Análisis y elección de la

estrategia
Administración estratégica

Cochabamba - Bolivia
Administración Estratégica – Mgr. Marcelo D. Alarcón L.
Marco analítico para formular estrategias

Administración Estratégica – Mgr. Marcelo D. Alarcón L.

Marco analítico para formular estrategias

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Etapa de insumos
• Insumos básicos:
• Entorno: oportunidades y amenazas
(O/A)

• Competencia: factores claves de éxito

(FCE)

• Organización: fortalezas y debilidades

(F/D)

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Etapa de adecuación – FODA
1. Mercado global de las comunicaciones
1. Liderazgo en Perú 52.5%. inalámbricas es creciente
2. Tiene capacidad instalada 224 localidades, 24 2. Tecnología alineada al desarrollo de
departamentos. comunicaciones inalámbricas.

Oportunidades
3. Personal calificado. 3. Globalización en el mercado laboral.

Fortalezas
4. Pertenecer a una corporación global. 4. Nuevas tendencias de alianzas con fabricantes
y operadores.
5. Economía de escala.
5. Baja penetración del mercado en móviles Perú,
6. Inversión en tecnología 500 millones de dólares en 8.72% diferencias entre departamentos.
inversión. 6. Existencia de un elevado mercado informal en
7. Diversificación de planes tarifarios. el Perú.
8. Utilidades elevadas EBITDA 35.3% 7. Tendencia a la disminución de los costos de
equipos.
1. Antenas con probables perjuicios por radiación
2. Bajo ingreso económico de la región.
1. Baja calidad de servicio postventa.
3. Inestabilidad legal.
Debilidades

2. Falta de cultura de atención al cliente.

Amenazas
4. La sociedad tiene inadecuada percepción de la
3. Falta de programas de desarrollo del personal. imagen de la empresa de telefonía móvil.
4. Falta de alianzas estratégicas en servicios conexos 5. Desarrollo en nuevas tecnologías en telefonía
- prepago. fija –competencia, voz–datos, eléctricas,
5. Escasa capacidad instalada para soporte Internet, IP.
postventa. 6. Nuevas tendencias de protección
6. Personal desmotivado. medioambiental y ecológica.
7. La participación de mercado en el Perú decrece. 7. Percepción de posibilidad de fraude en los
equipos móviles.
8. Incremento de competidores.

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FODA - Estrategias

IN
Fortalezas Debilidades

Ataque Cambio
Oportunidades Orientado
(FO) (DO)
OUT
Defensa Sobrevivencia
Amenazas (FA) (DA)

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FODA - Estrategias

Fortalezas Debilidades

Ataque Cambio Orientado

Usar las fortalezas para Superar las debilidades
Oportunidades aprovechar las aprovechando las
oportunidades oportunidades

Defensa Sobrevivencia
Amenazas Usar las fortalezas para Reducir las debilidades
evitar las amenazas y evitar las amenazas.

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 FODA - Estrategias Fortalezas Debilidades
1. Liderazgo en Perú 52.5%. 1. Baja calidad de servicio postventa.
2. Tiene capacidad instalada 224 localidades, 24
2. Falta de cultura de atención al cliente.
departamentos.
3. Personal calificado. 3. Falta de programas de desarrollo del personal.
4. Pertenecer a una corporación global. 4. Falta de alianzas estratégicas en servicios conexos -
5. Economía de escala. prepago.
6. Inversión en tecnología 500 millones de dólares en 5. Escasa capacidad instalada para soporte postventa.
Estrategias inversión. 6. Personal desmotivado.
7. Diversificación de planes tarifarios.
8. Utilidades elevadas EBITDA 35.3% 7. La participación de mercado en el Perú decrece.

