Curso Fuden Seguridad Del Paciente

Introducción a la seguridad del paciente
en los cuidados de salud
T e re
M ª
Documento de estudio 3 79 i l. co
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Aula Virtual
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L u ci 21
i l l an
M Autora:
María Jesús Luego Alarcia
Susana Arias Rivera
Actualizado por:
Silvia Arranz Alonso
Introducción a la seguridad del
paciente en los cuidados de salud
M ª
6 379
5 1 6
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Documento de estudio Aula Virtual Fuden 2

Índice
1. Introducción a la seguridad de pacientes......................................................6
2. Seguridad de pacientes en el sistema sanitario español..............................9
2.1. ENEAS, Estudio Nacional sobre los Eventos Adversos ligados a la Hos-
pitalización.......................................................................................................10
2.2. APEAS, Estudio Nacional sobre los Eventos Adversos ligados a la
Atención Primaria...........................................................................................11
2.3. EARCAS, Estudio Nacional sobre Eventos Adversos en Residencias y
Centros Sociosanitarios...................................................................................13
2.4. Estudio SYREC, Estudio Nacional sobre Incidentes y eventos adversos
en medicina intensiva. Seguridad y riesgo en el enfermo crítico................14
2.5. Estudio EVADUR, Estudio Nacional sobre Eventos adversos ligados a
la asistencia en los servicios de urgencias de hospitales españoles...........14
2.6. La seguridad del paciente en los Servicios de Prevención de Riesgos
ª
Laborales..........................................................................................................15
M
6 3 79
2.7. Conclusiones.............................................................................................16
5 1 6
3. Cultura de seguridad........................................................................................17
3.1. El ciclo de la seguridad de pacientes.....................................................19
a 2 o ,
3.1.1. Liderazgo...........................................................................................21
ad a in d I P :
3.1.2. Formación.........................................................................................21
to r i z L u c m,
3.1.3. Comunicación...................................................................................22
a u l a n il . co
r g a M il
3.1.4. Identificación de errores. Sistemas de notificación.......................22
t m a
3.1.5. Gestión de Riesgos...........................................................................23
ca a
es o@h o
Des
4. Modelos de error humano................................................................................24
T e r 2 2 5
d
cin 01.75 .
4.1. El error en los Eventos Adversos.............................................................25
4.2. Abordaje del Error en los Eventos Adversos...........................................26
m l u .1
a i t e 1 2
m 2

5. Terminología y taxonomía...............................................................................28
6. Alianza mundial por la seguridad del paciente.............................................35
6.1. Objetivos y esfuerzos................................................................................36
6.2. Acciones, campañas y programas desarrollados...................................37
7. Organización del sistema sanitario.................................................................39
8. Calidad asistencial...........................................................................................39
9. Gestión de calidad............................................................................................41
10. Evaluación de la calidad. Acreditación y certificación...............................43
11. Modelos de acreditación: normas ISO/EFQM (Modelo Europeo de Excelencia).....44
11.1. Normas ISO.............................................................................................45
11.2. Joint Comission......................................................................................45
11.3. European Foundation for Quality Management, EFQM.....................46
12. Herramientas para mejorar la calidad..........................................................48
13. Indicadores y planes de calidad....................................................................49
14. Bibliografía......................................................................................................52
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i t em 2 .1
m a 21

1. Introducción a la seguridad de pa-

cientes
“Hay algunos pacientes a los que no podemos ayudar, pero no hay ninguno al que no
podamos dañar”. Arthur Bloomfield (1888-1962), Profesor y Jefe del Departamento de
Medicina Interna, Universidad de Stanford de 1926 a 1954.
La Seguridad de Pacientes (SP) es un componente esencial de la calidad asistencial.
Proporcionar al paciente una atención exenta de daños innecesarios es nuestra labor
como profesionales comprometidos con la calidad asistencial. Sin embargo, toda
atención sanitaria lleva inherente el riesgo de aparición de eventos adversos (EA) que
pueden ocasionar en los enfermos lesiones, discapacidades e, incluso, la muerte. A
finales de los años 90, el Instituto de Medicina de los EEUU, publica el informe “Errar
es Humano”, en el que se estimaba que los errores médicos ocasionaban entre 44.000
y 98.000 muertes anuales. Esto tuvo un gran impacto social, y fue cuando los sistemas
sanitarios y los responsables políticos trabajaron de manera conjunta en desarrollar
estrategias encaminadas a mejorar la seguridad de pacientes y la prevención de
eventos adversos relacionados con la atención sanitaria.
M ª
Se entiende por Seguridad de Pacientes “la ausencia, para un paciente, de daño
6 3
innecesario o daño potencial asociado con la atención sanitaria”. Esta seguridad de 79
1 6
pacientes incluye no solo la prevención y mitigación de los actos inseguros dentro
5
a 2
de los sistemas de salud, sino también el uso de las mejores prácticas conocidas que
o ,
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conduzcan a la evolución óptima del paciente.
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r FIGURA 1n Lu c m,
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la Seguridad a
de Pacientes.
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Fuente: elaboración propia.
T e r 2 2 5
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m l u .1 Prevención y mitigación de los actos inseguros en
a i t e 1 2 los sistemas de salud
m 2
Seguridad de
Pacientes
= +
Uso de las mejores prácticas que conduzcan a la

evolución óptima del paciente

El concepto de atención sin riesgos, no existe, la atención que prestamos está en un

“continuo riesgo-seguridad” que exige una estrategia a varios niveles para inclinar la
balanza al lado de la seguridad:
• A nivel institucional, implica que el marco en el que se desarrolla la atención debe
estar diseñado y organizado para reducir los riesgos para los pacientes atendidos, y
las mejores condiciones a los profesionales que en ellos trabajan.
• A nivel profesional, se aplica con todos los procedimientos y herramientas de
mejora para evitar y proteger a los pacientes de los riesgos sanitarios. Supone
un diseño cuidadoso y una mejora continua de los procesos de atención a la
salud dirigidos a reducir la probabilidad de que ocurran errores de medicación,
infecciones nosocomiales u otro tipo de lesiones y a aumentar la probabilidad de
detectarlos cuando ocurren.
• A nivel político y social, debe ser una cuestión que se encuentre en la agenda de
múltiples organizaciones, nacionales e internacionales.
FIGURA 2
Niveles de las Estrategias de Seguridad de Pacientes
M ª
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5 1 6
a 2 o ,
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Político y social
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Des r Estrategia de
T e . 2 2 5
Seguridad
d
cin 01.75
m l u .1
a i t e 1 2 Institucional Profesional
m 2
Las estrategias para impulsar la seguridad de pacientes, necesariamente influyen
en los cuidados que prestan los profesionales de enfermería. El eje central de
todo profesional de enfermería debe ser el proporcionar unos cuidados de calidad.
Esto supone el cumplir con las dimensiones de la calidad enunciadas por Avedis
Donabedian, por una parte las de índole científico-técnica (oportunidad, seguridad,
continuidad, accesibilidad y pertinencia) y de otro la adecuada relación interpersonal
y el uso racional de los servicios de salud.

El cuidado incluye muchos hábitos de la práctica diaria que constituyen parte de la

cultura de seguridad de la organización y éstos, deben estar acordes a la evidencia
científica. Pensar en los cuidados de enfermería proporcionados, examinarlos y
reevaluarlos debe ser parte de nuestra práctica diaria, es decir; la mejora continua no es
más, que ir creciendo en cultura de seguridad en los cuidados como puede desprenderse
del siguiente ejemplo.
. Hasta hace muy poco, los pacientes eran identificados por la cama que ocupaban, era fre-
cuente escuchar el paciente de la habitación 32. Sin embargo la preocupación por los errores
en la identificación de los pacientes ha hecho reflexionar acerca de cómo poder mejorarla. En
la mayor parte de los centros, se han diseñado sistemas para identificar a los pacientes con una
pulsera identificativa que le acompaña en todo el proceso. De esta manera los profesionales
cada vez que proporcionan un cuidado pueden de una manera sencilla, verificar su identidad, lo
que minimiza sin duda los errores de identificación de pacientes.
Parece un aspecto obvio, y sin embargo, formaba parte de la cultura de la organización

que está ahora en predisposición de cambiar. Analicemos un poco cómo se ha llegado
a esto: primero se detectó la necesidad de mejorar este aspecto, probablemente por una
combinación de eventos adversos acontecidos (actitud reactiva) y de una necesidad de
mejorarlo y evitar eventos adversos (actitud proactiva). Lo siguiente fue conocer cómo se
M ª
estaba haciendo en el momento actual, es decir, la práctica o hábito en la identificación
6 3 79
de pacientes. Este paso nos lleva a hacer una búsqueda de sistemas de identificación
5 1 6
que pudieran ser útiles y la posterior elección del más adecuado a nuestra organización
y su implantación. Quizás la parte más importante es la monitorización de la puesta en
a 2 ,
marcha del sistema de identificación para ver si ha supuesto un cambio de hábito en
o
a d a in d I P :
la manera de trabajar o no, con más garantías desde el punto de vista de la seguridad
del paciente.
to r i z L u c m,
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FIGURA 3
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ca Niveles de lass a o
hpropia. 25
Des e Fuente: elaboración
Estrategias de Seguridad de Pacientes
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c i n d . 7 5 .2
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Práctica o hábito Implantación
• Reactiva • Cómo se hace • Elección de la • En la • Cambio
• Proactiva en el momento mayor utilidad organización generado
actual en nuestro y contexto • Garantía en la
contexto seguridad del
paciente
Necesidad de Búsqueda de
Monitorización
mejora mejor práctica

2. Seguridad de pacientes en el siste-

ma sanitario español
El 29 de julio de 2015 el Consejo Interterritorial del Sistema Nacional de Salud aprobó
la Estrategia de Seguridad del Paciente del Sistema Nacional de Salud 2015-2020.
Diversas sociedades científicas de enfermería participaron en este proyecto, que
pretendía conseguir los siguientes objetivos:
1. Promover y mejorar la cultura de la seguridad en las organizaciones sanitarias
2. Incorporar la gestión del riesgo sanitario
3. Formar a los profesionales y a los pacientes en aspectos básicos de seguridad del
paciente
4. Implementar prácticas seguras e implicar a pacientes y ciudadanos.
El documento, disponible en abierto para todos los profesionales y usuarios que deseen
consultarlo, se organiza en los siguientes apartados:
ª
1. Aspectos generales que abordan la justificación de la Estrategia de Seguridad
M
6 3 79
del Paciente, sus fines, la población diana y el análisis de situación expresado
mediante la magnitud e impacto del daño asociado a la atención sanitaria, junto
1 6
con las intervenciones desarrolladas a nivel internacional y nacional.
5
2. Líneas estratégicas que mantienen los principios 2
a objetivosddeyorecomendaciones
básicos , estrategia de:
la
seguridad del paciente ya en desarrollo,d a
adel desarrolloudecilanpropia estrategia,
incorporando
I Plas
r i z
to y llaaopinión
nuevas, a partir de la valoración
L de expertos, m ,
a u
recomendaciones internacionales,
l n il . co profesionales y
a i a
a1:rgCultura rdeeseguridad,M
pacientes:
c
– sLínea s a factores h o t
humanos
m y organizativos.
De– Línea 2: Prácticas
e
T clínicasinseguras. o @ . 2 2 5
d
criesgo y sistemas 5 y aprendizaje de los
.7notificación
– Línea 3: Gestión ldel
m u .1 0 1 de
a i t
incidentes. e 1 2
m 4: Participación de2los pacientes y ciudadanos por su seguridad.
– Línea
– Línea 5: Investigación en seguridad del paciente.
– Línea 6: Participación internacional.
3. Evaluación que incluye una breve descripción de los componentes de la evaluación
de esta estrategia que constituirán un documento aparte.

4. Glosario de los términos utilizados en el texto relacionados con la seguridad y

calidad asistencial.
5. Lista de abreviaturas y acrónimos.
6. Índice de tablas
7. Índice de figuras
8. Bibliografía.
En los últimos tiempos, los avances en la tecnología en el ámbito de la medicina, así
como la complejidad de los procesos, la fragmentación de la asistencia y la intervención
de muchos profesionales, ha supuesto un beneficio para la atención del paciente y al
mismo tiempo un riesgo potencial de aparición de eventos adversos. Desde el punto de
vista de los profesionales, los avances en la tecnología, hace que se tenga disponible
mucha y compleja información lo que hace de la toma de decisiones un momento
crítico. Por otro lado el paciente es vulnerable y requiere cuidados especializados,
procedimientos diagnósticos y terapéuticos intervencionistas, a veces en condiciones
de presión asistencial donde el tiempo y la urgencia hacen que la exposición al riesgo
en estos pacientes sea muy alta. Además, hay entornos hostiles donde, el estrés y la
comunicación, a veces “ineficaz” entre los miembros del equipo o entre los diferentes
M ª
especialistas que intervienen en la atención del paciente, hacen del ámbito de atención
un entorno vulnerable a la aparición de eventos adversos.
6 3 79
1 6
Era necesario, en este contexto, dimensionar el problema de los eventos adversos en
5
a 2
el ámbito de los Hospitales y en Atención Primaria y los Servicios de Prevención de
o ,
a a in d
Riesgos Laborales en nuestro país y para ello se desarrollaron diferentes estudios.
d I P :
to r i z L u c m ,
a u l a n il . c o
2.1. ENEAS,
r g a EstudioMNacional il t sobre
m a los Even-
tos s c a
Adversos ligados
r e a
s a@ h o
la Hospitalización
D e T e o . 2 2 5
En el año 2005 y gracias al apoyoin d
c y financiación 5 de Calidad del Sistema
.7Agencia
de la
m l
Nacional de Salud, se llevó u . 1
a cabo el Estudio 0 1
Nacional sobre los Eventos Adversos
i t e
ligados a la hospitalización 2
1 (AAs) en los hospitales
(ENEAS)
mdeaacontecimientos
dirigido a hacer una aproximación de la
incidencia 2
adversos del conjunto del país.
El estudio ENEAS, resultó ser el primer estudio realizado en nuestro país que puso de
manifiesto cuál era la situación real de nuestro sistema sanitario, no diferente a la de
otros países de nuestro entorno, pero que fue clave para tomar conciencia del problema
de la seguridad de pacientes y de la gestión de riesgos.

