Sena Sistema de Prospectiva, Vigilancia e Inteligencia Organizacional Métodos y Herramientas de Prospectiva, Vigilancia e Inteligencia Organizacional

1
SENA
SISTEMA DE PROSPECTIVA, VIGILANCIA E INTELIGENCIA

ORGANIZACIONAL
MÉTODOS Y HERRAMIENTAS DE PROSPECTIVA,

VIGILANCIA E INTELIGENCIA ORGANIZACIONAL
Versión 4.0
22/05/2017
2
Contenido
1. INTRODUCCIÓN ..................................................................................................... 4
2. PRESENTACIÓN ...................................................................................................... 6
3. MÉTODOS DE PROSPECTIVA ................................................................................. 11
ETAPA: ANÁLISIS ESTRATÉGICO ................................................................................ 111
3.1. Método de Vigilancia científico – tecnológica – competitiva y estratégica ............ 13
3.2. Método de Benchmarking .......................................................................................... 36
3.3. Método de Panel de Expertos .................................................................................... 47
3.4. Método DOFA ............................................................................................................. 64
3.5. Método Delphi ............................................................................................................ 74
3.6. Método mapa de trayectoria tecnológica ................................................................. 84
ETAPA: CONSTRUCCIÓN Y FORMULACIÓN DE ESCENARIOS . ¡Error! Marcador no definido.
3.7. Construcción de escenarios ........................................................................................ 90
3.8. Método Matriz de Importancia y Gobernabilidad (IGO) ........................................... 92
3.9. Método Ábaco de Regnier........................................................................................ 102
3.10. Método de Análisis Morfológico .......................................................................... 114
3.11. Método de Análisis de Actores ............................................................................ 123
4. RECOMENDACIONES: HERRAMIENTAS DE ANÁLISIS PARA EJERCICIOS
PROSPECTIVOS .......................................................................................................... 145
5. REFERENCIA DE OTROS MÉTODOS PROSPECTIVOS ............................................. 147
5.1. Bibliografía sobre Backasting ................................................................................... 147
5.2. Bibliografía sobre Cartas Salvajes – Wild Cards ...................................................... 148
5.3. Bibliografía de Análisis de Impacto .......................................................................... 149
5.4. Bibliografía sobre Modelado/Modeling .................................................................. 149
5.5. Bibliografía de análisis de impacto cruzado ............................................................ 150
3
1. INTRODUCCIÓN
El Sistema de Prospectiva, Vigilancia e Inteligencia Organizacional del SENA “PREVIOS”,

es el resultado de un esfuerzo articulado desde 2010 entre la Dirección de Planeación y
Direccionamiento Corporativo del SENA y el Instituto de Prospectiva, Innovación y
Gestión del Conocimiento de la Universidad del Valle, orientado a gestionar
herramientas que le permitan un direccionamiento estratégico de largo plazo que
permita a la entidad el cumplimiento de su misión y el aporte a la productividad de las
personas y las empresas del país.
La presente guía hace parte de la documentación del Sistema PREVIOS que busca
brindar herramientas que apoyen la implementación e institucionalización del sistema.
Señor lector, usted cuenta con una colección de (8) documentos, cada uno de ellos
con un objetivo específico, que le permitirán en su conjunto implementar metodos y
procesos de prospectiva en las decisiones estratégicas futuras del SENA, a saber:
• Guía Principal Sistema “PREVIOS”: es el documento base del proceso

prospectivo plateado por “PREVIOS”, define la estructura de todos los procesos
prospectivos, establece los marcos de referencia y ubica al miembro de la
comunidad SENA en el contexto de la institucionalización del Sistema de
Prospectiva, Vigilancia e Inteligencia Organizacional. Constituye el documento
que sirve de guía de lectura, determina el paso a paso de la implementación de
todos los procesos del Sistema PREVIOS, lectura obligatoria para cualquier
interesado en realizar proyectos de Prospectiva y/o Vigilancia en el SENA
• Un documento de bases teóricas y conceptuales que busca brindar un
referente conceptual para el aprendizaje de la prospectiva, vigilancia e
inteligencia competitiva.
• Cinco instructivos que desarrollan la metodología a seguir para desarrollar
ejercicios de prospectiva a partir del Sistema PREVIOS.
• Un documento de métodos y herramientas de prospectiva en la cual usted
encontrará la descripción paso a paso de 11 Métodos de prospectiva, vigilancia
e inteligencia organizacional que se consideran los más usados y la referencia
bibliográfica a otros 30 más.
4
En principio usted podrá encontrará estos documentos y todo sobre el Sistema de
PREVIOS en:
http://senaPREVIOS.com http://compromiso.sena.edu.co
La presente guía metodológica tiene como objetivo describir diferentes métodos de

exploración del futuro, que puedan ser utilizados al momento de llevar adelante
ejercicios prospectivos.
Cada método será primeramente descrito de manera conceptual, para posteriormente

presentar cada una de las etapas que conducen a su correcto desarrollo y finalmente
exponer los beneficios o limitaciones de dichos métodos.
Los métodos presentados se alinean con los procesos metodológicos llevados adelante
por la vertiente francesa de la Prospectiva (Godet, 2007a), así como aquellos
desarrollados por la vertiente anglosajona (Popper, 2008), donde se incluyen algunas
herramientas que son usualmente utilizadas para generar análisis estratégicos.
Se presentará para cada método una breve base teórica, así como las ventajas y
desventajas de cada uno.
5
2. PRESENTACIÓN
La puesta en marcha en forma sistemática de la prospectiva requiere el uso

especializado de métodos, procesos y sistemas, los cuales evitan la especulación,
proveen rigor y reflexión estructurada acerca del futuro, permiten trascender las
intervenciones ocasionales y facilitan la realización de iteraciones o rondas sucesivas
de exploración y análisis de entorno. Los sistemas prospectivos implican
necesariamente la formación de equipos permanentes, el desarrollo de curvas de
aprendizaje y profesionalización, y la posibilidad de hacer ciclos recurrentes de trabajo
a lo largo de varios años. Por tanto, implican un desarrollo organizacional relevante,
para ganar en alcance y grado de estructuración del trabajo.
La prospectiva busca la comprensión de los factores de cambio del entorno (políticos e
institucionales, socio-económicos, científico-tecnológicos, culturales y ambientales) y
su grado de influencia sobre las organizaciones y los sistemas sociales. Como resultado
se identifican demandas futuras y potenciales, además de vislumbrar cambios en los
modelos mentales que guían a los actores sociales para construir los futuros deseados.
La prospectiva pretende identificar las prioridades para la educación superior, la
investigación, el desarrollo tecnológico y la innovación, con base en las características
políticas, sociales y económicas de los países. Los ejercicios prospectivos consideran los
actores sociales de un determinado sector, sus alianzas, oposiciones y metas. A partir
de esta acción, es posible abrirse a un abanico de oportunidades para la absorción, la
creación y el dominio de tecnologías, diseñando múltiples estrategias de respuesta.
Estas estrategias se obtienen a través del establecimiento de redes de comunicación y
procesos de cooperación entre los diversos actores envueltos en el proceso de
concepción y desarrollo, comercialización y utilización de servicios y tecnologías, que
persiguen obtener demandas futuras (Martin y Johnston, 1999).
La prospectiva es un ejercicio de generación de diferentes futuros posibles o
posibilidades futuras. No se limita a una actividad de pronóstico que busca visualizar
principalmente los hechos más probables; se trata sí, de una acción abierta que diseña
múltiples escenarios o caminos diferentes hacia el futuro.
Cuadro 1. Alternativas de Futuro
▪ Los futuros posibles: exploran alternativas mutables, sujetas a incertidumbres y
rupturas y/ o discontinuidades.  
▪ Los futuros probables o esperados: resultan del análisis de tendencias y de
extrapolaciones de datos del presente. 
▪ Los futuros deseables o preferidos: reflejan la expectativa de atención de las
demandas actuales de la sociedad, de políticas de gobierno, de estrategias
empresariales, entre otras, que son expresadas a través de metas y/o valores de los
actores sociales.  
Fuente: Antunes, et al, 2009, Gomes, et al, 2006.
6
Una clasificación contemporánea útil distingue los métodos por el tipo de fuentes de
conocimiento o información necesaria para su uso, a partir de criterios como
evidencia, experticia, interacción y creatividad, que presenta el diamante de los
métodos de la prospectiva elaborado por Popper (2008)1:
Cuadro 2. Métodos prospectivos según las fuentes de conocimiento e información
Métodos
Descripción
basados en
Intentan explicar un fenómeno en particular con el apoyo de documentación
confiable y medios de análisis. Estas actividades son particularmente útiles para
comprender el verdadero estado de desarrollo del asunto bajo investigación.
Por este motivo, los métodos cuantitativos (Ej., benchmarking, bibliometría,
minería de datos y trabajo de indicadores) han ganado popularidad dado que
Evidencia
éstos están apoyados por datos estadísticos u otros tipos de indicadores. Éstas
son herramientas fundamentales para la evaluación de tecnología e impacto y
para actividades de análisis o escaneo del entorno. Estos métodos también
pueden ser empleados para estimular la creatividad, animar la interacción y
obtener retroalimentación de los participantes.
Dependen de las habilidades y conocimientos especializados de los individuos
en un área o tema en particular. Estos métodos son frecuentemente utilizados
para:
(1) apoyar decisiones de arriba hacia abajo (top-down), es decir, decisiones que
se toman desde lo más alto (ej. alta dirección de una organización) y que luego
Experticia
llegan a los niveles inferiores de la pirámide organizacional;
(2) proveer consejos y hacer recomendaciones.
Ejemplos comunes son los paneles de expertos y los cuestionarios Delphi, los
mapas tecnológicos, árboles relevantes, diagramas lógicos, análisis morfológico,
tecnologías claves y el Sistema de Matriz de Impacto Cruzado (SMIC).
Se utilizan en la prospectiva al menos por dos razones:
(1) la experticia a menudo gana considerablemente cuando se junta y se
articula con otra experticia (y de hecho con los puntos de vista de los grupos
focales);
(2) las actividades de la prospectiva se realizan en sociedades donde los ideales
Interacción democráticos están ampliamente difundidos, y la legitimidad involucra
actividades de participación e inclusión desde abajo hacia arriba (bottom-up),
no sólo la dependencia en la evidencia y los expertos (que pueden llegar a ser
utilizados selectivamente).
Involucra, por ejemplo, los talleres de escenarios, las votaciones, las encuestas,
los paneles de ciudadanos y análisis de los grupos focales.
Normalmente requieren una mezcla de pensamiento imaginativo y original, a
menudo suministrado por maestros o ―grandes personalidades, por medio de
Creatividad ensayos u otros escritos. Dependen fuertemente de
(1) la inventiva y la ingeniosidad de individuos sumamente capacitados, tales
como innovadores, emprendedores o escritores de ciencia ficción.
1
Popper, Rafael (2008), ‘Foresight Methodology’, in Georghiou, L., Cassingena H., J., Keenan, M., Miles,
I., and Popper, R., The Handbook of Technology Foresight: Concepts and Practices, Edward Elgar
Publisher, Cheltenham.
7
Métodos
Descripción
basados en
(2) la inspiración que emerge de grupos de personas involucradas en lluvias de
ideas o sesiones de “cartas salvajes”.
Fuente: Instituto de Prospectiva, Innovación y Gestión del Conocimiento, 2017 con base en Popper,
2008.
Los métodos de la prospectiva también pueden categorizarse por tipo de técnica, es

decir, métodos cualitativos, cuantitativos y semicuantitativos. En prospectiva los
métodos cualitativos dan significado a eventos y percepciones. Estas interpretaciones
tienden a basarse en la subjetividad o creatividad que suele ser difícil corroborar
(opiniones, lluvias de ideas, entrevistas). Por su parte, los métodos cuantitativos miden
variables y aplican análisis estadísticos, usan o generan (deseablemente) datos
confiables y válidos (por ejemplo, indicadores socioeconómicos). Finalmente, los
métodos semicuantitativos aplican principios matemáticos para cuantificar la
subjetividad, los juicios racionales y los puntos de vista de expertos y analistas
(ponderación de opiniones o probabilidades).
Figura 1. El diamante de los métodos de la prospectiva
Fuente: Popper, 2008.
Ahora bien, haciendo un énfasis en los métodos prospectivos, de acuerdo con Masini y
Medina (2000), estos buscan dar respuestas a varios interrogantes fundamentales:
¿Qué cosa está cambiando?, ¿Qué cosa puede cambiar?, ¿Qué cosa debe cambiar?,
¿Quién puede hacer los cambios?, ¿Cuáles son las posibles implicaciones de los
8
cambios?, las cinco preguntas conllevan elementos metodológicos diversos, como se
indica en el siguiente cuadro:
Cuadro 3. Preguntas fundamentales de un proceso prospectivo
Interrogación Expresión metodológica
¿Qué cosa está cambiando? Es una constatación de hechos y datos. Identifica las
tendencias en juego.
Es una inferencia acerca de qué factores de cambio o
¿Qué cosa puede cambiar? impulsores pueden influir sobre las tendencias en juego.
Entraña la determinación de los puntos de inflexión de las
tendencias.
¿Qué cosa debe cambiar? Es la expresión de futuros deseables. Trae a colación
valores, creencias y preferencias.
Es un análisis político del equilibrio del poder entre los
¿Quién puede hacer los cambios? actores sociales. Requiere comprender cuáles son los
actores innovadores, conservadores e indiferentes, así
como sus motivos de alianza o conflicto.
Es una inferencia de carácter sistémico sobre las
¿Cuáles son las posibles implicaciones relaciones entre las variables que componen un sistema y
de esos cambios? sobre la influencia que sobre este ejercen algunos actores
clave.
Fuente: Medina, Becerra y Castaño, 2014 con base en Henrici, La futurología: perché e come, Pensare il
futuro, P. Beltrao (ed.), Roma, Editorial Paoline, 1977.
Los métodos prospectivos facilitan la observación de los cambios sociales pertinentes a
los factores decisorios clave. La anticipación permite realizar un rastreo de las
tendencias, los eventos y los propósitos de los actores sociales durante un lapso de
tiempo determinado. El futuro se considera el producto de la constante interacción
entre los factores de la inercia que reproducen el pasado y los factores impulsores o de
cambio que producen la variabilidad en el desempeño de las tendencias, por ejemplo,
mediante movimientos sociales, descubrimientos, innovaciones, conflictos, nuevas
políticas, decisiones, acontecimientos disruptivos, entre otros. Las fuerzas impulsoras o
motores del cambio y las fuerzas restrictivas o frenos del cambio pueden conducir
hacia la continuidad o discontinuidad de las tendencias (Medina, et. al., 2014).
El Sistema PREVIOS del SENA se ha estructurado a partir de 3 fases: pre-prospectiva,
prospectiva y post-prospectiva. La fase prospectiva se configura en dos etapas, que
son: análisis estratégico del entorno y construcción y formulación de escenarios:
9
Figura 2. Estructura del Sistema PREVIOS
Fuente: Instituto de Prospectiva, Innovación y Gestión del Conocimiento, 2017.
10
3. MÉTODOS DE PROSPECTIVA
ETAPA: ANÁLISIS ESTRATÉGICO DEL

ENTORNO
En esta etapa se explican detalladamente los

métodos que pueden ser aplicados en el
desarrollo del análisis estratégico del entorno de
un proyecto prospectivo, los cuales brindan la
información necesaria para construir y formular
MÉTODOS
los escenarios en la fase posterior, dichos
métodos son:
PROSPECTIVOS
3.1. Método de Vigilancia científico –
tecnológica – competitiva y estratégica

ETAPA:
3.2. Método de Benchmarking
3.3. Método de Panel de Expertos ANÁLISIS

3.4. Método DOFA
ESTRATÉGICO DEL
3.5. Método Delphi
3.6. Método mapa de trayectoria tecnológico ENTORNO
11
MÉTODO DE
VIGILANCIA
CIENTÍFICO –
TECNOLÓGICA –
COMPETITIVA Y
ESTRATÉGICA
12
3.1. Método de Vigilancia científico – tecnológica – competitiva y estratégica 2
La vigilancia, es el proceso sistemático en el que se capta, analiza y difunde

información de diversa índole, económica, tecnológica, política, social, cultural,
legislativa, mediante métodos legales, con el ánimo de identificar y anticipar
oportunidades o riesgos, para mejorar la formulación y ejecución de la estrategia de
las organizaciones.
Cuadro 4. Estructura y alcance de la vigilancia

Identificar y analizar los avances científicos y tecnológicos del sector y
Objetivo Vigilancia de aquellos sectores de competidores potenciales con productos
científico- sustitutos, este tipo de vigilancia se enfoca en el uso de base de datos
tecnológica científicas y de patentes, corresponde a la base de desarrollo de
nuevos productos teniendo en cuenta los avances científicos.
Objetivo Vigilancia Estudiar detallado de los competidores actuales y potenciales en

competitiva bases de datos estratégicas, redes sociales, y web page
Objetivo Vigilancia Conocer aspectos relacionados con el entorno y las macrotendencias

estratégica que direccionan el desarrollo de los sectores económicos.
• Líder del proyecto de prospectiva

Equipo de trabajo • 2 expertos en la temática de estudio
• 2 Vigías tecnológicos
Fases del proceso de vigilancia
Fase 1: Delimitación y alcance
Fase 2: Búsqueda
Descripción
Fase 3: Procesamiento
metodológica
Fase 4: Almacenamiento
Fase 5: Análisis
Fase 6: Validación
Fuente: Medina y Ortiz, 2014.
2
Medina, J. y Ortiz, F. (2014) Guía para el desarrollo de ejercicios piloto de prospectiva e inteligencia
organizacional. Universidad del Valle.
13
Figura 3. Ciclo de Vigilancia Tecnológica –VT.
Desarrollo metodológico de cada fase de la vigilancia
FASE ACTIVIDADES A REALIZAR
Delimitación del campo de interés y del alcance de la

información que se requiere conseguir y procesar.
Esta fase debe dar respuesta a las siguientes preguntas:
Fase 1: • ¿Qué vigilar?
Delimitación y • ¿Cuál es el objetivo de la vigilancia?
alcance • ¿Qué información se debe buscar?
• ¿Dónde localizarla?
• ¿Cómo comunicarlas?
• ¿A quién dirigirlas?
• ¿Qué medios se destinarán para la busqueda?
14
PASO 1: Para el desarrollo efectivo de la primera fase del método de vigilancia, se
requiere diligenciar la ficha denominada “Ficha de identificación de necesidades”, en la
cual se deben identificar los aspectos o factores de análisis del tema en los que se
requiere obtener conocimiento. Para la elaboración de esta ficha se requiere de la
participación tanto de un equipo de trabajo (quienes realizarán la vigilancia) como de
actores de interés dentro del SENA (personas o áreas quienes tienen necesidades del
proyecto), con el fin de establecer los parámetros de ejecución para la elaboración del
estado del arte, en torno a:
• Subtemas, objetivos, alcance: definir los focos del estudio, (subtemas), que se
busca con la elaboración del estado del arte (objetivos) y los límites del estudio
(alcances).
• Importancia y justificación del tema: El estudio debe contribuir a los objetivos

misionales, estratégicos, tácticos u operativos de la Empresa
• Definición de palabras claves: Hacen referencia a los términos (descriptores)

que serán utilizados para realizar las búsquedas y consultas de información en
las fuentes secundarias (bases de datos, buscadores, metabuscadores, etc.). Las
palabras clave deberán ser lo más cercanas al tema, de modo que, se capture la
mayor cantidad de la información con las ecuaciones y estrategias de
búsqueda3. La validación de las palabras clave, así como las ecuaciones y
estrategias de búsqueda, se da en el proceso de microcultura, paso que se
describe más adelante.
3
Una ecuación de búsqueda hace referencia a las palabras clave utilizadas para realizar las búsquedas.
Las estrategias de búsqueda constituyen los filtros y limites que se aplican a las fuentes de consulta.
15
Cuadro 5. Ficha de identificación de necesidades
Fecha
Tema – decisiones
estratégica
Objetivo general •
Objetivos específicos • a
• b
Equipo de trabajo •
¿A quién se dirigirá el piloto? •
Centros de referencia
Fuentes de
Bases de datos especializadas
consulta
Bases de datos internas
Subtema 1
Palabras clave Subtema 2
Subtema 3
Términos de búsqueda de referencia
Externos
Expertos
Internos
16
Esta fase tiene como principal objetivo recopilar la mayor

cantidad de información de las bases de datos disponibles, de
manera legal, a nivel nacional e internacional. Para ello, es
fundamental tener un método y una estrategia de búsqueda
avanzada, la cual se realiza con el apoyo de expertos en la
Fase 2: Búsqueda temática, caracterizándose por tener:
1. Fuentes de información delimitadas y de acceso legal.

