ModeloCVB Operaciones Ebook10

El modelo coste volumen beneficio
y su aplicación en la
administración de operaciones

Luis Vegas & Pedro Rivas
ebook 1.0(2010)

Introducción _______________________________________________________________ 3
1. Los costes de la empresa: clasificación ________________________________________ 4
1.1 Relación costes ‐ volumen de producción ___________________________________ 4
1.2 Costes Fijos ‐ Costes Variables. _____________________________________________ 6
2. El Modelo Coste‐Volumen‐Beneficio _________________________________________ 12
2.1. Hipótesis y limitaciones del modelo CVB __________________________________ 12
2.2. Determinación del modelo CVB para empresas con un sólo producto __________ 14
2.3. Determinación del modelo CVB para empresas con múltiples productos ________ 19
3. Costes Mixtos ___________________________________________________________ 22
4. Aplicación del Modelo Coste‐Volumen‐Beneficio a empresas del sector de Hostelería 28
4.1. El volumen de producción en hostelería __________________________________ 28
4.2. La determinación de los ingresos y los costes ______________________________ 30
4.3. Los problemas de la estacionalidad de la demanda _________________________ 31
5. El Apalancamiento Operativo y las decisiones de capacidad _____________________ 36
6. Ejercicios resueltos _______________________________________________________ 41
7. Ejercicios propuestos _____________________________________________________ 59
7.1 Resultados ejercicios propuestos: ________________________________________ 77
Bibliografía _______________________________________________________________ 80
El modelo coste‐volumen‐beneficio y su aplicación en la administración de operaciones
©Luis Vegas & Pedro Rivas. ebook 1.0 (2010)
pág.2

Introducción

Dentro del área de organización de empresas se han desarrollado distintos modelos de estudio de la
realidad con el objetivo de facilitar la comprensión del comportamiento interno de las organizaciones en
sus distintas áreas y la naturaleza de las relaciones entre las variables relevantes. Con la ayuda de estos
modelos, el sujeto decisor puede anticipar las consecuencias de sus decisiones y, por lo tanto, puede
afrontarlas desde una mejor situación.

Entre estos modelos, destaca el análisis coste‐volumen‐beneficio (CVB), que como su propio nombre
indica, contempla la relación entre los costes, el volumen de actividad y el beneficio. Tradicionalmente se
conoce este modelo como análisis del punto muerto o del umbral de rentabilidad, pero esta denominación
hace referencia únicamente a un caso particular (el volumen de actividad n el que el beneficio es igual a
cero) y por eso preferimos la denominación que da título a este libro. Se trata, por tanto, de analizar la
relación entre tres de las variables clave en cualquier actividad empresarial: los costes, el nivel de actividad
y el resultado, y eso la convierte en una potente herramienta en la toma de decisiones de gestión.

Los autores de este trabajo, consideramos que el análisis CVB resulta de gran utilidad en la formación de
alumnos de los primeros cursos de los grados de Administración y Dirección de Empresas, Turismo y
Economía, así como en asignaturas introductorias relacionadas con la empresa en otros estudios.

En concreto hemos orientado el libro hacia la aplicación del modelo en las decisiones relacionadas con la
Administración de las Operaciones en la Empresa. Dentro de este grupo de decisiones incluimos las
referentes a estrategia de operaciones, diseño de producto y servicio, decisiones de capacidad y
dimensión, decisiones sobre los procesos de producción y servicio, gestión de la cadena de suministro,
logística y subcontratación, entre otras muchas. Cabe decir que la aplicación del modelo no se ciñe al
ámbito de las operaciones sino que puede ser de aplicación también en las áreas de marketing y finanzas.

Hemos reservado también un apartado para la aplicación sectorial del modelo en las empresas de
hostelería añadiendo la casuística derivada de las implicaciones operativas de la estacionalidad de la
demanda turística.

El modelo se asienta en unos pocos conocimientos relativamente sencillos que no deben suponer una gran
dificultad para el alumno. A cambio de ese pequeño esfuerzo, el análisis CVB permite afrontar cuestiones
del tipo:

• ¿Para qué volumen de actividad es preferible subcontratar la distribución de nuestros productos?
• Ante una decisión de selección de proceso productivo:¿qué tipo de proceso implica un mayor
riesgo operativo desde el punto de vista de los costes?
• ¿Cuál es la línea de productos más beneficiosa?
• ¿Cuál es el volumen de actividad que como mínimo tendremos que conseguir para cubrir la
totalidad de costes y no incurrir en pérdidas?
• Si los costes operativos sufren un determinado aumento, ¿en qué cuantía debemos incrementar el
volumen de actividad o, de permitirlo el mercado, el precio de venta, para absorber tal
incremento?
pág.3

• ¿En qué porcentaje debemos reducir nuestros costes operativos para que nos compense mantener
el hotel abierto en temporada baja?

La estructura de este material didáctico es la siguiente:
• En la primera parte, recogemos una aproximación a los costes en la empresa, a la relación entre el coste
y el volumen de actividad y a la clasificación de los costes en fijos y variables.
• En la segunda analizamos los fundamentos del modelo, relacionando las dos primeras variables (coste y
volumen de actividad) con el beneficio. Introducimos progresivamente distintos grados de dificultad
acompañados de problemas resueltos para facilitar al alumno la comprensión del tema.
• En la tercera parte tratamos el tema de los costes mixtos y los métodos para su separación en costes
fijos y variables.
• Los problemas de las actividades estacionales y en particular las del sector turístico, reciben especial
atención en la parte cuarta.
• En la quinta parte, nos servimos del apalancamiento operativo para, junto con el análisis CVB, afrontar
el problema de la capacidad empresarial y de las estructuras de costes.
• En la sexta, presentamos un total de nueve de problemas resueltos.
• La sétima y última, contiene una colección de treinta ejercicios sin resolver.
1. Los costes de la empresa: clasificación

Podemos definir el coste como la expresión monetaria del sacrificio de factores de producción necesario
para obtener un bien o prestar un servicio.
Utilizamos la noción de sacrificio de factores1 porque incluye, por una parte, lo que entendemos por
consumo como destrucción física del factor, pero también, la inmovilización temporal (y por lo tanto el
coste de oportunidad2) del mismo, sin que éste deba agotarse en su utilización.

1.1 Relación costes ‐ volumen de producción
Los costes pueden clasificarse según distintos criterios, pero uno de ellos es especialmente relevante para
nuestro análisis y en él nos vamos a centrar.
El coste total de producir un bien o prestar un servicio, puede considerarse como la suma de costes fijos y
costes variables. La consideración de un coste como fijo o variable depende de su relación con el volumen
de producción:
• Coste fijo será aquel que no se altera al aumentar o disminuir el nivel de producción; por ejemplo, el
alquiler de una nave industrial o la amortización de unas instalaciones.
• Coste variable será aquel que depende del nivel de actividad; seguramente el ejemplo más claro es el
de las materias primas consumidas.
1
Expresión utilizada por muchos autores, como por ejemplo Aguirre (1992), página 94
2 La utilización de recursos para un determinado fin, significa renunciar a emplear esos recursos en cualquier otro uso alternativo.
pág.4

CT = CF + CV

Pero esta clasificación siempre debe ser considerada dentro de un marco temporal de corto plazo, puesto
que si consideramos un período de tiempo suficientemente largo, no existen costes fijos (todos los costes
son variables). Los costes fijos, lo son, porque ante variaciones en el volumen de actividad, resulta técnica
o económicamente inviable alterar a corto plazo los factores productivos que los originan. Sin esa
restricción temporal, la empresa podría adoptar la estructura productiva más adecuada (la de menores
costes totales) para cada nivel de actividad.
Podemos representar gráficamente los costes de una empresa en función del nivel de producción:

Gráfico 1
Costes
Coste Total
Coste Variable
Coste Fijo

Los costes fijos, que como hemos dicho permanecen constantes para cualquier nivel de producción, se
representan por medio de una recta paralela al eje de abcisas.
Tal como asume la teoría económica, los costes variables son crecientes, pero en principio no podemos
pensar que la función que mejor los representa sea una recta. Crecen más rápido al principio (la pendiente
es muy elevada) debido a la imperfecta divisibilidad de los factores, lo que significa ineficiencias en su
utilización para bajos niveles de producción3. A medida que nos desplazamos hacia la derecha por el eje
horizontal, la pendiente de la función de los costes variables va disminuyendo, ya que la productividad
marginal es creciente4. La curva presenta un punto de inflexión a partir del cual la pendiente vuelve a
aumentar. Este comportamiento es debido al efecto limitativo de los factores fijos, que hace que la
productividad marginal pase a ser decreciente, y que como consecuencia, el crecimiento de los costes sea
más que proporcional al aumento del nivel de producción.
Seguramente resulte más fácil entenderlo con un ejemplo clásico:
3
Baja productividad marginal de los factores.
4
Al ir aumentando el nivel de actividad el proceso gana en eficiencia. La productividad marginal es creciente en esta parte de la curva.
pág.5

Imaginemos una plantación de cereal. Por una parte, contamos con un terreno, que en este
caso es un factor fijo (a corto plazo no podemos ampliar o reducir la superficie cultivada), y
por otra, tenemos una serie de factores variables como son la mano de obra empleada o los
fertilizantes.
Si mantenemos constantes todos los factores excepto el fertilizante, nos encontramos que las
primeras unidades de este factor no tienen efectos apreciables sobre la cosecha, ya que la
cantidad empleada resulta insignificante para la extensión cultivada. A medida que vamos
aumentando la cantidad utilizada, la cuantía de cereal obtenida aumenta, y los efectos son
mayores a medida que la dosis va resultando más adecuada. Nos encontramos en la primera
parte de la curva, donde la productividad marginal de los factores es creciente (y por tanto la
pendiente del coste variable va disminuyendo).
Pero como el terreno es limitado, llega un momento en que aumentar la cantidad de abono
ya no tiene tan buenos efectos sobre la cosecha (productividad marginal decreciente del
fertilizante), y si seguimos aumentando la dosis, incluso puede llegar un momento en que la
cantidad de cereal obtenida empiece a disminuir por exceso de abono. Nos encontramos en
la segunda parte de la curva, donde el aumento de costes es más que proporcional al
aumento del volumen de actividad.

