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SELECCIÓN DE PROYECTO

Usar proceso de jerarquía analítica

Para la selección de proyectos

A
Una organización exitosa reconoce que cuando una estrategia efectiva se
EL MÉTODO PUEDE
implementa correctamente, dará como resultado una ventaja competitiva
ESTRATEGIA DE ASISTENCIA sostenible. Pero cuando examinas la formulación de un organi
estrategia nacional, rápidamente te das cuenta de que la estrategia es realmente acerca de la elección.
ORGANIZACIONES ENFOCADAS En este contexto, elección significa tomar las decisiones correctas, seleccionar las
mejores alternativas y optimizar periódicamente sus elecciones a medida que cambia el
EN LA ADECUADA GESTIÓN
entorno organizacional. El método de proceso de jerarquía analítica (AHP) ha demostrado
PROCESOS DE NEGOCIO ser extremadamente valioso en Six Sigma, Lean Six Sigma y otras decisiones de
priorización de mejora de procesos comerciales cuando involucran consideraciones
MEJORA estratégicas tanto tangibles como intangibles.

PROGRAMAS.
Marco Estratégico de Modelado

El cuadro de mando integral es un marco que permite a las organizaciones ver su éxito
desde cuatro perspectivas:
1. Financiero.

2. Cliente.
por Juan David 3. Operacional.
kendrick y 4. Recursos humanos.

La perspectiva financiera es un resultado: una perspectiva externa utilizada para ver los
y Saaty, resultados financieros de una organización. La perspectiva del cliente también es externa
Lente de decisión y articula la propuesta de valor para el cliente o el beneficio que un cliente recibe de una
organización.
Cía La perspectiva operativa proporciona información sobre las operaciones internas de la
organización, lo que a su vez ayuda a una organización a lograr los resultados de la
perspectiva financiera y del cliente. La perspectiva de recursos humanos es una visión de
cómo administrar el capital humano dentro de una organización para permitir las
operaciones del negocio.
Si modela el marco estratégico usando el modelo de cuadro de mando integral, entonces
puede pensar en términos de tomar decisiones basadas en estas cuatro perspectivas.
Considere la perspectiva de arriba hacia abajo de una organización alineada con una
estrategia exitosa con una implementación exitosa de Six Sigma. Idealmente, la
organización tendrá: • Una visión clara.

• Una declaración de misión.

• Una estrategia bien formulada y articulada mediante un cuadro de mando integral

modelo.

22 I AGOSTO 2007 I WWW.ASQ.ORG

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Utilice el proceso de jerarquía analítica para la selección de proyectos

• Métricas y objetivos alineados que caen en cascada Figura 1. Jerarquía de Criterios de Evaluación
desde el ápice de la pirámide estratégica hasta y Controladores de Negocios Six Sigma
las líneas de negocio en las divisiones y áreas funcionales ya
cada individuo. Objetivo de la decisión: optimizar la cartera de Six Sigma

Factibilidad
• Un programa de mejora de procesos de negocio con un
conjunto de expectativas realistas alineadas a la estrategia Viabilidad técnica

organizacional. Disponibilidad de recursos apropiados

En este contexto, la selección de proyectos de mejora de procesos Impacto financiero

de negocio se basa en la alineación con la estrategia Reducción de costo
objetivos de la organización. Con el tiempo, la cartera de proyectos se
Generación de ingresos
optimiza según las necesidades del negocio.
cambio. Claramente, existe la necesidad de una forma confiable de Impacto en el cliente

tomar decisiones comerciales efectivas y consistentes o La satisfacción del cliente

opciones para garantizar que los recursos se utilicen de manera eficaz. Nuevo negocio
Tom Saaty, desarrollador de AHP, ha pasado años examinando la
Impacto en las metas operativas
toma de decisiones como un proceso, incluido el
Reducción del tiempo de ciclo
selección óptima de una cartera de proyectos de TI alineados con
una estrategia organizativa. Los principios de su Cumplimiento y controles mejorados

investigación son completamente aplicables a la selección de Impacto en los empleados

proyectos de mejora de procesos de negocio y la optimización de una atraer/retener

cartera de proyectos.
Capacidad mejorada
En pocas palabras, AHP se puede utilizar para seleccionar aquellos
proyectos que están más alineados con las cuatro perspectivas del
cuadro de mando integral y, por lo tanto, el