Metodología
Es un estudio de cohortes retrospectivo, en el que participaron una muestra
representativa tanto del número de hospitales, 24 de toda España, como al número de
pacientes, que incluye 1063. Se revisaron 5624 historias clínicas (Tabla 1).
Resultados
Los resultados obtenidos fueron la identificación de 655 EA, lo que supone una tasa
de incidencia de 1.4 EA por 100 días de estancia-paciente. La incidencia de EA
relacionados con la asistencia sanitaria era de 9,3% (525/5624); IC95%: 8,6%-10,1%
y la relacionada directamente con la asistencia hospitalaria de 8,4% (473/5624);
IC95%: 7,7%-9,1%. En cuanto a la etiología de los EA los de mayor prevalencia son los
relacionados especialmente con el uso de fármacos (37,4%), la infección nosocomial
(25,3%) y la realización de procedimientos (25%). Además, el estudio analizó también la
repercusión que han tenido éstos en términos de salud de los pacientes: se consideró
que el 45% había tenido una mínima repercusión sobre la salud del paciente y el 55%
entre moderada y grave, relacionándose con la causa de la muerte en el 4,4%. Otro dato
interesante que demostró fue la repercusión que tienen los EAs en la estancia: en un
31,4% se incrementó la estancia una media de 6,1 días con lo que esto suponía, más
técnicas y procedimientos, es decir un sufrimiento evitable para el paciente. M ª
6 3 79
En cuanto a la evitabilidad de los eventos adversos, se consideró que el 42,8% lo
1 6
eran. Esto plasmaba una debilidad del sistema que era preciso abordar (Tabla 2).
5
a 2 o ,
a d a i n d I P :
2.2. APEAS, Estudio t o r i zNacional L u c
sobre los m ,
Even-
a u l a n il . c o
tos Adversos
r g a ligados
M ail la Atención
t m a Primaria
s c a
Aunque pudiera parecer ques
e a h o
en el ámbito de la Atención Primaria, no se producen
e adversos, no e esrdel @ 2 5 el problema en
D
Atención PrimariaT
eventos
o
todo cierto. Era
d 2
necesario dimensionar
n 96047 pacientes. .
5452 profesionales
l u c i
y así se hizo con el estudio
1 . 7
APEAS. Durante el estudio asistieron
a una consulta de Atención
m Primaria
tporemédicos de2familia,. 1 0 identificaron
2 el 26,5% por diplomados de enfermería
m a
fueron atendidasi
2059 alertas que correspondía a 1932
1 consultas. El 63,5% de las consultas registradas
y el
10% por pediatras.
11
Resultados
La prevalencia de sucesos adversos fue de 18,63‰ (Intervalo de Confianza, IC95%:
17,78 19,49). La prevalencia de incidentes fue de 7,45‰ (IC95%: 6,91 - 8,00) y la de EA
de un 11,18‰ (IC95%: 10,52 - 11,85). La prevalencia de pacientes con algún EA fue
de 10,11‰ (IC95%: 9,48 - 10,74). Un 6,7% de los pacientes acumuló más de un EA. En
cuanto a la repercusión en términos de salud, el 54,7% (n=606) se consideraron EA
leves, el 38,0% (n=421) moderados y el 7,3% (n=81) graves. En cuanto a los factores
causales del EA el 48,2% estaban relacionados con la medicación, el 25,7% con los
cuidados, el 24,6% con la comunicación, el 13,1% con el diagnóstico, el 8,9% con la
gestión y en un 14,4% existían otras causas. Al considerar las consecuencias (efecto)
de los EA, constatamos que el 47,8% de los EA (530) estaban relacionados con la
medicación, las infecciones asociadas a los cuidados de cualquier tipo representaron
el 8,4% (93) del total de los EA, el 10,6% (118) se asociaron a algún procedimiento, y el
6,5% (72) con los cuidados. Se consideraron EA completamente inevitables el 6,7%,
poco evitables el 23,1%, y claramente evitables el 70,2% de los casos. En el 23,6%
de los casos la consecuencia del EA no afectó a la asistencia sanitaria, en un 33,1%
requirió un nivel más elevado de observación y monitorización, en un 7,5%.
TABLA 1
M ª
Resultados
6 3 79
1 6
5
a 2 o ,
Total
ad a
655 EA identificados
in d I P :
Incidencia
to r i z L c m,
• 9.3% relacionado con la asistencia sanitaria.
u
a u l a n il . o
• 8.4% relacionado con la asistencia hospitalaria.
c
r g a M il a
• Fármacos: 37.4%
t m
ca a
es o@h
Etiología
o
• Infección nosocomial: 25.3%
Des T e r
d 2 5
• Procedimientos: 25%
. 2
l u cin 01.75
Repercusión
• 45% mínima.
• 55% entre moderada y grave.
i t em 2 .1 • 4.4% relacionado con causa de muerte.
m a 2
Evitabilidad
1 • 42.8%

TABLA 2
APEAS. Resultados
Total 2059 alertas que correspondían a 1932 consultadas

• 54.7% leves.
Repercusión • 38% moderados.
• 7.3% graves.
• Fármacos: 48.2%
• Cuidados: 25.7%
• Comunicación: 24.6%
Etiología
• Diagnóstico: 13.1%
• Gestión: 8.9%
• Otras: 14.4%
• Inevitables: 6.7%
Evitabilidad • Poco evitables: 23.1%
• Evitables: 70.2%
M ª
63 Ad- 79
2.3. EARCAS, Estudio Nacional sobre
5 16Eventos
2
versos en Residencias y Centros Sociosanitarios
aa o, a d in d I P :
Metodología
t o r i z L u c m ,
a u l a n il . co
r g a
Estudio cualitativo de varias
M il de media
fases dirigido a disponer
t
de
m a
una primera aproximación
s c a de España,reenselaque participaron
sobre la seguridad del paciente en los hospitales
h o y larga estancia y residencias
D e
sociosanitarias
o@ españolas.
Tede todas lasinComunidades . 2 2 5
más de 950 expertos de casi 100
centros e instituciones
c d . 75
Resultados m l u 0 1
.1 y eventos adversos más comunes
a i t e 1 2
m
Según los resultados 2
obtenidos, los incidentes
están relacionados con los cuidados proporcionados a los pacientes, con el uso de la
medicación y con las infecciones asociadas a la asistencia sanitaria. Los factores más
destacados que contribuyen a la aparición de estos incidentes y eventos adversos son
los relacionados con la vulnerabilidad del paciente.
La magnitud del problema, reflejada en los resultados del estudio, pone de manifiesto la
necesidad de identificar y desarrollar estrategias para mejorar la seguridad del paciente
en el entorno sociosanitario.

2.4. Estudio SYREC, Estudio Nacional sobre Inci-

dentes y eventos adversos en medicina inten-
siva. Seguridad y riesgo en el enfermo crítico
Metodología
Estudio de cohortes prospectivo realizado en 79 unidades de cuidados intensivos
españolas basado en la notificación de incidentes por los propios profesionales.
Resultados
El riesgo de sufrir un incidente sin daño por el hecho de ingresar en la unidad de cuidados
intensivos, expresado en mediana, fue del 73% y de sufrir un evento adverso del 40%.
Los eventos adversos que aparecieron con más frecuencia fueron los relacionados con
los cuidados y las infecciones asociadas a la asistencia sanitaria. El 90% de todos los
incidentes sin daño y el 60% de los eventos adversos fueron clasificados como evitables
o posiblemente evitables.
M ª
2.5. Estudio EVADUR, Estudio Nacional6 3 sobre 79
51 6
Eventos adversos ligados a la2asistencia en los
a
dahospitales
servicios de urgenciasade do ,
españoles
in
r iz P: u c , I
Metodología
a u t o a n L . co m
a i l l i l
aentre octubre y diciembre
a rg realizadosena21 M
Estudio prospectivo
c t m
servicios de urgencias
h o
s
de 2009.
e e r e @ 5
D
Durante 7 días seT d o . 2 a2
cin 01.75
siguió la asistencia sanitaria ofrecida una muestra de 3.854
pacientes.
m l u .1
a i t e 1 2
Resultados
m 2
Al menos un 12% de los pacientes que fueron atendidos en un servicio de urgencias
se vieron afectados por un incidente y el 7,2% presentaron un incidente con daño. Se
halló evidencia de fallo de actuación en el 54,6% de los mismos. Los factores asociados
con los incidentes estaban relacionados con el uso de medicamentos, el retraso en
el diagnóstico y los fallos de comunicación. Se consideraron evitables el 70% de los
eventos adversos.

2.6. La seguridad del paciente en los Servicios

de Prevención de Riesgos Laborales
El objetivo de las políticas y consensos publicados en el Estado Español en relación
a la seguridad del paciente, es mejorar la seguridad en todos los niveles y ámbitos
asistenciales.
Los Servicios de Prevención de Riesgos Laborales están formados por diversos
profesionales, entre los cuales se integran los enfermeros del trabajo y los médicos del
trabajo. En el ámbito de la Vigilancia de la Salud, los sanitarios llevan a cabo labores
asistenciales a la población trabajadora. Sin embargo, no existen precedentes de
estudios que aborden la seguridad del paciente (o trabajador, si empleamos el término
usado en los Servicios de Prevención de Riesgos Laborales), que permita esclarecer
cuál es la situación en este ámbito. De hecho, ninguna sociedad científica ligada a
la enfermería del trabajo ha colaborado en el documento Estrategia de Seguridad del
Paciente 2015-2020.
Es innegable que en el ámbito de la Prevención de Riesgos Laborales se asocia el
término "Seguridad" con una de las especialidades reconocidas en Prevención de
ª
Riesgos Laborales: la Seguridad en el Trabajo. Y quizás por este motivo desde la
M
seguridad en la asistencia sanitaria del trabajador.
6 3 79
Vigilancia de la Salud no se ha considerado la necesidad de adherirse a la mejora de la
5 1 6
En España el Barómetro Sanitario realizado en el año 2010 reveló que el 11,7% de los
a 2 ,
encuestados referían haber sufrido ellos o sus familiares un error durante la consulta
o
a d a i n d I P
con el especialista, el 11,5% durante el ingreso hospitalario, el 9,6% en la consulta de:
to r i z
atención primaria y el 8% en el servicio de urgencias.
L u c m ,
a u l a n i l . co
r g a del Trabajo.Mil
Lamentablemente no contamos
ámbito de la Enfermería
a
con datos específicos para
t m
la asistencia
a sanitaria en el
c a
s supone@ una h
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D essentido, esteloseAula
En este
sensibilización de T
reVirtual
d
profesionales de o
primera introducción
enfermería del . 2
trabajo 2
y
5 y ayuda para la
vinculados a la salud
u c i n
laboral, que ejercen en este contexto.
1 .7 5
m l comprenden.1 0
a i te precaución,
Los cuidados de enfermería
2 1 2 una serie de procedimientos y técnicas que
m
requieren una especial debido no sólo al riesgo intrínseco que algunos
de ellos comportan para la seguridad del paciente sino también por el volumen y el
alcance de los mismos en todos los niveles asistenciales.
Por ello es necesario establecer estrategias de prevención de eventos adversos
relacionados con los cuidados con un sistema de priorización según su frecuencia de
aparición, la gravedad de sus consecuencias y su evitabilidad.
Existen recomendaciones aportadas por diversos organismos internacionales como la

Organización Mundial de la Salud (OMS) que insisten en la importancia del lavado

de manos y en diversos trabajos se aportan recomendaciones sobre el uso seguro de
medicamentos, para poder prevenir situaciones como la detectada en el año 2007 por
el Instituto Americano de medicina, y que contabiliza como mínimo 1,5 millones de
eventos adversos prevenibles por medicamentos en Estados Unidos.
Los sanitarios de los Servicios de Prevención de Riesgos Laborales pueden poner
en práctica medidas como incorporar la prescripción electrónica asistida, verificar
las prescripciones verbales, limitar el uso de abreviaturas, conciliar la medicación,
implantar procedimientos estandarizados con los medicamentos de alto riesgo,
mantener programas de gestión de riesgos, tal y como ha recomendado el National
Quality Forum en el año 2010.
2.7. Conclusiones
Todos los estudios comentados previamente constituyen un hito en lo que a seguridad
de pacientes se refiere. Ponen de manifiesto la dimensión de un problema que hasta el
momento formaba parte de algo que no dependía de los profesionales mejorar, algo que
iba de la mano del paciente al incorporarse al sistema.
ª
Existe por tanto, evidencia suficiente para justificar la implementación de programas
M
3 79
centrados en mejorar la seguridad de pacientes, en impulsar la gestión de riesgos, que
minimice la ocurrencia de los eventos adversos o por lo menos, mitiguen los efectos
6
1 6
sobre el paciente y que hagan al profesional partícipe y parte activa del problema y de
5
la solución. 2
a estos estudios o ,la necesidad de:
d a n d
i duda alguna, ,conIP
dea
Y desde el punto de vista de la enfermería, ¿suponían
to r
un cambio en la cultura de seguridad i z u c
los profesionales?
L Sin
m estos
a u que reflexionar
estudios se mostró que el personal de
l a n
enfermería, como
il . c
protagonistaso del cuidado del
paciente, teníamos a
identificado:arg
y tenemos
M il sobre nuestros
t m a
cuidados ya que se habían
s c r a o
es en APEASoun@25,7h% de los EA. 25
• e
D e
T
Relacionado con los cuidados
i n .2 de medicamentos una
dsiendo la administración
7 5
c
u cuidados,
• Relacionado con la medicación,
intervención clavem de lnuestros 0 .
1 un 48,2% de EA en el APEAS,
e en ENEAS. 12
tEA . 1 aparecían
mai
y un 37,4% de
2
• Relacionado con las infecciones nosocomiales, en el ENEAS un 25,3% de EA.
• Relacionados con los procedimientos, 25% de EA en el ENEAS.
Siendo todos ellos aspectos claves de nuestra práctica diaria que nos debían llevar a
la reflexión necesariamente. De ahí el protagonismo del personal de enfermería como
profesional clave en impulsar el cambio hacia una atención más segura.

