20 DOSSIER Harvard Deusto Márketing y Ventas

IMPLANTACIÓN
INTERNACIONAL:
la importante decisión
de elegir el mejor camino
No existe una regla fija para decidir cuál es la mejor
forma de acceso a un mercado extranjero y a sus
canales de distribución. No obstante, la gran mayoría
de las compañías españolas de éxito en el mundo
siguen un patrón común en cuanto a la fórmula
elegida: han optado por implantarse a través de
filiales, sucursales y oficinas de representación en los
diversos mercados, de modo que han podido gestionar
las diversas variables de cada mercado en condiciones
similares a las de las empresas competidoras locales
o internacionales. Decidir si accedemos de forma
directa, indirecta o compartida a nuestros mercados
de interés supone evaluar todas las condiciones del
destino, del producto y de la competencia, así como
nuestra política de empresa

David Carnicer Sospedra

Consultor, profesor de Internacionalización en ESIC
y socio fundador y director de Consortia Consultores
LAS CLAVES DEL COMERCIO EXTERIOR DOSSIER 21
22 DOSSIER Harvard Deusto Márketing y Ventas

p arece que sí, que existen to-

davía dos Españas. Al menos
por lo que respecta a la acti-
vidad y presencia interna-
cional de las empresas espa-
ñola s . Por u n la do, nos
encontramos con empresas
muy internacionalizadas,
verdaderas multinacionales, que lideran gran-
des y complejos proyectos de infraestructuras
en todo el mundo, en los que se manejan im-
portantísimas cifras de inversión. FCC, ACS,
OHL o Ferrovial serían unos ejemplos. En este
grupo también contamos con grandes entida-
des financieras presentes en medio mundo
(Santander, BBVA) y con compañías de comu-
nicaciones (Movistar) o de la distribución tex-
mas pequeñas y medianas, con mercados exte-
riores poco consolidados. La mayor parte de la
til (Inditex, Mango), entre muchas otras de di- exportación de productos la acaparan dos o tres
versos sectores que ostentan un gran éxito en sectores integrados por grandes empresas ex-
el exterior, forjado en apenas dos décadas. tranjeras implantadas en nuestro país, funda-
Pero, por otro lado, y en lo que respecta a la mentalmente del sector de la automoción.
exportación, el 72% de las empresas exportado- Nos encontramos, pues, con un reducido
ras españolas no venden fuera regularmente, número de empresas extremadamente inter-
según recientes datos del ICEX, mientras que nacionalizadas, por un lado, y, por el otro, con
casi la mitad de las que sí lo hacen facturan al una multitud de compañías que no alcanzan
exterior poco más de 5.000 euros anuales. La a consolidarse mínimamente en el exterior.
mayoría de las empresas exportadoras son fir- ¿Puede tener algo que ver con esta polarización

Formas de acceso a los mercados FIG. 1

(1) Comercialización (2) Comercialización (3) Alianzas (4) Formulas no

directa indirecta comerciales comerciales
• Comerciales en origen • Importador-distribuidor • Consorcios • Filiales/sucursales
• Comerciales en destino • Brókers/tradings • Joint ventures productivas (individuales
comerciales o en joint venture)
• Filiales/sucursales • Agentes de compras
• Adquisiciones
• Comercio electrónico • Intercambio de redes
comerciales • Franquicias
• Agentes comerciales
• Piggy back • Cesión de tecnología/
marca
• Contratos de
fabricación
 LAS CLAVES DEL COMERCIO EXTERIOR
DOSSIER 23

Así, podemos distinguir entre las fórmulas

de acceso puramente comerciales (mostradas
con los números 1, 2 y 3 en la tabla), en las que
sólo hay involucrada la venta de producto o ser-
vicio previamente elaborado, y las fórmulas no
comerciales (4 en la tabla), que implican produc-
ción en destino, por cuenta de terceros, o en un
tercer país. Dentro de las primeras se encontra-
rían aquellas vías de penetración en las que asu-
mimos individualmente riesgos y costes (1),
aquellas en las que los delegamos en otros (2) y,
finalmente, aquellas en las que los compartimos
con otras empresas de manera colaborativa (3).
En principio, podría pensarse que las formas
de acceso puramente comerciales suponen un
menor riesgo y coste, pues mantienen la pro-
ducción en origen, frente a las formas de acce-
so no comerciales. Pero ello no siempre es así,
pues, por ejemplo, la franquicia o la cesión de
tecnología (formas de acceso no comercial)

