistas;
durante una hora cada varios meses si son boxeadores; durante seis u ocho horas a la
semana si son basquetbolistas y durante un tiempo semejante en los otros deportes,
contando siempre con tiempo para reponerse del sobreesfuerzo dado durante poco tiempo y
para prepararse para el próximo sobreesfuerzo a dar.
Cuando se carga de emoción y se solicita un sobreesfuerzo a las personas que

laboran durante ocho horas diarias, a lo largo de cinco o seis días a la semana, durante
cincuenta o más semanas al año, por treinta o más años de su vida, los tres principales
problemas que surgen son:
a. mantener la emoción a lo largo del tiempo,
b. mantener el esfuerzo a lo largo del tiempo (tanto la emoción como el esfuerzo

se caracterizan por su corta y fugaz duración),
c. lograr que la emoción no se desvíe, pues fácilmente impregna de sentimientos

el ambiente de trabajo, provocando situaciones de conflicto más emotivas que
reales.
Si esto se logra, se presenta un problema aún mayor, el continuo sobre desgaste físico
y mental de las personas
.Finalmente, es importante recalcar que inyectar una carga emotiva a las personas que
integran la empresa, para que generen y mantengan un sobreesfuerzo es el desempeño de
sus labores, no garantiza que trabajen más productivamente. Para que trabajen
productivamente, lo que se requiere es aplicar sistemáticamente el proceso administrativo de:
planear, coordinar, dirigir y controlar y utilizar diversas herramientas de dirección, como:
liderazgo, comunicación remuneración, delegación, apoyo y capacitación.
La tercera conceptualización de la motivación en un ambiente de trabajo: aplicar

diversas herramientas administrativas, especialmente del proceso de dirección, como
el liderazgo, la comunicación la remuneración, la delegación el apoyo y la
capacitación, para que las personas produzcan más, no es más que buscarle cinco pies al
gato.
La administración es una disciplina que tiene fundamentadas y validadas en la práctica

una serie de herramientas administrativas que permiten a quien las aplica profesional y
sistemáticamente una mayor probabilidad de alcanzar los objetivos a través de otras personas
y utilizando otros recursos. Entonces ¿Cuál es la razón para englobar todas estas
73
herramientas en un sólo término no administrativo, subjetivo y por lo tanto, no medible y no

administrable, denominado motivación?
Por cuestiones prácticas, a la administración le conviene seguir la línea adoptada ya

hace tiempo por la psicología experimental, y que consiste en utilizar lo menos posible los
términos motivación y motivar y en su lugar especificar en términos administrativos aquello de
lo que se está hablando, de forma tal que se pueda analizar, evaluar, corregir y/o mejorar.
LA MOTIVACIÓN COMO INFLUENCIA EN EL AMBIENTE DE TRABAJO.
Modelo de motivación hacia la excelencia
Podemos asumir parte de un artículo publicado en

http://www.elergonomista.com/28nov04.html
Donde encontramos que “La motivación en la empresa actual se dirige a conseguir

que los empleados y el equipo alcancen un alto grado de excelencia en su trabajo. Para que
esto se produzca, es necesario que se generen en los miembros del equipo unas
determinadas sensaciones sobre su trabajo por medio del feedback.
SENSACIÓN EN QUÉ CONSISTE TÉCNICA UTILIZADA
Reflexión del equipo sobre

su Desarrollo de equipos
Mejora
trabajo y la búsqueda de cambios
progresiva Tormentas de ideas
para la mejora
Conceder libertad en la toma de

Los miembros del equipo se sienten
Control del decisiones
propietarios de su trabajo y se
propio trabajo Implicar al colaborador en muchas
esfuerzan más en mejorar
fases del trabajo, en una sola
El colaborador del equipo siente la Feedback del resto del equipo o del
Logro
satisfacción por lo bien hecho mando responsable
El líder del equipo es la persona responsable de transmitir esas sensaciones. A través de la

comunicación proporciona el feedback necesario para motivar:
a. Mostrar objetivos realistas y alcanzables.

b. Admitir los errores como algo natural en las personas.
c. Realizar críticas de modo constructivo y fomentarlas en equipo.
d. Transmitir optimismo.
e. Esperar lo mejor de los demás miembros del equipo.
f. Transmitir serenidad.
g. Valorar las metas conseguidas de los demás.”
74
ERGONOMÍA Y AMBIENTE DE TRABAJO.
ERGONOMIA
La Ergonomía estudia cómo las personas, las máquinas y el ambiente se comunican e

interactúan entre sí para, actuando sobre todos o algunos de sus elementos, llegar a
optimizar los criterios de eficacia, seguridad, comodidad y satisfacción (Pereda, 1993).
El psicólogo analiza como el entorno del trabajador afecta su calidad de vida laboral.
Es la definición de comodidad, eficiencia, productividad, y adecuación de un objeto,

desde la perspectiva del que lo usa.
Proveniente de ciencias como la psicología, la fisiología, la antropometría, la

biomecánica, la ingeniería industrial, el diseño y muchas otras.
El planteamiento ergonómico consiste en diseñar los productos y los trabajos de

manera de adaptar éstos a las personas y no al contrario.
Evaluación del clima laboral.
1. .
75
“Lo que se puede medir

se puede mejorar”
Peter Drucker
MOTIVACIÓN DEL DESEMPEÑO
DEFINICIÓN CONCEPTUAL
La motivación como influencia para el desempeño laboral: No son otra cosa que los motivos,
traducidos en recompensas o incentivos que guían la conducta y ayudan a priorizar las
acciones.
Por ejemplo: premios (copa, diplomas, medallas), dinero, reconocimientos, viajes, etc.
La motivación como influencia para el desempeño laboral
El ambiente de trabajo influye tanto en la cantidad como la calidad de trabajo que una
persona pueda realizar en su centro laboral de ahí la importancia que se le debe dar a
mejorar y convertir el ambiente de trabajo en un lugar cómodo y agradable.
Tradicionalmente se ha concebido al ambiente laboral como un lugar donde el único requisito

que se requería era que permita el desempeño de la función del trabajador que laboraba ahí.
Dejando de lado aspectos como la limpieza, seguridad, comodidad, ruido etc.
Pero actualmente muchas empresas han convertido sus ambientes de trabajo en un lugar de
convivencia con todas las comodidades que puede tener cualquier persona en su hogar
cambiando el esquema tradicional de trabajo.
LA MOTIVACIÓN COMO INFLUENCIA PARA EL DESEMPEÑO LABORAL
El ambiente de trabajo influye tanto en la cantidad como la calidad de trabajo que una
persona pueda realizar en su centro laboral de ahí la importancia que se le debe dar a
mejorar y convertir el ambiente de trabajo en un lugar cómodo y agradable.
Tradicionalmente se ah concebido al ambiente laboral como un lugar donde el único requisito

que se requería era que permita el desempeño de la función del trabajador que laboraba ahí.
Dejando de lado aspectos como la limpieza, seguridad, comodidad, ruido etc.
Pero actualmente muchas empresas han convertido sus ambientes de trabajo en un lugar de
convivencia con todas las comodidades que puede tener cualquier persona en su hogar
cambiando el esquema tradicional de trabajo.
TEORÍA DE LAS EXPECTATIVAS.
Modelo de Expectativas del Dr. Victor Vroom
El psicólogo Víctor H. Vroom. Afirmó que las personas estarán motivadas a hacer cosas para
alcanzar una meta si creen en el valor de esa meta y si pueden darse cuenta de que lo que
harán contribuirá a lograrlas, Davis y Newstrom (2003)
76
El modelo motivacional de Victor Vroom, ha sido a lo largo del tiempo objeto de estudio y
mejoramiento por otros autores como Porter y Lawler III. El autor de esta teoría explica que la
motivación es el resultado de multiplicar tres factores:
Valencia: Demuestra el nivel de deseo de una persona por alcanzar determinada meta u
objetivo. Este nivel de deseo varía de persona a persona y en cada una de ellas puede variar
a lo largo del tiempo, estando condicionada por la experiencia de cada individuo.
El rango de valores que puede admitir la valencia en esta ecuación matemática es entre –1 y
1. Cuando una persona no quiere llegar un determinado resultado (Ej. Ser despedido de su
trabajo) el valor adoptado es –1, cuando el resultado le es indiferente (Ej. Compensación en
dinero) el valor es 0 y cuando la persona pretende alcanzar el objetivo (Ej. Obtener un
ascenso) su valor será de 1
Expectativa: Está representada por la convicción que posee la persona de que el esfuerzo
depositado en su trabajo producirá el efecto deseado. Su valor varía entre 0 y 1, ya que, la
expectativa es la probabilidad de ocurrencia del resultado deseado. Las expectativas
dependen en gran medida de la percepción que tenga la persona de sí misma, si la persona
considera que posee la capacidad necesaria para lograr el objetivo le asignará al mismo una
expectativa alta, en caso contrario le asignará una expectativa baja.
Instrumentalidad: Está representada por el juicio que realiza la persona de que una vez
realizado el trabajo, la organización lo valore y reciba su recompensa. El valor de la
instrumentalidad será entre 0 y 1.
En este prototipo no se percibe la satisfacción como causa de desempeño elevado; señala

que los empleados que se desempeñan bien se sentirán más satisfechos.
FACTORES QUE INFLUYEN EN LAS EXPECTATIVAS:
Capacidad: dominio que el individuo tiene de las competencias. Rasgos: Características de la

personalidad difíciles de modificar. Percepciones de rol: Opiniones del empleado sobre lo que
se necesita para realizar el trabajo con éxito.
Recompensas extrínsecas: similares a los factores de higiene de Herzberg, Recompensas

intrínsecas: abarcan la satisfacción personal, parecidas a los factores de motivación de
Herzberg
La teoría de Vroom señala que la motivación de las personas para hacer algo estará
determinada por el valor que asignen al resultado de su esfuerzo (ya sea positivo o negativo),
multiplicado por la confianza que tienen de que sus esfuerzos contribuirán materialmente a la
consecución de la meta, Davis y Newstrom (2003).
En otras palabras, Vroom precisa que la motivación es un producto del valor anticipado que
un individuo asigna a una meta y las posibilidades que ve de alcanzarla. Utilizando sus
palabras, la teoría de Vroom podría expresarse así:
Fuerza = valor x expectativa
77
La fuerza es la fortaleza de la motivación de una persona, valor es la fortaleza de la

preferencia de un individuo por un resultado y expectativa es la probabilidad de que una
acción particular produzca un resultado deseado.
Cuando una persona es indiferente a la consecución de una meta, se presenta un valor de

cero y existe un valor negativo cuando preferiría no alcanzar la meta.
Por supuesto, el resultado de cualquiera de estos casos sería una falta de motivación. En el
mismo sentido, una persona no tendría motivación para alcanzar una meta si la expectativa
fuera cero o negativa. La fuerza ejercida para hacer algo dependerá tanto del valor como de
la expectativa.
e concepto traducido en un modelo matemático nos dice que la fuerza de la motivación de

una persona en una situación determinada equivale al producto entre el valor que la persona
le asigna a la recompensa y la expectativa de su posible logro. Ello se expresa en el gráfico
siguiente:
Figura del Modelo de las Expectativas
VALOR DE
FUERZA DE LA META/
PROBABI-
LA MOTIVA- RECOM-
LIDAD DE
CIÓN LOGRO
PENSA
FUENTE: Davis y Newstrom (2005:139)
La fuerza didáctica de la expresión matemática de Vroom radica en subrayar la idea

de que, si cualquiera de ambas variables tuviera valor cero, la persona no se motivaría en
absoluto. Ello se daría en los casos en los que la meta o recompensa resultase indiferente
para la persona, o bien cuando la expectativa del logro fuera dudosa o poco probable.
El modelo no actúa en función de necesidades no satisfechas o de la aplicación de
recompensas y castigos, si no por el contrario considera a las personas como seres
pensantes cuyas percepciones y estimaciones de probabilidades de ocurrencia influyen de
manera importante en su comportamiento.
Como el modelo es la expresión matemática del resultado de multiplicar los valores
asignados a la valencia, expectativa e instrumentalidad, se considera que un incentivo sencillo
es más motivante que uno complejo, ya que la incertidumbre que pueda causar este último no
le permita a la persona relacionar el esfuerzo a realizar con la probabilidad de alcanzar el
objetivo.
78
Este modelo se encuentra muy relacionado con el de la modificación de la conducta,

debido a que los gerentes pueden utilizar la información obtenida acerca de las valencias
asignadas a las recompensas por los empleados, con el objeto de accionar a posteriori sobre
sus conductas. La teoría de Vroom tiene mucho sentido, y aunque no todas las
investigaciones la sustentan, muchas si lo hacen.
Uno de los grandes atractivos de la teoría de Vroom es que reconoce la importancia
de diversas necesidades y motivaciones individuales. Por lo tanto, evita algunas de las
características simplistas de los sistemas de Maslow y Herzberg. Parece ser más realista. Se
ajusta al concepto de armonía de objetivos, en cuanto a que los individuos tienen metas
personales diferentes de las metas de la organización, pero que ambas pueden armonizarse.
Además, la teoría de Vroom es completamente consistente con el sistema de administración
por objetivos.
Las conclusiones de Vroom refuerzan criterios muy importantes para los gerentes y las
organizaciones que aplican sistemas de administración por objetivos y estímulos por
resultados. Algunos de ellos son:
La definición de estándares, metas y objetivos deben responder a estimaciones de
probabilidad de logro reales. Se trata de definir exigencias que representen auténticos
desafíos, es decir, objetivos alcanzables, aunque con un esfuerzo adicional.
Las recompensas por logro deben estar muy bien alineadas con las verdaderas
expectativas de la gente. Ello requiere conocimiento de las personas, su cultura e intereses, y
un sistema de recompensas con multiplicidad de estímulos.
La teoría de Vroom es difícil de aplicar en la práctica. A pesar de su dificultad en la
aplicación, su precisión lógica indica que la motivación es mucho más compleja de lo que los
enfoques de Maslow y Herzberg parecen indicar.
Las personas están motivadas o se sienten impulsadas a comportarse de cierta
manera que sienten les producirá recompensas.
Existen dos requerimientos básicos para motivar a alguien:
✓ el incentivo o recompensa debe ser importante para la persona y
✓ esa persona deberá sentir que probablemente el esfuerzo de su parte le
producirá la recompensa.
Esta es la esencia de la teoría de expectativas para la motivación de Vroom.
VARIABLES DEL DESEMPEÑO LABORAL.

Podemos destinguir:
✓ Logros relacionados con objetivos de la misión
✓ Satisfacción del cliente
✓ Impacto sobre el beneficiario
79
✓ Moral del personal

✓ Capacidad de innovación
✓ Nivel de adaptabilidad
✓ Sostenibilidad
✓ Flexibilidad
✓ Creatividad
✓ Desempeño financiero
✓ Crecimiento organizacional
✓ Competitividad - participación dentro del mercado
✓ Equidad
✓ Fondos para gastos
✓ Pureza ideológica / ideología
IMPORTANCIA DE MEDIR
Medir, del latín “metiri”. Comparar una cantidad con su respectiva unidad, con el fin de
averiguar cuántas veces la segunda está contenida en la primera.//Tener determinada
dimensión, ser de determinada altura, longitud, superficie, volumen, etc.
Casi no existe empresa exitosa y con buenas prácticas de gestión en la que el Gerente
General (CEO) o el Gerente de Finanzas (CFO) no mida al menos parcialmente la gestión de
RRHH
Una reciente encuesta en Estados Unidos muestra que entre los Gerente de Finanzas :
el 92% cree que los Recursos Humanos tienen impacto en el servicio al cliente;
el 82% cree que los Recursos Humanos tienen impacto en la rentabilidad, y
el 72% cree que los Recursos Humanos tienen impacto en la Innovación.
¿POR QUÉ ES IMPORTANTE MEDIR?

Las empresas operan en un entorno cada vez más complejo y en una economía del
conocimiento y que implica crecientes desafíos. Para que las compañías se mantengan
competitivas deben:
Maximizar ingresos;
Reducir costos;
Aumentar eficiencia y productividad.
¿POR QUÉ ES IMPORTANTE MEDIR? OTRAS RAZONES PORQUE FAVORECE PARA

EVALUAR:
 Recursos Humanos ve el costo de la mano de obra de la empresa de Recursos
Humanos
80
 Recursos Humanos maneja importantes cuentas

 Inversión en Capacitación y Desarrollo
 Prevención de Riesgos
 Recursos Humanos actúa muchas veces en ámbitos “soft” (suave)
 Clima Organizacional
 Desarrollo de Carrera
 Selección y Reclutamiento
ES POSIBLE MEDIR LA GESTIÓN DE RECURSOS HUMANOS

 Típicamente, Recursos Humanos gestiona los siguientes sistemas:
 Selección y Reclutamiento
 Compensaciones y Beneficios
 Transacciones
 Información de Recursos Humanos
 Capacitación y Desarrollo
 Relaciones Laborales
 Prevención de Riesgos
 Desarrollo Organizacional
 Comunicaciones
MEDIDAS UTILIZADAS PARA DETERMINAR EL ÉXITO DE UN PROYECTO O UNA

ORGANIZACIÓN.
Permiten asegurar que las actividades vayan en el sentido correcto y permitiendo
evaluar los resultados de una gestión frente a sus objetivos, metas y responsabilidades.
Los indicadores de gestión suelen establecerse por los líderes del proyecto u
organización.
Para trabajar con los indicadores debe establecerse todo un sistema que vaya desde
la correcta comprensión del hecho o de características hasta la de toma de decisiones
acertadas para mantener, mejorare innovar el proceso del cual dan cuenta.
Al principio su utilización fue orientada más como herramientas de control de los
procesos operativos que como instrumentos de gestión que apoyaran la toma de decisiones.
En consecuencia, establecer un sistema de indicadores debe involucrar tanto los
procesos operativos como los administrativos en una organización, y derivarse de acuerdos
de desempeño basados en la Misión y los Objetivos Estratégicos.
CARACTERÍSTICAS DE LOS INDICADORES DE GESTIÓN
Los indicadores de gestión deben cumplir con unos requisitos y elementos para poder apoyar
la gestión para conseguir el objetivo. Estas características pueden ser:
Simplicidad
Puede definirse como la capacidad para definir el evento que se pretende medir de manera
poco costosa en tiempo y recurso.
81
Adecuación
Entendida como la facilidad de la medida para describir por completo el fenómeno efecto.
Debe reflejar la magnitud del hecho analizado y mostrar la desviación real del nivel deseado.
Validez en el tiempo
Puede definirse como la propiedad de ser permanente por un periodo deseado
Participación de los usuarios

Es la habilidad para estar involucrados desde el diseño, y debe proporcionárseles los
recursos y formación necesarios para su ejecución. Este es quizás el ingrediente fundamental
para que el personal se motive en torno al cumplimiento de los indicadores.
Utilidad
Es la posibilidad del indicador para estar siempre orientado a buscar las causas que han
llevado a que alcance un valor particular y mejorarlas.
Oportunidad
Entendida como la capacidad para que los datos sean recolectados a tiempo.
Igualmente requiere que la información sea analizada oportunamente para poder actuar.
INDICADORES DE DESEMPEÑO DE UNA EMPRESA
Para medir el desempeño de una empresa o unidad de negocios, es necesario tener
indicadores que permitan detectar las oportunidades de mejoramiento.
CLASES DE INDICADORES
➢ Los indicadores de los procesos son de 4 clases:
➢ De uso de recursos o EFICIENCIA en el manejo de los mismos.
➢ De resultados o EFICACIA en el logro de los objetivos.
➢ De impacto o EFECTIVIDAD de la gestión.
➢ De Equidad.
➢ Evaluación del desempeño
EVALUACIÓN DE DESEMPEÑO
La evaluación de desempeño surge en EE.UU. En la década 20’ – 30’, momento en el
que las empresas deciden introducir un procedimiento que les permita justificar una política
retributiva que se relacionase con la responsabilidad del puesto y las aportaciones de los
empleados al éxito en el cumplimiento de los objetivos de la empresa.
82
Es un proceso sistemático y periódico de estimación cuantitativa y cualitativa del grado

de eficacia con el que las personas llevan a cabo sus actividades, cometidos y
responsabilidades de los puestos que desempeñan
¿POR QUE?
La empresa necesita saber si se han cumplido los objetivos y metas planteadas en un periodo
de tiempo.
AL MOMENTO DE EVALUAR ES IMPORTANTE:
La empresa tiene que ser clara en los objetivos y metas que evaluara en un periodo de
tiempo.
El trabajador deberá de conocer completamente todos los factores que entraran en la
evaluación y la forma como se medirán.
PROPÓSITOS DE LA EVALUACIÓN DEL DESEMPEÑO

 Los resultados de las evaluaciones se utilizan para tomar decisiones de recursos
humanos generales.
 Selección
 Formación
 Análisis de potencial
 Adecuación persona-puesto
 Planes de carrera
 Comunicación interna
 Motivación
 Política remunerativa
 Evaluación de la satisfacción laboral.
83
"Cada mañana cuando me

despierto me hago esta
pregunta a mí mismo:
¿Qué escojo hoy, alegría o tristeza?
Y siempre escojo alegría".
ANÓNIMO
ESTRÉS EN EL TRABAJO
DEFINICIÓN
ESTRÉS: Uno de los problemas de salud más grave en la actualidad, que no sólo
afecta a los trabajadores al provocarles incapacidad física o mental, sino también a las
empresas y los gobiernos, es el ESTRÉS LABORAL, este es un desequilibrio percibido entre
las demandas profesionales y la capacidad de la persona para llevarlas a cabo.
ESTRÉS: Aparece como consecuencia del contenido o la intensidad de las demandas

laborales o por problemas de índole organizacional. El trabajador comienza a experimentar
vivencias negativas asociadas al contexto laboral entre las que se destacan: apatía por el
trabajo, astenia, dificultades en las relaciones interpersonales, disminución en el rendimiento
laboral, tristeza, e incluso depresión al igual que marcada insatisfacción laboral.
ESTRÉS: Es la respuesta del organismo a las presiones, restricciones y exigencias a

las que se ve expuesto el ser humano.
ESTRÉS: El estrés es una respuesta inespecífica del organismo ante un estímulo

específico (cualquier demanda específica que se le solicite, CALOR, FRÍO, SUEÑO, ETC.). El
estrés es siempre una respuesta de carácter fisiológico, ante un agente estresor externo o
interno se produce una segregación de hormonas que producirán cambios a distancia en
diversas partes del organismo
FASES DEL ESTRÉS
El estrés, desencadena un síndrome de adaptación general en tres etapas:
84
a. Fase de reacción de alarma: Cambios físicos asociados a la emoción.
Ante un estímulo estresante, el organismo reacciona automáticamente preparándose

para la respuesta, para la acción, tanto para luchar como para escapar. Se genera una
activación del sistema nervioso con las típicas manifestaciones de sequedad de boca, pupilas
dilatadas, sudoración, tensión muscular, taquicardia, aumento de frecuencia respiratoria,
aumento de la tensión arterial y de la secreción de adrenalina y noradrenalina. Se genera
también una activación psicológica, aumentando la capacidad de atención y concentración.
Es una fase de corta duración y no es perjudicial cuando el organismo dispone de tiempo para
recuperarse.
b. Fase de resistencia: El individuo se recupera del estrés inicial y comienza a

afrontar la situación. Aparece cuando el organismo no tiene tiempo de recuperarse y continúa
reaccionando para hacer frente a la situación.
c. Fase de agotamiento: Se agotan los recursos del organismo y comienza a

deteriorarse.
Como la energía de adaptación es limitada, si el estrés continúa o adquiere más

intensidad pueden llegar a superarse las capacidades de resistencia, y el organismo entra en
una fase de agotamiento, con aparición de alteraciones psicosomáticas.
85
TIPOS DE ESTRÉS.
“Hay cuatro tipos principales de estrés que experimentan las personas.
Eustrés
El eustrés es un tipo de estrés a corto plazo que proporciona una resistencia inmediata. El
eustrés surge en puntos de mayor actividad física, entusiasmo y creatividad. El eustrés es un
estrés positivo que surge cuando la motivación y la inspiración son necesarias. Un gimnasta
experimenta eustrés antes de una competición.
Distrés
El distrés es un estrés negativo provocado por los reajustes constantes o alteraciones en una
rutina. La angustia crea sentimientos de malestar y falta de familiaridad. Hay dos tipos de
distrés. El estrés agudo es un estrés intenso que llega y desaparece rápidamente. El estrés
crónico es un estrés prolongado que existe desde hace semanas, meses, o incluso años.
Alguien que está en constante reubicación o cambio de trabajo puede experimentar distrés.
Hiperestrés
El hiperestrés ocurre cuando un individuo es empujado más allá de lo que él o ella puede
manejar. El hiperestrés resulta de una sobrecarga o exceso de trabajo. Cuando alguien está
hiperestresado, incluso pequeñas cosas pueden desencadenar una respuesta emocional
fuerte. Un comerciante de Wall Street es probable que experimente hiperestrés.
Hipoestrés
El hipoestréss es lo contrario del hiperestrés. El hipoestrés ocurre cuando un individuo está
aburrido o desmotivado. Las personas que experimentan hipoestrés son a menudo inquietas y
sin inspiración. Un trabajador de la fábrica que realiza tareas repetitivas puede experimentar
hipoestrés.”
http://www.elestres.net/tipos.html
86
CAUSAS DEL ESTRÉS.
FACTORES RELACIONADOS CON LA SITUACIÓN DE EMERGENCIA Y CON EL

CONTEXTO DE INTERVENCIÓN
Situación de emergencia.
Tipo de emergencia.
Momento del día.
Duración.
Proximidad con situación traumática.
ESTRESORES DEL AMBIENTE
Lo físico, entre los que se encuentran:

La iluminación
El ruido.
Ambientes contaminados.
La temperatura.
Peso (ropa)
ESTRESORES DE LA TAREA
Depende de la congruencia que exista entre las características de cada tarea y los intereses y
expectativas del trabajador. Entre estos estresores se encuentran:
La carga mental de trabajo. Es el grado de movilización de energía y capacidad que el

profesional pone en juego para desempeñar la tarea. Ejemplo: tener que presentar 5 informes
en un horario reducido.
El control sobre la tarea: Cuando las actividades a realizar no se adecuan a nuestros

conocimientos. Ejemplo: Hemos realizado informes psicológicos empleando test y ahora nos
piden que empleemos dinámicas evaluativas
ESTRESORES DE LA ORGANIZACIÓN:
Los estresores más importantes que aparecen en la organización son los siguientes:
 Conflicto y ambigüedad del Rol: Cuando no se tiene claro lo que se tiene que
hacer, cuando se reciben órdenes contradictorias o cuando las tareas no están
acordes a nuestra capacidad.
 La jornada de trabajo excesiva: Produce desgaste físico y mental.
 Las relaciones interpersonales pueden llegar a convertirse en una fuente de estrés.
 Promoción y desarrollo profesional: Cuando se percibe que nuestro trabajo no es

reconocido.
87
SINTOMATOLOGÍA DEL ESTRÉS EN EL INDIVIDUO
A NIVEL FISIOLÓGICO: A NIVEL EMOCIONAL: A NIVEL CONDUCTUAL:
sudoración, preocupación, evitación de situaciones temidas,

tensión muscular, temor, fumar, comer o beber en exceso,
palpitaciones, inseguridad, Intranquilidad motora
taquicardia, dificultad para decidir, (movimientos repetitivos,
temblor, miedo, rascarse, tocarse, etc.),
molestias en el estómago, pensamientos negativos sobre ir de un lado para otro sin una
otras molestias gástricas, uno mismo finalidad concreta,
dificultades respiratorias, pensamientos negativos sobre tartamudear,
sequedad de boca, nuestra actuación ante los otros, llorar, quedarse paralizado, etc.
dificultades para tragar, temor a que se den cuenta de
dolores de cabeza, nuestras dificultades,
mareo, temor a la pérdida del control,
náuseas, dificultades para pensar, estudiar,
tiritar, etc. o concentrarse, etc.
ESTRÉS ALTERACIONES MÁS COMUNES
ALTERACIÓ TENSIÓN ESTRÉS

N DE
CEREBRO IDEACIÓN CLARA Y RÁPIDA DOLOR DE CABEZA, TEMBLORES,

TICS NERVIOSOS
HUMOR CONCENTRACIÓN MENTAL ANSIEDAD, PERDIDA DEL SENTIDO

DEL HUMOR
SALIVA MUY REDUCIDA BOCA SECA, “NUDO EN LA

GARGANTA”
MÚSCULOS MAYOR CAPACIDAD TENSIÓN Y DOLOR MUSCULAR, TICS
PULMONES MAYOR CAPACIDAD HIPERVENTILACIÓN,
TOS, ASMA, TAQUICARDIA
ESTOMAGO SECRECIÓN ÁCIDA ARDORES, GASES. DISPEPSIA

AUMENTADA (INDIGESTIÓN),
INTESTINO FLUJO DISMINUIDO DIARREA, CÓLICO, DOLOR, COLITIS
88
ULCEROSA
VEJIGA DISMINUCIÓN DE LA POLIURIA (EXCESO DE MICCIÓN)

MICCIÓN
SEXUALIDA IRREGULARIDAD IMPOTENCIA, FRIGIDEZ,

D MESTRUAL AMENORREA (AUSENCIA DE
MESTRUACIÓN)
PIEL MENOR HUMEDAD SEQUEDAD, DERMATITIS,

ERUPCIONES, PRURITO EN LA PIEL
ENERGÍA AUMENTO DEL GASTO FATIGA FÁCIL

ENERGÉTICO
ESTRATEGIAS PARA ENFRENTAR EL ESTRÉS
PREVENCIÓN DEL ESTRÉS
No siempre se pueden prevenir los sucesos que causan el estrés, pero si se puede
modificar la respuesta a los estímulos, aprendiendo técnicas de control.
Controlar el estrés permite que se reduzca la concentración hormonal, ayudándonos a

enfrentar con solvencia lo que la vida nos presenta.
Son muchos los factores que intervienen en nuestra respuesta al estrés, como la edad,
el sexo, la experiencia, la educación, la personalidad y la salud.
Se debe tener en consideración:

Análisis del balance de vida.
Administrar mejor el tiempo.
Relajación progresiva.
Meditación.
Autogeneración de imágenes.
Psicoterapia (dirigida por un profesional entrenado y capacitado)
Psicofarmacología.
Relajación profunda
TÉCNICA: LAS TRES “R”
Reconocer que situaciones nos lo provocan y como respondemos a ellas.

Reducir las tensiones evitables.
Recurrir a estrategias que nos ayuden a responder a las presiones inevitables, de una manera
constructiva.
89
TÉCNICA: PARA QUÉ NOS SIRVE LA RELAJACIÓN?
Para reducir la ansiedad.

