Liderazgo y

Comunicación Asertiva

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 La complejidad de las exigencias diarias plantea grandes retos para las
personas que hacen parte de una organización, entre ellos desarrollar
habilidades como el liderazgo y la comunicación asertiva que
contribuyen ampliamente en el desempeño de cada uno de nosotros y
por ende en la calidad de la empresa; si esto se logra, el trabajo de
liderazgo produce una contribución muy importante al éxito 1
empresarial, si esto no se logra es posible que se pierdan valiosos
potenciales.

De otra parte, la comunicación desempeña un papel cada vez más

decisivo en las relaciones de equipos de trabajo, entre compañeros,
colaboradores y jefes. El secreto no está precisamente en lograr la
conformidad de todos, sino en un manejo de excelencia por parte de
cada uno de nosotros, considerando la individualidad, las fortalezas y
debilidades de las personas.

Junto con el liderazgo y la comunicación es necesario utilizar otra

herramienta para crecer como personas y se trata del Coaching, que
permite que el individuo a través de sus propias potencialidades
progrese desde el punto de vista personal mejorando su desempeño
tanto social como en el trabajo.

Contenido
1. Liderazgo y comunicación asertiva ....................................................... 2
1.1 ¿Qué es liderazgo? ............................................................................ 2
1.2 Diferencias entre líder y jefe ............................................................. 3
1.3 Diferencias entre liderazgo y Coaching .............................................. 3
1.4 Liderar es más que dirigir .................................................................. 4
1.4.1 Liderar es más que ser jefe .......................................................... 5
1.4.2 Liderar es más que administrar ................................................... 5
1.4.3 Las tres columnas del liderazgo ................................................... 6
 1.5 Comunicación asertiva ...................................................................... 7
2. Comunicación para la credibilidad y confianza ..................................... 8
2.1 Comunicación para influir ................................................................. 8
2.1.1 Informar al equipo de trabajo, compañeros, colaboradores ....... 9
2.1.2 El ejercicio de escuchar en un líder ........................................... 10 2

2.1.3 La escucha activa ....................................................................... 12

3. Preguntas inteligentes y poderosas.................................................... 12
3.1 Las preguntas poderosas ................................................................. 13
3.1.1 Características básicas de las preguntas poderosas ................... 14
3.1.2 Estructura básica de una pregunta poderosa ............................ 14
4. Comunicación con personas/situaciones difíciles ............................... 15
4.1 Comunicación para influir ............................................................... 15
4.2 Diálogo con el equipo de trabajo, compañeros, colaboradores ....... 16
4.3 Comunicación en situaciones difíciles ............................................. 18

1. Liderazgo y comunicación asertiva

El liderazgo y la comunicación asertiva se consideran como una habilidad

personal y gerencial la cual debemos de aprender y aplicar todos los días
en todas las facetas de nuestra vida.

Ser un líder asertivo nos abre la puerta para que podamos cumplir
nuestras metas y las metas de la empresa, de una manera clara, amena y
con un equipo solidario y comprometido.

1.1 ¿Qué es liderazgo?

Liderar quiere decir que determinadas personas entusiasman y convencen

a otras personas para poner en funcionamiento métodos y alcanzar
objetivos, independientemente del cargo o la posición que se ocupe, de
esta forma una persona puede ser líder para sus compañeros de trabajo,
para un grupo de amigos, para su familia o bien sea porque tiene bajo su
supervisión a otras personas.

El liderazgo exitoso está en esencia determinado por la relación entre el

líder y los seguidores en el empeño por alcanzar los objetivos comunes, la 3
evaluación de la disposición, la intervención del liderazgo, la estimación de
los resultados de esta intervención y el seguimiento eficaz.

1.2 Diferencias entre líder y jefe

Un líder es una persona que inspira, guía y dirige, encabeza, hace que los
otros lo sigan, para alcanzar un propósito, mientras que un jefe es una
persona que simplemente maneja su autoridad formal o poder sobre un
grupo, está a cargo de un lugar de trabajo, solo da órdenes.
Un jefe puede convertirse en líder cuando logra inspirar a los que están bajo
su dirección.
Atributos de un líder:
 Responsables
 Innovadores
 Inspiradores
 Visionarios
 Encantadores

1.3 Diferencias entre liderazgo y Coaching

Un líder se enfrenta a tres diferentes tipos de retos bien sea con su equipo
de trabajo, compañeros, colaboradores, estos son:

2. Resolver 3. Resolver
1. Resolver
problemas en la problemas de la
problemas de la tarea
comunicación persona
  Si el inconveniente es con la tarea (el hacer), ejemplo: no termina la
tarea o no cumple con los objetivos propuestos la herramienta
apropiada es el liderazgo.
 Si el inconveniente es la relación de la persona con su entorno, sus
compañeros, sus clientes o su jefe, la herramienta apropiada es la
comunicación. 4
 Por último, si el reto es con la persona (el ser): inseguridad, falta de
compromiso, la herramienta apropiada es el Coaching.