extrema de ambos grupos de empresas la for-

ma en que han abordado respectivamente su EN PRINCIPIO, PODRÍA
camino hacia la internacionalización? Aunque PENSARSE QUE LAS FORMAS
podríamos apuntar múltiples factores que, po-
siblemente, han contribuido al triunfo del pri-
DE ACCESO PURAMENTE
mer grupo de empresas en el exterior (tamaño, COMERCIALES SUPONEN UN
proactividad, capacidad de planificación, valor MENOR RIESGO Y COSTE,
añadido de su oferta, gran capacidad de ges-
tión, capitalización suficiente, etc.), es eviden-
PUES MANTIENE LA
te que estas compañías han optado por un ca- PRODUCCIÓN EN ORIGEN,
m ino enteramente d ivergente de las del FRENTE A LAS FORMAS DE
segundo grupo, por lo que respecta a las formas
de acceso utilizadas. Es bien seguro que estas ACCESO NO COMERCIALES.
últimas organizaciones podrían aprender mu- PERO ELLOS
cho de las primeras si pretendieran incremen- NO SIEMPRE ES ASÍ
tar de manera significativa su presencia en los
mercados internacionales.
pueden suponer un menor coste y riesgo que la
FORMAS DE ACCESO creación de una filial comercial con personal
Por “formas de acceso o “formas de entrada” en
y estructura propios. También podría suponer-
los mercados exteriores entendemos el modelo
se que las formas de acceso comercial directo
por el que una empresa opta para hacer negocio
encierran un alto coste y riesgo frente a las de-
en cada mercado. En este contexto, cuando ha-
más, pero la habitual inclusión de los agentes
blamos de “modelo”, hacemos referencia a la
comerciales multicartera en esta categoría
combinación elegida de personas, estructura
vuelve a aportar un contraejemplo a esta ca-
legal, logística, acciones comerciales y promo-
racterización. De hecho, la ecuación tradicio-
cionales, etc. con las que va a contar específica-
nal que vincula irremisiblemente las fórmulas
mente para aplicarlas en cada país o zona de
directas y de implantación al coste y al riesgo
interés. En la tabla de la figura 1 se relacionan
ha entrado, en cierto modo, en crisis con la glo-
algunas de las formas de acceso más habituales,
balización. Y es que, hoy en día, al menos en
según un criterio estándar de clasificación.
cuanto a las formas de acceso, podría decirse
que “lo barato cuesta caro”. ➤➤➤
24 DOSSIER Harvard Deusto Márketing y Ventas