Para reducir la tasa y frecuencia cardiaca.
Para reducir la presión arterial.
Para reducir el dolor.
TÉCNICA: TÉCNICAS PARA MANTENER LA CALMA
Emocionales
Hablar con alguien de confianza, contárselo
Cambiar el escenario, caminar
Escuchar música que no te perturbe
Aplicar el sentido del humor
Espirituales:
Meditación
Decir una rápida oración (para los creyentes)
Ser parte de una comunidad o grupo
Si es posible, tomarse unos días de “retiro”
TÉCNICA: TÉCNICAS PARA MANTENER LA CALMA (PROACTIVAS - PREVENTIVAS)
Físicas:
 Ejercicios, deportes en general

 Caminatas largas
 Yoga, Tai Chi, artes marciales
 Respiración profunda
 Masajes
Mentales:
 Pasatiempos
 Repensar la situación
 Lectura
 Escuchar música
TÉCNICAS PARA DISMINUIR EL ESTRÉS
Respiración diafragmática: Dado que la respiración es esencial para la vida, todos nacemos
con la capacidad de respirar de manera adecuada, pero con el paso de tiempo, el hábito de la
respiración completa y natural (como lo hace un recién nacido), se va perdiendo. Por tanto,
ésta técnica consiste en lograr una respiración profunda, llevando el aire por nuestra nariz, se
expulsa de manera más lenta por la boca.
Relajación muscular progresiva: Sirve para identificar y distinguir las sensaciones de

tensión y de relajación profunda. Consta de tensar y relajar cada grupo muscular del cuerpo
progresivamente, iniciando de la cabeza a los pies. La persona debe estar en una posición
cómoda y la tensión se óptima para no causar dolor. Esta técnica no es recomendable en
personas de compromiso muscular.
Imaginación: Esta técnica se basa capacidad de pensar en imágenes del individuo y

consiste en visualizar situaciones agradables que la persona elija, o bien se estimula la
90
imaginación mediante frases dirigidas. La persona puede estar en una posición cómoda y
preferentemente con los ojos cerrados o con la mirada concentrada en un punto.
EVALUACIÓN DEL ESTRÉS.
El Cuestionario de Estrés Laboral publicado por la OIT-OMS consta de veinticinco

ítems relacionados con: estructura y clima organizacional, tecnología, influencia del líder,
territorio y cohesión del grupo de trabajo. Fue validado en una muestra de 38,072
trabajadores de todos los sectores de producción, por actividades, tamaño de las empresas,
situación socioeconómica de la organización, edad, género, antigüedad en organización y
puesto de trabajo de los sujetos. Su utilidad estriba en la capacidad para predecir las fuentes
de riesgos psicosociales (27). Para cada ítem de la encuesta, se solicita siete opciones de
respuesta (1 a 7) si la condición es desde nunca o hasta siempre.
MOBBING Y BURNOUT
MOBBING
“El mobbing es un término que empleó por primera vez el profesor Konrad Lorenz
(1903-1989), premio Nobel de medicina en 1973, junto a otros dos científicos Nikolaas
Tinbergen y Karl R. von Frisch. No sólo nos legó sus investigaciones sobre las ocas y la
impronta de las aves que le seguían confundiéndole con su progenitor. También empleó este
término para describir una conducta de agresión que tenía como finalidad expulsar a un
congénere, considerado intruso en un territorio determinado. Es fácil imaginar el contexto
ecológico de la oficina, tienda o fábrica y el grupo más o menos reducido con una conducta
violenta, en este caso psicológica, que persigue hasta eliminar o anular al individuo no
admitido en el grupo.”
http://crecimiento-personal.innatia.com/c-mobbing-en-el-trabajo/a-concepto-mobbing-
trabajo.html
“El acoso laboral, también conocido como acoso moral, hostigamiento laboral o
“mobbing”, es la acción de una persona o grupo de personas que tienen como objetivo
producir miedo o terror del afectado hacia su lugar de trabajo. Esta víctima de acoso laboral
recibe una violencia psicológica a través de actos negativos en el trabajo por parte de sus
compañeros. Estos actos pueden provenir de: subalternos al jefe (vertical ascendente) o del
jefe a subalternos (vertical descendente). Se llevan a cabo de forma sistemática y recurrente,
y durante un tiempo prolongado como meses o incluso años.
Aquellas personas pretenderán hostigar, intimidar, o perturbar hasta que la víctima

abandone su trabajo (renuncie), pida su cambio o traslado hacia otra área.
91
El acoso laboral o “mobbing” podría ser utilizado:
 POR ALGUNAS ENTIDADES O EMPRESAS como una estrategia abusiva. Usan

este método para deshacerse de empleados molestos, conflictivos, sindicalistas, o de
aquellos que por gozar de estabilidad laboral creen que no se les puede reprochar
nada. Esta mala táctica provoca la desesperación, la alteración psicológica del
trabajador, se busca “deshacerse” de él sin que suponga un coste económico para la
empresa. De esta forma se maltrata psicológicamente al trabajador para destruirlo y
forzarlo a renunciar.
 POR UN COMPAÑERO a otro compañero, para deshacerse de él por quizás, envidia

o ser molesto.
 POR UN EMPLEADO a un Jefe, para deshacerse de él por ser autoritario, arbitrario o

simplemente por ser exigente y sancionador.
 POR UN JEFE a un empleado, por envidia, por ser una posible competencia en un
futuro más o menos lejano.”
BOLETÍN ÉTICA Y VALORES DE PETROPERU. Edición N° 5 Mayo 2008
Según el profesor Iñaki Piñuel y Zabala son estrategias habituales en el acoso laboral las
siguientes:
 Gritar, avasallar o insultar a la víctima cuando está sola o en presencia de otras
personas.
 Asignarle objetivos o proyectos con plazos que se saben inalcanzables o imposibles
de cumplir, y tareas que son manifiestamente inacabables en ese tiempo.
 Sobrecargar selectivamente a la víctima con mucho trabajo.
 Amenazar de manera continuada a la víctima o coaccionarla.
 Quitarle áreas de responsabilidad clave, ofreciéndole a cambio tareas rutinarias, sin
interés o incluso ningún trabajo que realizar («hasta que se aburra y se vaya»).
 Modificar sin decir nada al trabajador las atribuciones o responsabilidades de su
puesto de trabajo.
 Tratarle de una manera diferente o discriminatoria, usar medidas exclusivas contra él,
con vistas a estigmatizarlo ante otros compañeros o jefes (excluirle, discriminarle,
tratar su caso de forma diferente).
92
 Ignorarle (hacerle el vacío) o excluirle, hablando sólo a una tercera persona presente,
simulando su no existencia («ninguneándolo») o su no presencia física en la oficina, o
en las reuniones a las que asiste («como si fuese invisible»).
 Retener información crucial para su trabajo o manipularla para inducirle a error en su
desempeño laboral, y acusarle después de negligencia o faltas profesionales.
 Difamar a la víctima, extendiendo por la empresa u organización rumores maliciosos o
calumniosos que menoscaban su reputación, su imagen o su profesionalidad.
 Infravalorar o no valorar en absoluto el esfuerzo realizado por la víctima, negándose a
evaluar periódicamente su trabajo.
 Bloquear el desarrollo o la carrera profesional, limitando retrasando o entorpeciendo el
acceso a promociones, cursos o seminarios de capacitación.
 Ignorar los éxitos profesionales o atribuirlos maliciosamente a otras personas o a
elementos ajenos a él, como la casualidad, la suerte, la situación del mercado, etc.
 Criticar continuamente su trabajo, sus ideas, sus propuestas, sus soluciones, etc.
 Monitorizar o controlar malintencionadamente su trabajo con vistas a atacarle o a
encontrarle faltas o formas de acusarle de algo.
 Castigar duramente o impedir cualquier toma de decisión o iniciativa personal en el
marco de sus responsabilidades y atribuciones.
 Bloquear administrativamente a la persona, no dándole traslado, extraviando,
retrasando, alterando o manipulando documentos o resoluciones que le afectan.
 Ridiculizar su trabajo, sus ideas o los resultados obtenidos ante los demás
trabajadores, caricaturizándolo o parodiándolo.
 Invadir la privacidad del acosado interviniendo su correo, su teléfono, revisando sus
documentos, armarios, cajones, etc.
 Robar, destruir o sustraer elementos clave para su trabajo.
 Atacar sus convicciones personales, ideología o religión.
 Animar a otros compañeros a participar en cualquiera de las acciones anteriores
mediante la persuasión, la coacción o el abuso de autoridad.
Piñuel, Iñaki (2008) (en español). Mi jefe es un psicópata. Por qué la gente normal se vuelve perversa al
alcanzar el poder.. Alienta.
CONSECUENCIAS PSICOLÓGICAS Y LABORALES
 Lento deterioro de la confianza en sí misma y en sus capacidades profesionales por

parte de la víctima.
 Proceso de desvaloración personal.
93
 Desarrollo de la culpabilidad en la víctima (la propia familia suele cuestionarla sobre su

comportamiento).
 Creencia de haber cometido verdaderamente errores, fallos o incumplimientos.
 Somatización del conflicto: enfermedades físicas.
 Insomnio, ansiedad, estrés, angustia, irritabilidad, hipervigilancia, fatiga, cambios de
personalidad, problemas de relación con la pareja, depresión.
 Inseguridad emocional, torpeza, indecisión, conflictos con otras personas e incluso
familiares.
 Mella en la autoestima.
 Trastorno por estrés agudo.
 Bajas laborales que el acosador suele aprovechar contra el trabajador
Otras consecuencias:
 Agresividad con la familia.
 Aumento de la conflictividad con la familia.
 Aumento de las enfermedades de los hijos y problemas escolares.
 Retraimiento de la víctima con la familia y amigos.
 Abandono de los amigos y rechazo por parte del entorno de la víctima, cansados de la
"obsesión" con el problema laboral. «No te quejes, que nosotros no estamos mejor:
el puteo va con el sueldo».
 Falta de apoyo de los familiares ante los intentos de la víctima de hacer frente a la
situación, legal o psicológicamente.
 Estigmatización social en los sectores de actividad laboral próximos”.
http://es.wikipedia.org/wiki/Acoso_laboral#Caracter.C3.ADsticas_del_mobbing
LEGISLACIÓN PERUANA
LEY DEL CÓDIGO DE ÉTICA DE LA FUNCIÓN PÚBLICA: En el Capítulo III se

regulan las Prohibiciones Éticas del Servidor Público, entre ellas, el artículo 5.- Presionar,
amenazar y/o acosar: “Ejercer presiones, amenazas o acoso sexual contra otros servidores
públicos o subordinados que puedan afectar la dignidad de la persona o inducir a la
realización de acciones dolosas”. Este artículo es de suma importancia porque complementa
la normativa interna aplicable al personal de la Empresa.
94
LEY N° 27942 DE PREVENCIÓN Y SANCIÓN DEL HOSTIGAMIENTO Y SU

REGLAMENTO:
Esta Ley tiene como objeto prevenir y sancionar el hostigamiento sexual producido en
las relaciones de autoridad o dependencia, cualquiera sea la forma jurídica de esta relación.
La presente Ley regula el concepto de hostigador como toda persona, varón o mujer,
que realiza un acto de hostigamiento sexual señalado en la referida Ley. Así también se
refiere al Hostigado como toda persona, varón o mujer, que es víctima de hostigamiento
sexual.
Define al Hostigamiento sexual Típico o Chantaje Sexual como aquella conducta física
o verbal reiterada de naturaleza sexual no deseada y/o rechazada, realizada por una o más
personas que se aprovechan de una posición de autoridad o jerarquía o cualquier otra
situación ventajosa, en contra de otra u otras, quienes rechazan estas conductas por
considerar que afectan su dignidad así como sus derechos fundamentales.
Otros temas regulados son los referidos a los elementos constitutivos y

manifestaciones del Hostigamiento Sexual; la investigación y sanción dentro del régimen
laboral privado, régimen laboral público, centros educativos e instituciones militares y
policiales.
El Hostigamiento Sexual es un tipo de acoso aboral muy frecuente en nuestra realidad;

con la dación de esta Ley se establece un adecuado marco normativo para la prevención,
tratamiento y sanción del mismo.
BURNOUT
Freudenberger (1974) describe el burnout como una “sensación de fracaso y una

existencia agotada o gastada que resultaba de una sobrecarga por exigencias de energías,
recursos personales o fuerza espiritual del trabajador” que situaban las emociones y
sentimientos negativos producidos por el burnout en el contexto laboral.
Pines y Kafry (1978) definen el burnout como una experiencia general de agotamiento
físico, emocional y actitudinal.
95
Dale (1979) es uno de los que inician la concepción teórica del burnout entendiéndolo
como consecuencia del estrés laboral, y con la que mantiene que el síndrome podría variar en
relación a la intensidad y duración del mismo.
Cherniss (1980) es uno de los primeros autores que enfatiza la importancia del
trabajo, como antecedente, en la aparición del burnout y lo define como “cambios personales
negativos que ocurren a lo largo del tiempo en trabajadores con trabajos frustrantes o con
excesivas demandas”. Este concepto estaría vinculado a un triple proceso:
1. Desequilibrio entre demandas en el trabajo y recursos individuales (estrés).
2. Respuesta emocional a corto plazo, ante el anterior desequilibrio, caracterizada por

ansiedad, tensión, fatiga y agotamiento.
3. Cambios en actitudes y conductas (afrontamiento defensivo).
Otros autores que aportan una definición de burnout son Edelwich y Brodsky (1980),
que lo definen como “una pérdida progresiva del idealismo, energía y motivos vividos por la
gente en las profesiones de ayuda, como resultado de las condiciones del trabajo”.
Proponen cuatro fases por las cuales pasa todo individuo con burnout:
1. Entusiasmo, caracterizado por elevadas aspiraciones, energía desbordante y

carencia de la noción de peligro.
2. Estancamiento, que surge tras no cumplirse las expectativas originales, empezando a

aparecer la frustración.
3. Frustración, en la que comienzan a surgir problemas emocionales, físicos y

conductuales. Esta fase sería el núcleo central del síndrome.
4. Apatía, que sufre el individuo y que constituye el mecanismo de defensa ante la

frustración.
En 1981, Maslach y Jackson entienden que el burnout se configura como “un

síndrome tridimensional caracterizado por agotamiento emocional, despersonalización y
reducida realización personal”; podemos entender las tres dimensiones citadas de la siguiente
manera:
96
a. Agotamiento emocional: haría referencia a las sensaciones de sobreesfuerzo

físico y hastío emocional que se producen como consecuencia de las continuas interacciones
que los trabajadores deben mantener entre ellos, así como con los clientes.
b. Despersonalización: supondría el desarrollo de actitudes y respuestas cínicas

hacia las personas a quienes los trabajadores prestan sus servicios.
c. Reducida realización personal: conllevaría la pérdida de confianza en la

realización personal y la presencia de un negativo autoconcepto
PROCESO EN SUJETO CON BURNOUT
1. El sentirse usado, menoscabado o exhausto debido a las excesivas

demandas de energía, fuerza o recursos personales, crea además intensas repercusiones
en la persona y en su medio familiar.
2. Estados de fatiga o frustración son el resultado de la devoción a una causa,

estilo de vida, o relación que fracasó en producir la recompensa esperada.
3. La progresiva pérdida del idealismo, de la energía y el propósito que

experimentan muchos profesionales que trabajan ayudando a otras personas son el
resultado de sus condiciones de trabajo.
4. El síndrome de agotamiento, es el último paso en la progresión de múltiples

intentos fracasados de manejar y disminuir una variedad de situaciones laborales negativas.
EVALUACIÓN DEL BURNOUT.
El Maslach Burnout Inventory (MBI) de Maslach y Jackson (1981) es un

instrumento en el que se plantea al sujeto una serie de enunciados sobre los sentimientos y
pensamientos con relación a su interacción con el trabajo.
Es el instrumento que ha generado un mayor volumen de estudios e investigaciones,

formado por 22 ítems que se valoran con una escala tipo Likert. En la versión inicial la escala
para valorar los ítems presentaba 2 formas: una de frecuencia y otra de intensidad.
El Staff Burnout Scale (SBS) de Jones (1980) es una escala preparada para medir
burnout sólo en profesiones relacionadas con la salud, y está compuesta por 30 ítems.
97
CASO EMILIO O EL BURNOUT COMO ÚNICA SALIDA

http://www.psiquiatrialdia.com/eWebs/GetDocumento.do?doc=205841&accion=acc_listar
Emilio es un médico de 40 años que trabaja en un hospital de la Seguridad Social. Tras

finalizar su carrera en Ciencias Exactas, decidió matricularse en la Facultad de Medicina,
porque ésta era una profesión en la que creía poder sentirse más realizado, ayudando a los
pacientes y con posibilidades de mejora continua. Terminó Medicina y se especializó en
Traumatología. A Emilio le gustaba mucho el deporte, le apasionaba. Jugaba a fútbol desde
niño en el colegio, en el equipo de la universidad y, además, se hacía cargo del botiquín y de
los lesionados: las lesiones traumáticas en el deporte era un tema que le atraía. Por eso eligió
su especialización. Consiguió plaza en su ciudad, aunque un tanto condicionada: su jefe le
tenía que firmar todos los años la conformidad para que pudiera permanecer en su servicio.
Empezó a trabajar con mucha ilusión, tenía muchos proyectos y ganas de seguir formándose
y de aportar al servicio su trabajo y el fruto de su aprendizaje.
El trabajo era agotador, y las primeras dudas aparecieron a los pocos años de trabajar:
 “Existía un conflicto entre la manera de proceder y trabajar que le habían enseñado en la

facultad y en los libros y la disponibilidad de tiempo y de medios que él tenía.
 Por falta de tiempo, la inquietud que tenía por hacer las cosas bien le obligaba a
prorrogar su jornada laboral hasta que el trabajo quedaba perfectamente realizado y le
había concedido el tiempo necesario a cada caso para hacer una buena exploración y
estudio.
 “Por falta de medios, el día a día era un infierno: discutir con el radiólogo para que le
hiciera las radiografías que necesitaba, discutir con los administrativos por problemas
burocráticos, solicitar una y otra vez material a su jefe, ya que los medios con los que
trabajaba eran inaceptables y la responsabilidad del acto quirúrgico era suya, las
consultas masificadas en las que la gente se mareaba por falta de ventilación, etc.
 Su profesión, antaño reconocida y respetada, cada vez estaba más infravalorada. Los
pacientes reconocían como obligaciones determinadas actitudes y molestias que Emilio
se tomaba por ellos e incluso lo llegaban a manifestar abiertamente, «para eso le
pagamos el sueldo y cobra lo que cobra», sin darse cuenta de que determinadas
acciones tan sólo se pueden explicar mediante la presencia de una gran vocación y
capacidad de sacrificio por los demás. Vocación que, por otra parte, se iba disolviendo
día a día por la erosión de la carga de trabajo y la falta de reconocimiento de la labor que
realizaba.
En la cabeza de Emilio se sucedían estos pensamientos:
 Realmente, ¿hoy día se puede atender correctamente al paciente? En gerencia parece

no importarles la calidad, sino la cantidad.
98
 Si se hicieran las cosas como creo que debo hacerlas, no podría salir del hospital y
estaría reñido con la mitad de los servicios, porque las pruebas muchas veces llegan
tarde o equivocadas. En el resto de servicios también están muy presionados y la
agresividad se sitúa a flor de piel.
 Me cuestiono si los pacientes se lo merecen: no te agradecen nada y, en ocasiones, te

faltan al respeto, llegándote a insultar. Pero siempre te encuentras a buenas personas,
que no tienen la culpa del comportamiento de estos individuos y que ponen toda su
confianza y su salud en tus manos y que se merecen que hagas las cosas del modo
que deben hacerse (aunque esto le importaba cada vez menos).
 Cada día hay más pacientes, faltan medios materiales y personales, y no contratan a
nadie más. Dicen que «no hay dinero».
 La formación es cada vez más difícil de conseguir. A mi jefe no le interesa tener gente
demasiado preparada que pueda discutir sus decisiones.
 El último curso al que fui me costó estar 12 meses sin que él me programase
operaciones para poder utilizar lo aprendido. Incluso llegó a contratar a una persona
de fuera para que hiciera las artroscopias que yo tenía pendientes.
 Profesionalmente, estoy en el mismo punto que hace 10 años, porque pese a que
personalmente me he molestado en costearme los cursos, la organización no me ha
dado ninguna ayuda, al contrario, tan sólo dificultades para poner en práctica lo
aprendido.
 Emilio había tocado fondo
Por las noches no podía dormir por la cantidad de pensamientos negativos que le venían a la
mente:
 La discusión con los pacientes.
 La discusión con otros profesionales.
 La ansiedad de ver que no llegaba a realizar todo el trabajo.
 La presión de tener que diagnosticar con menos pruebas de las necesarias.
Cada día estaba más cansado. El domingo, la sola idea de enfrentarse al trabajo al día
siguiente, le agotaba. Además, parecía que los años le caían encima demasiado rápido.
Cosas que antes le costaban menos tiempo, ahora tenía que repasarlas una y otra vez para
no cometer ningún error.
Empezó a tomar somníferos y tranquilizantes que parecían hacer efecto a cualquier hora,
excepto cuando tenían que hacerlo: por la noche. Por esta razón, durante el día, necesitaba
tomar un café tras otro, algo que le estimulase. Su ciclo vital lo regulaban los tranquilizantes y
la cafeína.
Laura, su mujer, 12 años más joven que él, y que siempre lo había apoyado, también estaba
afectada. Emilio no podía evitar un sentimiento de culpabilidad por haber pasado tan poco
99
tiempo con ella, una mujer por la que sentía verdadera devoción. También se sentía mal por
los niños, a los que no había podido ver crecer, porque ese tiempo lo había dedicado a su
trabajo.
Emilio, en este momento, siente que su vida es un fracaso y que todos sus ideales se han
esfumado o eran absolutamente irreales y su salud, por momentos, se ve afectada: jaquecas,
molestias en el estómago, diarreas, estreñimiento, insomnio, la tensión le sube más en cada
control, etc. Piensa que esto no tiene salida y no está seguro de poder aguantar en esta
situación muchos años más.
Se aísla de los pacientes y de resto de compañeros, no quiere que nada le afecte, no quiere
que nadie le importe, no quiere ninguna implicación.
CONTESTAR:
1. ¿Piensa que existe alguna característica personal de Emilio que le convierte en más
vulnerable para desarrollar el síndrome del “quemado profesional!”?
2. ¿Cuáles son las circunstancias de la empresa de Emilio que facilitan el quemado

profesional?
3. Si usted fuese superior de Emilio y tuviese margen de maniobra, ¿tomaría alguna

medida?
4. Si acudiese a su consulta, ¿qué le recomendaría?
100
Yo hago lo que usted no puede,

y usted hace lo que yo no puedo.
Juntos podemos hacer grandes cosas.
Madre Teresa de Calcuta
LAS RELACIONES GRUPALES EN LA PSICOLOGÍA ORGANIZACIONAL
DEFINICIÓN
¿QUÉ ES UN GRUPO?
Conjunto de personas que, en beneficio de sus propios intereses, influye en una organización,
esfera o actividad social.
DICCIONARIO DE LA LENGUA ESPAÑOLA - Vigésima segunda edición
Conjunto de personas reunidas por un interés en común.
¿QUÉ ES UN EQUIPO?
Un equipo comprende a cualquier grupo de 3 o más personas unidas con un objetivo común
(una investigación o un servicio determinado). Un grupo en sí mismo no necesariamente
constituye un equipo. Son muchos los distintos componentes que forman un equipo como el
gerente y agente.
DICCIONARIO DE LA LENGUA ESPAÑOLA - Vigésima segunda edición
EL TRABAJO EN EQUIPO
Si definimos "equipo" según el diccionario de la Real Academia Española: es un grupo de

personas organizado para una investigación o servicio determinado.
También se dice que un equipo es un grupo de personas que se necesitan entre ellas para
actuar. Todos los equipos son grupos pero no todos los grupos son equipos.
CARACTERÍSTICAS DE SUS INTEGRANTES
 Por lo general integrar un equipo no deja la esencia de cada uno de sus integrantes
que sueles asumir diferentes características en el grupo o equipo:
Acción dinámica entre los miembros
 Poseer una meta común
 Establecer una relación entre tamaño y función
 Mostrar voluntad y consentimiento
 Tener capacidad para guiarse por sí mismo
 Mostrar solidaridad
 Relajar la tensión
 Mostrar acuerdos
 Pedir información
 Pedir opinión
 Pedir sugerencias
 Mostrar desacuerdos
 Mostrar tensión
 Mostrar antagonismo
 Etc.
101
ROLES QUE ASUMEN LOS INTEGRANTES DE LOS EQUIPOS DE ALTO DESEMPEÑO
➢ IMPLEMENTADOR: Está comprometido con el trabajo, es disciplinado y con gran sentido

de responsabilidad, no duda en asumir y ejecutar las tareas necesarias para el logro de
los objetivos del equipo, aún aquellas que los demás miembros posterguen o ignoren.
➢ FINALIZADOR: Ordenado, perseverante y estricta atención a los errores, y omisiones

que se presenten, controla que se cumpla con todos los detalles que aseguren la calidad
del trabajo.
➢ MONITOR-EVALUADOR: Prudente, discreto y cauto, capaz de analizar las diversas

alternativas de acción que se presentan en el trabajo en equipo para asegurar su
viabilidad y pertinencia para las metas propuestas.
➢ COHESIONADOR: Sociable, apacible, perceptivo, y orientado a las relaciones

interpersonales, promueve el espíritu de equipo y alivia las fricciones que pudieran
aparecer entre los miembros.
➢ COORDINADOR: Autocontrol y seguridad en sí mismo, capaz de observar y reconocer

las características personales de cada miembro del equipo, utilizando este conocimiento
para asegurar la mejor contribución de cada uno de ellos a las metas que se han
propuesto.
➢ IMPULSOR: Dinamismo y es capaz de conducir al equipo hacia el logro de sus metas,

para lo cual no duda en cuestionar la ineficiencia y el autoengaño.
➢ CREATIVO: Gran imaginación, intuición e inteligencia, capaz de generar ideas y aportar

soluciones creativas a los problemas que se presenten, poco ortodoxo en sus acciones.
➢ INVESTIGADOR DE RECURSOS: Extrovertido, entusiasta y comunicativo, suele

conocer e informarse sobre donde ubicar los recursos externos que el equipo requiere
para el logro de sus metas.
CARACTERÍSTICAS DE LOS GRUPOS EN LAS ORGANIZACIONES
Es una integración armónica de funciones y actividades desarrolladas por diferentes

personas. Para su implementación requiere que las responsabilidades sean compartidas por
sus miembros. Necesita que las actividades desarrolladas se realicen en forma coordinada.
Finalmente que los programas que se planifiquen en equipo apunten a un objetivo común.
Por lo general los grupos de trabajo en las organizaciones son formales. Ellos se caracterizan
básicamente en:
✓ Poseer una estructura y roles

✓ Tener una visión común y objetivos definidos
✓ Existir cohesión a pesar de las diferencias.
TIPOS DE GRUPOS EN LAS ORGANIZACIONES
Por lo general distinguimos los formales y los informales
102
LOS GRUPOS FORMALES
Define la estructura de la organización, mediante ciertas asignaciones de trabajo en las que

se establecen actividades, las metas de la organización estipulan las conductas que se
pueden observar y se dirigen a alcanzarlas. Son creados deliberadamente y tienen la
responsabilidad de ejecutar determinadas tareas para ayudar a la organización a conseguir
sus metas.
El tipo más prevalente de grupo formal en la organización es el grupo de mando, el cual

incluye al gerente y a sus subordinados. La estructura formal de las organizaciones consta de
una serie de grupos de mando que se entremezclan. Los gerentes pertenecen a los grupos de
mando constituidos por ellos y sus subordinados, y simultáneamente pertenecen a grupos de
mando compuestos de sus colegas y de ejecutivos de nivel superior.
LOS GRUPOS INFORMALES
Entre los principales determinantes del desarrollo de estos grupos, figuran los siguientes:
1. Proximidad entre las personas, que implica tanto la cercanía física, como la
coincidencia en realizar en realizar la misma tarea, o desempeñar la misma profesión.
2. Necesidades e intereses personales comunes entre sus integrantes.
3. Experiencia común en el trabajo y en las relaciones establecidas
4. Consenso entre los integrantes
5. Fracaso del sistema total en satisfacer las necesidades personales y sociales de sus
miembros.
En las organizaciones existen tres tipos de grupos:
1. Grupos de mando, constituidos por gerentes y sus subordinados

2. Comités y grupos especiales de trabajo, que se forman para realizar actividades
especificas de la organización.
3. Grupos informales, que nacen en las organizaciones sin importar si los gerentes los
desean y estimulan o si no lo hacen. Los dos primeros tipos son grupos formales.
FUNCIONES QUE DESEMPEÑAN LOS GRUPOS
Por funciones organizacionales formales podemos decir que son aquellas que pertenecen o
tratan de cumplir con las funciones básicas de la organización. De tal modo, que por
definición, los grupos formales dentro de la organización solo funciones formales según lo
requiera su tarea a realizar, generando ideas o sirviendo como mediadores. Las funciones
formales son las tareas que le son asignadas al grupo y por tal motivo son oficialmente
responsabilidad del grupo.
Según las características de sus integrantes, de la organización a la que pertenecen y de la

situación por la que atraviesan, los grupos presentaran alternativamente alguna de las
siguientes tendencias:
103
✓ Tendencia a la autonomía, constituye al grupo en una modalidad auto afirmativa. Los

centra en sus propios procesos de producción. Subordina la relación con la organización
a la satisfacción de sus coherencias internas.
✓ Tendencia a la integración, el grupo considera su quehacer a la luz de la pertenencia a
la organización. Tal circunstancia se da no solo por determinaciones externas, sino
fundamentalmente por su propia convicción.
FUNCIONES PSICOLÓGICAS
Debido a que los miembros de la organización llevan consigo una variedad de necesidades ya
que la formación del grupo puede llenar muchas necesidades, podemos realizar una lista de
funciones psicológicas que los grupos suplen a sus miembros:
➢ Un ambiente que llene las necesidades de afiliación: necesidad de amigos, apoyo y

amor.
➢ Un apoyo para desenvolverse mejor o confirmar el sentido de identidad y mantener la
autoestima. Siendo miembro de un grupo, una persona debe desenvolverse o
confirmar algunos sentimientos de quien es, puede ganar estatus y por tanto mejorar
su sentido del autoestima.
➢ No hay un límite definido, desde el punto de vista psicológico, entre un conjunto de
personas y un grupo, como tampoco hay una distinción clara entre grupos grandes y
pequeños.
Hay cuatro características que aparecen cuando una colección de individuos se constituye
formando un grupo estas son:
➢ Los miembros del grupo comparten las motivaciones y las metas que indican la
dirección hacia la que el grupo se moverá.
➢ Las normas establecidas por los miembros del grupo ponen unos limites, dentro de los
cuales se pueden establecer relaciones y realizar actividades.
➢ Los roles se establecen mediante una interacción continua.
➢ Se establece entre los miembros del grupo una red de atracciones y rechazos.
Es la pluralidad de personas que en un momento determinado establecen una interacción

precisa y sistemática entre sí, ello permite que las personas se conozcan y se identifican.
El grupo psicológico se define como la unidad consistente en un número plural de

organismos, que poseen una percepción colectiva de su unidad, y que tiene el poder de
actuar o ya está actuando de un modo unitario frente al ambiente.
El grupo psicológico forma, pues, una estructura u organización que está dada por la
convivencia; en tanto esta y la serie de vínculos originados, determina en los participantes
tipos de conducta en la que el grupo es vivido como un contexto.
104
La fuerza reside en las diferencias,

no en las similitudes.
Stephen Covey
EL GRUPO Y EL EQUIPO
DIFERENCIAS ENTRE EQUIPO Y GRUPO DE TRABAJO.
De manera general podemos resaltar lo siguiente:
GRUPOS EQUIPOS
Líder centrado en tareas Liderazgo compartido
Responsabilidad individual Responsabilidades individuales y conjuntas
Producto individual Producto colectivo
Desempeñan determinados roles Destrezas complementarias
Pueden tener un objetivo común Tienen un objetivo común con una meta
Líder fuerte, Claramente enfocado Papeles de liderazgo compartido
Responsabilidad individual Responsabilidad individual y mutua
El propósito del grupo, es el mismo de la Propósito específico del equipo, que lo elabora
misión organizacional más amplia el equipo mismo
- Productos individuales de trabajo Productos colectivos de trabajo
Motiva reuniones de discusión abierta y de

Produce reuniones eficientes
solución activa de problemas
Mide su efectividad indirectamente, por medio

Mide desempeño directamente, evaluando los
de su influencia sobre otros (p.ej. resultados
productos colectivos de trabajo
financieros del negocio)
Se discute, decide y hace trabajo real,

Se discute, decide y delega.
conjuntamente
ETAPAS PARA CONFORMAR UN EQUIPO DE TRABAJO.
Teoría De Cinco Etapas Del Desarrollo Grupal De Tuckman
Modelo de Tuckman se ha repetido y enseñado tanto y durante tanto tiempo que ha llegado a
considerarse como un hecho documentado, no una simple teoría.
105
FORMACIÓN TORMENTA NORMATIVIDAD EJECUCIÓN SEPARACIÒN
PREGUNTAS “¿Cómo “¿Cuál es mi “¿Qué esperan “¿Cómo puedo “¿Qué

INDIVIDUALES encajo en el papel en el de mí los ejecutar óptima- sigue?”
grupo?” grupo?” demás?” mente mi
papel?”
PREGUNTAS “¿Por qué “¿Quién “¿Podemos “¿Podemos “¿Podemos

DE estamos hace qué? acordar los realizar ayudarnos en
aquí?” papeles y apropiadamente la transición a
GRUPO funcionar como el trabajo?” la indepen-
equipo?” dencia?”
Bruce Tuckman es un respetado psicopedagogo quien primero describió las 4 fases del
desarrollo de un grupo en 1965. Observando el comportamiento de pequeños grupos en
distintos ámbitos, distinguió varias fases que atraviesan los grupos y dijo que todos los grupos
tienen que alcanzar estas etapas antes de alcanzar su máxima efectividad.
En 1977 redefinió y desarrolló su modelo junto con Mary Ann Jensen al que agregó una 5ta
fase. De ahí en más muchos han adaptado este modelo.
ETAPA 1. FORMACIÓN: El comportamiento individual se conduce por un deseo de ser

aceptado por los otros, evadir la controversia y el conflicto.
Los problemas grandes y sentimientos se dejan de lado y las personas se focalizan por
cumplir con la rutina, al igual que la organización del equipo quien hace que cosa, cuando se
encuentran, etc. En esta etapa es cuando los individuos recopilan información e impresiones
de los otros, y del alcance de la tarea a realizar y como abordarla. Es una etapa confortable,
no hay demasiada prevención de conflictos.
ETAPA 2. ASALTO: Los miembros del grupo mantienen la cordialidad entre sí. La paciencia
de algunos colapsará antes y se verán algunas confrontaciones menores que se resolverán
pronto. Pueden estar relacionadas con el trabajo del grupo en sí mismo o con los roles y
responsabilidades dentro del grupo. A algunos les parecerá bien empezar a lidiar con
problemas mientras otros querrán seguir con la comodidad de la Etapa 1. Dependiendo de la
cultura organizacional y de los individuos, el conflicto será más o menos suprimido pero
estará ahí debajo de la superficie. Para manejar el conflicto, los individuos quizás sientan que
están ganando o perdiendo batallas y buscarán claridad en la estructura y en las políticas
para prevenir que el conflicto persista.
106
ETAPA 3. ESTABLECIENDO NORMAS: Como la etapa 2 tiene que ver con "las reglas del
compromiso" para el grupo que se establece, y el alcance de las tareas o responsabilidades
del grupo son claras y acordadas. Se entienden unos con otros y pueden apreciar las
habilidades y experiencias del otro. Los individuos escuchan al otro, se aprecian, se apoyan
mutuamente y están preparados para modificar puntos de vista pre concebido: sienten que
son parte de un grupo efectivo y cohesionado. Los individuos han tenido que trabajar duro
para lograr esta etapa y puede que resistan cualquier presión para cambiar, especialmente
del afuera, por miedo a que el grupo se desmorone o cambie a la etapa de asalto.
ETAPA 4. DESEMPEÑO. No todos los grupos llegan a esta etapa caracterizada por un
estado de independencia y flexibilidad. Todos se conocen lo suficiente como para trabajar
juntos y confían el uno en el otro para permitir una actividad independiente. Los roles y
responsabilidades cambian de acuerdo a las necesidades. La identidad del grupo, lealtad y
moral son elevados y cada uno está orientado a las personas y a las tareas de igual manera.
Este alto grado de comodidad significa que toda la energía del grupo puede ser dirigida hacia
las tareas que tienen en manos.
10 años después de describir estas 4 etapas, Tuckman revisó su concepto inicial y

elaboró una etapa final.
ETAPA 5: LEVANTAR. Esta etapa tiene que ver con el fin o separación, tanto de tareas
como de los miembros del equipo. Los individuos estarán orgullosos de haber alcanzado tanto
y estarán complacidos de haber formado parte de un grupo tan excelente. Necesitan recordar
que han hecho y consecuentemente seguir adelante. Algunos autores describen la etapa 5
como "deformación" reconociendo el sentido de pérdida por los miembros del grupo.
El trabajo original de Tuckman describe la manera que ha observado grupos hayan sido
estos conscientes o no.
Los buenos líderes se darán cuenta de esta situación y ayudarán al grupo a volver a la Etapa
4. http://www.losrecursoshumanos.com/contenidos/6483-etapas-del-desarrollo-de-un-grupo.html
REGLAS PARA TRABAJAR EN EQUIPO
Las Características De Un Proyecto Y Las Reglas Para La Dirección Del Mismo
1. Tener un principio y un fin.

2. Tener un calendario definido de ejecución.
3. Plantearse de una sola vez.
4. Necesitar la concurrencia de varias personas en función de unas necesidades
específicas.
5. Contar con un conjunto limitado de recursos.
6. Establecer un gran designio (la visión).
7. Determinar objetivos del proyecto.
8. Establecer los puntos de control, las actividades, las relaciones y las estimaciones de
tiempo.
9. Dibujar gráficamente el esquema del proyecto.
10. Dirigir a las personas individualmente y como equipo de proyecto.
11. Reforzar el sentido de responsabilidad y moral del grupo del proyecto.
12. Mantener informados a todos los elementos efectuados.
13. Vitalizar a los componentes del grupo mediante la construcción de un consenso.
14. Encausar el poder propio y el de los demás elementos del equipo.
15. Favorecer la asunción de riesgo y la creatividad.
http://www.wikilearning.com/monografia/10_reglas_de_oro_para_el_trabajo_en_equipo/5969-2
107
LA GERENCIA Y EL EQUIPO
Los gerentes que tratan con grupos deben:
1. Determinar cuándo y cómo pueden estos utilizarse con la máxima eficacia para alcanzar
las metas de la organización.
2. Administrar los grupos para que consigan un desempeño superior.
3. Superar las desventajas que conllevan los grupos. Para hacer esto, los gerentes deben
conocer algunas características especiales de los grupos que pueden ayudarlos o
obstaculizarlos.
EL RETO DE LOS GERENTES PARA CONSTRUIR EQUIPO DE ALTO DESEMPEÑO
Se deben comprometer a implementar las siguientes recomendaciones:
➢ Establecer con urgencia, estándares de desempeño demandantes y dirección.

➢ Seleccionar los miembros por sus habilidades reales y potenciales y no por su
personalidad.
➢ Poner especial atención a las primeras reuniones y acciones.
➢ Establecer algunas reglas claras de conducta.
➢ Determinar y aférrese a unas pocas tareas y metas, orientadas a un rendimiento
inmediato.
➢ Retar el grupo, regularmente, con hechos e información frescos.
➢ Permanecer juntos mucho tiempo.
➢ Explotar el poder del "feedback" positivo, reconocimiento y recompensas.
LOS 9 ROLES DE EQUIPO BELBIN
La metodología Belbin de roles de equipo es el resultado de una investigación de nueve años

de duración llevada a cabo por Meredith Belbin y su equipo en el Henley Management
College.
La investigación se centró en el estudio del comportamiento de directivos de todo el mundo.