estrategia organizacional.
Hay seis ventajas de usar AHP sobre otros
Técnicas alternativas de selección y priorización de proyectos:
1. Debido a que AHP usa una estructura jerárquica,
permite a los tomadores de decisiones definir un alto nivel
objetivos estratégicos y métricas específicas para una mejor
evaluación del alineamiento estratégico.
2. AHP va más allá del análisis financiero al integrar consideraciones
cuantitativas y cualitativas como
así como los aportes de las partes interesadas en competencia en el establecimiento
prioridades
3. AHP permite a los tomadores de decisiones medir la importancia
relativa de los proyectos, incluidos sus beneficios, costos, riesgos
y oportunidades para que los recursos
pueden asignarse para obtener el mejor valor por su dinero.
4. AHP se puede aplicar en cualquier organización con cualquier
nivel de madurez porque las entradas se normalizan utilizando
datos numéricos o subjetivos
juicios cuando las métricas no están disponibles.
5. El proceso AHP se presta al análisis de sensibilidad, lo que
proporciona a los profesionales una mayor capacidad analítica
capacidades al examinar escenarios hipotéticos.

Figura 2. Evaluaciones individuales de importancia relativa

Evaluar con respecto al objetivo de la decisión. Para optimizar la cartera Six Sigma, ¿cuál de los siguientes pares es más importante?

Impacto financiero Impacto en el cliente

extremo muy fuerte fuerte moderado igual moderado (3) (2) (1) fuerte muy fuerte extremo
(9) (8) (7) (6) (5) (4) (2) (3) (4) (5) (6) (7) (8) (9)
Promedio
Andy
Pablo

Debra

Mostrando comparación 2 de 10. 3 participantes han votado. Varianza geométrica: 3.44 Media del grupo: 1,19

REVISTA SIX SIGMA FORUM I AGOSTO DE 2007 I 23

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Utilice el proceso de jerarquía analítica para la selección de proyectos
LA BELLEZA DE LA TÉCNICA AHP ES QUE LA EJECUCIÓN ES
SENCILLO E INTUITIVO.
6. La estructura auditable y explícita del modelo de decisión crea
un marco sólido para mejorar sistemáticamente las decisiones
de selección y asignación de proyectos.
La ejecución de AHP sigue un formato estructurado.
La técnica es bastante simple. Podemos establecer un
orden relativo de importancia para el proceso de negocio
proyectos de mejora basados en estos cuatro pasos
proceso:
1. Desarrollar una jerarquía o árbol de impulsores comerciales
y criterios, de conductores de alto nivel en la parte superior
a criterios más específicos que se utilizarán para
medir el valor de los proyectos.
2. Compare los impulsores del negocio, luego use los criterios de
decisión para determinar sus prioridades para ayudar al
organización tenga éxito.
3. Califique los proyectos contra los criterios utilizando
escalas numéricas derivadas de comparaciones por pares.
4. Optimizar la asignación de recursos (humanos
y financieros) maximizando el valor por el costo
basado en reglas comerciales bien entendidas (interdependencias,
debe financiar proyectos, basado en tiempo
asignaciones). Esto se puede lograr utilizando técnicas de
optimización lineal y de enteros.
Mejora de Procesos de Negocio
Decisión de la cartera de proyectos
Supongamos que una organización tiene 17 proyectos candidatos
con un costo total proyectado de $105 millones, pero sólo
$67 millones están disponibles. Idealmente, el proceso de negocio
La cartera de proyectos de mejora debe reflejar la
impulsores de valor de los proyectos en relación con la organización
estrategia. Por lo tanto, el objetivo de la decisión es optimizar la
asignación del presupuesto y otros recursos
obtener el mayor valor global de los proyectos.
El valor de los proyectos está determinado por la construcción
una lista priorizada de mejora de procesos de negocio
24 I AGOSTO 2007 I WWW.ASQ.ORG
proyectos que están más estrechamente alineados con los cinco
impulsores del negocio: las cuatro perspectivas del equilibrio
cuadro de mando y la viabilidad del proyecto. la lista es
diferente de una clasificación normal de proyectos. La prioridad de
cada proyecto se representa como una medida de su
valor relativo hacia las metas y objetivos declarados
de una organización
Software y facilitación de AHP
La empresa de software comercial con sede en Virginia
Decision Lens Inc. ha ayudado a facilitar la aplicación
AHP para la selección de proyectos de mejora de procesos de
negocio. Comenzó enumerando los cinco impulsores comerciales en el
parte superior del modelo en la jerarquía. El valor de los proyectos se
midió por sus prioridades relativas:
derivado de los pasos uno a tres. La firma también
afinó la decisión y la priorización de los proyectos candidatos al incluir
criterios más específicos
debajo de cada impulsor de negocios.
Para mantener el número de calificaciones manejable,
Decision Lens desarrolló solo 10 criterios reales para
calificar proyectos porque los proyectos solo son calificados
contra el nivel más bajo de la jerarquía. Figura 1 (pág.
23) enumera los criterios.
La belleza de la técnica AHP es que la ejecución es simple e
intuitiva. El proceso está diseñado para integrar completamente los
conocimientos, la experiencia y las posiciones de las partes interesadas
de un grupo de decisión.
los responsables en el proceso de priorización. Ayuda a enfocar
la discusión en el proceso de decisión sobre áreas de desacuerdo
para informar mejor a los tomadores de decisiones de cada
opiniones de otros.
Suponga que reúne un grupo de tres a cinco personas que
evaluarán proyectos participando en
el proceso AHP. Intuitivamente, pregúntense: “Con
con respecto al objetivo de optimizar todo el negocio
cartera de mejora de procesos en el contexto de la
estrategia organizacional, que es más importante, la
impacto financiero o impacto en el cliente?”
Después de que todos hayan enviado sus juicios, muestre una
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Utilice el proceso de jerarquía analítica para la selección de proyectos