Sumando ambas funciones obtenemos la función del coste total, con la misma forma que la del coste
variable, pero con el origen en el nivel de los costes fijos.

El volumen de actividad
Hasta ahora nos hemos ocupado de los costes, que van a ser la variable dependiente en todo nuestro
análisis, pero antes de seguir adelante debemos detenernos, aunque sólo sea un momento, a estudiar la
variable independiente: el volumen de actividad.
El modelo coste‐volumen‐beneficio, que vamos a exponer en este trabajo, no trata simplemente de
analizar los costes de fabricación de una unidad productiva. El modelo relaciona el coste y el beneficio con
el volumen de actividad; de manera que volumen, en este contexto, no puede significar simplemente
volumen de producción, sino que debe estar estrechamente relacionado con el ingreso de explotación.
Por tanto, el concepto de volumen que debemos considerar, debe ser el de: “la producción realizada por la
empresa durante el tiempo o período de referencia, en condiciones de venta efectiva o prevista” 5.
Entender de esta manera el volumen de actividad, equivale a suponer que no hay variación de existencias,
algo que simplifica enormemente el problema.
A partir de ahora, cada vez que hagamos referencia al volumen de actividad será en este sentido y lo
representaremos por Q en los desarrollos analíticos.

1.2 Costes Fijos - Costes Variables.

En el apartado anterior hemos clasificado los costes de manera muy sencilla en fijos o variables. Ahora
vamos a ver cómo al profundizar un poco más en esa clasificación, la realidad se muestra más compleja y
nos obliga a introducir nuevos conceptos.

5
Luengo (1988).
pág.6

1.2.1. Costes Variables
Empecemos por analizar los costes variables. En el apartado anterior hemos visto cuál es el
comportamiento de los costes variables en relación al volumen de producción. Ese comportamiento
estándar es también el que asume la microeconomía. Pero existen al menos tres razones por las que no
podemos quedarnos, sin más, con este modelo:

1. La realidad es siempre más compleja. Las diferentes fuentes del coste variable no tienen porqué
seguir el mismo comportamiento.
2. La representación gráfica planteada recoge volúmenes de actividad desde cero hasta valores
muy altos (en los que se manifiesta el efecto limitativo de los factores fijos), cuando en el
funcionamiento cotidiano de las empresas, las oscilaciones en el volumen de actividad son
mucho más limitadas.
3. Trabajar con una función de costes como la del gráfico 1, no resultaría en absoluto operativo.

En efecto, la realidad es siempre más compleja que los modelos que utilizamos para aproximarnos a ella y
distintos componentes del coste variable pueden tener comportamientos diferentes. Entrando un poco en
esa complejidad, podemos clasificar distintos tipos de coste variable de la siguiente manera:

a) Proporcionales: Varían en el mismo sentido que el volumen de producción y de manera
proporcional al mismo, de modo que los costes variables pueden expresarse como:

CV = CVMe × Q

siendo el CVMe una constante. Podemos poner como ejemplo el caso de algunas
materias primas, envases comprados a proveedores, etc.
El CVMe o coste variable unitario, se define como el resultado de dividir los costes
variables por el nivel de producción6. El CVMe sólo permanece estable para distintos
volúmenes de actividad en caso de que los costes sean proporcionales (ver gráfico 2).

Gráfico 2
C

Q

b) Progresivos: Varían en el mismo sentido que el volumen de actividad pero a un ritmo
creciente; es decir, de forma más que proporcional. Ocurre así, por ejemplo, con algunas
comisiones de ventas pactadas con los comerciales de la empresa, con el mantenimiento
de cierta maquinaria al aumentar su utilización, etc. (ver gráfico 3).
CV
CVMe =
6

Q
pág.7

Gráfico 3

C

Q

c) Degresivos: Son aquellos que varían en el mismo sentido que el volumen de actividad
pero a un ritmo cada vez menor (de forma menos que proporcional, como muestra el
gráfico 4)

Gráfico 4

C

Q

d) Regresivos: Son realmente poco frecuentes. Varían de forma inversa al volumen de
actividad (ver gráfico 5).

Gráfico 5

C

Q

e) Costes semivariables o semifijos: Su evolución con respecto al volumen de actividad es
discontinua. Se producen como consecuencia de factores productivos no perfectamente
divisibles, como puede ser el personal contratado en una unidad productiva, o el alquiler
pág.8

de vehículos para transporte. Cada unidad de factor incorporada permite cubrir un rango
de actividad.

Si los representamos gráficamente, hay tramos en que permanecen constantes o crecen
de manera proporcional, interrumpidos por saltos o escalones que suponen incrementos
bruscos de coste (ver gráfico 6).

Gráfico 6

Figura 1
C

Q

A B

C Figura 2

Q

A’ B’

En caso de que la variación en el volumen de actividad se mantenga por ejemplo entre A
y B, estos costes pueden ser considerados como fijos. Si los costes siguen un esquema
como el de la figura 2 del gráfico 6, entre A’ y B’ pueden ser considerados como variables.
Así que, dentro de determinados intervalos, no nos encontraremos con discontinuidades
apreciables.

El hecho de que los distintos componentes del coste variable puedan comportarse de forma distinta, hace
que los costes variables no respondan a un patrón tan “regular” como sería deseable para desarrollar un
modelo “manejable”. Las funciones resultado de la suma de todos los componentes variables del coste,
suelen ser discontinuas y difíciles de determinar.
pág.9

Pero hemos dicho que íbamos a exponer un modelo sencillo y eso no es posible si nos planteamos
funciones de costes discontínuas, o si consideramos que el CVMe no permanece constante para diferentes
niveles de actividad. Afortunadamente para nosotros también es cierto que, en general, las empresas no
sufren variaciones en su nivel de actividad entre cero e infinito, sino que se mueven dentro de un rango de
volumen de atividad relativamente reducido al que a partir de ahora llamaremos intervalo relevante.
Al considerar sólo un rango de valores para el volumen de actividad, ya no parece irracional pensar que
dentro de ese intervalo no se vayan a dar las ineficiencias que encontrábamos para volúmenes muy bajos
ni los efectos limitativos de los factores fijos propios de volúmenes altos. También podemos pensar que no
vamos a encontrar grandes discontinuidades dentro de ese intervalo.
Por todo ello, plantear la hipótesis de que los costes variables son continuos y proporcionales dentro del
intervalo relevante, no supone una simplificación tan radical como podría parecer a priori. Una
simplificación que, en todo caso, creemos se ve más que compensada por las ventajas operativas que
conlleva.
Por tanto, aunque sabemos que el comportamiento real de los costes puede llegar a ser muy complejo,
tanto en el desarrollo teórico del modelo como en los ejercicios planteados, vamos a suponer que siempre
va a ser posible clasificar los costes como fijos o variables (ya sea directamente o mediante alguna
transformación), y que los costes variables van a ser continuos y proporcionales.

1.2.2. Costes fijos

En cuanto a los costes fijos, recordemos que son aquellos que permanecen constantes al aumentar o
disminuir el volumen de actividad. Por lo tanto, en principio no nos deberían causar muchas dificultades.
Decimos en principio, porque cuando tratemos el tema de la estacionalidad de la demanda, nos veremos
obligados a modificar parcialmente esta definición de costes fijos y veremos como sí que se presenta algún
problema.

Veamos un ejercicio sencillo en el que aplicar lo visto hasta este momento acerca de costes fijos y costes
variables:

Ejercicio resuelto 1.1. Análisis de la Opción de Subcontratación
La empresa Empalago SA, se dedica a la fabricación y venta de mermelada. La Dirección de Operaciones
está analizando la cadena de suministro de la compañía y detecta que en la actualidad Empalago S.A.
compra los envases en los que vende su producto a un proveedor que le cobra 0,15 € por envase (lo
llamaremos alternativa A).
La Dirección de Operaciones plantea la posibilidad de fabricar sus propios envases (lo llamaremos
alternativa B). Para ello debería adquirir una maquinaria, contratar personal etc., lo que supondría unos
costes fijos anuales de 12.500€ y unos costes variables por unidad de 0,05 €
La empresa se pregunta cuál debe ser el volumen de producción que debe alcanzar para que le compense
fabricar sus propios envases.

RESOLUCIÓN:
Con los datos de que disponemos, podemos construir las funciones de costes para ambas alternativas. Si la
empresa compra los envases a su proveedor, el coste por este concepto será:

pág.10

Cenv. A = 0,15 × Q

Mientras que si decide fabricarlos la misma empresa:
Cenv. B = 12.500 + 0,05 × Q
La representación gráfica de estas funciones (ver gráfico 7) nos ayudará a entender el problema y la
conveniencia de elegir una u otra alternativa.

Gráfico 7
40.000
35.000
30.000
25.000
Coste
Alternativa A
20.000
Alternativa B
15.000
10.000
5.000
0 Q

Para cada Q, será preferible aquella alternativa para la que los costes sean menores. Como se puede
observar en el gráfico, la opción A (comprar los envases al proveedor) no tiene costes fijos y por tanto
resulta más conveniente que la opción B para volúmenes bajos ( Cenv. A < Cenv. B ). Pero como el CVMe de la
opción B es menor (pendiente menor), las dos funciones se cortarán en un punto. Ese punto representa
aquel volumen para el que ambas alternativas tienen el mismo coste y por tanto resultan indiferentes (sin
tener en cuenta otras consideraciones que no sean el coste). Para volúmenes de producción mayores, la
alternativa B resulta ventajosa, ya que entonces Cenv. A > Cenv. B .
Aquel volumen de producción para el que ambas alternativas resultan indiferentes, corresponde al punto
en el que se cortan las funciones de costes:
Cenv. A = 0,15 × Q = 12.500 + 0,05 × Q = Cenv. B
12.500
Q= = 125.000 envases
0,1
Para menos de 125.000envases anuales, es preferible la opción del proveedor. Para 125.000, ambas
opciones son indiferentes. Para más de 125.000, es mejor que los fabrique la propia empresa7.