1. Mercado global de las comunicaciones inalámbricas es creciente

Oportunidades

2. Tecnología alineada al desarrollo de comunicaciones inalámbricas.

3. Globalización en el mercado laboral.
4. Nuevas tendencias de alianzas con fabricantes y operadores.
5. Baja penetración del mercado en móviles Perú, 8.72% diferencias
entre departamentos.
6. Existencia de un elevado mercado informal en el Perú.
7. Tendencia a la disminución de los costos de equipos.
1. Antenas con probables perjuicios por radiación
2. Bajo ingreso económico de la región.
Amenazas

3. Inestabilidad legal.
4. La sociedad tiene inadecuada percepción de la imagen de la
empresa de telefonía móvil.
5. Desarrollo en nuevas tecnologías en telefonía fija –competencia,
voz–datos, eléctricas, Internet, IP.
6. Nuevas tendencias de protección medioambiental y ecológica.
7. Percepción de posibilidad de fraude en los equipos móviles.
8. Incremento de competidores. Administración Estratégica – Mgr. Marcelo D. Alarcón L.
 FODA - Estrategias Fortalezas Debilidades
1. Liderazgo en Perú 52.5%. 1. Baja calidad de servicio postventa.
2. Tiene capacidad instalada 224 localidades, 24
2. Falta de cultura de atención al cliente.
departamentos.
3. Personal calificado. 3. Falta de programas de desarrollo del personal.
4. Pertenecer a una corporación global. 4. Falta de alianzas estratégicas en servicios conexos -
5. Economía de escala. prepago.
6. Inversión en tecnología 500 millones de dólares en 5. Escasa capacidad instalada para soporte postventa.
Estrategias inversión. 6. Personal desmotivado.
7. Diversificación de planes tarifarios.
8. Utilidades elevadas EBITDA 35.3% 7. La participación de mercado en el Perú decrece.

1. Mercado global de las comunicaciones inalámbricas es creciente • Desarrollo de mercados: O5, F1, F2. • Reposición automática de nuevos teléfonos:
Oportunidades

2. Tecnología alineada al desarrollo de comunicaciones inalámbricas. O4, O7, D1.

3. Globalización en el mercado laboral.
4. Nuevas tendencias de alianzas con fabricantes y operadores.
5. Baja penetración del mercado en móviles Perú, 8.72% diferencias
entre departamentos.
6. Existencia de un elevado mercado informal en el Perú.
7. Tendencia a la disminución de los costos de equipos.
1. Antenas con probables perjuicios por radiación • Desarrollar nuevos planes tarifarios • Tercerizar el servicio de postventa: D2, A8.
2. Bajo ingreso económico de la región. económicos en segmentos C y D: A2, F7.
Amenazas

3. Inestabilidad legal.
4. La sociedad tiene inadecuada percepción de la imagen de la
empresa de telefonía móvil.
5. Desarrollo en nuevas tecnologías en telefonía fija –competencia,
voz–datos, eléctricas, Internet, IP.
6. Nuevas tendencias de protección medioambiental y ecológica.
7. Percepción de posibilidad de fraude en los equipos móviles.
8. Incremento de competidores. Administración Estratégica – Mgr. Marcelo D. Alarcón L.
 FODA - Estrategias Fortalezas Debilidades
1. Liderazgo en Perú 52.5%. 1. Baja calidad de servicio postventa.
2. Tiene capacidad instalada 224 localidades, 24
2. Falta de cultura de atención al cliente.
departamentos.
3. Personal calificado. 3. Falta de programas de desarrollo del personal.
4. Pertenecer a una corporación global. 4. Falta de alianzas estratégicas en servicios conexos -
5. Economía de escala. prepago.
6. Inversión en tecnología 500 millones de dólares en 5. Escasa capacidad instalada para soporte postventa.
Estrategias inversión. 6. Personal desmotivado.
7. Diversificación de planes tarifarios.
8. Utilidades elevadas EBITDA 35.3% 7. La participación de mercado en el Perú decrece.

1. Mercado global de las comunicaciones inalámbricas es creciente • O5, F1, F2: Desarrollo de mercados • O4, O7, D1: Reposición automática de nuevos
Oportunidades

2. Tecnología alineada al desarrollo de comunicaciones inalámbricas. • O4, O7, F3, F6, F7: Transmisión de datos en teléfonos.
3. Globalización en el mercado laboral. móviles. • O1, O3, D1, D2: Programas de fidelización,
4. Nuevas tendencias de alianzas con fabricantes y operadores. • O6, F5, F7: Penetración en el comercio informal. utilizando el slogan de comunicación global.
5. Baja penetración del mercado en móviles Perú, 8.72% diferencias • O1, O2, O4, F3, F4, F6: Adquirir otra empresa – • D4, O5: Implementar alianzas con distribuidores
entre departamentos. Integración vertical. para prepago.
6. Existencia de un elevado mercado informal en el Perú. • F8, O5: Desarrollo de nuevos segmentos en • D1, O5: Alianza con las agencias autorizadas de
7. Tendencia a la disminución de los costos de equipos.
provincias. venta.
• D7, O7: Prepago usando nuevas y económicas
1. Antenas con probables perjuicios por radiación tarifas.
2. Bajo ingreso económico de la región.
Amenazas