grupo de juicios en una sola pantalla. Esto es Figura 3. Clasificación e importancia relativa de
ilustrado en la Figura 2 (p. 23), donde la decisión los criterios de juicio
el fabricante Andy dice que el impacto financiero es igualmente
importante para el impacto en el cliente. Impacto en las metas operativas 0.380
Note que Paul dice que el impacto financiero es Impacto en el cliente 0.206

moderadamente más importante que el impacto en el Impacto en las finanzas 0.178

Factibilidad 0.127
cliente. Debra dice que el impacto en el cliente es
Impacto en los empleados 0.109
mucho más importante que el impacto financiero. Nosotros
eliminar cualquier sesgo de juicio con un grupo simple 0 0.25 0.5 0.75 1

técnica de facilitación. La inconsistencia actual es 0.069

Por ejemplo, un facilitador le pide a cada miembro del grupo

que explique su posición y luego permite que
otro voto si las posiciones cambian en base a esto jerarquía para obtener los pesos relativos de los objetivos,
discusión enfocada. Si las posiciones de los votantes no cambian, subobjetivos y medidas.
luego se toma el promedio geométrico de los votos como resultado En el ejemplo, el resultado es un conjunto de prioridades de escala de
de la comparación, en este caso un proporción en los cinco impulsores comerciales, que se muestran en la Figura 3.
1.19, ligeramente a favor del impacto en el cliente como
más importante. Se ha demostrado que esta puesta en común de Relación de inconsistencia
juicios individuales elimina los efectos de cualquier
sesgo de juicio individual. Como se señaló anteriormente, la integridad de la medición
El grupo continúa utilizando este proceso para comparar cada par El sistema en el AHP se monitorea usando el índice de inconsistencia.
de factores, desarrollando así una matriz En la Figura 4, el software calcula un
de las comparaciones del grupo. (El software puede ser relación de inconsistencia. La inconsistencia ocurre si una decisión
Se usa para rastrear las prioridades individuales contra las del grupo. fabricante dice que A es más importante que B, B es más
para ver las diferencias, y los tomadores de decisiones pueden incluso ser importante que C, y C es más importante que A.
ponderado en el proceso). La tercera comparación es inconsistente con las dos primeras.
Matemáticamente, se alcanzan las prioridades de los criterios. porque A lógicamente sería más importante que C.
insertando los valores determinados a partir del par El objetivo es mantener la inconsistencia por debajo de 0,10. Tiene
cálculos en una matriz de comparación. Se ha demostrado en ejemplos de validación que las personas
El enfoque principal utilizado por los profesionales de AHP generalmente han cambiado las definiciones de criterios en sus
implica calcular los valores propios y el vector propio se dirige a la mitad del proceso si son altamente
para la matriz usando un simple
técnica numérica: Para calcular el
Figura 4. Ilustración de la relación de inconsistencia
vector propio, un
la matriz se multiplica por si misma
Inconsistencia total = 0.069
muchas veces hasta que los vectores
1. La primera comparación más inconsistente es la viabilidad frente al impacto en los empleados.
intermedios de cada iteración dejen 0 1
de cambiar.
0,01 0,069
El vector resultante es el Reducción
prioridades para los criterios,
2. La segunda comparación más inconsistente es el impacto en el cliente versus el impacto en los empleados.
también conocido como vector 0 1
propio El valor propio principal es la
0.053 0.069
raíz primaria del
Reducción
matriz y se puede utilizar para
medir y determinar la 3. La tercera comparación más inconsistente es la viabilidad frente al impacto en el cliente.
0 1
relación de inconsistencia.
Las comparaciones por pares de 0,057 0,069
Reducción
AHP y el cálculo de prioridad se
Importe de la reducción por cambio de voto Inconsistencia sobrante
realizan en
todos los niveles de criterios en el