2. Palabras clave
3. Ecuaciones de búsqueda sofisticadas.
PASO 2
Identificar las fuentes de información a través de las cuales recopilará la información

necesaria para realizar la investigación en la temática de estudio, utilizando las
diferentes bases de datos que se categorizan a continuación:
Cuadro 6. Fuentes de información disponibles

FUENTES DE INFORMACIÓN
Agecon Search, SCOPUS, Scirus, Science Direct, AGRIS – CARIS,
Bases de datos EBSCO, ISI – Web of Science, publindex. La Universidad del Valle
Científicas y cuenta con 259 bases de datos temáticas, las cuales puedes
tecnológicas accederse a través de:
http://biblioteca.univalle.edu.co/recursos/bases_ampliado.html
Bases de datos de World Intellectual Property Organization: WIPO, Trademap, Alibaba,

Patentes y Comerciales European Patent, entre otras.
Bases de datos la búsqueda de información debe hacerse en las web de las

específicas de empresas instituciones y empresas más importantes a nivel global del
y agremiaciones sector.
sectoriales
Es fundamental consultar los repositorios de información

Bases de datos internas
disponibles en el SENA
17
Bases de datos sector Organización Mundial de la Propiedad Intelectual:
publico http://www.wipo.int/patentscope/search/  
Colombia: http://www.sic.gov.co/es/banco-patentes
 http://www.sic.gov.co/es/consulta-de-antecedentes-marcarios1  
Australia: http://www.ipaustralia.gov.au/auspat/index.htm  
Canadá: http://patents1.ic.gc.ca  
Alemania: http://depatisnet.dpma.de/DepatisNet  
Reino Unido: http://www.ipo.gov.uk/types/patent/p-os/p-find.htm  
Hong Kong, SAR: http://ipsearch.ipd.gov.hk/patent  
India: http://ipindia.nic.in/ipr/patent/patents.htm  
Israel: http://www.ilpatsearch.justice.gov.il - (Idioma hebreo)
 http://www.ilpatsearch.justice.gov.il/UI/MainPage.aspx - (Idioma
inglés)  
Japón: http://www.ipdl.inpit.go.jp - (Idioma japonés)
 http://www.ipdl.inpit.go.jp/homepg_e.ipdl - (Idioma inglés)  
República de Corea:
http://engpat.kipris.or.kr/engpat/searchLogina.do?next=MainSearch -
 (Idioma inglés)  
Nueva Zelanda:
http://www.iponz.govt.nz/cms/banner_template/IPPA  
Estados Unidos de América: http://patft.uspto.gov  
Oficina Euroasiática de Patentes: http://www.eapatis.com/ensearch/  
Oficina Europea de Patentes:
http://www.epo.org/searching/free/espacenet.html  
https://www.google.com/?tbm=pts (Google)  
http://www.google.com/patents  
Bases de datos sector PatentLens (Cambia) - http://www.patentlens.net  
privado
Orbit.com (Questel): http://www.orbit.com  

PatBase: http://patbase.com/login.asp  
STN (CAS/FIZ Karlsruhe): http://www.stn-international.de
Thomson Innovation (Thomson Reuters):
Bases de datos de pago
http://www.thomsoninnovation.com
del sector privado   Total Patent (LexisNexis): http://www.lexisnexis.com/totalpatent
 WIPS Global (WIPS): http://www.wipsglobal.com  
▪ Servicios de ▪ http://scholar.google.com.co/ - http://www.sciencedirect.com/ -

búsqueda gratuitos   http://www.ncbi.nlm.nih.gov/gquery/  -
http://pubchem.ncbi.nlm.nih.gov/ -
http://www.ncbi.nlm.nih.gov/pubmed -
http://www.ncbi.nlm.nih.gov/pmc/  
▪ Servicios de http://www.dialog.com/  
búsqueda de pago   http://www.scopus.com/home.url  
http://www.stn-international.de/index.php?id=123  
18
http://info.thomsoninnovation.com/
AGORA  - http://www.aginternetwork.org/es/  
Programa de acceso a la investigación para el desarrollo y la
innovación (ARDI)   http://www.wipo.int/ardi/es/
Programa HINARI establecido por la OMS  
http://www.who.int/hinari/es/  
Bases de datos Programa Online Access to Research in the Environment (OARE) 
gratuitas de revistas e http://www.unep.org/spanish/About/  
Biblioteca científica - SciELO Chile   http://www.scielo.cl/  
información técnica
DOAJ – Directory of open Access Journals http://www.doaj.org/
Fuente: SENA, 2014.
PASO 3: Identificar palabras clave utilizadas para realizar las búsquedas
Elegidas las bases de datos en la cuales se encuentra la información de interés para el

estudio, se prosigue a establecer una serie de palabras de búsqueda especializada por
tipo de fuente de información, que permite extraer de las bases de datos la
información requerida. Para tal efecto, se construye una matriz de revisión
bibliográfica, para colocar las palabras clave en al menos 5 idiomas. El siguiente
formato refiere las palabras clave a usar.
Tabla 1. Formato de Palabras Claves para la búsqueda en bases de datos

Temática
Español Ingles Francés Alemán
/Variable
Palabra Clave 1
Palabra Clave 2
Palabra Clave 3
19
PASO 4: Ecuaciones de búsqueda
La ecuación de búsqueda es el resultado de múltiples pruebas de juego de palabras

clave en las bases de datos seleccionadas, en un lenguaje de booleano4. Su
construcción permite tener una fuente común de búsqueda en cualquier base de datos
de información científica. La siguiente tabla a continuación, muestra la ecuación
fundamental en lenguaje booleano, utilizada para la búsqueda en todas las bases de
datos seleccionadas.
Ejemplo de ecuación General de búsqueda
Ecuación de búsqueda
La tarea primordial es: diseñar e implementar la estrategia de recopilación de

información, para ello, se definen los objetivos de la búsqueda de información y se
elabora la estrategia para precisar las necesidades, localizar la información y capturarla
de una manera organizada. Para lo cual se realizan tareas como: identificación de
palabras clave, validación de expertos, selección de fuentes de información relevantes,
formulación de ecuación de búsqueda y elaboración del corpus o registros realizados.
De tal forma que se logren identificar por ejemplo para el caso de una aplicación de
vigilancia científico-tecnológica:
• Patentes.
• Publicaciones y artículos científicos.
• Grupos de investigación.
• Ferias y congresos.
4
El lenguaje booleano es el tipo de caracteres que por estándar lee cualquier buscador de información,
está constituido por un conjunto de instrucciones que son transcripción literal de las funciones del
álgebra de Boole.
20
• Recursos educativos abiertos.
• Normativa y legislación.
• Convocatorias y ayudas.
• Proyectos innovadores.
• Buenas prácticas y casos de éxito.
• Contactos y colaboradores.
La estrategia de búsqueda deberá considerar que fuentes de consulta se utilizarán, así

como los filtros y límites de años, áreas de conocimiento, bases de datos, entre otros.
Los pasos para realizar este proceso son:
• Ajuste y complemento de las palabras clave y fuentes de consulta.

• Validación de palabras clave y fuentes de consulta mediante búsquedas
iníciales y consulta a expertos.
• Uso de Boléanos (AND, OR, AND NOT, etc.)
• Construcción de ecuaciones de búsqueda en español e inglés.
Se recomienda usar la bitácora de búsqueda
Tabla 2. Formato para Bitácora de búsqueda

Palabras o Página Tipo de
Fecha Buscador Registros Producto
frases consultada archivo
La búsqueda de información llega hasta el momento en el cual se cumplan con los

objetivos de consulta y se disponga de información suficiente, actualizada y validada
para la toma de decisiones o pasos posteriores.
21
Para realizar este paso, se recomienda:
a. Búsqueda de información de acuerdo con las palabras clave, las fuentes

de consulta y las ecuaciones ajustadas. Aplicación de las estrategias de
búsqueda.
b. Recopilación de datos en formatos previamente diseñados por el equipo
ejecutor
c. Diligenciamiento de la bitácora de búsqueda
d. Descarga de documentos de interés
A continuación, se lista una serie de fuentes de consulta útiles para la búsqueda de

información. Se aclara que, de acuerdo con el tema objeto de vigilancia, existen bases
de datos y fuentes de información especializadas (científicas, tecnológicas, de
mercado) que proporcionan información pertinente acorde con los objetivos
establecidos.
Tabla 3. Bases de datos y fuentes de consulta por tipo de información.

TIPO DE
DESCRIPCIÓN FUENTES DE CONSULTA
BUSCADOR
• MetaCrawler
Los metabuscadores son http://www.metacrawler.com
Buscadores y aplicaciones web que permiten • Dogpile http://www.dogpile.com
meta buscar en varios buscadores al
• Clusty http://www.clusty.com
buscadores mismo tiempo, de modo que,
• Iboogie http://www.iboogie.com
lanzan la búsqueda sobre
diversos motores de búsqueda • KartOO http://www.kartoo.com
• Grokker http://www.grokker.com
Bases de • Scopus
Bases de datos de artículos
datos • Science Direct
científicos, patentes,
Científicas • Hebsco
• Google Noticias España
Buscadores Buscadores especializados de
http://news.google.es
orientados a búsquedas sobre
de noticias • Yahoo! España Noticias
noticias en temáticas
http://es.noticias.yahoo.com
• Páginas Amarillas http://www.paginas-
Buscadores Buscadores que permiten amarillas.com.co
identificar empresas por tipo de
de empresas • El corredor: http://www.elcorredor.com
actividad, país, producto o
• Alibaba: www.alibaba.com
servicio.
• Kompass: www.kompass.com/es
Buscadores Buscadores que permiten • Technorati http://www.technorati.com
identificar blog temáticos • Google blogs
de Blogs
especializados. http://blogsearch.google.es
Buscadores Buscadores que consultan bases • Espacenet http://es.espacenet.com
de datos de patentes y • Oficina Americana de Patentes y Marcas
de patentes
permiten la recuperación de http://www.uspto.gov/patft/index.ht
22
TIPO DE
BUSCADOR
patentes. ml
• Google Patent Search
http://www.google.com/advanced_pa
tent_search
• Patent Scope
http://www.wipo.int/pctdb/en/
• Freepatent www.freepatentonline.com
• Complete Planet
Buscadores que permiten http://completeplanet.com
identificar información en los • Direct Search
niveles internos de páginas
Internet
http://www.freepint.com/gary/direct.
web. Los buscadores de internet
htm
invisible invisible identifican sitios no
indexados por los motores de • Search Engine Guide
búsqueda y se basan en bases http://www.searchengineguide.com
de datos especializadas • Internetinvisible
http://www.internetinvisible.com
Los agentes de búsqueda son
buscadores que permiten • MySpiders
automatizar las búsquedas de http://myspiders.informatics.indiana.
información, buscan en varios edu
motores en períodos de tiempo • Iteseer http://citeseer.ist.psu.edu
Agentes de definidos. Los agentes • Copernic Agent
búsqueda inteligentes permiten rastrear la http://www.copernic.com/en/produc
web, encontrar cambios en ts/agent/index.html
páginas web predeterminadas y • Agentland http://www.agentland.com
recuperar los resultados de una • BotSpot http://www.botspot.com
búsqueda predefinida, incluso • Infonauta http://www.infonauta.net
en la web invisible
Las alertas web permiten estar
Servicios de • Yahoo Alerts http://alerts.yahoo.com
al tanto sobre noticias y
• Google Alerts
Alerta en cambios en páginas web de
acuerdo con las palabras clave
http://www.google.com/alerts
buscadores
que se incluyan. • Crawler Alert
Sitios web que contienen un
conjunto de enlaces • Dmoz: www.dmoz.com
Directorios
organizados a otros sitios web, • Yahoo: www.yahoo.com
bajo una estructura jerárquica
• Plataforma SCIENTI-COLCIENCIAS
http://www.colciencias.gov.co/scienti
Fuentes de • Estado de la ciencia en Colombia
información https://sites.google.com/a/colciencias
pertinentes .gov.co/estado-de-la-ciencia-2015/
para mapeo (Colciencias presenta el tablero estadístico
del entorno para análisis de información del Estado de la
Ciencia en Colombia. En este usted podrá
revisar la información correspondiente a la
23
TIPO DE
BUSCADOR
Convocatoria 693 de 2014 y Convocatoria 737
de 2015 distribuida cada una en 6 pestañas)
• Observatorio laboral y ocupacional

http://observatorio.sena.edu.co/
• CEPALSTAT – CEPAL
http://estadisticas.cepal.org/cepalsta
t/WEB_CEPALSTAT/Portada.asp
• CONSEJO PRIVADO DE COMPETITIVIDAD.
http://www.compite.com.co/site/
• DEPARTAMENTO ADMINISTRATIVO
NACIONAL DE ESTADÍSTICA DE COLOMBIA
• https://www.dane.gov.co/ 
• MINISTERIO DE EDUCACIÓN NACIONAL DE
COLOMBIA
• http://www.mineducacion.gov.co/1759/
w3-channel.html
• RED ORMET
http://www.redormet.org/
• SISTEMA DE ASEGURAMIENTO DE LA
CALIDAD DE EDUCACIÓN SUPERIOR –
SACES
(MEN) http://www.mineducacion.gov.co/
sistemasdeinformacion/1735/propertyval
ue-41698.html
• SISTEMA DE INFORMACIÓN Y REPORTE
EMPRESARIAL (SUPERINTENDENCIA DE
SOCIEDADES).
http://sirem.supersociedades.gov.co/Sire
m2/
• SISTEMA ESTADÍSTICO DE COMERCIO
EXTERIOR - SIEX (DIAN).
• http://websiex.dian.gov.co/ 
• SISTEMA NACIONAL DE INFORMACIÓN DE
EDUCACIÓN SUPERIOR – SNIES (MEN)
• http://www.mineducacion.gov.co/sistema
sdeinformacion/1735/w3-propertyname-
2672.html
• SISTEMA PARA LA PREVENCIÓN DE LA
DESERCIÓN EN LAS INSTITUCIONES DE
EDUCACIÓN SUPERIOR -SPADIES-(MEN)
http://www.mineducacion.gov.co/sist
emasdeinformacion/1735/w3-
propertyname-2895.html
• BPR BENCHMARK
http://biblioteca.univalle.edu.co/recursos/
bases_ampliado.html 
24
TIPO DE
BUSCADOR
• Ministerio de Educación
http://www.mineducacion.gov.co/1759/
w3-channel.html
• Ministerio de Comercio
http://www.mincit.gov.co/
• Departamento Administrativo Nacional de
Estadística (DANE)
http://www.dane.gov.co/
• Departamento Nacional de Planeación
https://www.dnp.gov.co/DNP/Paginas/a
cerca-de-la-entidad.aspx
• Presidencia de la Republica
Fuentes de http://es.presidencia.gov.co/Paginas/pre
información sidencia.aspx
pertinentes • Ministerio del Interior
para mapeo http://www.mininterior.gov.co/
sectorial • Ministerio de Tecnologías de la
información y las comunicaciones
http://www.mintic.gov.co/portal/604/w
3-channel.html
• Ministerio de Ambiente y Desarrollo
Sostenible
http://www.minambiente.gov.co/
• Ministerio de Agricultura y Desarrollo
Rural
http://es.presidencia.gov.co/presidencia
/Paginas/MinAgricultura.aspx
• Cámaras de Comercio municipales
• Observatorio laboral y ocupacional

http://observatorio.sena.edu.co
• Mesas sectoriales
http://observatorio.sena.edu.co/Comport
amiento/Ocupacional
• Clasificación nacional de ocupaciones:
Fuentes de CON
información http://observatorio.sena.edu.co/Com
pertinentes portamiento/CnoQueEs
para mapeo • Ministerio de trabajo de Colombia
ocupacional http://www.mintrabajo.gov.co
• Ministerio de tecnologías de la
información y las comunicaciones de
Colombia
http://www.mintic.gov.co/portal/604/w3-
channel.html
• Red de Cámaras de Comercio de Colombia
25
TIPO DE
BUSCADOR
http://www.confecamaras.org.co/represe
ntacion-de-la-red/introduccion-a-camaras-
de-comercio
• Organización internacional del trabajo
http://www.ilo.org/global/lang--
es/index.htm
• Observatorios laborales en el mundo
(Olab's)
http://www.observatoriolaboral.gob.mx/s
wb/es/ola/observatorios_laborales_en_el
_mundo_olabs
Fuente: Adaptado de Medina, J. y Ortiz, F. (2014) Guía para el desarrollo de ejercicios piloto de
prospectiva e inteligencia organizacional. Universidad del Valle.
Esta fase tiene como principal objetivo convertir las bases de

Fase 3:
datos creadas y organizadas, en verdaderas fuentes de
Procesamiento de
información precisa para la toma de decisiones.
la información
En este contexto implica agregar valor a los datos y transformar los resultados lineales
en información estratégica, a partir de tablas orientadas a los eslabones y necesidades
del sector. Se parte de la construcción de una línea base de información
indeterminada, que pasa primero por la construcción de criterios de filtración (Fichas
de datos) para dar sentido a los hallazgos. Posteriormente se busca crear con expertos
del sector los factores de decisión.
Este es el paso de los datos al conocimiento e implica, por tanto, utilizar software
especializado (software de minería de datos) para procesar la información de manera
dinámica, mediante cruces estratégicos entre bases de datos, la construcción de fichas
individuales por hallazgo y la validación experta de miembros del sector. Este
componente, simplifica la labor de análisis y está dividida en tres momentos.
Paso 5. Construcción de fichas de datos
Implica separar los hallazgos por líneas y áreas temáticas por eslabón de la cadena,
para procesarlos en conjunto en software especializado de minería de textos, esta
labor ayuda a la precisión en el análisis y reduce el tiempo de revisión de los expertos,
en el caso de que la institución cuente con software como Vantage Point o Gold Faire.
De igual forma este tipo de fichas de datos pueden ser procesadas en Excel.
26
Fase 4: La fase de almacenamiento de información, tiene como objetivo

Almacenamiento estructurar la información identificada, mediante la creación de
bases de datos sofisticados e interactivos que deben ser
actualizadas de manera sistemática.
Paso 6. Forma de almacenamiento de la información

El almacenamiento se hace en archivos en formato .pdf. acompañado de carpetas de
anexos, donde puede consultarse información científica, tecnológica, comercial, los
cuales no podrán ser difundidos abiertamente debido a implicación de propiedad
intelectual de los investigadores. Paralelo a las búsquedas de información es necesario
realizar el proceso de extracción de y clasificación temática de la información. Esto con
el fin de ayudar y facilitar el proceso de organización y análisis de la misma.
Para realizar este paso, se recomienda:
• La consolidación de documentos por subtemas y objetivos

• La identificación de documentos más relevantes
• La lectura preliminar de los documentos
Sin embargo, el lector puede acceder a los archivos de cada componente a través de
las ecuaciones de búsqueda formuladas en el paso 4, el almacenamiento está
integrado a los sistemas de protección de información de la institución y deberán
validarse con los mismos, de tal modo que el equipo de trabajo, determinen quien y de
qué manera se puede acceder a esta información. Se recomienda el uso de
plataformas de gestión y manejo de información en la nube, a base de seguridad en
línea o firmas de seguridad de datos, tales como:
Dropbox permite que tu equipo colabore en proyectos importantes desde todas partes
y que el departamento de informática conserve el control.
27
Más información:
https://www.dropbox.com/es/
Google Drive Permite acceder a tus archivos de

Drive desde cualquier teléfono inteligente, tablet
o computadora.
Más información: http://www.google.com/intl/es-419/drive/
La fase de análisis se fundamenta en la generación de valor

Fase 5: Análisis estratégico para la toma de decisiones eso implica avanzar en la
pirámide informacional.
Paso 7. Agregar valor a la información

Pasar de los datos que expresan solo una parte de la realidad a traves de un proceso
de agregación de valor mediante su categorización y contextualización con el fin de
obtener información mas pertinente posteriormente asimilación y la comprensión de
estos se denomina conocimiento, este es comun en nuestro entorno, sin embargo el
paso mas complejo para el proceso es aquel que lleva el conocimiento a la inteligencia,
pues implica configurar el conocimiento bajo argumentos, recomendaciones y
estrategias propias del sector.
El proceso de vigilancia e inteligencia competitiva presenta conocimiento e inteligencia
al punto de recomendar acciones a partir de sus hallazgos.
28
Figura 4. Pirámide informacional
Calidad
Fuente: Adaptado, Cestisme, 2002, en Medina, J. y Ortiz, F. (2014) Guía para el desarrollo de ejercicios
piloto de prospectiva e inteligencia organizacional. Universidad del Valle.
El análisis implica crear una estructura de abordaje de cada una de las dimensiones del
estudio: cadena de valor, macro-tendencias, procesos, productos, buenas prácticas del
sector y mapa de caminos tecnológicos. Es fundamental para el análisis contar con la
información validada por un equipo de expertos. El análisis deberá contrastar la
realidad de la información actual con la información nueva y su valor estratégico, debe
ser clara, eficiente en la lectura y sobre todo dinámica para su actualización.
La depuración de la información implica realizar lecturas, análisis, valoración y
validación de la información recopilada y extractada a efectos de eliminar la
información con poca pertinencia o relevancia para la elaboración del estado del arte.
En este paso es posible contar con la participación de expertos en las temáticas de
consulta que contribuyan con la validación.
La realización de este paso implica:
•
Definición de los criterios de validación (pertinencia con los objetivos del
estudio, confiabilidad de fuentes de consulta, grado de relación con el tema
principal o los subtemas, actualidad del documento, etc.)
• Revisión de la información recopilada aplicando los criterios de validación
• Depuración de la información relevante
• Selección de documentos pertinentes
Con la información validada y depurada se procede con el análisis de la información
con el objetivo de identificar tendencias, correlaciones, dinámicas, perspectivas, entre
otros elementos de juicio para la toma de decisiones. La elaboración del contenido
29
principal del informe del estado del arte inicia en este paso, por medio de la redacción
en limpio del análisis. El análisis implica una lectura detallada de las informaciones y
documentos para extraer lo más importante que contribuya a conformar el estado del
arte. Este proceso se realiza mediante
I. Extracción de información relevante:

• Identificación de tendencias.
• Identificación de nuevas tecnologías
• Identificación de evoluciones y dinámicas científicas y tecnológicas
• Identificación de países e instituciones líderes en el tema
• Identificación de nuevos subtemas
II. Procesamiento y cruces de información por medio de técnicas como:

• Cienciometría
• Análisis de patentes
• DOFA
La metodología de vigilancia tecnológica utiliza la Cienciometría como instrumento

para realizar la medición de los resultados de la investigación y la innovación. En este
sentido, un mínimo requerido para todo estudio de vigilancia tecnológica es el análisis
de información científica y técnica (patentes). De igual manera, se recomienda utilizar
indicadores de primer nivel (estadística descriptiva) y de segundo nivel (correlaciones
entre variables) para efectuar el análisis de información.
Tabla 4. Ejemplo de Indicadores asociados al tipo de información

Indicadores Descripción Ejemplos
• Número de patentes
• Número de artículos científicos
Hace referencia a los • Patentes o artículos por año
conteos estadísticos • Patentes o artículos por país
Primer nivel
descriptivos sobre el • Número de países o regiones
campo en estudios. productores
• Número de países o regiones
consumidores
Hace referencia al cruce • Relación entre países productores y su
de variables o nivel de patentamiento y de producción
Segundo
correlaciones directas o científica
nivel
indirectas entre las • Investigadores principales y años de
mismas. publicación
Fuente: Medina, J. y Ortiz, F. (2014) Guía para el desarrollo de ejercicios piloto de prospectiva e
inteligencia organizacional. Universidad del Valle.
30
Este paso pretende sintetizar los hallazgos y novedades más importantes encontradas
o analizadas en la etapa anterior, de tal forma que sea información disponible y fácil de
difundir.
Este proceso implica:
• Organización y consolidación de la información

• Diseño de las fichas de presentación de resultados
• Resumen de la información
A continuación, se presentan a modo de ejemplo, los tipos de gráficas de vigilancia

científico – tecnológica que se requieren generar que facilitaran tanto el análisis de la
información como la presentación de los hallazgos identificados.
Figura 5. Publicaciones por año
31
Figura 6. Redes de investigación
REDES DE INVESTIGACIÓN PAÍSES REDES DE INVESTIGACIÓN PAÍSES

LÍDERES EN PATENTAMIENTO LÍDERES EN ARTÍCULOS CIENTÍFICOS
Fuente: Resultados procesamiento en Vantage Point.
Figura 7. Dinámica de países lideres

LÍDERES VEHÍCULOS HÍBRIDOS
PAÍSES LÍDERES EN PATENTAMIENTO PAÍSES LÍDERES EN ARTÍCULOS
INSTITUCIONES LÍDERES EN INSTITUCIONES LÍDERES EN ARTÍCULOS

PATENTAMIENTO CIENTÍFICOS
Fuente: Bases de datos Scopus y Goldfire. Procesamiento en Vantage Point y Excel
32
La validación es el proceso de evaluación de resultados y con la

aplicación de este paso, se asegurará la pertinencia, veracidad y
Fase 6: Validación
relevancia del estado del arte. Así mismo, la validación permite
realizar ajustes a éstos en tiempo real.
Una vez obtenidos los resultados con el respectivo análisis, es recomendable y

relevante que estos se sometan a un proceso de validación mediante consultas a
expertos. Esta presentación facilitará el complemento y profundización de análisis
asociados y formas de comunicación.
Paso 8: Validación de los resultado obtenidos
Luego de obtener resultados más concluyentes con las herramientas de análisis, se

debe validar los resultados obtenidos. Esta validación debe tener dos componentes.
En primera instancia, la validación le corresponde a la organización y en segunda

instancia, los resultados deberán ser validados por expertos de la temática propuesta
para vigilancia, externos a la organización. Por ejemplo, al interior del SENA estos
expertos deberán ser escogidos por un equipo un centro de formación y/o una la
unidad de vigilancia tecnológica.
Si las validaciones de los resultados son positivas, se podrá continuar con la

construcción del informe de vigilancia tecnológica, pero dado el caso, en el cual los
resultados no se validen, ya sea por la institución o por los expertos externos, se
deberá reestructurar el proceso y retomar etapas anteriores del mismo.
Cuadro 7. Interrogantes propuestos para la validación de un ejercicio de vigilancia

INTERROGANTES PROPUESTOS PARA LA VALIDACIÓN
• ¿Cuál es el propósito de la evaluación a ser realizada?
En lo referente al • ¿Quiénes son los beneficiarios y cómo se beneficiarán?
propósito: • ¿Cuáles son los aprendizajes que ganarán las partes
involucradas en la evaluación y quién conducirá la
evaluación?
• ¿Cuál es el alcance de la evaluación, considerando el tiempo
En lo referente al limitado disponible para el desarrollo conceptual y el trabajo
alcance: en el terreno?
• ¿Por ejemplo, será evaluado todo el Programa o solo ciertos
métodos, sectores o comunidades serán el foco del estudio?
En lo referente a los • ¿Qué supuestos serán utilizados? Los criterios de la
criterios: evaluación se enmarcan a menudo dentro de cuestiones
como la pertinencia, la eficiencia, y los impactos del proceso
33
INTERROGANTES PROPUESTOS PARA LA VALIDACIÓN
Para la pertinencia, las • ¿El ejercicio de vigilancia respondió a los temas relevantes
clases de preguntas que del contexto que eran tratados en este tiempo?
se pueden hacer • ¿Fueron utilizados los métodos correctos?
incluyen: • ¿Estuvo implicada la gente apropiada?
• ¿Cómo se beneficiaron los participantes?

Para los impactos, esto • ¿Qué impacto tuvo el ejercicio en decisiones de política e
dependerá en gran inversión?
parte de los objetivos • ¿Qué nuevas redes y sinergias resultaron del proceso?
de la ficha de • ¿El resultado del ejercicio tuvo efectos duraderos en el
necesidades de comportamiento de los participantes?
vigilancia • ¿éstos se interesaron más en la colaboración, quedaron con
una actitud más abierta frente a nuevas y más amplias
perspectivas?
Para la eficacia de • ¿fueron empleados los métodos apropiados?
proceso, las clases de • ¿Los participantes se involucraron en una manera eficiente?
preguntas frecuentes: • ¿Cómo podrían los grupos de investigación y la organización
del proyecto ser mejoradas si el ejercicio fuera repetido?
inteligencia organizacional. Universidad del Valle
34
MÉTODO
DE
BENCHMARKING
35
1.2. Método de Benchmarking
Definición
El Benchmarking busca establecer cuáles son las mejores organizaciones en un

determinado sector, con el objetivo de estudiarlas e identificar sus mejores prácticas,
las mismas que luego podrán ser integradas a los procesos que lleva adelante la
empresa (Thompson, Strickland, & Gamble, 2008). Las empresas seleccionadas pueden
o no pertenecer al mismo sector en el que se encuentra la organización, por cuanto lo
que se buscan son prácticas exitosas sin importar los sectores considerados. En cada
uno de los procesos de una organización, se puede proceder a identificar aquella
entidad que lleva adelante la mejor práctica y con ello tratar de copiar o mejorar dicho
proceso hasta llevarlo al punto de excelencia deseado. Por ende, se puede llegar a
determinar de qué forma una organización pudo abaratar costos o mejorar
paulatinamente sus resultados.
Como ejemplo se puede señalar a Southwest Airlines que consiguió reducir el tiempo
de preparación de sus aviones observando la forma en que ahorraban tiempo los autos
en la Formula 1. Se estima que un 80% de las empresas que están en el ranking de
Fortune usan como herramienta de mejoramiento organizacional el Benchmarking.
Para hacer benchmarking se debe ser muy competitivo en la recopilación de

información, por todas las vías legales: informes publicados, estados financieros, sitios
web, entrevistados, videos en la red, clientes, proveedores, jornadas de puertas
abiertas de la competencia (en ciertas ocasiones los mismos sectores publican
informes sobre las mejores prácticas en los mismos). Una herramienta que permite
realizar un trabajo de Benchmarking es la Matriz de Perfil Competitivo (David, 2003)
donde se identifican los factores de éxito de una industria, para luego ponderarlos y
finalmente evaluar a las diferentes empresas del sector en función de los mismos y con
ello identificar qué es lo que hacen mejor que los demás.
Ventajas – Desventajas
VENTAJAS DESVENTAJAS
El Benchmarking permite identificar e Al buscar compararse de manera
integrar las mejores prácticas llevadaspermanente con otras, la organización
adelante por otras organizaciones, lo cual
pierde la posibilidad de diferenciarse
permite perfeccionar los procesos que se
de las mismas, ya que termina
llevan adelante en la organización. pareciéndose cada vez más a las
mismas. Las organizaciones terminan
Por otra parte, permite tener un mejor
compitiendo por un mismo mercado,
conocimiento de lo que sucede en el
36
mercado y de que lo vienen realizando las por unos mismos clientes, generándose
diferentes empresas que operan en el un ambiente donde todos buscan ganar
mercado. Este conocimiento se realiza participación de mercado a costa de
mediante la obtención de información, reducir las capacidades operativas y
por lo que se ve enriquecida la estratégica del otro (concepto de
comprensión que puede tener la empresa Océano rojo) (Chan Kim & Mauborgne,
de lo que le rodea. 2008).
Paso a paso:
Definido el tema objeto de análisis, la realización del método benchmarking/estudios

comparativos comprende las siguientes fases:
Figura 8. Fases método benchmarking/estudios comparativos
37
A continuación, se descomponen las cuatro (4) fases del método benchmarking/estudios comparativos para facilitar su comprensión:
Fase 1: Identificación y análisis de las instituciones/organizaciones objeto de comparación
Fase I:
Identificación y
análisis de las
instituciones/
organizaciones
objeto de
comparación
- Generación listado de
instituciones/organizaciones
de interés.
- Identificación de expertos
Priorización de
instituciones/organizaciones.
38
Fase 1 - Identificación y análisis de las Instituciones/Organizaciones objeto de
comparación
Teniendo en cuenta el tema objeto de estudio, en esta fase se requiere generar un

listado de las posibles instituciones/organizaciones tanto nacionales como
internacionales, homólogas del SENA y/o diferentes organizaciones competitivas en el
mercado y líderes de la tecnología, que permitan realizar una priorización o selección
de las entidades las cuales serán analizadas. Se recomienda escoger máximo cuatro
(entidades).
Actividades a desarrollar:
1. Taller de trabajo con expertos identificados y relacionados con el tema objeto

de estudio, que permitan acotar el alcance del análisis comparativo y permitan
identificar posibles instituciones para realizar la comparación.
2. Sondeo de instituciones homólogas del SENA líderes en la utilización/desarrollo

del tema.
3. Sondeo de Instituciones/organizaciones líderes en el tema objeto de estudio.
39
Fase 2: Identificar aspectos clave a referenciar
Fase II: Identificar

aspectos clave a
referenciar
40
Fase 2 - Identificar aspectos clave a referenciar
Se requiere en esta segunda fase identificar con los actores de interés y el equipo de
trabajo del proyecto prospectivo, cuáles deben ser los aspectos clave a referenciar, de
acuerdo con el alcance de la comparación y de la necesidad de conocimiento
requerido sobre el tema objeto de estudio. La identificación de aspectos clave a
referenciar puede ser determinada bajo dos categorías, a saber:
• Instituciones homólogas del SENA a nivel internacional.

• Instituciones/organizaciones líderes en el desarrollo/uso del tema objeto de
estudio.
41
Fase 3: Recolección y análisis de la información recopilada
Fase III: Recolección

y análisis de la
información
recopilada
- Identificar
aspectos clave en las
instituciones/organizacion
es establecidas.
- Elaborar
comparativo de los
aspectos claves entre las
instituciones/organizacion
es.
42
Fase 3 - Recolección y análisis de la información recopilada
Se requiere en esta tercera fase identificar en las instituciones/organizaciones
establecidas como marco de referencia para el estudio comparativo, los siguientes
aspectos claves:
Variables para prospectiva ocupacional:
• Perspectivas de empleo a nivel mundial, nacional y local.

• Expectativas de inversión.
• Comportamiento y dinámica de las ocupaciones en términos de cambios en
la estructura ocupacional por desaparición, transformación y aparición de
nuevas ocupaciones por cambios de orden tecnológico o de mercado.
• Resultados de investigación sobre seguimiento a egresados.
Variables para prospectiva Tecnológica:
• Sistemas de medición en I+D del tema objeto de estudio. 

• Cambios en la gestión estratégica.
• Indicadores de I+D.
• Planes estratégicos en institutos de investigación y desarrollo tecnológico.
• Tendencias en I+D en relación con el tema objeto de estudio.
• Personal especializado en el tema.
• Impactos generados en relación con el tema.
• Capital intelectual.
• Servicios técnicos especializados.
• Transferencia y aseguramiento del conocimiento y del tema.
• Indicadores y/o métricas de desempeño en la gestión I+D.
• Gestión de proyectos de I+D.
• Habilidades y competencias en I+D.
• Incentivos y reconocimientos en I+D.
• Estrategia tecnológica.
• Alianzas estratégicas / convenios de cooperación.
• Proyectos de investigación y desarrollo tecnológico.
• Participación de potenciales empresas o centros de I+D.
• Priorizar la implementación de las mejores prácticas evidenciadas.  
43
Fase 4: Generación de recomendaciones y conclusiones
Fase IV: Generación

de recomendaciones
y conclusiones
44
Fase 4 - Generación de recomendaciones y conclusiones
De acuerdo a los hallazgos identificados en cada aspecto clave, se presentan las

conclusiones, además como recomendación se generan las implicaciones y/o se explica de
qué forma estos hallazgos pueden afectar de manera positiva o negativa al SENA.
Tabla 5. Formato para la generación de recomendaciones

Recomendación para el
Aspecto clave Hallazgo
SENA
45
MÉTODO
DE PÁNEL DE
EXPERTOS
46
3.3. Método de Panel de Expertos
Definición
La estructuración de un panel de expertos se justifica en tanto y cuanto la opinión de las

personas suele ser muchas veces la única forma de explorar lo que podría llegar a pasar
(Godet, 2007a): Las estadísticas sobre el futuro no existen.
El objetivo de conformar un panel de expertos es reducir la incertidumbre, mediante la

confrontación de las opiniones de un grupo de personas (a las que se denominan como
expertos), y de esta forma determinar si existe una gran cantidad de opiniones sobre lo
que podría llegar a pasar o si dichos expertos coinciden en su visión del mundo futuro.
En este punto es importante describir en qué consiste ser un experto, por cuanto existe
diversas interpretaciones y temores con relación a su rol en la exploración del futuro.
Concheiro, 2017 considera que un experto es aquel que es reconocido por los demás y
que, dado su conocimiento y experticia, puede aportar para vislumbrar los futuros que
podrían presentarse alrededor de una problemática.
El objetivo por lo tanto es identificar a todas aquellas personas que cuentan con la
experiencia y el conocimiento necesario para intentar penetrar en la incertidumbre con el
objetivo de reducirla. Se recomienda que este panel de expertos sea tan heterogéneo
como sea posible y que siempre responda a una lógica de multidisciplinariedad (Pinto,
2015).
Usualmente, los paneles se utilizan para apoyar procesos decisionales verticales (top-
down), para justificar aquellas decisiones que provienen de lo más alto de la jerarquía y
que deben terminar por permear en las bases de la organización; la idea es que este grupo
de expertos provean recomendaciones en relación con las situaciones que podrían llegar a
suceder (Medina, Becerra y Castaño, 2014).
47
Usualmente, los expertos son la única Si el grupo no es heterogéneo es muy
fuente de la que se dispone para intentar probable que se tenga una visión muy
visualizar lo que podría pasar a futuro. limitada del futuro; además el que todos
observen lo mismo no implica que exista
pertinencia en esas miradas:
Si el grupo es lo suficientemente Convergencia no significa
heterogéneo, se consigue multiplicar las necesariamente coherencia (Durance &
visiones de futuro y con ello abarcar un Godet, 2011).
mayor número de situaciones futuras
Por otra parte, la experticia es útil hasta
posibles.
cierto punto, luego puede traducirse en
un rechazo de todas aquellas ideas que
no estén acordes al sistema de ideas de
dichos expertos (Morin, 1998) y con ello
generar mayor confusión con relación a
lo que podría llegar a pasar: Lo que se
conoce en el presente podría llegar a
bloquear la capacidad para ver el futuro
(Barker, 1995).
Por último Taleb (2008) alerta sobre la

incapacidad de que existan expertos con
relación al futuro, por cuanto no puede
haber experticia sobre algo que se
mueve permanentemente (los
escenarios futuros); dicha experticia,
según este autor, puede estar limitada a
campos que permanecen estables en el
tiempo.
48
Paso a paso
Paneles de expertos5
Son eventos en los que suele haber una combinación de charlas, presentaciones,
intercambios y debates sobre un tema concreto. Estos eventos están más o menos
estructurados y cuentan con una agenda delimitada. (Simon y Durant, 1995). Los paneles
de expertos se constituyen en los espacios para pensar y debatir del futuro del SENA (en
los ámbitos territorial, sectorial, ocupacional y tecnológico) en el corto, mediano y largo
plazo.
Su contribución al proceso prospectivo radica en aportar conocimiento, contrastar puntos

de vista y opiniones, reflexionar de forma colectiva sobre tendencias de futuro y
oportunidades, situar las grandes tendencias en la realidad concreta: nacional, regional,
empresarial, identificar marcos de actuación y estrategias. (Fundación OPTI6)
El panel consiste normalmente en la reunión de 12-20 expertos (según el caso),

moderados adecuadamente, donde los profesionales exponen su conocimiento para
tratar un problema determinado. Estos expertos preferiblemente deben proceder de
diferentes profesiones que garanticen puntos de vista complementarios y diversos.
Además, deben ser de alta cualificación técnica y reconocido prestigio dentro de su

ámbito profesional. (Fundación OPTI)
A lo largo del espacio de tiempo que dura la reunión (4-6 horas), los expertos hacen uso
de sus conocimientos para interpretar cómo va a ser el futuro en un determinado tema.
(Fundación OPTI)
Los paneles de expertos no solo abren los procesos de prospectiva a cientos de individuos,
sino que también son foros ideales para profundizar discusiones y debates. Por esta razón,
los paneles son los procesos centrales en muchos ejercicios de prospectiva. (Fundación
OPTI)
Otro interesante aspecto del panel de expertos es que estos, no representan nunca a las
organizaciones de las que proceden, sino solamente a sus conocimientos. (Fundación
OPTI)
5
Experto: son aquellas personas que conocen a profundidad el sistema en estudio o parte de él y que
generalmente pertenecen a alguno de los actores. http://www.bdigital.unal.edu.co/24172/1/21296-
72403-1-PB.pdf
6
Observatorio de prospectiva tecnológica industrial - OPTI. (n.d.). Introducción a la prospectiva. España.
49
FASES GENÉRICAS DE UN PANEL DE EXPERTOS
Figura 9. Fases del desarrollo del taller de expertos
50
Fase 1. Convocatoria de expertos7
7 La convocatoria debe procurar la representación, así como, la participación calificada por cada eje de
estudio. Para ello se invitará a participar a expertos y actores de los sectores social, público, privado y
académico, guiados bajo un liderazgo de alto nivel, con participación directa de la Dirección Nacional del
SENA, líderes públicos y privados y académicos, políticos, empresarios y personalidades de prestigio y
credibilidad. Los participantes serán preferentemente de las instancias estratégicas a nivel territorial,
sectorial, tecnológico y ocupacional.
51
Cuadro 8. Formato para la base de datos de expertos convocados
CORREO
TIPO DE ACTOR INSTITUCIÓN NOMBRE CARGO TELÉFONO OBSERVACIÓN
ELECTRÓNICO
Estado
Sector Productivo
Academia /
Investigación
Sociedad Civil
Fase 2. Alistamiento logístico para el desarrollo del taller
52
Fase 3. Ejecución del taller
El desarrollo del taller seguirá las siguientes etapas secuenciales:
Figura 10. Paso a paso de la ejecución del taller de expertos
A continuación, se describe en detalle cada uno de los pasos que comprenden la ejecución
del taller:
53
54
55
56
57
Formatos
Preguntas claves
• En su criterio, ¿cuáles son las tres (3) principales prioridades que debe enfrentar el
SENA para dar un salto significativo en el proceso misional?
– Identifique la prioridad de primer, segundo y tercer nivel.
– Ubique la temporalidad en la cual usted considera que esta prioridad debe
estar resuelta: 2019, 2032 y más allá de 2032.
58
Figura 11. Ejemplo votación de prioridad por parte de los expertos
Tabla 6. Formato 1 para priorización de tendencias o factores de cambio