taciones, sólo a Italia, de este producto en 2013

EL CASO DEL ACEITE DE OLIVA
Una gran parte de la exportación más tradicio-
nal de nuestro país se ha basado tradicional-
mente en la comercialización indirecta por
medio de intermediarios, normalmente ex-
tranjeros. Ejemplo palmario de ello es la venta
internacional de nuestro aceite de oliva, cana-
lizado por los italianos en un porcentaje espec-
tacular: ¿cómo se explica si no que las expor-
UNA GRAN PARTE
DE LA EXPORTACIÓN MÁS
TRADICIONAL DE NUESTRO
PAÍS SE HA BASADO EN LA
COMERCIALIZACIÓN
INDIRECTA POR MEDIO DE
INTERMEDIARIOS, A
MENUDO EXTRANJEROS
igualen prácticamente el importe de las ventas
a Portugal, Francia, Estados Unidos, China y
Reino Unido juntos, siendo Italia el segundo
país productor de aceite de oliva del mundo?
Históricamente, los italianos han comprado
toneladas de producto español a granel, para
después revenderlo envasado a los principales
mercados internacionales a un alto precio.
Para los españoles, ésta ha sido siempre una
forma de acceso barata a los mercados (venta
directa de fábrica, sin gasto alguno), pero que
resulta, ciertamente, cara en términos de ren-
tabilidad que se queda por el camino, tanto en
lo que respecta a imagen perdida frente al con-
sumidor como en margen de beneficio que se
quedan otros. No obstante, hoy ya contamos,
afortunadamente, con muchas empresas en
nuestro país que están realizando un trabajo
excelente en el mercado mundial del aceite,
potenciando su marca y su origen español me-
diante fórmulas más directas de comerciali-
zación y presencia exterior.
El caso de la comercialización internacional
de nuestro aceite de oliva es el más llamativo,
pero no el único. Gran parte de los ingresos por
turismo de nuestro país dependen de la voluntad
de touroperadores internacionales, intermedia-
rios capaces de desviar el flujo de turistas a uno
u otro país en función de las f luctuaciones de
precios o con motivo de acontecimientos sobre-
venidos (inestabilidades políticas en países com-
petidores, por ejemplo). También nuestras ex-
portaciones de vehículos dependen, en gran
medida, de la evaluación coyuntural de las ven-
tajas que supone producir en nuestro país para
grandes compañías extranjeras. Y qué decir de
las exportaciones de frutas o verduras, expues-
tas a fuertes tensiones de precios entre países
competidores, así como a la voluntad y conve-
niencia de brókers y grandes superficies de dis-
tribución. O de la exportación española de pro-
ductos manufacturados de hogar, interiorismo
o consumo (textil, productos cerámicos, calza-
do, mueble, etc.), sujeta a los vaivenes interna-
cionales y a la presión de la distribución.
Las exportaciones españolas han sido, por
tradición, pasivas e intermediadas, lo que ex-
plica, en parte, nuestros pobres resultados en
términos exportadores. Al habernos centrado
demasiado en la producción y mucho menos
en la comercialización directa y el márketing,
hemos generado un sector exportador con pro-
 LAS CLAVES DEL COMERCIO EXTERIOR
blemas para competir en la era de la globaliza-
ción de los mercados. Las formas de acceso
habitualmente utilizadas han sido los distri-
buidores y los agentes, fórmulas de reducido
coste y riesgo, pero también de escaso compro-
miso con los mercados. Cuando han aparecido
competidores globales haciendo la guerra en
cada punto de venta, hemos sido incapaces de
ganar las principales batallas (a excepción de
las grandes empresas de “la otra España” a las
que me he referido al principio del artículo), a
AL HABERNOS CENTRADO DEMASIADO EN LA
PRODUCCIÓN Y MUCHO MENOS EN LA
COMERCIALIZACIÓN DIRECTA Y EL MÁRKETING,
HEMOS GENERADO UN SECTOR EXPORTADOR
CON PROBLEMAS PARA COMPETIR EN LA ERA DE
LA GLOBALIZACIÓN DE LOS MERCADOS
diferencia de firmas de otros países de nuestro
entorno, mucho más comprometidas con el
márketing avanzado, la comercialización di-
recta, la distribución, la política de marca y la
imagen-país. Nosotros hemos estado muy lejos
del mercado, demasiado lejos.
ACERCARNOS
AL COMPRADOR
Una parte de este fenómeno se explica por el
hecho de que partimos de un sector empresarial
constituido fundamentalmente por pequeñas
y medianas empresas, con escasos recursos hu-
manos y financieros. Pero otros países de nues-
tro entorno europeo también presentaban este
perfil y han tenido más éxito que nosotros. Y,
además, muchas pymes de otros países euro-
peos han dejado de serlo, precisamente, cuando
se han orientado hacia los mercados exteriores.
Y es que, de entre las formas existentes de acce-
so a los mercados, sólo las fórmulas más directas
y comprometidas, aquellas que nos permiten
acercarnos más al comprador y al consumidor
y conocer realmente sus necesidades (y cómo
varían antes de que lo sepa la competencia, pa-
ra que podamos innovar), son las que realmen-
te hacen posible el triunfo en la “aldea” global.
Si dirigimos de nuevo nuestra atención a las
compañías españolas de éxito en el el mundo,
vemos que un patrón común en todas ellas, en
DOSSIER 25
cuanto a las formas elegidas de acceso a los
mercados internacionales, es que, en su inmen-
sa mayoría, han optado por fórmulas de im-
plantación a través de filiales, sucursales y ofi-
cina s de representación en los d iversos
mercados, de tal modo que han sido capaces
de gestionar las diversas variables de cada mer-
cado (recursos humanos, gestión de la marca
y comercialización, aprovisionamiento, inves-
tigación, contratación de personal local, acul-
turación, etc.) en condiciones similares a las
de las empresas competidoras locales o inter-
nacionales. Éste sería el caso de la empresa
productora de cava Freixenet, que en su proce-
so de internacionalización optó rápidamente
por implantarse por medio de filiales (comer-
ciales y, en algunos casos, productivas) en Gran
Bretaña, Estados Unidos, Alemania o México.
Bien es cierto que no todas las organizaciones
mencionadas en el párrafo anterior son “expor-
tadoras” en el sentido clásico, es decir, no todas
producen en España, pero sí están todas ellas
“internacionalizadas”, pudiendo decidir en cada
momento dónde obtener cada recurso de su ca-
dena de valor, pues disponen de lo más impor-
tante: “cuentan” en el mercado, se mueven acti-
vamente en él, y no simplemente “se dejan
llevar”. Por tanto, entre las formas de acceso,
elegiremos siempre que podamos las fórmulas
que nos permitan asemejarnos más a una em-
presa local: filiales comerciales o productivas,
adquisiciones, franquicias… son fórmulas que
nos permiten controlar todas las variables.
Ahora bien, las limitaciones a la utilización
universal de este tipo de fórmulas es evidente:
falta de recursos económicos y financieros, ba-
rreras legales a la penetración extranjera, barre-
ras culturales, localismos, chovinismos, etc. Se
trata de obstáculos importantes y decisivos pa-
ra muchas empresas, especialmente para las de
menor tamaño. También cabe la posi- ➤➤➤
26 DOSSIER Harvard Deusto Márketing y Ventas