3. Cultura de seguridad
“La seguridad del paciente no es un destino, es un viaje”. Leape
Esta frase de Leape, refleja claramente quizás el aspecto más importante de la cultura
de seguridad, la de que es un proceso continuo de cambio en el que no solo interviene
el campo del conocimiento sino también las actitudes, los valores y comportamientos;
en definitiva, aspectos inherentes a las personas. Por tanto, el trabajo que hagamos
para mejorar la seguridad de pacientes va ir en beneficio de ir creando una cultura de
seguridad a favor de evitar los riesgos innecesarios.
Para mejorar la seguridad de pacientes, un pilar esencial es la cultura de seguridad de
los profesionales que llevan a cabo la asistencia sanitaria. Los profesionales son el
principal activo y sobre los que hay que actuar para impulsar el cambio en pro de
la seguridad de pacientes.
TABLA 3
Recomendaciones prioritarias para mejorar
la seguridad del paciente en atención primaria
M ª
3 79
Fuente: Adaptado de la Estrategia de Seguridad del Paciente 2015-2020.
6
5 1 6
a 2
Formación de los profesionales en seguridad del paciente
o ,
a d a
Promover estudios de seguridad del paciente utilizando diferentes metodologías
in d I P :
t o r i z L u c m ,
Desarrollar políticas para promover la seguridad del paciente en atención primaria
u n
Mejorar las definiciones sobre errores y su clasificación
a l a il . co
r g a M
Facilitar el aprendizaje de los errores il t m a
c a es o@h a o
Des
Asegurar que los sistemas para mejorar la seguridad de los pacientes en atención primaria se
ponen en práctica
T e r 2 2 5
d
cin de actitudes 5 .
.y7comportamientos,
Entendiendo cultura como el
y grado de desarrollo m
l u conjunto
. 0 1 conocimientos
1 una asistencia sanitaria libre de riesgos
a i t e que nos caracterizan
1 2 como grupo, la cultura de seguridad es el
conjunto de estos
y de dañom
atributos
2
dirigidos a conseguir
innecesario para los pacientes. Dicho de una manera más sencilla, es el modo
en que se hacen las cosas en una determinada unidad en relación con la seguridad
de sus pacientes. La cultura de seguridad de una organización es el producto de los
valores individuales y de grupo, de las actitudes, de las competencias y de los patrones
de comportamiento que determinan la responsabilidad, el estilo y la competencia de la
gestión sanitaria y de seguridad de una organización.

Las organizaciones con una cultura de seguridad efectiva comparten la responsabilidad

de tener la seguridad como una prioridad máxima, que difunde a toda la organización,
es decir como algo trasversal a toda la organización. Los componentes más importantes
de esta cultura serían:
• Reconocimiento de que las actividades de una organización sanitaria son de alto
riesgo y con una naturaleza propensa al error: reconocer la complejidad de los
procesos que se manejan en la atención del paciente y reconocer que los humanos
cometen errores.
• Ambiente no punitivo: donde los individuos puedan notificar errores sin miedo a
ser perseguidos.
• Expectativa de colaboración entre estamentos para solucionar los puntos
vulnerables: considerar que la seguridad de pacientes es cosa de todos.
• Buena voluntad por parte de la organización para dirigir los recursos hacia los
problemas de seguridad: aprobar propuestas de mejora y ponerlas en marcha.
Y, ¿Cuál es la cultura de seguridad de nuestra organización? Para dar respuesta a este
interrogante, vamos a reflexionar a través de los discursos y las presunciones culturales
que subyacen en los mismos, a través de las diferentes frases incluidas en la siguiente
Tabla 4.
M ª
6 3 79
TABLA 4
5 1 6
a 2
Análisis de la cultura de seguridad a través del discurso
o ,
d a
Fuente: elaboración
a propia.
in d I P :
to r i z L u c m,
Situación
a u l a n
Discurso
i l . co
Presunción cultural Respuesta
r g a
Inmovilización errónea M il
“Aquello fue mala
t m a Los eventos No hace falta cambiar
ca es o@ha o
Des
en un miembro sano o suerte. Nunca volverá a adversos pasan por nada; culpa individual
T e
no afectador pasar”
2 2 5
casualidad del profesional
d
cin 01.75 .
m l
trabajador de unau
Administración a un
“Aquí nunca se ha dado
.1
No asumir los
problemas como
No hace falta cambiar
nada; culpa individual
a i t e
vacunación caducada
1 2
ese problema”
propios del profesional
mAdminstración de
2 “Los buenos El error es inherente No hace falta cambiar
medicación a un profesionales nunca se a la condición nada; culpa individual
trabajador alérgico equivocan” humana del profesional
“El médico x nunca

Administración de se equivoca, es un No hace falta cambiar
No asumir la culpa,
dosis farmacológica gran profesional; ya nada; culpa individual
trasladarla a otro
inadecuada me extraña. No le del profesional
entendería bien su letra”

Los elementos claves de este cambio son los siguientes:

• Debemos cambiar la cultura que considera la seguridad como propiedad accesoria
 a otra que considere la seguridad como componente esencial.
• De una conducta reactiva “a posteriori”, una vez que han ocurrido las cosas 
frente a otra proactiva “a priori”, que actúe antes de que pasen los EA.
• Del autoritarismo  al trabajo en equipo y a la estandarización de la práctica
clínica.
• Del secreto, el silencio y la tendencia a ocultar los errores  a la comunicación
abierta y transparente de los problemas de seguridad.
• De la atención centrada en el profesional  a la atención orientada al paciente.
• De una cultura focalizada en el profesional que se equivoca  a una cultura
centrada en la búsqueda de los fallos en el sistema.
• De una cultura que busca culpables  a otra que busca las causas y los por qué
para poder mejorar y evitar que vuelva a ocurrir.
• De hacer todo lo posible  a todo lo adecuado según la evidencia disponible.
• De estar de meros espectadores  a tomar parte activa de ella.
M ª
6 3 79
3.1. El ciclo de la seguridad de 5 1 6
pacientes
2
ade los Pacientes? o ,
a d a
Y ¿Cuál es la hoja de ruta para mejorar la Seguridad
in d P
Hay dos ámbitos
I :
de actuación bien diferenciados: uno
t o r i z que actúa
herramientas den
sobre
L c
ude riesgos. Eloejem
las personas y otro ,
que actúa
sobre sistema con ayuda de
a a u las
l
de seguridadilestá a gestión
il . c para mejorar
a r g
y lograr el cambio de cultura
quea M m
el cambio, tpero
a
en las personas; mientras que la gestión
las e s c El objetivo reseques los profesionales

de riesgos son instrumentos facilitarán
h o SIEMPRE, sobre la base de
5 como suyo y se
D personas.
e
T en su solución. o @ acepten el problema
. 2 2
impliquen e intervengan
u c i nd 1.75
e m l . 1 0
t 2
mai 21

FIGURA 4
Ciclo de la seguridad de pacientes
PERSONAS
Liderazgo
Comunicación Formación
CICLO DE SEGURIDAD
Acciones de Identificación
mejora de riesgos
M ª
Análisis
6 3 79
5 1 6
a 2 o ,
d
ENTORNO
a a i n d I P :
t o i z
rfacilitarán estencambio
L c
uson: la formación, ,
mel liderazgo
a u
Por ello los tres pilares básicos que
l a i l . c o
marcha de a lasrg
a
y una adecuada comunicación. Sólo
M ilsu trabajo, tlograremos
implicando a los
a
profesionales
m en la puesta en
s c r s a
mejoras y reconociendo
e a implantar h o avanzar en cultura
D e
de seguridad. El motor
T e para avanzar en
o @
cultura de seguridad
2 5
está en cada uno de
.2de sus herramientas para
nosotros. Los programas destinados
c i n d la
personas y en la.7
seguridad
5 de pacientes en servicios
u hospitales, deben centrarse en
m l u sanitarios
que calen entre los profesionales
las
. 1 0
que 1serán los verdaderos protagonistas de
sencillez
teen la cultura de seguridad

2 de nuestro sistema sanitario. El cambio
madei seguridad es2un1proceso largo en el tiempo, pero es el momento de
la gestión del cambio
de esta cultura
empezar.
A continuación señalamos cada uno de los elementos del ciclo de la seguridad de
pacientes.

3.1.1. Liderazgo
Al hablar del liderazgo no solo estamos hablando de un liderazgo institucional sino
también de un liderazgo informal sobre el terreno; aquel que trabaja con el paciente
es el que mejor conoce los problemas y su solución. Ese liderazgo, por tanto, debe ser
compartido. El éxito depende de la capacidad de los líderes de convencer y transmitir
la importancia del programa de seguridad al resto de profesionales para lograr su
participación. Es importante trabajar con los equipos que identifican problemas de
seguridad, que los analicen y se propongan áreas de mejora. La motivación a seguir
trabajando redunda en el reconocimiento del esfuerzo realizado para incorporar nuevas
líneas de trabajo que mejoren la seguridad. Se considera que nuestro principal activo
son los profesionales que están en la primera línea de actuación, trabajar su liderazgo
y motivación es un componente esencial a estimular.
El liderazgo debe ser inherente a los responsables de las unidades que deben guiar,
desde su responsabilidad colectiva, la actividad asistencial hacia la mejor práctica
clínica según la evidencia. Esto a veces es difícil de traducirlo a la actividad diaria,
los Jefes y Responsables, deben ser los primeros comprometidos en la seguridad del
paciente con el ejemplo. Hay herramientas que trabajan el liderazgo de la Dirección:
las rondas de seguridad “Walkrounds”. El objetivo de esta herramienta es acercar a
M ª
la Dirección los problemas de seguridad concretos de las unidades y lograr de este
3 79
su implicación en las acciones de mejora. Además, un efecto nada desdeñable, es la
6
5 1 6
mejora de las expectativas de los profesionales con respecto a la implicación de la
2
Dirección en materia de seguridad de pacientes. Es necesario que en cada institución
a o ,
los gestores establezcan unos objetivos generales en seguridad del paciente y apoyen las
a d a in d I
iniciativas de las unidades clínicas para su consecución, facilitando los conocimientosP :
o r i z L u c
y las herramientas adecuadas para llevar a cabo esas iniciativas.
t m ,
a u l a n il . c o
r g a M il t m a
c a
3.1.2. Formación a
edespacientesodebe h o
D es en seguridad
La formación
T e r
d @ 2 2 5 y estratégico que
ser un pilar central
.
Debemos ser estrictos en lalu cin pues es0una
contribuye de manera sustancial en mejorar
formación,
la cultura
1 75 sentida
de seguridad
.necesidad de los profesionales.
y es la base para
i te
gestionar el cambio m
de cultura.
2
Cuanto . 1
más conocemos la teoría de la seguridad de
m a
pacientes, más la traducimos en 2 1
aspectos tangibles de nuestra práctica diaria. Sería
además deseable que la seguridad del paciente formara parte de los planes de estudio
en las Facultades de Ciencias de la Salud y fomentar la formación básica en seguridad
del paciente de todos los profesionales sanitarios, en todos los niveles de su formación
y desarrollo.

3.1.3. Comunicación
La comunicación es el motor principal del ciclo de la seguridad, ya que está presente
en cada uno de los componentes del ciclo. Para lograr la participación de todos los
profesionales es necesario involucrarles, que conozcan el problema y que participen
en discutir las soluciones. Crear un ambiente de confianza en el que se hable de los
eventos adversos que ocurren, de las propuestas de mejora para que no vuelva a pasar,
es decir de la mejora continua, es fundamental.
Con la comunicación buscamos difundir el conocimiento y las experiencias sobre
seguridad del paciente a todos los niveles y favorecer la difusión de recomendaciones
para evitar cuidados sanitarios de escaso valor o perjudiciales para el paciente.
3.1.4. Identificación de errores. Sistemas de notificación

El primer paso es tomar conciencia de los problemas de seguridad y tener una
herramienta para notificarlo. De este feed-back, y del tratamiento de lo notificado
dependerá el que los profesionales se sientan motivados a comunicar los errores.
Sin embargo, la notificación lleva inherente un trabajo en dos vertientes: de una parte,
M ª
desterrar el modelo de error centrado en la persona y punitivo para dar paso al modelo
6 379
centrado en el sistema, y de otra, parte el hacer ver a nuestros compañeros que el
5 1 6
notificar es efectivo, es decir, sirve para mejorar. Esto a veces es difícil, pues el análisis
de lo notificado pasa por recopilar la información del evento adverso, a través de
2
entrevistas con los que intervinieron.
La cautela y la insistencia en la no a d a a y la búsqueda
in d o ,
I P :
t o i z culpabilidad
c
u de los eventos
rpara mitigarnlosLefectos de los factores
m ,
contribuyentes, es imprescindible
a
sobre las segundas víctimas, u que son los
l l a
profesionales. Además,
ilesc o
necesario
adversos
.así no haremos
informar
al equipo de lo que a
rygla desesperanza
se analiza y de M
las i
medidas a
t m
emprender,a sólo caer
c a a
es la no normalización h o
D es
en el desánimo
Sin embargo, la faltaT e
de
r
cultura,
de los
d
profesionales
o @
a seguir
. 2
de hablar
notificando.
2 5
de los eventos adversos
posible que haya quem l u otrasinherramientas

de manera abierta, el miedo, elcolvido, pueden ser .
0 1 75 de esta infranotificación. Es
causas
a
de seguridad: las i e buscar
treclamaciones, 1
la 2 .1 clínico-laboral, los briefings, los cambios
historia
que nos informen de los problemas
de turno m 2 ver la realidad en toda su dimensión. Quizás hay

etc. Todos ellos nos harán
que buscar alternativas complementarias, sin dejar de trabajar en la notificación de los
eventos adversos, hasta alcanzar la madurez suficiente como para tener un sistema de
notificación productivo.