7
Aunque presentemos esta solución como válida, somos conscientes de que desde el punto de vista financiero es incompleta, ya que no tiene
en cuenta el distinto valor del dinero en el tiempo, la posibilidad de financiar las inversiones de forma que los costes se distribuyan de distinta
manera a lo largo de varios periodos, los flujos esperados de ingresos etc.
pág.11

2. El Modelo Coste‐Volumen‐Beneficio

Una vez estudiados los aspectos relevantes del comportamiento de los costes, estamos en disposición de
analizar el modelo coste‐volumen‐beneficio (CVB). Hasta el momento hemos explorado las relaciones
entre los costes y el volumen de producción y en este punto introducimos el beneficio. Al incorporar el
beneficio en el análisis, se añaden las variables precio de venta y producción vendida, lo que permite
análisis más amplios.

Definiremos el modelo CVB como una herramienta de gestión que relaciona varios aspectos clave del
funcionamiento de la empresa, como son los costes, el beneficio y el volumen de actividad, con el objetivo
de obtener información adecuada para la toma decisiones.

Teniendo en cuenta las hipótesis en las que se fundamenta y siendo consciente de sus limitaciones, el
modelo CVB puede ser de gran utilidad en la planificación y toma de decisiones en diferentes áreas de la
gestión empresarial.

Es importante mencionar en este punto que el modelo CVB engloba el estudio del punto muerto (también
llamado punto crítico o umbral de rentabilidad). De hecho el análisis del punto muerto no es más que un
caso particular de la aplicación del modelo CVB, con la premisa inicial de que la variable beneficio sea igual
a cero.

2.1. Hipótesis y limitaciones del modelo CVB
Como todo modelo de análisis económico de la empresa, el CVB se basa en una serie de hipótesis de
partida, necesarias para representar matemáticamente la compleja dinámica de la realidad económico‐
empresarial. Así, si alguna de estas hipótesis no mantienes asumible en la situación real para la que el
modelo es aplicado, los resultados del análisis serán cuestionables. Además, teniendo en cuenta las
hipótesis, existen una serie de limitaciones en la aplicabilidad del modelo que condicionan la validez de sus
resultados en situaciones reales.

Las hipótesis en las que se basa el modelo son las siguientes10

Hipótesis 1. Clasificación y tipología de los costes
• Como hemos desarrollado en el apartado anterior, el análisis se realiza a corto plazo, por lo que
cualquier coste puede ser clasificado como coste fijo o coste variable. Además, dentro del intervalo
relevante, los costes mixtos11 pueden ser divididos adecuadamente en sus componentes fijo y variable.
• El volumen de producción es el único factor relevante que afecta a los costes, así, los costes fijos se
mantienen fijos independientemente de la variación del volumen de producción, y los costes variables
10
El número y el contenido de las hipótesis del modelo varia según los autores, a efectos de este trabjo hemos considerado los trabajos de
Luengo(1998), Iglesias(1992) y Schmidgall(1990).
11
De los que hablaremos más adelante.
pág.12

varían proporcionalmente al volumen de producción. Las funciones de costes pueden ser representadas
por rectas12.

Hipótesis 2. La función de ingresos
• El precio de venta se mantiene constante para cualquier nivel de actividad. La función de ingresos
también pued ser representada por una recta.
• La cantidad producida es enteramente vendida para cualquier volumen de actividad, es decir, no existe
variación de existencias de productos terminados, tal y como especificamos en el apartado 1.1.

Hipótesis 3. Estabilidad de los factores externos
• Cualquier factor externo que pueda afectar a alguna de las variables incluidas en el modelo (costes,
volumen y/o beneficio), se supone que permanece invariable para cualquier volumen de producción
durante el período de análisis. Así, se consideran constantes el precio de los factores de producción, la
tecnología, la política de la empresa, la eficiencia productiva y en general cualquier otro factor externo
que pudiese alterar las variables del modelo.

Hipótesis 4. Empresas multiproducto
• El modelo CVB puede aplicarse a cualquier empresa, independientemente del número de productos que
comercialice.
• En el caso de empresas multiproducto, se supone estable, para el intervalo relevante de producción, el
porcentaje que representa la cantidad producida/vendida de cada producto sobre la producción total.
Es decir, la combinación de productos que la compañía produce y comercializa, se supone estable para
cualquier nivel de producción dentro del intervalo relevante13 y dentro del marco temporal
considerado.

Hipótesis 5. Modelo determinista
• El modelo CVB que vamos a exponer es determinista y todos los valores son conocidos con certeza. Por
lo tanto, el modelo no tiene en cuenta los ajustes por riesgo e incertidumbre para ninguna de sus
variables. En la realidad empresarial, variables como el precio de venta, el coste variable o la demanda
pueden ser desconocidos, pero el modelo considera todos estos factores como ciertos14.

A la hora de analizar las consecuencias que se puedan extraer de la aplicación del modelo CVB es necesario
tener en cuenta, además de las hipótesis anteriores, la existencia de algunas limitaciones en la
aplicabilidad del modelo. Las limitaciones son las siguientes:

Limitación 1. Análisis global de los resultados
• El análisis fruto de la aplicación del modelo CVB ha de ser global y no se deben extraer conclusiones de
datos aislados y de resultados parciales. Por ejemplo, un incremento en el número de unidades
necesarias para alcanzar un beneficio cero (punto muerto) no tiene porque ser un dato negativo, si
viene acompañado de un margen de contribución unitario mayor que permita una mayor sensibilidad
del beneficio a los incrementos del volumen de actividad.

12
Costes variables proporcionales.
13
La combinación de productos de una empresa puede venir determinada, o bien por las características técnicas de proceso productivo, o bien
por las condiciones de demanda del mercado. Fernández Pirla, citado por Aguirre (1992) página 104.
14
Para un estudio del modelo CVB en condiciones de incertidumbre ver Grande (1989), Chan y Yuan (1990) , Iglesias (1992) y Phillips (1994).
pág.13

Limitación 2. No se tienen en cuenta factores cualitativos.
• De la aplicación del modelo CVB se pueden extraer toda una serie de conclusiones cuantitativas, pero se
dejan de lado los factores cualitativos. La calidad de los productos terminados, la satisfacción de los
clientes, la motivación de los empleados, son, entre otros, factores que escapan al análisis del modelo,
aunque son sin duda determinantes en la gestión empresarial.

2.2. Determinación del modelo CVB para empresas con un sólo producto
El modelo CVB se basa en las interrelaciones que existen entre las variables de costes, volumen y beneficio.
A partir del concepto básico de que los beneficios son la diferencia entre los ingresos y los costes, vamos a
llegar a establecer la relación existente entre el volumen de producción, los costes y el beneficio. De este
modo podremos determinar que volumen de producción es necesario para obtener un beneficio B, dados
unos costes y un precio de venta de nuestro producto. Vamos con el desarrollo analítico:

El beneficio (B) se calcula como diferencia entre ingresos(I) y costes totales(CT);

B = I − CT (1)

los ingresos dependen de la cantidad de producto vendida (Q) y del precio de venta (P) del producto;

I = P×Q (2)

los costes (tal y como expusimos en el punto 1.1.) se dividen en fijos (CF) y variables (CV);

CT = CF + CV (3)

por último, tal y como indicamos en el apartado 1.2.1., los costes variables cambian proporcionalmente al
volumen de producción y al coste variable medio (CVMe),

CV = CVMe × Q (4)

Sustituyendo la igualdad (4) en la (3) nos queda,

CT =CF +CVMe×Q (5)

finalmente sustituyendo (5) y (2) en la igualdad (1) tenemos que,

B = P ×Q −CF −CVMe×Q

pasando los CF al primer miembro y sacando factor común Q de la segunda parte de la igualdad

B + CF = Q × ( P − CVMe)

finalmente, despejando el volumen de producción tenemos,

B + CF
Q= (6)
P − CVMe
pág.14

La igualdad (6) es la ecuación básica del modelo que nos permite determinar qué volumen de producción
es necesario para obtener un beneficio B, con unos determinados costes y un precio de venta dado.

Vamos a definir ahora un nuevo concepto; llamaremos margen de contribución unitario (MC) a la
diferencia entre el precio y el coste variable medio,

MC = P − CVMe (7)

El MC indica lo que contribuye cada unidad producida y vendida a cubrir los costes fijos de la empresa, y
una vez cubiertos los costes fijos, indica la contribución de cada unidad vendida al beneficio. Sustituyendo
la igualdad (7) en la (6) nos queda,

B + CF
Q= (8)
MC

Hasta ahora las igualdades (6) y (8) nos permiten determinar el volumen de producción necesario para
obtener un determinado beneficio, calculado en número de unidades producidas. Para resolver el modelo
en otras unidades, ya sea en volumen de ingresos, tasa de utilización de la capacidad, etc. procederemos a
partir de la igualdad (8) como sigue,

2.2.1. Modelo CVB, calculado en volumen de ingresos:
El volumen de ingresos (I) necesario para alcanzar un determinado beneficio, atendiendo a unos costes y
precio de venta determinados, se calcula como sigue. De la igualdad (2) de la función del volumen de
ventas despejamos Q,

I
Q= (9)
P

sustituimos la igualdad (9) en la igualdad (8) y despejamos I,

( B + CF ) × P
I= (10)
MC

2.2.2. Modelo CVB, calculado en tasa de utilización de capacidad:
Las medidas de capacidad hacen referencia a la dimensión de la unidad productiva. Vamos a definir
algunas de estas medidas:

• La capacidad diseñada ( Qd ) es el número de unidades que puede producir una fábrica en un período de
tiempo determinado. Es el tamaño de la unidad productiva.
• La capacidad utilizada es el número de unidades que efectivamente se producen en un período de
tiempo determinado. Será el volumen de producción Q en un período de tiempo determinado.
• La tasa de utilización de la capacidad se define como el porcentaje de la capacidad diseñada de la
unidad productiva que ha sido utilizada en un período de tiempo determinado.
pág.15

Q
TUC = (11)
Qd

Despejando Q de la igualdad (11), sustituyendo en (8) y despejando TUC nos queda,

B + CF
TUC = (12)
MC × Qd

La ecuación expresa el porcentaje de utilización de nuestra capacidad productiva necesario para alcanzar
determinado beneficio, considerando unos costes y un precio de venta conocidos.