Es importante anotar que la herramienta “liderazgo” debe llevar a la acción

inmediata y los resultados de la intervención se deben ver lo más rápido
posible pues está involucrada la tarea, y el plan de intervención sale del
líder. Mientras que con la herramienta de Coaching por ser un cambio en la
conducta de la persona (el ser) requiere un poco más de tiempo de
intervención y el plan de acción debe salir de la propia persona orientada
por su líder.

1.4 Liderar es más que dirigir

El concepto de dirigir se debe equiparar al proceso objetivo de liderar y

para esto se debe tener en cuenta:

Estructurar
Planear Decidir Realizar Controlar
objetivos

La creación de las labores de dirección no es lo mismo que “liderar” al

equipo de trabajo, compañeros, colaboradores hacia el objetivo y no se
aseguran simultáneamente. Las labores de dirección, en relación con el
“liderazgo” comprenden el modo y la forma de:
 Informar
 Comunicar
 Motivar a los participantes
 Involucrar a los participantes
1.4.1 Liderar es más que ser jefe

Liderar va más allá de la posición definida jerárquicamente. Ser jefe significa

poseer el grado superior en jerarquía con base en los procedimientos
estructurales y organizativos de la empresa. Esto se relaciona
estrechamente con la potestad que le da su cargo, para informar, 5
comunicar y decidir. Si un “jefe” no dirige como debe hacerlo, otras
personas asumirán su función.
Liderar no tiene que ver con posiciones jerárquicas, es una habilidad que se
puede desarrollar y potenciar desde el rol que ocupemos dentro de una
organización o grupo.

1.4.2 Liderar es más que administrar

La administración es un conjunto de funciones específicas (tareas) y

técnicas determinadas (técnicas de administración), manejadas a través de
cargos ocupados por personal adecuado (gerentes). Usando este conjunto,
los gerentes ejercen la función de dirigir. Esto significa que el concepto de
gerencia desaparece cada vez más del medio, siendo remplazada por el
concepto de administración, aunque no todo gerente automáticamente
lidera.
¿Qué significa para usted liderar?
Dirigir Ser superior Administrar
Planear e instruir Ocupar el cargo de jefe Lograr los objetivos
procesos objetivos. definido utilizando
jerárquicamente. eficazmente los
recursos.
 Definir  Nivel de  Organizar
objetivos Liderazgo 1  Manejar
 Planear (Gerencia  Encauzar
 Decidir general,
 Realizar presidencia)
 Controlar  Nivel de
Liderazgo 2
(dirección de
 departamento o
división,
dirección
regional)
 Nivel de
Liderazgo 3
6
(Dirección de
equipos de
trabajo, Front
line Manager)

1.4.3 Las tres columnas del liderazgo

Liderar exitosamente quiere decir lograr un equilibrio entre:

 La orientación a las personas o grupo de trabajo.
 La orientación al desempeño.
 La orientación personal.
El líder maneja tres áreas operacionales, que se deben configurar lo más
eficientemente posible:

Área operacional orientada objetivamente y relacionada con la tarea

 Establecer objetivos e interpretarlos.
 Analizar las situaciones.
 Solucionar problemas y tomar decisiones.
 Planear, organizar y controlar.
 Delegar y controlar.

Área operacional orientada a las personas o equipo de trabajo

 Influir en las personas.
 Mantener su colaboración en la empresa.
 Aportar la contribución esperada para lograr los objetivos; los
líderes tienen los siguientes campos de actividad:
o Motivar, estimular, tomar iniciativas.
o Instruir, informar, introducir, implementar.
o Reconocer los conflictos y ayudar a solucionarlos.
 o Guiar y asesorar.
o Organizar la estructura y la colaboración grupal e intergrupal
(formación y dirección de equipos de trabajo).
o Tener en cuenta las habilidades personales.
o Dar asistencia social y preocuparse por las personas y/o
equipo de trabajo. 7
o Evaluar el desempeño de las personas.
o Representar y servir como ejemplo.