3.1.5. Gestión de Riesgos

Es importante hacer una reflexión acerca de los riesgos que identificamos en nuestro
entorno y si podemos incluir herramientas que nos ayuden a evitarlos o a detectarlos
más precozmente. Por ejemplo, los listados de verificación o el cambio de rutinas no
seguras, son mecanismos para detectar riesgos potenciales.
TABLA 5
Promover la implantación de prácticas seguras en los cuidados de los pacientes
Fuente: Adaptado de la Estrategia de Seguridad del Paciente 2015-2020.
Fomentar el desarrollo de planes de cuidados de enfermería individualizados adecuados a las

necesidades de cada paciente.
Promover la inclusión de aspectos de seguridad del paciente en el plan de cuidados de la historia
clínica del paciente y en el informe de alta.
Desarrollar un plan de cuidados individualizados (en paciente ingresado o en domicilio) que haga
referencia, al menos, a los siguientes aspectos relevantes para la seguridad del paciente.
Incluir en el plan de cuidados acciones para informar a los pacientes y cuidadores sobre los
cuidados y sus riesgos.
M ª
6 3 79
Incluir en el plan de cuidados de la historia clínica y del informe de alta del paciente la evaluación
de los riesgos del paciente, debido a su situación clínica, y la aplicación de los cuidados necesarios
para su prevención y tratamiento.
5 1 6
a 2 ,
Desarrollar planes de cuidados específicos, que incluyan la valoración integral del paciente en
o
d a n d :
atención domiciliaria, a pacientes inmovilizados y terminales.
a i I P
to r i z L u c m,
a u l a n il . co
r g a M il t m a
ca a
es o@h o
Des T e r
d . 2 2 5
l u cin 01.75
i t em 2 .1
m a 21

4. Modelos de error humano

El error siempre va a ir ligado al factor humano. Conocer la naturaleza del error, cómo
se producen, el mecanismo de los mismos así como sus consecuencias, nos ayudarán a
entender mejor como se producen los eventos adversos.
El error es definido como el fallo de las acciones planificadas para conseguir un
fin deseado. También se puede definir como un acto de equivocación por comisión
u omisión en la práctica de los profesionales sanitarios que puede contribuir a que
ocurra un suceso adverso. Así:
• El error de comisión puede ser ocasionado, bien por un fracaso al realizar una
acción correctamente planificada, bien por un plan incorrecto para conseguir un
objetivo pertinente.
• Los errores de omisión son más difíciles de reconocer que los errores de comisión
pero probablemente representan un problema de mayor magnitud.
Asumir que el ser humano es falible, es lo primero a tener en cuenta. Los despistes,
ª
los olvidos y los errores en sentido estricto y los incumplimientos de normativa, son los
M
errores más frecuentes según el mecanismo psicológico involucrado.
6 3 79
5 1 6
Los despistes son distracciones o fallos de la atención (slips) y los olvidos son fallos
asociados a la memoria (lapsus). Estos despistes y olvidos son sencillos de evitar con
a 2 ,
el diseño de equipos inteligentes, la instalación adecuada de alarmas, las check-lists o
o
a d a in d I P :
listados de verificación, las alertas en los programas informáticos, procedimientos escritos
i z
tor l realización c
Lude una acción ,
y normativas son algunas de las estrategias que pueden contribuir a su reducción.
m
Los errores (mistakes) a se u
definen como la a n il . co
r g
pertinente o adecuada. M il con nuestra
a La acción se corresponde t m
que no era la
aintención, pero esta acción
c a a o
es ereasdos razones: h
era equivocada.
D
Los errores puedenT o @ . 2 2 5
deberse
in d 5 excepcional, se produce
.7situación
l uelcconocimiento: en1
• Errores relacionados con
t e 0
m de la pauta2establecida
.1
una
a i
un error por desviación
1
m un error al no2haber pautas prefijadas, ni formación y experiencia
• Se produce
adecuada.
La transgresión o incumplimiento de normas o procedimientos de seguridad
(violations), supone una desviación intencional de lo que se considera como norma. Su
existencia está relacionada con actitudes personales, motivación y entorno de trabajo.
Si atendemos a la gravedad real o potencial de sus consecuencias, los errores pueden
ser: graves, leves y casi errores. Éstos últimos a pesar de que pudieran parecer poco

importantes, sí lo son, puesto que sirven para detectar situaciones potencialmente

graves que nos han de hacer reflexionar y tomar una actitud proactiva.
La realidad es que trabajamos en un medio muy complejo y difícil de controlar en todos
sus aspectos. Aquellos sitios donde la complejidad de la actividad asistencial es mayor
es de esperar que se produzcan más errores. Entre los más frecuentes, están los errores
relacionados con la medicación y los relacionados con la organización asistencial,
donde un elemento que se repite es la comunicación ineficiente entre los miembros del
equipo asistencial.
En el momento actual de racionalización del gasto sanitario y promoción de la
cultura de seguridad, hay una corriente de pensamiento donde se está haciendo
énfasis en la realización de pruebas innecesarias al paciente (pruebas de bajo
valor diagnóstico). Esto se encuadra en los errores según la utilización de técnicas y
procedimientos disponibles y se clasifican en tres tipos de errores:
• Por sobreutilización de pruebas diagnósticas o tratamientos (overuse): como
por ejemplo excesos en petición de pruebas de diagnóstico por la imagen, uso de
antibióticos en infecciones de etiología viral, ensañamiento terapéutico etc.
• La infrautilización (underuse): como por ejemplo la administración de corticoides
ª
inhalados en asmáticos, el empleo de dosis bajas de aspirina en pacientes que han
M
sufrido recientemente un infarto agudo de miocardio etc.
63 79
5 1 6
• El uso inadecuado o mal uso (missuse): ejemplos de uso inadecuado son las
reacciones alérgicas a determinados medicamentos o los efectos indeseables
a 2 o ,
ocurridos como consecuencia del empleo de técnicas quirúrgicas o de cuidados,
realizadas por personal inexperto.
a d a i n d I P :
t o i z c
u Reason oha m
r las causas nde losLerrores,
En relación con el modo de entender ,
señalado que:
a u c
a precioaqueil.debemos pagar por
ay, en ocasionesillaceptable,
c a
contar con la r g
“El error es el inevitable
s a M
habilidad para diseñar,
o m y gestionar sistemas
fabricar, operar,tmantener
s h
e y casi siempre, eficientemente”.
e complejos, Ter indo@ 75.225
tecnológicos rápida
D
m l uc .101.
4.1. El error
a i te en los21Eventos2 Adversos
m de los eventos adversos confluyen múltiples factores sistémicos y
En la etiología
el error humano. El daño al paciente se produce por la combinación de dos factores
principales, por un lado la existencia de un “error” y, por el otro, el fallo de las barreras,
a nivel del sistema, que deberían haber actuado para evitar que ese error afectase al
paciente. Los errores por tanto se ven favorecidos por múltiples factores contribuyentes
de carácter sistémico. Si nos ponemos a analizar cada error nos daremos cuenta de
que existen a su alrededor multitud de factores que casi “nos empujan” a cometerlos

(factores organizativos, de condiciones de trabajo, de medios, de formación etc.); de ahí

el término de segundas víctimas para referirnos al profesional sanitario implicado en
el error.
La diferenciación entre persona y sistema permite, a su vez, diferenciar dos categorías
de errores:
• Error activo, término que se utiliza para referirse a errores cometidos por los
profesionales en relación directa con los pacientes. Estos son, generalmente, fáciles
de identificar (pulsar un botón incorrecto, inyectar el producto equivocado etc.) y
casi siempre implican a alguien situado en la primera línea asistencial. Entran
dentro de esta categoría: despistes, distracciones, lapsus, errores de valoración, e
incumplimiento de normas establecidas.
• Condiciones latentes o fallos del sistema. Referidas a circunstancias y fallos
menos claros presentes en la organización y el diseño de dispositivos, actividades,
etc. que pueden facilitar la aparición de errores y contribuir a causar un daño en
los pacientes.
Reason asemejó la causalidad de los eventos adversos a un “queso suizo”, en el cual: el
sistema pone barreras y mecanismos de protección y seguridad con la finalidad de que
ª
no ocurran daños para los pacientes. Dichas barreras están representadas por filetes
M
6 3 79
de queso; pero en ocasiones, estas barreras presentan fallos, representados por los
agujeros del queso. La casualidad o el alineamiento de varios “agujeros de seguridad”
1 6
puede dar lugar a la aparición de una cadena de fallos que, aisladamente pudieran no
5
a 2
haber tenido relevancia, pero que en conjunto han formado una cadena que ha causado
o ,
a d a
un resultado desastroso provocando un evento adverso (Figura 5).
in d I P :
t o r i z L u c m ,
a u l a n
l los Eventos il . co
4.2. Abordaje
r g a del Error M ien t m a Adversos
s
El abordaje a
c de los erroresrpuede
e a
s hacerse siguiendo h o
dos modelos:
D e e
T en la persona: elo
@ . 2las2
5
• Modelo centrado
c d 75 por olvido o descuido y en el
in están desmotivados,
cual considera que
.
personas se equivocan
l u
por una escasa atención, porque
mculpabilizadora. .1 0 1
a i e
que la estrategia es
t 1 2
• Modelom centrado en el 2
sistema: que considera que los humanos son falibles y el
objetivo no es cambiar la condición humana, sino los factores sistémicos. Cuando
se produce un EA lo importante no es QUIÉN, sino POR QUÉ se ha producido y la
estrategia siempre debe ser aprender de los errores.

FIGURA 5
Modelo de casualidad de eventos adversos del “queso suizo”
Fallas humanas y del sistema Aparato

Falta de
inadecuado
supervisión
Comunicación Peligros
deficiente
Formación
insuficiente
Barreras
físicas
Protocolos
Información
Formación Defensas del sistema

Daños
M ª
Debemos ser conscientes de que los seres humanos cometemos errores (es
6 3 79inherente a
5 1 6la condición humana,

la condición humana), y son esperables hasta en las mejores organizaciones. Debemos
a 2
ser conscientes de ellos y reconocerlos. El objetivo no es cambiar
favorecen estos ,
o errores.
se produce un incidente en un paciente,a lod a
sino encontrar y corregir los factores sistémicos que
importante no esin d
el “QUIÉN”
Cuando
I P :
sino el “POR
t o
QUÉ” se ha producido. La estrategia i z
r para que nonvuelvan
más
L
inteligente ac
ua producirse.om
seguir es “aprender, de los
a
errores”, tanto propios como
a u ajenos,
i l l a il .c
a engel diseño
Así, la llamadar“Ingeniería
a M humanos”,
de los factores tque a
mlasespersonas,
la rama de la ingeniería
s c
e y dispositivos,
especializada
r s
econ el fin deomejorar
eficiente y h
pensado o en
5 instalaciones,
D
tecnologías T e d @ la
. 2
seguridad2 y la fiabilidad de los
i n“inteligente” es 7
uc el entorno
procesos de producción. Un sistema
. 5
aquel que está diseñado pensando
l 0 de1
i te m
en los factores humanos, haciendo
2 .1 trabajo lo más óptimo posible para la
a
prevención del error.
m 2 1

5. Terminología y taxonomía
Dado que la seguridad de pacientes es una disciplina de reciente incorporación, es
necesario definir de una manera clara y concisa los conceptos que esta disciplina
engloba para hacer las interpretaciones adecuadas. De hecho, la taxonomía en materia
de seguridad de pacientes es un tema de interés que se planteó desde el inicio en el año
2005, donde los organismos internacionales involucrados en la seguridad de pacientes,
como la OMS en la “Alianza mundial para la Seguridad de Pacientes” lo marcaban
como objetivo prioritario.
TABLA 6
Programa “Alianza mundial para la Seguridad de pacientes” Organización Mun-
dial de la Salud (OMS) 2005
1 Minimización de la infección nosocomial.

