Caso de Estudio: 5 secretos para construir un gran equipo de seguridad.

Para ser un líder en la industria de seguridad, Tim Williams es una persona muy
modesta. Como ex jefe de ASIS International y ahora como director de seguridad
global de Caterpillar con USD 42.5 mil millones en fabricación de equipos, Williams ha
ganado su cuota de reconocimiento, que no toma con ligereza.
Sin embargo, Williams habría preferido que hablara de su equipo - las personas y sus
logros - que de sí mismo. Su discurso es sorprendentemente desprovisto de la primera
persona del singular. Se niega a ser fotografiado para los artículos sobre su trabajo de
seguridad, diciendo que los miembros de su equipo merecen el crédito.
Crear y mantener el espíritu de equipo se adapta fuertemente para Williams, quien se
unió a Caterpillar en 2006, después de períodos de liderazgo en Nortel, Boise Cascade
y Procter & Gamble. En una cultura centrada en el hogar-oficina que la longevidad
valuaba con el negocio, rápidamente se dedicó a reunir un equipo en que se
incorporan los preceptos de lo que él llama gestión del riesgo empresarial en seguridad
contemporánea (Enterprise Security Risk Management ESRM).
Aquí están los cinco puntos que hizo para reactivar el equipo y mitigar los riesgos en
toda la empresa:
1. Repensar todo: Después de hacer un balance de unas pocas semanas de cómo el
equipo de seguridad (de 56 personas) trabaja, Williams actuó con rapidez para
establecer un equipo mundial centrado en ESRM. ESRM tiene una visión holística de
los riesgos para las personas, las redes y la propiedad intelectual. Williams sentía que
Caterpillar tuvo alguna exposición que era necesario abordar de inmediato. Dos
cuestiones urgentes: El equipo de seguridad se había basado casi exclusivamente en la
sede en Peoria-Illinois, y Williams sentía que había sido una atención poco común en
materia de seguridad física. "Impulsamos la responsabilidad de la seguridad física
nuevamente a los administradores de propiedades en todo el centro de Illinois.
Cambiamos el socio tercerizado y hemos establecido relaciones en las instalaciones
con la gente que podría manejar de manera mucho más estrecha", dice Williams. Él
estableció los directores regionales en seguridad a nivel mundial, que abarca Asia,
Europa y el Medio Oriente y las Américas. "Hemos sido capaces de atraer a algunos de
los mejores talentos en el mercado de ese momento. Tenían la capacidad lingüística y
la competencia cultural", dice. Muchos, como Graham Giblin, director en seguridad
actualmente en la región de Europa, Oriente Medio y África, había vivido en las áreas
que cubre. Para una compañía que había tenido una mentalidad “Peoria first", esto fue
un gran cambio. "Nuestro objetivo interno se modificó a un enfoque global", dice
Giblin.
Williams escribió un plan operativo de tres años, detallando la visión estratégica del
grupo renovado y la alineación con los objetivos corporativos, funciones y
responsabilidades. El trabajo de Williams en P&G le dio un amor profundo y duradero
de la gestión de procesos precisos, que le sirvió para como él reestructuró el equipo.
"Si usted no tiene sus procesos claramente definidos en una buena estrategia por
escrito o plan operativo, usted podría terminar persiguiendo lo que otros grupos creen
que son sus prioridades, frente a los problemas que actualmente presentan el mayor
riesgo o amenaza para la empresa", Williams dice. "Nosotros elaboramos nuestro plan
para los grupos de otros funcionarios, líderes empresariales y la gestión de nuestros
ejecutivos y del comité. Una vez alcanzado el acuerdo, se dispuso a ejecutar con
urgencia el plan."
No todo el mundo hizo la transición. "Muchos de nuestros colegas querían volver a lo
que hicimos antes, la función global no era para lo que estaban preparados o no
encontraban interés", dice Williams. Había también aquellos que no pudieron realizar
por falta de competencia. En total, la función de seguridad perdió más de la mitad de
su grupo original. Afortunadamente, muchos encontraron otros roles dentro de la
empresa. Moviéndose tan rápidamente y realizando reducciones importantes, la
cultura lo atrapó un poco por sorpresa. Para facilitar la transición, Williams contó con
la ayuda de unos pocos especialistas de recursos humanos y un comunicador interno
(que se discute en el paso 4) para ayudar a la gente a entender lo que estaba
sucediendo y por qué.
2. Formalizar las funciones de recursos escasos. Poco después de llegar, Williams pone
en marcha los procesos globales de gestión de crisis y del personal como parte de su
esfuerzo para restablecer la seguridad de la empresa. Estos procesos serían
supervisados por los
directores en seguridad del nuevo cuño regional.
Todd Wagner estaba trabajando en informática forense para Caterpillar, cuando fue
reclutado para la gestión de crisis. "No teníamos un grupo de oficiales en ese
momento", dice. "Ahora manejamos cualquier crisis que pueda afectar a todo
Caterpillar desde los desastres naturales hasta ataques terroristas a las interrupciones
importantes en nuestras cadenas de suministro”.