2.2.3. Determinación del punto muerto o umbral de rentabilidad
Como describimos anteriormente, el análisis del punto muerto no es más que un caso particular de la
aplicación del modelo CVB, con la premisa de que el beneficio sea igual a cero. Así, la cantidad de unidades
de producción necesarias para llegar al punto muerto ( Q pm ), parte de:

B = 0 (13)

sustituyendo la igualdad (13) en la (8) nos queda,

CF
Q pm = (14)
MC

La cantidad de producción en el punto muerto es el número de unidades que la empresa debe producir y
vender para cubrir todos sus costes y no obtener ni beneficios ni pérdidas.

2.2.4. Análisis gráfico del modelo CVB
La representación del modelo CVB quedaría como muestra el gráfico 10. Las rectas de ingresos y costes
tienen pendientes diferentes y se cortan en punto “a” (punto muerto). A la izquierda de “a” la recta de
costes está por encima de la de ingresos y en esa zona para cualquier cantidad producida menor que Q pm
se producen pérdidas. A la derecha de “a” la recta de ingresos está por encima de la recta de costes y para
cualquier cantidad producida mayor que Q pm se obtienen beneficios.

pág.16

Gráfico 10
I, C
I
Zona de beneficio

Zona de pérdidas CT
a

Ipm, Cpm CV

CF

Qpm Q

Ejercicio resuelto 2.1.

Los gerentes de una discoteca se plantean la organización de una fiesta de nochevieja con derecho a barra
libre. De la fiesta celebrada el año anterior se tienen los siguientes datos (ver tabla 2):
Tabla 2
Alquiler Local 5.000
G. Personal 2.500
(fijos)
Publicidad 9.500
Consumo de 50.000
Bebidas
Otros costes fijos 5.000
Otros costes 20.000
variables

Asistieron un total de 2.000personas.

a) Calcula el número de personas que eran necesarias para alcanzar el punto muerto si el precio de venta
de las entradas fue de 50 €.
b) Este año, la gerencia de la discoteca se plantea la posibilidad de realizar publicidad adicional valorada en
10.000€, con la que espera asegurarse la venta de 2.300 entradas ,aforo máximo de la sala (se mantienen
los datos de CF y CVMe del año anterior). Se quiere averiguar:
b1)¿ A qué precio deberá vender las entradas para obtener un beneficio de 50.000€?
b2)¿Cuál será el nuevo punto muerto con ese precio?

pág.17

RESOLUCIÓN
a) El primer paso es identificar los costes dentro de su categoría correspondiente, así los costes fijos serán el
alquiler, los gastos de personal, la publicidad y los otros costes fijos y el resto corresponden a costes
variables,

CF =5.000+2.500+9.500+5.000=22.000 €
CV =50.000+20.000=70.000 €
conocemos ya los CF, el precio y sólo nos queda el CVMe que los calculamos así,

CV 70.000
CVMe= = =35 €/persona
Q 2.000

aplicamos ahora la fórmula del punto muerto,

CF 22.000 )
Q pm = = =1.466,6≈1.467personas
P−CVMe 50−35

Con las entradas a 50 € eran necesarias 1.467 personas para alcanzar el punto muerto. Gráficamente:

Solución gráfica ej. 2.1. a)
140000
120000
100000
80000
I
I/C
CT
60000
40000
20000
0
Q
200
400
600
800
1000
1200
1400
1600
1800
2000
2200
Q

b) Partiendo de los datos de CF y CVMe del año anterior, las decisiones que se plantea la gerencia suponen
alguna variación. Así, la publicidad adicional vendría a incrementar los costes fijos,

CF =22.000+10.000=32.000 €

pág.18

b1) Una vez determinados los costes, el problema plantea, en primer lugar, qué precio es necesario para
obtener un beneficio de 50.000€, estimando que se venderán 2.300 entradas. Lo calculamos a partir de la
fórmula básica del modelo CVB así,

B + CF
Q=
P − CVMe
50.000+32.000
2.300= . Despejando P nos queda, P =70.6521 €
P −35

b2) Y ahora sólo queda calcular el nuevo punto muerto,

CF 32.000
Q pm = = =897,6≈898 personas
P−CVMe 70,65−35

Al nuevo precio de 70,65 € son necesarias 898 personas para alcanzar el punto muerto. Veamos cómo ha
cambiado la representación gráfica:

Solución gráfica Ej. 2.1. b2)
180.000
Cientos
160.000
140.000
120.000
100.000 I
I/C
80.000 CT
60.000
40.000
20.000
0
Q

2.3. Determinación del modelo CVB para empresas con múltiples productos

Para la determinación del modelo CVB en empresas con múltiples productos vamos a partir de la hipótesis
4 que definimos en el apartado anterior. Así, vamos a suponer estable la combinación de productos que
obtiene la empresa, es decir la cantidad total de producción se puede expresar como la suma de las
cantidades de cada producto de la siguiente forma:

Q = q1 + q 2 + L + q n

donde la proporción que la cantidad producida de cada producto representa sobre la producción total, es
un porcentaje estable y conocido.
pág.19

q1 = α × Q ; q 2 = β x Q ;...; q n = ω x Q (15)
siendo α + β + L + ω = 1

Una vez fijada la hipótesis inicial, el desarrollo analítico comienza igual que en el caso del modelo para un
sólo producto. Partimos de la igualdad (1) en la que el beneficio se calcula como la diferencia entre los
ingresos y los costes.
Ahora la función de ingresos es la suma de las funciones de ingresos de cada producto.

I = ( p1 × q1 ) + ( p2 × q 2 ) + L + ( pn × q n ) (16)

El modelo supone que los costes fijos son globales para toda la organización, mientras que cada producto
tiene un coste variable medio diferente15. La función de costes variables es la suma de los costes variables
de cada producto.

[
CT = CF + (CVMe1 × q1 ) + (CVMe2 × q 2 ) + L + (CVMen × q n ) ] (17)

Sustituyendo (16) y (17) en la igualdad (1) tenemos que:

B = ( p1 × q1 ) + ( p2 × q 2 ) + L + ( pn × q n ) − CF −
[ ]

− (CVMe1 × q1 ) + (CVMe2 × q 2 ) + L + (CVMen × q n )

Reorganizando y sacando factor común las q, nos queda:

B + CF = q1 × ( p1 − CVMe1 ) + q 2 × ( p2 − CVMe2 ) + L + q n × ( pn − CVMen )

La diferencia entre el precio y el coste variable medio de cada producto equivale al margen de contribución
por producto, así:

B + CF = q1 × ( MC1 ) + q 2 × ( MC2 ) + L + q n × ( MCn )

Ahora sustituimos la cantidad de cada producto por su porcentaje sobre la cantidad producida total según
la igualdad (15) y nos queda:

B + CF = (α × Q × MC1 ) + (β × Q × MC2 ) + L + (ω × Q × MCn )

Finalmente sacando factor común Q y despejando nos queda:

B + CF
Q= (18)
(α × MC1 ) + ( β x MC2 ) + .... + (ω x MCn )

La producción necesaria para obtener un beneficio B, dados unos costes y un precio de venta, se calcula
como el cociente del beneficio más el coste fijo entre la suma de los márgenes de contribución de cada
15
Producción múltiple en una planta
pág.20

producto, ponderados por la participación de cada producto en el volumen de producción total. Una vez
determinada Q, para obtener la cantidad parcial de cada producto no hay más que aplicar la igualdad (15).

No repetiremos en este caso, como sí hicimos en el caso de un sólo producto, la determinación del modelo
CVB calculado en volumen de ventas y TUC. Dejamos su resolución como ejercicio para el lector.

2.3.1. Determinación del punto muerto o umbral de rentabilidad
Como ya hemos mencionado con anterioridad, el análisis del punto muerto no es más que un caso
particular de la aplicación de modelo CVB, con la premisa de que el beneficio sea igual a cero. Calculamos
el punto muerto ( Q pm ), a partir de la igualdad (13). Sustituyendo la igualdad (13) en la (18) nos queda,

CF
Q pm = (19)
(α ×MC1 )+( β ×MC 2 )+....+ (ω ×MC n )

La cantidad de producción en el punto muerto nos da cuenta del número de unidades que la empresa debe
producir y vender para cubrir todos sus costes y no obtener ni beneficios ni pérdidas.

Ejercicio resuelto 2.2
Una fábrica de embutidos dedica el 70% de su producción a la sobrasada y el 30% al camaiot. El precio
medio al que vende dichos productos es de 3 €/Kg. la sobrasada y 2 €/kg. el camaiot. Los costes variables
por kilo de producto son de 1 € para la sobrasada y de 0,5 para el camaiot. La fabrica tiene unos costes fijos
anuales de 100.000€.

a) Cuantos kilogramos de cada producto debe vender la fábrica para llegar al punto muerto.
Si el volumen máximo de producción de la fábrica es de 100.000kg. de producto independientemente de
cuál se trate, que producto elegirías para cubrir toda la producción y porqué. Explícalo calculando el
beneficio en cada uno de los casos.