Área operacional del líder respecto al propio cargo y al aspecto personal

 Establecer las prioridades propias y el estilo de trabajo personal.
 Garantizar la motivación propia y la satisfacción.
 Mantener el bienestar propio y la salud.
 Aprovechar la atmósfera de competencia y su influencia.
 Procurar el desarrollo personal y los objetivos profesionales.
 Colaborar en la presentación de intereses y hacer valer los propios.
 Presentar los éxitos propios.

1.5 Comunicación asertiva

La asertividad representa un estilo de comunicación maduro que permite

expresar ideas y convicciones haciéndose respetar, pero sin herir al
interlocutor.
Por ejemplo: la asertividad representa un estilo de comunicación
intermedio entre la agresividad y la sumisión, entre la imagen del jefe
agresivo que quiere lograr los resultados a cualquier precio y la imagen del
jefe pasivo y sumiso.
La persona asertiva mira a los ojos del interlocutor sin agresividad, mientras
que la mirada de la persona sumisa es evasiva.
La voz de la persona asertiva es siempre firme y tranquila, calurosa y clara,
transmite sinceridad, la voz de la persona agresiva sube el volumen al final
de las frases, la del sumiso la baja, el asertivo, por su parte mantiene un
tono fluido al final de sus frases.
En la postura corporal, la persona agresiva erguirá la cabeza y pondrá los
hombros hacia atrás, señalará con el dedo, golpeará con el puño; la persona
sumisa se esconderá entre los hombros y adaptará una postura hacia
adentro hablará con la mano delante de la boca, con las piernas o los brazos
cruzados; el asertivo colocará sus manos hacia afuera en señal de apertura.
8
El psicólogo Albert Nehrabian de la universidad de UCLA, determina que
una comunicación de alto contenido emocional, la comunicación verbal (las
palabras que usamos) supone solo un 7% del mensaje que recibe el
interlocutor, el 38% depende del tono de voz (su intensidad, su timbre, su
ritmo, etc.) y el 55% de la actitud corporal, gestos (la respiración, el
movimiento de los ojos, y las manos). Por tanto, si sumamos el tono de voz
38% y la actitud corporal 55%, nos da un 93%, esto significa que el mayor
impacto en la comunicación es no verbal, por lo tanto con la voz y los gestos
no se puede mentir, el cuerpo y la voz nos delatan.

2. Comunicación para la credibilidad y confianza

Interactuar con personas, independientemente del escenario y rol en que

nos encontremos, requiere de múltiples herramientas, una de ellas es la
comunicación que permite que los líderes sean capaces de relacionarse con
sus personas de forma clara, empática y efectiva, con el fin de prevenir
conflictos, sobre todo asegurándose que la estrategia se cumpla, tanto
dentro como fuera de la compañía.

2.1 Comunicación para influir

En este apartado revisaremos cómo se da el liderazgo a través de la

comunicación, ¿cómo y porqué tiene que hablar con su equipo de trabajo,
compañeros, colaboradores? O si bien se encuentra en una posición con
personas a cargo o lo estará a futuro ¿cómo dirigirse a ellas?

El proceso de liderazgo como base para la comunicación con otras personas

se puede subdividir en cuatro puntos básicos:
  Dar orientación y concretar objetivos.
 Delegar y monitorear, es decir, revisar los resultados.
 Hacer balance evaluando los resultados.
 Promover y señalar nuevas perspectivas a los empleados.
9

2.1.1 Informar al equipo de trabajo, compañeros, colaboradores

Es una labor muy importante de liderazgo el informar de manera oportuna

y completa. Si el líder no comparte información amplia y sincera las
personas no pueden reflexionar, ni actuar independientemente y tampoco
representar, apoyar o asesorar a otros.

El exceso o falta de información son grandes errores.

En la siguiente gráfica se puede observar la importancia del manejo de la

información para que sea una herramienta en el éxito de la comunicación
en la puesta en marcha de la estrategia.