2 Participación del paciente (“Pacientes por la seguridad de pacientes”).
M ª
3 Taxonomía de la seguridad de pacientes.
6 3 79
4 Investigación.
5 1 6
5 Efectividad de la medidas de seguridad.
a 2 o ,
6 Notificación y aprendizaje.
a d a in d I P :
i z
r que laninformación
El propósito de la taxonomía esopermitir
t (codificado) L c ,
u acerca deounmevento sea
traducida a un lenguajea
a u
común
i l lya crear un registro
i l .c que permita
electrónico
g
arvamos
el análisis estadístico, el aprendizaje
a My la priorización
t
de
m a
recursos.
s c s h o
D e
A continuación
aceptados por la T ere Mundial
a hacer
Organización
una cita
o @
literal y resumen
dy publicados.7
de la Salud .2 2
(OMS)
5
con los principales
en su
conceptos
International
c i n en 5
m l upeligro. Reducción
Classification for Patient Safety (ICPS)
. 1 0 1del riesgo de daño innecesario a un
el año 2009.
te 2
mai Grado en2que1 el riesgo potencial y los resultados no planeados
• Seguridad: ausencia de
mínimo aceptable.
son evitados o minimizados. Estado en el que el riesgo ha sido reducido a un nivel
aceptable.
• Seguridad clínica/seguridad del paciente: reducción del riesgo innecesario de
daño asociado a la atención sanitaria a un mínimo aceptable. Ausencia, para un
paciente, de daño innecesario o daño potencial asociado con la atención sanitaria.
Este concepto incluye dos aspectos: prevención y mitigación de los actos inseguros
dentro de los sistemas de salud y el uso de las mejores prácticas conocidas que

conduzcan a la evolución óptima del paciente. Proceso mediante el cual una

organización hace que el cuidado de los pacientes sea más seguro, es decir, implica
practicar una atención a la salud libre de daños evitables. La seguridad clínica
tiene dos visiones que son inseparables; de una parte el concepto de ausencia
de lesión o daños producidos como consecuencia de una inadecuada atención
sanitaria (visión negativa) y por el otro, todas aquellas acciones encaminadas a
prevenir, evitar o minimizar los acontecimientos adversos que pueden resultar de
la atención sanitaria, que es lo que se llama proceso de gestión de riesgos (visión
positiva). No existe el riesgo cero, por lo que la seguridad clínica ideal será la que
consigue un equilibrio óptimo entre los riesgos y atención sanitaria.
• Cultura de seguridad: patrón integrado de comportamiento individual
y organizativo, basado en creencias y valores compartidos, que persiguen
continuamente minimizar los daños a los pacientes que pueden resultar del proceso
asistencial. La cultura de seguridad debe ser vista como valor individual y como un
valor de la organización.
• Riesgo: probabilidad de que ocurra un incidente.
• Riesgo asistencial: probabilidad de que algo suceda durante la atención sanitaria
y tenga un impacto negativo sobre el paciente y/o la organización. Se mide en
términos de probabilidad (probabilidad de que ocurra el daño) y consecuencias M ª
(severidad de este daño). La atención sanitaria siempre conlleva un riesgo.
6 3 79
1 6
• Gestión de riesgos: conjunto de actividades administrativas y clínicas tomadas
5
a 2
para identificar, evaluar y disminuir el riesgo de daño a los pacientes, al personal
o ,
a a in d
(segundas víctimas), así como el riesgo de pérdidas para la organización (terceras
d I P :
víctimas).
to i z
r con consecuencias L c
u y/o daños deom ,
a a u
Respecto a los términos relacionados
i l l a n il . c los pacientes,
siguientes: arg
en orden creciente de daño
a M
al paciente, las definiciones
t a
y ejemplos
m prácticos serían los
e s c r e spaciente: impacto h o 5 que es total o

D parcialmente T
• Consecuencias een el
d o @ sobre
2 2
el paciente
.
c i
atribuible a un
u ndesde el más
incidente.
.
Estas
1 7 5 de “daño”,enhasta
consecuencias el paciente
físicos (lesión,te m l discapacidad)

engloban diferentes conceptos,
. 1 0 genético efectos
mai 212
enfermedad, y psicológicos (sufrimiento).
. Por ejemplo, una quemadura por mala utilización de la clorhexidina alcohólica como des-
infectante, no se espera tiempo adecuado y se prende una llama.
• Daño asociado a la atención sanitaria: daño que aparece a consecuencia de,

o está asociado con, los planes o acciones tomadas durante la atención sanitaria,
más que con la enfermedad o la lesión subyacentes.
. Por ejemplo: úlceras por presión, polineuropatía en ingresos prolongados etc.

• Sucesos adversos: es un término en desuso. Se refiere a acontecimientos

relacionados con la atención recibida por un paciente, que tienen, o pueden tener,
consecuencias negativas para el mismo. Siempre están relacionados con el proceso
asistencial. Comprenden el conjunto de eventos adversos e incidentes sin daño.
. Por ejemplo la identificación equivocada de un trabajador en la actualización de sus antece-

dentes personales y laborales en su historia clínico-laboral.
• Incidente (en seguridad del paciente): eventos o circunstancias que podrían

haber resultado, o resultaron, en un daño innecesario a un paciente. Los incidentes
pueden ser no intencionados o intencionados. Los errores son por definición no
intencionados, mientras que las violaciones (todo aquel acto que se desvía de lo
establecido) son normalmente intencionadas (aunque raramente maliciosas) y
pueden llegar a ser rutinarias y automáticas en algunos contextos.
. Por ejemplo: equivocación en la codificación de muestras analíticas con los datos del trabajador.
• Circunstancia notificable: situación en la que existe un potencial significativo de
daño, pero no ocurre un incidente.
M ª
. 79
Ejemplos: urgencias, sobrecarga de trabajo en la que existe una disminución de plantilla
6 3
5 1 6
de personal durante un turno; ambú en urgencias que se descubre que no funciona aunque
no haya sido necesario usarlo. Es importante notificarlo para detectar los riesgos potenciales y
emprender acciones de mejora.
a 2 o ,
a d a in d I P :
• Casi incidente: incidente que nozalcanza
to r i al paciente.
L u c m ,
a u l a n il . c o
.
r g a M il a
Ejemplo: medicación que se administra al trabajador equivocado, pero que no llega a pasar
t m
c a a
es o@h o
porque se detecta el error antes. Un casi incidente reincidente, nos debe hacer reflexionar en
D es T r
cambiar alguna fase del proceso en cuestión.
e d . 2 2 5
u i
• Incidente sin daño: el incidente
c alcanza al 5 o bien
n que bien1por.7casualidad
paciente, pero no le produce un daño
m l
detectable. Es un acontecimiento
epodría haberlo 1
determinada,tno . 1 0 por una acción
a i ha producido
2 2
daño ni pérdidas al paciente, pero que en otras
m
circunstancias producido.
. Ejemplo: alergia registrada a paracetamol, que por error se prescribe, pero no le pasa nada,
o administración de medicación a paciente equivocado pero no era alérgico y no pasa nada.
• Evento adverso (Incidente con daño): incidente que produce daño a un paciente.
. Ejemplo: alergia registrada a paracetamol, que por error se le da a tomar y le produce una
reacción anafiláctica.

Los eventos adversos son siempre no intencionados, sino estaríamos hablando de

negligencia, son causados durante o a consecuencia de la atención sanitaria y
no relacionado con la evolución o posibles complicaciones de la enfermedad de
base del paciente. Pueden ser evitables (con una medida concreta no se hubieran
producido) o inevitables (sin posibilidad de evitarlo de ninguna manera, bien por
imposibilidad al detectarlo o porque aún siendo detectado, las acciones correctoras
son desproporcionadas).
. Ejemplos: infecciones relacionadas con la atención sanitaria, caídas, errores de diagnóstico,

deshicencia de una sutura, anafilaxia por alergia, confusión de historias clínico-laborales, errores
de medicación, radiografías a una gestante, etc...
• Suceso centinela o crítico: acontecimiento inesperado que implica la muerte

o lesiones graves físicas o psicológicas, o el riesgo de las mismas. Las lesiones
graves incluyen específicamente la pérdida de un miembro u órgano vital, o una
función. Estos sucesos son los que lamentablemente salen en los medios de
comunicación, por ejemplo, el caso Rayan que llevó al fallecimiento de un bebé
por administración de nutrición enteral por vía parenteral. Estos sucesos requieren
un análisis inmediato y una respuesta en corto plazo, con la puesta en marcha de
medidas de mejora que disminuirán su recurrencia. En el análisis se identificarán
M ª
los factores contribuyentes que nos ayudarán a planificar las mejoras.
6 3 79
. 5 1 6
2
Ejemplos de sucesos centinela podrían ser: fallecimiento de un trabajador antes de ser aten-
a
dido, shock anafiláctico grave por error de medicación, etc...
o ,
a d a in d I P :
• Error (Error): fallo para llevar iaz
o r para conseguir
o aplicación de un plan tincorrecto
cabo c
u un fin. Los oerrores
una acción planeada
L ,
como fue proyectada
m son, por
a a u l a n
ienl alcanzar sutm il . c
definición, no intencionados.
a
de accionesr g a
Son ocasiones
M
físicas o mentales falla
en las que
a una secuencia planeada
resultado buscado, y cuando
e s
esos c
fallos no pueden e
r sers h o de algún5agente casual. Un
atribuidos a la intervención
D error e
T o no causarindaño.
médico puede
d @
oEn la siguiente5tabla
. 2 2se exponen los tipos de
errores.
m l uc .101.7
te 212
mai

TABLA 7
Tipos de Errores
Errores Definición Ejemplo

Por Comisión (error of commission): error que Técnica errónea, tratamiento o
ocurre como resultado de una acción tomada. medicación inapropiados, etc.
Según la No tomar medidas de precaución

ACCIÓN Por Omisión (error of omission): error que (higiene de manos), no usar
ocurre como consecuencia de una acción no pruebas indicadas, retraso evitable
tomada. en el diagnóstico, no actuar según
los resultados de pruebas, etc.
Distracción desliz (slip): error comúnmente
Por despiste se pone una vacuna al
asociado con fallos en la atención o percepción
trabajador equivocado.
de los hechos.
Se olvida poner una limitación de
Lapso (lapse): errores resultantes de fallo de
tareas en un certificado de aptitud
Según la memoria.
laboral.
CAUSA
Equivocación (mistake): error cometido en
M ª
la ejecución de un proceso o solución de un
6 3
problema, porque se elige la regla equivocada 79
Error en el cálculo del riesgo
5 1 6
o por que se carece de conocimiento o se
cardiovacular.
a 2
malinterpreta el problema.
o ,
d a n d
Activos (active errors) o fallos activos: son
a i I P :
Administración de salbutamol por
to r i z L c m,
aquellos errores asociados con la acción de
u vía intravenosa la fórmula para
a u l a il . co
un último operador de un sistema complejo y
n aerosol.
r g a M il
cuyos efectos aparecen rápidamente.
t m a
ca a
Latentes o condiciones latentes (latent error,
es o@h o
Des
latent condition): errores que permanecen sin
T e r 2 2 5
efecto largo tiempo en el sistema (“dormidos”)
Según el
EFECTO en d
cin 01.75 .
y que posteriormente combinados con otros No revisar las caducidades de la
el tiempo
m u
factores producen el efecto. Representan medicación y productos sanitarios
l .1
la causa raíz de los eventos adversos. A del maletín de urgencias.
a i t e 1 2
diferencia de los errores activos, pueden ser
m 2
identificados y remediados antes de que
ocurran los eventos adversos.
Potenciales circunstancias o sucesos que
No comprobar la carga de la
pueden tener la capacidad (potencial) de
batería del desfibrilador.
causar errores.

• Fallo del sistema: fallo, avería o disfunción dentro de los métodos operativos,
procesos o infraestructura de una organización. Los factores que contribuyen
a los fallos del sistema pueden ser latentes (escondidos o propensos a pasar
desapercibidos) o aparentes, y pueden estar relacionados con el sistema, la
organización o el paciente. En general se dice que los seres humanos se equivocan,
cometen errores, mientras que los sistemas fallan. Es decir, los errores son
característicos de los seres humanos y los fallos lo son de la organización.
. Por ejemplo, suelen ser fallos en la organización, en la comunicación, en el procedimiento…

• Violación: desviación deliberada de un procedimiento operativo, normas o reglas.
Son por tanto actuaciones intencionadas que aumentan el riesgo, aunque el
incidente no llegue a ocurrir.
. Por ejemplo, no ponerse equipos de protección individual (EPIS) adecuados cuando conoces
las normas.
• Complicaciones: alteraciones del curso natural de la enfermedad, derivadas de la

misma y no provocadas por la actuación médica o de otros profesionales sanitarios.
Incluyen los efectos secundarios.
M ª
79
5 1 663
. Por ejemplo: dehiscencia de sutura por retirada temprana de puntos.
a 2 ,
• Accidente: evento no planeado, inesperado y no deseado, generalmente con
o
a d a in d P
consecuencias adversas. Suceso aleatorio, imprevisto, inesperado, que produce
I :
t o r i z u c ,
daños o lesiones al paciente, o pérdidas materiales o de cualquier otro tipo.
L m
a u l a n il . co
. r g a
Por ejemplo: una caída.
M il t m a
s c a r a
escircunstancia, h o
• e
D e
Factor contribuyente:
o @ 2 5que se piensa que
ha jugado un T 2
acción o influencia
cfactor d
in contribuyente
papel en el origen o desarrollo
. 7de5 .
un incidente o en aumentar
ym
u
el riesgo del mismo. lUn
. 1 1
0suficiente para el mismo Los factores
puede ser el precursor necesario
t e 2
mai pueden ser:21
de un incidente puede ser o no causa
contribuyentes
TABLA 8
Tipos de Factores Contribuyentes
Según CONTROL Según FACTORES

Externo Organizativo Profesionales Del paciente
No bajo el control Sí depende de Defectos cognitivos o del Defectos cognitivos, déficit
de la organización, la organización comportamiento, falta de de conocimientos, problemas
como políticas de como la no supervisión, pobre trabajo del comportamiento,
recursos humanos. disponibilidad en equipo, comunicación no adherencia, falta de
de protocolos. inadecuada. motivación. 33
• Factor mitigante: acción o circunstancia que previene o modera la progresión de

un incidente dirigido a producir daño a un paciente. El mecanismo del daño ya ha
comenzado, pero estos factores evitan que alcance el daño máximo.
• Acciones de mejora: acciones que se toman o circunstancias que se alteran para
mejorar o compensar cualquier daño sufrido tras un incidente.
• Acciones tomadas para reducir el riesgo: acciones tomadas para reducir,
gestionar o controlar cualquier daño futuro, o la probabilidad de daño, asociado
a un incidente. Estas acciones pueden dirigirse a los incidentes, los factores
contribuyentes, la detección, los factores mitigantes o de mejora y poder ser
reactivas o proactivas.
• Mejora del sistema: el resultado o evolución de la cultura, procesos y estructuras
dirigidas hacia la prevención de los fallos del sistema y la mejora de la seguridad
y la calidad.
• Resiliencia: grado en el que un sistema previene, detecta, mitiga o mejora
continuamente peligros e incidentes. La resiliencia permite a una organización
recuperarse a su capacidad original de aportar atención sanitaria tan pronto como
sea posible tras incurrir en un daño.
M ª
• Análisis causa raíz: proceso sistemático y repetitivo mediante el que se identifican
6 3 79
los factores que contribuyen a un incidente reconstruyéndose la secuencia de los
subyacentes sean identificadas. 5 1 6

hechos y en el que repetidamente se pregunta “¿por qué?” hasta que las causas raíz
• Sucesos adversos relacionados con el a uso a

2 o ,cualquier lesión:
z d c n d
de medicamentos:
i Incluye: adversos
a como factorucausal. I Pen
to
los que una medicación está r i
o efecto nocivo relacionado con el uso
implicada
de medicamentos.
L
Son eventos
o m ,
a a u l a n
il 9 tma il . c
a r g
c de sucesosradversos a M TABLA
s relacionados o
D e s
Tipos
e e @ h 5
con el uso de medicamentos
2
T Fuente: d o . 2
l u cin 01.75
elaboración propia.
i t e m
Reacciones adversas a
2 .1
m a
medicamentos
2 1 Errores de medicación Fallos del sistema
Relacionadas con el uso habitual Debidos a la utilización Asociados con la

y apropiado de los mismos en la inadecuada, por omisión manufactura, la distribución
prevención y tratamiento de las o comisión, de un o el uso de medicamento.
enfermedades. medicamento.