Los directivos que participaron en el estudio se sometieron a una batería de test psicotécnicos
con el fin de adjudicarles a un equipo, todos ellos de composición diferente, y participar en un
complejo ejercicio de gestión. Durante el ejercicio se evaluó las características de
personalidad de los participantes, su habilidad mental y su comportamiento.
A medida que la investigación fue avanzando, fueron identificando distintos patrones de

comportamiento, llamados roles de equipo. Descubrieron que la composición de un equipo,
en términos de roles de equipo, podía determinar su éxito o fracaso.
ACCIÓN SOCIALES MENTALES
Finalizador Coordinador Monitor Evaluador
Implementador Investigador de Recursos Cerebro
Impulsor Cohesionador Especialista
108
PAUTAS PARA LA EVALUACIÓN DEL TRABAJO EN EQUIPO
El modelo de las 5 disfunciones
Trabajar en equipo no es fácil: La alineación de un equipo no ocurre porque sus miembros

están en el mismo lugar.
Un equipo unificado es una buena idea que nos gusta a todos, pero es difícil de lograr: La
unidad y la identidad son sentimientos.
Esta presentación está basada en el libro de Patrick Lencioni:The Five Disfunctions Of A

Team. A leadership fable. (Jossey-Bass, 2002).
Es una referencia práctica para evaluar las fortalezas y debilidades en un equipo de trabajo. Y
proporciona orientaciones sobre cómo trabajarlas.
Disfunción 1: Ausencia de confianza
➢ Surge de la falta de disposición de los miembros del equipo para ser vulnerables ante el
resto del grupo.
➢ Los miembros del equipo sienten el temor de que sus debilidades sean utilizadas en su
contra.
➢ Es la falta de seguridad que tienen los miembros del equipo sobre la buena intención de
sus compañeros.
➢ Los miembros del equipo están a la defensiva y son cautelosos.
➢ Quienes no están dispuestos a abrirse ante los otros para aceptar errores y
responsabilidades, imposibilitan la construcción de las bases de la confianza.
En equipos donde NO HAY CONFIANZA:
✓ Se ocultan mutuamente debilidades y errores.

✓ Vacilan antes de pedir ayuda o pedir opiniones.
✓ Se ocultan información acerca de sus indicadores y desempeño.
109
✓ Llegan a conclusiones a priori acerca de hechos e intenciones.

✓ No reconocen, ni aprovechan la experiencia de los demás.
✓ Fingen conductas para generar un efecto determinado.
✓ Ocultan resentimientos.
✓ Evaden las reuniones de grupo y las desestimulan.
Disfunción 2: Temor al conflicto
➢ No construir confianza propicia el temor al conflicto.

➢ Las grandes relaciones que perduran en el tiempo requieren de conflictos productivos
para crecer.
➢ Los equipos carentes de confianza son incapaces de entregarse a discusiones
apasionadas y sin frenos sobre ideas.
➢ En cambio recurren a conversaciones veladas y a comentarios cuidadosos.
➢ Si no se discute abiertamente sobre ideas importantes se generan tensiones y ataques
personales.
➢ Los equipos que evitan el conflicto se condenan a regresar a los mismos, sin resolverlos.
En equipos QUE TEMEN AL CONFLICTO
✓ Tienen reuniones aburridas y desanimadas.

✓ Crean un ambiente en el que abunda la lucha por el poder y los ataques personales.
✓ Ignoran polémicas decisivas para el éxito del equipo.
✓ No se interesan en las opiniones y perspectivas de los otros miembros del equipo.
✓ Pierden tiempo y energía por actuar con cautela, y por administrar el riesgo personal.
Disfunción 3: Falta de compromiso
➢ La falta de conflicto produce falta de compromiso.

➢ Sin airear sus opiniones en el curso de un debate abierto y apasionado, los miembros de
un equipo, en escasas ocasiones, verdaderamente aceptan las decisiones del grupo y se
comprometen con ellas.
➢ El compromiso con las decisiones del equipo se produce cuando los miembros sienten
que se han beneficiado de las ideas de todos.
➢ Cuando hay compromiso los miembros del equipo se marchan de las reuniones con la
confianza de que ningún miembro del equipo tiene dudas sobre el apoyo que merece una
decisión.
Un equipo QUE SE COMPROMETE
✓ Crea claridad en la dirección y en las prioridades.

✓ Reúne a todos sus miembros en torno a objetivos comunes.
✓ Aprovecha las oportunidades antes que los competidores.
✓ No pierde oportunidades por el análisis excesivo y la postergación innecesaria de los
retos importantes.
✓ Desarrolla la capacidad de aprender de los errores.
✓ Cambia de dirección rápidamente, sin vacilaciones ni culpas.
✓ No alimenta la desconfianza, ni el temor al fracaso.
✓ No regresa una y otra vez a las mismas discusiones y decisiones.
✓ No alienta la suspicacia entre los miembros del equipo.
Disfunción 4: Evasión de responsabilidades
➢ Debido a la falta de compromiso y aceptación de las decisiones genuinamente, los

miembros del equipo desarrollan la tendencia a evadir sus responsabilidades.
110
➢ Sin comprometerse con un claro plan de acción, hasta la gente más centrada y entusiasta
suele vacilar antes de llamar la atención de sus compañeros sobre acciones y conductas
que parecen contraproducentes para el bien del equipo.
➢ Implica disponibilidad de los miembros del equipo para pedirse cuentas sobre una
conducta o un desempeño, sin caer en la tendencia general de evitar conversaciones
difíciles.
En equipos que se piden responsabilidades
✓ Aseguran que quienes no rinden adecuadamente recibirán las debidas presiones para
mejorar.
✓ No se crea resentimiento entre miembros con diferentes estándares de rendimiento.
✓ Los miembros identifican rápidamente las dificultades, preguntando sin vacilación por
los planteamientos de los demás.
✓ Cumple con las fechas límites y los compromisos claves.
✓ No pone sobre los hombros del líder un peso indebido como única fuente de disciplina.
✓ Establece respeto entre sus miembros, que se someten a los mismos altos
estándares.
Disfunción 5: Falta de atención a los resultados
➢ La incapacidad para hacerse responsables mutuamente crea un ambiente en el que

puede prosperar la falta de atención a los resultados.
➢ La mayor disfunción de un equipo es la tendencia de sus miembros a ocuparse de algo
distinto a las metas colectivas del grupo.
➢ Ocurre cuando los miembros del equipo sitúan sus necesidades individuales (como el
ego, el desarrollo de la carrera profesional o el reconocimiento), o las necesidades de sus
departamentos, por encima de las metas del equipo.
Un equipo ENFOCADO EN LOS RESULTADOS
✓ No se estanca y crece.
✓ Retiene a los empleados orientados al logro.
✓ Minimiza las conductas individualistas.
✓ Goza con el éxito y padece con el fracaso.
✓ Aprovecha mejor a los individuos que subordinan sus propios intereses y metas al bien
del equipo.
✓ Evita las distracciones.
111
La prueba suprema de virtud

consiste en poseer un poder
ilimitado sin abusar de él.
Thomas Macaulay
EL PODER Y EL COMPORTAMIENTO POLÍTICO
EL PODER
Se define como la capacidad de influenciar sobre el comportamiento que presenten los demás
individuos. Tanto a nivel individual como a nivel organizativo. Los individuos siempre se
encuentran pretendiendo influir sobre el comportamiento de los otros en el transcurso de la
vida cotidiana.
El poder además se refiere a un término social, puesto que un individuo, un grupo, un equipo
o un país poseen poder en relación con otros. Este término, se identifica por las interacciones
entre los individuos.
El poder nunca será total e invariable, puesto que se trata de una relación activa que varía de
acuerdo cambien las situaciones y los individuos.
Otro aspecto que se debe tener en cuenta es el paso del tiempo, pues si bien un intento de
influenciar en los demás tuvo grandes resultados hace unas semanas, hoy ese mismo intento
podría resultar ineficaz.
http://ocw.uni.edu.pe/ocw/facultad-de-ingenieria-industrial-y-sistemas/desarrollo-organizacional/lecturas/Lec10.pdf
FUENTES: EL PODER INTERPERSONAL – EL PODER ESTRUCTURAL
Las fuentes de Poder en la organización se clasifican en:
➢ Interpersonales.
➢ Estructurales.
FUENTES DE PODER INTERPERSONALES:
Se presenta de la interrelación entre el gerente y sus subordinados, se identificaron 5 fuentes

interpersonales:
1. PODER DE RECOMPENSA.- Capacidad de influir en la conducta de los demás con

recompensas por el comportamiento deseable. Los empleados aceptan intentos de
influencia por parte de los gerentes debido a que esperan.
2. PODER COERCITIVO.- Es la capacidad de poder influir sobre el comportamiento de

otros por medio del castigo (que puede ser regaño, asignación de trabajos indeseados,
inhabilitación o suspensión sin goce de sueldo, y hasta despido, entre otros) derivado del
comportamiento indeseado. El Castigo llega a tener efectos secundarios indeseados.Se
podría decir que es contraparte del poder de recompensa, pues si bien uno es brindar un
premio o quitar un valor negativo (poder de recompensa), el otro consiste en quitar a un
individuo algo de valor positivo o en todo caso darle algo con valor negativo para él
(poder coercitivo)
112
3. PODER LEGITIMO.- Capacidad del gerente para influir sobre la conducta de los
subordinados gracias a la posición que ocupa en la jerarquía de la organización.
Generalmente se restringe al área de trabajo asignada va perdiendo influencia conforme
se aleja de su gerencia.Los puestos de autoridad incluyen poderes coercitivos y de
recompensa, no obstante el poder legítimo es el más completo.
4. PODER DE EXPERTO.- Es la capacidad de una persona par influir sobre la conducta de

los demás debido a sus habilidades y talentos, con frecuencia este poder es estrecho y
solo se supedita a las áreas en las que se les considera experto. Este tipo de poder se ha
convertido en una de las fuentes más activas de influencia, esto debido a que cada vez
más los individuos se orientan a los adelantos tecnológicos. A medida que los trabajos se
vuelven más especializados, se requieren y se depende más de los expertos para lograr
las metas.
5. PODER DE REFERENCIA.- Influye en el comportamiento de otros como resultado del

aprecio, cariño, estima, admiración que le tienen, o la admiración por emular al gerente
por su reputación o sus conocimientos, se relaciona con el liderazgo carismático.
FUENTES DE PODER ESTRUCTURALES:
1. EL CONOCIMIENTO COMO PODER.- Significa que las personas, equipos, grupos o

departamentos que poseen conocimientos determinantes para alcanzar metas en la
organización tienen poder. El mayor acceso a la información tiende a nivelar la jerarquía.
El capital intelectual, representa el conocimiento y la capacidad que existe en la
organización, hay que tener cuidado en empresas muy competitivas algunos no querrán
compartir el conocimiento.
2. LOS RECURSOS COMO PODER.- Significa que las personas, equipos, grupos o
departamentos capaces de proporcionar recursos esenciales o difíciles de obtener ganan
poder. Quien tiene el oro hace las leyes.
3. LA TOMA DE DECIONES COMO PODER.- El proceso de toma de decisiones crea

diferencias adicionales de poder entre las personas o lo grupos. Significa que las
personas o grupos que adquieren poder hasta el grado de afectar el proceso de toma de
decisiones. La capacidad de influir en la toma de decisiones este poder es sutil y se pasa
por alto.
4. LAS RELACIONES COMO PODER.- Los gerentes y los departamentos con vínculos de
unión con otras personas y departamentos d la organización serán más poderosos que
los que no los tienen. Son las diversas afiliaciones, canales de información y coaliciones
tanto dentro como fuera de la organización, representa fuentes de poder.
5. PODER DEL EMPLEADO DE NIVEL INFERIOR.- Algunos subordinados en particular los

que tienen poder experto pueden influir en las decisiones del gerente, la capacidad
provendrá de las fuentes estructurales de la situación, y es un resultado de la posición
que ocupen en la organización.
113
EL USO EFECTIVO DEL PODER
Este dependerá del nivel de jerarquía, posición, tipo de grupo formal o informal, valores
personales, etc.
Sin embargo, podemos tener presente por ejemplo: El poder del empleado de nivel inferior, se
puede generar que algunos subordinados en particular los que tienen poder experto pueden
influir en las decisiones del gerente, la capacidad provendrá de las fuentes estructurales de la
situación, y es un resultado de la posición que ocupen en la organización.
En el test ¿Qué lo motiva a usted?, que presenta Robbins en su texto, para el autodiagnóstico
de los tres factores de motivación que planteó McClelland, las personas que tienen
preferencia por la “Necesidad de poder e influencia”, se identifican con los siguientes
comportamientos:
✓ Disfruto al competir y ganar.

✓ Disfruto estar a cargo.
✓ Confronto a la gente que hace cosas con las que no estoy de acuerdo.
✓ Gozo al influir en otras personas para que sigan mi camino.
✓ Con frecuencia, trabajo para obtener más control sobre los eventos a mi alrededor.
Aun cuando todas las personas tienen, en alguna medida, estos tres tipos de necesidades, en
un momento determinado, prevalece una de ellas, como factor de motivación principal. Las
organizaciones utilizan esta información en la asignación de tareas a su personal de manera
que, en la medida de las posibilidades, se correspondan con sus preferencias personales.
Darle a una persona autonomía y responsabilidad de supervisión que le permita ejercer el
control de su trabajo, y tal vez el de otros, podría satisfacer su “necesidad de poder”.
El “poder” como una habilidad gerencial
Whetten y Cameron, en su texto “Developing Management Skills”, utilizado en programas de

MBA de universidades norteamericanas y canadienses, Hablan de que el poder se encuentra
entre las habilidades interpersonales principales que deben desarrollar los que dirigen, le
llaman “Ganar poder e influencia”. Consideran que “Ganar poder e influencia” es una de las
cuatro habilidades interpersonales principales que deben desarrollar los que dirigen. Las otras
tres son: las comunicaciones interpersonales, el manejo de conflictos, y la motivación de
otros.
Plantean que el desarrollo de esta habilidad tiene como objetivo, elevar las competencias en:
✓ mejorar el poder personal y posicional;

✓ utilizar la influencia para estimular un trabajo excepcional;
✓ neutralizar los intentos de utilizar métodos de influencia inapropiados;
✓ mejorar el comportamiento y resultados de otros (empowerment).
Para esto, proponen que deben aprenderse habilidades para: construir una base amplia y
acertada de poder y uso de la influencia, estrategias para ganar poder organizacional, así
como tácticas para transformar el poder en influencia.
114
Sobre la “construcción de una base amplia de poder” informan que, en una investigación
realizada por Warren Bennis, con un grupo grande de personas identificadas como “líderes de
mucha influencia” en diferentes campos, se encontró que estos individuos compartían una
característica significativa: “hacen que otros se sientan poderosos”. Estos líderes eran
“poderosos” (tenían mucho poder) porque habían enseñado como construir una base de
poder fuerte en sus organizaciones. Eran “influyentes” porque usaban su poder para ayudar a
otras personas y subordinados a la realización de tareas excepcionales.
En investigación de Rosabeth Moss Kanter se reveló que “las personas tienden a preferir
jefes “poderosos e influyentes”. Los subordinados tienen tendencia a sentir que gozan de un
estatus superior y una moral más elevada en la organización cuando perciben que su jefe
tiene una influencia considerable. Cuando perciben lo contrario, se debilita la efectividad y la
moral de trabajo.
Kanter identificó, entre los indicadores del poder e influencia de los “managers”, los
siguientes:
✓ intercede favorablemente en beneficio de otros que estén en problemas en la

organización;
✓ consiguen una ubicación deseable para subordinados talentosos;
✓ obtienen aprobación de partidas de gastos que rebasen el presupuesto;
✓ consiguen acceso rápido a los niveles superiores de decisión;
✓ logran incorporar asuntos en agendas de reuniones importantes;
✓ mantienen contacto regular y frecuente con el nivel superior de los que deciden;
✓ consiguen tempranamente información sobre cambios en políticas y decisiones.
http://www.degerencia.com/articulo/el_poder_en_las_organizaciones_enfoques_principales
ESTRATEGIAS DEL PODER
Es las acciones específicas de aplicación del poder. Por lo general los que tienen el poder,
intentan conseguir lo que desean.
Existen varias estrategias, y las más importantes son:
✓ Razón: tomar los hechos y los datos para hacer una presentación lógica o racional de
ideas.
✓ Amistad: basarse en la educación, el fomento de la buena voluntad, una actitud humilde
y amistosa antes de hacer una petición.
✓ Coalición: obtener el apoyo de otras personas en la organización para apoyar la petición.
✓ Asertividad: utilizar un método directo y demandante como exigir el cumplimiento de las
solicitudes, hacer repetidos recordatorios, ordenar a los individuos que cumplan con lo
que se les pide y señalarles que las reglas exigen cumplimiento.
✓ Autoridad Superior: obtener el apoyo de niveles superiores en la organización para
respaldar las peticiones.
✓ Sanciones: utilizar las recompensas y sanciones derivadas de la organización como
negar o prometer un incremento salarial, amenazar con dar una evolución insatisfactoria
de desempeño o retener un ascenso.
115
De estas estrategias la más empleada es la primera.
Alexis Codina en su Artículo: El poder en las organizaciones. Enfoques principales señala:

“Especialistas en “Dirección Estratégica” analizan la relación entre el “poder”, con la toma de
decisiones estratégicas y las interrelaciones entre funciones dentro de una organización. Hill y
Jones, en “Administración Estratégica. Un enfoque integrado”, lo abordan en la sección que
dedican a los temas relacionados con “La implementación de la estrategia”, donde incluyen,
además: el Diseño de la estructura organizacional, y de los Sistemas de control estratégico. El
capítulo donde lo presentan lo titulan “Implementación del cambio estratégico: política, poder
y conflicto”.
Fundamentan la necesidad de ocuparse de este tema en que “las luchas por el poder y la
creación de coaliciones constituyen una parte importante de la administración estratégica. En
un alto grado, el poder relativo de funciones y divisiones en una organización proviene de las
estrategias a nivel corporativo y de negocios de una empresa”. En una estrategia de
“liderazgo en costos”, el mayor poder lo tiene el área de producción, pues es la que garantiza
las competencias distintivas para lograrla. En una estrategia de “diferenciación”, el mayor
poder relativo lo tendrá el área de investigación-desarrollo, por ser el que debe generar
nuevos modelos o soluciones para los clientes.
Esta relación estrategia-poder, puede tener un sentido inverso. Coaliciones de individuos o

grupos, dentro de una organización, pueden influir en la adopción de una estrategia que
favorezca sus intereses. Según estos autores, en la toma de decisiones estratégicas, pueden
operar dos perspectivas: la “racional” y la “política”. En la “perspectiva racional”, la formulación
de la misión y de las estrategias corporativas se dirige a luchar por maximizar el bienestar de
la corporación. Supone que hay información completa y que no hay incertidumbre. El proceso
empieza por la información disponible y se concreta en acuerdos sobre las metas y medios
para lograrlas, que toman cuerpo en un “Plan Estratégico”.
“En realidad, la toma de decisiones estratégicas es bastante diferente”, plantean estos

especialistas. Muchas veces, la incertidumbre sobre los resultados previsibles de las
decisiones y los intereses de individuos y grupos conducen a la “perspectiva política”, en la
que las decisiones estratégicas se establecen a través del compromiso, el regateo y las
concesiones.
Para precisar esta perspectiva, estos autores definen “la política en las organizaciones” como:
“las tácticas mediante las cuales los individuos y grupos interesados, pero interdependientes,
buscan obtener y utilizar el poder para influir en las metas y objetivos de la organización, con
el fin de apoyar sus propios intereses”. (Esto puede ser una expresión del modelo de “el poder
como mecanismo de intercambio” que plantea Gordon y que también comenta Minztberg).
El proceso, en esta perspectiva, transita por las siguientes etapas: información seleccionada
disponible, desacuerdo sobre las metas organizacionales y los medios apropiados para
lograrlas; finalmente, toma de decisiones mediante negociación, regateo y compromiso.
El supuesto de que los intereses personales, o de grupos, manejan las acciones corporativas,
116
es lo que proporciona a la palabra “política” (manejo e intercambio de intereses) una

connotación negativa, plantean Hill y Jones. Pero, debido a que nadie sabe con certeza qué
decisión es la mejor, el “juego político” puede propiciar, a la larga, mejores resultados para la
organización. “Si se maneja con moderación, la política puede constituir una herramienta
administrativa útil para superar la inercia y generar el cambio estratégico”, concluyen estos
autores. (Es la estrategia de “estimular el conflicto”, que sugieren especialistas en manejo de
conflictos para romper la inercia en las organizaciones).
Finalmente, Hill y Jones analizan “los efectos del poder y la política en el cambio estratégico”.
Plantean que el poder y la política (intercambio de intereses) influyen fuertemente en la
selección de la estrategia y estructura de una empresa, puesto que ésta debe mantener un
contexto organizacional que responda a los intereses de las diferentes divisiones, funciones, y
gerentes, así como a los cambios en el entorno externo. “El problema que enfrentan las
compañías consiste en que la estructura interna de poder siempre se atrasa ante los cambios
registrados en el entorno, puesto que estos últimos ocurren más rápido de lo que las
empresas pueden responder”, señalan.
Si las luchas por el poder se mantienen incontroladas, el cambio se hace imposible puesto
que las divisiones comienzan a competir y acumular información o conocimientos para
maximizar sus propios resultados, el intercambio entre ellas se hace costoso y es difícil
generar sinergia, alertan.
Para enfrentar esto, recomiendan que las organizaciones diseñen disposiciones

organizacionales que creen “un equilibrio de poder entre las diferentes divisiones y funciones”,
de manera que una sola no predomine sobre las otras, y pueda imponer sus intereses. El
papel del Gerente General, como “mediador”, es fundamental. Pero, además, deben utilizarse
herramientas y mecanismos que promuevan la coordinación e integración del trabajo entre las
áreas y gerentes.”
http://www.degerencia.com/articulo/el_poder_en_las_organizaciones_enfoques_principales
EL COMPORTAMIENTO POLÍTICO LEGÍTIMO E ILEGÍTIMO
Psicología Política es la disciplina científica que trata de describir y explicar el comportamiento

político, estudiando los factores, psicológicos, sociales y ambientales que influyen en él.
Toda persona debería tener conocimiento de las cuestiones políticas desde la óptica de la
Psicología Política, lo que le permitiría mejorar su participación política tanto pasiva como
activa, ya que tendría mayor comprensión de los procesos de los hechos políticos que
acontecen en su vida cotidiana.
Una Psicología Política que sirva para defender los intereses y el bienestar de las
comunidades, asimismo para que ayude a la resolución pacífica de los conflictos en las
comunidades y entre comunidades.
Los empleados en las organizaciones convierten su poder en acción, los describimos como
que están comprometidos en la política.
117
El comportamiento político en las organizaciones como aquellas actividades que influyen, o

tratan de influir, en la distribución de los beneficios y los perjuicios dentro de la organización.
Está fuera de los requerimientos específicos del trabajo propio.
¿Cuando el comportamiento político deja de ser legitimo?
De la Revista de Psicología Política vol.8 no.16 São Paulo dez. 2008, en su artículo Una
propuesta de categorización de la participación política de jóvenes cordobeses publicada en
http://pepsic.bvsalud.org/scielo.php?pid=S1519-549X2008000200007&script=sci_arttext, se
ha copiado el siguiente extracto:
… los estudios sobre participación política han estado dominados por lo que Seligson (1980)
denomina una "bifurcación conceptual" entre las modalidades de participación política,
privilegiándose el criterio de clasificación entre prácticas convencionales —las cuales suelen
confundirse con las prácticas electorales y se las considera canalizadas y promovidas por las
instancias del poder constituido— y prácticas no convencionales —que exceden estos
canales y, muchas veces, los marcos de legalidad establecidos— (Sabucedo, 1988 y 1996;
Uslaner, 2004; Vis, 2001; Rodríguez, Mirón, Godás & Serrano, 1996) A su vez, esta
"bifurcación" de la participación política se ve profundizada por la marcada diferenciación
conceptual y metodológica entre el cuerpo de estudios de participación política –de
perspectiva individual- y el de movimientos sociales y protesta –de abordaje colectivo-, que a
veces asumen lógicas excluyentes.
No obstante, a pesar de su extendido uso, el criterio de categorización dicotómica de la

participación política resulta problemático. Por un lado, los resultados obtenidos para uno y
otro modo en diferentes contextos resultan muchas veces contradictorios, incorporando a su
vez evidencias que cuestionan el carácter excluyente de la participación convencional y no
convencional. Por otro, la categorización dicotómica tiende a la oposición de dimensiones no
necesariamente contrastables en la realidad y que dejan trascender posicionamientos
normativos sobre una y otra forma de intervenir en los asuntos públicos.
En lo que respecta a los antecedentes empíricos, numerosos estudios han caracterizado a los
estratos más jóvenes de la población y a las personas con menor interés y confianza política
como más propensos a realizar prácticas no convencionales y acciones de protesta, mientras
que los adultos más educados, con un alto nivel de conocimiento e interés en la dinámica
política y con mayor sensación de eficacia política tenderían a participar más de forma
convencional, en especial en prácticas partidario-electorales (Quintelier, 2007; Rodríguez,
Mirón, Godás & Serrano, 1996; Soule, 2001; Schlozman, Verba, Brady & Erkulwater, 1998)
Sin embargo, existen también evidencias contrapuestas que relacionan negativamente la
edad y positivamente el conocimiento e interés político con la participación no convencional o
algunas acciones de protesta (Somuano Ventura, 2005; Bean, 1991) A su vez, mientras
algunos estudios evidencian lógicas paralelas entre aquellos que desarrollan prácticas
convencionales y aquellos que optan por las prácticas de tipo no convencional (Buendia &
Somuano, 2003; Welch, 1975; Seligson, 1980), otros análisis concluyen que los ciudadanos
se muestran dispuestos a realizar tanto unas y otras prácticas dependiendo del objetivo de
influencia perseguido (Verba, Scholzman & Brady, 1995; Somuano Ventura, 2005). Para
Uslaner (2004), por ejemplo, los activistas no eligen una u otra forma de intervenir sino
ambas, y esto se debe a que, cuando las personas protestan, no están desafiando la
118
legitimidad de sus gobiernos, sino que expresan sus opiniones y desarrollan tácticas de
comunicación política.
En cuanto a los ejes de categorización privilegiados, éstos también son objeto de

discrepancias. Algunos autores identifican automáticamente a las prácticas electorales como
convencionales, y a las acciones de protesta como no convencionales, dejando en manos de
valoraciones teóricas o metodológicas la superación de la indefinición que supone un conjunto
más ambiguo de comportamientos políticos como, por ejemplo, el recurrir a medios de
comunicación para presentar demandas o propuestas, o realizar prácticas en organizaciones
socio-comunitarias (Norris, 2002; Dalton, 2006; Somuano Ventura, 2005). En otras tipologías,
el eje de categorización privilegiado es el de prácticas legales (convencionales) e ilegales (no
convencionales) (Seligson, 1980). No obstante, la diferenciación dimensional obtenida
mediante escalamiento multidimensional por Schmidtchen y Uhlinger (1983, citados en
Sabucedo & Arce, 1991) entre conductas legales e ilegales no resultó equivalente a la
clasificación entre prácticas convencionales y no convencionales. A su vez, el eje categorial
legal-ilegal supone clasificar las prácticas desde el status quo, introduciendo apreciaciones
normativas que no son pertinentes desde la aproximación científica al problema (Sabucedo,
1989), a la vez que se trata de una categorización sujeta a condicionantes sociales
cambiantes (Sabucedo, 1984).
En este sentido, hoy es posible advertir en diferentes contextos que prácticas consideradas
ilegales, ilegítimas o desviadas hace sólo unas décadas han adquirido legitimación e incluso
han sido reglamentadas, mientras que otras acciones se han deslegitimado socialmente.
Rucht (1992), por ejemplo, encuentra que las sentadas, bloqueos, campañas,
concentraciones, peticiones, sabotajes, marchas, desobediencia civil, entre otras prácticas,
predominan en el ámbito de los nuevos movimientos sociales feministas, ecologistas, pacifi
stas o alternativos. Se trata de actividades de características disímiles aunque conllevan
principalmente un objetivo de oposición o rechazo al sistema político o a determinadas
decisiones gubernamentales. Conge (1988) considera justificado incluirlas en los análisis de
participación política, a la par de las acciones orientadas a apoyar al sistema y al gobierno;
Melucci (1999), en cambio, reserva el propósito y potencialidad de oposición al sistema
exclusivamente a los movimientos sociales, ya que poseen una orientación antagónica que
surge y altera la lógica de las sociedades complejas y en la cual residiría el carácter "no
político" de sus acciones.
La naturaleza colectiva o individual de las prácticas plantea discusiones en torno a

determinados modos de acción, su naturaleza y orientaciones. Es posible pensar que la gran
mayoría de las prácticas políticas desarrolladas por las personas son, en última instancia, de
naturaleza colectiva: la firma de un petitorio, por ejemplo, puede ser considerada una acción
de naturaleza individual para un entrevistado que fue interpelado para participar del mismo,
pero sólo en el entrecruzamiento de esas prácticas individuales (firmas) y en las acciones de
un colectivo que ha acordado ciertas posiciones sobre un tema puntual, las ha sistematizado
y ha desplegado una estrategia de difusión de la colecta de firmas, el petitorio tiene sentido
como práctica política. De forma idéntica ocurre con el proceso electoral: el voto es una
elección individual entre concurrir y no a las urnas, y votar a tal o cual candidato; no obstante,
sin la agregación de estas prácticas individuales, el proceso mismo en el cual se enmarca la
119
práctica perdería toda razón de ser. En un estudio transcultural europeo, Morales Diez de
Ulzurrun (2001) aboga por considerar la pertenencia a grupos como una forma específica de
participación política que adquiere características diferenciales según la apertura del sistema
político y el contexto de movilización y de temas relevantes en una sociedad dada. Sin
embargo, es válido preguntarse si la pertenencia o afiliación grupal, sin importar el grado de
involucramiento de los sujetos en el mismo o el reparto de cargas y responsabilidades
organizacionales entre sus miembros, supone un modo de participación política en sí. Se trata
de una discusión que nos enfrenta con debates psicosociales respecto a los criterios de
unicidad de la acción grupal (Morales & Moya, 1996), pero también que conlleva riesgos de
sobreestimación de las referencias colectivas cuando algún sujeto no necesariamente
despliega en ese marco práctica alguna. En este sentido, Ohmer (2007) se muestra
interesada en diferenciar los beneficios de la participación en organizaciones sociales
vecinales en virtud de los diversos grados de implicación en las dinámicas internas de la
organización (de la mera afiliación a la participación activa en la toma de decisiones) que
puedan asumir los participantes.
Como puede apreciarse, la conceptualización de las prácticas como convencionales y no

convencionales no es un problema menor, y apunta a la propia concepción de la participación
política en un contexto determinado. En un estudio previo en Córdoba/Argentina se advirtió el
escaso poder discriminante de ciertas variables psicosociales (eficacia política externa y
confianza política) en relación a la participación política no convencional, dada la gran
variedad e indefinición de comportamientos que le son asociados (Brussino, Rabbia &
Sorribas, 2009). Las discrepancias categoriales entre diversos estudios y la indefinición
respecto a cuáles prácticas deben ser consideradas convencionales y cuáles no, aluden a la
necesidad de una mayor problematización de los modos en que las personas intervienen en
los asuntos políticos.
En este sentido, algunos autores han propuesto diversas categorizaciones de las prácticas
políticas que intentan superar la excesiva simplificación y homogeneidad que supone la
diferenciación dicotómica.
Muller (1982), por ejemplo, identifica cuatro modos de participación política a partir de
considerar la no participación y la participación convencional (institucionalizada) y no
convencional (movilizada). Estos cuatro modos son denominados como la participación de
retiro (aquellos que no participan ni en actividades de tipo institucionalizado ni en
movilizadas), la participación conformista (prácticas institucionalizadas no acompañadas por
movilizadas), el activismo pragmático (se involucran tanto en participación institucionalizada
como en movilizada) y la oposición no conformista (personas involucradas exclusivamente en
actividad movilizada) Conway (1990) también brega en la tipología de participación
convencional - no convencional pero incorpora los modos de participación simbólica (aquellos
que contribuyen a reafirmar las creencias y actitudes de los ciudadanos que apoyan las
instituciones y que aceptan las políticas por éstas desarrolladas) e instrumental (aquellos que
se realizan para obtener un resultado específico, sea personal o político). La autora considera
que existen formas de participación que pueden ser a la vez simbólicas e instrumentales,
dependiendo de su intención o sus efectos, lo cual acarrea una nueva indefinición categorial.
120
“Nada prueba tan contundentemente

la habilidad de un hombre para
dirigir personas como la habilidad
que tiene para dirigirse a sí mismo”.
Thomas Watson
LIDERAZGO
Jaime Asnai González, Managing Director PageGroup dice el objetivo de un buen líder es
conseguir que el equipo trabaje de manera efectiva tanto invidualmente como grupal. Su
figura es clave para que el departamento funcione. En muchas ocasiones esta tarea se
convierte en un auténtico reto: el equipo está formado por personas heterogéneas, con
intereses propios y conocimientos diferenciados. Por ello, el líder debe defender la
independencia del empleado, apoyándole en el uso de todo su potencial y creatividad y
estimulando su sentimiento de pertenencia para crear un verdadedor equipo.
FIJAR METAS Y EXPECTATIVAS
Es imprescindible para que los equipos trabajen unidos con un objetivo común
Una persona que se dirige hacia una meta clara y fija, se aplicará con mayor determinacion
porque sabe lo que se espera de él. Por eso, se vuelve imprescindible que un líder le trasmita
a sus equipos cuál es la misión, la visión y la estrategia. Puedes empezar estableciendo una
meta ambiciosa a largo plazo y, poco a poco, segmentando tareas más pequeñas con
resultados más inmediatos que motivarán a tu equipo y harán que no desvíen la mirada del
objetivo.
INVERTIR EN LAS PERSONAS
El talento humano es la variable más importante y valiosa de cualquier organización. Por eso,
si quieres gente preparada, debes invertir en su formación y capacitación. En primer lugar,
debes seleccionar a aquellos perfiles que crees que tienen pontencial en aquellas áreas y
divisiones que te van a ayudar a alcanzar la meta y, una vez que forman parte de tu equipo,
invertir en ellas para que sigan evolucionando, para que crezcan profesionalmente y, con
ellos, hagan crecer a la organizacion hacia el objetivo marcado. Las personas con cualidades
de liderazgo son capaces de reconocer las habilidades especiales y saben cómo utilizarlas en
beneficio de la empresa.
POTENCIAR EL TALENTO
Es importante crear planes de carrera para cada una de las personas que trabajan contigo.
Haz con ellos evaluciones del desempeño y da un feedback sincero sobre cuáles son sus
puntos fuertes y sus áreas de mejora. Por otro lado, las personas talentosas suelen ser, a la
vez, ambiciosas, por lo que no siempre es fácil retenerlas. Por esa razón es imprescindible
cuidar y motivar al empleado con talento. Otro ingrediente fundamental es el compromiso, y
este únicamente se logra con una buena comunicación entre la dirección y los trabajadores.
Esto hará que se sientan motivados y satisfechos.
LA COMUNICACIÓN
121
Clave para liderar de forma efectiva
Es imprescindible trabajar la comunicación como elemento esencial para transmitir los valores
a tu equipo. La clave es comunicar con transparencia, de manera clara y concisa. Sin
embargo, este flujo de comunicación e información no puede ser unilateral. Los buenos
líderes siempre tienen un oído abierto hacia las preocupaciones de sus empleados.
Comunicación y liderazgo van de la mano cuando hablamos de los líderes de hoy... y los del
mañana.
ESCUCHA ACTIVA
La escucha activa implica observar y preguntar, flexibilidad y confianza, apertura y firmeza. Ya

no se trata solo de saber qué necesidades tienen los equipos, sino tambien de escucharlos
activamente, es decir, reunir todas sus ideas y aportaciones y llevarlas a la práctica. Cuando
hay una escucha activa en el equipo, los integrantes entienden y comprenden mejor la razón
de su trabajo. Amplían su visión y dirección acorde a sus estrategias y metas.
EL ENTUSIASMO Y EL ESPÍRITU DE SUPERACIÓN
Son valores esenciales en cualquier líder que busca ser una persona de referencia dentro de
sus equipos. Para ello es necesario que crees un grupo de trabajo sano, optimista, divertido y,
a su vez, ambicioso y retador. Motivar e inspirar a sus empleados y fomentar su entusiasmo
por los proyectos es una de las habilidades más importantes y la clave del éxito. Los
empleados motivados son buenos empleados. Cuanto más consciente seas de tus propias
capacidades y más abierto esté a ellas, más éxito tendrás como líder.
PREDICAR CON EL EJEMPLO
Albert Einstein dijo que “el ejemplo no es la mejor manera de enseñar, es la única” y, esta
frase, cobra especial sentido cuando se habla de la relación entre un líder y su equipo. Debes
ser el primero en trabajar duro, en tomar las responsabilidades que amparan tu posición y, a
su vez, hacerlo con honestidad, ética y autenticidad. No pretendas ser lo que no eres. La
habilidad de liderazgo también puede verse como la capacidad de entregar responsabilidad y
delegar tareas. Aquellos que trasladan responsabilidad a sus empleados los motivan y
garantizan su lealtad.
Se innovador y visionario, detecta oportunidades de mejora, crea un ambiente que estimule la

creatividad y sobre todo, confía en ti mismo y tu equipo te seguirá.
DEFINICIONES. IMPORTANCIA
Proceso de dirigir las actividades laborales de los miembros de un grupo y de influir sobre
ellas.
Elementos:
✓ Comprende a otras personas: Empleados o seguidores.