Wagner aportó su experiencia como comandante de turno del Centro de comandos de
Terrorismo del FBI para su nueva función como coordinador de crisis de Caterpillar.
El equipo de gestión de crisis tuvo que movilizar al personal de apoyo local en Japón
durante el terremoto y el tsunami de marzo. Caterpillar de inmediato envió a un
mánager en crisis a dicha zona. "Nuestra primera prioridad es asegurarnos de que
nuestra gente esté a salvo", dice Wagner. Caterpillar tiene más de 5.000 empleados en
tres plantas de Japón, el más cercano de lo que es un poco más de 100 kilómetros del
lugar del desastre, fuera de la zona de evacuación.
"Cada vez que tenemos una situación como esa, localizamos los viajeros, expatriados y
empleados locales y verificamos de que estén seguros", dice Wagner. Caterpillar tiene
programas internos para rastrear a los viajeros de negocios. "No paramos hasta llegar
a ellos y poder confirmar que están seguros. Si no podemos hacer eso, tenemos que
acudir a las autoridades locales. También trabajamos con una empresa local que tiene
tropas en el terreno que pueden ayudarnos a localizar a la persona. Incluso podríamos
enviar a alguien para llamar a la puerta de su hotel o en su propio hogar. "
Todo el personal de Caterpillar y miembros de la familia fueron “contabilizados”
efectivamente. Hasta ahora la compañía ha dejado de lado mantener a su gente en la
zona del desastre, pero Williams, Wagner y el resto del equipo está monitoreando la
situación, incluyendo los niveles de radiación. Revisan diariamente junto con el
vicepresidente de Caterpillar en Japón. La producción se ha reducido, pero no se
detuvo por la crisis. Irónicamente, justo antes del desastre natural que golpeó a Japón,
Wagner asistió a un ejercicio de preparación para desastres a nivel estatal
administrado por el Departamento de Seguridad Nacional. "Hemos hecho un ejercicio
de simulación que implica un terremoto en la falla de Nueva Madrid [en Illinois].
Hemos tratado con los tsunamis. La nueva pieza en este caso fue la lluvia radiactiva".
Ahora la catástrofe nuclear ocupa su lugar en el espectro de riesgos que enfrentan los
empleados de Caterpillar, dondequiera que estén.
3. Requerir habilidades de negocio fehacientes. Karen Frank recuerda el día, cuando
Williams llamó a una reunión a todo el personal para decirles a todos que se debe
considerar seriamente el hacer un MBA, si no lo habían hecho. "Nunca había pensado
en ello", dice Frank, de protección de marca y gerente de investigaciones.
Ella decidió tomar ventaja de la política de Caterpillar de reembolsar la matrícula y
llevar a cabo la medida. Williams hizo énfasis en el crecimiento y desarrollo personal
"me hizo sentir importante", dice. "Usted puede apoyar el negocio mucho mejor si
comprende los principios de la toma de decisiones empresariales."
El propio Williams dispone de un MBA, que le hizo un gran creyente de su valor. "Me
vieron los beneficios y la capacidad de hablar en profundidad con líderes empresariales
y lo conseguí desde el punto de vista empresarial", dice. Y lo lleva a la dispersión,
cuando la gente sugiere el envío de los empleados a tomar un curso que sólo enseña el
"lenguaje de los negocios. ""Es mejor tomarse el tiempo para comprender realmente
los principios de negocio a través de cursos en profundidad. Es necesario esa inmersión
paraque pueda poner todas las piezas juntas", dice. “Está bien referirse a las tasas
internas de retorno (ROI) presentación, pero lo mejor es saber de dónde
proviene esa cantidad y los límites establecidos por su empresa”. La nueva generación
de líderes en seguridad entiende de negocios, así como entienden la seguridad.
Muchos preferirían una persona de negocios como su suplente en lugar de una
persona en seguridad, dado que la persona de seguridad es más fácil de tomar, dice
Williams.
4. Crear comunicaciones czar (para C-Level) de seguridad. Como se ha señalado,
Williams hizo algunos cambios radicales cuando llegó a Caterpillar - cambios que
sacudieron el viejo régimen. Además de pedir la ayuda de recursos humanos, sacó a
Ashley Hunt de la oficina corporativa de asuntos públicos a su comunicador de la
seguridad. ¿Inusual no? Sí, pero de
incalculable valor, como se vio después.
Hunt ayudó a comunicar la reorganización del equipo de seguridad tanto para los
empleados afectados como al grupo más amplio. "Ella ha ayudado a que todos los
empleados comprendan los riesgos reales que enfrentan", dice Williams. "Ashley es
una fuerza multiplicadora para nosotros".