• Negligencia: error difícilmente justificable, ocasionado por desidia, abandono,

apatía, estudio insuficiente, falta de diligencia, omisión de precauciones debidas o
falta de cuidado en la aplicación del conocimiento que debería tener y utilizar un
profesional cualificado. El uso de este término debería limitarse al ámbito judicial
(procedimientos legales y decisiones de los tribunales).
• Mala praxis: deficiente práctica clínica que ha ocasionado un daño al paciente.
Se entiende como tal, cuando los resultados son claramente peores a los que,
previsiblemente, hubieran obtenido profesionales distintos y de cualificación
similar (la mayoría de los profesionales), en idénticas circunstancias.
. Por ejemplo: una técnica de baja calidad.

• Iatrogenia: se refiere al daño provocado a los pacientes como consecuencia de
la intervención de diagnosticar, prevenir, curar y aliviar. Incluye, así mismo, el
ocasionado por un intervencionismo excesivo, sin que ello prejuzgue la existencia
de error o negligencia.
. Por ejemplo: lesión del nervio ciático durante la administración de una medicación inyecta-
ble por vía intramuscular en glúteo.
M ª
• Imprudencia: el individuo sabe que existe un riesgo, desea tomar 7 ese9
6 6 3 riesgo y lo
limitarse al ámbito judicial (procedimientos legales2y5 1 de los tribunales).

toma deliberadamente. Al igual que la negligencia, el término imprudencia debería
decisiones
d a a d o , :
. r i z a u c in , I P
Por ejemplo, perforación timpánica durante la técnica de extracción de tapones de cerumen.
a u t o a n L . co m
g a M il l a i l
c a r s a o t m
h la 2seguridad
D6. esAlianza T e r emundial
d o @ por
. 2 5
del paciente l u cin 01.75
i t em 2 .1en el nivel humano como económico, ha
m
El impacto dea 2
los eventos adversos1 tanto
hecho reflexionar acerca de la creación de estrategias globales que impliquen a las
organizaciones internacionales sanitarias y sea un tema presente en los discursos
políticos y estratégicos de ámbito nacional e internacional.
En mayo de 2002, la 55ª Asamblea Mundial de la Salud, máximo órgano de decisión
de la Organización Mundial de la Salud (OMS), urge a los países miembros a prestar la
máxima atención al problema de la seguridad del paciente (SP) y puso en marcha un
programa que incluyó:

• Normas, estándares y recomendaciones de calidad y seguridad del paciente.

• La promoción de políticas basadas en la evidencia científica que tengan en cuenta
los puntos de vista de políticos, administraciones, profesionales sanitarios y
consumidores.
• El apoyo a los países miembros en la promoción de una cultura de seguridad en el
seno de las organizaciones sanitarias.
• El impulso a la investigación en SP.
El lanzamiento de la Alianza Mundial para la Seguridad del Paciente tuvo lugar el 27
de octubre de 2004 en Washington. El objetivo fundamental de la alianza debería ser
facilitar el desarrollo de la política y la práctica de la seguridad del paciente en los
estados miembros con el lema: “Ante todo, no hacer daño” (First do not harm).
6.1. Objetivos y esfuerzos

Los objetivos fundamentales de la Alianza Mundial para la Seguridad de Pacientes
fueron:
• Aumentar la concienciación de los gobiernos.
M ª
• Atraer la atención mundial hacia la SP.
6 3 79
• Impulsar los sistemas de información existentes o de 5 nueva
6
1 creación.
• Reforzar el desarrollo de intervenciones dea
2
a de la SP. do,
z d mejora
a de estrategias c in I P :
• Impulsar la investigación y el r
to i
desarrollo
L u a nivel nacional.
o m ,
• Conseguir el apoyo a de u
il
los consumidores.
apara la SeguridadM l a n il . c
a r g a t m a
c
La Alianza Mundial
es dar visibilidad ae
r s de pacientes o
de pacientes tiene una estrategia muy ambiciosa.
h dentro del marco 5
Perseguía
D e la seguridad
T están enfocados o @
d hacia: .75.2 2 político-sanitario.
Sus principales esfuerzos
c i n
upor la SP”.1(Global 1 Patient Safety Challenges). El
m
• Los “Retos mundiales l 0
care m
a te –“Una2atención
primer reto imundial
is Safer Care)– comenzó
1en22005limpia es una atención más segura” (Clean
con el objetivo de abordar las infecciones
relacionadas con la atención sanitaria. España se adhirió oficialmente al reto en
noviembre de 2006. El segundo fue lanzado en 2008 “Cirugía segura, salva vidas”
(Safe surgery, save lives) cuyo objetivo era mejorar la seguridad clínica en el área
quirúrgica.
• Pacientes por la SP: pretende implicar a los pacientes a nivel individual y a sus
organizaciones en la detección de riesgos y el diseño de soluciones. El paciente

debe ser protagonista de su asistencia. Esto queda reflejado en la Declaración de

Londres de mayo de 2006.
• Taxonomía: con el objetivo de establecer un marco de conceptos, principios,
normas y terminología utilizados en SP.
• Investigación: uno de los primeros focos fue la realización de estudios de
prevalencia de eventos adversos a nivel mundial.
• Intervenciones: se pretende extender al máximo las intervenciones efectivas,
coordinar los esfuerzos internacionales para desarrollar intervenciones y apoyar a los
países en el establecimiento de políticas y prácticas en SP.
• Notificación y aprendizaje: se han desarrollado recomendaciones de buenas
prácticas para mejorar los actuales sistemas de información y facilitar la creación
de otros nuevos.
6.2. Acciones, campañas y programas

desarrollados
M ª
Actualmente la Alianza se ha convertido en uno de los programas prioritarios de la
OMS, adoptando el nombre de WHO Patient Safety.
6 379
5 1 6
Hay que destacar la labor desarrollada durante la primera campaña Clean Care is
a 2 ,
safer Care donde se editó todo el material de la estrategia multimodal para mejorar
o
a d a in d
la higiene de manos, documento de referencia para el ámbito de la prevención de las
I P :
to r i z
infecciones relacionadas con la atención sanitaria.
L u c m ,
a u
Uno de los aspectos trabajados
l
por WHO Patient
a n l . co
Safety, es el desarrollo
i de materiales
r g a y su conocimiento
de formación e instrumentos
M il a los individuos
para ayudar
t m aydiseñado
a las organizaciones a
s c
mejorar su a
comprensión
r e s a sobre
hla o
SP. Se han cursos básicos
D e
y elementos
del programa.
de
Te indo@ 75.225 y objetivos
formación más específicos ligados a las distintas campañas
l c seguras,
uprácticas 0 1 .
i
había aplicado los t m
econocimientos 1en 2SP..1
Impulsaron la creación de como herramienta práctica donde se
a Una práctica o solución segura es cualquier

mque ha demostrado2la capacidad de prevenir o reducir el daño al paciente
intervención
proveniente de los procesos de atención sanitaria. El beneficio de estas prácticas
seguras es la capacidad de reproducirlas en otro entorno, de ahí la importancia de su
difusión. Hasta 2013 este programa se realizó en colaboración con la Joint Commission
y la Joint Commission International (JCI).

En el año 2009 lideró la implementación de medidas destinadas a la reducción de la

bacteriemia asociada a catéteres centrales en las unidades de cuidados intensivos,
basada en la intervención desarrollada en Michigan por el equipo del Dr Peter Pronovost.
En España se realizó la primera experiencia de implementación de dicho programa
a nivel de todo un país. Es el proyecto Bacteriemia Zero (BZ), que en 18 meses
consiguió reducir las tasas de infección en un 50%.
El 24 de mayo de 2006 el Comité de Ministros de Sanidad del Consejo de Europa,
integrado por prácticamente todos los estados europeos, adoptó la recomendación
sobre la seguridad del paciente y la prevención de los eventos adversos en la atención
sanitaria.
Los contenidos de la recomendación han servido de marco de actuación para las
iniciativas europeas de los últimos años y, específicamente, han sustentado la estrategia
de SP del Sistema Nacional de Salud en nuestro país.
A nivel europeo se han desarrollado actuaciones para impulsar la seguridad de
pacientes entre los estados miembros, así han surgido proyectos como EUNetPaS
(European Union Network for Patient Safety) o la iniciativa PaSQ (Red de la Unión
Europea para la Seguridad del paciente y la calidad asistencial) acción conjunta sobre
seguridad del paciente y calidad asistencial con el objetivo de identificar y difundir un
banco de prácticas seguras. M ª
6 3 79
Sobre la base de este apoyo a nivel internacional de organizaciones tan relevantes
1 6
se construyen las estrategias de seguridad de pacientes en los diferentes países. En
5
a 2
España, la primera Estrategia de Seguridad del Paciente se realizó en el año 2005
o ,
a a in d
con el objetivo de impulsar la cultura de seguridad de seguridad y mejorar la
d I P :
to r i z L u c
calidad asistencial. La última revisión de la misma está en el momento actual en
m ,
vigor, 2015-2020.
a u l a n
lpara el desarrollo il . c o
g aautónomas.
Esta estrategia ha servido
r M
como referencia icomunidad t m a
de otras estrategias a nivel
s c a
de las comunidades
r e s aEn cada
h o se han creado grupos de expertos
en5sus centros. En los
D e
“articulados”
Tenombrado ilíderes
dedicados a impulsar la
@
seguridad
o de
dlínea. El objetivo
pacientes
. 2 2
últimos años se han
c n de seguridad
. 7 5
de pacientes en los diferentes
u desde.1la 0base1sobre el paraguas de una estrategia
impulsar la seguridadm l
servicios, profesionales de primera crear cultura de seguridad e
te de pacientes
212
global.
mai
Porque en definitiva, la seguridad de pacientes es cosa de todos. Únete al reto.

7. Organización del sistema sanitario

Un sistema de salud es la suma de todas las organizaciones, instituciones y recursos
cuyo objetivo principal consiste en mejorar la salud de la población. Un sistema
de salud necesita personal, financiación, información, suministros, transportes y
comunicaciones, así como una orientación y una dirección general. Además, tiene que
proporcionar buenos tratamientos y servicios que respondan a las necesidades de la
población y sean justos desde el punto de vista financiero.
El sistema sanitario se basa en que la salud es un bien básico para todos y tenemos
derecho a recibirla por igual. En España, es financiada con los presupuestos generales
del Estado.
La Constitución Española de 1978 establece, en su artículo 43, el derecho a la
protección de la salud y a la atención sanitaria de todos los ciudadanos. La Ley General
De Sanidad de 1986, desarrolla los principios de universalidad (cubre el 100% de la
población independientemente de su situación económica o afiliación a la Seguridad
Social) y gratuidad, ac
M ª
6 379
8. Calidad asistencial 5 1 6
a 2 o ,
a d a i n d I P :
Un primer paso para evaluar la calidad
por calidad y no existe un t o i z
r sobre cómo u c
asistencial, implica
L definir qué se ,entiende
m más
u consenso
frecuentemente citadasaen las definiciones l a n i l . c o
definirla. Las dimensiones
r g a M ilcompetenciatm
incluyen
a
(en orden descendente de
s c a seguridad,rerespeto,
frecuencia): efectividad,
a oportunidad,hexperiencia
eficiencia, acceso,
s o asistencial
técnica, equidad, adecuación,
D e
disponibilidad,
T e o @ . 2 2 5 al paciente,
elección/disponibilidad de información,
i n d continuidad, prevención/detección
5 temprana y
m l uc .101.7
evaluación. El Consejo de Europa también
vamos a desarrollar cada definición.
incluye eficacia y valoración. A continuación
te 212por el que una intervención en cuestión produce

maise refiere al alcance
• Efectividad
los efectos deseados para mejorar la salud en aquellos que son tratados.
• Eficacia constituye el beneficio posible de una técnica médica proporcionada a un
problema médico específico, en circunstancias ideales.
• Valoración va referida al grado en el que la atención sanitaria eficaz ha sido
implantada y alcanzada y se han obtenido resultados.

• Eficiencia se define en términos de relación entre coste y resultado. En este caso se

busca maximizar el rendimiento de una inversión realizada o, a la inversa, minimizar
la inversión para un nivel de rendimiento determinado.
• Acceso (a la asistencia) se puede definir como la facilidad para obtener un servicio/
tratamiento en relación con aspectos o barreras organizativas, económicas,
culturales y emocionales.
• La Equidad es también incluida como una dimensión aparte en algunas
clasificaciones. Aquí los análisis se centran sobre si un paciente o grupo de
pacientes está siendo tratado con ecuanimidad en comparación a otros.
• Aceptabilidad se refiere al grado de humanidad y consideración con el que se
proporciona el tratamiento.
• Adecuación se refiere al grado en el que tratamiento se corresponde con las
necesidades del paciente.
• Satisfacción es el grado en el que el tratamiento y mejoras en la salud del paciente
satisfacen sus expectativas.
• Experiencia en asistencia al paciente o receptividad a los pacientes o respuesta
centrada en el paciente, se refiere a la importancia de las preferencias y valores
M ª
3 79
de los pacientes individuales y sociedades, implicando que deben ser tenidos en
cuenta por parte de los responsables de formular políticas y administradores de
6
asistencia sanitaria.
5 1 6
• Seguridad del paciente se refiere a la reducción a 2
del riesgo ,ya queproducidos
asistencial
o
por la atención sanitaria. Se considerad
a a
una
i n d
dimensión transversal
P :
requiere
I
que otros aspectos de la calidad
t o r i z
funcionen
L u c
correctamente para que
mla ,
atención al
a u
paciente se realice de forma segura.
l a n il . c o
• Relevancia r gsearefiere al patrón M il y balancetdemservicios
general a óptimo que podría
s c a
alcanzarse,
e s
teniendo en cuenta
r a las h
necesidadeso y carencias de la población como
D eun todo.
T e o @ . 2 2 5
d
cqueinladecalidad .7de5calidad
prácticos, podemos considerarl u
Si bien existen una gran cantidad
mla salud de la2población,
. 1 0 1
definiciones
asistencia es el
asistencial, a efectos
nivel de consecución de
e
los objetivos paraitmejorar
capacidad 21 legítimas de esta población. de salud, y la
mdearespuesta a las expectativas
de los propios sistemas
La calidad de los servicios sanitarios será el resultado de las políticas sanitarias, de

hacer bien lo correcto, de la imagen de la organización que perciben los prestadores y
receptores de los cuidados, de la definición del servicio atendiendo al cliente interno y
externo, y de la adecuada interacción entre ambos.