REVISTA SIX SIGMA FORUM I AGOSTO DE 2007 I 25

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inconsistente. En otras palabras, ellos Tabla 1. Escala de calificación de muestra para la factibilidad técnica
debe revisar y ajustar las definiciones
y revisar las comparaciones. Clasificación Definición Peso

La inconsistencia puede ocurrir al definir el La capacidad es bien conocida con virtualmente

Trivial 100% (1,0)
sin riesgo.
dominio de manera inconsistente o al votar
La capacidad es conocida, y similar
mucho más alto a favor de los artículos.
Altamente factible tipos de actividades que se han intentado antes 85% (0,85)
de lo que estaría garantizado en base a
con una alta tasa de éxito.
otros votos. El software proporciona la
Existe cierta capacidad y experiencia,
la mejor capacidad no solo para rastrear Moderadamente factible 40% (0,4)
pero algo de riesgo está involucrado.

inconsistencia, sino también para ayudar a
identificar qué comparaciones fueron
inconsistentes y recomendar una mejor
responder.
Extremadamente difícil
En el ejemplo de la Figura 4 (p. 25), el
comparación de factibilidad versus
impacto en los empleados fue el más
voto inconsistente. Si fueras a cambiar a lo que era
recomendado por el software, podría reducir
inconsistencia de 0.069 a 0.01. El objetivo no es
obtener una consistencia perfecta, sino usar la inconsistencia para
diagnosticar posibles áreas problemáticas con definiciones y lógica.
Ahora que los tomadores de decisiones tienen prioridades para cada
Existe poca o ninguna capacidad. Sería
Difícil tienen que ser completamente subcontratados y 20% (0,2)
sería difícil de manejar.
No hay capacidad ni experiencia.
0% (0.0)
y es muy arriesgado.
controlador de negocio, pueden comparar por pares los criterios bajo
cada controlador y luego distribuir el peso
del conductor entre los criterios de sus hijos, resultando
en una jerarquía de valores ponderados ilustrada en la Figura 5.
Observe que estamos haciendo compensaciones basadas en el relativo
importancia de los criterios, pero nuestros juicios no son
necesariamente basado en un conjunto de métricas duras.

Figura 5. Ilustración de la jerarquía de Figura 6. Análisis de sensibilidad

valores ponderados
Criterios

1.000 Meta de decisión: Optimizar portafolio Six Sigma Factibilidad 0.127

0.127 Viabilidad Impacto en las finanzas 0.178

Impacto en el cliente 0.206

0,063 Viabilidad técnica
Impacto en las metas operativas 0.380
0,063 Disponibilidad de recursos apropiados
Impacto en los empleados 0.109
0,178 Impacto en las finanzas
0 0.25 0.5 0.75 1
0,107 Reducción de costes
Alternativas
0.071 Generación de ingresos
Sistema de mejora de procesos de trabajo 0.819
0,206 Impacto en el cliente
Apoyo a las decisiones 0.807
0,113 Satisfacción del cliente 0.590
Gestión de desarrollo de productos
0.094 Nuevo negocio Programa de gestión de reputación de marca. 0.565