➤➤➤ bilidad de que, simplemente, el merca- constatado la existencia de potencial de nego-

do no tenga tanto potencial como para que val-
ga la pena realizar la inversión necesaria o que
no se llegue nunca a rentabilizar. Por ello, no
habremos de descartar el resto de las formas de
acceso, sino saber cómo utilizarlas de manera
proactiva siguiendo algunos principios básicos.
ACCESO SIN RECURSOS
Analicemos el caso de empresas que optarían
por implantarse en un mercado en el que han
cio, pero que carecen de los recursos necesarios
y suficientes para ello. Hoy en día, encontramos
la posibilidad de establecernos mediante fór-
mulas escalables, que reducen en gran medida
el coste de una implantación. Así, empezar con
una mínima estructura legal, constituyendo
una oficina de representación o una sociedad,
es cada vez más rápido, fácil y económico. Ca-
si todos los países están ofreciendo facilidades
para la constitución de empresas locales por

VARIABLES INTERNAS Y EXTERNAS A TENER EN CUENTA A LA HORA DE ELEGIR

LAS FORMAS DE ACCESO A LOS MERCADOS

Variables Internas Variables Externas

OBJETIVOS Generales: COMPETENCIA • si hay mucha competencia,
DE LA • Buscar beneficios a largo o a habrá que buscar alianzas en el
EMPRESA corto plazo propio mercado objetivo
• Colocar excedentes del
mercado doméstico BARRERAS O • tanto del gobierno de
• diversificar riesgos INCENTIVOS DE LOS salida como del gobierno
GOBIERNOS de llegada
• Hacer frente a la competencia
internacional
CARACTERÍSTICA • dimensiones
En el mercado concreto: S DEL MERCADO • perspectivas de crecimiento
• Grado de penetración y
posicionamiento deseado • Hábitos y formas de compra
• Nivel de control deseado • Infraestructura de canales de
distribución
• Consecución o no de una
imagen de marca • dificultades para encontrar
socios/intermediarios
• Necesidad de servicio posventa adecuados
TIPO DE • Bienes industriales y de baja • medios para desarrollar la
PRODUCTO/ rotación estrategia de márketing
SERVICIO
• Bienes de consumo • protegido/no protegido

RIESGO DEL • si existe riesgo, mejor utilizar

RECURSOS • exportación propia: necesidad MERCADO licencias de fabricación
DISPONIBLES de recursos humanos en o exportaciones directas e
destino y en origen indirectas, sin mucho
• exportación indirecta: no compromiso en el mercado
necesarios

GRADO DE • Al principio, fórmulas “fáciles”