DIMENSIÓN DE ANÁLISIS
Tendencias o factores de cambio Prioridad Temporalidad Justificación
DATOS PERSONALES
Nombre
Correo
Teléfono
59
Tabla 7. Formato 2 para recomendaciones sobre la dimensión de análisis
Proceso prospectivo:
No.
Recomendaciones sobre la dimensión de análisis
10
Fuente: Instituto de Prospectiva, Innovación y Gestión del Conocimiento, 2017
60
Tabla 8. Formato 3 para el diligenciamiento por parte del equipo
coordinador/moderador
61
Fase 4. Sistematización del taller
Fuente: Instituto de Prospectiva, Innovación y Gestión del Conocimiento. 2017.
62
MÉTODO
DOFA
63
3.4. Método DOFA
Definición
El método FODA o DOFA tiene por objetivo identificar cuáles son las fortalezas,
debilidades, oportunidades y amenazas que puede enfrentar una organización. Para ello,
es indispensable realizar un análisis tanto interno (Debilidades- Fortalezas) como externo
(Oportunidades-Amenazas)de la organización, con el objetivo de identificar aquellos
factores que más afectan o caracterizan a la misma.
Thompson (2008) considera que un análisis DOFA implica inicialmente identificar factores
que afecten a la organización, para luego llegar a conclusiones sobre cómo se desarrolla
esta afectación, para finalmente establecer acciones estratégicas que permitan explotar
los puntos positivos y mitigar aquellos que se perciban como negativos (o como falencias).
Otros autores como Gándara (2014) consideran que el FODA debería tener como paso
previo a una lluvia de ideas, el mismo que debería ser realizado al interior de un panel de
expertos.
El FODA permite conocer de mejor Al utilizar, en gran parte, factores que se

manera qué ocurre en el entorno de una relacionen con la situación presente, la
organización, con el objetivo de organización pierde la oportunidad de
prepararla frente a lo que podría llegar a generar innovaciones o eventos
afectarla; asimismo implica identificar disruptivos en su sector (Chan Kim &
aquellos aspectos positivos que la Mauborgne, 2008).
empresa podría explotar a su favor.
Al ser utilizado como paso previo para la
Por otra parte, implica que la elaboración de la misión o de la visión, el
organización se va a conocer de mejor análisis FODA puede generar visiones
manera, por cuanto podrá identificar poco desafiantes, que están más
aquello donde es fuerte y vislumbrará relacionadas con un escenario
aquellas cosas en las cosas que todavía tendencial, donde se podría llegar a
tiene falencias o vacíos. pensar que el pasado impregnará gran
parte del futuro de la organización.
En función de esto estará en capacidad
de establecer las mejores estrategias
posibles.
64
Paso a paso
El método DOFA es importante para identificar Fortalezas, Debilidades, Oportunidades y

Amenazas que permitan al SENA conocer la situación actual, interna y externa, en relación
al tema abordado.
A continuación se describen las fases que permitirán al SENA aplicar el método DOFA en
un proyecto:
65
A continuación, se describen las fases del método DOFA:
Fase 1: Identificación de Fortalezas, Debilidades, Oportunidades y Amenazas.
Fase 1: Identificación
de Fortalezas,
Debilidades,
Oportunidades y
Amenazas.
• Convocatoria de
actores relevantes.
• Planeación de un
taller con actores
estratégicos para
identificar variables
DOFA.
• Identificación de
variables DOFA.
Para la construcción del análisis estratégico, es importante identificar Fortalezas,

Debilidades, Oportunidades y Amenazas que permitan conocer la situación interna y
externa actual del tema abordado.
A continuación, se presenta una breve explicación de las Fortalezas, Debilidades,

Oportunidades y Amenazas:
Fortaleza: Son aquellos elementos positivos a nivel interno que permiten diferenciar a la
institución de las demás. Es un recurso valioso y/o una capacidad que le permite al SENA
aprovechar las oportunidades que le brinda el medio.
Debilidad: Aquellos factores internos que ubican a la institución en una posición

desfavorable respecto a las otras instituciones. Son aquellas carencias del SENA que le
ponen en una situación vulnerable y de riesgo y no la dejan aprovechar las oportunidades
del mercado.
66
Oportunidad: Tendencias o eventos externos que pueden llevar al SENA a generar o
motivar cambios positivos que le impacten en el mediano o largo plazos.
Amenaza: Tendencias o eventos futuros externos que provocan un impacto negativo

dentro del SENA.
La identificación de elementos DOFA se debe realizar con un grupo de expertos

representativos del objeto de estudio. Para obtener la información de los expertos es
importante diligenciar el siguiente formato, para mejor comprensión se presenta un
ejemplo:
Tabla 9. Ejemplo de Identificación de elementos DOFA

No FORTALEZA
1 La Universidad posee un cuerpo docente con tradición en la investigación, con elevados
niveles de formación académica e investigativa y con una política permanente de vinculación
de doctores y apoyo a la formación doctoral.
2 Número de grupos de investigación con reconocimiento en el Sistema Nacional de CTI.
3 La Universidad cuenta con políticas de apoyo permanente a la investigación y a la generación
de conocimiento científico, tecnológico y humanístico, y a la creación artística.
4 La investigación es un eje articulador y un fundamento para la oferta de posgrados de alta
calidad.
5 En la Universidad han aumentado en forma significativa los programas y el número de
estudiantes de maestría y doctorado en la última década.
6 Fortalecimiento de la gestión de calidad académica de los posgrados (Subdirección de
Autoevaluación y Calidad Académica – DACA)
7 Existencia de una política de Internacionalización.
8 Una Biblioteca con acceso a bases de datos de las revistas más importantes
No DEBILIDADES
1 Falta de definición de asuntos o líneas estratégicas de la Universidad, (en el contexto local,
regional, nacional e internacional) para orientar el relevo generacional, la formación doctoral
de profesores, la financiación de la investigación y la permanencia y creación de posgrados.
2 Alto número de profesores formados en países de habla hispana (Colombia, España y otros de
América Latina). Bajo dominio de una segunda lengua.
3 Profesores con el más alto nivel de formación que no están vinculados a los posgrados.
4 Pocos grupos de investigación en las más altas categorías Colciencias. Baja producción
intelectual en revistas de alto impacto vs la cantidad de estudiantes de posgrados que se
están formando.
5 Falta fortalecer la cultura de autoevaluación y del mejoramiento continuo de los posgrados.
6 La oferta de posgrados es débil en aspectos de internacionalización como: flexibilidad
curricular, homologación de currículos, dobles titulaciones, co-tutelas, movilidad,
cooperación, financiación, dominio de segunda lengua.
7 Baja velocidad y capacidad de la red de Internet.
8 La formulación y oferta de los posgrados no es flexible y por lo tanto no favorece la
articulación y movilidad entre programas y unidades académicas.
9 Baja integración entre los posgrados (especialización, maestría y doctorado) en aspectos de
67
formulación, estructuras curriculares y gestión académico-administrativa.
No OPORTUNIDADES
1 Posibilidad de ofrecimiento de más posgrados en área estratégicas dada la alta formación y
cualificación de los profesores y los grupos de investigación en algunas áreas.
2 Creación o fortalecimiento de redes de cooperación con otros grupos de investigación de la
ciudad y la región.
3 Integrar multidisciplinariamente los profesores de diferentes áreas alrededor de problemas.
4 La tendencia a la recualificación y a la reorientación de las profesiones debido a los cambios
en el mercado laboral y en el ejercicio de las profesiones.
5 La internacionalización de las actividades universitarias, resultado del impacto de la
globalización en la educación, el conocimiento y la información.
6 La innovación permanente en todas las actividades debido al creciente papel de la tecnología.
7 La necesidad de flexibilizar la actividad universitaria para hacerla equiparable con los
estándares internacionales de calidad.
8 Planes de formación Sistema General de Regalías
9 La existencia del Comité Universidad-Empresa-Estado
10 Plan 2034 Educación Superior.
No AMENAZAS
1 Crecimiento de la oferta de programas de posgrados en universidades de la región y de la
ciudad principalmente y a nivel de doctorado.
2 Crecimiento de las ofertas Internacionales de cursos y posgrados de forma Virtual.
3 La puesta en marcha de nuevas regulaciones nacionales para posgrado, lo cual implica el
establecimiento de procesos de evaluación y regulación específicos a los cuales hay que
responder en forma oportuna y rigurosa.
4 Falta de continuidad en las Políticas nacionales de becas nacionales e internacionales.
Fuente: Plan Estratégico de desarrollo de la Universidad del Valle 2015-2025. Mesa de trabajo de Posgrados.
2015
Fase 2: Priorización de variables DOFA.
Es común que en la primera fase se obtenga una lista extensa de elementos DOFA
(Debilidades, Oportunidades, Fortalezas y Amenazas), por tal razón es importante realizar
una priorización de acuerdo a la relevancia y al impacto para el SENA. Para ello los actores
o expertos deberán clasificar los elementos en dos categorías (mayor y menor), utilizando
el siguiente formato. Para ello marcará con una (X) de acuerdo a su consideración,
teniendo en cuenta los siguientes conceptos:
Fortaleza Mayor – FM: Es cuando el SENA posee un recurso y/o una capacidad distintiva
(valiosa, rara, inimitable, insustituible) que le permite aprovechar las oportunidades de
manera competitiva.
68
Fortaleza Menor – fm: Es cuando el SENA posee un recurso y una capacidad parcialmente
desarrollada, que le permita aprovechar las oportunidades que le brinda el medio.
Debilidad Mayor – DM: Es la carencia total de un recurso y/o una capacidad en el SENA,
que lo pone en situación de riesgo y no lo deja aprovechar sus oportunidades.
Debilidad Menor – Dm: Es la carencia parcial de un recurso y/o una capacidad en el SENA,
que lo pone en situación de riesgo y no lo deja aprovechar sus oportunidades.
Oportunidad Mayor – OM: Tendencias o eventos externos que pueden llevar a generar
cambios estructurales dentro del SENA aprovechando sus fortalezas.
Oportunidad Menor – om: Tendencias o eventos externos que pueden llevar a generar
cambios de menor impacto dentro del SENA.
Amenaza Mayor – AM: Tendencias o eventos futuros externos que provocan un impacto
negativo dentro del SENA y que lo ponen en situación de alto riesgo.
Amenaza Menor – am: Tendencias o eventos futuros externos que provocan un impacto
negativo dentro del SENA y que lo ponen en situación de riesgo.
69
A continuación, se describen los pasos de la fase 2 del método DOFA:
Fase 2: Priorización
de variables DOFA.
• Sistematización de
resultados del taller
1.
• Planeación de un
taller con actores
estratégicos para
socializar
resultados del taller
1 y priorizar
variables.
• Priorización de
variables DOFA.
Para mayor comprensión se presenta un ejemplo:
Tabla 10. Ejemplo de Priorización de elementos DOFA

No FORTALEZA FM fm
1 La Universidad posee un cuerpo docente con tradición en la investigación, con X

elevados niveles de formación académica e investigativa y con una política
permanente de vinculación de doctores y apoyo a la formación doctoral.
2 Número de grupos de investigación con reconocimiento en el Sistema Nacional X

de CTI.
3 La Universidad cuenta con políticas de apoyo permanente a la investigación y a la X

generación de conocimiento científico, tecnológico y humanístico, y a la creación
artística.
4 La investigación es un eje articulador y un fundamento para la oferta de X

posgrados de alta calidad.
5 En la Universidad han aumentado en forma significativa los programas y el X

número de estudiantes de maestría y doctorado en la última década.
6 Fortalecimiento de la gestión de calidad académica de los posgrados X

(Subdirección de Autoevaluación y Calidad Académica – DACA)
7 Existencia de una política de Internacionalización. X
8 Una Biblioteca con acceso a bases de datos de las revistas mas importantes X
70
No DEBILIDADES DM dm
1 Falta de definición de asuntos o líneas estratégicas de la Universidad, (en el X

contexto local, regional, nacional e internacional) para orientar el relevo
generacional, la formación doctoral de profesores, la financiación de la
investigación y la permanencia y creación de posgrados.
2 Alto número de profesores formados en países de habla hispana (Colombia, X

España y otros de América Latina). Bajo dominio de una segunda lengua.
3 Profesores con el más alto nivel de formación que no están vinculados a los X
posgrados.
4 Pocos grupos de investigación en las más altas categorías Colciencias. Baja X

producción intelectual en revistas de alto impacto vs la cantidad de estudiantes
de posgrados que se están formando.
5 Falta fortalecer la cultura de autoevaluación y del mejoramiento continuo de los X

posgrados.
6 La oferta de posgrados es débil en aspectos de internacionalización como: X

flexibilidad curricular, homologación de currículos, dobles titulaciones, co-
tutelas, movilidad, cooperación, financiación, dominio de segunda lengua.
7 Baja velocidad y capacidad de la red de Internet. X
8 La formulación y oferta de los posgrados no es flexible y por lo tanto no favorece X

la articulación y movilidad entre programas y unidades académicas.
9 Baja integración entre los posgrados (especialización, maestría y doctorado) en X

aspectos de formulación, estructuras curriculares y gestión académico-
administrativa.
No OPORTUNIDADES OM Om
1 Demanda creciente de profesionales calificados en áreas estratégicas. X
2 Demanda de instituciones y programas de alta calidad a nivel nacional e X

internacional.
3 Creación, fortalecimiento y extensión de las condiciones para la consolidación de X

redes de cooperación con grupos de investigación y programas de posgrado
nacionales e internacionales.
4 El auge de la internacionalización universitaria y el impacto de la globalización en X

la educación, la investigación, la creación y la información.
5 La disponibilidad de recursos para el fomento de investigación, tecnología, X

innovación y creación.
6 La existencia del Comité Universidad-Empresa-Estado donde la Universidad del X

Valle tiene participación activa.
7 Elaboración de una propuesta de reforma a la ley 30 de 1992 consignada en el X

documento Acuerdo por lo Superior 2034.
8 La pertinencia e impacto de la investigación de la Universidad en la empresa y el X

entorno.
71
No AMENAZAS AM am
1 Crecimiento de la oferta de programas de posgrados en universidades de la X

región y de la ciudad principalmente y a nivel de doctorado.
2 Crecimiento de las ofertas Internacionales de cursos y posgrados de forma X

Virtual.
3 La puesta en marcha de nuevas regulaciones nacionales para posgrado, lo cual X

implica el establecimiento de procesos de evaluación y regulación específicos a
los cuales hay que responder en forma oportuna y rigurosa.
4 Falta de continuidad en las Políticas nacionales de becas nacionales e X

internacionales.
Fuente: Plan Estratégico de desarrollo de la Universidad del Valle 2015-2025. Mesa de trabajo de
Posgrados. 2015
La priorización de variables DOFA, permitirá al equipo de trabajo focalizar el proyecto y

analizar en profundidad aquellas situaciones prioritarias.
72
MÉTODO
DELPHI
73
3.5. Método Delphi
Definición
El Delphi es sin duda el más conocido método de consultas de expertos y su origen

remonta a los años cincuenta cuando era utilizado por el ejército norteamericano
(Godet, 2007a).
El método consiste en realizar una serie de encuestas sucesivas a un grupo de

expertos, con el objetivo de generar una serie de consensos alrededor de una
problemática. Las encuestas pueden hacerse por diferentes vías (correo, Internet, etc.)
y se requiere confidencialidad en cuanto a las respuestas con el objetivo de evitar
cualquier tipo de sesgo (de imagen). Se pide a los expertos que estimen la probabilidad
de ocurrencia de ciertos eventos en función de su conocimiento y experiencia; como
se dijo anteriormente la calidad de respuestas dependerá de la calidad de los
participantes seleccionados, así como de la rigurosidad de la encuesta (Godet, 2007a).
El método de consulta Delphi se define como un método de estructuración de un

proceso de comunicación grupal que es efectivo a la hora de permitir a un grupo de
individuos, como un todo, tratar un problema complejo. Una consulta Delphi consiste
en la selección de un grupo de expertos a los que se les pregunta su opinión sobre
cuestiones referidas a acontecimientos del futuro. Las estimaciones de los expertos se
realizan en sucesivas rondas anónimas, con el objeto de conseguir consenso, pero con
la máxima autonomía por parte de los participantes. Por lo tanto, la capacidad de
predicción de la Delphi se basa en la utilización sistemática de un juicio intuitivo
emitido por un grupo de expertos.
Es decir, el método Delphi procede por medio de la interrogación a expertos con la

ayuda de cuestionarios en diferentes rondas, a fin de poner de manifiesto
convergencias de opiniones y deducir eventuales consensos. La encuesta se lleva a
cabo de una manera anónima (actualmente es habitual realizarla haciendo uso del
correo electrónico o mediante cuestionarios web establecidos al efecto) para evitar los
efectos de "lideres".
Por lo tanto, en su conjunto el método Delphi permitirá prever las transformaciones

más importantes que puedan producirse en el fenómeno analizado en el transcurso de
los próximos años.
La consulta Delphi se realiza como método enfocado en la experticia de diversos

actores, que permitirán con los resultados hallados a través del ejercicio de vigilancia
realizada, poder priorizar la diversidad de líneas tecnológicas encontradas que sean
más pertinentes con el tema objeto de estudio del proyecto prospectivo a realizarse.
74
Ortega (2013) señala que al menos se debe invitar a 120 o 150 expertos (dada la baja
tasa de respuestas), igualmente los expertos deben tener una relación directa con el
problema abordado y que al menos se deben realizar 2 rondas de preguntas. Cabe
recalcar que una vez finalizada la primera ronda, los resultados son presentados a los
expertos para sus observaciones y confirmación de su voto, procediendo luego a
realizar una segunda y definitiva votación.
Gándara (2014) indica que para llevar adelante un Delphi se deben realizar las
siguientes fases:
1) Formulación del problema

2) Selección de los expertos
3) Elaboración y lanzamiento de los cuestionarios
4) Desarrollo y análisis de los resultados
Permite llegar a consensos alrededor de No toma en cuenta las
problemáticas donde existe mucha interdependencias entre las preguntas
incertidumbre. (los posibles impactos). Por otra parte,
al generar consensos elimina las
Por otra parte, al ser una muestra
opiniones minoritarias, perdiéndose la
bastante significativa permite enriquecer
oportunidad de visualizar posibles
el análisis, en comparación con una
rupturas o cisnes negros: No
consulta puntual que se hubiera hecho a
necesariamente la opinión de un grupo
un grupo más pequeño de expertos.
de personas es mejor que la de un
individuo (Godet, 2007a); asimismo, se
pide a las opiniones minoritarias
justificar su voto (disidente),
considerándose no necesario que las
voces mayoritarias también lo hagan:
No es imposible que todo el mundo se
equivoque al mismo tiempo (Godet,
2007a).
Es una herramienta costosa y larga de

implementar, sobre todo si se ha
decidido realizar varias rondas.
75
Paso a paso
Los pasos que se llevarán a cabo para garantizar la calidad de los resultados, para
estructurar, implementar y analizar la consulta Delphi hacen referencia a cuatro fases a
saber: Diseño y estructuración de la consulta, elección de expertos, implementación de
la consulta Delphi y análisis de resultados.
A continuación, se presentan las actividades que deben desarrollarse en cada una de

estas fases:
Figura 12. Fases para el desarrollo del Método Delphi
Según Steurer (2011), el método Delphi consiste en "una serie de procesos grupales
estructurados para sondear la opinión de expertos y llegar a una respuesta del grupo.
Las opiniones, creencias y juicios son recopilados y organizados de manera sistemática
que se centra principalmente en el consenso, pero también sobre las opiniones
disidentes".
76
Fases y Actividades a realizar para el desarrollo de una consulta Delphi
Fase 1. Diseño y estructuración de la consulta
En esta fase se analizan los resultados obtenidos del ejercicio de vigilancia realizando
con anterioridad, de tal manera que dichos hallazgos permitan diseñar y estructura las
preguntas propias de ser sometidas a debate por medio de una consulta Delphi en la
cual los expertos seleccionados permitirán establecer el orden de prioridades
requeridas.
En esta fase, se requiere que el cuestionario se elabore de manera que facilite las
respuestas por parte de los consultados, preferentemente las respuestas habrán de
poder ser cuantificadas y ponderadas. Se formularán cuestiones relativas al grado de
ocurrencia (probabilidad) y de importancia (prioridad), la fecha de realización de
determinados eventos relacionadas con el objeto de estudio.
A continuación, se presenta el desglose de actividades que permitirán llevar a cabo

esta fase 1.
77
Fase 1. Diseño y estructuración de la consulta
Es importante realizar una ficha técnica de la consulta que nos permita tener la
información más relevante, que sirva de guía para los expertos y el equipo ejecutor del
proyecto.
Formato- Ficha técnica