Actualización de adquisiciones 0.551

0,380 Impacto en metas operativas
Administración de energía 0.545
0,233 Reducción del tiempo de ciclo
programa de ventas 0.532
0,147 Cumplimiento y controles mejorados 0.529
Sistema de control financiero
0,109 Impacto en empleados Gestión de documentos 0.521

0.051 Atraer/retener Rastreo de orden 0.495

Controles Sarbanes-Oxley 0.430

0.058 Capacidad mejorada
La gestión del inventario 0.413

Solución de seguimiento de recursos humanos 0.395

Supervisión del cumplimiento 0.363

Evaluación de gastos de marketing 0.295

centro de seguridad del sistema 0.274

Flujo de trabajo de fabricación industrial 0.188

0 0.25 0.5 0.75 1

26 I AGOSTO 2007 I WWW.ASQ.ORG

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CLARAMENTE, ALGUNOS PROYECTOS SERÁN ENFATIZADOS Y ALGUNOS PODRÍAN SER

ELIMINADO. ESTO GARANTIZA QUE LA MEJORA DEL PROCESO DE NEGOCIO

EL PROGRAMA ESTÁ CONSTANTEMENTE ALINEADO CON LA ESTRATEGIA ORGANIZATIVA.

Un beneficio clave para AHP es su capacidad para cuantificar criterios. Por ejemplo, la viabilidad técnica podría haber
subjetivamente, lo que puede ser particularmente útil para organizaciones una escala como la de la Tabla 1.

con partes interesadas que compiten y menos maduras. Las escalas de calificación utilizadas en AHP no son simples
procesos de toma de decisiones. AHP permite a los profesionales Escalas tipo Likert. En cambio, las calificaciones se comparan por pares
para tomar decisiones comerciales críticas de manera consistente unos contra otros para derivar sus valores. Por ejemplo, ¿cuánto mejor es
manera, basada en prácticamente cualquier sistema de medición, incluso una calificación trivial que una muy
uno subjetivo. calificación altamente factible? Los resultados se normalizan por lo que
la calificación más alta obtiene un 1.0, y todos los demás obtienen una puntuación
Calificación de Proyectos en relación con su prioridad por pares.
Observe que la escala de calificación no es lineal: una representación
Para prepararse para calificar proyectos contra el más eficaz de lo que la gente realmente quiere decir cuando
criterios, un equipo primero debe desarrollar reglas o clasificación aplican las calificaciones. Este proceso se repite para
escalas para evaluar los proyectos frente a cada uno de los construir diferentes escalas para los diferentes criterios. Mesa
1 ilustra una escala de calificación simple para la viabilidad
técnica.
Los responsables de la toma de decisiones pueden
Figura 7. Análisis de sensibilidad, continuación calificar los proyectos según los criterios. las puntuaciones de los
Las calificaciones se multiplican por los pesos de los
Criterios
criterios y luego sumados a través de todos los criterios
Factibilidad 0.064
resultando en un puntaje compuesto para cada
Impacto en las finanzas 0.090
proyecto. Esta puntuación es una medida de la
Impacto en el cliente 0.601
0.191
valor del proyecto hacia los objetivos establecidos
Impacto en las metas operativas
Impacto en los empleados 0.055 y objetivos de la organización como
definido por los tomadores de decisiones.
0 0.25 0.5 0.75 1

Alternativas
Prioridades de la cartera
Programa de gestión de reputación de marca. 0.710
y análisis de sensibilidad
Apoyo a las decisiones 0.706

Rastreo de orden 0.664

El análisis de sensibilidad permite a los tomadores de
programa de ventas 0.606

Gestión de desarrollo de productos 0.566 decisiones cambiar gráficamente las prioridades de

Sistema de mejora de procesos de trabajo 0.511 los impulsores del negocio y ver al instante el
Gestión de documentos 0.423 impacto en las prioridades del negocio
Actualización de adquisiciones 0.377 cartera de proyectos de mejora de procesos.
Controles Sarbanes-Oxley 0.370 En la Figura 6, el gráfico en la parte superior representa
Administración de energía 0.328
las prioridades de los criterios de decisión.
Sistema de control financiero 0.320
El gráfico en la parte inferior muestra las puntuaciones.
La gestión del inventario 0.307
de cada proyecto. En un gráfico coloreado, cada
Solución de seguimiento de recursos humanos 0.224
barra del proyecto se puede dividir en segmentos y
Evaluación de gastos de marketing 0.202

Supervisión del cumplimiento 0.183 asociarse con el gráfico superior para

centro de seguridad del sistema 0.138 mostrar qué piezas de su valor derivan
Flujo de trabajo de fabricación industrial 0.095 de cada impulsor de negocio.