✓ Implica una distribución desigual de poder entre líderes y miembros del grupo.
✓ Capacidad de usar las diferentes formas de poder para influir en la conducta de los
seguidores.
✓ Liderazgo moral: La influencia y el uso del poder por parte del líder debe basarse sobre
valores, dando suficiente información para que los seguidores puedan decidir con ética
sobre las propuestas del líder.
122
¿QUÉ HACE A UN LÍDER?
David Goleman su artículo ¿QUÉ HACE A UN LÍDER?, publicado por la Harvard Business
Review para America Latina, en Octuble del 2004, señala:
“los líderes más efectivos se parecen en algo fundamental: todos tienen un alto grado de lo
que se conoce como inteligencia emocional. No es que el coeficiente intelectual y las
destrezas técnicas sean irrelevantes”.
En este sentido podemos resaltar que son relevantes los cinco componentes de la inteligencia
emocional en el trabajo, en este sentido, el artículo resalta:
DEFINICIÓN CARACTERÍSTICAS
Aptitud para reconocer y entender los Confianza en sí mismo

AUTOCONCIENCIA estados de ánimo, emociones e impulsos Valoración realista de sí mismo
propios, así como su efecto sobre los
Capacidad de reírse de sí mismo
demás
Capacidad para controlar o redirigir los Confiabilidad e integridad
AUTORREGULACIÓN
impulsos negativos o el mal humor Comodidad con la ambigüedad
Propensión a no tomar decisiones Apertura al cambio
apresuradas, a pensar antes de actuar
Pasión por trabajar por razones que van Fuerte orientación al logro
más allá del dinero o el estatus Optimismo, incluso frente a la
MOTIVACIÓN
Tendencia a luchar por los objetivos con adversidad
energía y persistencia Compromiso con la organización
Aptitud para entender el “maquillaje” Destreza en formar y retener el
emocional de otras personas talento
EMPATÍA
Habilidad para tratar a las personas en Sensibilidad intercultural
función de sus reacciones emocionales Servicio a clientes y
consumidores
Competencia en el manejo de relaciones y Eficacia en liderar cambios

HABILIDADES la creación de redes sociales Capacidad de persuasión
SOCIALES Capacidad para encontrar puntos Pericia en crear y liderar equipos
comunes y estrechar lazos
ESTILOS DE LIDERAZGO.
Existen distintas clasificaciones de los líderes, que se establecen a partir de diversos criterios.
Cuando un líder es escogido por una organización, se habla de un líder formal.
Los líderes informales, en cambio, emergen de manera natural o espontánea dentro un grupo.
Los modelos más tradicionales:
123
El LÍDER DEMOCRÁTICO es aquel que, fomenta el debate y la discusión dentro del grupo.
Después toma en cuenta las opiniones de sus seguidores y recién entonces, a partir de
criterios y normas de evaluación que resultan explícitas, toma una decisión.
El LÍDER AUTORITARIO, en cambio, es aquel que decide por su propia cuenta, sin consultar
y sin justificarse ante sus seguidores. Esta clase de líder apela a
la comunicación unidireccional (no hay diálogo) con el subordinado.
En cuanto al LÍDER LIBERAL, suele adoptar un papel pasivo y entregar el poder a su grupo.
Por eso no realiza un juicio sobre aquello que aportan los integrantes, a quienes concede la
más amplia libertad para su accionar.
LÍDERES SEGÚN BERNARD BASS
Líder transformacional o Transformational Leadership
Esta teoría, perteneciente a Bernard Bass (90´s) expone las practicas que pueden hacer que
un Líder sea más efectivo en el manejo de la gente y en el logro de resultados.
El líder transformador persigue el desarrollo de las personas y de su entorno
TIPOS DE LÍDERES SEGÚN BERNARD BASS
1º. LIDERAZGO AUSENTE
Se produce cuando el supuesto líder esta presente físicamente, pero no se relaciona con su
gente: No decide, no motiva, vive en su propio mundo; no ejerce ningún tipo de autoridad.
Es el tipo de liderazgo menos efectivo: No hay visión, no hay dirección de personas; da el

poder pero no delega. Puede ser un buen técnico pero no un buen gerente
2º. LIDERAZGO TRANSACCIONAL
En este caso, el supuesto líder, ejecuta una “transacción” con su personal. Una transacción
es un proceso en el que cada parte busca su propio beneficio
El liderazgo transaccional describe una interacción egoísta entre el líder y su seguidor, en la

que cada uno trata de satisfacer sus propias necesidades.
Este tipo de liderazgo es más efectivo que el de liderazgo ausente, pero no llega a ser el más
óptimo. Podemos distinguir dos situaciones interesantes:
a. “Gerencia por excepción”: En el cual, el líder busca, pasiva o activamente,

solo resolver los problemas que encuentra o los que su personal le presenta. En este
caso el líder actúa solo cuando existe la necesidad. Se trata de un líder o jefe preocupado
por cumplir los objetivos y las metas, mucho más que por las personas con quienes
trabaja. Algunas creencias de este tipo de líder de “gerencia por excepción”:
✓ “La gente trabaja y se motiva sola”
✓ “Si no me llaman, es porque no me necesitan”
✓ “A mí me pagan para resolver problemas”
✓ “Trabajen al 120 %”
124
b. “Gerencia por recompensas condicionadas”: En este caso, el líder asume

un rol mas activo y promueve la motivación de su personal a través de “recompensas”;
condicionadas a cumplir las metas del personal y la consiguiente mayor productividad del
líder.Según D. Fischman, este es el tipo de liderazgo más utilizado en el medio peruano.
Este tipo de liderazgo no es el óptimo, porque hay un intercambio por beneficio
solamente personal (recompensas y productividad, o ganar dinero y superar metas
respectivamente para subordinado y jefe).
3º. LIDERAZGO TRANSFORMADOR
Es el liderazgo más positivo, recompensa pero también dirige hacia una causa con significado
El líder transformador eleva el nivel de conciencia de sus seguidores sobre la importancia y el

valor de metas idealizadas
Este tipo de líder, ayuda a los miembros de su equipo a que superen sus intereses
personales, llevándolos a elegir una causa noble como el bienestar del equipo o el de la
empresa
Según esta teoría, todos podemos ser líderes
Algunos lemas del líder transformador:
✓ “Predicar con el ejemplo”

✓ “Servir a los demás”
Estilo de acción del Liderazgo Transformador
Bernard Bass, definió cuatro acciones o prácticas del líder transformador:

✓ Estimulación Intelectual:- Significa fomentar en los empleados la creatividad y
ruptura de esquemas
✓ Motivación Inspiracional:- El líder debe comunicar visiones trascendentales que
involucren a los demás
✓ Consideración individual:- Significa preocuparse por las personas: motivarlas,
estimularlas y propiciar su desarrollo
✓ Influencia idealizada:- El líder debe ser admirado, debe actuar en forma integra, y
digno de confianza.
EVALUACIÓN DEL ESTILO DE LIDERAZGO.

Existen muchos criterios para evaluar el liderazgo, en este caso vamos a emplear, la
misma que contempla las siguientes competencias:
125
1. Apoyo y reconocimiento a las personas: Ser accesible a las personas de la

organización, apoyarles para que cumplan sus objetivos y reconocer sus
actitudes, esfuerzos y resultados.
2. Desarrollo de la capacidad de las personas: Ofrecer la oportunidad, los
recursos y la responsabilidad para que las personas puedan realizar su trabajo y
tomen sus propias decisiones (Empowerment).
3. Fomento de la cohesión dentro de la organización: Impulsar el trabajo en
equipo y el trabajo entre personas de distintas disciplinas, conocimientos y áreas
de trabajo.
4. Involucración en actividades de mejora: Animar, apoyar y emprender acciones
a partir de lo averiguado de las actividades de aprendizaje, impulsar la creatividad
e innovación y establecer prioridades entre las actividades de mejora
5. Implicación con los clientes: Establecer objetivos estratégicos en relación a los
mismos, reforzar la relación entre los clientes y la organización, impulsar la
colaboración para la mejora y reconocer el papel de los clientes y su importancia
para mi organización.
6. Implicación con los partners: Establecer objetivos estratégicos en relación a los
mismos, reforzar la relación entre los partners y la organización, trabajar
conjuntamente para la mejora y reconocer su papel y su importancia para mi
organización.
7. Implicación con la sociedad: Identificar las necesidades y expectativas de la
sociedad respecto a mi organización, tomar parte en acciones encaminadas a
mejorar la colaboración con entidades del ámbito social, difusión de buenas
prácticas de la organización, etc.
8. Desarrollo de la cultura de la organización: Desarrollar la Misión, Visión,
Valores, principios éticos, señas de identidad, y otros elementos que pueden
configurar la cultura de la organización, en un marco de gestión orientada hacia la
excelencia.
9. Desarrollo del sistema de gestión: Desarrollar y desplegar la política y
estrategia de la organización, manteniéndola permanentemente alineada con la
estructura de la organización
10. Implicación en la gestión por procesos: Desarrollar y mejorar
permanentemente la gestión basada en procesos
11. Impulso del cambio en la organización: Identificar las necesidades de cambio
de la organización, teniendo en cuenta los cambios sociales, tecnológicos y
económicos a nivel global e implicar a las personas, eliminando las resistencias
dentro de la organización.
126
12. Revisión de la efectividad del liderazgo: Revisar la efectividad del liderazgo con
el fin de mejorar permanentemente.
Nunca en el campo de los

conflictos humanos,
tantos le debieron tanto,
a tan pocos.
WINSTON CHURCHILL
CONFLICTO Y NEGOCIACIÓN
María Escat Cortez en un artículo publicado El conflicto gestionarlo o afrontarlo dice:
Siempre que aparece un conflicto en un equipo de trabajo la gente tiende a eludirlo. Se trata
de un error porque precisamente lo malo no es la existencia del conflicto sino su mala gestión.
Con carácter general podría afirmarse que: Un equipo sin conflictos es un equipo que no
existe, más todavía, un equipo sin preparación para gestionar positivamente sus conflictos es
un equipo condenado a morir.
Como la existencia de conflictos siempre plantea malestar en los equipos, se plantea el

llamado “método secuencial abierto” (Díaz de Santos) que parte de la escucha como el
127
elemento fundamental en la solución de conflictos en equipos de trabajo, de ahí que la

primera norma de actuación sea la de que el otro escuche, haciendo por consiguiente una
descripción clara del problema en cuestión (estas fases serán detalladas en posteriores
explicaciones), para clarificar el problema en sí se sugiere establecer turnos de preguntas y
respuestas con el objetivo final de que cada parte exprese sus sentimientos hacia el problema
en sí, y además comprendan las posturas de los contrarios y poder llegar a una solución o
acuerdo y saber cómo llevarla a cabo.
Establecíamos el elemento de la escucha como paso previo fundamental en el método

secuencial abierto, para poder llegar a ella, es importante primero relajarse (aunque en
ocasiones debido al alcance del problema resulte más complicado), tratar de ponerse en el
lugar de la otra persona e, incluso tratar de entenderla es recomendable, hay, además que
respetarla y que se sienta oída.
128
Otra estructura es la que muestro a continuación para la resolución de conflictos (Make a

Team):
Lo importante de esta estructura es entender que el conflicto se sostiene sobre dos pilares
básicos: uno emocional y otro estructural.
A la hora de resolver un conflicto se deben considerar las dos partes, la racional y la

emocional. Por ello en un primer momento lo que se debe hacer es detectar las causas que
provocan ese malestar emocional. Normalmente este malestar emocional tiene su origen en
129
problemas estructurales, tales como el mal diseño de estructura en cuanto a organización

interna, roles… Una vez realizado este primer paso hay que empezar una acción terapéutica
a través del líder (terapeuta) para evitar que el conflicto resulte inmanejable. Debe restañar
provisionalmente las heridas y restablecer los equilibrios vitales para pasar luego a las
medidas más profundas a través de:
 Imposición: imponer medidas lógicas y racionales.
 Concesión: para evitar que el conflicto vaya a más a veces puede resultar provechoso
hacer concesiones parciales.
 Comprensión: hacer ver a alguna de las partes que comprendes sus razones.
 Negociación.
A continuación se debe resideñar la estructura que causó el conflicto (repararla) y finalmente

en fundamental restablecer el sentimiento de justicia evitando que nadie salga perjudicado
con el conflicto.
https://degerencia.com/articulo/el_conflicto_gestionarlo_o_afrontarlo/
EL CONFLICTO
Un conflicto básicamente es la habilidad de elegir entre dos o más opciones. Todos
presentamos conflictos desde que nos llevamos: elegimos si nos levantamos o no, si nos
bañamos o no, si tomamos desayuno o no. Por ello se convierte en parte de nuestra vida y en
algunos casos fuentes de estrés. En una organización los conflictos son permanente, porque
siempre se toman decisiones.
Razones para el comienzo de un conflicto:
➢ Pobres estilos de comunicación
➢ Búsqueda del poder
➢ Insatisfacción con los estilos de supervisión
➢ Pobre liderato
➢ Carencia de apertura
➢ Cambio de liderato
INDICADORES DE CONFLICTO
➢ Lenguaje corporal
➢ Desacuerdo
➢ Conflicto con el sistema de valores
➢ Deseo de poder
➢ Falta de respeto
➢ Falta de metas específicas
CAUSAS DE CONFLICTOS
130
➢ Conflicto con uno mismo.

➢ Necesidad o deseo no satisfecho.
➢ Percepciones.
➢ Poca información.
➢ Expectativas muy bajas o altas.
➢ Diferencias en estilos de personalidad, raza y género.
FACTORES QUE CONTRIBUYEN A LOS CONFLICTOS

Factores que propician la aparición de un conflicto y que a la vez pueden proporcionar
las condiciones indispensables para su gestión.
✓ Factores culturales. Representan la suma de todos los mitos, símbolos,
valores e ideas que sirven para justificar la violencia o la paz.
✓ Factores estructurales. Son aquellos condicionantes que perpetúan las
desigualdades, la falta de equidad, la explotación, etc.
✓ Factores de comportamiento. Son producto de los factores culturales y
estructurales y se materializan en conductas agresivas (de tipo físico o verbal) o por el
contrario en comportamientos de diálogo favoreciendo el entendimiento y el respeto.
TIPOS
Podemos identificar tres tipos de conflictos:
1. Los Intrapersonales, son conflictos que surgen “dentro” de las personas y son
producidos como consecuencia de insatisfacciones y contradicciones;
2. Los Interpersonales, son conflictos que surgen entre las personas y son
debidos a enfrentamientos de intereses, valores, normas, comunicación deficiente;
3. Los conflictos laborales, u organizacionales, que surgen entre individuos,
grupos, departamentos, etc. por problemas vinculados con el trabajo y las relaciones que se
establecen en este.
En el nuevo enfoque sobre los Conflictos Organizacionales, estos se clasifican
también en:
✓ Funcionales, son los que pueden contribuir al funcionamiento y desarrollo de
las Organizaciones si se los manejan adecuadamente.
✓ Disfuncionales, son los que crean dificultades, que pueden afectar los
resultados y la propia supervivencia de la Organización.
Podemos decir que ambos extremos, la ausencia de conflictos y la fuerte presencia de
estos son factores disfuncionales.
La ausencia de conflictos puede generar el estatismo o inmovilidad de las
Organizaciones, pues como no existen confrontación ni disparidad de criterios la generación
131
de alternativas está limitada, así como la identificación de nuevas formas de hacer las cosas.
La complacencia con “lo que hacemos” propicia la disminución de la eficiencia y de la
competitividad.
http://lanegociacion.wordpress.com/2011/01/19/tipos-de-conflictos-organizacionales/
EL PROCESO
Este proceso consta de cinco etapas:
a) Posible oposición o incompatibilidad
b) El conocimiento y la personalización
c) Las intenciones
d) La conducta
e) Los resultados
a) Posible oposición o incompatibilidad
Para que exista un conflicto debe existir la presencia de condiciones que lo propicien
como las variables de la comunicación, la estructura y las personales.
✓ La comunicación: La fuente de comunicación representa las fuerzas
contrarias que surgen de los problemas semánticos, los malos entendidos y el ruido de los
canales de comunicación. Uno de los grandes mitos es que la mala comunicación causa
conflicto, si pudiéramos comunicarnos mejor se acabarían nuestros conflictos, sin embargo la
mala comunicación no es la fuente de todos los conflictos, aunque los problemas del proceso
de comunicación retrasa la colaboración y estimula los malos entendidos.
✓ La estructura: Incluye variables como tamaños, grados de especialización,
claridad de jurisdicción, compatibilidad de metas de los miembros, estilos de liderazgo,
sistema de recompensa y el grado de dependencia entre los grupos. El tamaño y la
especialización actúan como fuerzas y estimulan el conflicto. Cuanto mayor sea el grupo y
cuanto más especializadas sean sus actividades tanto mayor es la probabilidad de conflicto.
✓ Variables personales: Los factores personales incluyen los sistemas de
valores individuales de cada persona así como las características de la personalidad. La
evidencia indica que ciertos tipos de personalidad conducen a un posible conflicto y esta
podría ser la variable menos estudiada al considerar los conflictos sociales, están los
diferentes sistemas de valores por ejemplo las diferencias de valores son la mejor explicación
para aspectos como los prejuicios, los desacuerdos en cuanto a la contribución personal para
el grupo.
b) El conocimiento y la personalización
132
Las condiciones de la etapa uno afectan de manera negativa a algo que le interese a
una de las partes, entonces la posible oposición o incompatibilidad se actualiza en la segunda
etapa. Las condiciones precedentes solo pueden conducir al conflicto cuando una o varias
partes se ven afectadas por el conflicto o tienen conciencia de él.
El hecho de que se perciba un conflicto no significa que se haya personalizado.
Ejemplo
"A" tiene conciencia de una diferencia de opinión con "B", pero "A" no siente tensión
por ello y no tenga consecuencia alguna en la forma en que "A" afecte a "B". Es en el nivel de
los sentimientos cuando las personas se involucran emocionalmente que las partes sufren
ansiedad y tensión.
La etapa dos es importante porque es el punto donde se suele decidir las cuestiones
del conflicto.
Conflicto percibido: Cuando una o varias partes reconocen que existen condiciones
que propician la ocasión para que surja un conflicto.
Conflicto sentido: Involucramiento emocional en un conflicto que crea ansiedad,
frustra- ción tensión.
c) Las intenciones
Intervienen entre las percepciones y las emociones de las personas y su conducta

franca. Estas intenciones representan la decisión de actuar de una manera dada ante un
conflicto. Muchos conflictos aumentan solo porque una delas partes esta atribuyendo otras
intenciones a la otra, además suele haber mucha variación entre las intenciones y la
conducta.
La conducta no siempre refleja con exactitud las intenciones de una persona, existen
cinco intensiones para manejar los conflictos:
✓ Competidor: cuando una persona pretende satisfacer sus intereses
independientemente del impacto que produzca en las otra partes del conflicto, la persona será
competidora.
✓ Evasivo: El deseo de retirarse de un conflicto o acabarlo
✓ Acomodatición: La disposición de una de las partes para colocar los intereses
de la otra por encima de los propios.
✓ Conciliador: Situación donde las dos partes del conflicto están dispuestas a
ceder algo.
✓ Colaborador: Situación donde las partes del conflicto desean satisfacer
plenamente los intereses de todas las partes.
133
d) La conducta
Cuando la mayor parte de las personas piensa en situaciones conflictivas se suele

referir a la etapa cuatro porque es ahí es cuando el conflicto se torna visible, esta etapa
incluye afirmaciones, actos, y reacciones de las partes en conflicto.
Estas conductas de conflicto suelen ser intentos francos por poner en práctica las
intensiones de las partes. Estas conductas don independientes a las intenciones. Las
conductas francas resultado de un error de cálculo se pueden desviar de la intención original.
Manejo de conflictos: Cuando se usan técnicas de resolución y estimulo para alcanzar
el grado deseado del conflicto.
e) Los resultados
El juego entre la acción y la reacción de las partes en conflicto producen

consecuencias pueden ser funcionales en el sentido de que el conflicto produce una mejoría
en el rendimiento del grupo o disfuncionales si entorpecen el rendimiento del grupo.
✓ Los resultados funcionales: El conflicto es constructivo cuando mejora la
calidad de las decisiones, estimula la creatividad y la innovación, fomenta el interés y la
creatividad de los miembros del grupo, es un medio para ventilar problemas y liberar
tensiones.
✓ Los resultados disfuncionales: La oposición descontrolada alienta el
descontento, el cual hace que se disuelvan los vínculos comunes y con el tiempo conducen a
la destrucción del grupo: consecuencias:
● retraso de la comunicación.
● disminución de la cohesión del grupo.
● subordinación de las metas del grupo a la prioridad de las luchas internas de
los miembros.
El conflicto puede hacer que el funcionamiento del grupo se detenga y es una
amenaza para la supervivencia del mismo.
PROCESO DE MANEJO DEL CONFLICTO

Etapas del conflicto:
1. Conocimiento:
2. Diagnóstico:
3. Reducción del conflicto.
4. Solución del problema:
134
5. Construcción del acuerdo final.
Un conflicto empieza cuando una parte, de modo intencional o no, invade o afecta
negativamente algún aspecto psicológico, físico o territorial de la otra parte. El daño puede ser
real, (objetivamente comprobable) o puede ser solamente percibido por la parte afectada
(daño subjetivo).
1. Conocimiento: Las partes toman conocimiento de una confrontación, que es la

primera indicación del conflicto. Se reconocen necesidades o valores incompatibles, a través
de un posicionamiento. Una parte confronta a otra parte/s o toma una posición que se opone
a otra(s). Hay una alta energía emocional en el posicionamiento: miedo, agresión o ataque, o
una reacción paranoide de auto-defensa.
2. Diagnóstico: esta fase envuelve la evaluación de las partes acerca de si el conflicto
es uno de necesidades o de valores. Es importante definir esto: si el conflicto tiene
consecuencias concretas y tangibles para las partes. o sea si afecta el tiempo, la propiedad,
el dinero o la salud de las partes, es sobre necesidades. Las necesidades humanas están
basadas en impulsos básicos de supervivencia de la especie.
Si ataca al respeto, la imagen profesional frente a la sociedad, el status o intangibles
varios, es un conflicto sobre valores. Un valor es un elemento elegido libremente para formar
la conciencia o el yo. Es muy importante, pues deviene parte del yo, e influencia la vida entera
de una persona o comunidad. Generalmente los valores no son objeto de negociación sino de
respeto.
3. Reducción del conflicto. Esta fase envuelve la reducción del nivel de energía
emocional y la comprensión de las diferencias, de manera que las partes en disputa puedan
manejar el conflicto.
Incluye estar de acuerdo en reducir la conducta destructiva y las actitudes y sentimientos
negativos del uno hacia el otro. El acuerdo puede no ser definitivo, sino uno que habilita a las
partes para explorar las diferencias y generar respeto mutuo del uno hacia el otro. Aquí se
produce la difusión de la energía emocional de la primera fase. Hay mutua aceptación de las
diferencias.
4. Solución del problema: Esta fase envuelve el uso de los procesos de solución de
problemas que permitan establecer un curso de acción efectiva, llegando a una solución que
satisfaga los intereses principales de las partes.
Se hace a través de:
a) Escuchar reflexivamente para asegurar la comprensión
b) Cuidar sobre todo de mantener la relación
c) Distinguir entre posiciones en intereses
135
d) Buscar resultados mutuamente beneficiosos.

5. Construcción del acuerdo final. Se describe un acuerdo que ambas partes
puedan aceptar e implementar, que teóricamente al menos sea mejor que la continuación de
las hostilidades. Se procura restaurar la relación anterior, si esto es posible.
www.itescham.com/Syllabus/Doctos/r147.DOC
LA NEGOCIACIÓN
La negociación es un acto de interacción que se realiza a fin de generar beneficios.
Es un proceso por el cual las partes interesadas resuelven conflictos, acuerdan líneas
de conducta, buscan ventajas individuales y/o colectivas, procuran obtener resultados que
sirvan a sus intereses mutuos. Se contempla generalmente como una forma de resolución
alternativa de conflictos o situaciones que impliquen acción multilateral.
Condiciones para la negociación

La negociación es un proceso interactivo a través del cual dos partes en conflicto
buscan superar sus diferencias de opinión. La negociación ocurre bajo las siguientes
condiciones, a partir de un conflicto reconocido por las partes.
➢ Hay intereses comunes entre las dos partes.
➢ Hay diferencias entre el grado de poder entre las partes, pero ninguna tiene poder
absoluto sobre la otra.
➢ Hay puntos de vista diferentes en la forma de tratar el conflicto.
➢ Ambas partes aceptan que el costo del desacuerdo es superior al del acuerdo.
TIPOS
Se reconocen dos clases principales de negociación, una distributiva en la cual
ambas partes buscan repartirse un monto fijo de valor, y otra de integración, en la cual
ambas partes cooperan por incrementar el valor. Ambas clases suelen aparecer en una
negociación real.
NEGOCIACIÓN DISTRIBUTIVA
Se conoce como de suma cero o de ganar – perder. Cada parte busca obtener la
mayor proporción posible, la cual resulta a costa de lo que pierde la otra. El precio de un bien
es el caso típico de este tipo de negociación. El monto es el que interesa por encima de
prestigios o relaciones personales. La información sobre el interés de la otra parte, y la
primera oferta que se lance, son variables claves en esta negociación.
NEGOCIACIÓN COLABORATIVA O DE INTEGRACIÓN
136
También conocido como ganar – ganar. Las partes colaboran para mejorar las
condiciones entre ambas. Un caso típico son las relaciones entre productor y proveedor.
También se pueden emplear otros mecanismos de compensación, como la ayuda a mejorar la
calidad del insumo, o a innovarlo.
Aunque la negociación puede partir de una variable (precio, por ejemplo), el mayor
valor lo genera la inclusión de otras variables en relación con el producto o insumo. En esta
clase de negociación mantener las relaciones entre ambas partes, es importante.
EVALUACIÓN DE LOS ESTILOS DE NEGOCIACIÓN

“Cualquier método de negociación debe ser evaluado por tres criterios: debe conducir
a un acuerdo inteligente siempre que el acuerdo sea posible; debe ser eficiente; debe mejorar
o al menos no dañar las relaciones entre las partes. Un acuerdo inteligente se puede definir
como un acuerdo que satisface los intereses legítimos de cada parte en la medida de lo
posible, resuelve equitativamente intereses en conflicto, es duradero y tiene en cuenta la
comunidad de intereses” Fisher, R. y Ury, W. (2003). Getting to Yes. Negotiating Agreement
Without Giving In, Penguin Books.
137
Lo más importante de la
comunicación es escuchar
lo que no se dice.
Peter Drucker
LA COMUNICACIÓN INTERPERSONAL
La comunicación es un proceso a base de símbolos en el que se crean y relacionan

significados. Cuando hay comunicación, se está codificando un mensaje utilizando el
lenguaje; éste refleja un cambio en el entorno por el significado que se le da a las cosas
presentes en el diario vivir.
El proceso de comunicación es absolutamente fundamental para todos los procesos
psicológicos y sociales. Si no se realizara el acto de comunicación con otras personas, nadie
podría desarrollar los procesos mentales humanos y la naturaleza humana social que los
distingue de otros.
http://es.wikipedia.org/wiki/Ciencias_de_la_comunicaci%C3%B3n
Las cuatro funciones básicas de la comunicación son:

✓ Control: Actos de comunicación formal e informal para controlar el
comportamiento de los individuos en las organizaciones
✓ Motivación: La comunicación aclara a los empleados lo que han hecho, qué
tan bien lo han hecho y qué pueden hacer para mejorar el desempeño
✓ Expresión emocional: Interacción social en la forma de comunicación de un
grupo de trabajo; ofrece una vía para que los empleados se expresen.
✓ Información: Los individuos y los grupos de trabajo necesitan información para
tomar decisiones o hacer su trabajo.
ELEMENTOS
✓ MENSAJE: Significado dirigido al remitente
138
✓ CODIFICAR: Convertir a símbolos un mensaje

✓ CANAL: Medio a través del cual viaja un mensaje
✓ DECODIFICAR: Traducción del mensaje por parte del receptor
✓ RUIDO: Alteración que interfiere con las comunicaciones.
✓ RECEPTOR: Es la persona que recibe, descodifica e interpreta el mensaje.
Debe adoptar una actitud positiva, no evaluar, no anticiparse al mensaje,
demostrar interés, dejar hablar, escuchar de forma activa, verificar, comprobar
lo que dicen sus interlocutores y compartir la responsabilidad de la
comunicación.
✓ RETROALIMENTACIÓN: Se utiliza como una prueba de comprensión del

mensaje, es decir, ofrece al emisor una idea de la exactitud con que se
entendió su mensaje: el receptor codifica una respuesta y la transmite al emisor
original, quien descodifica e interpreta de nuevo el mensaje.
TIPOS
Básicamente a nivel interpersonal encontramos:
Comunicación Ventajas Desventajas
Es más rápida Existe un elevado potencial de

distorsión
Existe retroalimentación
Oral
El riesgo de interpretación
Proporciona mayor cantidad de personal es mayor.
información en menos tiempo
Consume más tiempo

Existe un registro de la comunicación
permanente, tangible y verificable. Carece de retroalimentación
Escrita inmediata
El contenido del mensaje es más
riguroso y preciso, lógico y claro. No existe seguridad de la
recepción ni de la interpretación.
A nivel organizacional tenemos:

Los mensajes siguen unos caminos dentro del espacio organizacional denominados
redes de comunicación. Gran parte de estas redes son líneas formales de comunicación, en
tanto que otras son líneas informales.
139
LA COMUNICACIÓN FORMAL: Es aquella donde los mensajes siguen los caminos

oficiales dictados por la jerarquía y especificados en el organigrama de la organización. Por
regla general, estos mensajes fluyen de manera descendente, ascendente u horizontal.
LA COMUNICACIÓN DESCENDENTE: Sirve para enviar los mensajes de los

superiores a los subordinados; uno de los propósitos mas comunes de estos comunicados es
proporcionar las instrucciones suficientes y específicas de trabajo: “quien, debe hacer que,
cuando, como, donde, y por que”.
LA COMUNICACIÓN ASCENDENTE: Es la que va del subordinado a hacia los
superiores. El principal beneficio de esta comunicación es ser el canal por el cual la
administración conoce las opiniones de los subordinados, lo cual permite tener información
del clima organizacional en esos ámbitos.
LA COMUNICACIÓN HORIZONTAL: Se desarrolla entre personas del mismo nivel
jerárquico. La mayoría de los mensajes horizontales tienen como objetivo la integración y la
coordinación del personal de un mismo nivel.
LA COMUNICACIÓN INFORMAL: Es aquella donde los mensajes siguen los caminos
no oficiales de la organización. Pueden generarse por rumores, canales no formales.
LAS REDES
Las redes de la comunicación definen los canales por los cuales fluye la información.
Los canales de una organización pueden ser formales o informales y cada uno tiene un uso
respectivo dentro de la empresa. Las redes Formales son generalmente verticales, siguiendo
la cadena de autoridad y limitadas con las comunicaciones con las tareas empresariales.
Existen varios tipos de redes los cuales se clasifican de acuerdo a su

tamaño distribución lógica.
RED DE CADENA
Comunicación que fluye de acuerdo con la cadena de
mando formal, tanto ascendente como descendente.
140
RED DE RUEDA
Todas las comunicaciones fluyen dentro y fuera a través
del líder (eje) hacia otros en el grupo.
RED DE TODOS LOS CANALES

Comunicación que fluye libremente entre todos los
miembros de un equipo de trabajo.
SISTEMAS DE REDES COMPUTARIZADAS

Vincular las computadoras individuales para crear una red organizacional
para compartir comunicación e información.
➢ Correo electrónico
➢ Mensajes instantáneos
➢ Correo de voz
➢ Intercambio de Información Electrónica(EDI)
➢ Teleconferencia
➢ Videoconferencia
TIPOS DE SISTEMAS DE REDES INFORMÁTICAS