• A2, F7: Desarrollar nuevos planes tarifarios • D2, A8: Tercerizar el servicio de postventa.
3. Inestabilidad legal. económicos en segmentos C y D. • D2, A4: Comprar a los distribuidores.
4. La sociedad tiene inadecuada percepción de la imagen de la • A5, F8: Desarrollo de ADSL inalámbrico. • D7, A8: Comprar empresas competidoras.
empresa de telefonía móvil. • D1, A8: Reducción de personal en áreas de
5. Desarrollo en nuevas tecnologías en telefonía fija –competencia, apoyo.
voz–datos, eléctricas, Internet, IP.
6. Nuevas tendencias de protección medioambiental y ecológica.
7. Percepción de posibilidad de fraude en los equipos móviles.
8. Incremento de competidores. Administración Estratégica – Mgr. Marcelo D. Alarcón L.
Matriz PEYEA

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Matriz PEYEA

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Matriz PEYEA
FACTORES QUE CONSTITUYEN LAS VARIABLES DE LOS EJES DE LA MATRIZ PEYEA
POSICIÓN ESTRATÉGICA INTERNA POSICIÓN ESTRATÉGICA EXTERNA
Factores determinantes de la fortaleza Factores determinantes de la estabilidad
financiera (FF) del entorno (EE)
1. Retorno en la inv ersión 1. Cambios tecnológicos
2. Apalancamiento 2. Tasa de inflación
3. Liquidez 3. Variabilidad de la demanda
4. Capital requeridad v ersus capital disponible 4. Rango de precios de productos competitiv os
5. Flujo de caja 5. Barreras de entrada al mercado
6. Facilidad de salida del mercado 6. Riv alidad / Presión competitiv a
7. Riesgo inv olucrado en el negocio 7. Elasticidad de precios de la demanda
8. Rotación de inv entarios 8. Presión de los productos sustitutos
9. Economías de escala y de experiencia
Factores determinantes de la ventaja Factores determinantes de la fortaleza de
competitiva (VC) la industria (FI)
1. Participación en el mercado 1. Potencial de crecimiento
2. Calidad del producto 2. Potencial de utilidades
3. Ciclo de v ida del producto 3. Estabilidad financiera
4. Ciclo de reemplazo de producto 4. Conocimiento tecnológico
5. Lealtad del consumidor 5. Utilización de recursos
6. Utilización de la capacidad de los competidores 6. Intensidad de capital
7. Conocimiento tecnológico 7. Facilidad de entrada al mercado
8. Integración v ertical 8. Productiv idad (utilización de la capacidad)
9. Velocidad de introducción de nuev os productos 9. Poder de negociación de los productores
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Matriz PEYEA
• Evaluación de la Fortaleza Financiera (FF)

FORTALEZA FINANCIERA
1 Retorno a la inversión BAJO 0 1 2 3 4 5 6 ALTO
2 Apalancamiento DESBALANCEADO 0 1 2 3 4 5 6 BALANCEADO
3 Liquidez DESBALANCEADO 0 1 2 3 4 5 6 SÓLIDA
4 Capital (requerido vs disponible) ALTO 0 1 2 3 4 5 6 BAJO
5 Flujo de caja BAJO 0 1 2 3 4 5 6 ALTO
6 Facilidad de salida del mercado DIFÍCIL 0 1 2 3 4 5 6 FÁCIL
7 Riesgo involucrado al negocio ALTO 0 1 2 3 4 5 6 BAJO
8 Rotación de inventarios LENTO 0 1 2 3 4 5 6 RÁPIDO
9 Economías de escala y experiencia BAJAS 0 1 2 3 4 5 6 ALTAS
3.33

(4+5+4+1+1+1+5+4+5) / 9

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Matriz PEYEA
• Evaluación de la Fortaleza de la industria (FI)