INTERNCIONALI • más adelante, otras fórmulas
ZACIÓN

CONOCIMIENTO DE • A mayor conocimiento,

LOS MERCADOS fórmulas de mayor control sobre
EXTERIORES la estrategia de márketing en el
mercado.
 LAS CLAVES DEL COMERCIO EXTERIOR
parte de extranjeros. Esta fue la fórmula utili-
zada, por ejemplo, por la empresa Textiles Pas-
cual, el mayor grupo industrial textil de Alcoy,
para introducirse en el mercado polaco. A par-
tir de su filial Costa Blanca Poland, comenzó
con un pequeño despacho de representación,
hasta llegar a tener un almacén propio y una
decena de personas locales contratadas.
Por lo que respecta a la gestión, esta fórmu-
la escalable es también fácil de llevar a cabo,
ya que se pueden combinar los servicios de con-
LA ALIANZA COMERCIAL CON EMPRESAS EN
DESTINO QUE SEAN COMPLEMENTARIAS Y A LAS
QUE APORTAREMOS VALOR AÑADIDO ES UNA
OPCIÓN INTERESANTE A CONSIDERAR, Y PUEDE
CONSTITUIR TAMBIÉN UNA PALANCA TEMPORAL, O
QUIZÁ DEFINITIVA, PARA ACELERAR LOS
PROCESOS
sultores con un mínimo de personal propio en
destino. O incluso también puede controlarse
en origen mediante herramientas basadas en
Internet. Si necesitamos disponer de un stock
de producto en el país, operadores logísticos
nos ayudarán a almacenar y a distribuir, a un
coste razonable y variable según el movimien-
to de la mercancía. Para la fuerza de ventas,
podremos contratar recursos locales con fór-
mulas de remuneración ligadas, en gran parte,
a resultados. En cuanto a la promoción y el
márketing, estrategias de comunicación digi-
tal combinadas con acciones de promoción
off line son elementos imprescindibles que po-
demos mantener bajo nuestro control.
Con todo, el uso de alianzas también puede
ser útil para acelerar el proceso de implantación
internacional de la empresa sin pérdida del ne-
cesario control. Alianzas con locales en forma
de joint ventures (sociedades conjuntas) o la uti-
lización de la fórmula del piggy back (alianza
comercial con empresas complementarias con
redes comerciales establecidas en destino) pue-
den ser medios adecuados para introducirnos
en los mercados compartiendo costes y riesgos.
La alianza con empresas en destino que sean
complementarias y a las que aportemos valor
añadido es una opción a considerar, y puede
constituir una palanca temporal, o quizá defi-
nitiva, para acelerar los procesos. La participa-
DOSSIER 27
ción en un consorcio de exportación puede ser-
vir también para compartir estructuras en
destino con empresas complementarias espa-
ñolas con las que encontremos sinergias.
No obstante, el resto de fórmulas de acceso
no son en absoluto despreciables, pues pueden
ser útiles para el aterrizaje en los mercados, o
incluso pueden ser fórmulas definitivas ante
el limitado potencial de negocio de algunos de
ellos. De hecho, todas las empresas españolas
con éxito internacional han debido emplearlas
en un momento u otro. A este respecto, existen
una serie de variables, tanto de carácter inter-
no a la propia empresa como externo, relativas
a cada mercado, que nos permiten evaluar la
conveniencia de optar por un tipo u otro de
fórmula de acceso (ver figura 2).
ALGUNAS
RECOMENDACIONES
¿Cómo debemos manejar las distintas formas
de acceso para incrementar nuestra penetra-
ción en los mercados? Éstas serían algunas re-
comendaciones generales:
De manera previa a nuestra introducción
1 en la zona de interés, es necesario investigar,
cuantificar y evaluar cada uno de los mercados
donde vayamos a operar, de tal modo que visua-
licemos un recorrido definido y particularizado
para nuestra consolidación en ellos.
Ante una limitación de recursos, debemos
2 determinar por anticipado en cuántos
mercados, y en cuáles, nos podemos implantar
de manera sólida y con posibilidades de éxito.
Y, una vez realizada la estimación, optar por
formatos escalables que nos permitan un des-
embarco gradual, así como diseñar estrategias
alternativas para el resto de mercados en fun-
ción de su respectivo potencial. ➤➤➤
28 DOSSIER Harvard Deusto Márketing y Ventas