Éxito
Acción
conjunta
Reflexión

Conocimiento

Información
Lo que debe tener en cuenta el líder al momento de informar:

 La información debe ser veraz. La manipulación de información como

omitir, callar, falsear o añadir puede llevar al éxito a mediano plazo,
pero a largo plazo se convierte en pérdida de confianza. 10
 La información tiene que ser completa. Si la información no es
totalmente completa la persona no tiene la posibilidad de tomar
decisiones fundamentadas.
 La información se debe limitar a lo esencial. Se deben evitar las
presentaciones largas, que dan paso a un exceso de información
innecesaria.
 La información debe ser comprensible y verificada. Una información
clara y precisa impide mal entendidos.
 La información debe ser continua y regular.
 La información debe ser de utilidad para el receptor. El líder debe
explicar la utilidad de la información desde el comienzo.
 La información debe ser amplia pero concisa. De modo que las
personas entiendan todos los contextos.
 La información se debe transmitir a tiempo.
 La información se debe transmitir de forma apropiada.
 La información se tiene que transmitir a través de medios correctos:
diálogos, reuniones, correos, presentaciones etc.

2.1.2 El ejercicio de escuchar en un líder

Realmente no es sencillo prestar verdaderamente atención a nuestro

interlocutor y escucharlo con atención sin que medie juicio, interpretación
o distorsión, constituye una experiencia muy profunda el escuchar. Hay
cuatro niveles de escucha (Blanchard & Hersey, 2000):
  Oír:
Es el nivel más superficial de la escucha. Oír registra las ondas sonoras de la
voz del otro. Puede estar oyendo a alguien y al mismo tiempo estar
pensando o haciendo otra cosa. Para oír no se necesita prestar atención.
Frente a otra persona el líder no debería estar nunca en este nivel. 11

 Escucha a:
El segundo nivel consiste en escuchar a la persona, pero con una pregunta
en mente: “¿Qué significa esto para mí?” se escucha desde dentro de su
experiencia. Se trata del nivel cotidiano de escucha, adecuado para las
conversaciones ordinarias.

 Escuchar para:
Es el tercer nivel y corresponde a escuchar buscando algo en lo que la otra
persona dice. El líder puede tener una idea en mente, filtra lo que la otra
persona dice y selecciona para formarse una opinión.

 Escucha consistente:
Es el cuarto nivel y consiste en una escucha profunda con un mínimo de
juicio. El líder se mantiene al margen. Hay un mínimo de diálogo interior. Es
el nivel en el cual la intuición puede funcionar mejor.

Los tres enemigos de la escucha consciente a tener en cuenta por un líder

son:

 Diálogo interno. Si se escucha a sí mismo no puede escuchar a la otra

persona, incluso es posible que el diálogo interior no tenga nada que
ver con lo que la otra persona esté diciendo, sino que se trate de algo
así como: ¿Dónde voy a almorzar hoy?, “tengo algo de sed”, “cuál
será el programa de TV de esta noche” simplemente está oyendo al
receptor, pero no lo está escuchando.
 Tensión muscular. No es fácil escuchar si está tenso, de modo que, si
descubre que su atención disminuye, relájese. Asegúrese de estar
cómodo, la incomodidad física es otro distractor.
  Mirada fija. Su mente estará más abierta y receptiva si utiliza todo el
campo visual, de modo que suaviza el enfoque y amplía su visión.
Permanezca todo el tiempo con la visión amplia y desenfocada.

2.1.3 La escucha activa

12

La escucha activa se puede definir como una comunicación eficaz, teniendo

en cuenta los sentimientos, ideas o pensamientos que están latentes en la
otra persona.

Estas son las principales señales de una escucha activa:

 Señales no verbales:
o Control visual
o Sonrisa ligera
o Postura corporal receptiva
o No distracción

 Señales verbales:
o Emitir palabras de refuerzo
o Parafrasear
o Reflejar sentimientos
o Resumir
o Pedir aclaratoria

3. Preguntas inteligentes y poderosas

El preguntar es un arte. Las preguntas son como faros que brillan en lugares
oscuros. Una buena pregunta iluminará áreas antes desconocidas.

Formular las preguntas en el momento adecuado en una cuestión en parte

de la intuición. Se puede entrenar la intuición de dos formas diferentes:
  Escuchar de forma relajante; se apaga el diálogo interior y se
pregunta ¿qué necesito saber en este momento?, ¿es este el mejor
momento para formulársela?
 Calibrar al interlocutor, se presta atención a su lenguaje corporal y su
tono de voz, sabrá cuando el interlocutor estará preparado para sus
preguntas. 13

3.1 Las preguntas poderosas

Las preguntas constituyen el principal medio por el que el líder explora las
cuestiones que importan al equipo de trabajo, colaboradores, compañeros
y le ayudan a resolverlas. Pueden ser muy poderosas y tienen que ser muy
precisas (O'Connor & Lages, 2010).