Los profesionales aportan habitualmente una perspectiva individual de la calidad a

su práctica clínica; su pretensión legítima no es otra que hacer lo correcto de manera
correcta. También los pacientes aportan una perspectiva individual, al plantear como
atributos de la asistencia de calidad la adecuada comunicación interpersonal con
los profesionales, a quienes exigen competencia técnica, a la vez que desean una
accesibilidad conveniente a los servicios. La administración, como las organizaciones
sanitarias, son más proclives a la perspectiva comunitaria, y exigen en la prestación
de los cuidados un adecuado rendimiento técnico, que sean satisfactorios para los
pacientes y que su consecuencia sea la mejora del nivel de salud de la comunidad.
La calidad asistencial será, pues, definida por la comunidad científica, por el
profesional, el paciente y la sociedad.
9. Gestión de calidad
Frederick W. Taylor, a comienzos del siglo XX, desarrolló una serie de métodos destinados
ª
a aumentar la eficiencia en la producción en los que se consideraba a los trabajadores
M
379
poco más que máquinas con manos. Esta forma de gestión, conocida como taylorismo,
ha estado vigente hasta bien entrados los años 60 y, aunque está muy alejada de las
6
1 6
ideas actuales sobre la calidad, fue una primera aproximación a la mejora del proceso
5
a 2
productivo. El enfoque de la calidad se centraba en la inspección del empleado.
o ,ideas. Podemos:
La gestión de la calidad ha ido evolucionando d a n d
e incorporando nuevas
aideológica: uci I P
r i z
diferenciar varias fases en esta evolución
tosolo concernía L m ,
a
• Primera fase: la calidad u l l a anlos departamentos
i l . c o
de calidad y sus
inspectores, g
r a que los M i m a
de los errores. ot
procurando productos defectuosos no llegaran a los usuarios,
noa
pero c s a
e s re
se evitaba la aparición
h
@ de calidad.2y 2empieza 5 a plantearse la
D
• Segunda fase:T lae
empresa buscad laogarantía
u
implantación de un sistema ingestión de la1calidad
cdenormas 5centrado en el proceso como,
.7Organitation
m
por ejemplo, el basado
e l
en las
. 1 0
International for Standardization
t 2
maila empresa. El departamento
21
(ISO). Generalmente lo único que se busca es la certificación del modelo de calidad
que emplea de calidad tiene como objetivo, extender
las ideas de gestión de la calidad a todos los departamentos de la empresa. Se
redactan manuales, procedimientos, etc… La participación del personal no
dependiente del departamento de calidad, suele ser baja, aunque tampoco se
busca su participación activa.
• Tercera fase: se identifica la calidad como satisfacción del cliente y engloba
cuatro aspectos: calidad del producto, del servicio, de gestión y calidad de vida.

Este concepto supone un cambio de cultura, las personas deben concienciarse

de que la calidad incumbe a todos y es responsabilidad de todos. La dirección
es responsable de liderar el cambio, se busca la colaboración de los clientes y el
personal se autoevalúa.
• La última fase sería conseguir, además de la satisfacción de los clientes, la
eficiencia económica. En estos momentos hay dos modelos ampliamente aceptados:
el modelo Baldrige en Estados Unidos y el de la Fundación Europea de la Gestión
de la Calidad, EFQM. Ambos son un complemento a las normas ISO a las que se
añade la importancia de las relaciones con todos los clientes de la empresa y los
resultados de ésta.
FIGURA 1
Evolución ideológica de la Calidad Asistencial
Primera fase Segunda fase Tercera fase Cuarta fase
La calidad es un La calidad La calidad incumbe La calidad es
área de trabajo abarca todos los a todos los SATISFACCIÓN del
concreta del departamentos trabajadores; es
ª
cliente y también
M
79
departamento de de la institución; SATISFACCIÓN del RESULTADOS
calidad implica CUMPLIR
una NORMA
cliente
6 6 3 eficientes
2 5 1
a a de gestión:
El sector sanitario presenta varios problemas específicos
d d o , :
• El servicio se consume al mismoitiempoz a c in
ues una pérdida
ry si resulta defectuoso,
que se está fabricando, ,
no se puede I P
probar
a u t o
el servicio antes de adquirirlo
a n L . c o mirreparable.
g ase presta es perecedero

M l il
il y requieretmdeauna sincronización entre
a r
• El servicio que
c y demanda. a
s servicios deben h o en realizar
nos
producción Los producirse un momento concreto,
e e r e
D a un pacienteTantes de que unnprofesional
es posible hacer una
o @
provisión de servicios. No se puede2 5 una radiografía
d 5 . 2
sincronizar a pacienteslu ci
y profesionales 1
lo considere
. 7 apropiado y es necesario
0 es elevada y afecta a la percepción
sanitarios para su realización.
t e m 2 . 1
de lam ai
• La interacción
calidad.
entre el
21
paciente y el personal
• La calidad es inmaterial y subjetiva, lo que para un paciente es amabilidad para

otro puede ser pesadez. La conducta del personal causa un efecto crítico en la
calidad percibida por el paciente. Resulta tan importante la calidad científico-
técnica de los procesos implementados como la percepción del paciente. Si falla
algo siempre hay oportunidades de mejora.

10. Evaluación de la calidad. Acredi-

tación y certificación
Donabedian propuso medir la calidad asistencial evaluando su estructura, procesos
y resultados en adaptación del concepto industrial de inversión-proceso-rendimiento.
Argumentó que “una buena estructura aumenta la probabilidad de un buen proceso, y
un buen proceso aumenta la probabilidad de un buen resultado”.
Definió estructura como las características de los escenarios donde se presta la
atención y los recursos requeridos para la asistencia sanitaria. Están incluidos los
recursos físicos, equipamiento, financiación, personal y también la forma en que están
organizados. La evaluación de la estructura es de fácil medida y suele ser el pilar en el
que se basa la acreditación tanto de centros como de servicios. La estructura es lo que
hay, con lo que contamos.
Proceso es todo lo que el proveedor de servicios hace para el usuario y también lo que
el usuario hace como consecuencia de las actividades de los proveedores. Recoge el
ª
conjunto de actuaciones que se han aplicado, la forma de organizar, planificar, diseñar
M
79
y prestar una determinada asistencia constituiría el proceso. Se incluyen como proceso,
6 6 3
aspectos como la recogida de información, aplicación de procedimientos diagnósticos,
es, lo que se hace. 2 5 1

terapéuticos, de información, la coordinación, la continuidad asistencial. El proceso
Los resultados describen los efectos deld a asobre el estadod o , :o

i z a proceso
c in de salud de los
,
rparte de estengrupoLulos resultadosoeconómicos,
pacientes y poblaciones. Suelen incluirse indicadores clínicos I
como la curaciónP
u t
la muerte, pero también forman
a o a . c m de
g a
satisfacción del paciente y del profesional.
M l
il resulta
Aunque es el
a il
aspecto final y el que más
interesa para
c r
a especial relacionar
una correcta a
evaluación
s sanitaria,
h o t m muy difícil en ocasiones su
D e
medida,s y en
actuación, puesto Tquee
re o @ suelen tener
directamente su resultado
2 5
con una determinada
en general, losd
c i n resultados
. 7 5 .2 un origen multifactorial.
m l uel año 2002,.1las0dimensiones

El resultado es lo que ocurre.
1
correspondena
te
a icada categoría2
Shaw y Kalo identificaron, en
2 de calidad asistencial que
tal1y como viene reflejado en la Tabla 1. Estas tres
m
categorías no han sido analizadas exhaustivamente y continúa abierto el debate sobre
cuál es el mejor método para medir y perfeccionar la calidad asistencial.

TABLA 1
Dimensiones de la calidad asistencial
Fuente: Shaw CD, Kalo I (2002).
Dimensión de calidad asistencial

• Cómo se distribuyen los recursos en términos de tiempo, lugar y receptividad a las
Estructura necesidades de las poblaciones (acceso).
• Ecuanimidad en compartir costes y beneficios (equidad).
• Cómo se aplican los recursos (administración).
• Uso de tiempo y recursos (eficiencia).
• Evitar el despilfarro (economía).
Proceso • Reducción del riesgo (seguridad).
• Práctica basada en la evidencia (adecuación).
• Atención centrada en el paciente (continuidad).
• Información al paciente/público (elección, transparencia, responsabilidad).
• Salud de la población (mejora de la salud).
Resultado • Resultado clínico (efectividad).
• Satisfacer expectativas del público y del personal (coste-beneficio).
M ª
6 3 79
5 1 6
11. Modelos de acreditación:
2
a normas o , ISO/ :
a d a in d I P
EFQM (Modelo to r i z
Europeo de
L u c
Excelencia) m ,
a u l a n il . c o
r g a M il t m a
c a a
s declarar@ un h o
D es asistencial,
Para que
actividad
una institucióne
T ees
r pueda
necesario
d
que o
se someta
. 2 5 de evaluación
determinado nivel de calidad de su
2
a un procedimiento
cin evaluadora
objetiva realizada por una organización
u 1 5 e independiente. Es esta
.7externa
m
organización la que acredita
e l .1 0
o certifica a la institución, en función del cumplimiento de
a i t
sus criterios establecidos.
1 2
2 de desarrollar modelos que faciliten la gestión de
men calidad han tratado
Los expertos
la actividad humana a gestores y empleados. Han surgido así distintos modelos; tres de
los cuales, normas ISO, Joint Comission y EFQM, tienen gran importancia en el ámbito
sanitario.

11.1. Normas ISO

Las normas ISO surgen por la necesidad de normalizar productos y servicios. La
Organización Internacional para la Estandarización o ISO (International Organization
for Standardization) está constituida, actualmente, por 163 organismos nacionales de
normalización, coordinados desde una Secretaría Central con sede en Ginebra (Suiza).
Las normas internacionales de este organismo se conocen como normas ISO. A través de
sus miembros, reúne a expertos para compartir conocimientos y desarrollar estándares
internacionales voluntarios, basados en consenso y relevantes para el mercado, que
apoyen la innovación y proporcionen soluciones a los retos globales.
Las normas ISO son voluntarias, comprendiendo que ISO es un organismo no
gubernamental y no depende de ningún otro organismo internacional, por lo tanto, no
tiene autoridad para imponer sus normas a ningún país y son fruto del consenso entre
todas las partes interesadas e involucradas en la actividad objeto de la misma.
Aunque ISO tiene ya más de 21000 Normas Internacionales y documentos relacionados,
desde el punto de vista sanitario, tienen especial interés la familia de normas ISO 9000
(sistemas de gestión de la calidad), ISO 14000 (sistemas de gestión medioambiental)
o normas más específicas como la ISO 15189 (calidad y competencia en laboratorios
ª
clínicos). Las últimas versiones de las normas ISO (serie 9000) tienen en cuenta no sólo
M
aspectos técnicos, sino también aspectos de gestión y mejora continua.
6 3 79
5 1 6
11.2. Joint Comission a 2 o ,
a d a in d I P :
Los antecedentes de la Joint Comission,
t o i z
r a editar unnlistado c
Agencia Americana
L ,
ude indicadoresodemcalidad que
de Acreditación, se
a u
remontan a 1910. En 1917 se empieza
a i l l a i l .con Accreditation of
permitían medir la gestión de los hospitales.
rg en 1951 sy esaenM
acreada t a
La “Joint Commission
m a ofrecer la acreditación
Hospitals” es
e s c
a los hospitales. re o
1953 cuando comienzan
h 5
D T e d o @ . 2 2
En 1987 cambia su nombre al den
u c i “Joint Commision on
1 . 7 5 sino también
Accreditation of Healthcare
m l
Organization” JCAHO, pasando a acreditar
. 1 0no solo hospitales, centros
a i te y evaluación
asistenciales de otro tipo. Se
2 1 2
introducen los conceptos de estándares, sistemas de
m
medida de indicadores en los buenos procesos. En 1996
Commission International (JCI), una división de la Joint Commission que tiene la
nace la Joint
finalidad de mejorar la calidad de la atención en la comunidad internacional, facilitando

servicios de acreditación en todo el mundo.
La Joint Comission International es parte de una empresa global de organizaciones
dinámicas, sin fines de lucro, que ha llegado a más de 90 países en los cinco continentes
y que se ocupa de todas las dimensiones de la acreditación, atención de calidad y
seguridad del paciente.