Intranet: Una red interna a la que tienen acceso solamente los empleados y que utiliza
la tecnología de Internet.
Extranet: Una red interna que permite usuarios autorizados dentro de la organización
para comunicarse con ciertos usuarios externos, tales como clientes y vendedores y que
utiliza la tecnología de Internet.
141
ANEXOS
142
ANEXO 01
COMPETENCIAS DEL PSICÓLOGO DE LAS ORGANIZACIONES Y DEL TRABAJO
Ps. María Claudia Peralta G
Ps. Yolanda Sierra Castellanos
COMPETENCIAS DISCIPLINARES
El psicólogo organizacional es un profesional con capacidad de sustentar teórica,

conceptual y metodológicamente su quehacer en los diferentes escenarios de las
organizaciones y del trabajo, así como de soportar sus acciones en el conocimiento
científico producto de las investigaciones realizadas en el área, para evaluar, diseñar,
liderar e implementar proyectos y programas de gerencia y gestión humana, que
permitan alcanzar las metas organizacionales y sociales e incrementar el bienestar
psicológico y la calidad de vida de las personas en el contexto laboral y
organizacional.
FACTOR FUNDAMENTACIÓN TEÓRICA Y CONCEPTUAL
Se refiere al conocimiento, argumentación y aplicación de los conceptos básicos de la

psicología de las organizaciones y del trabajo, que le permiten identificar y establecer
las diferencias entre los principales modelos teóricos, procesos, métodos,
instrumentos y técnicas, así como las implicaciones que éstas tienen en el
comportamiento de las personas, la dinámica de las organizaciones y los factores
psicosociales producto de dicha interacción.
INDICADORES
 Elabora y utiliza teorías que den respuestas responsables a las demandas de

aplicación e intervención profesional que requieren las organizaciones, sus
miembros y la sociedad en general.
 Comprende y aplica los resultados de investigación en psicología para la
elaboración teórica, la investigación empírica y la práctica profesional en
psicología del trabajo y de las organizaciones.
 Estudia las acciones humanas en el espacio laboral asumiendo un abordaje
integral y significativo para el con texto, entendiendo la complejidad de las
situaciones de carácter social.
 Reconoce diversas posturas teóricas que iluminan las prácticas de la realidad
social cambiante y que contribuyen con soluciones pertinentes a la
problemática del trabajo y la calidad de vida de las personas.
 Aporta a la comprensión de los problemas, en diversos espacios relacionados
con el trabajo y con claras posturas teóricas y evaluando sus implicaciones.
143
 Conoce los diferentes modelos teóricos y establece las relaciones y diferencias

existentes entre ellos, reconociendo sus fortalezas y limitaciones.
 Reconoce la complejidad de las organizaciones y las diferentes dinámicas que
emergen de la interacción del individuo con la organización.
 Establece la relación existente entre la psicología, el comportamiento y los
principios que surgen de otras áreas de las ciencias sociales y administrativas.
 Diferencia los roles del psicólogo de los propios de otras áreas del
conocimiento que interactúan en los diferentes escenarios de las
organizaciones.
 Analiza el contexto global, político, económico, jurídico y social que atraviesa
los espacios laborales y la manera como este permea las dinámicas
organizacionales y las interacciones y comportamientos de los individuos que
las conforman.
 Identifica los aspectos relacionados con la estructura de las organizaciones y
las relaciones e interacción social que se derivan de ellas.
 Comprende, estudia y analiza la organización como un grupo social
conformado por sus propios códigos, valores y costumbres, a partir de los
cuales emergen las prácticas organizativas, sociales y administrativas.
 Utiliza enfoques que posibiliten la creación de marcos de referencia flexibles,
desde los cuales se logre un acercamiento a las experiencias personales y, a
su vez, se cree un espacio de expresión de las diversas construcciones de
sentido que han ido tejiendo los trabajadores en sus vivencias en el ámbito
laboral (González. 2002).
 Se apoya en herramientas y procedimientos propuestos por otras disciplinas
para la consecución de las metas organizacionales y de los empleados, así
como del desarrollo personal y profesional de sus colaboradores.
FACTOR EPISTEMOLÓGICO
Es el reconocimiento, comprensión y análisis de los diferentes enfoques

epistemológicos que le permiten abordar al ser humano en su constante interacción
con la dinámica propia de los grupos sociales que se conforman en las
organizaciones.
INDICADORES
 Conoce los diferentes enfoques epistemológicos de manera que pueda tener

claridad acerca de su posición como actor e interventor en la organización y las
implicaciones de esta postura en sus acciones y decisiones.
 Fundamenta sus acciones y decisiones en contextos del trabajo y de las
organizacionales, con base en una clara postura epistemológica.
 Aborda al ser humano en su complejidad e integralidad y apoya su actuación
profesional en la comprensión de dicha complejidad y el respeto por su
individualidad.
 Analiza de manera crítica-constructiva los diferentes enfoques epistemológicos
que explican el comportamiento del individuo en las organizaciones.
 Utiliza diferentes metodologías de evaluación e intervención en coherencia con
su postura epistemológica y con las preguntas de investigación.
FACTOR INVESTIGACIÓN
144
 Corresponde a la capacidad del profesional para sustentar, argumentar y

apoyar de una manera crítica y constructiva sus propuestas de acción en las
organizaciones, con base en el sustento teórico y metodológico, producto de
los diferentes estudios y hallazgos en el área, así como de proponer nuevos
problemas de investigación.
INDICADORES
 Realiza investigaciones en espacios laborales y en contextos organizacionales

para dar respuesta a problemas y preguntas socialmente relevantes.
 Sustenta sus propuestas de acción e intervención organizacional en modelos y
metodologías debidamente fundamentadas en estudios empíricos sustentados
teórica y metodológicamente y con una visión crítica y analítica.
 Enfoca la investigación a la creación teórica y comprensiva de la realidad móvil,
cambiante y heterogénea que presenta la subjetividad humana en diferentes
contextos organizativos, sociales y culturales.
 Lleva a cabo estudios en que relaciona las nuevas formas de regulación laboral
con los valores preponderantes, los significados y la calidad de vida de los
trabajadores.
 Estudia diversas formas de relaciones de poder existentes en las
organizaciones, y los modos de resistencia que están utilizando los
trabajadores actuales frente a las situaciones que están experimentando, con
el fin de apoyar cambios para una mayor equidad y justicia social.
 Analiza las diversas alternativas al empleo como vía de inserción social y de
desarrollo de una vida digna y de calidad.
 Propone y gestiona proyectos de investigación, sugiere métodos y adapta
estrategias con base en la realidad de las organizaciones.
 Propone, diseña, desarrolla y evalúa proyectos de investigación-acción, que
redunden en la calidad de vida y en formas de trabajo más dignas de las
personas en condición de trabajar.
 Actúa con criterio ético en el proceso investigativo, con alta relevancia social y
anteponiendo el bienestar e integridad de quienes conforman las
organizaciones.
 Pone a prueba sus hipótesis de trabajo de manera permanente y se
retroalimenta de sus hallazgos, en procura del mejoramiento constante de los
procesos y procedimientos que apoyan su gestión en la organización.
FACTOR EVALUACIÓN E INTERVENCIÓN
 Es el conocimiento, aplicación y construcción, de estrategias de medición,

evaluación e intervención, basadas en fundamentos teóricos y éticos, así como
en diversas estrategias metodológicas, para lograr una adecuada comprensión
 y/o diagnóstico del contexto laboral en que se encuentra inserto.
INDICADORES
145
 Diseña procesos de evaluación con base en la selección crítica y

fundamentada de las estrategias y herramientas de medición más apropiadas
para la problemática laboral.
 Analiza e interpreta los significados otorgados al trabajo en los contextos
laborales actuales con el fin de lograr nuevos discursos desde la voz de los y
las trabajadoras.
 Propone cambios a partir de la comprensión que se alcance de las nuevas
formas de relación laboral y de la subjetividad de los trabajadores, en busca de
incrementar el poder de las personas.
 Impulsa dinámicas de generación y proyección de formas de trabajo dignas que
faciliten el crecimiento de las personas y se constituyan en espacio para el
aprendizaje y el desarrollo de las mismas.
 Elabora y utiliza estrategias metodológicas con categorías amplias y flexibles,
acompañadas de una reflexión epistemológica que permita tanto la emergencia
de la singularidad de los sujetos como de su dimensión social.
 Se apoya en los principios básicos de la psicometría para la selección de
instrumentos apropiados, válidos y confiables para el contexto organizacional.
 Es riguroso, exhaustivo y ético en el manejo e interpretación de la información
que surge producto de sus estrategias de medición y evaluación.
 Establece la relevancia y pertinencia de comunicar los hallazgos obtenidos a
partir de sus estrategias de medición, tomando como punto de partida lo
público y lo privado de la información obtenida.
 Hace un manejo adecuado de los datos, utilizando herramientas tecnológicas
que faciliten la labor y analiza los resultados utilizando los principios básicos de
la estadística.
 Diseña estrategias de intervención con base en diagnósticos debidamente
fundamentados y coherentes con la realidad de los escenarios
organizacionales donde ejerce profesionalmente.
FACTOR ÉTICO
Hace referencia a los conocimientos, actitudes y valores que se enmarcan en los

principios, éticos, morales y deontológicos de la psicología en general y de la
psicología de la organizaciones y del trabajo en particular.
INDICADORES
 Conoce, comprende y aplica los principios ético-deontológicos que orientan el

actuar del psicólogo en cualquier escenario de ejercicio profesional.
 Orienta desde una postura ética las decisiones empresariales y de política
socioeconómica que tienen gran repercusión en la calidad de vida en
Colombia.
 Reconoce el carácter político de la psicología organizacional y analiza con
postura crítica las actuaciones, intervenciones y declaraciones y su impacto a
nivel de lo público.
 Trabaja en la búsqueda de la conformación de una comunidad académica y
profesional de la disciplina que de manera interdisciplinaria pueda responder a
las exigencias del mundo actual del trabajo, con perspectivas éticas y políticas.
 Sustenta su ejercicio profesional en los contextos organizacionales con base en
criterios éticos y de responsabilidad social.
146
 Reconoce la trascendencia de su actuar profesional, tanto a nivel de evaluación

como de diseño de programas y estrategias y sus efectos en la organización y
las personas que la conforman.
 Conoce y aplica la normatividad y regulaciones que reglamentan las relaciones
laborales.
Factor desarrollo profesional Se refiere a la actitud permanente de búsqueda rigurosa

de información y de actualización tanto de orden formal como informal que permita la
acreditación de su competencia profesional general.
INDICADORES
 Reconoce la importancia de su continua formación y actualización en todos

aquellos aspectos que le permitan potencializar su actuación en los diferentes
contextos organizacionales.
 Demuestra en su actuar como psicólogo altas sensibilidades éticas y sociales
que permitan enriquecer sus actuaciones y la convivencia social.
 Acredita su quehacer como psicólogo organizacional
 con base en su titulación básica como psicólogo, con
 formación complementaria en las áreas de la psicología
 organizacional, del trabajo y ocupacional.
 - Cuenta con una actitud abierta y permanente de actualización
 no sólo en las áreas y temáticas propias de la
 disciplina sino en los otros campos de formación que
 enriquecen su campo profesional y le permiten la interlocución
 con otros profesionales de la organización.
 Participa activamente en congresos y eventos académicos que le permiten
enriquecer sus conocimientos y ampliar sus redes de conocimientos.
 Forma parte activa de redes y asociaciones a nivel nacional e internacional.
COMPETENCIAS INTERDISCIPLINARES
El psicólogo organizacional reconoce cada uno de los procesos organizacionales,

estableciendo los atributos, procedimientos, alcances y estrategias metodológicas
de otras disciplinas como la administración de empresas, la ingeniería industrial,
trabajo social, mercadeo, derecho, medicina y la salud ocupacional, orientando su
quehacer profesional a la comprensión dinámica de los fenómenos
organizacionales y de cada uno de los procesos biopsicosociales de los individuos
dentro de ellas.
FACTOR PENSAMIENTO ESTRATÉGICO
 Es la habilidad para comprender rápidamente los cambiosdel entorno, las

oportunidades del mercado, las amenazas competitivas, las fortalezas y
debilidades de la organización,
 a partir del conocimiento y la experticia de los
 procesos organizacionales a la luz de las disciplinas que los
 determinan o influyen.
 Indicadores
 - Organiza las actividades coherentes a los procesos de
 gestión humana, estableciendo objetivos, metas, factor
147
 clave e indicadores de gestión - ejecución.

 - Analiza de manera profunda y sistemática las entradas
 a los sistemas organizacionales para comprender mejor sus transformaciones y
predeterminar el mejor plan de
 respuestas.
 Detecta con facilidad nuevas oportunidades representativas para la
organización, brindando escenarios alternativos que pretendan satisfacer las
necesidades del cliente externo e interno.
FACTOR MODALIDAD DE CONTACTO
Capacidad para establecer adecuadas relaciones interpersonales basadas en la

comunicación sólida y congruente, fomentando canales que ayuden a la transmisión
clara del mensaje.
INDICADORES
 Alienta la comunicación abierta entre todos, generando espacios habituales

para el encuentro y para que se comparta la información relevante para el
funcionamiento de la organización, evitando así restricciones en los procesos.
 Demuestra atención, sensibilidad y especial interés por los trabajadores,
pretendiendo comprender sus necesidades, preocupaciones y problemas tanto
intralaborales como extralaborales, aportando redes de apoyo y colaboración.
 Comprende y comunica temas complejos con claridad, en distintos niveles de
la organización utilizando herramientas y procedimientos, en los que se puede
prever el impacto en los trabajadores.
 Logra la cooperación de personas y genera vínculos positivos orientados al
alcance de metas organizacionales y la optimización del rendimiento laboral de
los trabajadores.
FACTOR GESTIÓN DEL CONOCIMIENTO
Establece metodologías para que el conocimiento fluya en la organización, a partir de

la coordinación, comunicación y control de los procesos de aprendizaje, capacitación
y entrenamiento orientado a cambios de conducta en los trabajadores.
INDICADORES
 Valora y emplea el conocimiento interdisciplinar como su activo principal,

promoviendo el crecimiento y desarrollo organizacional y personal de los
trabajadores.
 Coordina, comunica y controla el correcto fluir de la información con el firme
convencimiento de que agrega valor a la organización y a las personas. Se
ocupa de que el conocimiento de la compañía llegue a todos los interesados.
 Planifica, diseña, ejecuta y controla los programas de formación, entrenamiento
y capacitación con base en la evaluación objetiva de las necesidades de la
organización y de los trabajadores, utilizando indicadores de Diseña
estructuras organizativas que fomentan y facilitan la circulación del
conocimiento y la información, tanto vertical como horizontalmente. Implementa
sistemas de redes de apoyo al desarrollo de conocimientos y competencias.
148
FACTOR METODOLOGÍA DE CALIDAD
Mantenimiento constante de los estándares de calidad en los procesos

organizacionales de gestión humana, teniendo como referentes claros la planeación,
organización, relación de contenidos, estandarización de documentos, ejecución y
control de cada una de las estrategias definidas.
INDICADORES
 Comprende con facilidad la esencia de temas complejos, ocupándose de

transformarlos en soluciones prácticas, operables y eficaces.
 Se anticipa de forma proactiva y desarrolla nuevos procedimientos y formas de
trabajar que agreguen valor real a los propósitos de la organización.
 Utiliza estratégicamente procedimientos de calidad, asegurando la efectividad y
la consecución de comportamientos organizacionales de alta calidad.
 Genera, lidera e implementa los cambios de procedimientos que considera
pertinentes para optimizar los procesos y superar los logros habitualmente
obtenidos.
 Verifica sistemáticamente las expectativas de calidad del cliente interno y
externo, realizando las modificaciones pertinentes en los procesos de gestión
humana para alcanzarlas y superarlas.
 Factor gerenciamiento Identifica, selecciona y dirige recursos para alcanzar los
objetivos propuestos, para ello se centra en las prioridades y el desempeño del
equipo.
INDICADORES
 Diseña y coordina proyectos de gestión humana, haciendo uso de herramientas

existentes e innovadoras que potencian los recursos y plazos disponibles.
 Identifica con criterio las potencialidades y debilidades organizacionales y del
equipo de trabajo. Basándose en ellos, genera modos de trabajo, herramientas
y estrategias que permitan fortalecerlos y corregirlos respectivamente.
 Analiza sistemáticamente los procesos organizacionales y el desempeño del
equipo, brindando de forma constante retroalimentación, para establecer
planes de mejora e identificar si el estado de rendimiento se acerca o aleja del
nivel esperado.
 Visualiza claramente las prioridades, diseñando estrategias de gestión y
aplicando los recursos y herramientas con los que cuenta, manteniendo una
visión clara del propósito planteado.
 Factor facilitador de bienestar y desarrollo personal Ayuda a que las personas
mantengan y alcancen el más alto grado de bienestar psicológico, físico y
social, realizando un esfuerzo constante por mejorar las condiciones de salud a
partir de estrategias de evaluación, diagnostico, prevención e intervención de
eventos indeseados o desfavorables para el bienestar de los trabajadores.
INDICADORES
 Realiza un monitoreo permanente sobre el estado de
149
 salud de las personas, estableciendo con claridad los

 riesgos asociados al ausentismo, incapacidades y a la
 accidentalidad.
 Diseña, planifica, ejecuta, mide y controla estrategias interdisciplinares que
apuntan al mantenimiento y desarrollo del bienestar y desarrollo personal de
los trabajadores.
 Brinda asesoramiento permanente, capacitación y entrenamiento con el fin de
propiciar cambios conductuales para promover la salud y disminuir las
alteraciones de salud en la población trabajadora.
 Es modelo y moldeador de conductas de autocuidado y protección personal,
promoviendo el bienestar individual y el de terceros a través del aumento de la
percepción de riesgo.
FACTOR ADAPTABILIDAD
Se asocia a la capacidad del comportamiento profesional para adaptarse a distintos

contextos, situaciones, medios y campos de principal aporte de otras disciplinas. La
flexibilidad está relacionada a la versatilidad cognitiva, cambio de convicciones y
formas de interpretar la realidad.
INDICADORES
 Apertura al aprendizaje y la puesta en práctica de conceptos,
 esquemas, procesos y estrategias encaminadas
 al fortalecimiento del comportamiento de los trabajadores,
 como los procedimientos normativos, legales
 asociados al conocimiento del contexto ideal y macro
 del trabajo.
 Propone acciones de cambio globales y específicas, basados en los referentes
teóricos, empíricos e investigativos de las diferentes disciplinas, todas estas
destinadas al afrontamiento de situaciones críticas.
 Implementa nuevas metodologías y herramientas que facilitan el cambio
organizacional a partir del diagnóstico integral de las necesidades para la
mejora de situaciones críticas y el fortalecimiento de potencialidades.
 Lidera los cambios dentro de la empresa, motivando a los trabajadores hacia la
comprensión de las etapas de sensibilización, descongelamiento, cambio y
congelamiento organizacional.
Perles por competencias del profesional en Psicología. Colegio Colombiano de

Psicólogos. Colombia, febrero de 2013
150
ANEXO 02
TIPOS DE PERSONALIDAD
TEORÍA DE HOLLAN
Cuando analizamos las seis orientaciones según Hollan encontramos que hacen
referencia a que la elección que una persona hace de una profesión determinada está
vinculada al tipo de personalidad que cada persona posee, es por ello que podríamos hablar
inclusive de un significado inconsciente psicológico que orienta la elección personal de su
ocupación.
Esto establece que las personalidades en general orientan hacia ambientes

interpersonales característicos de trabajo que no solo se convierten en motivantes, sino que
además generan estabilidad personal y permiten que cada individuo se sienta exitoso. Los
modelos de ambiente coincidentes con los tipos de personalidad de Hollan se conocen como
RIASEC, que hace referencia a las primeras letras de los tipos: Realista, Intelectual, Artístico,
Social, Emprendedor y Convencional.
En este sentido podemos encontrar:
TIPO PROFESIONES Y
OCUPACIONES SUGERIDAS
Tipo Realista. Agricultura, Arqueología,

Arquitecto, Atleta, Chef,
Trabajan con las manos, herramientas, máquinas y cosas, Informática, Conductor, Ingeniería
Les gusta las cosas prácticas, están inclinados hacia la eléctrica, Tecnología de la
mecánica y la física Son personas que se enfrentan a su información, la tecnología de
ambiente de forma objetiva y concreta. Se inclinan a instrucción, Mecánica,
ocupaciones relacionadas con el manejo de instrumentos, Construcción de maquinaria,
máquinas, etc. Paramédico, Farmacia, terapia
física, Piloto, Oficial de Policía,
Soldado, Veterinario
Tipo Intelectual. Informática, Economista, Ingeniero,

Finanzas, Abogado, Matemáticas,
151
Les gusta trabajar con la teoría y la información, suelen ser Farmacia, Medicina, Profesor
analíticos, intelectuales y orientados hacia lo científico. Se (todos los campos), Psicólogo,
enfrentan al ambiente mediante el uso de la inteligencia, Psiquiatra, Ciencia, Estadísticas,
resolviendo problemas a través de las ideas, lenguaje, Cirujano
símbolos y evitan las situaciones que requieren poner en
práctica actividades físicas, sociales y comerciales.
Prefieren profesiones de tipo científico relacionadas con
problemas teóricos.
TIPO PROFESIONES Y
OCUPACIONES SUGERIDAS
Tipo Artístico. Actor, Escritor, Bailarín, Pintor,

diseñador gráfico, Músico,
Suelen no ser conformistas, les gusta ser creativos, Esteticista
originales e independientes, forma de ser caótica y
creativa. Emplean los sentimientos, la intuición y la
imaginación. Evitan situaciones convencionales. Interesan
por el contenido artístico. Dan poco valor a las profesiones
de tipo económico o realista.
Tipo Social. Terapeuta, audiómetra, niñera,

vigilante, Educador, Enfermera,
Se enfrenta a su entorno a través de destrezas que Nutricionista, Médico, Profesor,
favorecen la comunicación y el entendimiento con los otros, Psicólogo, Trabajador Social,
muestran sus deseos de prestar ayuda. Poseen habilidades Teólogo.
sociales y necesitan interactuar con otras personas. Tienen
una autoimagen positiva y se consideran líderes.
Tipo Emprendedor. Administración, Gestión

Académica, Negocios,
Les agrada ser competitivos, por lo que les gusta persuadir, Comunicaciones, Seguros, Banca
vender, dominar, promocionar. Suele ser audaz, de Inversiones, Periodismo,
dominante, enérgico e impulsivo. Evita situaciones de tipo Derecho / Política, Marketing /
intelectual y estético. Le da gran valor a situaciones Publicidad, Gestión, Consultor de
arriesgadas como pueden ser el liderazgo, los aspectos Gestión, Salud Pública,
políticos y económicos. Publicaciones, Relaciones
públicas, Políticas públicas, Bienes
Raíces, Venta al por menor,
Agente de Bolsa, Vendedores
Tipo Convencional. Contable, Administración.

Banca/inversión, Negocios,
Buscan escogen objetivos con aprobación social. Prefieren Secretariado, Lexicógrafo,
actividades pasivas, ordenadas y muy organizadas. Bibliotecario, Recursos Humanos,
Escogen tareas administrativas de oficina y de asuntos Corrector de pruebas, Escritor
económicos. Se orientan en atención a los detalles, técnico
ordenados, se enfocan al ámbito de la organización y el
estado.
152
TEORÍA DE LA PERSONALIDAD ANALÍTICO-FACTORIAL DE R. B. CATTELL
La Teoría de la personalidad de Cattell está fundada en la técnica estadística del

análisis factorial y sirve de puente de unión entre las teorías clínicas y experimentales.
Cattell sostenía que todos los individuos tienen rasgos idénticos, pero en distiinto
grado por lo tanto no hay dos individuos exactamente iguales. Encontró 16 factores de la
personalidad que permiten describir a los individuos. “La personalidad es aquello que nos dice
lo que una persona hace cuando se encuentre en una situación determinada”.
El elemento estructural básico en su teoría es el rasgo. El rasgo representa tendencias

reactivas generales y nos indica características de conducta del sujeto que son relativamente
permanentes.
El rasgo implica una configuración y regularidad de conducta a lo largo del tiempo y de

las situaciones. Algunos rasgos pueden ser comunes a todos los individuos, y otros pueden
ser exclusivos de un individuo. Ciertos rasgos pueden estar determinados por la herencia
otros por el ambiente. Algunos rasgos están relacionados con motivos, que son los rasgos
dinámicos, y otros guardan relación con la capacidad y el temperamento.
Según Cattell, los rasgos están determinados por la influencia de la herencia y del
ambiente. La conducta del individuo ante una situación dependerá de los rasgos de su
personalidad pertinentes a dicha situación, y de otras variables transitorias que pueden
intervenir en esta situación.
Descripción de los Factores Primarios
Escala A: Afabilidad. Mide afabilidad interpersonal, sociabilidad y deseo de

comprometerse en intercambios con otros. Puntuaciones altas en afabilidad (A+) describen a
personas “naturales, adaptables (en sus costumbres), afectuosas, interesadas por la gente,
sinceras, emotivas, expresivas, confiadas, impulsivas, generosas y cooperativas” (Karson et
al., 1998). Bajas puntuaciones en esta escala (A-) reflejan preferencia por estar solo,
aislamiento, retraimiento, y escaso deseo por interactuar.
Escala B: Razonamiento. Esta escala entrega una breve medida de inteligencia y es

muy sensible a la escolaridad del sujeto. Altas puntuaciones (B+) indican satisfactoria
capacidad de razonamiento y capacidad verbal. Este adecuado funcionamiento intelectual se
traduce a su vez en capacidad para controlar los impulsos, anticipar contingencias y resolver
153
los problemas de la vida cotidiana. Bajas puntuaciones (B-) indican pensamiento concreto, lo
que puede explicarse por deterioro cognitivo, bajo nivel de instrucción, o bien, por una
importante ansiedad.
Escala C: Estabilidad Emocional (Fuerza del Yo). Si bien esta escala recibe la
denominación de estabilidad emocional, el nombre original otorgado por Cattell fue el de
Fuerza del Yo. Esta escala evalúa las funciones ejecutivas de la personalidad, el juicio de
realidad y la integración de la personalidad total. Una baja puntuación (C-) describe a una
persona que siente que no ha logrado sus metas, que su vida es insatisfactoria, con una
imagen pobre de sí misma y sentimientos de auto menosprecio. La baja estabilidad emocional
describe personas con sentimientos subjetivos de malestar psicológico, ansiedad, y se asocia
a una gran variedad de trastornos y síntomas psicológicos. Es muy importante interpretar esta
escala a la luz de los resultados en ansiedad (pues la insatisfacción personal se traduce en
ansiedad), y en la escala de manipulación de la imagen (por la posibilidad de simulación de
sintomatología).
Escala E: Dominancia (Asertividad). Un alto puntaje (E+) describe a una persona

que gusta dar a conocer sus opiniones a los demás, protege el dominio de su espacio
personal, su trabajo y sus planes. No duda en expresar sus ideas y en defender sus derechos
y puntos de vista. Dentro de los grupos, asume un papel destacado, tomando la iniciativa y
definiendo planes de acción grupal. Es una persona atractiva en lo interpersonal para los
demás, confiado y competente. Una elevación muy importante puede reflejar tendencia a
actuar agresivamente. Bajas puntuaciones (E-) indican sumisión, desconfianza, indecisión, y
tendencia a pensar que los demás no se interesan por él.
Escala F: Animación. Puntuaciones muy bajas en esta escala (F-) indican

normalmente problemas. Si bien no es posible asimilar esta escala a depresión clínica, puede
reflejar sentimientos depresivos, como desinterés, insatisfacción, ánimo bajo, autodesprecio,
pesimismo. Es importante interpretar esta escala considerando los resultados en ansiedad,
estabilidad emocional, entre otras.
Escala G: Atención a las Normas. La atención a las normas tiene que ver con el
grado con que la persona ha sido condicionada para conformarse a los ideales de su grupo y
con la buena comprensión de las reglas del juego social (Karson, 1997). Una puntuación
elevada (G+) describe una persona consciente y respetuosa de las normas, con tendencia a
ser moralista, conformista, convencional y preocupado de la opinión que los demás forman de
él. Es importante considerar el resultado de manipulación de la imagen para validar esta
154
escala. Un bajo puntaje (G-), indica conducta transgresora, inconformismo. Es importante

tener en cuenta la etapa evolutiva del evaluado: adolescentes puntúan típicamente bajo en
esta escala.
Escala H: Atrevimiento. Esta escala mide la búsqueda de sensaciones frente a la

inhibición. Una baja puntuación (H-) describe una persona tímida, temerosa y que rehuye la
atención de los demás. También, describe una persona muy sensible del escrutinio de otros,
que por temor al fracaso tiende a evitar o evadir el contacto interpersonal. Importante
interpretar esta escala a la luz de los resultados en afabilidad, dominancia y animación por la
posibilidad de retraimiento patológico. Una puntuación elevada (H+), por su parte, define una
persona que se atreve a cruzar los límites interpersonales, siendo capaz de iniciar
interacciones con extraños; sin temor al fracaso, se arriesga y emprende debido a que confía
en que alcanzará éxito. También, persona que goza de satisfactorio autoconcepto lo cual le
permite hacer frente al fracaso. Un puntaje alto en esta escala es fundamental en vendedores.
Escala I: Sensibilidad. De acuerdo a Karson (1998), un puntaje bajo en sensibilidad

(I-) describe una persona emocionalmente madura, mentalmente independiente, sin
sensibilidad artística, poco afectado por las fantasías, práctico, lógico, autosuficiente y
responsable. Un resultado elevado (I+) define una persona impaciente, dependiente,
inmadura, cariñosa, introspectiva, imaginativa, sociable, deseosa de atención e
“hipocondríaco”. Como hombres tienden a puntuar bajo y mujeres alto, esta escala se
asociaría con estereotipos masculinos y femeninos, y sería equivalente a la escala de
“masculinidad - feminidad” del MMPI.
Escala L: Vigilancia. Esta escala es tal vez la de mayor significación clínica en el 16

PF. Las puntuaciones elevadas (L+) son un indicador de desconfianza, actitud vigilante,
suspicacia extrema y paranoia (que incluso puede caer en lo delirante), junto con tendencia a
la hostilidad y a interpretar la “realidad” de un modo egocéntrico y a partir de detalles.
Escala M: Abstracción (Impracticabilidad). Esta escala constituye una medida del

sentido práctico. Puntuaciones altas (M+) describen a personas poco prácticas, abstractas,
orientadas a las ideas, pasivas. Y puntuaciones bajas indican una actitud de contacto con la
realidad y sentido práctico. Es importante considerar resultados de otras escalas.
Escala N: Privacidad. Una puntuación elevada (N+) en esta escala describe a una
persona recelosa, retraída, discreta, reservada, tímida, suspicaz y autosuficiente, por lo cual,
es muy importante considerar el resultado de otras escalas. Una puntuación baja (N-) se
155
relaciona con personas abiertas, espontáneas, que tienden a contar de buena gana detalles
de su vida a otras personas. En las relaciones de pareja resulta problemático que uno y otro
miembro tengan puntuaciones extremas y opuestas en esta dimensión.
Escala O. Aprensión. Esta escala tiene un importante valor clínico (Karson, 1998).
Una puntuación elevada (O+) define a una persona que es frecuentemente inundada por
sentimientos de culpa y remordimiento en su conciencia. Indica tendencias depresivas, sobre
todo cuando se asocia a un puntaje bajo en animación (F-).Una baja puntuación describe una
persona segura, despreocupada y satisfecha, animoso y autosuficiente.
Escala Q1: Apertura al Cambio. Esta escala constituye una medida adecuada de la
actitud del individuo hacia el cambio. Mientras más alta es la puntuación, más orientada está
la persona a intentar algo nuevo, a ser flexible y adaptarse, a ser creativo e innovador. La baja
puntuación se asocia a conformismo, resistencia al cambio, incapacidad para adaptarse a las
nuevas circunstancias, rigidez y apego por lo familiar y conocido.
Escala Q2: Autosuficiencia. Esta escala mide la tendencia de un sujeto a hacer las
cosas en solitario o con otros, y se asocia frecuentemente con los resultados en afabilidad.
Puntuaciones muy altas indicarían dificultad para actuar con otros, tendencia a trabajar solo
debido a que se percibe a los demás como lentos o ineficaces. Cuando las circunstancias les
obligan a establecer relaciones de colaboración, su respuesta suele ser insatisfactoria. La
baja puntuación es indicador de dependencia total respecto de otros, tendencias afiliativas
importantes y búsqueda de apoyo en las demás personas. A veces, esta poca autosuficiencia
puede representar una maniobra para compensar una falta de eficacia.
Escala Q3: Perfeccionismo (Compulsividad). Esta escala se relaciona con el yo

idealizado y el grado de acercamiento del sujeto a este modelo ideal. A su vez, esta escala
también se asocia a la connotación emocional que el sujeto da a esta cercanía – lejanía de la
normativa o perfección (yo ideal). Una puntuación alta define a una persona perfeccionista,
organizada, disciplinada, con poca tolerancia hacia la ambigüedad y el desorden, y con
habilidad para controlar sus emociones, particularmente, la ira y ansiedad. La puntuación baja
describe a un sujeto flexible, con tolerancia por el desorden, de baja capacidad de
emprendimiento.
Escala Q4: Tensión. Esta escala se asocia con ansiedad flotante y frustraciones
generalizadas. Un puntaje alto indica tensión, ansiedad manifestada en problemas de sueño,
cavilaciones, agitación, impaciencia e irritabilidad. Estos sentimientos serían resultado de un
156
exceso de demandas del entorno. Las bajas puntuaciones describen una persona relajada y
paciente, carente de estrés. Es importante considerar las puntuaciones en estabilidad
emocional y aprensión, junto con los resultados en las escalas de validez.
Descripción de las Factores Secundarios
Extraversión (Ext). Concepto introducido por Jung como una dimensión clave para la
comprensión de la personalidad humana. La escala de extraversión resulta de la combinación
de los resultados en afabilidad (A), animación (F), atrevimiento (H), privacidad (N) y
autosuficiencia (Q2). Esto significa que una persona afable va a suscitar en los demás
refuerzos sociales (afecto, atención, aprobación), lo que va a inclinar al sujeto a ser menos
tímido, más entusiasta y con menor necesidad de privacidad. Y viceversa. Una puntuación
muy baja es expresión de retraimiento patológico, y puntuaciones altas reflejan una identidad
organizada en torno a las relaciones interpersonales.
Ansiedad (Ans). La escala de ansiedad es el resultado de la combinación de

estabilidad emocional (C), vigilancia (L), aprensión (O) y tensión (Q4). Una puntuación alta en
ansiedad indicaría abatimiento y agobio debido a múltiples problemas. Es importante, tanto si
la puntuación es alta o baja, considerar los resultados de las escalas de validez,
especialmente, de manipulación de la imagen.
Dureza (Dur). La escala de dureza se obtiene de la ponderación de afabilidad (A),

sensibilidad (I), abstracción (M) y apertura al cambio (Q1). Esta escala tiene significación en el
ámbito laboral más que en el clínico. Alto puntajes describen una persona reservada, poco
sensible, práctico y resistente al cambio. Si bien una elevación en esta escala no implica
patología, puede derivar en problemas de ajuste. Los bajos puntajes se asocian a
sensibilidad, flexibilidad, amabilidad, y escaso sentido práctico.
Independencia (Ind). Esta escala surge de la combinación de dominancia (E),

vigilancia (L) y apertura al cambio (Q1). Puntuaciones bajas describen a una persona sumisa,
tímida, influenciable. Y puntuaciones altas indican independencia, habilidades de persuasión,
competitividad y conducta voluntariosa. También, las puntuaciones altas pueden indicar
agresividad.
Autocontrol (AuC). Esta dimensión se obtiene de la combinación de animación (F),

atención a las normas (G), abstracción (M) y compulsividad (Q3). Bajos puntajes son
157
indicador de impulsividad y de dificultad para aplazar la satisfacción de necesidades.