FORTALEZA DE LA INDUSTRIA
1 Potencial de crecimiento BAJO 0 1 2 3 4 5 6 ALTO
2 Potencial de utilidades BAJO 0 1 2 3 4 5 6 ALTO
3 Estabilidad financiera BAJA 0 1 2 3 4 5 6 ALTA
4 Conocimiento tecnológico SIMPLE 0 1 2 3 4 5 6 COMPLEJO
5 Utilización de recursos INEFICIENTE 0 1 2 3 4 5 6 EFICIENTE
6 Intensidad de capital BAJA 0 1 2 3 4 5 6 ALTA
7 Facilidad de entrada al mercado FÁCIL 0 1 2 3 4 5 6 DIFICIL
8 Productividad - utilización de la capacidad BAJA 0 1 2 3 4 5 6 ALTA
9 Poder de negociación de los productores BAJO 0 1 2 3 4 5 6 ALTO
4.22

(5+4+5+6+3+1+6+5+3) / 9

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Matriz PEYEA
• Evaluación de la Estabilidad del Entorno (EE)

ESTABILIDAD DEL ENTORNO

1 Cambios tecnológicos MUCHOS 0 1 2 3 4 5 6 POCOS
2 Tasa de inflación ALTA 0 1 2 3 4 5 6 BAJA
3 Variabilidad de la demanda GRANDE 0 1 2 3 4 5 6 PEQUEÑA
4 Rango de precios de productos competitivos AMPLIO 0 1 2 3 4 5 6 ESTRECHO
5 Barreras de entrada al mercado POCAS 0 1 2 3 4 5 6 MUCHAS
6 Rivalidad / presión competitiva ALTA 0 1 2 3 4 5 6 BAJA
7 Elasticidad precio de la demanda ELÁSTICA 0 1 2 3 4 5 6 INELÁSTICA
8 Presión de los productos sustitutos ALTA 0 1 2 3 4 5 6 BAJA
2.1
-3.9

(1+5+3+1+2+1+1+3) / 8

=2.1 - 6
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Matriz PEYEA

VENTAJA COMPETITIVA
1 Participación de mercado PEQUEÑA 0 1 2 3 4 5 6 GRANDE
2 Calidad de producto INFERIOR 0 1 2 3 4 5 6 SUPERIOR
3 Ciclo de vida del producto AVANZADO 0 1 2 3 4 5 6 TEMPRANO
4 Ciclo de reemplazo de producto VARIABLE 0 1 2 3 4 5 6 FIJO
5 Lealtad del consumidor BAJA 0 1 2 3 4 5 6 ALTA
6 Utilización de la capacidad de los competidoresBAJA 0 1 2 3 4 5 6 ALTA
7 Conocimiento tecnológico BAJO 0 1 2 3 4 5 6 ALTO
8 Integración vertical BAJA 0 1 2 3 4 5 6 ALTA
9 Velocidad de introducción de nuevos productos LENTA 0 1 2 3 4 5 6 RÁPIDA
3.7
-2.3

(5+5+3+1+1+4+6+2+6) / 9

=3.7 - 6
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Matriz PEYEA

F. INDUSTRIA V. COMPET.

X 4.22 (2.33) 1.89

Y 3.33 (3.88) (0.54)

F. FINANCIERA E. ENTORNO

(1.89 , -0.54)

F. INDUSTRIA V. COMPET.
• Muy buena fortaleza de la
X 4.22 (2.33) 1.89 industria
• Fortaleza financiera media
Y 3.33 (3.88) (0.54) • Limitada ventaja competitiva
F. FINANCIERA E. ENTORNO • Poca estabilidad del entorno
OPCIÓN: Alianza estratégica

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Matriz PEYEA

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Matriz PEYEA

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Matriz PEYEA
•
• Industria atractiva, poca turbulencia del entorno, se cuenta con ventaja competitiva
que ayuda proteger su fortaleza financiera.
• Las organizaciones en esta situación deben sacar total ventaja a las oportunidades,
buscar candidatos para ser adquiridos en su propia industria o industrias relacionadas,
aumentar su participación en el mercado, y concentrar recursos en los productos que
marquen una clara ventaja competitiva. Son exploradores/buscadores: investigan
nuevos segmentos producto/mercado.
•
• Industria atractiva, se cuenta con ventaja competitiva, pero la fortaleza financiera es
el factor crítico.
• Las organizaciones en esta situación deberían adquirir recursos financieros para
aumentar sus esfuerzos de marketing, mejorar la fuerza de ventas, ampliar o mejorar la
línea de productos, invertir en productividad, reducir costos, proteger la ventaja
competitiva en mercados en declinación, e intentar fusionarse con una compañía
rica en caja.