Es el modelo más “sanitario” de todos. Su misión es mejorar la seguridad y la calidad

de la atención en la comunidad internacional a través de la provisión de educación,
publicaciones, consultas y servicios de evaluación. Establece estándares o criterios de
buena práctica clínica, asistencial y gestora, que debe cumplir una institución sanitaria
para ser reconocida como de calidad por una entidad acreditadora independiente.
En España la Agencia de Acreditación es la Fundación Avedis Donabedian (FAD) con
sede en Barcelona y Madrid.
Los motivos para seleccionar este modelo entre los sistemas de evaluación externa
existentes son muchos, pero podemos destacar su especificidad para el sector sanitario,
su amplia experiencia en el sector y su gran poder dinamizador para la mejora de los
centros. Además, la evaluación externa utiliza estándares de consenso, se acopla a
las profesiones sanitarias, es proactiva, implica a toda la organización, se enfoca en
sistemas, estimula la cultura de calidad y establece evaluaciones periódicas.
11.3. European Foundation for Quality Mana-

gement, EFQM
M
La Fundación Europea para la Gestión de la Calidad (EFQM), organización sin ánimo ª
3 79
de lucro con sede en Bruselas (Bélgica), fue fundada en 1988 por 14 empresas europeas
6
1 6
líderes en su sector, con el apoyo de la Comisión de la Unión Europea. Su objetivo
5
a 2
es ayudar a las empresas europeas a ser más competitivas en el mercado mundial,
o ,
incrementando la eficacia y la eficiencia.
se a
d a in d I P :
El Modelo Europeo de Excelenciaiz
modelos Malcolm Baldrige ento
r u c
desarrolló en 1991,
L en consonancia, con
mcomo marco los
a u l a n
los EEUU y el premio
il . c
Deming en Japón, o
r g a
para la autoevaluación de
M il por primera
las organizaciones y como base
t m a
para evaluar las solicitudes
s c ade revisión que

al Premio Europeo
s a
de la Calidad, concedido
e EFQMode@ h o vez en 1992. En 2003 y tras
D e
un proceso
T
que pasó a denominarse erModelo
duró dos
d
años, se presentó la versión
Excelencia. El 2
. 2
Modelo
5EFQM se revisa y
actual del modelo
actualiza sistemáticamente desde

u
encuentra actualmente enlvigor.
cinsu creación,0 1 .75su versión de 2013 la que se
siendo
i t e m 2 .1 manera sobresaliente de gestionar una

organización
a la excelencia 1
m capaz de obtener2resultados permanentes en el tiempo para todos los
La EFQM define como “aquella
grupos de interés, mediante la aplicación de los ocho conceptos fundamentales de la

Excelencia”. La EFQM considera la excelencia como una estrategia de gestión que
engloba a la totalidad de la empresa.
En el ámbito sanitario supone pasar de aspectos concretos científico-técnicos, a la
globalidad de todos los procesos asistenciales. Clasifica la actividad y establece que
una institución debe gestionar bien sus recursos (humanos y materiales), y con una
actividad correctamente planificada y ejecutada (procesos), obtener unos resultados

óptimos en sus clientes y en los propios trabajadores, sin olvidar el impacto de la

organización en el medio ambiente (físico y social).
Para este modelo, los ocho conceptos fundamentales para la excelencia son:
• Orientación hacia los Resultados. La Excelencia consiste en alcanzar resultados
que satisfagan plenamente a todos los grupos de interés de la organización.
• Orientación al Cliente. Consiste en crear valor sostenido para el cliente.
• Liderazgo y coherencia en los objetivos. Ejercer un liderazgo con capacidad
de visión, que sirva de inspiración a los demás y que sea coherente en toda la
organización.
• Gestión por procesos y hechos. Gestionar la organización mediante un conjunto
de sistemas, procesos y datos, independientes e interrelacionados.
• Desarrollo e implicación de las Personas. Maximizar la contribución de los
empleados, a través de su desarrollo e implicación.
• Proceso continuo de Aprendizaje, innovación y mejora. Desafiar el estatus
quo y hacer realidad el cambio, aprovechando el aprendizaje para crear innovación
y, oportunidades de mejora.
M ª
6 3 79
• Desarrollo de Alianzas. Desarrollar y mantener alianzas que añadan valor.
• Responsabilidad Social de la Organización. Exceder el marco legal mínimo,
5 1 6
en el que opera la organización y, esforzarse por comprender y dar respuesta a las
a 2 ,
expectativas, que tienen los grupos de interés en la sociedad.
o
a d a in d I P :
to r i z
FIGURA 2
L u c m,
a u l a n il . c o
Ocho conceptos
r g a Fuente:M il
fundamentales para la excelencia,
t m a EFQM
ca a
es o@h o
elaboración propia.
Des T e r
dLiderazgo y
. 2 2 5
cin 01.75
Orientación al Orientación a Gestión por
coherencia con los
cliente
m l u objetivos
.1
resultados procesos y hechos
a i t e 1 2
m
Implicación de las 2 Aprendizaje,
innovación y
Desarrollo de
Responsabilidad
social de la
personas alianzas
mejora organización
Si la implantación de la excelencia en las organizaciones supone un gran cambio,

esto toma mayor relevancia en el ámbito sanitario, donde la cultura profesional está
completamente consolidada. Si bien, debe empezar a nivel de la gerencia del centro, la
cual debe asignar los recursos necesarios, su despliegue sólo será efectivo cuando todos
los directivos y mandos intermedios lo asuman, se impliquen, y logren transmitirlo al
resto de los profesionales y trabajadores de la organización.

12. Herramientas para mejorar la calidad

Como herramienta para mejorar la calidad tenemos el Ciclo de mejora continua de la
calidad, también conocido como ciclo PDCA (del inglés Plan Do Check Act), círculo
de Deming o espiral de mejora continua. Su forma de círculo indica que no tiene fin,
y que para una mejora continua de la calidad debe llevarse a cabo una y otra vez. Es el
núcleo de cualquier iniciativa de calidad y consta de cuatro fases:
FIGURA 3
Fases del Ciclo de Mejora Continua de la Calidad
Actuar Planificar
(Act) (Plan)
M ª
6 3 79
Verificar Hacer
5 1 6
(Check)
a 2
(Do)
o ,
a d a in d I P :
to i z
rHay que identificarL c
ulos problemas,om ,
a u
• Fase 1. Planificar (Plan).
a i l l a n il . c priorizarlos y
a r g
analizarlos, pero
a M
independientemente de
t m a
las técnicas de detección y priorización
e s c
de problemas, se deben
r e s
cumplir cuatro
h
pasos: o 5 hacerlo, cómo
D − Definir los T e d o
objetivos: qué queremos @ . 2
conseguir, por qué 2
queremos
vamos a hacerlo y cuálesison
u c n los límites.1.75
− Determinar lam
e l . 1 0 datos, realizando un diagnóstico y
situación actual recopilando
t 2
mai los problemas2a1resolver y las áreas de mejora.
definiendo
− Analizar los datos: convertir los datos en información útil para la puesta en
marcha de los cambios. Analizar las causas que dan lugar a los resultados que
queremos optimizar.
− Planificar el cambio: establecer a través de un plan de trabajo, todos los pasos
que deben seguirse para la implementación de las acciones de mejora. El
cambio es el factor clave en la mejora, si no hay cambio no vamos a poder
mejorar.

• Fase 2. Hacer (Do). Esta etapa es la de implementación de la solución. Es

importante que se efectúe el plan tal como fue diseñado y que se establezcan
mecanismos de control, para ir evaluando los progresos y/o corrigiendo los fallos.
Es recomendable comenzar con un cambio en un entorno reducido de modo que
podamos corregir los problemas que vayan surgiendo para poder evitarlos cuando
se implante el cambio en la totalidad del proceso o en toda la organización.
• Fase 3. Verificar (Check). La fase de verificación permite comparar los resultados
obtenidos, contra los esperados. La verificación se da en dos momentos: mientras
se implementa el proceso y cuando ya se tienen los resultados. La verificación
pretende comprobar si lo que se planeó y ejecutó, cumplió efectivamente con lo
esperado.
• Fase 4. Actuar (Act). De acuerdo con los resultados de la verificación, se deben
ir haciendo los ajustes y replanteando las acciones para lograr los beneficios
esperados, planteando las nuevas mejoras. Si los resultados se lograron, se debe
estandarizar y sistematizar los procedimientos para asegurar el mantenimiento de
los resultados.
Una vez finalizado el ciclo, si se han alcanzado los objetivos propuestos, se inicia
otro ciclo con otro problema u oportunidad de mejora. En caso de que no estemos
M ª
conformes con lo conseguido, se debe reiniciar el ciclo haciendo hincapié en mejorar
6 379
la planificación sobre los obstáculos que no se han salvado. Cada vez que se desarrolla
5 1 6
un ciclo iremos mejorando la calidad de la organización y las sucesivas vueltas de los
a 2
ciclos se convertirán en una espiral de mejora que tenderá hacia la excelencia.
o ,
a d a in d I P :
t o r i z L u c m ,
a u l a n il . c o
13. Indicadores
r g a M il
y planes t mdea calidad
c a es o@h a o
Des T e r
d . 2 2 5
Cuando evaluemos la calidadcde
l u 0 75 Para elloal nada
inla asistencia,1.contemplaremos mismo tiempo
t e m
elementos de la estructura, del proceso
2 .
y
1
de los resultados. mejor que
maquei mide la calidad21

recurrir a indicadores que nos ayudarán a objetivar lo subjetivo. El indicador es el
instrumento de forma cuantitativa.
Podemos hablar de indicadores internos y externos. Los primeros surgen de información
disponible en la propia institución, mientras que los segundos, los externos, se refieren
a la opinión de los usuarios y su nivel de satisfacción con el servicio recibido. La
metodología utilizada para conocer la opinión de la calidad percibida por los usuarios
suele ser a través de encuestas de satisfacción.

Los indicadores internos se pueden clasificar a su vez según la frecuencia esperada del
suceso que miden. Cuando miden sucesos poco comunes, graves y que es deseable que
no se repita, son indicadores centinela. Estos indicadores tendrán un estándar de cero,
puesto que se espera que no suceda nunca, dada su gravedad. El resto de indicadores,
miden sucesos frecuentes de la práctica asistencial, potencialmente mejorables.
✎ Ejemplo de suceso centinela es la mortalidad materna durante el parto en un hospital, es algo

cuyo indicador se espera que sea 0, que no ocurra nunca.
En la evaluación de la calidad, además de los indicadores debemos hablar de criterios

y de estándares. Criterio es el objetivo que queremos conseguir, aquello que se
considera buena práctica asistencial basado en la evidencia científica. Estándar es
el grado de cumplimiento que se debe exigir al criterio. En ocasiones se fijan dos
niveles, inferior y superior, para garantizar que la calidad se mantiene entres estos
límites. El estándar es fijado basándose en la bibliografía sobre este tema, opinión de
expertos y también en el histórico de cada uno de los centros. De esta forma:
• Los indicadores de estructura miden la organización y equipamiento de la
institución.
• Los indicadores de proceso miden la actividad asistencial.
M ª
• Los indicadores de resultado miden la efectividad de la asistencia, 9
6 3 7desarrollada.
el grado en
Así, la existencia de un protocolo específico sería 2 un5

16
que se ha obtenido aquello que se deseaba con la actividad asistencial
indicador de estructura, el
cumplimiento de ese protocolo sería un indicadora de proceso y el o , de haber:
a d a in d resultado
I P
to r i z
aplicado el protocolo sería el indicador de resultado.
L u c m ,
a u l a n il . c o
✎
r g a M il m a
Por ejemplo, la existencia de un protocolo de prevención de úlceras por decúbito, el cumpli-
t
c a es o@ha o
miento de las medidas preventivas recogidas en el protocolo y la aparición de úlceras por decúbito,
Des T e r
serían ejemplos de los tres tipos de indicadores.
d . 2 2 5
l u in de1estructura,
Aunque pueden desarrollarsecindicadores
0 . 75 proceso y resultado, las
e mde laobservar
variaciones de la calidad
i t estructura o1
2 . del proceso, repercuten en los resultados. De
ma con variaciones
la misma manera,
están relacionados
podemos 1
2 en la calidad
cómo variaciones en los indicadores de resultado
de la estructura o del proceso, aunque
un resultado malo, no necesariamente deriva de un mal proceso. El concepto de
seguridad es una dimensión muy importante en la calidad. Los indicadores relacionados
con la seguridad del paciente permiten detectar circunstancias de potencial riesgo y
prevenir eventos adversos.

El Plan de calidad es un documento que se elabora antes de iniciar un proyecto o

actividad. En él se especifica qué instrumentos y recursos deben ser aplicados, quién
debe aplicarlos y cuándo deben ser aplicados, para conseguir el objetivo del proyecto.
Cada uno de los objetivos tendrá que tener desarrollado su indicador de calidad
específico.
El Plan de Calidad del Sistema Nacional de Salud desarrolla las estrategias para mejorar
la asistencia en nuestro ámbito sanitario. La estrategia 8 del plan de calidad establece
que la seguridad en la atención sanitaria es uno de los componentes principales de la
calidad y además un derecho de las personas. Algunos objetivos de esta estrategia son
“promover y desarrollar la cultura de seguridad entre profesionales y pacientes”, “diseñar
y establecer sistemas de notificación de de incidentes relacionados con la seguridad de
los pacientes”, Implantar prácticas seguras” o “Promover la investigación en seguridad”.
FIGURA 4
Conceptos relacionados con la Calidad Asistencial
INDICADOR:
CRITERIO:
ESTÁNDAR:
M ª
PAN DE CALIDAD:
instrumento que mide
la calidad de forma
objetivo que queremos
6
grado de cumplimiento
3
que se debe exigir al 79
documento que se
elabora antes de iniciar
cuantitativa
conseguir
5 1 6 criterio un proyecto o actividad
• De Estructura.
a 2
• Buena práctica
,
• Bibliografía.
o
• Qué
• De Proceso.
ad a
asistencial en
in d P :
• Opinión de
I
instrumentos
• De Resultado.
to r i z L u
científica.c
la evidencia
,
Expertos.
m
y recursos se
necesitan.
a u l a n il . co
• Históricos del
r g a
• CENTINELA
M il t m a centro.
• Quién debe
aplicarlos.
ca a
es o@h o
Des r 5 • Cuándo.
T e d . 2 2 • Objetivos →
l u cin 01.75 Indicadores.
i t em 2 .1
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