RESOLUCIÓN
a) Del enunciado extraemos todas las variables necesarias para la aplicación del modelo CVB a una
empresa multiproducto,
q sobrasada = α × Q = 0,7 × Q

q camaiot = β × Q = 0,3 × Q
CF
Q pm =
[α×( Psobrasada −CVMesobrasada )]+[β ×( Pcamaiot − CVMecamaiot )]

100.000
Q pm = =54.054 unidades totales
[0,7×(3 −1)]+[0,3×(2 − 0,5)]

Una vez calculada la producción total, para obtener la cantidad de cada producto aplicamos el porcentaje
que representan sobre la cantidad total,

q sobrasada =0,7× Q=0,7×54.054=37.837,8≈37.838 Kg. de sobrasada
q camaiot =0,3× Q=0,3×54.054=16.216,2≈16.216 Kg. de camaiot
.
pág.21

Si como expone el enunciado, las condiciones de producción lo permiten, la empresa, a la hora de elegir un
sólo producto se decantará por aquel que le aporte un mayor margen de contribución; en este caso la
sobrasada. Para comprobar que la elección es la correcta podemos calcular el beneficio en cada uno de los
dos casos, es decir, sólo .producción de sobrasada o sólo. de camaiot, (100.000kg)

MCsobrasada =Psobrasada −CVMesobrasada =3−1=2 €/kg.

MCcamaiot =Pcamaiot −CVMecamaiot =2−0,5=1,5 €/kg.

Bsobrasada = Psobrasada ×Q −[CF + CVMesobrasada ×Q ] =
3 ×100.000−[100.000+ 1×100.000]=100.000 €

Bcamaiot = Pcamaiot ×Q −[CF +CVMecamaiot ×Q ] =
=2×100.000−[100.000+ 0,5×100.000]=50.000 €

3. Costes Mixtos
Una vez expuesto el modelo tanto para uno como para múltiples productos y/o servicios, debemos
recordar que en el apartado 1.2.1. ya hablamos de la posible complejidad en el comportamiento de los
costes variables, y en la Hipótesis 1 del modelo mencionamos los costes mixtos, haciendo referencia a que
serían tratados más adelante. Pues bien, ahora es el momento de hacerlo. A continuación vamos a definir
el concepto de costes mixtos y vamos a desarrollar diferentes ténicas que permiten su incorporación al
modelo coste volumen beneficio.
Podemos llamar costes mixtos, a aquellos que tienen una parte fija y otra más o menos proporcional al
volumen de actividad. Son bastante más frecuentes de lo que podemos pensar y hacen que no resulte tan
inmediato clasificar las distintas partidas de coste como fijas o variables16.
Pongamos el caso de una explotación hotelera. Los costes de agua y electricidad tienen una parte fija
correspondiente a: los mínimos que factura la compañía suministradora, la iluminación de salas comunes y
climatización de las mismas, el llenado de la piscina, etc. Pero también tienen una parte variable que
depende del volumen de actividad; los consumos que realiza cada cliente (en este caso el volumen de
actividad puede ser medido en estancias: un cliente una noche). Recordemos que el modelo sólo admite
costes fijos y costes variables. Por lo tanto, si nos encontramos con costes mixtos, no podremos aplicar el
modelo a no ser que encontremos la manera de separar la parte fija de la variable.

El procedimiento estrictamente más correcto consistiría en analizar individualmente cada coste y
determinar así su variabilidad. Pero esto no es siempre factible y, en todo caso, será siempre muy costoso.
No queda más remedio que acudir a procedimientos de separación global que de alguna manera nos
permitan estimar la parte variable y la parte fija de aquellos costes que podemos considerar mixtos.
Vamos a presentar tres métodos: el del máximo‐mínimo (o de los valores extremos), el de ajuste gráfico (o
scatter diagram) y el de la regresión. Todos ellos suponen comportamientos lineales y continuos de los
costes17. También suponen la no alteración durante el período considerado de variables como los precios
de los factores, la productividad de los mismos y la tecnología productiva.
16
Para una clasificación más exhaustiva véase Luengo (1988).
17
El presumir este tipo de comportamiento significa una restricción a la realidad. Pero el hecho de considerar únicamente el “intervalo
relevante” de variación del volumen de actividad hace que esa restricción sea asumible y que, en todo caso, se vea de sobras compensada por
las ventajas que supone a nivel operativo este planteamiento.
pág.22

Para hacer más comprensible la explicación, nos serviremos de un ejemplo y lo iremos resolviendo
aplicando cada uno de los tres métodos:
Ejercicio resuelto 1.2.
Disponemos de los datos del hotel Mirlo Blanco acerca del comportamiento de determinados costes
durante los pasados 12 meses (ver tabla 1):
Tabla 1
Mes Estancias Póliza seguro Lavandería Electricida
d
Enero 0 1.000 0 0
Febrero 0 1.000 0 0
Marzo 0 1.000 0 0
Abril 53,21 1.000 5.856,45 1.645,41
Mayo 40,53 1.000 4.460,23 1358,76
Junio 68,95 1.000 7.582,96 1.742,48
Julio 91,02 1.000 10.011,94 2.459,46
Agosto 92,05 1000 10.123,71 2.392,31
Septiembr 90,48 1000 9.960,43 2.255,78
e
Octubre 63,21 1.000 6.949,87 1.760,25
Noviembre 41,25 1.000 4.540,18 1.176,28
Diciembre 32,50 1.000 3.574,87 1.075,43

En primer lugar, resulta bastante evidente que la póliza de seguro sobre el inmueble se comporta como un
coste fijo, ya que permanece constante a lo largo de todos los meses a pesar de las fluctuaciones en nivel de
ocupación. Lo más normal es que este gasto corresponda a un solo pago anual que aquí aparece
periodificado, pero en todo caso sigue sin depender del nivel de ocupación.
Por otra parte, tenemos unos gastos de lavandería y otros de electricidad. Ninguno de los dos es un coste
fijo, pero no sabemos si se trata de costes únicamente variables, o si tienen una parte fija y por tanto se
trata de costes mixtos.
Para averiguarlo, podemos dividir el coste por el nivel de ocupación para dos meses con distintas
ocupaciones18. Bajo el supuesto de costes variables proporcionales, si el coste es exclusivamente variable,
deberíamos obtener el mismo resultado para cualquier período.
Apliquemos esta regla al coste de lavandería:

18
Calculamos el coste unitario para periodos con distinto nivel de actividad.
pág.23

⎧ 5.856,45
⎪ Abril → 5.321 = 1,1006
⎪
COSTE LAVANDERIA ⎪ 10.123,71
= ⎨Agosto → = 1,0998
NIVEL DE OCUPACION ⎪ 9.205
⎪ 9.960,43
⎪Septiembre → 9.048 = 1,1008
⎩

Parece que el coste de lavandería es estrictamente variable y que el coste por estancia es de
aproximadamente 1.1 €
Veamos qué pasa con la electricidad:

⎧ 2.255,78
⎪ Septiembre → = 0,2493
COSTE ELECTRICIDAD ⎪ 9.048
=⎨
NIVEL DE OCUPACION ⎪ 1.075,43
Diciembre → = 0,3309
⎪⎩ 3.250

Existe una diferencia que nos hace pensar que se trata de un coste mixto, puesto que el resultado es menor
para niveles de ocupación superiores19.
Veamos cómo separar la parte fija de la variable cuando nos encontramos con costes mixtos.

Método del Máximo ‐ Mínimo
Recordemos que nuestro problema consiste en estimar la parte de los costes mixtos que debe
considerarse fija y la parte que debe considerarse variable. Los costes de electricidad de nuestro ejemplo
parecen tener una componente variable (ya que son mayores cuanto mayor es la ocupación) y una parte
fija. Disponemos de los datos acerca del coste mensual a lo largo del período considerado (normalmente
un ejercicio económico completo), pero no podemos determinar de forma inmediata qué parte resulta ser
fija y qué parte variable.
El método del máximo mínimo supone una simplificación del problema, ya que sólo considera los datos de
dos subperíodos (dos meses en nuestro ejemplo); los de los valores extremos. De esta forma, suponiendo
que los costes siguen una función de la forma y = a + bx , sólo tenemos que hallar la recta que pasa por
esos dos puntos. El corte con el eje vertical (que representa el coste), será la parte fija ( a ), y la pendiente
de la recta ( b ), es el CVMe o unitario correspondiente.

Podemos formular los siguientes pasos para la aplicación de este método:
1. Seleccionar los dos valores extremos en cuanto a volumen de actividad (en nuestro ejemplo las
estancias). Si existe algún período de actividad anormal es mejor elegir el siguiente que no tenga
ese problema (por ejemplo, si el hotel está cerrado algún/os mes/es, es conveniente tomar el mes
de menor ocupación de los que permanece abierto).
2. Calcular la diferencia entre los costes y el volumen de actividad de esos dos períodos. A
continuación dividir la diferencia de costes por la diferencia de actividad. Así obtenemos el coste
variable unitario.
19
Si existe una parte del coste que es fija, para volúmenes de actividad más altos ese fijo se reparte entre más unidades y por tanto el cociente
es menor.
pág.24

C periodo de mayor actividad − C periodo de menor actividad
CVMe =
Qperiodo de mayor actividad − Q periodo de menor actividad

3. Multiplicando ese coste variable unitario por el volumen de actividad de uno de esos dos períodos,
tenemos el total del coste variable para ese período, siendo el resto la parte correspondiente al
coste fijo por período.
4. Multiplicamos el coste fijo por período por el número de períodos considerados y ya tenemos la
parte fija del coste mixto (para todo el ejercicio).

Apliquemos el método del máximo ‐ mínimo al coste de electricidad del Hotel Mirlo Blanco:
Los dos valores extremos en cuanto a ocupación se dan en agosto y en diciembre20.
A continuación dividimos la diferencia de costes por la diferencia de actividad.