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Matriz PEYEA
•
• El factor crítico es el de competitividad de productos, por lo que la organización se
debe enfocar en alcanzar su estabilidad financiera.
• Las organizaciones en esta situación deberían reducir su línea de productos, reducir
costos, enfocarse en mejorar su flujo de caja, proteger sus productos competitivos,
desarrollar nuevos productos, y ganar entrada en mercados más atractivos.
•
• Industria no atractiva y la organización carece de productos competitivos y de
fortaleza financiera.
• Las organizaciones en esta situación deberían preparar su retiro del mercado,
descontinuar productos marginalmente productivos, reducir costos agresivamente,
reducir capacidad instalada, y diferir o minimizar inversiones.

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Matriz PEYEA - Ejemplo

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Matriz de posición estratégica y evaluación de la
acción - PEYEA

• Utiliza un marco de cuatro cuadrantes que indica si una estrategia agresiva,

conservadora, defensiva o competitiva es la más adecuada para una
organización.

• Dos ejes representan dimensiones internas: Fuerza Financiera (FF) y Ventaja

Competitiva (VC)

• Dos ejes representan dimensiones externas: Estabilidad del ambiente (EA) y

Fuerza de la Industria (FI)

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Marco analítico para formular estrategias

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Matriz BCG
• Esta matriz desarrollada por el Grupo de Consultoría de Boston (BCG) tiene base
en la relación estrecha entre la participación del mercado y la generación de
efectivo con la tasa de crecimiento de las ventas en la industria y el uso de
efectivo.

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Matriz BCG

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Matriz BCG - ejemplo

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Matriz BCG – resumen de estrategias

ESTRELLA
INTERROGACIÓN
Estrategias de integración,
Fortalecerse con estrategias
estrategias intensivas y aventuras
intensivas o desinvertir
conjuntas.

VACA LECHERA
Desarrollo de producto,
PERRO
diversificación concéntrica.
Liquidación, desinversión o
Si se debilita: reducción o
reducción
deposeimiento.

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Matriz Interna Externa (IE)
• La matriz IE también es una matriz de portafolio, porque en ella se grafican cada
una de las divisiones o de los productos de la organización, ubicándolos en una
de nueve celdas por medio de dos dimensiones, que corresponden a los
puntajes ponderados resultantes del desarrollo de las matrices EFE y EFI para
cada división.

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Matriz Interna Externa (IE)

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Matriz Interna Externa (IE)
• Ejemplo con las matrices EFE y EFI elaboradas al inicio

2.55

2.64

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Matriz Interna Externa (IE)

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Matriz de la estrategia principal o Gran Estrategia (GE)
• El fundamento de la matriz está en la idea de que la situación de un negocio es
definida en términos de crecimiento del mercado, rápido o lento, y la posición
competitiva de la empresa en dicho mercado, fuerte o débil.

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MGE – Ejemplo de la telefónica

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Matriz de la estrategia principal o Gran Estrategia (GE)

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La matriz de decisión
• La Matriz de Decisión es una matriz que reúne las estrategias generadas por las
matrices FODA, PEYEA, BCG, IE, GE y permite ver qué estrategias se repiten con
mayor frecuencia.
•

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La matriz de decisión - ejemplo

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Marco analítico para formular estrategias

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Matriz cuantitativa del planeamiento estratégico
(MCPE)
• La matriz CPE usa como

entradas el resultado del análisis

de los insumos de la etapa 1 y el

resultado del análisis del

emparejamiento y combinación

de la etapa 2 para decidir

objetivamente entre las posibles

estrategias

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MCPE - Ejemplo
• (Ver PDF adjunto)

• En el ejemplo, las estrategias más atractivas son:

• Penetración de mercado actual (6.20)

• Desarrollo de nuevos segmentos en provincias (6.17)

• Penetración en el comercio informal (5.58)

• Desarrollar nuevos planes tarifarios económicos en segmentos C y D (5.32)

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