Puntuaciones altas son una medida de la capacidad del sujeto para contener sus impulsos,
aplazar necesidades y actuar de un modo más aceptable personal y socialmente.
TEORÍA DE LA PERSONALIDAD DE EYSENCK
Hans Jurgen Eysenck fue un psicólogo de origen alemán, pero que inició sus estudios
y residió en Inglaterra durante toda su vida, y es allí en donde realiza su quehacer científico.
Producto de este quehacer plantea una teoría de la personalidad, sustentada en el aspecto
biológico del ser humano, que describe los tipos extraversión y neuroticismo como ejes o
dimensiones de la personalidad, y en un segundo momento suma a estos dos el tipo
psicoticismo.
DEFINICIÓN DE PERSONALIDAD
La Personalidad para Eysenck se define como: una organización más o menos estable
y duradera del carácter, temperamento e intelecto y físico de una persona, que determina su
adaptación única al ambiente. El carácter denota el sistema de una persona más o menos
estable y duradero del comportamiento conativo (voluntad); el temperamento, el sistema más
o menos estable y duradero del sistema del comportamiento afectivo (emoción); el intelecto,
el sistema más o menos estable y duradero del comportamiento cognitivo (inteligencia); y el
físico, el sistema más o menos estable y duradero de la configuración corporal y de la
dotación neuroendocrina (H. J. Eysenck, 1970, p.2)
Se distingue que tal definición alude a características estables y duraderas de las

personas, por lo cual sería confiable esperar que al cuantificarlas y definir su dirección en un
rasgo, luego correlacionar este rasgo con otro para formar un tipo, y al correlacionar tipos,
poder determinar su personalidad, éste resultado final, sea consistente y permita predecir el
comportamiento del sujeto.
Esto nos lleva a plantearnos como necesidad a los tipos que Eysenck logró establecer
como los más importantes en la personalidad de las personas, y por consiguiente, factible de
cuantificar para así conocer la diferencia entre unos y otros.
LA TIPOLOGÍA DE EYSENCK
Los tipos propuestos por Eysenck en diferentes épocas son los siguientes:
Extraversión, Neuroticismo y Psicoticismo. Eysenck en ningún momento pretendió que la
158
Personalidad esté definida sólo por estos tipos y sus rasgos respectivos; él aceptaba que
pudieran existir otros, pero sólo otorgaba consistencia a los tres arriba mencionados.
Estos tres conceptos tipo o dimensiones han sido denominadas de forma diversa en el
tiempo, tienen la característica de estar polarizados o mejor dicho, incluir un rasgo opuesto
dentro de sí, los cuales serían: psicoticismo frente a control de los impulsos, extraversión
frente a intraversión y neuroticismo frente a estabilidad.
Figura 1.- Rasgos que constituyen cada uno de los tipos de Eysenck.
159
1.- El tipo Extraversión

Este es el tipo más importante en la teoría de Eysenck y su explicación ha sido el
objeto de la mayoría de las investigaciones experimentales de Eysenck. Como se apreció en
la figura 1, está conformado por los siguientes rasgos de personalidad observados en una
persona: Sociable, Vital, Activo, Dogmático, En busca de sensaciones, Despreocupado,
Dominante, Surgente, Aventurero
Este tipo se encuentra frente a la introversión, la cual estaría conformada por rasgos
opuestos a los arriba mencionados. Es decir:
➢ El extrovertido: sociable, tiene amigos, le gustan las fiestas, necesita tener

con quien dialogar, no le gusta leer o estudiar solo, le encanta la excitación, se arriesga
guiado por estímulos momentáneos, es impulsivo. Le agradan las bromas, le gusta el cambio,
es descuidado, optimista, le gusta estar contento, estar en movimiento, tiende a ser agresivo,
pierde la calma con facilidad y no siempre es persona confiable.
➢ El introvertido: es una persona tranquila, introspectiva, es poco sociable y
buen lector, reservado y distante excepto con amigos íntimos, planea el futuro, desconfía de
impulsos momentáneos, toma los asusntos de la vida con serenidad, lleva una vida ordenada,
controla sus sentimientos, no es agresivo ni pierde el control. Es confiable aunque pesimista
dando gran valor a las normas éticas.
2.- El tipo Neuroticismo
Este es el nombre que Eysenck dio a una dimensión que oscila entre aquellas
personas normales, calmadas y tranquilas y aquellas que tienden a ser bastante “nerviosas”.
Su investigación demuestra que estas últimas tienden a sufrir más frecuentemente de una
variedad de “trastornos nerviosos” que llamamos neurosis, de ahí el nombre de la dimensión.
Pero debemos precisar que él no se refería a que aquellas personas que puntuaban alto en la
escala de neuroticismo son necesariamente neuróticas, sino que son más susceptibles a
sufrir problemas neuróticos. Está conformado por los siguientes rasgos de personalidad:
Ansioso, Deprimido, Sentimientos de culpa, Poca autoestima, Tenso Irracional, Tímido, Triste,
Emotivo
3.- El tipo Psicoticismo
160
Eysenck llegó a reconocer que aunque utilizaba una gran población para sus
investigaciones, había un tipo de población que no estaba considerando. Empezó a llevar sus
estudios a las instituciones mentales de Inglaterra. Cuando se analizaron estos datos
mediante la técnica factorial, un tercer factor significativo empezó a emerger, el cual llamó
psicoticismo. De la misma forma que el neuroticismo, la alta puntuación en psicoticismo no
necesariamente indica que eres psicótico o que estás condenado a serlo, simplemente que
tienes cualidades que se hallan con frecuencia entre psicóticos, y que probablemente serás
más susceptible, en ciertos ambientes, a volverte psicótico. Efectivamente, como podríamos
imaginarnos, los tipos de cualidades halladas entre puntuaciones altas en esta dimensión
incluyen una cierta temeridad; una despreocupación por el sentido común o convenciones; y
un cierto grado de expresión inapropiada de la emoción. Es esta la dimensión que separa a
aquellas personas que terminan en instituciones del resto de la humanidad.
161
ANEXO 03
CONCEPTUALIZACION E IMPORTANCIA
Percepción: Se refiere a la selección y organización de estímulos del medio
ambiente para brindar experiencias significativas a las personas que los
experimenta; además incluye la búsqueda, la obtención y el procesamiento de
información. Puede definirse como un proceso psicológico por el que los individuos
reúnen información del medio, a fin de darle un significado a su ambiente. Por lo
tanto, es relevante en el sentido que lo que importa para el comportamiento es la
realidad, en la manera en que es percibido por el individuo.
Factores que influyen en la percepción El preceptor: Lo que ve una persona se

encuentra afectada por las características que posee la misma.
Entre las características personales más importantes encontramos:
Las Actitudes: Dos individuos pueden estar observando exactamente la misma

cosa, pero cada una de ellas la interpretará de modo diferente. Una gran razón para
esto, es que las personas poseen actitudes desiguales.
Las Motivaciones: También se llaman necesidades no satisfechas. Cumplen un

papel muy importante en la determinación de lo que la persona percibe. Las
necesidades y los deseos más indispensables de un individuo, pueden influir en la
percepción en un momento determinado. Por lo general, las personas perciben las
cosas que prometen contribuir a satisfacer sus requerimientos y que en el pasado
fueron placenteras.
Los Intereses: Si usted vive en Perú y ha ganado una beca para estudiar un
doctorado en ciencias en EE.UU., por una investigación realizada y que beneficiada
a población mundial en general, lo más probable es que se inscriba en un curso para
aprender inglés, pues si no lo domina no va a poder seguir sus estudios en ese país.
De otro modo, no se le hubiera tal vez ocurrido estudiar otro idioma. Este ejemplo
ilustra que el enfoque de nuestra atención aparentemente está influenciado por
nuestros propios intereses, y al ser los mismos diversos de una persona a otra, de
igual manera será diferente lo que un individuo advierta en una situación de lo que
otros perciban.
162
Las experiencias pasadas: Los individuos perciben aquellas cosas que se pueden
relacionar, no obstante en muchas circunstancias, las experiencias pasadas actuarán
incapacitando el interés de un objeto determinado. Por lo que todo aquello que nunca se ha
experimentado es más notorio que aquello que ya se había percibido. Por ejemplo
supongamos que usted es un maestro universitario, es más posible que usted descubra una
cara nueva en su clase a pesar que ésta es muy numerosa.
Las expectativas: Ellas pueden deformar las percepciones de un individuo de lo que

advertirá en lo que espera ver. Por ejemplo si lo que espera ver es un gerente general de
una empresa preocupado por sus subordinados, con seguridad eso es lo que usted
percibirá, sin importar las características reales.
El Objetivo: Las características que tienen el objeto que se está observando puede causar
una influencia en lo que las personas perciben. Por ejemplo en un grupo de niños, es más
probable que usted note a los más altos, o a los más pequeños.
Los objetivos no se ven en aislamiento, por lo que la relación de éste con su pasado influye
en la percepción, de igual manera que la predisposición de la propia persona a reunir las
cosas iguales o similares.
Lo que los individuos ven depende en gran medida de cómo separamos la figura de su
fondo general, por ejemplo cuando vemos una persona, lo que se observa es una forma
determinada y no una mancha.
Los objetos que se encuentran contiguos entre ellos se inclinarán a ser percibidos unidos
más que alejados.
Con frecuencia los individuos tienden a juntar objetos o sucesos que no mantienen ninguna
relación entre sí, esto porque se encuentran cercanos de manera física o por el tiempo.
La situación: El contexto en el cual se ven las cosas o sucesos también juega un papel
importante, ya que todo aquello que se encuentra en el ambiente influye en nuestras
percepciones, por ejemplo puede que no distinga a un fanático, vestido y maquillado con los
colores de su equipo de fútbol, en el estadio en medio de un gran partido, pero si lo
encuentra en la calle solo se percatará de su presencia, como nos podemos dar cuenta el
objetivo y el preceptor son los mismos, lo que ha variado es la situación.
163
TEORÍA DE LA ATRIBUCIÓN
Ha sido planteada para realizar explicaciones acerca de las maneras en que se juzga de
forma diferente a las personas, dependiendo de qué significado se aplique a un
comportamiento dado. De modo específico determina si un comportamiento observado fue
causado ya sea interna o externamente. Los comportamientos causados internamente son
aquellos que se consideran que está bajo el control de la propia persona, en cambio los
comportamientos causados de forma externa se consideran que son el resultado de causas
externas. Por ejemplo si un joven gana en una competencia de carreras, usted podría decir
que fue porque entrenó mucho y se preparó con constancia. Esto sería una atribución
interna. Sin embargo si usted atribuye el hecho que el joven haya ganado la competencia a
que no hubo competencia, que los demás participantes no se encontraban preparados,
entonces usted estaría aplicando una atribución externa.
Entre los factores que influyen en esta determinación se encuentra:
Distintividad: Una persona muestra diversos comportamientos en distintas situaciones. Si

el comportamiento que presenta una persona es inusual, por lo general se le dará al
comportamiento una atribución externa. Si no es inusual, lo más seguro es que sea juzgada
como interna.
Consenso: Se da cuando todas las personas responden de la misma forma ante

situaciones que son parecidas. Si el consenso es alto, entonces la atribución que se espera
es externa, si es baja es interna.
Consistencia: Se refiere al hecho que una persona responda de la misma manera a pesar
del paso del tiempo. Si existe una alta consistencia la causa de la atribución es interna, en
caso que sea baja, es externa.
Uno de las contribuciones más importantes que brinda esta teoría es que existen errores o
prejuicios que distorsionan las atribuciones. Debido a que el proceso en ocasiones conduce
a errores de juicio o malentendidos, por lo que se hace necesario considerar la presión del
discernimiento en la percepción de la persona.
164
Existe lo que se denomina error de atribución fundamental, que explica el hecho que cuando
los individuos realizan juicios acerca de otras personas, tienden a menospreciar la influencia
de los factores externos y a sobrestimar la repercusión de causas internas o personales.
Esto no es lo único además existe la tendencia de las personas a atribuir sus propios éxitos
a factores internos y a culpar de las errores a factores externos; esto es lo que se cómo
sesgo de auto beneficio, por ejemplo cuando un estudiante presenta un alto nivel en su
rendimiento académico, este por lo general atribuye esto a sus propias habilidades, pero si
lo que ocurre es que su rendimiento académico es bajo, tiende a culpar al profesor por esto.
Lo que no se puede definir aún, es si son estos errores lo que distorsionan las atribuciones
universales en las diferentes culturas.
Errores de percepción
Percepción Selectiva: Las personas interpretan se forma selectiva lo que observa con base
a sus intereses, historia, experiencia y actitudes.
Se realizaron muchos experimentos, como el de Dearborn y Simón quienes desarrollaron un

estudio perceptual, ellos contaron con 23 ejecutivos de negocios, los cuales leyeron un caso
que describía la organización y las actividades de una compañía de acero; seis de estos
ejecutivos se desempeñaban en el área ventas, cinco en producción, cuatro en contabilidad
y finalmente ocho en diferentes funciones. Lo que tenían que hacer estos gerentes era
determinar el problema principal que encontraran en el caso. EL 83% de los ejecutivos de
ventas calificaron las ventas como relevante; un 29% de los demás también lo hizo. Esto
con otros resultados del estudio, llevó a los investigadores a concluir que los colaboradores
percibieron los aspectos de una determinada situación, que estuvieran afines con las
actividades y objetivos de la unidad a la cual pertenecen
La selectividad funciona como atajo al juzgar a las demás personas en el sentido que
permite “leer rápido” a los demás, pero con el riesgo que la imagen que se forma sea un
tanto vaga o imprecisa.
Estereotipos: Es la tendencia a dar tributos a un individuo solamente sobre la base de una

categoría a la cual pertenece. Por lo general se espera que alguien identificado como
sacerdote posea determinados atributos positivos, aún en el caso que en su vida haya
conocido a algún religioso que no los tenga.
Efecto de Halo: Se refiere al hecho que las personas evalúen a las demás solamente sobre
la base de un atributo, ya sea este favorable o no; es decir un halo evita que se perciba los
demás atributos que también deben evaluarse para tener una adecuada impresión del
individuo. En este sentido los gerentes deben tener mucho cuidado, para que no cometan
esto al evaluar el desempeño de sus empleados.
Efectos de contraste: Se refiere al hecho que las evaluaciones de las características de un

individuo, sean afectadas a través de comparaciones con otras personas recientemente
confrontadas que acreditó más alto o más bajo en la misma característica.
Proyección: Se refiere a la tendencia de las personas a ver sus propias características en

las demás personas, es decir proyectan sus sentimientos, características de personalidad,
actitudes y motivaciones en otros; esto ocurre sobre todo cuando las personas poseen
características que no les simpatiza, pero solo las diferencian en los demás.
165
Aplicaciones específicas en las organizaciones:
Algunas de las aplicaciones que se encuentran son las siguientes:
Entrevista de Trabajo: Se constituye en un aspecto muy importante al contratar y rechazar

solicitantes, a un determinado puesto de la organización.
Los entrevistadores realizan juicios preceptúales a menudo equivocados; no solo eso sino,
que cada uno de ellos tiende a observar diferentes aspectos en el mismo aspirante, esto
ocasiona que lleguen a diferentes conclusiones acerca del mismo.
Otro aspecto es que los entrevistadores por lo general sacan impresiones muy tempranas
que rápidamente se tornan definitivas, por ejemplo si al inicio de la entrevista reciben una
información positiva, la valorarán más que si hubiera sido revelada al final.
Después de todo esto se puede concluir que los factores preceptúales influyen en la
persona que es empleada, y por último en la calidad de la fuerza laboral de la organización.
Expectativas de rendimiento: Los individuos por lo general intentarán validar sus

percepciones sobre la realidad, aún y cuando éstas sean incorrectas. Esto se vuelve más
importante cuando se consideran las expectativas de rendimiento en el trabajo.
La profecía que se cumple, ocurre cuando el individuo percibe de manera equivocada a otra
persona, las expectativas que aparecen crean que la otra persona se comporte de manera
consistente con la percepción inicial.
Evaluación del desempeño: Depende en gran medida del proceso perceptual.
El destino de un empleado en la organización, depende mucho de su evaluación. La

apreciación del desempeño representa una evaluación del trabajo del empleado. La
apreciación puede ser objetiva, sin embargo existen muchos trabajos que se evalúan
subjetivamente, pues son más fáciles de poner en práctica, brindan mayor libertad a los
gerentes. En estas mediciones subjetivas, existen un juicio; es decir el evaluador se forma
una impresión, ya sea buena o mala, acerca del trabajo que realiza el empleado, dicha
impresión intervendrá significativamente en el resultado de la evaluación.
Esfuerzo del empleado: El futuro de un empleado además de su desempeño depende del

grado de esfuerzo que realice. En muchas organizaciones se aprecia el nivel de esfuerzo
que el empleado ponga para llevar a cabo su tarea.
El esfuerzo individual es susceptible de juicio subjetivo y se da para las distorsiones

preceptúales y prejuicios.
Fidelidad del empleado: Un juicio importante se refiere a si los gerentes perciben a un

empleado como leal a la organización o no. La cuestión en las organizaciones actuales no
es si están en lo correcto al demandar la lealtad, sino que muchas lo realizan y dicha
evaluación de lealtad es muy cuestionable, pues lo que se percibe como lealtad por el
individuo que debe decidir podría ser visto como conformismo por otro individuo. Un
empleado que cuestiona las decisiones de la gerencia de más alto nivel, podría ser visto
como desleal por una persona; no obstante las demás podrían considerarlo como interesado
y preocupado.
166
PERCEPCIÓN - TOMA INDIVIDUAL DE DECISIONES
Todas las personas que trabajan en las organizaciones deben elegir entre dos o más
alternativa, es decir deben tomar decisiones.
La toma individual de decisiones es una parte relevante del comportamiento organizacional.

Así como los individuos toman decisiones, se deben preocupar por la calidad de las mismas,
que se ven influenciadas con mucha frecuencia por sus propias percepciones.
En el proceso de toma de decisiones se observa que tiene su origen en un problema, que es

un estado de discordancia entre la situación actual de las relaciones y algún estado
deseado, que además requiere de cuidado sobre los cursos alternos de acción. La
comprensión de que un problema en realidad existe y que se requiere tomar una decisión es
un asunto perceptual.
Las percepciones se vuelven importantes al recibir una persona mucha información, de la

cual solo alguna es importante, esas son precisamente las que las percepciones
determinan.
Proceso racional de la toma de decisiones
Las personas deberían desenvolverse a fin de maximizar un resultado, empleando en todo

momento la racionalidad.
Existen seis pasos que se deben seguir en un modelo racional de toma de decisiones:
 Precisar el problema
 Identificar los criterios de decisión
 Distribuir ponderaciones a los criterios
 Desarrollar las alternativas
 Evaluar las alternativas
 Elegir la mejor alternativa
Además de esto éste modelo tiene muchas premisas tales como:
1. Nitidez del problema: Es decir no debe poseer ningún tipo de ambigüedad.
2. Opciones conocidas: La persona encargada de tomar la decisión, identifica los criterios

importantes y realiza un listado de las alternativas posibles, estando consciente en todo
momento de las consecuencias que puede traer la aplicación cada una de ellas
3. Predilecciones claras: Los criterios y alternativas se pueden ordenar y ponderar para

reflejar su relevancia.
167
4. Preferencias constantes: Los criterios específicos de decisión son constantes al igual

que su ponderación.
5. Sin límites de tiempo o costo: La persona que toma las decisiones puede acceder a
una información completa de los criterios y alternativas, porque no existen limitaciones en
cuanto a tiempo ni a costo.
6. Paga máxima: Como es lógico se debe elegir la alternativa que produzca el valor más
alto que se pueda percibir.
Mejora de la creatividad en la toma de decisiones
El tomador racional de decisiones debe ser creativo, es decir debe poseer la habilidad para
mezclar ideas en una forma única o de hacer agrupaciones poco usuales entre las ideas. Su
utilidad más importante quizá sea, que ayuda a identificar las alternativas posibles de
solución a un problema determinado.
Capacidad creativa: Para desplegar este potencial lo que se debe hacer es salirse de los
caminos psicológicos, y aprender a pensar en el problema de manera diferente.
Sugerencias para estimular la creatividad individual
Método de instrucción directa: Basado en la evidencia de que las personas aceptan

soluciones obvias, evitando con plenitud su capacidad creativa.
Lista de atributos: La persona encargada de tomar las decisiones se separa de las

características primordiales de las alternativas que se suelen usar, es decir de las que son
habituales. Cada una de las características de la alternativa se considera en orden y se
cambia en cada manera posible; ninguna se desecha.
Pensamiento lateral: se refiere al reemplazo del pensamiento vertical, que es racional, más
habitual; se siguen pasos en este proceso, en donde cada uno le sigue a otro previo en una
cadena que nunca se rompe. Este tipo de pensamiento no tiene que ser correcto en cada
paso; además no se encuentra limitado a la información primordial. Con este tipo de
pensamiento las personas acentúan en el pensamiento a los lados, es decir aquel que
consiste en estructurar un patrón; además no es secuencial. Por ejemplo una persona
podría resolver un determinado problema, tomando como punto de partida la solución, luego
hacia el principio.
Sinética: emplea analogías y la razón invertida para hacer de lo desconocido familiar y lo

familiar desconocido. Opera sobre la premisa de que los problemas, por lo general no son
nuevos.
Forma en que se toman las decisiones realmente en la organización
Cuando las personas encargadas de tomar las decisiones se enfrentan con un problema
sencillo, con pocos cursos alternativos de acción o con un costo bajo de buscar alternativas,
el modelo racional brinda una descripción módicamente precisa del proceso de decisión;
esto constituye una excepción pues la gran parte de las decisiones no siguen el modelo
racional; por lo general se realiza un empleo limitado de la capacidad creativa.
En general las decisiones se toman de la siguiente manera:
168
Racionalidad limitada: Cuando se presenta un problema complicado, por lo general las

personas tienden a reducirlo hasta un nivel en el cual se pueda comprender, esto se debe a
que el hombre posee una capacidad limitada de procesamiento de información, que lo
incapacita para absorber y comprender la información que se requiere para optimizar; y solo
busca soluciones satisfactorias y poco convenientes.
En esto consiste precisamente la racionalidad limitada, en que las personas tomen

decisiones a través de la elaboración de modelos simplificados, que poseen características
principales de los problemas que se presenten sin capturar toda su diversidad.
Intuición: Actualmente ya no se asumen que tomar una decisión de manera intuitiva sea
irracional o ineficaz, por el contrario se reconoce que en determinadas situaciones ayudarse
en la intuición optimiza la toma de decisiones.
La toma intuitiva de decisiones es un proceso inconsciente originado de la experiencia. La

intuición y el análisis racional se complementan. Existe más posibilidad de ser empleada
cuando:
 Existe un alto nivel de incertidumbre
 Se hallan pocos antecedentes sobre los cuales trabajar.
 Las variables son menos previsibles de forma científica.
 Los hechos son limitados.
 Los hechos no determinan con nitidez el sendero a seguir.
 Los datos analíticos son de muy poco uso.
 Existen diferentes soluciones, bien argumentadas, entre las que se puede elegir.
 El tiempo es limitado y hay presión por llegar a una decisión correcta.
Identificación del problema: Los problemas que son visibles, por lo general poseen mayor
probabilidad de ser seleccionados que los relevantes. Las personas encargadas de tomar
las decisiones desean parecer competitivos y por sobre los problemas, por eso es que
enfocan su atención en problemas que son visibles para los demás.
Si el tomador de decisiones observa que existe un conflicto entre seleccionar un problema

que es relevante para la organización y otro que es importante para él, por lo general el
interés personal es el que supera. Cuando más tardíamente se lleve a cabo la evaluación
del desempeño de la persona encargada de tomar las decisiones, más posibilidad existe de
que el evaluador brinde una más alta calificación a una persona que ha estado
ofensivamente combatiendo los problemas visibles, que a alguien cuyas acciones se han
realizado de manera menos visibles.
Desarrollo alternativo: Por lo general se buscan soluciones satisfactorias con poco o casi
nada de empleo de la creatividad en la búsqueda de alternativas.
Se busca que dicho proceso de búsqueda sea simple; un comportamiento de búsqueda

complejo solo se emplea cuando la búsqueda simple no concluya con una alternativa
satisfactoria; esto quiere decir que los individuos encargados de tomar las decisiones evitan
169
el arduo trabajo de considerar todos los factores relevantes, ponderar sus méritos y
desventajas relativas y calcular el valor de cada una de las alternativas. En lugar de realizar
todo esto, llevan a cabo comparaciones continuas limitadas, que simplifican las alternativas
de decisión al comparar solamente aquellas que difieren en un grado menor de la actual
opción en uso; de esta manera se vuelve innecesario examinar completamente una
alternativa y sus efectos.
Elección de opciones: Las personas encargadas de tomar las decisiones por lo general
realizan atajos de juicios en su tarea, es decir en la toma de decisiones que realicen para
que de esta manera no se recarguen de información. Existen dos categorías de estos atajos
de juicios:
 Disponibilidad: Se refiere a la tendencia de algunas personas de basar sus

juicios en la información que tiene disponible.
 Representatividad: Se refiere a evaluar la posibilidad de ocurrencia al inferir

analogías y observar situaciones exactamente iguales donde en realidad no las
hay. Por ejemplo en nuestra realidad se observa que existen políticos corruptos,
que no poseen ningún tipo se ética en su labor, por esto las personas pueden
percibir que no existen políticos que se encuentren motivados a trabajar
honradamente por sacar adelante el país.
Otro sesgo que los individuos que toman decisiones tienden con frecuencia es la tendencia
al escalamiento del compromiso. Un prejuicio, dentro de las tomas de decisiones, es el de
fortificar el compromiso cuando una corriente de decisiones constituye una serie de
decisiones. En este sentido es escalamiento de compromiso, es el compromiso grande con
respecto a una decisión adelantada o previa, a pesar de que la información sea negativa.
Por ejemplo en las universidades se observa con mucha frecuencia, que existen jóvenes
que se encuentran a punto de concluir sus carreras y que sienten que lo que han estudiado
no les interesa, al contrario en muchos casos hasta les puede disgustar, sin embargo ellos
han intensificado su compromiso hacia lo que estudian, porque si no se observarían a ellos
mismos como responsables del fracaso. Esto es desperdiciar el dinero, con esto demuestran
que su decisión inicial no se encontraba equivocada, es decir que no admiten que
cometieron un error.
En las decisiones gerenciales se observa que el escalamiento de compromiso tiene muchas

implicaciones. Existen muchas organizaciones que han sufrido importantes pérdidas, por el
simple hecho que los gerentes estaban decididos a probar que su decisión inicial era la
adecuada, así continúan perdiendo dinero de la organización. Un gerente eficaz, es aquel
que es capaz de distinguir entre las situaciones, en la que la persistencia dará como
resultado una ganancia y aquellas en las que no se conseguirá beneficios.
Diferencias individuales y su relación con sus estilos de toma de decisiones: La

investigación acerca de los estilos de decisión, ha determinado cuatro maneras individuales
diferentes para tomar decisiones. Este modelo se fundamenta sobre la base de reconocer
que los individuos se diferencian en dos dimensiones:
Pensar: Existen individuos racionales y lógicos, procesan la información que reciben por
partes. Existen otras personas que en cambio son intuitivos y ponen en práctica su
creatividad. Las cosas las perciben como un todo.
170
Tolerancia de una persona a la ambigüedad: Mientras que algunos individuos poseen la

gran necesidad de estructurar información de manera que se minimice la ambigüedad, otros
en cambio procesan muchos pensamientos al mismo tiempo.
Las cuatro maneras personales diferentes para tomar las decisiones son:
1. Directivo: Estilo de los individuos que buscan la racionalidad y evitan la ambigüedad.

Toman las decisiones raudamente y se orientan en el corto plazo. Estos individuos si bien es
cierto son eficientes y lógicos, su eficiencia da como producto una toma de decisiones con
poca información y opciones evaluadas mínimas.
2. Analítico: Estilo de los individuos que toleran un poco más la ambigüedad que los
individuos del estilo anterior. Busca más información y quiere considerar más alternativas
que los del estilo directivo.
3. Conceptual: Estilo de los individuos que buscan mucha información y alternativas de

solución. Emplean la creatividad con buenos resultados. Su orientación es a largo plazo.
4. Conductual: Estilo de los individuos que trabajan adecuadamente con los demás. Se
interesan en el logro de los compañeros y de los subordinados y aceptan las sugerencias de
las demás personas, se apoyan bastante en reuniones para comunicarse. Evitan conflictos y
buscan en toda circunstancia la aceptación.
Los gerentes poseen características que en muchos caso cae en más de un estilo, por lo
que es preferible pensar en términos que existe un estilo dominante de un gerente y sus
estilos de apoyo, a los cuales recurrir en situaciones cambiantes.
Limitaciones organizacionales: Las organizaciones restringen a las personas encargadas

de tomar las decisiones.
Diferencias culturales: Aunque el modelo racional no reconoce las diferencias culturales,

éstas sí se dan. Las culturas difieren por ejemplo en su predilección por tomar decisiones
individualmente, en su percepción acerca de la importancia del tiempo, en la relevancia del
empleo de la racionalidad entre otros
BASADOS EN ASPECTOS ÉTICOS: Por lo general los criterios que se siguen son:
Utilitarismo: Que es brindar el mayor bien para la mayoría. Se aplica esencialmente en los
negocios; porque es consistente con las metas de la organización de rendimiento,
productividad y ganancias.
Derechos: Se refiere al hecho que las personas toman decisiones de forma consistente con
las libertades fundamentales y las facultades que se encuentran contenidos en la ley.
Justicia: Se refiere al hecho que los individuos impongan y cumplan las reglas de manera
justa e imparcial, para que de esta manera exista una distribución equilibrada de los
beneficios y los costos. Las personas que apoyan esta posición son generalmente los
sindicalistas.
Factores que influyen en la conducta ética de la toma de decisiones
Los factores son:
171
Etapa de desarrollo moral: Realizan una evaluación de la capacidad que posee un

individuo para juzgar lo moralmente correcto. A más alto desarrollo moral, menos
dependiente será de las influencias externas y, en consecuencia, más predispuesto a
comportarse de manera ética.
Ambiente organizacional: Se refiere a la percepción de un empleado acerca las

expectativas organizacionales. Algunos ejemplos son: Los códigos de ética, el
comportamiento de la alta moral, por parte de la gerencia, las expectativas realistas de
desempeño, las evaluaciones del desempeño que consideran tanto el fin como los medios,
el reconocimiento notorio, los ascensos de las personas que muestran una conducta moral
alta y el castigo para las que no la muestren, entre otros.
Locus de control: Se refiere a la dimensión en la que los individuos se creen responsables

de los hechos de su vida. Los individuos con un locus de control interno, se apoyan en sus
propios esquemas de lo correcto o incorrecto para orientar su comportamiento, en cambio
las personas con locus de control externo, por lo general es menos posible que asuman la
responsabilidad de los efectos de su comportamiento y es más dable que se apoye en las
influencias externas.
CUESTIONARIO
1. ¿Qué es la percepción?
2. ¿Qué factores influyen en la percepción?
3. ¿Qué es atribución interna y externa?
4. ¿Según la teoría de la atribución que factores afectan a esta?
5. ¿A que se denomina sesgo de auto beneficio?
6. ¿Cuáles son los errores que se cometen en la percepción?
7. ¿Cuáles son los pasos del proceso de toma de decisiones?
8. ¿Cómo se toman las decisiones en la empresa?
9. ¿Cuáles son las maneras personales para tomar decisiones?
10. ¿Qué factores influyen en la conducta ética en la toma de decisiones?
172
ANEXO 04
ESCALA DE CULTURA ORGANIZACIONAL DE RENSIS
LIKERT
I. FICHA TÉCNICA
Nombre del Test : Escala de Cultura Organizacional de Likert.
Nombre del Autor : Rensis Likert.
Particularidad : Instrumento de exploración Psicológico.
Objetivo :Evaluar el tipo de cultura organizacional predominante.
Estructuración :La prueba evalúa 4 tipos o sistemas culturales tomando en
cuenta los siguientes factores:
Factor I: Liderazgo: Procesos de dirección.
Factor II: Comunicación: Procesos de comunicación.
Factor III: Participación: Caracteres del proceso de interacción e influencia.
Factor IV: Decisiones: Carácter del proceso de toma de decisiones.
Factor V: Objetivos: Carácter de la fijación de metas o de los procesos de
reordenamiento.
Factor VI: Control: Carácter de los procesos de control.
II. CARACTERÍSTICAS DEL INVENTARIO

Consta de 18 ítems.
Administración: individual y colectiva.
173
Tiempo: Aproximadamente 20 minutos.

Utilidad: Elaboración de planes de intervención a nivel de Cultura organizacional.
Edad: 17 en adelante.
III. CALIFICACIÓN:
Sumar por columnas las respuestas dadas por los evaluados a la escala. Aquella
columna que presente un puntaje mayor describirá el tipo de cultura predominante.
IV. INTERPRETACIÓN
Los sistemas 1 y 2 nos hablan de una cultura débil y disfuncional. El sistema 3 nos
habla de una cultura tendiente a la flexibilidad y el sistema 4 nos habla de una cultura fuerte y
funcional.
SISTEMA 1:
La organización que se sitúa bajo el Sistema 1 se caracteriza, en cuanto a:
Procesos de Dirección:
No existe confianza ni credibilidad en los miembros no se sienten con libertad para
analizar ciertos aspectos acerca del trabajo con sus líderes, quienes a su vez, no obtienen las
ideas y opiniones de los miembros al solucionar problemas de trabajo.
Procesos de Comunicación:
La dirección de flujo principal de información va de los líderes a los demás miembros
de la Empresa. Los líderes tienden a proporcionar un mínimo de información a los demás
miembros de la organización, y es considerado con grandes sospechas. La comunicación
entre los miembros de la empresa es inexacta. La comunicación lateral es deficiente debido a
la competencia hostil entre los miembros. Así, no existe mucha interrelación entre los líderes y
demás miembros de la organización. La mayoría de las percepciones que los líderes y demás
miembros de la organización tienen mutuamente es errónea.
Caracteres del Proceso de Interacción e Influencia:

No existe interacción. El grado en que los miembros de la empresa pueden influir en
las metas, métodos y actividad en la empresa tal como ven las cosas los líderes es nulo; y, tal
como ven las cosas los demás miembros de la empresa es también nula salvo por medio de
la "organización informal".
174
Carácter del Proceso de Toma de Decisiones:

El líder es quien toma las decisiones. A menudo, las personas que no son líderes en la
empresa no están enteradas o solo están parcialmente, de los problemas de la empresa. Los
miembros nunca participan en las decisiones relacionadas con su trabajo.
Carácter de la Fijación de Metas o de los Procesos de Reordenamiento:
A través de la emisión de órdenes.
Carácter de los Procesos de Control:

En los líderes existe mayor interés por controlar las actividades que rigen la gestión de
la empresa.
SISTEMA 2
La organización se caracteriza en cuanto a:
Proceso de Dirección:
Tiene alguna confianza y credibilidad en los miembros y líderes. Los miembros se
sienten un tanto libres de analizar ciertos aspectos acerca del trabajo con sus líderes, pero lo
hacen con reserva. Los líderes, a su vez, ocasionalmente obtienen las ideas y opiniones de
los miembros para resolver problemas de trabajo.
La dirección del flujo principal de información va de los Iíderes a los demás miembros
de la empresa. Los líderes tienden a proporcionar solo la información que ellos consideran
necesaria, parte de la cual se acepta y otra es considerada con suspicacia. La comunicación
que fluye entre los miembros de la empresa es solo la que el líder quiere escuchar; la
información de otro tipo es filtrada y restringida. La adecuación y exactitud de la comunicación
lateral es bastante buena. Asimismo, existe cierta interrelación entre los líderes y demás
miembros de la organización. Algunas veces, las percepciones de los Líderes y demás
miembros de la organización tienden a ser equivocas.
Carácter del Proceso de Interacción e Influencia:

Existe poca interacción y por lo general con alguna condescendencia de parte de los
líderes y con temor y cautela de parte de los demás. El grado en que los miembros pueden
influir en la definición de las metas, métodos y actividad en la empresa es leve; y, tal como
ven las cosas los demás miembros es también leve salvo por medio de la "organización".
175

El líder es quien, en ocasiones, sigue algún análisis del problema para la toma de
decisiones. A menudo, aquellas personas no líderes en la empresa están enterados de solo
algunos problemas de la organización. Raras veces los miembros participan en las decisiones
relacionadas con su trabajo debido a que ocasionalmente se les consulta.