Supongamos que un líder, quiere formular una pregunta para descubrir el

valor que genera determinado objetivo. Veamos tres preguntas posibles:

 “Si logra ese objetivo, ¿qué le aportará?”

 “Cuando logre ese objetivo, ¿qué le aporta?”
 “Cuando logre ese objetivo ¿qué significará para usted?”

La primera pregunta introduce un elemento de duda “(si)” sobre el logro

del objetivo por parte de la persona. No es una propuesta útil. Nadie puede
conocer el futuro.

La segunda pregunta es la mejor porque presupone que la otra persona va

a lograr el objetivo y centra su atención en el valor que lo genera.

La tercera pregunta también presupone el logro del objetivo, pero es

mucho menos precisa. La respuesta puede ser una mezcla de valores,
creencias, experiencias pasadas, asociaciones y otros resultados.
3.1.1 Características básicas de las preguntas poderosas

 Suelen comenzar con la palabra “qué”.

 Conducen a la acción.
 Están más orientadas a los objetivos que a los problemas.
 Llevan a la persona hacia el futuro más que a buscar explicaciones. 14

 Contienen presuposiciones poderosas que ayudan a la otra persona.

3.1.2 Estructura básica de una pregunta poderosa

Qué……. usted…… verbo…. futuro positivo.

“Qué” hace que “Usted” aplica a El verbo significa El futuro
la pregunta sea la persona y le acción. positivo
específica y responsabiliza. conduce a la
orientada al persona hacia el
objetivo. futuro que
desea.

o ¿Qué es lo que quiere?

o ¿Qué otras opciones tiene?
o ¿Qué supondrá para usted ese objetivo?
o ¿Qué es lo importante para usted en esto?
o ¿Qué está dispuesto a abandonar para lograr esto?
o ¿Qué es lo que no está dispuesto a cambiar?
o ¿Qué trataba de conseguir al hacer eso?
o ¿Qué puede aprender de eso?
o ¿Qué hará de forma diferente la próxima vez?
o ¿Qué hay de bueno en la situación presente?
o ¿Qué puede hacer para para que eso cambie?
o ¿Qué podría impedirle emprender esa acción?

Formular las preguntas apropiadas o correctas no está en un decálogo de

normas; son producto de la observación, conocimiento e intuición que el
líder debe poseer, por lo tanto, este debe observar al interlocutor en su
lenguaje verbal y no verbal para identificarlas.

4. Comunicación con personas/situaciones difíciles

15
Ahora revisemos la utilidad de la comunicación en múltiples circunstancias,
cómo hacer para que se pueda influir en otras personas de forma abierta
pero responsable, además de conocer cómo enfrentarse a ellas en
situaciones difíciles.

4.1 Comunicación para influir

La comunicación sincera y abierta es la base comunicativa del liderazgo.

Esto significa que:

 Cada persona asume sus responsabilidades. Usted determina qué,

cuándo y dónde debe dar una información, también asumirá la
responsabilidad de la manera como trata a su equipo de trabajo,
compañeros, colaboradores; es vital que los anime a asumir
constantemente sus responsabilidades.
 Hable de sus sentimientos. Cuando no se pueda concentrar, sienta
estrés, o esté descontento, exprese sus sentimientos delante de su
equipo de trabajo, compañeros, colaboradores, de esta forma las
personas verán que usted también tiene sentimientos.
 Considere con mucha atención el contenido material y el lenguaje
corporal. No se esconda detrás de formulaciones impersonales como
“uno” o “nosotros”, sus comunicaciones deben tener “mensajes del
yo”. Hable siempre en su nombre y no por el de alguien más, “la
compañía dice…” “mi jefe dice que…”.
 Retroalimente sus conversaciones con las demás personas. Solo así
evitará las especulaciones y los malos entendidos.
 Acepte la retroalimentación que le dan otras personas. Solo así
tendrá oportunidad de conocer otra opinión.
4.2 Diálogo con el equipo de trabajo, compañeros,
colaboradores

En este apartado están incluidas todas las conversaciones entre los líderes
que tienen personas a cargo, que van más allá de la comunicación cotidiana. 16

No incluye las instrucciones de trabajo. Preste atención a estos elementos

e identifique su posición, bien sea porque actualmente tiene personal a
cargo o porque serán elementos útiles a futuro cuando asuma este rol.

Características de las conversaciones con personas a cargo:

 Se dan en plazos regulares y planeados. Por ejemplo: el diálogo para
la evaluación, la promoción o las conversaciones anuales.
 Con motivo determinado. Conversaciones de retroalimentación o
motivación, sobre conflictos.
 Las conversaciones con las personas a cargo por lo general, son
dirigidas por los directores superiores.