FICHA TÉCNICA
Nombre de la consulta
Número de expertos convocados
Fecha de lanzamiento
Fecha de cierre
Duración aproximada de respuesta
de la consulta
78
Fase 2: Elección de expertos
Esta etapa es importante en cuanto a que el término de "experto" es ambiguo. Con

independencia de sus títulos, su función o su nivel jerárquico, el experto será elegido
por su capacidad de encarar el futuro y de sus conocimientos sobre el tema
consultado.
De acuerdo a lo planteado en la siguiente figura, los expertos deben ser considerados

desde la perspectiva de experticia en el tema a tratar, de tal forma que sus respuestas
puedan orientar la investigación con el fin de cumplir el propósito planteado.
A continuación, se descomponen los pasos de la fase 2, elección de expertos:
79
Fase 3: implementación de la consulta Delphi
El cuestionario es enviado a cierto número de expertos (se deben tener en cuenta las
no-respuestas y abandonos). Es recomendable que el grupo final no sea inferior a 25
expertos. Naturalmente el cuestionario va acompañado por una nota de presentación
que precisa las finalidades, el objetivo de la consulta Delphi, así como las condiciones
prácticas del desarrollo de la consulta (plazo de respuesta, garantía de anonimato).
Además, en cada caso, debe plantearse que el experto deba evaluar su propio nivel de
experticia en el tema (experto, Conocedor, interesado en el tema).
Se describen las actividades de la fase 3, de la siguiente manera:
80
Para realizar seguimiento a las respuestas diarias y lograr influir en ellas, se presenta la
siguiente Bitácora de respuestas de la consulta:
Tabla 11. Formato de Bitácora de respuesta de consulta Delphi

Espacio para diligenciar nombre de la consulta, y fechas de apertura y cierre de la misma
Tipo de actividad
(Lanzamiento, Fecha No de correos enviados Consultas contestadas
recordotario, cierre)
Fase 4: Análisis de resultados
En esta fase, se revisan los resultados obtenidos como respuestas de los expertos a las
preguntas formuladas, con el fin de analizar los consensos y disensos, en el caso de
que estos sean algo disparejos, se recomienda hacer una segunda ronda de la consulta,
utilizando dichas respuestas para generar un nuevo cuestionario que permita priorizar
el objeto del estudio. Al final de la consulta, es necesario generar un informe que le
permita a todo el equipo ejecutor y a los expertos temáticos del proyecto prospectivo,
tomar decisiones que les permita pasar al siguiente método de su proceso.
A continuación se presentan las actividades de la fase análisis de resultados:
81
El contenido del informe final se estructura de la siguiente

manera:
CONTENIDO SUGERIDO DE LA CONSULTA
DATOS SOCIO – DEMOGRÁFICOS
Información básica
Cargo del experto:
Dirección de correo electrónico: (opcional)

Género :
Nivel de formación:
Rango de edad:
Ubicación geográfica:
Clasificación institucional:
Nivel de experticia en la
temática: (menor a 2 años, entre
2 y 5 años, más de 5 años
LOS DEMÁS CAPITULOS QUE HACEN PARTE DE ESTE INFORME, SE DEBEN DE IDENTIFICAR DE ACUERDO CON LOS
EJES ESTRATÉGICOS QUE SE IDENTIFIQUEN LOS CUALES CATEGORIZARÁN LAS PREGUNTAS A RESOLVER POR
PARTE DE LOS EXPERTOS DE ACUERDO CON LOS HALLAZGOS GENERADOS CON EL EJERCICIO ANTERIOR DE
VIGILANCIA. ESTOS EJES SE DETERMINARAN EN EL DESARROLLO DEL PROYECTO PROSPECTIVO.
82
MÉTODO
DE MAPA DE
TRAYECTORIA
TECNOLÓGICA
83
3.6. Método mapa de trayectoria tecnológica
Definición8
Es un método que bosqueja el futuro de un ámbito de la tecnología y genera una línea
cronológica para el desarrollo de varias tecnologías interrelacionadas e incluye –a
veces- factores como estructuras reguladoras y de mercado. Se trata de una técnica
ampliamente usual en industrias intensivas en tecnología, campo donde sirve como
herramienta para la comunicación, el intercambio y desarrollo de visiones
compartidas, así como una forma de transmitir a otros actores (por ejemplo,
patrocinadores) expectativas sobre el futuro. La aplicación de este método requiere de
la contribución de personas con profundos conocimientos acerca del área de análisis
(Georghiou, Cassingena Harper, Keenan, Miles y Popper, 2008).
Los mapas de trayectorias tecnológicas deben contener todos los elementos para
asegurar la compatibilidad entre los programas de investigación y de desarrollo que
son la base de los planes tácticos y estratégicos, la viabilidad de los objetivos
tecnológicos y del desarrollo de productos definidos, y los requisitos del programa o
proyecto científico y tecnológico.
Los mapas de trayectorias tecnológicas necesitan estar integrados completamente en

la planificación estratégica y en las operaciones de negocio de la organización, la
recuperación de información, la minería de datos, la evaluación de programas
científicos y tecnológicos, y la utilización de métricas e indicadores de funcionamiento
de la organización.
• Apoyan iniciativas de prospectiva y de • Los Mapas de Trayectoria
vigilancia tecnológica. Tecnológica deben considerarse
como una herramienta estratégica
• Gestión de programas y proyectos
interactiva, con un claro uso en las
científicos y tecnológicos.
operaciones. En la práctica,
• Planificación de nuevos proyectos muchos Mapas de Trayectorias
Tecnológicas se diseñan para
• Transferencia de tecnología y el contener información para uso
desarrollo de nuevos productos estratégico y no contienen el
• Actualización de resultados científicos suficiente detalle para su
y tecnológicos aplicación operacional. Es
necesario hacer una constante
• Predicción de las necesidades del revisión para incluir cualquier
mercado de un producto en el
nuevo desarrollo y para realizar
8
Georghiou, L., Cassingena Harper, J., Keenan, M., Miles, I., y Popper, R., (2008), The Handbook of
Technology Foresight. Concepts and Practice, Cheltenham, Edward Elgar Publisher.
84
futuro. todos los cambios necesarios.
• Identificar las tecnologías adecuadas
para crear los productos que cubran • Debido a la naturaleza
las oportunidades del mercado en el dependiente del contexto de los
futuro. desafíos particulares de la Gestión
de la Tecnología, los procesos del
• Identificar estrategias a través de las negocio y las herramientas de
cuales se puede acceder a tecnologías gestión necesitan ser adaptados a
necesarias. los objetivos, necesidades,
recursos y cultura de cada
• Permitir conectar las habilidades
empresa.
actuales con las habilidades
necesitadas en el futuro basadas en • Desde la perspectiva científica de
nuevas tecnologías. evaluación y planificación, los
Mapas de Trayectorias
Tecnológicas son
fundamentalmente ayudas de
representación visual, pero debido
a las incertidumbres inherentes a
la investigación y el desarrollo, así
como los requisitos y objetivos
continuamente cambiantes de los
programas, los TRM deben tener
una estructura suficientemente
flexible para incorporar esos
cambios dinámicos.
Fuente: Instituto de Prospectiva, Innovación y Gestión del Conocimiento, 2017. Con

base en Medina Vásquez, J. y E. Ortegón (2006), “Manual de prospectiva y decisión
estratégica: Bases teó ricas e instrumentos para América Latina y el Caribe”, serie
Manuales, N° 51 (LC/L.2503-P), Santiago de Chile, Comisión Económica para América
Latina y el Caribe (CEPAL). Publicació n de las Naciones Unidas, N° de venta:
S.06.II.G.37.
85
Paso a paso
Figura 13. Fases método mapa de trayectoria tecnológica
Definida la tecnología objeto del estudio, la realización del método mapa de

trayectoria tecnológica comprende las siguientes fases:
86
Fase 1: Análisis de contexto y gestión del conocimiento
Fase I: Análisis de
contexto y gestión
del conocimiento
- Análisis de
contexto
(microcultura)
- Mapa de oferta
de conocimiento
87
Fase 2: Tendencias, referencias, brechas y lineamientos tecnológicos
Fase II: Tendencias,

referencias, brechas y
lineamientos
tecnológicos
- Referenciación
internacional e
identificación de brechas
- Insumos para el
portafolio de proyectos
Fase 3: Síntesis e informe final de vigilancia tecnológica
Fase III: Síntesis e

informe final de
vigilancia
tecnológica
- Perfiles de capital
humano en I+D+i
- Sinergía con el
Business Plan
88
MÉTODOS
PROSPECTIVOS
MÉTODO
ETAPA:
DE
CONSTRUCCIÓN
CONSTRUCCIÓN
Y FORMULACIÓN
DE ESCENARIOS
DE ESCENARIOS
89
Construcción de escenarios
Definición
El proceso de construcción de escenarios tiene como finalidad la identificación de las

mejores estrategias para cambiar intencionadamente los hechos, en una dirección
deseada; es decir no puede haber acción sin que antes exista una anticipación previa,
lo cual se relaciona con las concepciones de sujeto conocedor y hacedor (De Jouvenel,
2004) y de interrogación e intervención (Gabilliet, 1999); sin embargo, esta
anticipación y esta acción requieren de un tercer elemento para que la anticipación
realizada se pueda plasmar en una estrategia efectiva: la apropiación. Es vital que los
propios actores de una realidad construyan por sí mismos las imágenes de la realidad
que están por vivir.
Para la construcción y formulación de escenarios en el marco del Sistema PREVIOS, a

continuación se presenta la metodología que requiere ser considerada para abordar
esta etapa de la fase prospectiva en cada uno de los procesos prospectivos.
A continuación se presentan las definiciones y el paso a paso de cada uno de los

métodos que hacen parte de la etapa.
90
MÉTODO
MATRIZ DE
IMPORTANCIA Y
GOBERNABILIDAD
(IGO)
91
3.7. Método Matriz de Importancia y Gobernabilidad (IGO)
Definición
Godet (2007a) sugiere estructurar una reflexión prospectiva que permita anticipar y
controlar los cambios futuros. Para ello recomienda inicialmente hacer una lista de
todos aquellos cambios (económicos, tecnológicos, sociales, etc.) que podrían incidir
en una problemática; dicho listado deberá ser realizado de manera individual para
luego ser completado por todo el equipo de trabajo en una fase de plenaria. En esta
primera etapa se deberá evaluar el nivel de importancia de cada uno de los cambios
identificados.
En una segunda etapa, los participantes deberán analizar el nivel de control que tiene
la organización sobre cada uno de los cambios seleccionados (presentidos, temidos,
deseados). El cruce de ambos parámetros dará origen al siguiente gráfico:
Fuente: (Durance & Godet, 2011, p. 126)
92
La empresa se ve enfrentada a tres situaciones posibles (asociadas a cada uno de los 4
cuadrantes):
Los cambios críticos (retos) que son importantes y frente a los cuales la empresa no
tiene control alguno (o poco control)
1. Los cambios críticos frente a los cuales la empresa posee un alto control.
2. Los cambios no críticos frente a los cuales la empresa no tiene control (son
falencias que no representan un problema serio).
3. Los cambios no críticos frente a los cuales la empresa posee control (son
consideradas como unas fortalezas inútiles).
Frente a esto la empresa deberá decidir cómo mejorar su nivel de control frente a los
cambios críticos, así como identificar la forma de reducir el nivel de importancia de
ciertos cambios futuros; asimismo será importante identificar a los actores que están
detrás de estos cambios.
Una Matriz de Importancia y Gobernabilidad, la misma que es el fruto de una lluvia de

ideas, donde se recopilan una serie de acciones que luego serán priorizadas en función
de su nivel de importancia. Posteriormente el grupo de trabajo calificará el nivel de
gobernabilidad que la organización tiene sobre las mismas, para lo cual se utilizará una
escala del 1 al 5 (Gandara, 2014, p. 327):
✓ F= fuerte=5
✓ M= moderado=3
✓ D=débil=1
✓ N=nulo=0
Estas evaluaciones darán lugar al mismo gráfico de coordenadas presentado

anteriormente, teniendo como objetivo principal la identificación de los retos futuros
para la organización.
93
Permite a la organización analizar qué La calidad del trabajo dependerá de la

acciones implementar para aumentar su calidad del grupo de trabajo. Por otra
nivel de control sobre los cambios parte, siempre será importante utilizar
importantes que podrían producirse a una herramienta de priorización de
futuro; asimismo permite identificar los acciones o cambios, de lo contrario el
actores que están detrás de dichos ejercicio corre el riesgo de quedarse en
cambios, con el objetivo de buscar una mera calificación de unos eventos
potenciales alianzas. que podrían llegar a pasar, cuando lo
que se busca es más bien enfocarse en
Por otra parte, permite reorientar los
los de mayor importancia.
esfuerzos y recursos de la organización,
con el objetivo de focalizarlos en los
retos (cambios críticos sobre los que se
tiene bajo control) y dejar de
desperdiciarlos en la atención a cambios
no críticos.
Paso a paso
El método IGO permite al SENA priorizar las variables que configurarán los posibles
escenarios, en función del nivel de importancia que perciben los actores sobre las
variables del sistema en consideración, así como el nivel de gobernabilidad / control
que tienen los actores sobre ellas. Teniendo como base los datos identificados en la
ficha de la fase Pre-Prospectiva y los resultados del análisis estratégico, debe seguir los
siguientes pasos que le permitirán aplicar el método IGO en el proyecto. A
continuación, se descomponen las fases del método IGO:
94
Fase 1: Clasificación de las variables más importantes que conformarán los

escenarios.
Fase 1: Clasificación
de las variables más
importantes que
conformarán los
escenarios.
- Presentación de las
variables más
importantes
resultado del
diagnóstico.
- Selección de
variables que
configurarán los
posibles
escenarios.
95
Fase 2: Calificación de variables identificadas (importancia y gobernabilidad)
A continuación se presentan los pasos que conforman la fase 2:
- Fase 2: Calificación
de variables
identificadas
(importancia y
gobernabilidad)
- Presentación de las
variables más
importantes
resultado del
diagnóstico.
- Selección de
variables que
configurarán los
posibles
escenarios.
En la segunda fase se realiza la calificación de las variables identificadas por los

expertos de acuerdo a su nivel de importancia y gobernabilidad. Para ello es
importante conocer el concepto y sus criterios.
Se presenta un ejemplo para mayor comprensión: Priorización de programas
académicos en las regionales de la Universidad del Valle.
IMPORTANCIA: Es la pertinencia o relación coherente que existe entre la variable

objeto de estudio y la pregunta o decisión planteada. Es necesario tener en cuenta que
en esta fase se asigna a cada acción o variable un puntaje (número entero) el cual
permite visualizar la pertinencia de menor a mayor grado.
El rango de calificación para la Importancia va de 1 a 5, siendo 1 el menos importante

(cuando no cumple ningún criterio) y 5 el más importante, es decir aquel que reúne
todos los criterios que aparecen en la siguiente tabla:
96
Tabla 12. Criterios de priorización por nivel de importancia
Importancia Calificación
Pertinencia de la oferta educativa
Impacto de la oferta educativa en el desarrollo regional
Oferta coherente con la vocación regional
Oferta que promueva el desarrollo humano y social

GOBERNABILIDAD: Es el control o dominio que el SENA puede tener sobre cada acción
o variable. Esta dimensión se clasifica teniendo como base unos criterios de control
sobre las acciones o variable mediante un puntaje (número entero) el cual permite
visualizar la mayor o menor gobernabilidad.
Se califica 5 cuando el enunciado depende de las decisiones de la Institución y 1

cuando el manejo depende de políticas internacionales.
Los rangos de calificación para la gobernabilidad serán los siguientes:
Tabla 13. Criterios de priorización por nivel de gobernabilidad

Nivel Gobernabilidad
5 Dirección general de la Institución a nivel nacional
4 Direcciones regionales de la institución.
3 Centros de formación.
Externo a la institución, pero a nivel nacional como Ministerio de Educación,

2
Entes Territoriales, Gobernaciones, Alcaldías, etc.
1 Entes externos a nivel Internacional.

Con base en la información anterior, el experto debe calificar en el siguiente formato,

el nivel de importancia y gobernabilidad de las variables priorizadas:
97
Tabla 14. Ejemplo de priorización de variables
No Variables Clave Importancia Gobernabilidad
Pregrado
A Artes Integradas
1 Arte Dramático 1
2 Música 5 4
3 Cine 1
4 Arquitectura 1
5 Comunicación Social 4 4
B Ciencias Agrícolas, Pecuarias y de Medio Ambiente
1 Ingeniería Ambiental 4 2
2 Ingeniería Forestal 4 2
C Ciencias de la Administración:
1 Administración Logística 5 2
2 Administración y Finanzas 5 2
D Ciencias Naturales y Exactas
1 Física 4 4
2 Matemáticas 5 4
E Ciencias Sociales y Económicas
1 Economía 5 4
F Derecho y Ciencias Políticas
1 Derecho 5 2
G Educación y Pedagogía:
1 Licenciatura en Educación 5 2
H Humanidades:
1 Licenciatura en Idiomas 5 4
2 Trabajo social. 5 4
I Ingenierías:
1 Ingeniería de Sistemas de la Información 5 4
2 Ingeniería Electrónica 5 4
3 Ingeniería Civil 5 4
98
J Psicología:
1 Psicología 4 4
K Servicios turísticos y Gastronómicos
1 Profesional en Hotelería y Turismo 5 5
Fuente: Instituto de Prospectiva, Innovación y Gestión del Conocimiento, Universidad del Valle, 2017.
Fase 3: Construcción de escenarios
A continuación se presentan los pasos que conforman la fase 3:
- Fase 3: Construcción
de escenarios
- Sistematización de
las variables
calificadas.
- Análisis de las
variables y
construcción de
escenarios.
De acuerdo con el ejemplo que se viene ilustrando, se grafican las calificaciones

entregadas por los expertos, en un plano cartesiano teniendo en cuenta su
importancia (eje X) y gobernabilidad (eje Y).
99
Figura 14. Ubicación de variables en la matriz IGO
Fuente: Instituto de Prospectiva, Innovación y Gestión del Conocimiento, Universidad del Valle, 2017
Para analizar la ubicación de las variables es importante tener en cuenta los siguientes
conceptos:
❖ Alta importancia-Alta gobernabilidad: Corresponde a las variables estratégicas.
Son las variables con las que se puede obtener el mayor impacto a corto plazo.
❖ Alta importancia-Baja gobernabilidad: Son variables cuya intervención debe

hacerse de acuerdo a su importancia. Sus resultados estarán condicionados por
tanto puede demorar.
❖ Baja importancia-alta gobernabilidad: Son útiles para mostrar resultados a

corto plazo, para ganar confianza o para mejorar procesos en el mediano o
largo plazo.
❖ Baja importancia-baja gobernabilidad: Son variables que deben eliminarse

para no desgastarse en su análisis y no generen “ruido”.
El resultado esperado de este proceso es encontrar las variables que configurarán los
posibles escenarios, propiciar rupturas respecto al presente y facilitar el cambio hacia a
excelencia del SENA.
100
MÉTODO
ÁBACO DE
REGNIER
101
3.8. Método Ábaco de Regnier
Definición
Una herramienta alternativa para generar escenarios a través de la conformación de

consensos alrededor de los actores y expertos del territorio, es el Ábaco de Regnier
(Guillermina Baena, 2004; Godet, 2007a; Miklos y Arroyo, 2012). Fue creada por
Regnier en la década de los 70 y ha tenido múltiples usos en la industria farmacéutica
(Godet, 2007a).
Esta metodología permite generar acuerdos con respecto a lo que una organización
debería hacer a futuro; permite que los actores y expertos se pongan de acuerdo sobre
lo que debería ser hecho en el territorio en los próximos años.
Esta metodología se basa en un formato de encuesta, que se realiza a un grupo

heterogéneo de actores y expertos, representativos de un territorio (30, 50, 100, o
más), llegando incluso a pedir a la ciudadanía, en general, que se pronuncie al
respecto. Como en las otras metodologías presentadas anteriormente, la calidad del
grupo de trabajo es primordial.
Para proceder a estructurar esta encuesta se requiere de las etapas previas de

priorización (priorización de variables, Importancia-Gobernabilidad, lluvia de ideas,
FODA, etc.) con el objetivo de identificar una serie de eventos que serán evaluados y
que tomarán la forma de afirmaciones de futuro; dichas afirmaciones deben tener una
fecha concreta de realización (por ejemplo 2022, 2025, etc.) y tomar posición con
relación a un evento que podría suceder a futuro.
Gandara (2014) señala que el proceso inicia con la preparación de las preguntas o
afirmaciones. Godet (2007a) considera a ésta la parte más importante de todo el
proceso.
Posteriormente, se diseña el cuestionario para que sea llenado por los actores o
expertos considerados. Algunos ejemplos de preguntas podrían ser los siguientes:
• Al 2022, el territorio se convertirá en uno de los líderes de la región en el