Ahora su papel es mucho más dinámico. Ella publica un boletín mensual de seguridad
en la intranet - básicamente un boletín con una variedad de información sobre la toma
de conciencia sobre temas como la seguridad en los viajes, las estafas y fraudes.
Incluye algunos artículos de conocimiento general, también. "Ayudamos a la gente a
entender los riesgos de seguridad reales de Caterpillar. Queremos cambiar esa
percepción de la seguridad y de los roles que cada empleado desempeña en la
creación de un ambiente sano y seguro", dice Hunt. Ella cree que los empleados ven a
la seguridad como un valor más alto dentro de la organización ahora, y tienen una
mejor comprensión de la función que desempeñan en la gestión del riesgo
empresarial.
Por ejemplo, la función de Global Security ofrece varios recursos de educación sobre
seguridad en los viajes. Es parte del trabajo de Hunt para ayudar al equipo a informar a
los empleados que este material está disponible. "Cada empleado que viaja tiene la
oportunidad de participar en la formación de conciencia de seguridad en línea, recibir
alertas de seguridad mientras viajan y tienen acceso a consejos 24 x 7 de seguridad
sobre el viaje", dice Hunt. Otros temas para enseñar incluyen el terrorismo, la violencia
laboral, preparación para la crisis, y seguridad de la información.
Hunt gasta aproximadamente la mitad de su tiempo en materia de seguridad y la otra
mitad en los asuntos generales de la empresa. Ella aún no ha encontrado a nadie que
realice su papel en otra compañía. "El departamento de seguridad es uno de los
mejores clientes internos que he tenido. Sabes lo que vas a conseguir cuando se
trabaja con ellos", dice. Williams es un tipo sencillo, agradable para trabajar, que tiene
una estrategia entendible y práctica. "Se valora la comunicación, lo que hace mi
trabajo más eficaz para Caterpillar y más satisfactorio para mí personalmente", dice
Hunt.
5. Alimentar la disidencia. De momento, esto es fácil de decir, pero difícil de hacer.
Williams anima a su personal para llevar un desacuerdo (honestamente hablando) a la
mesa – con respeto, por supuesto - cada vez que aparece. "Él es muy abierto", dice
Frank. "Él está abierto a las opiniones de los demás".
"En nuestro equipo, tenemos conversaciones directas, que es crucial", dice Williams.
"Tenemos mucho respeto, pero nosotros tenemos todas las conversaciones en la
mesa. Solicitar personas para hacer frente a la gestión. Eso es tan importante. Se
toman decisiones mucho mejor cuando las personas pueden ser respetuosas y
abiertamente sobre hipótesis, pensamiento y las decisiones en sí." Giblin, por ejemplo,
puede estar en desacuerdo sobre cómo determinados procesos y protocolos se
implementan a la región, y se siente cómodo dejando que Williams y el resto del
equipo lo sepan. Al igual que Williams, anima a su personal para abrir puntos de vista
diferentes.
No es sólo no estar de acuerdo, nadie puede decir que no estoy de acuerdo. "La gente
debería destacar si piensan que hay que mirar algo desde una perspectiva diferente. Es
saludable tener diferentes opiniones sobre temas que nos mantiene lejos de las
trampas del pensamiento de grupo y nos mantiene a todos enfocados. Ocurre cada
semana". En Caterpillar, la voz de la persona es importante - tal vez más que en la
mayoría de las compañías - aunque en algunas regiones, que puede ser complicado. En
la mayoría de los países, "todavía hay una brecha entre lo que la gente piensa y lo que
siento cómodo diciendo", dice Williams. "Lo que queremos es la oportunidad de influir
en las decisiones."
No importa dónde se encuentran los empleados de Caterpillar, ellos tienen por lo
menos una cosa en común: el conocimiento de que toda la empresa es más
importante que sus miembros individuales. Williams aprendió de la manera difícil
cuando elogió a uno de sus directores de seguridad regional para un trabajo bien
hecho. El ejecutivo casi renunció porque sentía que el crédito debía ir a su equipo.
Es una lección extraña para Williams tener que aprender de nuevo, teniendo en cuenta
su propia devoción inquebrantable al trabajo en equipo. Está inmensamente orgulloso
del equipo que ha formado. Mientras trabaja en su plan de seguridad para los
próximos cinco años, él confía en que estarán a su lado, ayudando a llevar la pelota.
"Se destacan todos los días. Estoy muy orgulloso de este equipo", dice. "Cada persona
es solidaria y están realizando un gran trabajo."… Autor: Lauren Gibbon Paul, IDG.
SE PIDE:
1. Indicar cuales son los puntos claves en cada uno de los cinco puntos
mencionados.
2. ¿De qué manera se logró formar los equipos cohesionados?
3. ¿Cuáles fueron las motivaciones que condujeron a equiparse?
4. ¿Qué retos asumieron durante el proceso?
5. Presentar un informe y una conclusión de equipo.