El carácter de la fijación de las metas o de los procesos de reordenamiento se realiza
a través de la emisión de orden o consenso.

En los líderes y/o algunos otros miembros de la empresa existe un interés por
controlar las actividades que rigen la gestión de la empresa.
SISTEMA 3
Esta organización se caracteriza con respecto a:
Se tiene bastante confianza y credibilidad en los miembros y líderes. Los miembros se
sienten plenamente libres para analizar ciertos aspectos acerca del trabajo con sus líderes,
pero con cierta cautela. Los líderes, a su vez, obtienen ideas y opiniones y habitualmente
tratan de hacer un uso constructivo de ellas.
La dirección del flujo principal de información va de los líderes a los demás miembros
de la empresa, y estos tienden a proporcionar a los líderes la información necesaria, la cual a
menudo se acepta pero, en caso contrario, puede ser abiertamente objetada. La
comunicación que fluye entre los miembros de la empresa es la que el jefe quiere escuchar,
otros tipos de información pueden no ser completos y se proporcionan con cautela. La
adecuación y exactitud de la comunicación lateral va de regular a buena. Asimismo, existe
interrelación entre los líderes y miembros. Las percepciones que los líderes y demás
miembros de la organización tienen mutuamente son moderadamente parecidas.

Existe interacción moderada y a menudo con bastante confianza y credibilidad. El
grado en que los miembros pueden influir en las metas, métodos y actividad de la empresa,
tal como ven las cosas los líderes, es moderado.
176

El líder es quien, por lo regular, toma las decisiones siguiendo un análisis del
problema. Aquellas personas no líderes están moderadamente enteradas de los problemas
de la empresa. Por lo general, a los miembros se les consulta en los asuntos relacionados
con su trabajo, pero no participan en la toma de decisiones.

Salvo en casos de emergencia, las metas son establecidas o se emiten órdenes
después de analizar con los miembros de la organización los problemas y la acción
planificada.

En los líderes existe un interés principal por controlar las actividades que rigen la
gestión de la empresa, pero existe cierta sensación de compartir responsabilidades con los
demás miembros.
SISTEMA 4
La organización se caracteriza en cuanto a:
Existe mucha confianza y credibilidad en los miembros y líderes. Los miembros se
sienten plenamente libres para analizar ciertos aspectos acerca del trabajo con sus líderes, y
lo hacen abiertamente. Los líderes, a su vez, siempre obtienen ideas y opiniones, de las
cuales tratan de hacer un uso constructivo.
La dirección del flujo principal de información va de los Líderes a los demás miembros
de la empresa y de estos a los líderes y demás miembros. Los líderes buscan dar toda la
información pertinente, la que generalmente, se acepta o bien es abierta y francamente
objetada. La comunicación que fluya entre los miembros de la empresa es exacta y completa.
La adecuación es excelente. Asimismo, existe bastante interrelación entre miembros y líderes.
Por lo regular, las percepciones que- los Líderes y demás miembros de la organización tienen
mutuamente, son muy parecidas.
177
Existe interacción extensa y amistosa con un alto grado de confianza y credibilidad. El

grado en que los miembros de la empresa pueden influir en las metas, métodos y actividad en
la empresa tal como ven las cosas los líderes es altísimo.
Las decisiones son tomadas a través de la participación y consenso. Aquellas
personas no líderes están, por lo general, perfectamente enteradas de los problemas y
decisiones. Por lo general, los miembros siempre participan en las decisiones relativas a su
trabajo.
Salvo en casos de emergencia, las metas son establecidas por medio de participación
de los miembros de la empresa.
Se deja sentir interés por el comportamiento de las funciones de control en toda la
empresa.
ESCALA DE CULTURA ORGANIZACIONAL DE LIKERT
NOMBRE: _______________________________________________________
AREA:____________________________CARGO: __________________________________
TIEMPO EN LA EMPRESA: _____________________ FECHA: ____________
A continuación encontrará usted 18 afirmaciones a las que tendrá que responder con alguna
de las 4 alternativas que se presentan, marcando con un aspa en el casillero que se
encuentra debajo de la alternativa que considere correcta.
VARIABLES
N SISTEMA 1 SISTEMA 2 SISTEMA 3 SISTEMA 4
ORGANIZACIONALES
Cuánta confianza se tiene

Ninguna Escasa Bastante Completa
en los empleados
1
Qué tan libre te sientes

para hablar con tus
No del todo Poco Más o menos Completamente
superiores acerca del
2
trabajo.
Las ideas de los

empleados son aceptadas Rara vez Algunas veces Generalmente Siempre
3 o utilizadas
4 Es predominante el uso Ocasionalmente Algunas veces Generalmente Siempre
178
de premios
Quién asume la
responsabilidad de El nivel El nivel superior Todos los
El nivel superior
conseguir los objetivos gerencial y medio niveles
5
de la organización
Existe trabajo en equipo Ninguno Poco Regular Bastante

6
Ascendente (del Ascendente,

Descendente
Cómo es la dirección del Mayormente empleado al descendente y
(del jefe al
flujo de información descendente jefe) y horizontal (entre
7 empleado)
descendente compañeros)
VARIABLES
N SISTEMA 1 SISTEMA 2 SISTEMA 3 SISTEMA 4
ORGANIZACIONALES
Cómo se aceptan las Con confianza y

Casi siempre
indicaciones dadas por el Con sospecha Con duda una mente
con sospecha
8 jefe receptiva
Qué tan exacta es la

Con frecuencia Omiten algunas
comunicación que te Casi exacta Exacta
errada cosas
9 brindan los jefes
Cuánto conocimiento
tienen los superiores
Algún
acerca de los problemas Muy poco Bastante bueno Muy bueno
conocimiento
10 que enfrentan los
empleados
A un nivel
A un nivel
superior, pero A todo nivel y
A qué nivel se toman las Generalmente a superior, pero
delegan están bien
decisiones un nivel superior delegan algunas
11 bastantes integrados
decisiones
decisiones
Están los empleados Se les consulta Completament

12 No del todo Se les consulta
involucrados en las generalmente e involucrados
ocasionalment
decisiones relacionadas
179
con el trabajo e
En que contribuye el
hecho que te permitan
Alguna Contribuye
tomar decisiones a Nada Muy poco
contribución bastante
13 incrementar tu nivel de
motivación
Mediante el
Se imponen los Después de una trabajo en
Cómo se establecen los Se imponen los objetivos, pero discusión se equipo se
objetivos de la empresa objetivos se aceptan dan los establecen
14
comentarios objetivos objetivos
consensuados
Cuanta resistencia se
presenta a las Fuerte Resistencia A veces alguna
Poca o ninguna
indicaciones que dan los resistencia moderada resistencia
15
superiores
Quienes realizan las

Solo el nivel Mayormente el El nivel superior La realizas
funciones de supervisión
superior nivel superior y el nivel medio todos los niveles
y control
16
No, todos
Hay un grupo que se
comparten los
resiste a los objetivos que Si Generalmente Algunas veces
mismos
17 establece la organización
objetivos
Para dar pautas

Para premiar y
Para que son empleados de
Para premiar y dar algunas
los datos de la evaluación Para sancionar mejoramiento
sancionar pautas de
18 de desempeño continuo y
mejoramiento
premiar
180
ANEXO 05
INVENTARIO SOBRE ESTILOS DE APRENDIZAJE
IEA VAK
(De Ralph Metts S.J . de acuerdo al modelo PNL)
Nombre:………………………………………………………….…………………
Fecha:…………………
Este inventario es para ayudarle a descubrir su manera preferida de aprender. Cada persona
tiene su manera preferida de aprender. Reconocer sus preferencias le ayudará a comprender
sus fuerzas en cualquier situación de aprendizaje.
Por favor, responda Ud. verdaderamente a cada pregunta. Responda Ud. según lo que hace
actualmente, no según lo que piense que sea la respuesta correcta.
Use Ud. la escala siguiente para responder a cada pregunta: Ponga un círculo sobre su
respuesta.
1 = Nunca 2 = Raramente
3 = Ocasionalmente 4 = Usualmente
5 = Siempre
181
ÍTEM RESPUESTA
1. Me ayuda trazar o escribir a mano las palabras cuando tengo que aprenderlas
de memoria
2. Recuerdo mejor un tema al escuchar una conferencia en vez de leer un libro
de texto
3. Prefiero las clases que requieren una prueba sobre lo que se lee en el libro de
texto
4. Me gusta comer bocados y mascar chicle, cuando estudio
5. Al prestar atención a una conferencia, puedo recordar las ideas principales sin
anotarlas
6. Prefiero las instrucciones escritas sobre las orales
7. Yo resuelvo bien los rompecabezas y los laberintos
8. Prefiero las clases que requieran una prueba sobre lo que se presenta
durante una conferencia
9. Me ayuda ver diapositivas y videos para comprender un tema
10. Recuerdo más cuando leo un libro que cuando escucho una conferencia
11. Por lo general, tengo que escribir los números del teléfono para recordarlos
bien
12. Prefiero recibir las noticias escuchando la radio en vez de leerlas en un
periódico
13. Me gusta tener algo como un bolígrafo o un lápiz en la mano cuando estudio
14. Necesito copiar los ejemplos de la pizarra del maestro para examinarlos más
tarde
15. Prefiero las instrucciones orales del maestro a aquellas escritas en un
examen o en la pizarra
16. Prefiero que un libro de texto tenga diagramas gráficos y cuadros porque me
ayudan mejor a entender el material
17. Me gusta escuchar música al estudiar una obra, novela, etc.
18. Tengo que apuntar listas de cosas que quiero hacer para recordarlas
19. Puedo corregir mi tarea examinándola y encontrando la mayoría de los

errores
20. Prefiero leer el periódico en vez de escuchar las noticias
21. Puedo recordar los números de teléfono cuando los oigo
22. Gozo el trabajo que me exige usar la mano o herramientas
23. Cuando escribo algo, necesito leerlo en voz alta para oír cómo suena
24. Puedo recordar mejor las cosas cuando puedo moverme mientras estoy
aprendiéndolas, por ej. caminar al estudiar, o participar en una actividad que
me permita moverme, etc.
182
Aunque el autor de este Inventario no ha proporcionado una forma de evaluarlo, proponemos

aquí al lector una manera de hacerlo llenando la siguiente planilla en base a las respuestas:
VISUAL Pregunta 1 3 6 9 10 11 14 16 20
AUDITIVO Pregunta 2 5 12 15 17 21 23
KINESTESICO Pregunta 4 7 8 13 18 19 22 24
CALIFICACION
Para la calificación se colocan los puntajes de acuerdo a los criterios de calificación en los casilleros en
blanco debajo de las columnas Visual, Auditivo ó Físico.
PARRILLA DE RESPUESTAS DE ESTILOS DE APRENDIZAJE
PREFERENCIA DE APRENDIZAJE
VISUAL AUDITIVO FISICO
183
TOTAL
ANEXO 06
ESCALA DE MOTIVACIÓN M-L DE VICUÑA (1996)
Definición conceptual:
Meyer y Allen (1993) señalan que el compromiso organizacional es un estado psicológico que
caracteriza una relación entre una persona y una organización. Para estos autores, el
compromiso se divide en tres componentes diferenciados: Afectivo, normativo y de
continuidad.
AFECTIVO, NORMATIVO Y CONTINUIDAD
COMPROMISO AFECTIVO (1, 2, 3, 4, 5, 6 Y 7) Ítems
COMPROMISO DE CONTINUIDAD (8, 9,10, 11, 12 Y 13) ítems
COMPROMISO NORMATIVO (14, 15, 16, 17, 18, 19, 20, 21) ítems
FICHA TÉCNICA ESCALA DE MOTIVACIÓN M-L 1996
AUTOR: Dr. Luis Vicuña Peri
Colaboradores: Ps. Héctor Hernández y Rune Arauco Mengoni
AÑO: 1996
PROCEDENCIA: Lima – Perú
EVALÚA: Motivación para el logro
ADMINISTRACIÓN: Colectiva o Individual
184
DURACIÓN: Libre terminación (aproximadamente 20 minutos)
EDAD: 17 años en adelante
Objetivo: Explorar la motivación de Afiliación, Logro y poder en jóvenes y adultos basado en la

teoría sobre la motivación de Mc Clelland D.C.
Tipo de Ítem: Enunciados de situaciones estructuradas acompañadas por tres alternativas de

respuesta obligada. Cada alternativa identifica un tipo de motivación cuyas respuestas van en
una escala de seis grados que van desde el definitivamente en desacuerdo (Grado 1) hasta el
definitivamente de acuerdo.
ADMINISTRACIÓN: Es necesario poner énfasis en las instrucciones de cómo debe

responder el examinado, debe quedar claro que deberá contestar a cada una de las
alternativas de cada situación estructurada.
VALIDEZ: La demostración si las escalas cumplen con su propósito fue establecida por el
método de análisis de contenido mediante el criterio de jueces, y por la validez de constructo.
Para la validez de contenido se puso a consideración de 10 psicólogos con

experiencia en psicología de la motivación y en psicología de organizaciones, quienes
deberían opinar de las situaciones estructuradas y las alternativas correspondientes a
cada tipo motivacional, las que en inicio fueron 24, quedando después del análisis las 18
mencionadas, las mismas en la validación OBLITAS CASTAÑEDA, Daniel y su asesor Dr.
KANEKO AGUILAR, Juan José, donde por el análisis del Chi Cuadrado resultaron
significativas en la opinión favorable de los jueces a un nivel de 0.01 de significación.
Para el método de constructo se efectuaron correlaciones inter escalas y escala total
esperando encontrar correlaciones significativas entre cada uno de sus componentes y
puntuaciones totales, debiendo obtenerse correlaciones significativas pero de baja intensidad
con la puntuación total como un índice de que cada escala mide un componente diferente
pero a su vez todas evalúan motivación encontrándose los resultados que a continuación se
reproducen.
Calificación: el cómputo de las puntuaciones es muy práctica sólo debe efectuar la suma
aritmética de los valores según la respuesta dada por el sujeto siguiendo la siguiente clave:
 Para MOTIVACIÓN DE FILIACIÓN sume los valores SOLO de las respuestas

correspondientes a la alternativa “A”.
 Para MOTIVACIÓN DE PODER sume los valores SOLO de las respuestas

correspondientes a la alternativa “B”.
 Para MOTIVACIÓN DE LOGRO sume los valores SOLO de las respuestas

correspondientes a la alternativa “C”.
185
186
187
188
ANEXO 07
PSICOLOGÍA POLÍTICA Y CAMPAÑAS ELECTORALES
https://mprgroupusa.com/2013/01/21/psicologia-politica-y-campanas-electorales/
Una campaña electoral no se juega en los medios de comunicación ni en la calle, sino en el

cerebro humano. Allí está la clave. Es el cerebro de cada elector quien recibe los mensajes de
la campaña, los decodifica, los analiza, los archiva, los vuelve a recuperar, los interpreta y
hasta los modifica.
Es en ese campo de batalla que luchan los mensajes de los distintos candidatos. Allí tienen
que dar lo mejor de sí para persuadir y lograr el voto. Allí es que el elector despliega sus
ideas, sus recuerdos y sus emociones. Y allí se produce la decisión de voto.
El cerebro, si lo vemos desde el punto de vista físico. La mente, si lo vemos desde el punto de
vista psicológico.
EL PROBLEMA DE TODA CAMPAÑA ELECTORAL
Siempre hay un problema que resolver. En las campañas electorales podría formularse así: la
batalla se da en el cerebro de los votantes, pero quienes dirigen la campaña generalmente
desconocen las leyes de funcionamiento de ese cerebro.
Entonces es que podemos apelar a la psicología política.
El elector, el candidato y la psicología política
En la antigua Grecia, hace alrededor de 2500 años, surgieron las primeras reflexiones acerca
de la Psicología. Aquellos griegos curiosos ya comenzaron a observar y analizar el
comportamiento humano, las conductas, los sentimientos, el razonamiento, las emociones,
las relaciones sociales, las fantasías, la voluntad…
Uno de aquellos filósofos, Aristóteles, fue de los que más avanzó en el estudio de esta zona
del conocimiento. Aristóteles, quien definía al ser humano como un “animal político”. Político
venía de “polis”, en referencia a la ciudad. El hombre, entonces, era esa especie animal que
se ocupa de los asuntos colectivos de la ciudad en la que vive.
Durante unos cuantos siglos la Psicología creció y se desarrolló al amparo de la Filosofía.

Siglos y siglos acumulando saberes. Hasta dar el gran salto en las décadas finales del siglo
19. Primero fue Wundt que fundó un laboratorio de Psicología, buscando aplicar metodologías
similares a las de las ciencias naturales. Y luego Sigmund Freud revolucionando el concepto
mismo de Psicología con su descubrimiento del inconsciente.
La Psicología se separó finalmente de la Filosofía y se hizo ciencia. Durante todo el siglo 20

acumuló una fantástica y tal vez poca conocida base de conocimientos. Y se desarrolló en
todas las direcciones, generando aplicaciones para literalmente todos los ámbitos humanos.
En ese contexto surge la Psicología Política propiamente dicha.
La psicología política es una disciplina científica, claro está. Estudia la vida política
focalizando sobre los procesos mentales del elector. Ilumina las zonas del cerebro activadas
por los mensajes políticos y las campañas electorales. Estudia, experimenta, analiza,
189
investiga, formula hipótesis, vuelve a experimentar, observa, saca conclusiones, vuelve a

observar…
La psicología política produce, y produce mucho. Artículos, libros, conferencias, cursos,

seminarios…Y lleva ya unas cuantas décadas en esa tarea. Sin embargo, la inmensa mayoría
de los dirigentes políticos desconoce completamente que en la psicología política pueden
estar las respuestas para las preguntas que surgen en cada campaña electoral.
Por otra parte, las campañas electorales se suceden en todo el mundo sin solución de
continuidad. Siempre hay campañas en marcha. Y los políticos, los publicistas, los
consultores, los periodistas y los estrategas también producen y aportan mucho. Pero la
inmensa mayoría de quienes saben de psicología política se quedan en sus ámbitos
académicos y no salen a la arena electoral.
Psicología política aplicada
Si el cerebro humano es el campo de batalla de toda campaña electoral, entonces aplicar los
conocimientos de la psicología política pasa a ser un elemento estratégico en la definición de
la elección.
Aplicar la psicología política a la campaña electoral. De eso se trata.
190
ANEXO 08
Rev Hum Med v.9 n.2 Ciudad de Camaguey Mayo-ago. 2009
La Guerra Psicológica contemporánea conceptos esenciales

y características
Essential concepts and characteristics of present-day psychological

warfare
Liuba Y. Peña Galbán,(I) Ludmila Casas Rodríguez,(II) Magalys Mena Fernández (III)
I. Especialista de 2do Grado en Psiquiatría. Investigadora Auxiliar. Profesora Asistente.

Master en Humanidades Médicas. Hospital Clínico Quirúrgico Docente. Dr. “Octavio de la
Concepción y de la Pedraja”. Camagüey. Cuba. e-mail: lpena@finlay.cmw.sld.cu
II. Dra.C. Especialista 2do. Grado en MGI. Profesora Titular. Universidad de las Ciencias
Médicas Camagüey.
III. Profesora Titular de Informática Médica. MSc. Universidad de las Ciencias Médicas
Camagüey.
RESUMEN
Se realizó una revisión bibliográfica con el objetivo de estudiar el origen y desarrollo de la
guerra psicológica contemporánea y su relación con el quehacer sociopolítico mundial.
Teniendo en cuenta las definiciones de guerra psicológica, operaciones psicológicas y
guerra de cuarta generación, se argumenta las interrelaciones dialécticas y las diferencias,
y describen las diferentes fases de la guerra hasta la cuarta generación. Como elemento
fundamental, se plantea que la guerra convencional y la guerra psicológica persiguen el
mismo objetivo, la ocupación de los países en cuestión.
Palabras clave: guerra psicológica, operaciones psicológicas, guerra cuarta generación,
guerra convencional.
ABSTRACT
We carried out a bibliographical revision to study the origin and development of present-
day psychological warfare and its relationship to world socio-political affairs. Taking into
account the definitions of psychological warfare, psychological operations, and fourth
generation war, we explain the dialectical interrelations and differences, and describe the
different phases of war up to the fourth generation. As a fundamental element, we state
that conventional warfare and psychological warfare have the same goal, the occupation of
countries.
Keywords: psychological warfare, psychological operations, fourth generation war,
conventional warfare
INTRODUCCIÓN
De las nefastas consecuencias de la guerra ya Sigmun Freud había escrito refiriéndose a

como esta viola el derecho internacional con su ciega cólera derribando “cuanto le sale al
paso, como si después de ella ya no hubiera de existir futuro alguno ni paz entre los
hombres” ...” no reconoce ni los privilegios del herido y del médico, ni la diferencia entre
los núcleos combatientes y pacíficos de la población”…una de las grandes naciones
civilizadas se ha hecho universalmente tan poco grata, que ha podido arriesgarse la
tentativa de excluirla, como “bárbara” de la comunidad civilizada”. 1
191
La guerra psicológica2 consiste en asustar al enemigo para reducir sus posibilidades de

éxito en el combate. La guerra psicológica busca, por un lado, paralizar al adversario,
derrotarlo antes de que siquiera entre a combatir y, por otro lado, ganar las "mentes y los
corazones" de las personas que no se piensa aniquilar.
La guerra no se gana solo en las trincheras, o desde el aire con refinados y sofisticados
sistemas de armas automatizadas; hay que ganarla también en las mentes de la gente,
tanto en el bando propio como en el enemigo.
La Biblia 3 refiere diversos hechos acaecidos en la antigüedad y entre ellos se destaca el

caso de Gedeón. Este personaje bíblico excluyó a 25.000 soldados de entre los 40.000 que
tenía que seleccionar para integrar su ejército, porque sus hombres confesaron, después
de una serie de interrogatorios, que tenían miedo a la lucha. Hizo así una selección
psíquica, psicológica.
El ejemplo clásico que se tiene de cómo supuestas operaciones psicológicas fueron

planeadas y se aplicaron en la batalla, aparece en los escritos del estratega chino Sun Tzu
Sun, quien se propuso subyugar a su enemigo "sin disparar un tiro." Encontramos otro
ejemplo en los famosos alardes de Genhis Khan (el general mongol Temujin) quien
debilitaba la voluntad combativa del enemigo diseminando rumores acerca de la fuerza y
ferocidad de su propio ejército. Su planificación fue sencilla, sobresaliente y eficaz.
El concepto de guerra de nervios4 es sinónimo de guerra de zapa, que era la terminología
utilizada por San Martín(I) uno de los creadores de la guerra psicológica moderna. San
Martín, en el Perú, manejó exclusivamente el factor psicológico. Pudo, de esa manera,
llegar a Lima sin disparar un solo tiro y con la pérdida de muy pocos hombres, registrada
en combates aislados y de escasísima importancia.
Durante la I Guerra Mundial, las operaciones psicológicas adquirieron formalidad. Casi

todos los países involucrados en la guerra, utilizaron alguna forma de propaganda en sus
estrategias y sus tácticas, y la mayoría de ellos organizaron unidades militares
especializadas en esa actividad.
Las actividades propagandísticas comenzaron a conocerse como "operaciones psicológicas"

o (Guerra Psicológica), durante la II Guerra Mundial.
Una acción psicológica significativa fue el bombardeo realizado a Tokio, después del
ataque a Pearl Harbor, como venganza, que violó todo lo establecido por el derecho
internacional humanitario, pero lo más siniestro que conmocionó a la opinión pública
internacional con un unánime rechazo fue el lanzamiento de las bombas atómicas a las
ciudades de Hiroshima y Nagasaki en Agosto de 1945, cuando no había justificación para
hacerlo.
El elemento fundamental de la guerra psicológica aplicada al principio (todavía hoy, y la

perspectiva futura) es la superioridad tecnológica y militar avasalladora y la invisibilidad de
los ejércitos.
Durante la Guerra de Vietnam, en el frente psicológico se libró lo, que el Pentágono llamó
la batalla por las "ideas y corazones" -the battle for hearts and minds- del adversario, se
abría la falta de diferencia entre frentes de batalla y zonas de comunicación, una ofensiva
total y sin cuartel.
Las últimas guerras desarrolladas han demostrado que las guerras se ganan por la
combinación de formas y métodos de lucha. El desgaste psicológico y la subversión
ideológica se oponen a la conciencia política, la voluntad de lucha y la capacidad de
resistencia psicológica, y las batallas que se libran en esta esfera desde la paz. Esto
confirma que frente al enemigo con supremacía militar y tecnológica, las batallas políticas,
192
ideológicas y psicológicas y las formas de lucha irregular adquieren singular importancia

en la defensa del país.
Las guerras actuales comienzan a librarse en la esfera de las ideas y los sentimientos, casi
simultáneamente en el terreno de la opinión pública nacional de agresor, en la arena
internacional y en el país que será objeto de la agresión, para después pasar a su
conjunción con la lucha armada y acompañarla durante toda la extensión del conflicto,
imbricándose de tal manera que en ocasiones resulta difícil discernir cuanto de fines
militares o psicológicos persigue una acción militar. La agresión a Irak, el proceso de
ocupación y pacificación, y la respuesta dada al agresor, corroboran que la capacidad
militar norteamericana para agredir a otros países se basa esencialmente en sus
incomparables potenciales económico, tecnológico y militar, así como en el establecimiento
de una correlación internacional de fuerzas favorables, sobre todo en el ámbito diplomático
para lograr lo que los estrategas militares norteamericanos llaman en la actualidad
“Dominio de Amplio Espectro”.
Con este trabajo nos proponemos analizar los diferentes conceptos de guerra psicológica y
operaciones psicológicas; así como las diferencias entre la guerra psicológica y la guerra
convencional.
DESARROLLO
Los planes militares 5 de los Estados Unidos en el presente siglo y el desarrollo perspectivo
del mismo se basan en siete paradigmas que consideran:
La revolución en los asuntos militares: es un fenómeno de cambios sistemáticos en la

guerra, basado en el desarrollo tecnológico, la concentración del poder militar de los
Estados Unidos y unos pocos aliados. Michel Mazaar en 1955 la definió como: …son los
grandes cambios en la naturaleza de la guerra producidos por la aplicación innovadora de
nueva tecnología, que combinados con otros cambios drásticos en la doctrina militar y en
los conceptos operacionales y organizacionales, alteran fundamentalmente la naturaleza y
la conducción de las operaciones militares.
La integración funcional entre civiles y militares: se desarrolla en dos procesos paralelos:

primero en la revolución en los asuntos de negocio, dada en la integración de entidades
civiles con el complejo militar industrial, y segundo, en la creciente interacción entre civiles
y militares en el nivel de la toma de decisiones.
La asimetría: está dada por adversarios capaces de resistir por un tiempo prolongado y
provocarle continuas bajas humanas al agresor.
La guerra de la información: ampliamente desarrollada por los estados Unidos y sus

aliados, engendra vulnerabilidades globales.
La defensa contra la proliferación de armas de destrucción masiva: constituye un reto

asimétrico. Incluyen el armamento nuclear, las armas químicas y las bacteriológicas.
El poder espacial. Constituye el concepto fundamental de la geopolítica del siglo XXI.
La proyección del poder global. Es la meta del sistema estratégico norteamericano. El

término de presencia futura ha sido sustituido por el de presencia global. El patrón de
fuerzas acantonadas en bases ultramarinas es ya obsoleto utilizándose el de
omnipresencia global.
Golpe preventivo: un concepto importante incorporado a partir del 2002 por los Estados
Unidos que según el Departamento de Defensa, consiste en iniciar un ataque cuando
existan evidencias innegables de un inminente ataque del enemigo.
193
Este contexto descrito anteriormente nos lleva al análisis de la guerra psicológica

desarrollada con la más alta tecnología con la que se cuenta en la actualidad.
Guerra psicológica. Definiciones y características.
La guerra psicológica, identificada como un sistema dialéctico, se expande en una

concepción de guerra total. Hitler 6 dijo que las guerras del futuro serían luchadas antes de
comenzar las operaciones militares, "a través de la confusión mental, la contradicción de
los sentimientos, la indecisión y el pánico". También William Donovan y Edmund Taylor,
directores de la OSS, (GESTAPO, policía secreta Nazi) tenían como objetivo "incitar a la
disensión, a la confusión y al desorden dentro de los países enemigos". Según Donovan,
"las operaciones psicológicas encubiertas halagan las mentes de aquellos que se desean
manipular con la voz confidencial de un amigo aceptado".
La guerra psicológica, o guerra sin fusiles,7 es el empleo planificado de la propaganda y de

la acción psicológica orientadas a direccionar conductas, en la búsqueda de objetivos de
control social, político o militar, sin recurrir al uso de la armas.
Jorge Márquez (1997),8 la definió como el: "Medio de lucha que emplea en forma
sistemática la propaganda y otros procedimientos para doblegar la voluntad y el espíritu
del enemigo, persigue el propósito de influir en las opiniones, sentimientos, actitudes y en
los actos del enemigo. Así como también en los pueblos y los países, ya sean enemigos o
neutrales"
La definición clásica de lo que sería Guerra Psicológica, que toma el Departamento de

Defensa (DoD) de los EE.UU. dice que es: “el uso planificado de la propaganda (hoy
muchos prefieren denominarla con el eufemismo de Public Diplomacy o Communication
management) y de otras acciones psicológicas con el propósito primario de influir en las
opiniones, emociones, actitudes y conductas de grupos extranjeros hostiles para lograr el
apoyo para la consecución de objetivos nacionales".9-10
La doctrina militar de los EU, hace una diferenciación de guerra psicológica y operaciones
psicológicas aunque para algunos autores lo refieren como sinónimo.
Operaciones psicológicas: (OPSIC) término que reemplaza al de guerra psicológica en

1957, (aunque en la actualidad se utilizan simultáneamente) 11 a las acciones planificadas
para trasmitir a las audiencias extranjeras información y señales selectivas e influir en sus
emociones, motivaciones, razonamientos y finalmente en la conducta de los gobiernos,
organizaciones, grupos e individuos extranjeros. El propósito de las operaciones
psicológicas está encaminado a inducir o reforzar en las audiencias extranjeras las
actitudes y conductas que sean favorables a los objetivos de los que las originaron.
Operaciones Psicológicas: es el conjunto de medidas persuasivas en tiempos de paz o de
guerra que se conciben con el fin de influir en las actitudes, opiniones y comportamiento
de las fuerzas contrarias, sean éstas civiles o militares, con el propósito de alcanzar los
objetivos nacionales. 12
Estados Unidos establece claramente la distinción entre un programa informativo

internacional a nivel estratégico y las operaciones psicológicas a nivel táctico o de campo
de batalla. Las operaciones psicológicas 13 designan un conjunto muy amplio de
actividades que van de la propaganda radial a la tortura y demandan conocimientos
profundos sobre las poblaciones a las que van dirigidas. En un documento redactado en
1948, las fuerzas terrestres estadounidenses definen así la «guerra psicológica» Esta
emplea medios físicos o morales diferentes a las técnicas militares ortodoxas, medios que
buscan:
Destruir la voluntad y la capacidad combativa del enemigo.

Privarlo del apoyo de sus aliados.
Acrecentar entre nuestras tropas y las de nuestros aliados la voluntad de vencer.
194
La diferencia entre ambos conceptos está en que la guerra psicológica se restringe al

enemigo, mientras que las operaciones psicológicas se diseñan hacia audiencias
extranjeras en general.
En el desarrollo de la guerra psicológica se articulan estrechamente: el departamento de

estado y las agencias gubernamentales, los medios de información, la organización militar
–las fuerzas armadas, (el ejército y la fuerza aérea – y las estructuras desarrolladas por la
Agencia central de Inteligencia (CIA) para las operaciones encubiertas.
Las acciones psicológicas se sustentan en las militares, así como en la utilización de

determinados armamentos, es importante el movimiento de tropas, maniobras,
demostraciones de fuerza y otros dirigidos a crear un efecto psicológico negativo en el
adversario.
La guerra psicológica utiliza toda arma que pueda influenciar la voluntad del enemigo. Las
armas son psicológicas solamente por el efecto que producen y no por su naturaleza
misma. Por ello, la propaganda abierta (blanca), secreta (negra) o gris -subversión,
sabotaje, asesinatos, operaciones especiales, guerrilla, espionaje, presiones políticas,
culturales, económicas y raciales- son consideradas como armas utilizables en el marco de
la guerra psicológica.
La guerra psicológica pretende tres objetivos fundamentales:
1. Desarticular las organizaciones populares simpatizantes del enemigo.