desarrollo de nanotecnologías?
• Al 2022, el futuro del territorio estará en el desarrollo de la biotecnología?
• Al 2022, el territorio para mejorar su seguridad, fomentará la creación de
una industria nacional de la defensa?
• Al 2022, una de las fuentes de riqueza del territorio será la especialización
en la fabricación de partes y repuestos para aviones?
• Al 2022, el territorio se especializará en la generación de software para
exportación?
• Al 2022, el territorio priorizará la producción y comercialización de satélites
para fines civiles?
102
Una vez diseñado el cuestionario, los actores y expertos que forman parte del equipo
de trabajo deben emitir su opinión, en función de si están de acuerdo o no con la
afirmación presentada (o si consideran que tales afirmaciones van a ocurrir en el
horizonte delimitado). Si la persona está de acuerdo con la afirmación escogerá el
color verde (oscuro o claro), si está en contra elegirá el rojo (oscuro o claro) y si no está
segura se irá por un anaranjado9. Una vez emitidas las evaluaciones de colores, los
integrantes del grupo de trabajo deberán justificar la selección de colores que
realizaron (por qué votaron rojo o verde, etc.).
De forma general, los votos de cada actor o experto son individuales (para que no
exista un sesgo entre las respuestas de los participantes), sin embargo, nada impide
que estos puedan organizar dentro de sus instituciones, una reunión de trabajo para la
consignación del voto.
La encuesta deberá estar organizada por temas. Las afirmaciones deberán ser cortas,
abordar un solo aspecto y no se deben usar formulaciones negativas. La encuesta
puede ser llenada de diferentes maneras, ya sea en soporte físico, vía mail o mediante
un ingreso restringido a un sitio web; últimamente se están privilegiando los medios
electrónicos.
Una vez completada la encuesta por todos los actores y expertos se presentan los
resultados para su debate y argumentación. El Ábaco es ante todo una herramienta de
comunicación, que permite generar una serie de concesos alrededor de lo que debería
ser hecho a futuro.
Es un método que no requiere de la La calidad del método dependerá de la
realización de algún cálculo o de la calidad del grupo de actores o expertos
estimación de algún número, lo cual la seleccionados y de la calidad de las
hace de fácil utilización y de rápida afirmaciones o preguntas que vayan ser
apropiación. La escala de colores le colocadas en la encuesta.
proporciona una característica lúdica que
es muy valorizada por los usuarios.
Fortalece los niveles de comunicación al

interior de la organización y la discusión
colectiva sobre el futuro. Todos deben
justificar su voto y escuchar la
argumentación de los demás con el
9
En caso de que la persona no pueda votar por diferentes razones podrá elegir el color blanco, mientras
que si no desea votar podrá elegir el color negro.
103
objetivo de cambiar o de ratificar su voto,
por lo que es una herramienta que
promueve la escucha activa y la tolerancia.
A diferencia del Delphi, no se eliminan las

opiniones minoritarias con lo cual permite
la identificación de rupturas posibles o de
hechos portadores de futuro.
Paso a paso
Finalizada la etapa correspondiente al desarrollo del método Matriz IGO, donde se
realizó la priorización de variables para elaborar los escenarios, se procede con la
aplicación del método ábaco de Regnier, que se aplicará cuando el resultado del
método anterior (Matriz IGO) sea mayor a treinta variables. Las fases para llevar a cabo
el método se presentan a continuación:
Figura 15. Fases método ábaco de Regnier
104
105
A continuación, se descomponen las tres (3) fases del método ábaco de Regnier para facilitar su comprensión:
Fase 1: Recoger la opinión de los expertos
Fase I: Recoger
la opinión de los
expertos
- Definición de
problemática.
- Construcción de
afirmaciones.
- Determinación de
encuesta.
- Opinión individual de
expertos.
106
En la primera fase, se define lo más preciso posible la problemática que será abordada
cuidadosamente, descomponiendo en elementos (o ítems) que serán las afirmaciones,
extendiéndose el campo de discusión, sobre la evolución del pasado /o sobre la visión
de futuro. Cada experto se pronuncia individualmente en cada afirmación utilizando la
escala coloreada puesta a su disposición (Godet, 2000). Para obtener la información
de los expertos es importante aplicar una encuesta a un grupo heterogéneo de actores
o expertos representativos del objeto de estudio. A continuación, se presenta un
ejemplo:
Figura 16. Ejemplo de Encuesta de ábaco de Regnier
Fuente: Pinto, 2012.
En la encuesta se colocan una serie de afirmaciones con relación al futuro y se pide a

los encuestados que emitan su opinión en función de si están de acuerdo o en
desacuerdo con la afirmación presentada. Si la persona está de acuerdo con la
afirmación escogerá el color verde, si está en contra elegirá el rojo, si no está segura se
irá por un anaranjado y si no puede o no quiere opinar escogerá el blanco o negro,
respectivamente. El ábaco de Regnier utiliza una escala cualitativa de colores: rojo
intenso, rojo claro, verde claro, verde intenso, anaranjado, negro y blanco. El objetivo
107
es identificar en qué aspectos existen consensos (para poner o no en marcha una u
otra acción) y en cuales se evidencian desacuerdos.
De forma general, los votos de cada actor o experto son individuales (para evitar
sesgos en las respuestas) y deberá argumentar su respuesta para justificar el punto de
vista seleccionado.
La encuesta deberá estar organizada por temas. Las afirmaciones deberán ser cortas,
abordar un solo aspecto, no se deben usar formulaciones negativas y en ciertos casos
se puede poner una fecha de aparición. La encuesta puede ser diligenciada de
diferentes maneras, ya sea vía física o digital.
Terminada esta fase se proseguirá con el tratamiento de los datos (Fase 2).
108
Fase 2: Tratamiento de los datos
Fase II:
Tratamiento de
los datos
- Generación de matriz
que relaciona
afirmaciones y actores
que participan en el
estudio.
- Obtención de zonas de
consenso y conflicto.
109
Consiste en tratar las respuestas coloreadas en forma de matriz, donde se representan
en filas los ítems que definen el problema (afirmaciones) y en columnas los actores o
expertos que participan en el estudio. La imagen de mosaico constituye un panorama
de información cualitativa, siendo visible simultáneamente la posición de cada uno de
los expertos sobre el problema (Godet, 2000).
Figura 17. Ejemplo de Resultados ábaco de Regnier
El objetivo del mosaico de colores es obtener zonas de consenso y de conflicto, por

tanto, las afirmaciones deben organizarse, de izquierda a derecha, desde la afirmación
que tenga más verdes hasta aquellas que tengan más rojos, colocando en la mitad a
aquellas afirmaciones contrapuestas, reflejadas en un equilibrio de colores verdes y
rojos o en una predominancia de anaranjados. A continuación, se presenta una
alfombra de colores con una nueva distribución:
Figura 18. Ejemplo de Alfombra de colores
Finalizada la fase 2 se procede con la última fase del método denominada discusión de
los resultados (Fase 3).
110
Fase 3: Discusión de los resultados
Fase III:
Discusión de los
resultados
- Debate y/o la explicación del
voto sobre la zona coloreada
(resultado fase anterior).
- Se generan tres tipos de
resultados: tendencias de fondo,
incertidumbres mayores y
posibles oportunidades de
futuro.
- Cuatro zonas de análisis:
consenso fuerte, consenso
relativo, discrepancias
moderadas y discrepancia fuerte.
- Determinación de escenarios:
deseado, tendencial, de ruptura y
alterno.
111
Es sobre la base de la imagen coloreada donde comienza el debate y/o la explicación del
voto: el procedimiento es abierto y cada uno puede, cambiar el color y justificar su cambio
de opinión en cualquier momento, de ser necesario se realizará una segunda ronda para
confirmar los resultados o modificarlos. Lo más interesante es el debate y la
argumentación con la cual cada encuestado defiende su punto de vista. Las opiniones
minoritarias representan posibles escenarios alternos que podrían representar nichos u
oportunidades a ser explotadas a futuro (Godet, 2000 y Pinto, 2012).
Este método obtiene tres tipos de resultados:

1. Tendencias de fondo caracterizadas por consensos mayoritarios.
2. Incertidumbres mayores detrás de colores equilibrados que reflejan puntos de
vista contrapuestos.
3. Posibles oportunidades de futuro reflejados en las opiniones minoritarias.
Adicionalmente se identifican cuatro zonas principales para el análisis (Pinto, 2012):
1. Consenso fuerte: un color predominante (rojo o verde): Tendencias pesadas y
escenarios más probables.
2. Consenso relativo: predomina un color (rojo o verde), pero tiene la presencia
importante de otros colores (naranja, blanco).
3. Discrepancias moderadas: dos colores en equilibrio (rojo y verde) o uno se impone
relativamente sobre el otro, pero no son intensos. Presencia limitada de otros
colores.
4. Discrepancia fuerte: presencia equilibrada de dos colores intensos (rojo y verde).
Aquí se sitúan los escenarios de contraste o alternativos.
En caso de existir muchos votos en negro o blanco implicaría mucha incertidumbre sobre
la evolución futura de la afirmación en cuestión; en algunos casos se suele quitar el color
anaranjado para forzar al actor a tomar posición por el verde o el rojo.
Finalmente, de las respuestas del ábaco de Regnier también se pueden generar varios
tipos de escenarios, entre los cuales se pueden señalar:
1. Escenario deseado (de consenso) donde se detallan todas aquellas acciones que se
deberán desarrollar para generar una transformación.
2. Escenario tendencial (de consenso) basado en el fortalecimiento de las acciones
que se están desarrollando sobre el tema en cuestión.
3. Escenario de ruptura (de consenso) basado en la generación de nuevas acciones.
4. Escenario alterno (de disenso) basado en el fortalecimiento o generación de
determinadas acciones, sobre las cuales no existe un total acuerdo entre los
actores y expertos consultados.
112
MÉTODO
DE ANÁLISIS
MORFOLÓGICO
113
3.9. Método de Análisis Morfológico
Definición
Este método se caracteriza por la construcción de las evoluciones futuras de unas

variables claves identificadas en procesos previos de priorización. Esto implicaría que no
es posible usar este método sin que antes se hayan llevado adelante otros procesos de
discriminación de variables (lluvia de ideas, FODA, análisis estructural, priorización de
variables.
Este método era en su inicio una herramienta ante todo de creatividad, inventada por
Zwicky, para hacer de la invención una rutina (Godet, 2007a).
Es un procedimiento que estimula la imaginación, ayudando a la creación de nuevos
productos o servicios y en este caso facilitando la identificación de las posibles
evoluciones futuras de las variables claves identificadas. En este método, el grupo de
trabajo debe posicionarse en el futuro, proyectándose en el mismo, tratando de anticipar
las posibles evoluciones futuras de las variables seleccionadas (Guillermina Baena, 2004).
Como se señaló anteriormente, los procedimientos de priorización de variables son
fundamentales ya que el Análisis Morfológico solo puede trabajar con un número limitado
de variables, denominadas en este caso como dimensiones. Dichas dimensiones pueden
contener a una sola variable o pueden agrupar a un conjunto de variables claves. Se
recomienda trabajar con un máximo de 15 variables y 5 dimensiones (lo que implica
agrupar a las variables en dichas dimensiones por similitud o complementariedad). Cada
dimensión da origen a los estados de evolución futuros de las variables consideradas. De
manera general, se construyen tres evoluciones posibles para cada una de las
dimensiones, positiva, tendencial y negativa:
• Evolución negativa: ¿Qué pasaría si la variable empeora a futuro?, ¿Dónde se

situaría en algunos años?, ¿Cómo estaría? Y se procede a describir tal estado, con
sus respectivas causas y consecuencias.
• Evolución tendencial, ¿Qué pasaría si la variable se ve muy influenciada por las
tendencias que existen actualmente?, ¿Dónde se situaría en algunos años?, ¿Cómo
estaría? Y se procede a describir tal estado, con sus respectivas causas y
consecuencias.
• Evolución positiva, es decir si la variable mejora a futuro, ¿Dónde se situaría en
algunos años?, ¿Cómo estaría? Y se procede a describir tal estado, con sus
respectivas causas y consecuencias.
Como se podría deducir, la construcción de estos estados de evolución requiere de mucha
información, uso de estadísticas e indicadores de forma a justificar la estructuración de los
mismos. Debe existir una sólida base para redactarlos. Cada una de estas evoluciones será
114
elaborada y validada por los diferentes integrantes del grupo de trabajo. El trabajo
prospectivo siempre requiere de una reflexión y validación colectiva.
Cada evolución tiene que ser redactada en función de su evolución (negativa, tendencial o
positiva), de las causas que generaron dicha evolución y de las consecuencias provocadas
por dichas evoluciones.
Es un método que fortalece la La calidad del método dependerá de la
comunicación y el debate al interior de calidad del grupo de actores o expertos
un grupo de trabajo; permite seleccionados y de la calidad de las
desarrollar un pensamiento estratégico evoluciones que sean redactadas. Estas
sobre las causas que podrían motivar la evoluciones son fundamentales ya que las
evolución futura de una variable y mismas formarán parte luego de los
sobre las consecuencias de dicha escenarios que se buscan construir.
evolución.
La principal limitación de éste método
No requiere de ningún cálculo radica en que no se puede trabajar con un
estadístico o matemático, por lo que número muy grande de variables, ya que
facilita su apropiación por parte de los esto lleva a complejizar demasiado los
equipos de trabajo. escenarios; se recomienda siempre
trabajar con un máximo de 5 o 6
dimensiones. Otra limitación radica en la
cantidad de información disponible para
poder estructurar las evoluciones futuras
de las variables; sin información sobre la
situación actual es muy difícil imaginar las
posibles evoluciones futuras.
Paso a paso
El Análisis Morfológico solo puede trabajar con un número limitado de variables claves,
denominadas en este caso como dimensiones. Las dimensiones son aquellas que se
encuentran en el esquema superior, en el rectángulo rojo. Dichas dimensiones pueden
contener a una sola variable o pueden agrupar a un conjunto de variables claves.
A continuación se presentan las fases para aplicar el Análisis Morfológico:
115
116
Fase 1. Definición de variables y dimensiones de análisis
La construcción de estos estados de evolución requiere de mucha información, uso de

estadísticas e indicadores de forma para justificar la estructuración de los mismos. Debe
existir una sólida base para redactarlos. Cada una de estas evoluciones será elaborada y
validada por los diferentes integrantes del grupo de trabajo. El trabajo prospectivo
siempre requiere de una reflexión y validación colectiva.
Cabe aclarar que es posible incluir para cada dimensión un número mayor de evoluciones,
sin embargo, en la mayoría de casos se suele trabajar con las tres evoluciones
anteriormente descritas.
117
Fase 2. Desarrollo de hipótesis de evolución por dimensión y variable de acuerdo a los
horizontes de tiempo planteados.
Una vez que se han construido las dimensiones con sus respectivas evoluciones, se
procede a estructurar los escenarios que se consideren necesarios y pertinentes, para lo
cual se procede a unir un estado de evolución futura de cada variable. La unión de las
evoluciones de cada una de las variables da origen a lo que se conoce como “caminos de
futuro”, lo que a su vez dará nacimiento a los escenarios de futuro. Se pueden construir
tantos caminos como combinatorias posibles existan entre las diferentes evoluciones de
cada una de las variables. Se recomienda trabajar con un número limitado de dimensiones
y de variables, de tal forma que no se vuelva muy complejo el análisis.
Estos caminos de futuro representan la materia prima para los escenarios, dado que cada
una de las evoluciones seleccionadas en un camino, corresponden a los párrafos del
futuro escenario; solo resta conectarlos y ver en qué orden aparecerán en los mismos.
118
No hay duda que es vital el tener un poco de imaginación para poder visualizar y modificar
eventos que todavía no existen. Se podría decir que la construcción de un escenario es
una mezcla de conocimiento, intuición, sueño, imaginación, deseo y creatividad; sin
embargo, dicha mezcla debe ser lo suficientemente orientadora para que se puedan
tomar decisiones en función del escenario construido. El buen escenario es aquel que lleva
a la acción.
Fase 3. Elección de la ruta a seguir en el espacio morfológico
Estas acciones seguramente serán apoyadas o bloqueadas por otros actores y tendrán un
nivel mayor o menor de complejidad, lo cual inevitablemente terminará afectando su
posibilidad de ocurrencia en el futuro, por lo que será necesario utilizar una metodología
que permita identificar cuáles son las acciones prioritarias y de mayor factibilidad, por las
que se debería comenzar este proceso de transformación; esa metodología lleva el
nombre de Análisis Morfológico.
119
A continuación se presentan los formatos a diligenciar en el método de Análisis
Morfológico:
Formato de Caja Morfológica
Escenario
DIMESIÓN Línea Escenario Escenario Escenario
PROCESO MISIONAL Cambio
TEMÁTICA Base Pesimista Tendencial Incremental
Estructural
Gestión de formación
profesional integral
Gestión, certificación de
competencias laborales
Gestión de la innovación
y la competitividad
Gestión de empleo,
análisis ocupacional y
empleabilidad
Gestión de instancias de
concertación y
Gestión de
emprendimiento y
empresarismo
120
Formato de Ruta Deseada
PROCESO MISIONAL DIMESIÓN TEMÁTICA Línea Base Escenario escogido
Gestión de formación profesional

integral
Gestión, certificación de competencias

laborales
Gestión de la innovación y la
competitividad
Gestión de empleo, análisis ocupacional

y empleabilidad
Gestión de instancias de concertación y

Gestión de emprendimiento y
empresarismo
121
MÉTODO
DE ANÁLISIS DE
ACTORES
122
3.10. Método de Análisis de Actores
Definición
El método de actores busca establecer el comportamiento futuro de una serie de actores

con relación a una problemática específica; el mismo se focaliza en establecer cuáles son
sus intenciones futuras, su nivel de poder, su capacidad para hacer alianzas y su nivel de
confiabilidad (Guillermina Baena, 2004; Durance & Godet, 2011; Gandara, 2014; Godet,
2007a).
El método inicia con la identificación de todos aquellos actores que podrían tener una
incidencia sobre el objeto de estudio, determinando luego cuáles son sus fortalezas y
debilidades, objetivos y medios con relación a lo que se buscan alcanzar a futuro. Camelo
(2014) hablará de realizar un proceso de inteligencia sobre los diferentes actores. Estos
actores serán objeto de un análisis con relación a su nivel de influencia y de poder sobre el
resto de actores. En una matriz Actor-Actor se posicionará a cada uno de ellos para
identificar quien tiene influencia sobre el otro (escala del 1 al 5).
Posteriormente se identifica cuáles son los retos estratégicos y los objetivos asociados
(Guillermina Baena, 2004), que tienen los actores con relación a la problemática en
cuestión: ¿Qué buscan?, ¿Con qué están de acuerdo?, ¿A qué se podrían oponer?. Se
construye una matriz Actor-Objetivo donde cada actor deberá posicionarse con respecto a
los objetivos y acciones del resto de actores (1 de acuerdo, -1 en desacuerdo). Una vez
terminado este proceso se analizará si cada uno de estos objetos o retos tienen el mismo
nivel de importancia para todos los actores: 4 objetivo importante para el actor, 1 objetivo
poco importante para el actor).
Con esta información se puede proceder a identificar los siguientes aspectos:
• Análisis de las relaciones de fuerza entre actores.