En mercados donde no nos implantemos

Consorcio de exportación: la unión hace la fuerza 3 directamente, tenemos que planificar una
estrategia que nos permita, en lo posible, man-
Carecer de los medios financieros necesarios, incumplir los requisitos legales re-
tener y consolidar la penetración futura en
queridos en otros países o no disponer de los conocimientos suficientes para reducir cada mercado:
los costes de los intermediarios son sólo algunos de los baches que han de sortear
muchas firmas en su camino hacia los mercados extranjeros. Para allanar dicho
camino, una buena solución puede ser un consorcio de exportación. Se trata de una
• Si optamos por un agente multicartera,
alianza voluntaria de empresas, con el objetivo de promover los bienes y servicios nuestra política ha de ser especialmente
de sus miembros en el extranjero y de facilitar la exportación de esos productos marquista, invirtiendo recursos, en la me-
mediante acciones conjuntas. Unirse a un consorcio de exportación es muy útil para dida de lo posible, en la gestión directa con
aquellas empresas que no han exportado nunca o tienen muy poca experiencia en cada cliente captado y estableciendo estra-
este ámbito. Gracias a la reducción de costes, y al aprovechamiento de sinergias entre tegias activas de seguimiento y fidelización.
los miembros, las probabilidades de éxito en la aventura exterior aumentan, porque,
al compartir los gastos administrativos y de promoción, se evitan los gastos de
establecer su propio Departamento de Exportación. Ésta es la fórmula que asumieron, • Si no hay más opción que un distribuidor,
por ejemplo, once empresas andaluzas productoras de artículos de interiorismo para conviene establecer una relación colabora-
acceder al emirato de Abu Dabi. tiva, en la medida de lo posible, con el fin de
Abu Dabi es un mercado especialmente apropiado para los productos españoles de mantener una actitud bien diferenciada
interiorismo de alto nivel, pues cuenta con un elevado ritmo de construcción de villas frente al cliente final, contribuyendo proac-
residenciales y unas elevadísimas cifras de importación de este tipo de artículos tivamente a las acciones de promoción y co-
(piedra natural, cerámica, artículos textil-hogar, iluminación, marquetería, puertas,
municación que potencien nuestra marca
ventanas…), que además son percibidos por los compradores árabes como de
elevada calidad. Para aprovechar esta oportunidad, y ante los problemas de acceso
(invertir en publicidad a cambio de un me-
habituales a estos mercados, dominados por importadores locales que no transmiten nor descuento para el distribuidor).
normalmente las ventajas del producto español, lo que dificulta en muchas ocasiones
la presencia en estas áreas de las firmas españolas, once fabricantes andaluces
de productos complementarios entre sí se unen para implantarse en el mercado de
• Brókers y tradings pueden aportar ventas
manera directa y progresiva: crean el consorcio Álbora Habitat Elements. puntuales, pero es difícil conseguir pene-
tración en los mercados a través de ellos,
Su proceso de implantación sigue estos pasos:
por lo que no deberíamos darles derechos
1. Realización de un estudio de potencial de mercado para cada una de las empresas sobre los mercados que atiendan. Debemos
con el fin de verificar sus posibilidades en él. evitar que la gestión de la marca escape a
2. Elaboración de un plan estratégico conjunto de implantación. nuestro control.
3. Creación de un consorcio de exportación entre las once empresas.
En general, no tenemos que perder nunca
4. Contratación de un directivo experto como gerente comercial del grupo.
5. Implantación en el mercado de destino a través de una filial, dirigida por un gerente
4 de vista que nuestro camino para la pene-
tración en los mercados debe basarse en una
español que desplaza su residencia a Abu Dabi, y por un socio local al 51%, requisi- estrategia visible de marca y diferenciación.
to exigido por la legislación del emirato.
Siempre podemos esforzarnos por mejorar un
6. Contratación de una oficina con espacio para show-room. poco más nuestro n ivel de proactiv idad
7. Contratación de personal local comercial de refuerzo en destino. comercial.
8. Sustitución del socio local inicial por un nuevo socio, bien relacionado y “activo”.

9. Acción comercial directa sobre prescriptores locales (como arquitectos, 5 Hemos de tener siempre disponible un
“plan B” para cuando nos falle la opción
diseñadores, etc.).
de acceso inicialmente escogida. Con ello mini-
10. Mejora de la oferta mediante la prestación in situ de servicios completos de mizaremos los costes del cambio de estrategia
interiorismo e instalación, como exige el mercado local. de penetración
Hoy en día, las empresas del grupo tienen presencia en un mercado apetecible, pero
a la vez difícil, de forma directa y estable. El consorcio está plenamente consolidado y Es fundamental tener presente que una co-
desarrolla proyectos de importante cuantía, con los que puede compensar, en parte, la sa es que nos compren y otra, que cuenten real-
importante disminución de ventas en el mercado nacional, que afecta a casi todas las
mente con nosotros. Esto último sólo se consi-
empresas del sector.
g ue con el reconocimiento por par te del
usuario, por su recuerdo de marca y por la con-
“Implantación internacional: la importante
fianza que haya depositado en ella. Y, para ello,
decisión de elegir el mejor camino”. © sólo hay un camino: estar cada vez más cerca
del cliente final. ■
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