2. Debilitar las bases de apoyo en los sectores de la población.
3. Eliminar la oposición política.
El fin de la guerra psicológica es destruir la moral del enemigo para lograr la victoria
militar y para ello se emplean dos métodos diferentes, uno el militar y otro el político. El
método militar se practica en los campos de batalla, directamente contra el combatiente,
mientras que el método político se dirige hacia la retaguardia, básicamente contra la
población civil.
Según varios analistas en el futuro la guerra tradicional sería sustituida por la guerra
psicológica pura, el fin no sería la destrucción física del adversario, sino la desintegración
de la moral y la vida espiritual de una nación por la voluntad de otra.
Como en la guerra militar, un plan de guerra psicológica está destinado a aniquilar,
controlar o asimilar al enemigo. En este tipo de confrontación la guerra
psicológica 7 persigue transformar a los individuos (llamados individuos-masa) en "soldado
cooperante" de los planes de dominio y control social establecidos por el capitalismo
trasnacional y la potencia imperialista regente.
Otra expresión de la «guerra psicológica», fue el proyecto Camelot, 13 consistió, en los años
60, en establecer modelos sobre los procesos que conducen a revoluciones nacionales en
los países del Tercer Mundo para facilitar la dirección de operaciones de contra-
insurrección.
El proyecto Camelot, consiste, en los años 60, en establecer modelos sobre los procesos
que conducen a revoluciones nacionales en los países del Tercer Mundo para facilitar la
dirección de operaciones de contra-insurrección. Camelot ilustra a la perfección la
intensificación de las relaciones entre los estudiosos del comportamiento y los servicios
secretos estadounidenses. Emprendido en 1963, este proyecto, destinado a facilitar las
intervenciones en Yemen, Cuba y el Congo belga, debe -teóricamente- permitir prever y
prevenir el riesgo de la revolución.
14
En cuanto a la evolución de las fases de la guerra hasta la tercera generación se
describe así:
195
Fase inicial: Arranca con la aparición de las armas de fuego y alcanzaría su máxima
expresión en las guerras napoleónicas. Las formaciones lineales y el “orden” en el campo
de batalla constituyen sus principales rasgos y el enfrentamiento entre masas de hombres,
su esencia. La Guerra de Primera Generación corresponde a los enfrentamientos con
tácticas de líneas y columnas.
Fase segunda: Comienza con el advenimiento de la Revolución Industrial y la

disponibilidad en el campo de batalla de medios capaces de desplazar grandes masas de
personas y de desatar poderosos fuegos de artillería. El enfrentamiento de potencia contra
potencia y el empleo de grandes recursos, constituye el rasgo esencial de esta generación.
La Primera Guerra Mundial es su ejemplo paradigmático.
Fase tercera: Se caracteriza por la búsqueda de neutralización de la potencia del

enemigo mediante la detección de flancos débiles con la finalidad de anular su capacidad
operativa, sin necesidad de destruirlo físicamente. La Guerra de Tercera Generación fue
desarrollada por el Ejercito Alemán en el conflicto mundial de 1939-1945 y es
comúnmente conocida como “guerra relámpago” (Blitzkrieg). No se basa en la potencia de
fuego, sino en la velocidad y sorpresa. Se identifica esta etapa con el empleo de la guerra
psicológica y tácticas de infiltración en la retaguardia del enemigo durante la Segunda
Guerra Mundial.
La guerra de cuarta generación tiene sus orígenes en los años 80 con los trabajos
realizados por militares norteamericanos y se dice que es de cuarta generación por cuanto
no se quiere el control territorial (guerra de primera generación), ni el control de los
recursos naturales (guerra de segunda generación); ni el control social a través del idioma
y la religión (guerra de tercera generación) sino lo que se quiere es el control y
dominación mental de los integrantes de una sociedad (guerra de cuarta generación)
mediante el apoderamiento y control de la conducta social masiva. Se quiere que la
sociedad, sobre la que se ejerce una guerra de cuarta generación, responda a los intereses
del agresor (en este caso Estados Unidos), lo que le da derecho al territorio, a sus
recursos naturales y a los consumidores que en ella habitan.
Demostrada la vulnerabilidad a las asimetrías del ejército de Estados Unidos en los

diferentes conflictos bélicos en los que ha participado y como forma de justificar el
desarrollo de armamentos más sofisticados de mayor impacto físico y psicológico los
estrategas norteamericanos han diseñado el concepto de precisión dimensional completa.
En la guerra asimétrica no existe un frente determinado. Todo es frente. Frente de guerra
es todo aquel lugar en donde existe enemigo. Especialmente, enemigo débil y aislado. No
se adhiere a normas estrictas de organización; la organización se adecua a las
posibilidades y a las expectativas.15,16
La "larga Guerra contra el terrorismo", que incluye la guerra irregular contra un enemigo
difuso [guerrillas], paradigma de las Guerras Asimétricas. Todo ello se ve traducido en dos
importantes cambios: en primer lugar, más dinero para fuerzas especiales (para
operaciones especiales localizadas, cuya novedad sería la creación del Marine Corps
Special Operations Command), al tiempo que se invierte más en el ejército de tierra
(ocupación de Irak no se puede hacer mediante misiles y aviones). Y en segundo lugar,
más inversión en Guerra Psicológica.10
Se está de acuerdo con Freytas en lo referente a lo que se pudiera llamar las diferencias
de la guerra convencional y la guerra psicológica pero ambas persiguen el mismo objetivo
la ocupación del país en cuestión lo que cambia son los métodos para realizarlo.
Se ilustra algunas de las diferencias entre la guerra convencional y la guerra psicológica.

Guerra convencional Guerra Psicológica
Utiliza el ejército para la conquista de los territorios.
196
Conquista los cerebros.
Intensa preparación, movilización y despliegue de las tropas. Intensa campaña

propagandística, de desinformación, a la opinión pública nacional e internacional.
El objetivo es matar. El objetivo es el control del pensamiento y la conducta de las

personas.
Doblega la voluntad de las personas en los territorios ocupados La voluntad es tomada por
fuerzas de ocupación invisibles, sin darse cuenta.
No hay fuego de fusiles, ni balas que le apunten. El blanco son las vulnerabilidades y
contradicciones psicológicas.
La “guerra inter-potencias”(o inter-países”) expresada en la confrontación “Este-Oeste”,

desaparece con la Unión Soviética A partir del 11-S, la “Guerra Contraterrorista” librada
por todas las potencias y por el Imperio regente (EEUU) contra un sólo enemigo: el
terrorismo “sin fronteras”.
Desarrollo de armas convencionales y nucleares. El desarrollo tecnológico e informático, la

globalización del mensaje y las capacidades para influir en la opinión pública mundial,
convertirán a la Guerra Psicológica Mediática en el arma estratégica dominante
Las operaciones se realizan con unidades militares Grupos operativos descentralizados

especialistas en insurgencia y contrainsurgencia, y expertos en comunicación y psicología
de masas.
Se opera en frentes de batalla con elementos materiales La guerra se desarrolla en

escenarios combinados, sin orden aparente y sin líneas visibles de combate, los nuevos
soldados no usan uniforme y se mimetizan con los civiles
El objetivo estratégico es el apoderamiento y control de áreas físicas (poblaciones,

territorios, etc) apoderamiento y control de la conducta social masiva
Intenso bombardeo mediático: los volantes, afiches, las consignas y las imágenes
sustituyen a las bombas, misiles y proyectiles del campo militar.
Una de las doctrinas militares norteamericanas imperantes durante los años de la Guerra
Fría fue la de la "guerra de baja intensidad" 16 como medio de frenar la influencia soviética
en el mundo, especialmente en África, Asia y Latinoamérica sin llegar a una confrontación
militar directa. Esa doctrina implicaba el empleo de grandes recursos de propaganda e
infiltración psicológica.
El uso sistematizado del “terrorismo” 14 realizado por grupos operativos infiltrados en la

sociedad civil complementado con Operaciones Psicológicas Mediáticas orientadas al
aprovechamiento social, político y militar del hecho “terrorista”.
El terrorismo 17 como el uso premeditado, o amenazador, de la fuerza o violencia como un

agente coactivo o punitivo. Más específicamente, el terrorismo representa una guerra
psicológica, un combate militar no tradicional. El objetivo explícito del acto terrorista es
producir un estado de miedo, incertidumbre, desmoralización e impotencia como una
fuerza coactiva y / o punitiva. El terrorismo se usa como herramienta para acabar con la
resistencia y apagar el entusiasmo de la población y / o del gobierno.
El éxito de cualquier actividad terrorista futura se medirá por su impacto en las mentes de
las víctimas. En consecuencia, se lucha en el campo de batalla mental y no en los que
están acostumbrados la mayoría de los soldados en la guerra convencional.
197
El terrorismo 17 se acompaña de acciones o amenazas o las dos para lograr el efecto

psicológico que se quiere, como Art Tzu (Clavell, 1983) señaló en su tratado The Art of
War (El arte de la guerra): "Pelear y vencer en todas las batallas no constituye la
excelencia suprema; la excelencia suprema se logra acabando con la resistencia del
enemigo sin pelear".
Desde el punto de vista psicológico17 se puede hablar de tres mecanismos terroristas de

acción:
 El terrorismo se puede usar para provocar un estado de conmoción, bajar las
defensas en gran manera y desistir de la idea de resistir.
 Para destruir las defensas lentamente y desistir de la idea de resistir.
 Puede utilizar una combinación de ambas: la estrategia abrumadora ("conmoción y
temor reverencial") y la de destrucción gradual (un concepto similar a éste se usó
militarmente contra los Estados Unidos en Vietnam). En el caso del terrorismo, la
cantidad de "víctimas psicológicas" será mayor que la de las "víctimas corporales".
 Las amenazas relacionadas con el terrorismo consisten en:
 La amenaza objetiva de incidentes de destrucción física y muerte.
 La amenaza percibida de lesiones y muerte a individuos, familias, comunidades.
 La amenaza de desorden sociológico.
 La amenaza de la recesión económica que puede traer aparejada la posibilidad de
que sectores industriales específicos quiebren. La industria aeronáutica, por
ejemplo, informó que desde el atentado terrorista del 11 de septiembre del 2001
(11-S), se cerraron más de 100.000 fuentes de trabajo.
La “Guerra Contraterrorista” (una variante complementaria de la Guerra de Cuarta

Generación) borra las fronteras tradicionales entre “frente amigo” y “frente enemigo” y
sitúa como eje estratégico de disputa la guerra contra un enemigo universal invisible
diseminado por todo el planeta: el terrorismo.
La lógica del “nuevo enemigo” de la humanidad, identificada con el terrorismo tras el 11
de Septiembre 2201 con la caída de las torres gemelas, se articula operativamente a partir
de la “Guerra Contraterrorista” que compensa la desaparición del “enemigo estratégico”
del capitalismo en el campo internacional de la Guerra Fría: la Unión Soviética. La “guerra
inter-potencias” (o inter-países”) expresada en la confrontación “Este-Oeste”, desaparece
con la Unión Soviética, y es sustituida, a partir del 11-S, por la “Guerra Contraterrorista”
librada por todas las potencias y por el Imperio regente (EEUU) contra un sólo enemigo: el
terrorismo “sin fronteras”.12
El estudio de las características socio culturales de los países en los cuales va a operar
EEUU es estudiado y aprovechado a su favor para crear el pánico y el terror entre los
pobladores o guerrilleros así en 1964 se elabora uno de los documentos de estrategia más
"extraordinarios" de la historia de la guerra psicológica, encargado por el ejército de los
EEUU, titulado, "Brujería, magia, hechicería y otros fenómenos psicológicos, y sus
implicaciones en operaciones militares y paramilitares en el Congo", el informe es un
tratado de combate paranormal, en el que se discute tácticas de "contramagia" para luchar
contra los rebeldes que se apoyaban en prácticas chamanistas o animistas. En el informe,
se lee: "La guerra de contrainsurgencia se desarrolla alrededor de la fidelidad y el apoyo a
las poblaciones locales”.16
El Departamento de Defensa ha reconocido que parte de sus esfuerzos en investigaciones

y desarrollos para apoyar operaciones de contrainsurgencia deben orientarse hacia la
gente, de los Estados Unidos y en el extranjero, relacionada en este tipo de guerra. Así,
han sido llamados por el gobierno, antropólogos, psicólogos, sociólogos, politólogos y
economistas cuya orientación profesional hacia el comportamiento humano los habilita
para realizar contribuciones útiles en este campo, como por ejemplo, en la explotación
militar de las características culturales locales de una comunidad con el fin de
amedrentarlos".
198
La investigación fue dirigida por James R. Price y Paul Jureidini, dos analistas del Special
Operations Research Office (SORO) de la American University de Washington, D.C.,
quienes, también en 1964, diseñaron el Proyecto Camelot, un esfuerzo planificado para
medir científicamente los factores sociales que estabilizan o desestabilizan determinados
países en vías de desarrollo, entre ellos España. Cuando se filtró esta investigación a la
prensa, las condenas internacionales hicieron que el proyecto fuera cancelado.
CONCLUSIONES
La guerra psicológica es un instrumento de primer orden utilizado por el enemigo para

agredir a otros países. Se desarrolla antes y durante el conflicto. Las operaciones
psicológicas se diseñan hacia audiencias extranjeras en general.
La guerra convencional y la guerra psicológica persiguen el mismo objetivo la ocupación

del país en cuestión, lo que cambia son los métodos para realizarlo.
Las guerras actuales comienzan a librarse en la esfera de las ideas y los sentimientos, casi
simultáneamente en el terreno de la opinión pública nacional de agresor, en la arena
internacional y en el país que será objeto de la agresión.
La guerra de cuarta generación tiene como objetivo el control y dominación mental de los
integrantes de una sociedad mediante el apoderamiento y control de la conducta social
masiva. Se quiere que la sociedad, responda a los intereses del agresor, lo que le da
derecho al territorio, a sus recursos naturales y a los consumidores que en ella habitan. La
“Guerra Contraterrorista” en la actualidad variante complementaria de la Guerra de Cuarta
Generación, borra las fronteras tradicionales entre “frente amigo” y “frente enemigo” y
sitúa como eje estratégico de disputa la guerra contra un enemigo universal invisible
diseminado por todo el planeta: el terrorismo.
REFERENCIAS BIBLIOGRÁFICAS
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Madrid: Biblioteca Nueva; 1915. p. 2101-2117.
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10. Atitar de la Fuente M. EE.UU incrementa el gasto en Guerra Psicológica. 2006.

Disponible en: http://www.wikipedia.es.org/wiki/psychologicalwarfare.
199
11. US ARMY FM 100-25. Doctrine for Army Special Operations Forces. (SF, Rangers, CA,
PSYOP, ARSOA), Washington D.C., 1991.
12. Goldstein FI. Las Operaciones Psicológicas. La Guerra del Golfo Pérsico. 2005.
Disponible en: http://www.airpower.maxwell.af.mil/apjinternational/apj-
13. Boneau D. Guerra Fría psicológica. Las ciencias de la dominación mundial 2005.
Disponible en http://www.voltairenet.org.
14. Freytas M. La Cuarta Guerra Mundial ya comenzó. 2007. Disponible

en: http://www.antimilitaristas.org/article.php3?id-article=2724
15. Steven M, Douglas J. Asimetry and US Military Strategy: Definition, Backgroun and
strategic concepts. Disponible en: http://carlisle-www.army.mil/usassi/welcome.htm.
”Middle East”, Review of International Affairs, 2002. vol 4, No. 1.
16. Samir A. Guerra asimétrica y los ‘perros de la guerra’ en Afganistán. 2006. Disponible
en: http://www.argenpress.info/nota.asp?num=050025
17. Zuckerberg H. Contraterrorismo psicológico. 2004. Disponible

en: http://www.lavozylaopinion.com.ar/cgi-bin/medios/vernota.cgi?
NOTA
I. En la Escuela de Altos Estudios, de Berlín, fueron estu¬diadas las campañas

emprendidas por el Libertador del Perú, Mariscal José de San Martín bajo este punto de
vista. El Gran Capitán fue realmente un creador del sistema, porque es indudable que el
manejo y utilización de los factores psicológicos, en su guerra de zapa, no fueron
inspirados por ningún antecedente recogido en las escuelas militares espa¬ñolas, porque
en ellas no se enseñaba. Ese sistema fue creado instintivamente por nuestro prócer. La
baja de 2.100 hombres, que en esa campaña tuvo, fue ocasionada por el paludismo y
otras pestes, lo cual demuestra que su verdadero enemigo no fue el ejército español, sino
ese flagelo
http://scielo.sld.cu/scielo.php?script=sci_arttext&pid=S1727-81202009000200012
200
ANEXO
GLOSARIO
Conflictos de baja intensidad: concepto desarrollado en los EE.UU. en los años setenta,
para describir un nuevo estilo de actividad político-militar por debajo de la guerra
convencional moderna.
Dominio de Amplio Espectro: entendido como el dominio sobre el enemigo en las
esferas militar, política, económica, sociopsicológica, etc. Se aplican a los diferentes tipos
y niveles de conflictos y a todo tipo de operación militar, ya sea aérea, naval, terrestre o
conjunta.
Guerra psicológica: (departamento de Defensa, Junta Interamericana de Defensa) el uso
planificado de la propaganda y otras acciones psicológicas con el objetivo primario de
influir en las opiniones, emociones, actitudes y comportamiento de grupos extranjeros
hostiles de tal forma que apoyen la realización de los objetivos propuestos.
Guerra relámpago: nueva táctica militar utilizada por el ejército alemán en el inicio de la
segunda guerra mundial. Su principal novedad fue el uso de divisiones acorazadas de
tanques, las "Panzerdivisionen", como punta de lanza que penetraba con gran rapidez en
los sistemas de defensa enemigos. La artillería y la infantería motorizada seguían el
avance rápido de los tanques. El sistema se completaba con el apoyo aéreo, los célebres
cazas "Stukas", que impedían al enemigo el envío de refuerzos al frente y aterrorizaban a
sus tropas.
Guerra asimétrica (asimetría político militar): la contraposición a la superioridad militar,
tecnológica y económica del enemigo de las ventajas que proporcionan una doctrina
militar que se sustenta en una organización, métodos y formas de lucha acordes con las
características y posibilidades del país, así como de otras que conforman su potencial
político oral, tales como las tradiciones e ideología de lucha y otras ventajas que se
derivan del sistema y desarrollo político social alcanzado.
Golpe preventivo: un concepto importante incorporado a partir del 2002 por los Estados
Unidos que según el Departamento de Defensa, consiste en iniciar un ataque cuando
existan evidencias innegables de un inminente ataque del enemigo.
Operaciones psicológicas: (Departamento de Defensa) operaciones planificadas para
hacer llegar información e indicadores seleccionados a un público extranjero con el
propósito de influir en sus emociones, motivos, razonamiento objetivo, y por último, en el
comportamiento o actitudes de los extranjeros a favor de los objetivos de la parte que la
origina.
Operaciones psicológicas: (Junta interamericana de Defensa) incluyen la guerra
psicológica y abarcan además aquellas acciones políticas, militares, económicas e
ideológicas planificadas y conducidas para crear en grupos extranjeros neutrales o amigos
un comportamiento o actitud que apoye la realización de los objetivos propuestos.
Operaciones psicológicas: (OTAN) actividades psicológicas planificadas en tiempo de
paz y de guerra para influir en el comportamiento y actitudes de públicos enemigos,
amigos o neutrales, y de esa manera afectar el cumplimiento de objetivos políticos y
militares. Incluyen actividades psicológicas estratégicas, operaciones psicológicas de
consolidación y actividades psicológicas en el campo de batalla.
Operaciones psicológicas estratégicas: cuando se trata de aquellas planeadas y
proyectadas en tiempo de “paz” sobre audiencias (civiles o militares) extranjeras o del
propio país, o operaciones psicológicas de campo de batalla, que desde el nivel operacional
o táctico se aplican sobre objetivos del oponente o de la población civil del área de
influencia (Vázquez, 1996).
PSYOP: siglas con las que se identifican las operaciones psicológicas.
Precisión dimensional completa: a partir de la consideración de la vulnerabilidad de las
fuerzas armadas estadounidenses a las asimetrías y como forma de justificar el desarrollo
de armamentos más sofisticados, de mayor precisión física y psicológica.
201
Liuba Y. Peña Galbán. Especialista de 2do. Grado en Psiquiatría. Investigadora Auxiliar.

Profesora Asistente. Master en Humanidades Médicas.Camagüey. Cuba. e-
mail: lpena@finlay.cmw.sld.cu
202
ANEXO 09
ESCALA DE SATISFACCIÓN LABORAL SL-SPC
I. FICHA TÉCNICA
Nombre del Test : Escala de satisfacción Laboral
Nombre del Autor : Sonia Palma Carrillo.
Particularidad : Instrumento de exploración Psicológico.
Objetivo : Evaluar el nivel de satisfacción laboral de trabajadores.
Estructuración : La prueba tiene 7 factores:
Factor I: Condiciones Físicas y/o Materiales
Factor II: Beneficios Laborales y/o Remunerativos
Factor III: Políticas Administrativas
Factor IV: Relaciones Sociales
Factor V: Desarrollo Personal
Factor VI: Desempeño de Tareas
Factor VII: Relación con la Autoridad
II. CARACTERÍSTICAS DEL INVENTARIO
Escala tipo Lickert.
Consta de 36 ítems.
Administración: individual y colectiva.
Tiempo: Aproximadamente 20 minutos..
Utilidad: Elaboración de planes de intervención a nivel organizacional.
Edad: 17 en adelante.
Datos Normativos: Se utilizan los datos proporcionados por la muestra original (952
empleados), expresados en percentiles.
203
IV. CALIFICACIÓN:
El puntaje total resulta de sumar las puntuaciones alcanzadas en las respuestas a cada ítem;
el puntaje que se puede alcanzar oscila entre 36 y 180. Los puntajes altos significan una
"satisfacción frente al trabajo" y los puntajes bajos una "insatisfacción frente al trabajo".
Los puntajes se asignan como sigue:
TA Totalmente de acuerdo. 5 Puntos
A De acuerdo. 4 Puntos
I Indeciso. 3 Puntos
D En desacuerdo. 2 Puntos
TD Totalmente en desacuerdo. 1 Punto
En el caso de ítems negativos (aquellos que poseen un asterisco en la hoja de respuestas),

invertir la puntuación antes de realizar la sumatoria total y por factores.
Para obtener puntajes parciales por áreas, tomar en cuenta lo siguiente:
DISTRIBUCIÓN DE ÍTEMS:
FACTOR I: CONDICIONES FÍSICAS Y/O MATERIALES 1, 13, 21, 28, 32
FACTOR II: BENEFICIOS LABORALES Y/O REMUNERATIVOS 2, 7, 14, 22
FACTOR III: POLÍTICAS ADMINISTRATIVAS
8, 15, 17, 23, 33
FACTOR IV: RELACIONES SOCIALES
3, 9, 16, 24
FACTOR V: DESARROLLO PERSONAL
4, 10, 18, 25, 29, 34
FACTOR VI: DESEMPEÑO DE TAREAS
5, 11, 19, 26, 30, 35
FACTOR VII: RELACIÓN CON LA AUTORIDAD
6, 12, 20, 27, 31, 36
204
CATEGORÍAS DIAGNÓSTICAS ESCALA SL-SPC
SATISFACCIÓN F A C T O R E S
LABORAL II III IV V VI VII P.T.
Alta 23 18 23 19 29 29 29 168
ó ó ó ó ó ó ó ó
Parcial 20 15 20 17 26 26 25 149
Satisfacción a a a a a a a
a
Laboral 22 17 22 18 28 28 28 167
Regular 15 9 15 12 19 20 19 112
a a a a a a a
a
19 14 19 16 25 25 24 148
Parcial 11 7 11 8 14 14 14 93
Insatisfacción a a a a a a a
a
Laboral 14 8 14 11 18 19 18 111
Baja 10 6 10 7 13 13 13 92
ó- ó- ó- ó- ó- ó- ó- ó-
205
IV. INTERPRETACIÓN
Factor I: Condiciones Físicas y/o Materiales
Los elementos materiales o de infraestructura donde se desenvuelve la labor cotidiana de

trabajo y se constituye como facilitador de la misma.
Factor II: Beneficios Laborales y/o Remunerativos
El grado de complacencia en relación con el incentivo económico regular o adicional como

pago por la labor que se realiza.
Factor III: Políticas Administrativas
El grado de acuerdo frente a los lineamientos o normas institucionales dirigidas a regular la

relación laboral y asociada directamente con el trabajador.
Factor IV: Relaciones Sociales
El grado de complacencia frente a la interrelación con otros miembros de la organización con

quien se comparte las actividades laborales cotidianas.
Factor V: Desarrollo Personal
Oportunidad que tiene el trabajador de realizar actividades significativas a su autorrealización.
Factor VI: Desempeño de Tareas
La valoración con la que asocia el trabajador sus tareas cotidianas en la entidad en que
labora.
Factor VII: Relación con la Autoridad
La apreciación valorativa que realiza el trabajador de su relación con el jefe directo y respecto
a sus actividades cotidianas.
206
V. BAREMOS: Normas Percentilares Escala SL-SPC (Muestra = 952)
F A C T O R E S
Pc I II III IV V VI VII Puntaje
Total Pc
99 25 20 25 20 30 30 30 179 99
98 25 20 25 20 30 30 30 172 98
97 24 19 25 20 30 30 30 169 97
96 24 18 25 20 30 30 30 166 96
95 24 17 25 20 29 30 30 163 95
90 23 16 23 19 28 29 28 153 90
85 22 15 22 19 27 28 27 149 85
80 21 14 21 18 27 27 26 145 80
75 20 14 20 18 26 27 26 141 75
70 20 13 20 17 26 26 25 139 70
65 19 13 19 17 25 25 24 136 65
60 19 12 18 16 25 25 24 133 60
55 18 12 18 16 24 24 23 131 55
50 18 11 17 16 23 24 23 130 50
45 17 11 17 16 23 23 22 128 45
40 17 10 16 15 22 23 22 125 40
35 16 10 16 15 22 23 21 123 35
30 15 9 15 14 21 22 20 121 30
25 15 9 15 14 20 21 20 119 25
20 14 8 14 13 19 20 19 117 20
15 13 7 13 13 18 19 19 113 15
10 11 6 12 12 17 18 18 109 10
5 9 5 10 10 14 17 16 103 5
4 9 4 10 10 13 17 16 99 4
3 9 4 9 9 12 16 14 95 3
2 7 4 9 8 11 15 13 89 2
1 6 4 7 7 10 13 11 79 1
x 17.35 11.12 17.33 15.56 22.74 23.56 22.68 130.34 x
D.S. 4.31 3.71 4.23 2.93 4.59 3.42 4.19 18.51 D.S.
Fuente:
Palma, S. (1999). Elaboración y validación de una Escala de Satisfacción Laboral SL-SPC

para trabajadores de Lima metropolitana. Teoría e Investigación en Psicología, 9 (1), 27-34.
207
ESCALA DE SATISFACCIÓN LABORAL SL / SPC
Nombre: ____________________________________________ Edad: ____________
Área: _______________________________ Cargo: ___________________________
Fecha: _______________________
A continuación se presenta una serie de opiniones vinculadas al trabajo y a nuestra actividad

en la misma. Le agradeceremos nos responda con absoluta sinceridad, marcando con un
aspa la respuesta que mejor exprese su punto de vista.
TA (5) Totalmente de acuerdo.
A (4) De acuerdo.
I (3) Indeciso.
D (2) En desacuerdo.
TD (1) Totalmente en desacuerdo.
No hay respuesta buena ni mala, todas son importantes. Asegúrese de haber contestado a
todas las preguntas.
N TA A I D TD
1 La distribución física del ambiente de trabajo facilita la

realización de mis labores.
2* Mi sueldo es muy bajo en relación a la labor que

realizo.
3 El ambiente creado por mis compañeros de trabajo es

el ideal para desempeñar mis funciones.
4 Siento que el trabajo que hago es justo para mi

manera de ser.
5 La tarea que realizo es tan valiosa como cualquier
208
otra.
6 Mi(s) jefe(s) es(son) comprensivo(s).
7* Me siento mal con lo que gano.
8* Siento que recibo de parte de la empresa mal trato.
9 Me agrada trabajar con mis compañeros.
10 Mi trabajo me permite desarrollarme personalmente.
11 Me siento realmente útil con la labor que realizo.
12 Es grata la disposición de mis jefes cuando les pido

alguna consulta sobre mi trabajo.
13 El ambiente donde trabajo es confortable.
14 Siento que el sueldo que tengo es bastante aceptable.
15* La sensación que tengo en mi trabajo es que me están

explotando.
16* Prefiero tener distancias con las personas con las que
trabajo.
17* Me disgusta mi horario.
18 Disfruto de cada labor que realizo en mi trabajo.
19* Las tareas que realizo las percibo como algo sin
importancia.
20 Llevarse bien con el jefe beneficia en la calidad de

trabajo.
21 La comodidad que me ofrece el ambiente de mi

trabajo es inigualable.
N TA A I D TD
22 Felizmente mi trabajo me permite cubrir mis

expectativas económicas.
23* El horario me resulta incómodo.
209
24 La solidaridad es una virtud característica en nuestro

grupo de trabajo.
25 Me siento muy feliz por los resultados que logro en mi

trabajo.
26* Mi trabajo me aburre.
27 La relación que tengo con mis superiores es cordial.
28 En el ambiente físico donde me ubico, trabajo

cómodamente.
29 Mi trabajo me hace sentir realizado(a).
30 Me gusta el trabajo que realizo.
31* No me siento a gusto con mi jefe.
32 Existen las comodidades para un buen desempeño de

las labores diarias.
33* No te reconocen el esfuerzo si trabajas más de las

horas reglamentarias.
34 Haciendo mi trabajo me siento bien conmigo

mismo(a).
35 Me siento complacido con la actividad que realizo.
36 Mi jefe valora el esfuerzo que hago en mi trabajo.
210
FUENTES BIBLIOGRÁFICAS
FUENTES BIBLIOGRÁFICAS
MAZABEL GALARZA, Diccionario de Recursos

César (2000) Humanos. Centro de
Investigaciones. 199,
Litho- Caribe. Caracas.
1997, de Recursos
Humanos. Lima, Perú.
SPECTOR, P. (2002) Psicología Industrial

y Organizacional. México:
Manual Moderno.
RODRÍGUEZ Introducción a la
FERNÁNDEZ Andrés Psicología del Trabajo y
(1998) de las organizaciones,
Ediciones Pirámide
ZEPEDA, F. (1999) Psicología Organizacional.

México: Addison Wesley
Longman.
SHULTZ, D. (1997) Psicología Industrial.

México. Mc Graw
II. FUENTES WEB
LIBRO DE INDICADORES http://www.ziddu.com/download/5867342/LI

DE GESTION BRODEINDICADORESDEGESTION.pdf.ht
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DICCIONARIO DE http://www.ziddu.com/download/5867362/Di
COMPETENCIAS ccionarioCompetenciasLaboralesmarthaalle
s.doc.html
LABORALES
GUIA ESTRÉS LABORAL http://www.ziddu.com/download/5867262/G

uiaEstresLaboral.UGT.pdf.html
ADMINISTRACION RRHH http://www.ziddu.com/download/5867254/ad
211
(GENERAL) monrrhh.doc.html
PROCESOS DE CAMBIO http://www.ziddu.com/download/5867216/Pr

ORGANIZACIONAL ocesosdecambioorganizacional.pdf.html
GESTION DEL TIEMPO http://www.ziddu.com/download/5867221/Vi

PARA EL EXITO cedoGestiondeltiempoparaelexito.doc.html
LA QUINTA DISCIPLINA http://www.ziddu.com/download/5867196/L

AQUINTADISCIPLINAPETERSENGE.pdf.ht
ml
LOS 7 HABITOS DE LA http://www.ziddu.com/download/5867109/ov

GENTE ALTAMENTE eyStephenR-
Los7HabitosDeLaGenteAltamenteEfectiva.p
EFECTIVA
df.html
EL OCTAVO HABITO http://www.ziddu.com/download/5867149/C

oveyStephenR-El8voHabito.DOC.html
EL COMPORTAMIENTO http://www.ziddu.com/download/5867019/C
DEL CONSUMIDOR omportamientodelconsumidor.RTF.html
LAS 7 COMPETENCIAS MÁS https://www.entrepreneur.c

BUSCADAS POR LAS EMPRESAS om/article/277795
MEDIACION Y http://www.ziddu.com/download/5866907/Fl
CONFLICTOS oyerAcland-
MediacionYConflictosOrganizacionales.DO
ORGANIZACIONALES
C.html
LIDERAZGO EL DON http://www.ziddu.com/download/5867411/LI

DEL SERVICIO DERAZGOENDONDELSERVICIO.pdf.html
50 ACTIVIDADES PARA http://www.ziddu.com/download/5867487/0a

DESARROLLAR LA ctividadesparadesarrollarlainteligenciaemoci
onal.pdf.html
INTELIGENCIA
EMOCIONAL
INDUCCION DE LOS http://www.ziddu.com/download/5866990/In

NUEVOS EMPLEADOS A ducciondelosnuevosempleadosenlasorganiz
aciones.pdf.html
LAS ORGANIZACIONES
EL TALENTO COMO SOLUCIÓN http://www.ziddu.com/down
212
load/5867874/Eltalentocom
oSolucion.pdf.html
213

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FACULTAD DE CIENCIAS DE LA SALUD

GESTIÓN DE RECURSOS HUMANOS (Psicología)

NOMBRE DE SEPARATA PSICOLOGÍA DE LA ORGANIZACIÓN Y DEL TRABAJO

© 2019, Universidad Católica Sedes Sapientiae

UNIVERSIDAD CATÓLICA SEDES SAPIENTIAE

MÓDULO: LAS RELACIONES INDIVIDUALES EN LA PSICOLOGÍA 22

MÓDULO: PERSONALIDAD Y ACTITUDES 25

MÓDULO: PERCEPCIÓN Y ATRIBUCIÓN 40

MÓDULO: APRENDIZAJE Y REFORZAMIENTO 49

MÓDULO: MOTIVACIÓN DEL AMBIENTE DE TRABAJO 61

MÓDULO: MOTIVACIÓN DEL DESEMPEÑO 70

MÓDULO: ESTRÉS EN EL TRABAJO 80

MÓDULO: LAS RELACIONES GRUPALES EN LA PSICOLOGÍA 97

MÓDULO: EL GRUPO Y EL EQUIPO 102

MÓDULO: EL PODER Y EL COMPORTAMIENTO POLÍTICO 108

MÓDULO: LIDERAZGO 117

MÓDULO: CONFLICTO Y NEGOCIACIÓN 122

MÓDULO: LA COMUNICACIÓN INTERPERSONAL 130

ANEXO 01: ¿CUÁNDO NOS ENCONTRAMOS ANTE EL SÍNDROME DEL 134

ANEXO 02: TIPOS DE PERSONALIDAD 154

ANEXO 03: PERCEPCIÓN Y TOMA INDIVIDUAL DE DECISIONES 165

ANEXO 04: ESCALA DE CULTURA ORGANIZACIONAL DE RENSIS LIKERT 176

ANEXO 05: INVENTARIO SOBRE ESTILOS DE APRENDIZAJE IEA VAK 184

ANEXO 06: ESCALA DE SATISFACCIÓN LABORAL SL-SPC 187

FUENTES BIBLIOGRÁFICAS 195

Hay hombres que luchan un día y son buenos.

INTRODUCCIÓN A LA PSICOLOGÍA ORGANIZACIONAL

ANTECEDENTES DE LA PSICOLOGÍA ORGANIZACIONAL

Paul M. Muchinsky en su Libro Psicología aplicada al trabajo: una introducción a

Es difícil precisar el origen y el fundador de una disciplina, pero en

A instancias de la industria de la publicidad, Scott escribió otros artículos más en 1902,

d. Compartir la responsabilidad del diseño y conducción del trabajo entre la gestión y

La Primera Guerra Mundial (1917-1918).

Entre Guerras (1919-1940).

También el término de psicología industrial logró una identidad propia.

atendieron más a las influencias sociales en el comportamiento de las organizaciones. La

Intervención Gubernamental (1960- presente)

CONCEPTO DE PSICOLOGÍA ORGANIZACIONAL

La Psicología es un pequeño campo de la psicología aplicada, se refiere al desarrollo y

La aplicación de lo psicológico, de la teoría y de la investigación en el escenario

La aplicación o extensión de hechos y principios psicológicos a los problemas que

La Psicología Organizacional es el estudio de la forma en que las personas se

También analizan la manera en la cual las organizaciones influyen en los

…La psicología organizacional es el estudio del individuo en las organizaciones, pero

La aplicación de lo psicológico, de la teoría y de la investigación en el escenario

Psicología Organizacional es la aplicación de los conceptos, conocimientos,

laborales, con el objetivo de generar bienestar económico, social, de salud, ambiental y

Estudio científico del comportamiento humano en las organizaciones. Tiene como

RELACIÓN CON OTRAS DISCIPLINAS. Definiciones Operacionales:

Comportamiento Organizacional: Término empleado para referirse a un área

Conducta Organizacional: Actitudes y comportamiento se vinculan con la influencia

Desarrollo Organizacional: Diagnosticar problemas en las organizaciones.

Psicología Industrial: Posiblemente el primer término utilizado en esta área; refleja

Psicología industrial y organizacional: Un término utilizado casi de manera

Psicología de la Ingeniería: Se relaciona con el desempeño humano en los

Psicología de los Negocios: Un término ocasionalmente utilizado por consultores y

Psicología Organizacional: Quizá el término más difundido que incluye todo el

Psicología ocupacional: Un término muy británico que se refiere a toda el área de

Psicología del Personal: Diferencias individuales permitiendo seleccionar, formar y

Psicología Vocacional: Término utilizado para referirse a un área muy específica de

Psicología del Trabajo: Un término relativamente nuevo, utilizado primordialmente

EL ROL Y FUNCIONES DEL PSICÓLOGO ORGANIZACIONAL

Estudia el comportamiento humano dentro de una organización en función a su participación

A diferencia del psicólogo industrial, el psicólogo organizacional, no sólo se ocupa de