• Análisis del posicionamiento de los actores con relación a los objetivos o
retos seleccionados.
• Nivel de convergencia entre los actores.
• Nivel de divergencia entre los actores.
• Grado de ambivalencia de los actores (confiabilidad).
• Alianzas establecidas entre los actores.
• Posicionamiento futuro de los actores (actores a favor o en contra de los
retos de futuro).
• Recomendaciones estratégicas para el futuro.
123
Es un método que permite un análisis Es un método que requiere de una gran
pormenorizado de todos aquellos cantidad de información y de investigación
actores que están en capacidad de para llevarlo a cabo. Es necesario buscar
facilitar o de bloquear las acciones tanto información secundaria
para intentar cambiar el futuro. (publicaciones en revistas, diarios, etc.),
Permite tener un conocimiento como primaria (entrevistas, conferencias,
profundo de cada uno de ellos, de sus etc.) con el objetivo de saber cómo piensa
intenciones estratégicas y de sus el actor y cuáles son sus intenciones
deseos futuros. futuras.
Otra de sus desventajas es la necesidad de

contar con un software para la realización
de todo el proceso; si bien es cierto se
puede trabajar todo en formato Excel, sin
embargo, se perdería mucho tiempo
elaborando las diferentes matrices y
gráficos, en lugar de aprovechar el tiempo
en la reflexión. Por ello Godet ha colocado
el software Mactor de forma gratuita en
Internet.10
Paso a paso
Un trabajo complementario a la construcción y narración de escenarios, es el análisis del

juego de los actores involucrados en la problemática que rodea al objeto de estudio. Para
lo cual se utiliza el método MACTOR (Godet, 2007) que incluye técnicas de planeación
estratégica que contemplan los intereses y fortalezas de diferentes actores, ello con el fin
de identificar objetivos clave en un sistema y reconocer posibles alianzas, conflictos y
estrategias (Burgoyne, 1994; Godet, 2001; Elías, et al, 2002; Cassingena Harper y
Georghiou, 2005).
10
Para mayor información ver www.laprospective.fr Fecha de acceso: 15 de marzo de 2017
124
Las fases para llevar a cabo el método análisis de actores se presentan a continuación:
Figura 19. Fases análisis de actores
Fase I: Identificación y caracterización de actores
Fase I:
Identificación y
caracterización
de actores
- Identificación de
actores de
interés.
- Caracterización
de actores.
125
La primera tarea clave consiste en identificar a todos aquellos actores que tienen una
relación directa o indirecta con el objeto de estudio y que a futuro podrían verse
beneficiados o perjudicados en función de las acciones implementadas por los demás. No
existe una regla sobre el número mínimo o máximo de actores, sin embargo, es
fundamental identificar a todos aquellos actores que se ven influenciados por la
problemática en cuestión. Mientras más actores se identifiquen, más seguridad habrá de
no olvidar a alguien importante en el camino. En caso que la lista de actores identificados
sea realmente extensa se utilizará la misma metodología de priorización descrita
anteriormente con relación a las variables.
Un actor se puede definir como algo específico, con personería jurídica, un presupuesto,
recursos humanos, infraestructura, tecnología, objetivos, estrategias, etc. No se puede
definir a un actor como algo vago, es decir, “la población”, “la sociedad” o “la gente”. Un
actor en el juego debe estar siempre representado por una organización o una persona
que esté en capacidad de tomar decisiones, entablar alianzas y realizar acciones para
intentar imponer su punto de vista sobre los demás. En éste sentido, una persona puede
ser incluida en el juego a condición de tener un peso importante y una influencia
significativa sobre el resto de actores y sobre el desenlace final del juego. En el caso del
Estado, a éste se le califica como un actor polimorfo, ya que agrupa a muchas instituciones
de diferente índole, sin embargo, se le tomará en el juego como uno solo a menos que dos
o más instituciones del Estado tengan puntos de vista contrarios.
Una vez estructurada la lista de actores, se procederá a elaborar una ficha con
información estratégica sobre cada uno de ellos. Esta etapa requiere por lo tanto de una
importante recopilación de información y que deberá ser obtenida por diferentes vías:
entrevistas con el mismo actor, consultas por Internet, entrevistas realizadas a éste en
diarios, radios y programas de televisión, entrevistas con terceras personas, artículos o
papers elaborados por el autor, etc.
De manera general, una ficha contendrá la siguiente información:
• Objetivos que persigue un actor con relación al juego. Cabe recalcar que la
definición del objetivo es distinta con relación a su definición clásica. Aquí se
entiende por objetivo, la propuesta que buscaría imponer o consensuar el actor en
cuestión. El objetivo refleja la intención futura del actor con relación al tema del
juego.
• Los medios con los que cuenta el actor para imponer su punto de vista. Aquí es
importante detallar todos aquellos medios con los que cuenta el actor para tratar
de imponer su punto de vista: medios financieros, humanos, tecnológicos,
infraestructura, etc.
• Las fortalezas del actor, las mismas que son el reflejo de su capacidad para ejercer
poder e influencia sobre los demás.
126
• Las debilidades del actor, las mismas que son el reflejo de su vulnerabilidad frente
a los demás.
De ser el posible, se colocarán también las posibles estrategias que podría implementar el
actor con relación a la problemática en cuestión.
A continuación, se presenta el ejemplo de una ficha11:
Tabla 15. Ejemplo, ficha del actor: Ministerio de Educación y cultura
Etapa III: Ficha del actor: MINISTERIO DE EDUCACIÓN Y CULTURA
Incorporar el ebook como texto obligatorio de consulta en colegios y
universidades
Incorporar el ebook como texto obligatorio de clase en colegios y
Objetivos
universidades
Capacitar a los docentes en el uso de TCs
Fortalecer incorporación de las TCs en el sistema educativo
Humanos: Funcionarios institucionales, educadores
Medios o recursos Financieros: Recursos del Estado, credito organismos internacionales
Tecnológicos: Equipo informático, software
Capacidad y autoridad legal para la gestión de la política educativa
Covertura nacional de educación
Fortalezas Captación de recursos internacionales
Redes de relaciones nacionales e internacionales
Escaces de docentes en los sectores rurales

Escasos recursos financieros
Personal docente no especializado
Debilidades Deficiente infraestructura en los sectores marginales
Politización de los gremios educativos
Discontinuidad de la política educativa
Estructura no funcional del ministerio
Estrategias
Fuente: Pinto, s.f.
11
Ejemplo académico realizado en el marco del Diplomado de Prospectiva Estratégica, ESPE 2005.
127
Paso 2: Determinación de objetivos de los actores:
Fase II:
Determinación
de objetivos de
los actores
- Lista de objetivos
de los actores.
- Identificación de
campos de batalla.
- Selección de
objetivos más
importantes y/o
conflictivos.
- Agrupamiento de
objetivos por temática.
- Selección de
objetivos claves y de
conflicto.
128
Una vez estructuradas las fichas para cada uno de los actores, se procede a elaborar una
lista común con los objetivos perseguidos por los mismos en el juego. A continuación, se
presenta un ejemplo relacionado con el tema de la piratería12:
Fuente: Pinto, s.f.
Dicha lista común permitirá identificar los grandes ámbitos en los cuales se enfrentarán
los actores y que se conocen como campos de batalla. Se presenta un ejemplo sobre la
misma temática anterior13 con el fin de brindar mayor claridad:
Legal Prohibir la venta de cds piratas en la calle
Obligar a los piratas a que paguen regalías sobre la venta de cds
Legalizar la venta de cds en las calles
Reforzar las leyes que protegen los derechos de los autores
Decomisar todo material pirata que se venda en las calles
Legalizar la actividad de los comerciantes informales
Pagar un impuesto sobre la venta de cds con la finalidad
de seguir operando
Comercialización Vender sus obras musicales por medios alternativos
Generalizar en la población el uso de cds piratas
Producción Obtener por parte del estado subsidios para los artistas nacionales
Fuente: Pinto, s.f.
Finalmente, el grupo de trabajo seleccionará de cada campo de batalla los objetivos más
importantes y/o que podrían generar mayor conflicto entre los actores. De ser necesario
se volverá a redactar cada objetivo para volverlo más conflictivo, usando para el efecto
verbos más incisivos: prohibir, negar, exigir, imponer, etc.; asimismo se seleccionarán
aquellos objetivos que afecten o que beneficien a la mayor cantidad de actores posibles.
Si algunos de los objetivos seleccionados se asemejan, deberán agruparlos, de manera
que cada objetivo abarque una temática diferente. Si se constata durante el análisis que la
mayoría de objetivos genera consensos, será necesario verificar si se han estructurado y
seleccionado correctamente. Todo actor deberá estar representado por un objetivo en el
juego, así como todo campo de batalla. No existe una regla sobre el número mínimo o
máximo de objetivos, es el mismo grupo de trabajo quien tiene que determinar cuántos
serán necesarios para el análisis.
12
Ejemplo académico realizado en el marco de la cátedra de Gestión Comercial, UDLA 2006
13
Ejemplo académico realizado en el marco de la cátedra de Gestión Comercial, UDLA 2006
129
Los objetivos claves y de conflicto seleccionados pasarán a una matriz de posicionamiento.
Paso 3: Matriz de Posicionamiento
Fase III: Matriz

de
posicionamiento
- Análisis de
posición de los
actores en relación a
objetivos
seleccionados.
130
En la matriz de posicionamiento se analiza la posición de cada uno de los actores frente a
los objetivos seleccionados. Si el actor está a favor de un objetivo se colocará una letra “F”
en la celda correspondiente, si está en contra una “C” y si su posición es neutra frente al
cumplimiento o no del objetivo una “N”.
Una vez que el grupo de trabajo ha completado la matriz de posicionamiento, procede a
llenar el resto de matrices en el software Mactor.
O1 EXIGIR LA SALIDA DE LOS MILITARES AMERICANOS DE LA

BASE DE MANTA
O2 IMPONER A LAS FUERZAS NORTEAMERICANAS UN PAGO
ESPECIAL A LA CIUDAD DE MANTA POR CONCEPTO DE
OCUPACIÓN DE LA BASE
O3
AUDITAR CADA AÑO LAS ACTIVIDADES DE LAS FUERZAS
AMERICANAS QUE OPERAN EN LA BASE DE MANTA
O4 CONDICIONAR LA PERMANENCIA DE LAS FUERZAS
AMERICANAS A LA REPOSICIÓN DE ARMAMENTO A BAJO
COSTO
O5 PERMITIR QUE LAS TROPAS NORTEAMERICANAS PARTICIPEN
EN ACTIVIDADES DE CONTROL SOBRE DROGAS Y
EMIGRANTES
O6 INCREMENTAR Y FORTALECER LA PRESENCIA MILITAR
NORTEAMERICANA EN LA BASE DE MANTA
Matriz de posicionamiento O1 O2 O3 O4 O5 O6
GOBIERNO USA
FFAA
ALCALDIA MANTA
MOVIMIENTOS SOCIALES
PARTIDOS POLITICOS
GOBIERNO ECUADOR
F: A favor
C: En contra
N: Neutro
Fuente: Pinto, s.f.
131
Paso 4: Matrices del juego de actores14:
Fase IV:
Matrices del
Juego de
Actores
- Generación de primera
matriz actor – objetivo y
determinación de acuerdo y
desacuerdo de los actores frente a
cada objetivo.
- Generación de segunda
matriz actor – objetivo, determinación
de importancia y número de
acuerdos y desacuerdos de los
actores frente a cada objetivo.
- Nivel de influencia de
cada actor sobre los demás.
- Generación de matriz de
influencias directas e indirectas entre
los actores.
- Plano de influencias y de
dependencias.
- Generación de tercera
matriz actor-objetivo.
14
Ejemplo para fines académicos.
132
Paso 4: Matrices del juego de actores (continuación):
Fase IV: Matrices

del Juego de
Actores
- Generación de primera
matriz actor – objetivo y
determinación de acuerdo y
desacuerdo de los actores frente a
cada objetivo.
- Generación de segunda
matriz actor – objetivo,
determinación de importancia y
número de acuerdos y desacuerdos
de los actores frente a cada
objetivo.
- Nivel de influencia de
cada actor sobre los demás.
- Generación de matriz de
influencias directas e indirectas
entre los actores.
- Plano de influencias y de
dependencias.
- Generación de tercera
matriz actor-objetivo.
133
El software genera una primera matriz denominada 1MAO (primera matriz actor-
objetivo) que convierte los datos cualitativos de la matriz de posicionamiento en
cuantitativos. Las letras “F”, “C” y “N” son remplazadas por “1”, “-1” y “0”.
Conf. Reg
Ata. Prev.
Cont. Reg
Mant.Derec
Poder
Inf. Desc.
Per. Esp.
Plan. Fort
Trabajo
Fronnorte
Imagen
Somme absolue
1MAO
Frzas P 1 -1 0 0 1 1 1 -1 0 -1 1 8
Frzas MC. 1 1 0 0 1 1 1 1 0 -1 1 8
G.I. armad -1 -1 1 0 1 1 1 -1 0 1 1 9
Lidrs inst -1 -1 -1 1 -1 -1 -1 1 1 -1 -1 11
Lid Polit -1 -1 1 -1 1 1 1 -1 -1 1 1 11
L.regional -1 -1 0 0 1 1 1 1 0 1 0 7
Estado -1 -1 1 -1 -1 1 1 1 -1 1 1 11
Org segurd -1 -1 1 -1 1 1 1 -1 -1 -1 1 11
© LIPSOR-EPITA-MACTOR
SaA -1 -1 -1 1 -1 -1 -1 1 1 -1 -1 11
SaB -1 -1 -1 1 -1 -1 -1 1 1 -1 -1 11
Pfronteriz -1 0 1 0 1 1 1 -1 1 1 1 9
Prensa -1 -1 1 -1 1 1 1 -1 -1 1 1 11
SPB -1 -1 -1 1 -1 -1 -1 1 1 0 -1 10
Nombre d'accords 2 1 6 4 8 9 9 7 5 6 8
Nombre de désaccords -11 -11 -4 -4 -5 -4 -4 -6 -4 -6 -4
Nombre de positions 13 12 10 8 13 13 13 13 9 12 12
Fuente: Pinto, s.f.
En la primera matriz se analizará para cada objetivo, el número de actores que están a
favor y los que están en contra (ver círculo rojo). Por ejemplo, en el primer objetivo, se
puede constatar que existen 2 actores a favor y 11 en contra, lo cual significa que éste
objetivo, a futuro, será de difícil realización.
Posteriormente, una segunda matriz deberá ser llenada colectivamente por el grupo
de trabajo: 2MAO (segunda matriz actor objetivo); la misma tiene como fin identificar
que tan importantes son cada uno de los objetivos para los actores del juego. Para lo
cual se utilizará la siguiente escala:
• “La realización futura del objetivo podría poner en duda o es indispensable a la

supervivencia del actor”: 4
• “La realización futura del objetivo podría poner en duda o es indispensable para
la realización de los elementos de la misión del actor”: 3
• “La realización futura del objetivo podría poner en duda o es indispensable para
la realización de los proyectos del actor”: 2
• “La realización futura del objetivo podría poner en duda o es indispensable a la
realización de las actividades del actor: 1
Cada uno de los valores de la matriz anterior (-1 y 1) son reemplazados por los
números de la escala (4, 3, 2 o 1) en función de la importancia de los objetivos. A
mayor nota, mayor importancia de los objetivos para los actores.
En la matriz también se analiza el número de acuerdos y desacuerdos para cada
objetivo. Si se toma en cuenta el objetivo 1 (ver círculo rojo) la suma de los
desacuerdos (-33) es muy superior a la de los acuerdos (6), por lo que éste objetivo
difícilmente se cumplirá en el futuro.
134
Conf. Reg
Ata. Prev.
Cont. Reg
Mant.Derec
Poder
Inf. Desc.
Per. Esp.
Plan. Fort
Trabajo
Fronnorte
Imagen
Somme absolue
2MAO
Frzas P 3 -3 0 0 3 1 3 -3 0 -3 2 21
Frzas MC. 3 3 0 0 3 2 3 1 0 -3 3 21
G.I. armad -4 -4 1 0 3 2 3 -3 0 3 3 26
Lidrs inst -3 -3 -3 4 -3 -3 -3 4 4 -3 -3 36
Lid Polit -3 -3 3 -3 2 2 2 -2 -3 3 2 28
L.regional -3 -2 0 0 1 1 1 2 0 2 0 12
Estado -2 -3 3 -3 -2 3 3 2 -3 3 3 30
Org segurd -3 -3 3 -3 3 3 3 -3 -3 -3 4 34
SaA -3 -3 -3 4 -4 -3 -3 4 3 -3 -4 37
SaB -3 -3 -2 4 -4 -3 -3 4 3 -3 -4 36
Pfronteriz -4 0 1 0 2 1 1 -2 2 3 3 19
Prensa -2 -2 2 -3 2 2 3 -2 -2 1 2 23
SPB -3 -3 -3 3 -2 -3 -3 2 2 0 -3 27
Nombre d'accords 6 3 13 15 19 17 22 19 14 15 22
Nombre de désaccords -33 -32 -11 -12 -15 -12 -12 -15 -11 -18 -14
Nombre de positions 39 35 24 27 34 29 34 34 25 33 36
Fuente: Pinto, s.f.
De manera complementaria, dentro del juego es importante analizar el nivel de

influencia que ejerce un actor sobre los demás, para lo cual se utilizará la siguiente
escala:
4 : El actor i podría provocar la desaparición del actor J.
3 : El actor i podría interferir en el cumplimiento de la misión del actor J.
2 : El actor i podría conspirar contra el éxito de los proyectos del actor J.
1 : El actor i podría interferir en las actividades del actor j.
0 : El actor i no tiene influencia sobre el actor j.
Esta escala será utilizada para llenar la matriz MID (matriz de influencias directas) en la
cual se colocan a los actores, tanto en filas como en columnas para analizar la
influencia que ejercen los unos sobre otros.
Si obervamos el cuadro podemos constatar que el actor “Frzas P” ejerce una influencia
sobre los proyectos del actor “Frzas MC” (2) y sobre las actividades(1) del actor
“G.I.armad”; y así sucesivamente el grupo de trabajo analizará las infuencias ejercidas
por el actor “Frzas P” sobre los demás hasta completar toda la fila. Una vez
completados todos los valores se sumarán para obtener la influencia total ejercida por
ese actor. A mayor puntaje, mayor influencia del actor.
Los valores de las columnas también se suman para determinar el nivel de depedencia
de cada uno de los actores del juego. A mayor puntaje, mayor grado de dependencia
de los actores.
135
MIDI Frzas P Frzas MC. G.I. armad Lidrs inst Lid Polit L.regional Estado Org segurd SaA SaB Pfronteriz Prensa SPB Inf. Totale
Frzas P 0 2 1 0 2 1 2 0 0 0 0 1 0 9
Frzas MC. 2 0 4 2 3 2 3 0 0 1 3 2 0 22
G.I. armad 1 3 0 2 3 2 3 3 1 2 4 2 0 26
Lidrs inst 0 1 1 0 1 1 1 1 2 3 2 1 1 15
Lid Polit 1 2 2 3 0 1 2 3 2 3 2 3 1 25
L.regional 1 1 2 1 2 0 2 1 0 0 1 2 0 13
Estado 1 1 3 3 4 1 0 3 3 3 2 4 2 30
Org segurd 0 1 2 2 2 0 2 0 1 1 2 2 1 16
SaA 2 2 2 3 1 0 1 1 0 3 2 1 1 19
SaB 1 1 2 2 0 0 1 0 2 0 2 1 1 13
Pfronteriz 1 1 2 2 2 1 2 1 1 1 0 2 1 17
Prensa 1 2 2 3 3 1 2 2 1 2 2 0 2 23
SPB 0 0 1 1 2 0 2 1 1 2 1 2 0 13
Dep.Totale 11 17 24 24 25 10 23 16 14 21 23 23 10
Fuente: Pinto, s.f.
La matriz MID da origen a una nueva matriz denominada MIDI (matriz de influencias
directas e indirectas). En ésta nueva matriz se analizan tanto las influencias directas
como las indirectas ejercidas por un actor sobre otro. Una influencia indirecta se
define como aquella ejercida por un actor sobre otro, valíendose de un tercer actor.
Por ejemplo, se puede decir que los estudiantes universitarios podrían hacer presión
sobre el gobierno valiéndose del Ministerio de Educación Nacional (MEN). En el
ejemplo utilizado (ver flechas rojas) el actor “Frzas P” influye sobre “G.I.armad” para
que éste a su vez influya sobre “Frzas Mc”, es decir “Frzas P” ejerce sobre “G.I.armad”
una influencia indirecta. Este tipo de análisis son realizados directamente por el
software.
Frzas P
Frzas MC.
G.I. armad
Lidrs inst
Lid Polit
L.regional
Estado
Org segurd
SaA
SaB
Pfronteriz
Prensa
SPB
MIDI Ii
Frzas P 7 8 9 9 9 7 9 7 6 7 9 9 4 93
Frzas MC. 9 14 18 16 18 10 18 14 11 14 17 17 8 170
G.I. armad 10 15 21 20 20 10 20 15 13 16 21 20 10 190
Lidrs inst 10 11 14 14 11 7 12 9 11 13 14 12 8 132
Lid Polit 11 15 20 22 18 10 18 14 13 18 20 19 10 190
L.regional 7 12 13 12 13 9 13 11 9 12 12 13 8 135
Estado 10 16 20 23 21 9 19 16 14 21 20 21 10 201
Org segurd 8 12 15 16 14 8 15 12 12 15 16 15 10 156
SaA 10 13 15 16 14 10 15 9 11 15 15 14 8 154
SaB 8 10 12 12 11 8 11 8 9 11 12 11 6 118
Pfronteriz 9 14 16 16 15 9 16 13 12 15 16 16 10 161
Prensa 10 14 19 21 19 10 19 14 13 18 19 20 10 186
SPB 7 11 13 13 11 6 12 11 12 13 13 12 10 134
Di 109 151 184 196 176 104 178 141 135 177 188 179 102 2020
Fuente: Pinto, s.f.
Con los datos de la matriz MIDI, el software genera automáticamente el Plano de