Cperiodo de mayor actividad − Cperiodo de menor actividad

CVMe = =
Qperiodo de mayor actividad − Qperiodo de menor actividad
CAgosto - CDiciembre 2.392,31 − 1.075,43

= = = 0,221138 € por estancia.
QAgosto - QDiciembre 9.205 − 3.250

El coste variable medio de electricidad, estimado por este método, es de 0,2211 € por estancia.
Multiplicando esta cantidad por el número de estancias de uno de los períodos, obtenemos el coste variable
para ese período; el resto será la parte fija de este coste mixto:

CVMe × QAgosto = CVAgosto = 0,221138 × 9.205 = 2035,58 € ⇒

⇒ CFAgosto = C Agosto − CVAgosto = 2.392,31 − 2.035,58 = 356,73 €
La parte fija del coste de electricidad es de 356,73. Los costes fijos anuales de electricidad son:
CFAnuales = CFMensuales × Nº meses de actividad = 356,73 × 9 = 3.210,57 € .
Ajuste gráfico
Es el sistema menos preciso. Consiste en representar sobre los ejes: coste (vertical) ‐ Volumen de actividad
(horizontal), la nube de puntos que corresponde a los costes mixtos de cada subperíodo y, a continuación,
ajustar gráficamente una recta de la forma y = a + bx , donde a representa la parte fija del coste, y b la
variable por unidad.

Intentemos aplicarlo al ejemplo anterior en el gráfico 8:
20
No contamos los meses en que el hotel permanece cerrado, ya que consideramos que la parte fija de los costes será un mínimo de
explotación (de lo contrario sería fácilmente identificable) y por tanto ese coste será cero cuando el establecimiento está cerrado.
pág.25

Gráfico 8
275000
250000
225000
200000
175000
150000
125000
100000
75000
50000
No debemos considerar los meses que el hotel está cerrado a la hora de ajustar la recta porque
distorsionarían el resultado. De esta manera, la estimación del coste fijo es algo inferior a 500 (recordemos
que por el método anterior el coste fijo en los meses que el hotel permanece abierto era de 356,73). El
coste variable por estancia será la pendiente de la recta
El principal inconveniente de este método es, evidentemente, que introduce una gran carga de
subjetividad, por lo que aplicado por diferentes individuos, puede dar lugar a diferentes resultados.

Método de la regresión
Consiste en ajustar una recta a la nube de puntos por medio de una regresión lineal. Por mínimos
cuadrados ordinarios, ajustamos una recta de la forma y = a + bx a los puntos observados (costes
mensuales en nuestro ejemplo).
Parece lógico no utilizar en la regresión los datos de los meses en los que el hotel está cerrado, ya que para
esos meses no tenemos dudas acerca de si se comporta como fijo o variable. Los resultados de la regresión
por mínimos cuadrados ordinarios se presentan en la tabla 2:

Tabla 2
Estadísticas de la regresión
Coeficiente de correlación múltiple 0,983675605
Coeficiente de determinación R^2 0,967617696
R^2 ajustado 0,962991652
Error típico 9899,816379
Observaciones 9
pág.26

ANÁLISIS DE VARIANZA
Gº de libertad Suma de cuadrados F Valor crítico de F
Regresión 1 20499740846 209,17 1,80117E-06
Residuos 7 686044550,4
Total 8 21185785396
Coeficientes Error típico Estadístico t Probabilidad
Intercepción 391,2169178 10042,06249 3,895782547 0,005931017
Estancias 0,215373478 1,489173073 14,46262235 1,80117E-06

La recta que se ajusta a la nube de puntos corresponde a la función:

Coste de Electricid ad = 391,2169 + 0,2153 × Estancias

Por el método de la regresión, los costes fijos para los meses en que el hotel está abierto son de 391,2169
(punto de corte con el eje de ordenadas). El coste variable medio es el coeficiente de la variable
independiente (en nuestro caso las estancias), es decir, 0,2153.
Veamos gráficamente este ajuste:

Gráfico 9
Electricidad. Curva de regresión ajustada
250000
225000
200000
175000 Electricidad
Electricidad
150000
125000
Pronóstico
100000 Electricidad
75000
Lineal
50000 (Electricidad)
25000
0
0 2000 4000 6000 8000 10000
Ocupación

Nota: Aunque el método de la regresión es el mejor de los tres métodos expuestos, ya que aprovecha toda
la información disponible, en la resolución de problemas utilizaremos el método máximo‐mínimo, por
razones de simplicidad de cálculo.

pág.27

4. Aplicación del Modelo Coste‐Volumen‐Beneficio a empresas del sector de Hostelería

En este apartado analizaremos algunos aspectos teóricos y también aplicaciones prácticas del modelo CVB
a empresas hoteleras (hoteles y apartamentos turísticos, y de alguna manera, también aplicables a
restaurantes). Para ello, vamos a resaltar en primer lugar qué aspectos diferenciales presentan este tipo de
empresas de servicio.

A diferencia de las empresas industriales, las empresas de servicios, en general, no producen bienes
tangibles22. Esta intangibilidad de los servicios, se traduce en que su proceso productivo no puede ser
especificado de forma tan precisa como la producción de bienes industriales. En este apartado
analizaremos los aspectos diferenciales de este tipo de empresas a la hora de la aplicación del modelo CVB,
en concreto los relacionados con el volumen de producción, y los problemas que supone la estacionalidad
de la demanda.

4.1. El volumen de producción en hostelería
Las empresas del sector de hostelería obtienen sus ingresos de la prestación de múltiples servicios. Así, un
hotel obtiene ingresos del alquiler de sus habitaciones, de los departamentos de bar y restaurante y de
otras actividades complementarias como teléfono, lavandería, alquiler de salas de reuniones, actividades
deportivas, etc. El número de habitaciones disponibles de un hotel es un factor fijo y los ingresos por
alquiler de habitaciones vendrán determinados por la tasa de ocupación de habitaciones y por el precio
que se fije para cada habitación. En cambio los ingresos en otras áreas como los bares y restaurantes no
dependen tan sólo del número de habitaciones ocupadas sino del número de personas‐dia (estancias), que
ocupen esas habitaciones.
A modo de ejemplo, podemos pensar en un hotel con 200 habitaciones dobles ocupadas por 200 clientes,
un 100% de ocupación de habitaciones y una capacidad de generar ingresos en otras áreas de 200
estancias. Ese mismo hotel de 200 habitaciones dobles podría tener 150 habitaciones ocupadas por 300
clientes, con lo que, con un menor porcentaje de ocupación de habitaciones, tendría una capacidad mayor
de generar ingresos en otras áreas. Por eso en el cálculo de los ingresos (y por tanto, también en el cálculo
de los costes asociados a esos ingresos) el volumen de producción se podrá expresar de distintas
maneras23:

• Número de habitaciones ocupadas (HO), para el departamento de habitaciones de un hotel equivale al
número de unidades producidas. Los ingresos y costes variables de habitaciones se expresaran en
relación a este parámetro.
• Tasa de ocupación de habitaciones: (TOH), la TOH no es más que una medida de tasa de uso de
capacidad como la definida en el apartado 2.2.2. Se calcula como el cociente entre las habitaciones
ocupadas y las habitaciones disponibles.
22
Existen actividades de servicios, algunas dentro del sector de hostelería, que sí pueden ser más facilmente asimiladas a un proceso
productivo industrial. Así, en empresas de restauración se procesan unas materias primas para producir un producto terminado tangible,
aunque la prestación completa del servicio incluye factores intangibles como la amabilidad del servicio, las características del entorno, etc.
23
Nos centramos en el caso de un hotel porque la tipología de servicios es muy amplia, y la dimensión que podría alcanzar este trabajo si nos
extendemos a otro tipo de negocios se alejaría de su planteamiento inicial. Solo por citar un ejemplo,para el caso de un restaurante
seguiríamos un procedimiento análogo al que se expone para los hoteles, a partir de parámetros como el número de asientos, los turnos de
comidas y el grado de rotación de mesas.
pág.28

Habitaciones Ocupadas ( HO)
TOH =
Habitaciones Disponibles ( HD)

• Número de estancias (E), equivale al número de personas que están alojadas en el hotel un día.
• Tasa de Estancias por Habitación (TEH), para relacionar la variable de habitaciones ocupadas y la
variable de estancias utilizaremos el ratio de TEH o tasa de doble ocupación, que nos determinará el
número promedio de personas que ocupan cada habitación. De esta forma podemos analizar, a partir
de una ocupación de habitaciones determinada, los ingresos medios por estancia obtenidos en otras
áreas de actividad. La TEH la calcularemos como el cociente entre el número de personas alojadas en el
hotel y el número de habitaciones ocupadas:

Estancias ( E )
TEH =
Habitaciones ocupadas ( HO)

Cuando planteemos el modelo CVB para empresas hoteleras, en vez de hablar de precio de venta,
hablaremos de ingresos por habitación o ingresos por estancia. De la misma forma, los costes variables
medios deberán venir expresados en las mismas unidades para que los cálculos sean homogéneos.

Ejercicio resuelto 4.1
Un hotel con 200 habitaciones dobles abierto todo el año obtiene unos ingresos de 25 € por estancia. Los
costes fijos del hotel ascienden a 450.000€, y sus costes variables por estancia son de 13 €. La tasa de
estancias por habitación es de 1,5.Con estos datos,

a) Calcular el porcentaje de ocupación de habitaciones que necesita el hotel para alcanzar el punto muerto,
b) ¿Cuantas estancias necesitara el hotel para obtener un beneficio de 400.000€ y qué porcentaje de
ocupación de habitaciones representa?