0 0.25 0.5 0.75 1 Suponga que hay un cambio en el ambiente

organizacional y la decisión

REVISTA SIX SIGMA FORUM I AGOSTO DE 2007 I 27

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Utilice el proceso de jerarquía analítica para la selección de proyectos

Figura 8. Matriz de dependencia que define interdependencias entre proyectos

Llave
A
BO Se financiará A o B, pero no ambos.

ÿ
A
ÿ
B B requiere que A sea financiado.

A
B A requiere que B sea financiado.
financiero
Sistema
control
de seguimiento
humanos
recursos
de decisiones
Apoyo
las
a reputación
Programa
marca.
gestión
de
de adquisiciones
Actualización
de Administración
energía
de fabricación
industrial
trabajo
Flujo
de documentos
Gestión
de
procesos
Sistema
trabajo
mejora
de
de
cumplimiento
Supervisión
del Controles
SOX seguridad
sistema
centro
del
de

Bÿ Tanto A como B deben financiarse juntos.

Sistema de mejora de procesos de trabajo

Sistema de control financiero
Vista ampliada
solución de seguimiento de recursos humanos

Flujo de trabajo de fabricación industrial

Apoyo a las decisiones
requiere
Supervisión del cumplimiento
Controles Sarbanes-Oxley (SOX) ÿ
Programa de gestión de reputación de marca.
Sistema de mejora de procesos de trabajo
Actualización de adquisiciones
ser financiado
centro de seguridad del sistema

Administración de energía
ÿ
Flujo de trabajo de fabricación industrial
Gestión de documentos
Rastreo de orden
La gestión del inventario

Tabla 2. Partición de Financiamiento del Proyecto Alineada con la Estrategia Organizacional

Proyecto Prioridad Presupuesto solicitado Monto financiado Porcentaje financiado Grupo de financiación

Mejora del proceso de trabajo 0.8185 $9,000,000 $9,000,000 100% Grupo predeterminado

Apoyo a las decisiones 0.807 $2,400,000 $2,400,000 100% Grupo predeterminado

Gestión de desarrollo de productos 0.59 $2,700,000 $2,700,000 100% Grupo predeterminado

Gestión de la reputación de la marca 0.5651 $8,700,000 $8,700,000 100% Grupo predeterminado

Actualización de adquisiciones 0.5512 $19,000,000 $19,000,000 100% Grupo predeterminado

Administración de energía 0.5452 $2,300,000 $2,300,000 100% Grupo predeterminado

programa de ventas 0.5316 $1,200,000 $1,200,000 100% Grupo predeterminado

Sistema de control financiero 0.5289 $18,000,000 $0 0% Grupo predeterminado

Gestión de documentos 0.5214 $1,000,000 $1,000,000 100% Grupo predeterminado

Rastreo de orden 0.4945 $850,000 $850,000 100% Grupo predeterminado

Controles Sarbanes-Oxley 0.4305 $12,000,000 $12,000,000 100% Grupo predeterminado

La gestión del inventario 0.4126 $800,000 $800,000 100% Grupo predeterminado

solución de seguimiento de recursos humanos 0.3946 $12,500,000 $0 0% Grupo predeterminado

Supervisión del cumplimiento 0.3631 $2,400,000 $2,400,000 100% Grupo predeterminado

Evaluación de gastos de marketing 0.2947 $2,300,000 $2,300,000 100% Grupo predeterminado