Influencias y Dependencias. Cada actor actor está representado en el gráfico en fución
de su nivel total de influencia y dependencia. En el caso del actor “Frzas p”, éste tendrá
como coordenadas 93 (Y), 109 (X).
136
Fuente: Pinto, s.f.
Este plano cartesiano permite estructurar 4 zonas de actores:
• Actores influyentes: Ejercen una alta influencia sobre los demás actores y
dependen poco del resto. Por lo que es pertinente tomarlos en cuenta para la
conformación de alianzas.
• Actores autónomos: No ejercen mayor influencia sobre los demás y dependen
poco del resto.
• Actores desestabilizadores: Ejercen una alta influencia sobre los otros actores,
pero al mismo tiempo dependen mucho del resto. Toda influencia sobre los
mismos provocará un efecto de retroacción. Estos efectos podrían
desestabilizar todo el sistema y de ahí el nombre de dichos actores. Por lo
tanto, resulta pertinente tomarlos en cuenta para la conformación de alianzas.
• Actores dependientes: Ejercen una débil influencia sobre los demás y dependen
mucho del resto.
Si se desea que el resultado del juego se incline a favor, es fundamental analizar el

posicionamiento de los actores influyentes y desestabilizadores e intentar que
compartan los puntos de vista. En función de éstos resultados, se estaría en capacidad
de identificar las relaciones de fuerza de cada uno de los actores.
137
La determinación del nivel de fuerza de un actor está en función de su nivel de
influencia y dependencia, por lo que para su cálculo se tomará en cuenta la influencia
total ejercida por el actor sobre los demás, ajustando dicho valor en función de su nivel
de dependencia. Dicho cálculo es realizado automáticamente por el software.
MAYOR A 1
Fuente: Pinto, s.f.
Si en el gráfico de relaciones de fuerza el actor posee un valor superior a 1, eso

significa que es un actor fuerte en el juego, y que por lo tanto, es primordial entablar
negociaciones con él para el establecimiento de una posible alianza.
Una vez que se han delimitado las relaciones de fuerza para cada uno de los actores, se
procede con la construcción de la matriz 3MAO (tercera matriz actor - objetivo). Para
su elaboración se retoman los valores de la matriz 2MAO y se multiplican dichos
valores por las relaciones de fuerza de cada uno de los actores.
138
Conf. Reg
Ata. Prev.
Cont. Reg
Mant.Derec
Poder
Inf. Desc.
Per. Esp.
Plan. Fort
Trabajo
Fronnorte
Imagen
Mobilisation
3MAO
Frzas P 1,7 -1,7 0,0 0,0 1,7 0,6 1,7 -1,7 0,0 -1,7 1,1 11,6
Frzas MC. 3,5 3,5 0,0 0,0 3,5 2,3 3,5 1,2 0,0 -3,5 3,5 24,3
G.I. armad -4,8 -4,8 1,2 0,0 3,6 2,4 3,6 -3,6 0,0 3,6 3,6 31,2
Lidrs inst -2,0 -2,0 -2,0 2,7 -2,0 -2,0 -2,0 2,7 2,7 -2,0 -2,0 23,9
Lid Polit -3,7 -3,7 3,7 -3,7 2,5 2,5 2,5 -2,5 -3,7 3,7 2,5 35,0
L.regional -3,0 -2,0 0,0 0,0 1,0 1,0 1,0 2,0 0,0 2,0 0,0 12,0
Estado -2,7 -4,1 4,1 -4,1 -2,7 4,1 4,1 2,7 -4,1 4,1 4,1 40,5
Org segurd -3,2 -3,2 3,2 -3,2 3,2 3,2 3,2 -3,2 -3,2 -3,2 4,2 36,0
SaA -3,2 -3,2 -3,2 4,3 -4,3 -3,2 -3,2 4,3 3,2 -3,2 -4,3 39,5
SaB -1,8 -1,8 -1,2 2,4 -2,4 -1,8 -1,8 2,4 1,8 -1,8 -2,4 21,6
Pfronteriz -3,7 0,0 0,9 0,0 1,9 0,9 0,9 -1,9 1,9 2,8 2,8 17,8
Prensa -2,4 -2,4 2,4 -3,6 2,4 2,4 3,6 -2,4 -2,4 1,2 2,4 27,2
SPB -3,0 -3,0 -3,0 3,0 -2,0 -3,0 -3,0 2,0 2,0 0,0 -3,0 26,6
Nombre d'accords 5,1 3,5 15,5 12,3 19,6 19,3 23,9 17,1 11,5 17,4 24,1
Nombre de désaccords -33,5 -31,7 -9,3 -14,5 -13,3 -9,9 -9,9 -15,2 -13,3 -15,3 -11,6
Degré de mobilisation 38,6 35,2 24,8 26,8 33,0 29,2 33,9 32,3 24,8 32,7 35,7
Fuente: Pinto, s.f.
En ésta matriz también se analiza el número de acuerdos y desacuerdos para cada uno
de los objetivos de manera a identificar las zonas de consenso y de conflicto. Los
objetivos 1 y 2 se evidencian como zonas de consenso ya que los valores de los
desacuerdos (-33,5; -31,7) son muy superiores al de los acuerdos (5,1; 3,5), lo cual
implica que existe una alta probabilidad de que éstos objetivos no se cumplan en el
futuro; lo mismo ocurre con los objetivos 7 y 11 donde los acuerdos (23,9; 24,1) son
superiores a los desacuerdos (-9,9; -11,6), lo cual implica que éstos objetivos tienen
una alta probabilidad de realizarse a futuro. En cambio, los objetivos 4, 8, 9 y 10
representan zonas de conflicto ya que existe un equilibrio entre los acuerdos y
desacuerdos y nada permite decir si los actores que están a favor del cumplimiento del
objetivo impondrán su punto de vista a los que están en contra o viceversa. Estos
objetivos pueden justificar la estructuración de escenarios que permitan visualizar de
mejor los diferentes caminos que podrían tomar estos objetivos en el futuro. A
continuación se presenta un gráfico que permite visualizar de mejor manera el nivel de
conflicto y consenso de los objetivos.
139
CONFLICTO
CONSENSO
Fuente: Pinto, s.f.
Si en el gráfico, un objetivo evidencia un equilibrio de colores eso significa que es una

zona de conflicto, mientras que si se observa un color predominante eso implica la
existencia de una zona de consenso (a favor o en contra). Como complemento a éste
gráfico, el software produce nuevos gráficos en forma de balanzas, donde se compara
a los actores a favor y en contra de un objetivo, de manera que permita identificar
donde se genera un desequilibrio y qué tan importante es el mismo.
140
Fuente: Pinto, s.f.
El software también genera un plano de convergencia entre actores, donde se van a

ubicar a los actores en función de los puntos de vista que comparten (círculos rojos),
permitiendo visualizar las alianzas que podrían formarse a futuro entre los mismos.
Fuente: Pinto, s.f.
141
El software también genera otros gráficos complementarios para el análisis de
alianzas.
Por un lado, genera un gráfico de convergencias donde se interrelacionan, con líneas, a
los actores en función del número de puntos de vista que comparten. Mientras más
gruesa sean las líneas (y de color rojo) más fuertes serán los lazos entre esos actores;
asimismo la cercanía entre los actores denota la posiblidad de que se estructure a
futuro una alianza entre ellos.
Fuente: Pinto, s.f.
Por otro lado, genera un gráfico de divergencias donde se interelacionan con líneas a
los actores en función del núnero de desacuerdos que tienen. Mientras más gruesa
sean las líneas (y de color rojo) más fuertes serán los conflictos entre esos actores.
142
Fuente: Pinto, s.f.
Como un complemento a estos dos gráficos, el software elabora un nuevo plano de

correspondencias donde agrupa a los actores en función de los objetivos en los que
existe un acuerdo o desacuerdo en cuanto a su realización.
Fuente: Pinto, s.f.
143
Finalmente, el software realiza un análisis sobre el nivel de confiabilidad de los actores.
Mientras más larga sea la barra descrita en el gráfico (mayor a 0,5), menos confiable
será el actor al momento de una alianza o una negociación. A los actores que no son
confiables se les denomina ambivalentes.
Actores
ambivalentes
Fuente: Pinto, s.f.
144
4. RECOMENDACIONES: HERRAMIENTAS DE ANÁLISIS PARA
EJERCICIOS PROSPECTIVOS Y DE VIGILANCIA E INTELIGENCIA
Software para ejercicios de prospectiva
FOR LEARN
• http://ec.europa.eu/research/foresight/10/article_3963_en.htm
• http://forlearn.jrc.ec.europa.eu/guide/0_home/index.htm
Red Europea de Monitoreo de Prospectiva
Red Europea de Observación sobre la Cohesión y Desarrollo del Territorio (ESPON)
• http://www.espon.eu/main/
Plataforma Europea de Prospectiva
• http://www.foresight-platform.eu/european-foresight-platform/
Plataforma de Aprendizaje Mutuo
• http://cordis.europa.eu/news/rcn/23697_es.html
Observatorio de los territorios de la DATAR
• http://www.datar.gouv.fr/observatoire-des-territoires/en
Plataforma de Información e Intercambio de Experiencias sobre Prospectiva Territorial

en Valonia (Bélgica)
http://www.intelliterwal.net/
Mic-mac
• http://www.3ie.org/lipsor/micmac.htm
Mactor
• http://www.3ie.org/lipsor/mactor.htm
145
Smic-Prob Expert
• http://es.laprospective.fr/Metodos-de-prospectiva/Softwares-verioin-
Cloud/20-Prospective-Workshops.html
Multipol
• http://es.laprospective.fr/Metodos-de-prospectiva/Softwares-verioin-
Cloud/20-Prospective-Workshops.html
Software Vigilancia e inteligencia (software de minería de datos – los software

mencionados solo pueden ser usados comprando las licencias)
• PatBase
• Vantage Point
• Gold Fire
• Orbit
146
5. REFERENCIA DE OTROS MÉTODOS PROSPECTIVOS
5.1. Bibliografía sobre Backasting
El Backcasting es un término introducido por J. B. Robinson en 1990 en Futures under

glass: a recipe for people who hate to predict, el cual denota un método para analizar
las opciones futuras. De acuerdo a Robinson la principal característica que distingue al
análisis backcasting es una preocupación, no sobre los futuros que pudieran suceder,
sino con que tan posible es obtener los futuros deseados. Por lo tanto, es
explícitamente normativo, lo cual implica trabajar hacia atrás desde un determinado
punto futuro deseable hasta el presente, con el fin de determinar la factibilidad física
de ese futuro y qué medidas de política se requerirían para alcanzarlo.
Brunner, S., Huber, R., Gret-Regamey, A. (2015). A backcasting approach for matching
regional ecosystem services supply and demand. En Environmental Modelling &
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5.2. Bibliografía sobre Cartas Salvajes – Wild Cards
El término cartas salvajes (wild cards) se origina en los juegos de cartas y se refiere al
comodín (joker) como una carta única que se encuentra en la mayoría de las barajas
modernas, como una adición a los cuatro movimientos estándar, con la propiedad de
reemplazar cada carta. En management, una carta salvaje se describe como un evento
con una baja probabilidad de ocurrencia, pero con un alto impacto de influencia. (
Kononiuk, 2015).
Kononiuk, A., & Magruk, A. (2015). Wild Cards in Polish Foresight Practice. Procedia-
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discontinuities?. Futures, 42(8), 846-855. Recuperado de:
148
5.3. Bibliografía de Análisis de Impacto
En el Análisis de Impacto de Tendencias (TIA) convencional, el pronóstico basado en el

modelo de base se genera utilizando datos históricos. Además, un conjunto de eventos
futuros y sus impactos se identifican utilizando conocimiento previo. Además, estos
impactos y eventos se combinan con la línea de base para generar posibles escenarios
futuros a través de la simulación. Uno de los principales inconvenientes de este
enfoque es que no puede hacer frente a tecnologías sin precedentes en el futuro o
eventos poco comunes.
Agami, N., Saleh, M., & El-Shishiny, H. (2010). A fuzzy logic based trend impact analysis
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de: http://www.sciencedirect.com/science/article/pii/S0040162517301786
5.4. Bibliografía sobre Modelado/Modeling
El modelado y análisis exploratorio (Exploratory Modeling and Analysis) es un enfoque

que utiliza experimentos computacionales para analizar problemas complejos e
inciertos. Se ha desarrollado principalmente para el apoyo basado en modelos de
decisión.
De Oliveira, L. P. N., Rochedo, P. R. R., Portugal-Pereira, J., Hoffmann, B. S., Aragão, R.,
Milani, R., & Schaeffer, R. (2016). Critical technologies for sustainable energy
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Degenne, P. (2017). Collaborative landscape research in Reunion Island: Using
149
spatial modelling and simulation to support territorial foresight and urban
planning. Applied Geography, 78, 66-77. Recuperado:
5.5. Bibliografía de análisis de impacto cruzado
Los resultados del análisis de impacto cruzado sirven como base para el desarrollo de
una herramienta estandarizada que puede ser utilizada para crear escenarios
probables. Esta herramienta estandarizada facilitará el uso de la técnica de escenarios
para proyectos de planificación, ya que se centra la inmensa diversidad de las
incertidumbres futuras.
Gordon, T. J. (2004). Método de impacto cruzado. Formato Electrónico. Buenos Aires,
Argentina. Recuperado de:
http://saludpublicavirtual.udea.edu.co/cvsp/politicaspublicas/gordon_impacto_c
ruzado.pdf
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Concentrated Solar Power sector in Morocco: A foresight approach using the Cross
Impact Analysis for a large number of events. Futures, 71, 36-56. Recuperado de:
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probabilístico de impacto cruzado mediante escenarios. Revista de Economía
Mundial, 13. Recuperado de:
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ce=1
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Curriculum Development Under Vocational Education Commission Using Cross-
impact Analysis. Procedia-Social and Behavioral Sciences, 116, 1896-1901.
Recuperado de:
a92ffb
150
Métodos adicionales
Autores para
Método Descripción Usos
profundizar
ANÁLISIS Se busca identificar las Este análisis (Guillermina
ESTRUCTURAL variables de mayor permite obtener las Baena, 2004;
impacto, a través del variables de mayor Gandara,
análisis del nivel de influencia de un 2014; Godet,
influencia que ellas sistema, las mismas 2007a;
ejercen sobre las demás. que formarán parte Ortega, 2013;
de los escenarios Pinto, 2008,
futuros. 2015)
SMIC-PROB- Busca analizar de qué Permite la (Guiillermina

EXPERT manera la aparición de construcción de Baena, 2015;
un evento futuro puede escenarios Guillermina
impactar sobre la alternativos, unos Baena, 2004;
aparición de otro evento más probables que Durance &
futuro; para ello un otros; permite Godet, 2011;
grupo de expertos visualizar hechos Gandara,
estima la probabilidad portadores de 2014; Godet,
siempre de ocurrencia futuro o posibles 2007b)
de un evento, así como cisnes negros.
las probabilidades
condicionadas positivas
(¿Si H1 ocurre, las
demás también se
materializan?) y
negativas (¿Si H1 no
ocurre, que pasa con las
demás?)
MULTIPOL Multipol tiene por Elección de las (Durance &

objetivo seleccionar la mejores estrategias Godet, 2011;
mejor estrategia en en función de los Godet,
función de las políticas y escenarios 2007a)
escenarios identificados identificados.
por la organización.
Permite elegir los
¿Cuáles son las mejores proyectos
estrategias que en función de un
podemos implementar análisis multicriterio
bajo cualquier
151
Autores para
profundizar
circunstancia?
¿Cuáles son las opciones

que debemos rechazar
bajo cualquier
circunstancia?
¿Cuáles son las opciones

que podemos adoptar
pero que son de alto
riesgo?
ESCALAS DEL Permite estructurar 6 Facilita la (Gabilliet,

FUTURO futuros posibles: construcción de 1999, 2008)
tendencial, incierto, escenarios
imposible, inevitable, alternativos y por
invariante y libre. ende mejora el
proceso de toma de
decisiones.
ÁRBOL DE Permite imaginar a una Consolida el (Guiillermina

COMPETENCIAS organización a futuro: pensamiento Baena, 2015;
¿Cuáles son los estratégico en la Guillermina
conocimientos que organización, ya Baena, 2004;
debería adquirir a que permite Durance &
futuro?, ¿Cuál debería construir una Godet, 2011;
ser su estructura imagen futura de la Gandara,
futura?, ¿Cuáles son los entidad. 2014; Godet,
servicios y productos 2007a; Pinto,
futuros que debería 2015)
comercializar?
ESTRATEGIA DEL Este método permite Importante (Chan Kim &

OCEANO AZUL construir nuevos herramienta para Mauborgne,
mercados a través de la generar 2008;
implementación de un innovaciones y para Osterwalder,
cambio en la forma de imaginar cosas que Pigneur,
competir. Este método por el momento no Bernarda, &
mediante 4 decisiones existen. Smith, 2014;
(eliminar, crear, Osterwalder
aumentar y reducir) & Pigneur,
transforma una 2010;
152
Autores para
profundizar
organización generando Thompson et
una nueva demanda y al., 2008)
por ende un mercado
que hasta el momento
no existía (las industrias
del futuro).
PROSPECTIVA Método que busca darle Prospectiva más (Bas, 2014;

PARTICIPATIVA un rol más protagónico abierta y Bas & Guillo,
a los usuarios, participativa que 2015)
beneficiarios y permite que los
ciudadanos en la mismos usuarios de
construcción de los los escenarios se
futuros que van a vivir. apropien del
Se distancia de cierta proceso
manera de la necesidad prospectivo.
de usar expertos.
TEATRO DEL Método que busca que Puede ser una (Baena, 2007;
DEVENIR los integrantes alternativa al hecho Guiillermina
experimenten en vivo y de narrar por Baena, 2015;
en directo un escenario escrito los Guillermirna
al mismo tiempo que lo escenarios que se Baena, 2010;
construyen: Capacidad van a vivir. La idea Baena &
para vivir y sentir el es que estos no se Montero,
futuro desde ya. queden en el papel 2015)
y que los escenarios
se vuelvan en una
experiencia para los
actores que van
vivir esas futuras
realidades.
153
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Sena Sistema de Prospectiva, Vigilancia e Inteligencia Organizacional Métodos y Herramientas de Prospectiva, Vigilancia e Inteligencia Organizacional

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1

SISTEMA DE PROSPECTIVA, VIGILANCIA E INTELIGENCIA

MÉTODOS Y HERRAMIENTAS DE PROSPECTIVA,

El Sistema de Prospectiva, Vigilancia e Inteligencia Organizacional del SENA “PREVIOS”,

• Guía Principal Sistema “PREVIOS”: es el documento base del proceso

La presente guía metodológica tiene como objetivo describir diferentes métodos de

Cada método será primeramente descrito de manera conceptual, para posteriormente

La puesta en marcha en forma sistemática de la prospectiva requiere el uso

Los métodos de la prospectiva también pueden categorizarse por tipo de técnica, es

Figura 1. El diamante de los métodos de la prospectiva

Fuente: Popper, 2008.

Fuente: Instituto de Prospectiva, Innovación y Gestión del Conocimiento, 2017.

ETAPA: ANÁLISIS ESTRATÉGICO DEL

En esta etapa se explican detalladamente los

tecnológica – competitiva y estratégica

3.3. Método de Panel de Expertos ANÁLISIS

3.6. Método mapa de trayectoria tecnológico ENTORNO

La vigilancia, es el proceso sistemático en el que se capta, analiza y difunde

Cuadro 4. Estructura y alcance de la vigilancia

Objetivo Vigilancia Estudiar detallado de los competidores actuales y potenciales en

Objetivo Vigilancia Conocer aspectos relacionados con el entorno y las macrotendencias

• Líder del proyecto de prospectiva

Fase 1: Delimitación y alcance

Fuente: Medina y Ortiz, 2014.

Fuente: Medina y Ortiz, 2014.

Desarrollo metodológico de cada fase de la vigilancia

FASE ACTIVIDADES A REALIZAR

Delimitación del campo de interés y del alcance de la

• Importancia y justificación del tema: El estudio debe contribuir a los objetivos

• Definición de palabras claves: Hacen referencia a los términos (descriptores)

Palabras clave Subtema 2

Términos de búsqueda de referencia

Fuente: Medina y Ortiz, 2014.

Esta fase tiene como principal objetivo recopilar la mayor

1. Fuentes de información delimitadas y de acceso legal.

Fuente: Medina y Ortiz, 2014.

Identificar las fuentes de información a través de las cuales recopilará la información

Cuadro 6. Fuentes de información disponibles

Bases de datos de World Intellectual Property Organization: WIPO, Trademap, Alibaba,

Bases de datos la búsqueda de información debe hacerse en las web de las

Es fundamental consultar los repositorios de información

Orbit.com (Questel): http://www.orbit.com

▪ Servicios de ▪ http://scholar.google.com.co/ - http://www.sciencedirect.com/ -

Fuente: SENA, 2014.

PASO 3: Identificar palabras clave utilizadas para realizar las búsquedas

Elegidas las bases de datos en la cuales se encuentra la información de interés para el

Tabla 1. Formato de Palabras Claves para la búsqueda en bases de datos

Fuente: Medina y Ortiz, 2014.

La ecuación de búsqueda es el resultado de múltiples pruebas de juego de palabras

Ejemplo de ecuación General de búsqueda

La tarea primordial es: diseñar e implementar la estrategia de recopilación de

La estrategia de búsqueda deberá considerar que fuentes de consulta se utilizarán, así

Los pasos para realizar este proceso son:

• Ajuste y complemento de las palabras clave y fuentes de consulta.

Se recomienda usar la bitácora de búsqueda

Tabla 2. Formato para Bitácora de búsqueda

Fuente: Medina y Ortiz, 2014.

La búsqueda de información llega hasta el momento en el cual se cumplan con los

a. Búsqueda de información de acuerdo con las palabras clave, las fuentes

A continuación, se lista una serie de fuentes de consulta útiles para la búsqueda de

Tabla 3. Bases de datos y fuentes de consulta por tipo de información.

• Observatorio laboral y ocupacional

• Observatorio laboral y ocupacional

Orbit.com (Questel): http://www.orbit.com  

▪ Servicios de ▪ http://scholar.google.com.co/ - http://www.sciencedirect.com/ -

• Sistemas de medición en I+D del tema objeto de estudio. 