La estructura de un diálogo con personas a cargo:

La estructura de un diálogo ayuda a no olvidar los aspectos esenciales a
tratar y a no perder de vista el objetivo de la conversación, revisemos estas
fases:

Fase 1: Comodidad
 Sea amable y cortés siempre.
 Salude a su colaborador, diríjase a él y agradézcale su asistencia y
puntualidad.
 Ofrézcale un puesto en una mesa apropiada, siéntese y menciónele
el tema y el objetivo de la conversación, mantenga una distancia
apropiada.
 Asegúrese que la otra persona también esté dispuesta e interesada
en mantener la conversación.
 Cree un clima de conversación positivo y sincero.
Fase 2: Tema y procedimiento
 Exponga el tema y el objetivo de la conversación.
 Explique el desarrollo, la duración y la forma como se dará la
conversación.

Fase 3: La visión del colaborador 17

 Pídale al colaborador que describa las cosas desde su punto de vista.
Antes de la reunión puede pedirle a la persona que se prepare.
 Haga notas de lo que dice la persona para retomar sus argumentos
más adelante sin tener que interrumpirlo.
 Dele oportunidad para reducir sus frustraciones y expresar sus
sentimientos.
 No dé importancia a si el discurso de su colaborador es fluido u
objetivo, porque perderá información importante.

Fase 4: Su evaluación de la situación

 Exponga la situación desde su punto de vista. En caso que surjan
preguntas después de las afirmaciones del colaborador, aclárelas
primero.
 Confirme, corrija o desarrolle las afirmaciones de su colaborador.

Fase 5: Búsqueda de soluciones

 Encause la conversación hacia el núcleo y objetivo principal.
 Concilie las diferencias de los diversos puntos de vista.
 Busque con el colaborador los motivos de las diferentes
percepciones.
 Desarrolle soluciones conjuntas que sean aceptables para la
compañía y para los colaboradores.
 Sea flexible en cambiar su opinión, siempre y cuando durante la
conversación aparezcan principios fundamentados y objetivos.
 Haga una síntesis y genere resultados provisionales.
 No pierda de vista el hilo conductor de la conversación.
Fase 6: Conclusiones
 Haga nuevamente un resumen de los puntos principales y
comuníquelos.
 Acuerde y ponga por escrito los puntos concretos y los plazos para
otros procedimientos.
 Busque una conclusión positiva y motivadora. 18

4.3 Comunicación en situaciones difíciles

Algunas veces nos enfrentamos a personas que se sienten exaltadas y el

escenario se convierte en una situación difícil, veamos una forma
inteligente de manejarla (Blanchard & Hersey, 2000):

 Escuche, practique la escucha activa para mostrar su interés.

 Mantenga la calma, frente a una carga emocional no se puede dejar
llevar de la situación ni de la emoción (reactividad), sea proactivo.
 No juzgue, trate de entender la situación por la cual pasa esta
persona.
 Sea respetuoso, independientemente de cómo lo está tratando la
otra persona manteniendo los límites, no muestre desprecio.
 Busque el motivo oculto, pregunte qué es lo que esta persona está
tratando de ganar con este comportamiento.
 No le recrimine ningún comportamiento, si alguien está molesto, no
es capaz de calmarse, no hace falta decirle que se calme.
 No le dé la razón como a los locos, una falsa empatía empeora las
cosas, es mejor hacer una pregunta como ¿explíqueme más para
entenderlo mejor?
 Evite sonreír, si sonríe puede ser que la otra persona piense que se
está burlando.
 No se ponga a la defensiva, no lo tome como algo personal.
 No responda con ira, alzar la voz empeora la situación, use un tono
bajo y pausado.
 Mantenga la distancia, una buena distancia es útil para prevenir
agresiones físicas.
  Evite el “lo siento”, no se victimice, puede llegar a un asunto
personal.
 Establezca los límites, entienda el enfado de la persona y déjela
hablar.

19
Referencias

Blanchard, K., & Hersey, P. (2000). Administración del Comportamiento

Organizacional. Pearson.
O'Connor , J., & Lages, A. (2010). Coaching con PNL. Editorial Urano.
 Módulo
Liderazgo y Comunicación Asertiva
20

Autor
Pedro Rugeles Burgos

Universidad de La Sabana
Forum E-learning

Versión 1
Copyright 2018. Todos los derechos reservados