Totales $105,000,000 $66,000,000 Valor de la cartera: 0,8559

28 I AGOSTO 2007 I WWW.ASQ.ORG

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Utilice el proceso de jerarquía analítica para la selección de proyectos
los fabricantes determinan que necesitan adaptar su negocio
estrategia. Podemos utilizar el análisis de sensibilidad para evaluar la
impacto de la nueva estrategia en la cartera de proyectos
aplicando instantáneamente nuevos pesos a los criterios de decisión
y reclasificación de los proyectos candidatos.
Claramente, algunos proyectos serán enfatizados y algunos
podría ser eliminado. Esto asegura que el negocio
el programa de mejora de procesos está consistentemente alineado
con la estrategia organizacional.
El ejemplo continúa en la Figura 7 (p. 27). Como uno
de las barras en los impulsores de negocio se incrementa, la
impacto en el orden y prioridades de los proyectos
cambios para mostrar si las prioridades cambian. Este
tipo de sensibilidad permite a los tomadores de decisiones probar un
amplia gama de escenarios y determinar instantáneamente qué
los proyectos tienden a obtener buenos puntajes en todos los escenarios.
Por ejemplo, a medida que aumenta el impacto en el cliente en
prioridad, el AHP mantendrá las relaciones de proporción
entre todos los demás criterios mientras dan el mismo peso
para impactar en el cliente. Con el peso del impacto
en el cliente en un 60%, un programa de gestión de reputación de
marca se convierte en el proyecto de mayor prioridad
y la mejora del proceso de trabajo se desliza a la sexta posición.
Los productos de software comercialmente disponibles permiten al
análisis de sensibilidad a múltiples criterios mientras se usa
simultáneamente un optimizador. El propósito del optimizador es
permitir que los tomadores de decisiones apliquen todo tipo
de reglas de negocio al sistema y tratar de maximizar
la prioridad de la cartera seleccionando la mejor combinación de
proyectos disponibles en función de las limitaciones.
Un tipo de restricción es una iniciativa de financiación obligatoria.
Considere la cartera de proyectos ilustrada en la Figura 8.
En esta empresa, el cumplimiento de la Ley Sarbanes-Oxley (SOX) no
es una opción y debe financiarse en su totalidad.
Por lo tanto, el tomador de decisiones puede obligar a financiar el
Proyecto de cumplimiento SOX. Otras opciones son reglas.
sobre mínimos, así como proyectos interdependientes.
En la figura 8, el trabajo de fabricación industrial
flujo requiere que la mejora del proceso de trabajo sea
fundado. El optimizador puede ejecutarse con reglas como
“solo financiar proyectos en su totalidad” o “permitir financiamiento parcial”.
Además, el optimizador puede tener en cuenta el tiempo
horizontes para maximizar el valor mediante la secuenciación de los mejores
proyectos basados en los recursos disponibles a lo largo del tiempo.
Una vez que todas las reglas de negocio se han introducido en el
Optimizer, la organización está lista para ejecutar la optimización. La
regla principal utilizada por el equipo es “sólo
financiar completamente ", lo que significa que el optimizador debe dar proyectos
toda su solicitud o nada de dinero.
El optimizador financió las siete prioridades principales, pero
luego determinó que tendría más prioridad si
no financió el sistema financiero de $18 millones y
REVISTA SIX SIGMA FORUM I AGOSTO DE 2007 I 29
en su lugar, distribuya ese dinero entre cinco o seis
proyectos clasificados con una prioridad compuesta mucho más alta.
El valor de la cartera mide la prioridad agregada general de todos los
proyectos que fueron financiados.
En este ejemplo, una organización puede hacer frente a la
realidad de los negocios sin dejar de maximizar el valor de
la cartera, pero bajo una variedad de restricciones, como
como la inclusión obligatoria de determinados proyectos, dependencias
de proyectos, mínimos de financiación y colores de
dinero.
La Tabla 2 ilustra cómo dividir la financiación en función de
sobre la estrategia organizacional. La capacidad de optimización se
puede utilizar para cualquier tipo de recurso escaso, incluido el dinero,
los recursos de personal, la experiencia en la materia
recursos y ancho de banda.
Excelente cartera de mejora de procesos de negocio
La gestión es crítica para asegurar que los proyectos sean
efectivamente alineados con los objetivos estratégicos de la
organización. AHP es el método más efectivo para
garantizar las decisiones correctas de gestión de cartera
son hechos.
AHP crea una línea de base estructurada para continuamente
mejorar los procesos de toma de decisiones en una organización, lo
que se traduce en mayores niveles de eficiencia y
eficacia. Para gestionar adecuadamente un proceso de negocio
programa de mejora alineado con una estrategia organizativa, las
organizaciones centradas en la estrategia deben utilizar
AHP.
NOTA
El contenido de la tabla y las figuras se reproduce con permiso de
decisión lente inc.
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Snee, Ronald D. y William F. Rodebaugh Jr. “La selección de proyectos
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