RESOLUCIÓN
a)Debemos determinar el punto muerto calculado en porcentaje de ocupación de habitaciones. Los datos
de precio (ingreso) y costes variables los tenemos valorados en número de estancias, por lo que primero
calcularemos el punto muerto en número de estancias y luego lo traduciremos a porcentaje de ocupación
de habitaciones,

CF 450.000
Q pm = = =37.500 estancias
P−CVMe 25 −13

Conocemos la tasa de estancias por habitación y por lo tanto podemos determinar a cuantas habitaciones
ocupadas corresponden 37.500 estancias,

E E 37.500
TEH = →HO= = =25.000 habitaciones ocupadas
HO TEH 1,5

Para calcular la tasa de ocupación de habitaciones necesaria para alcanzar el punto muerto aplicamos la
fórmula correspondiente, sabiendo que las habitaciones disponibles son 200 cada uno de los 365 días del
año,
pág.29

HO 25.000
TOH = = =0,3424=34,24%
HD 200×365

b)Primero determinamos el número de estancias necesarias para obtener 400.000€ de beneficio,

CF + B 450.000+400.000 )
Q= = =70.833,3 estancias
P−CVMe 25 −13

para el calculo del porcentaje de ocupación de habitaciones procedemos como en el apartado anterior,

E E 70.833 )
TEH = →HO= = =47.222,2 habitaciones ocupadas
HO TEH 1,5
HO 47.222
TOH = = =0,6468=64,68%
HD 200×365

4.2. La determinación de los ingresos y los costes
La variabilidad en los niveles de servicio y la simultaneidad entre su producción y su consumo son algunos
de los factores que condicionan que la determinación de los ingresos, costes fijos y variables en las
actividades de hostelería sea más compleja que en actividades industriales, donde es más simple
determinar el precio, las horas‐hombre, horas‐máquina y la cantidad de materias primas necesarias para
cada producto terminado.
En un intento de paliar esta falta de información, las grandes cadenas hoteleras a nivel internacional han
consensuado un sistema contable, Uniform System of Accounts24, que desarrolla un método homogéneo
de imputación de costes directos a cada una de las áreas de ingresos del hotel. Este sistema establece
criterios de asignación de costes de forma que, para cada área de ingresos (habitaciones, restaurante, bar,
etc.), se puedan determinar los costes variables y por tanto su margen de contribución al beneficio de la
operación.
Un problema adicional es la disyuntiva sobre si las empresas hoteleras deben ser consideradas, en la
aplicación del modelo CVB, como empresas monoproducto o multiproducto.
Por una parte, podemos pensar que este tipo de empresas comercializa estancias en habitaciones como un
único producto, por el que se obtienen ingresos de varios tipos (habitaciones, bar, teléfono, etc.). En este
caso consideraríamos los ingresos y costes de un sólo producto y consecuentemente realizaríamos las
aplicaciones del modelo CVB (es así como se resolvió el ejercicio anterior).
Una segunda aproximación, es considerar el hotel como una empresa multiproducto. Gracias a la
aplicación del Uniform System of Accounts conocemos ingresos y costes variables por servicio. Esta
alternativa, se complica por el hecho de tener que agregar cantidades en diferentes unidades. Así, un hotel
vende 30.000habitaciones 20.000menús de restaurante 800.000bebidas en el bar, 500.000llamadas de
teléfono, etc. Dada la dificultad que significaría agregar estas cantidades, las empresas del sector
acostumbran a expresarlas en unidades monetarias, y calcular el porcentaje que representan los ingresos
de cada departamento operativo en el volumen de ventas total del hotel. Por tanto, en la aplicación del
modelo CVB, ponderaríamos los márgenes de contribución de cada producto, no por el porcentaje que
representan las unidades producidas respecto a la producción total, sino por el porcentaje que
24
Una de las múltiples versiones del Uniform System of Accounts es Educational Institute of the American Hotel & Motel Association (1987).
pág.30

representan los ingresos de cada producto respecto a los ingresos totales. De este modo determinaríamos
el modelo, no en unidades producidas, sino en volumen de ingresos (como en el apartado 2.2.1, pero para
múltiples productos).
De hecho, en la terminología utilizada por las empresas hoteleras en los análisis de costes y márgenes, las
cifras de CVMe y MC se suelen expresar como porcentaje de los ingresos25.

4.3. Los problemas de la estacionalidad de la demanda
La estacionalidad de la demanda en las explotaciones hoteleras turísticas plantea toda una serie de
problemas de gestión. Anualmente se presenta la disyuntiva de si es conveniente o no mantener el hotel
abierto en temporada baja, cuando la demanda se reduce ostensiblemente y los precios a los que se
pueden ofertar los servicios son muy inferiores a los del resto del año. La solución a este problema no es
trivial, pero un conocimiento profundo del comportamiento de los costes nos puede ayudar a valorar
correctamente las alternativas. Para plantear la cuestión de forma más clara nos serviremos de un
ejemplo.
Supongamos un hotel con 200 habitaciones que al final de un ejercicio económico presenta los siguientes
resultados por temporadas y para el total del año( ver cuadro 1):

CUADRO 1. Hotel abierto todo el año
Concepto Temp. Alta Temp. Baja TOTAL
Meses 9 3 12
Hab. ocupadas 48.600 5.400 54.000
Hab. disponibles 54.400 18.600 73.000
TOH 89,3% 29% 74%
Ingresos 1.215.000 81.000 1.296.000
Costes Variables 583.200 64.800 648.000
Costes Fijos
(30000/mes) 270.000 90.000 360.000
Beneficio 361.800 ‐73.800 288.000
Ingresos por
Hab. ocupada 25 15 24
CV Me por hab. 12 12 12
Como se observa en el cuadro 1, la temporada baja abarca 3 meses, durante los cuales, el hotel tuvo un
29% de ocupación de habitaciones con un ingreso medio por habitación ocupada de 15 €. Los costes fijos
ascienden a 30.000mensuales, por lo que si realizamos la cuenta de resultados para la temporada baja, el
hotel presentaba unas pérdidas de 73.800 €. Como los resultados en la temporada alta fueron
significativamente mejores, el hotel finalizó el ejercicio con un beneficio anual de 288.000€. La pregunta
que se realizaría cualquier gestor ante esta situación sería:

¿Es conveniente cerrar el hotel durante la temporada baja, para así eliminar la pérdida y obtener un
beneficio mayor en el global del año?

25
Para un desarrollo de este tema véase Schmidgall (1990)
pág.31

La respuesta es no. No, porque del análisis de los costes conocemos que los costes fijos lo son
independientemente del volumen de producción, y, por lo tanto, el cese de la actividad durante esa
temporada implicaría soportar estos costes y no obtener ingreso alguno. Observemos, en el cuadro 2, que
hubiese sucedido en caso de cierre durante la temporada baja.

CUADRO 2. Hotel cerrado durante la temporada baja
Meses 9 3 12
Hab. ocupadas 48.600 Cerrado 48600
Hab. disponibles 54.400 18.600 73.000
TOH 89,3% ‐ 66,6%
Ingresos 1.215.000 ‐ 1.215.000
Costes Variables 583.200 ‐ 583.200
Costes Fijos
(30000/mes) 270.000 90.000 360.000
Beneficio 361.800 ‐90.000 271.800
Ingresos por Hab. ‐
ocupada 25 25
CVMe por hab. 12 ‐ 12

Como habíamos intuido, el beneficio en el caso de un cierre en temporada baja es menor que en el caso de
que el hotel estuviese abierto todo el año. Si los costes fijos van a tener que soportarse independientemente
del número de habitaciones ocupadas, será conveniente mantener el hotel abierto en temporada baja,
siempre y cuando los ingresos obtenidos sean superiores a los costes variables medios, es decir, siempre
que el margen de contribución sea positivo. Si el margen de contribución es positivo, cada habitación
vendida contribuirá a cubrir los costes fijos, cosa que no ocurriría si el hotel estuviese cerrado.

Por lo tanto, la decisión de cerrar o mantener abierto el hotel durante la temporada baja, se tomará
conociendo el comportamiento y la magnitud de los costes fijos y variables de la operación. La decisión
correcta será la de mantener el hotel abierto, siempre y cuando el ingreso obtenido por habitación ocupada
sea superior a los costes variables medios, y no dependerá, en principio, de la ocupación esperada en esa
temporada.

El problema de los costes fijos
Hasta ahora hemos supuesto que el hecho de cerrar el hotel durante la temporada baja no puede suponer
ningún ahorro en los costes fijos. Pero basta con mirar a nuestro alrededor, para constatar que una gran
parte de establecimientos turísticos26 cierran en temporada baja. ¿Acaso les resulta imposible
comercializar sus plazas con un margen de contribución positivo?, es una posibilidad, pero probablemente
lo que ocurre en la mayoría de los casos es que estas empresas adoptan estructuras de costes que les
26
Que deben enfrentarse a una demanda con acusadas variaciones estacionales
pág.32

permiten “ahorrarse” parte de los costes que en un principio consideraríamos como fijos si cierran durante
esos periodos de baja demanda. Es evidente el interés que este tipo de análisis puede tener en una
comunidad autónoma como la Balear, claramente orientada hacia el sector turístico.
Un análisis más profundo de los costes fijos nos lleva a hacer una subclasificación que tenga en cuenta el
hecho de que algunos costes pueden reducirse cuando la empresa cierra, mientras que otros no, e incluso
hay una serie de costes que sólo aparecen cuando la empresa tiene largos periodos de inactividad.
Podríamos clasificar estos costes de la siguiente manera:

1. Podemos llamar costes de inacción o costes permanentes, a todos aquellos que la
empresa soporta tanto si tiene como si no tiene actividad. Son por ejemplo, la
depreciación de edificios e instalaciones, algunas primas de seguro, cargas financieras
correspondientes a inversiones etc.
2. Llamaremos costes preparatorios o costes de cierre y puesta en marcha, a aquellos que
resultan indispensables para iniciar (o reiniciar) el proceso productivo. Son por ejemplo
los costes de preparación y puesta en marcha de maquinaria o de producción en serie, la
limpieza y el llenado de la piscina de un hotel al iniciar la temporada etc. Del mismo modo
podríamos hablar de la existencia de unos costes de cierre, ocasionados por todas
aquellas actividades necesarias para cesar la actividad productiva y preparar los activos
para un período de inactividad.
3. Llamaremos costes mínimos de explotación a aquellos que resultan indispensables para
cualquier volumen de actividad positivo, pero que desaparecen ante la perspectiva de la
inactividad. Mientras los costes de puesta en marcha aparecen en el momento de iniciar
la actividad productiva, los costes mínimos de explotación aparecen para cualquier
volumen de actividad positivo y se comportan como un coste fijo mientras la explotación
tiene actividad. Son por ejemplo los gastos de personal mínimos necesarios para tener en
marcha la actividad27, los gastos de energía eléctrica que tiene por ejemplo un hotel por
el hecho de iluminar y acondicionar la parte del hotel de uso común, etc.
Probablemente podríamos considerar la mayor parte de estos costes como semifijos,
cuyo primer “salto” se produce al pasar de un volumen cero a un volumen uno, pero
creemos que merece la pena definirlos de esta manera porque nos permite plantear el
problema de la estacionalidad de manera interesante.

Así, una vez definidos los costes de inacción (CI), los costes preparatorios (CP) y los costes mínimos de
explotación (CME), vamos a enriquecer el ejemplo anterior teniendo en cuenta toda la variedad de costes
que afronta la empresa ante un problema de cese de operaciones en temporada baja.
Cuando se plantea la posibilidad de cerrar un hotel, aparecen en el análisis toda una serie de costes:
a) Por un lado, aquellos motivados por las tareas propias del cierre y reinicio de la operación: los
costes preparatorios.
b) Por otro, aquellos existentes sólo en el caso de que el hotel permanezca activo: costes mínimos de
explotación.
c) Y por último, los que se sufren tanto si se tiene como si no se tiene actividad: costes permanentes o
de inacción. Introduciendo estas variables en el análisis podemos replantear el problema (ver
cuadro 3).
27
Si consideramos que los gastos del personal en plantilla son un coste fijo. La mayor parte de empresas del sector turístico cuentan en su
plantilla con una elevada proporción de fijos discontinuos.
pág.33

CUADRO 3. Hotel abierto todo el año
Meses 9 3 12
Hab. ocupadas 48.600 5.400 54.000
Hab. disponibles 54.400 18.600 73.000
TOH 89,3% 29% 74%
Ingresos 1.215.000 81.000 1.296.000
Costes Variables 583.200 64.800 648.000
C. de Inacción
(20000/mes) 180.000 60.000 240.000
Mínimos de
Explotación (10000/mes) 90.000 30.000 120.000
Total costes fijos 270.000 90.000 360.000
Beneficio 361.800 ‐73.800 288.000
Ingresos por Hab. 25 15 24
ocupada
CVMe por hab. 12 12 12

El planteamiento inicial es muy similar al anterior. La diferencia está en que ahora la decisión sobre si es
conveniente o no cerrar, no es tan inmediata. Debemos analizar a fondo cuál es la cuantía de los costes de
inacción, los mínimos de explotación y los costes preparatorios ante un escenario de cierre (ver cuadro 4).

CUADRO 4. Hotel cerrado durante la temporada baja
Meses 9 3 12
Hab. ocupadas 48.600 Cerrado 48.600
Hab. disponibles 54.400 18.600 73.000
TOH 89,3% ‐ 66,6%
Ingresos 1.215.000 0 1.215.000
Costes Variables 583.200 0 583.200
C. de Inacción
(20000/mes) 180.000 60.000 240.000
Mínimos de
Explotación (10000/mes) 90.000 0 90.000
C. Preparatorios
(tareas de cierre y reapertura) 0 6.000 6.000
TOTAL C. FIJOS 270.000 66.000 336.000
Beneficio 361.800 ‐66.000 295.800
Ingresos por Hab. ocupada 25 ‐ 25
CVMe por hab. 12 ‐ 12

En este ejemplo hemos supuesto que los costes mínimos de explotación son de 10.000€ mensuales. Estos
costes fijos no aparecen durante la temporada baja si el hotel permanece cerrado, pero aparecen otros
pág.34

costes fijos; los costes preparatorios. Ahora la cuestión es analizar si ese nuevo componente del coste fijo
que sólo aparece ante la perspectiva de un cierre, es o no superior a los costes mínimos de explotación. Si
éste fuera superior a los mínimos de explotación, penalizaría el hecho de cerrar.
En el ejemplo vemos que al mantener el hotel cerrado podemos reducir en un 33,3% nuestros costes fijos
mensuales, y que aparecen unos costes preparatorios de 6.000€ motivados por las actividades de cierre y
reapertura.
Del análisis de la cuenta de resultados, deducimos que, en este segundo caso, sí es conveniente cerrar el
hotel en temporada baja. Sí, porque con el cierre conseguimos reducir los costes fijos de manera que el
beneficio al final del ejercicio es superior al que tendríamos si mantuviésemos el hotel abierto.
Las cuestiones que se plantean ahora son las siguientes:
¿Cuánto debería incrementar nuestra ocupación de habitaciones en temporada baja para decidir mantener
el hotel abierto (suponiendo un ingreso por habitación ocupada de 15 €)?
¿Cuál sería el mínimo ingreso por habitación ocupada que necesitaríamos para mantener el hotel abierto
todo el año (suponiendo una ocupación del 29% en temporada baja)?

Ante esta nueva perspectiva de comportamiento de los costes en el caso de cierre y condicionados por la
estacionalidad de la demanda, nos hemos hecho dos preguntas que se pueden resolver con la aplicación
del modelo CVB.

Vamos a contestar a la primera cuestión suponiendo que debido a las condiciones del mercado resulta
difícil fijar precios superiores a las 15 € por habitación.
La solución depende de la reducción de costes fijos que consigamos con el cierre. Para mantener el hotel
abierto deberemos vender una cantidad de habitaciones suficiente para que los margenes de contribución
cubran por lo menos la reducción o ahorro de costes fijos que se produciría si cerráramos durante la
temporada baja.

Reducción CF = CFabierto − CFcerrado

CFabierto = CI + CME
CFcerrado = CI + CP
CFabierto − CFcerrado = CME − CP

CME − CP
Q= =
P − CVMe
30000 −6000
=8.000 habitaciones ocupadas
15 − 12
Q 8.000
TUH = = =0,4301=43,01%
Qd 18.600

Con una ocupación de habitaciones del 43% es indiferente mantener el hotel abierto o cerrarlo. La decisión
de cerrar o no, teniendo en cuenta todos los costes, dependerá de la ocupación esperada con un ingreso
de 15 € por habitación ocupada. Si la ocupación de habitaciones en temporada baja es inferior al 43%
(como en el ejemplo, 29%) mantendremos el hotel cerrado y si es superior será más conveniente
mantenerlo abierto.
pág.35

Para responder a la segunda cuestión, el razonamiento es similar. Conocida una ocupación del 29%, es
decir, 5.400 habitaciones durante la temporada baja, la incógnita ahora es el precio.

CME −CP
Q=
P − CVMe

30.000 −6.000 )
5.400= ⇒ P=16,444 €
P − 12

Lo que quiere decir que si conseguimos un precio superior a 16,44 €, con un 29% de ocupación, será
conveniente mantener el hotel abierto durante la temporada baja. Si el precio es inferior, como en el
ejemplo (15 €), será más conveniente cerrar el hotel durante esa temporada.

Conclusiones
La estacionalidad de la demanda plantea numerosos problemas de gestión hotelera. La decisión de cerrar o
mantener abierta una explotación hotelera no se podrá tomar sin conocer exhaustivamente el
comportamiento de los costes. Ya adelantamos en el apartado 1.2.2 la existencia de diferentes categorías
de costes fijos que aparecen en actividades con acusada estacionalidad. Si los costes fijos con el hotel
cerrado son iguales o superiores a los costes fijos con el hotel abierto, mantendremos el hotel abierto,
siempre y cuando, el ingreso medio obtenido, supere el coste variable por habitación. En el caso de que
con el cierre consigamos una reducción de los costes fijos, plantearemos el problema aplicando el modelo
CVB y calculando la cantidad de habitaciones necesaria para cubrir la reducción de costes fijos conseguida
con el cierre en temporada baja (CME‐CP).

5. El Apalancamiento Operativo y las decisiones de capacidad

A lo largo de todo este trabajo, no hemos considerado en ningún momento la importancia que pueda
tener la capacidad de la empresa, entendida como el número de unidades que se pueden producir poir
unidad de tiempo. Probablemente eso no ha extrañado al lector, ya que una de las hipótesis del modelo
establece un marco temporal de corto plazo, y por tanto asumimos que la dimensión (capacidad operativa)
no puede variar, lo mismo que la tecnología o la productividad de los factores.
Por el contrario, sí hemos considerado variable a corto plazo el volumen de actividad, al menos dentro de
lo que hemos venido en llamar el “intervalo relevante”
Los efectos que un cambio en el volumen de actividad tiene sobre los beneficios parecen claros (por
supuesto, bajo la hipótesis de que el precio de venta es inalterable), puesto que cuanto mayor es la
producción, más se reducen los costes medios al repartirse el coste fijo entre un número mayor de
unidades.
Esto no quiere decir que la capacidad no tenga influencia sobre los beneficios, de hecho la capacidad
productiva determina el efecto que las variaciones en el volumen de actividad tienen sobre el beneficio, o
mejor dicho, la intensidad de ese efecto. Cuanto mayores son los costes fijos en relación a los costes
totales, mayores son las consecuencias que tienen sobre el beneficio los cambios en el volumen de
actividad. Se conoce este fenómeno con el nombre de apalancamiento operativo o efecto leverage.
pág.36

Para comprender mejor el apalancamiento operativo, resulta bastante útil definir el GAO o grado de
apalancamiento operativo.
GAO: Tanto por uno de variación del beneficio que se produce como consecuencia de una variación de un
tanto por uno en el volumen de actividad. Será por tanto el cociente entre la variación relativa del
beneficio y la variación relativa de actividad que la ha producido.
Analíticamente:

ΔBeneficio
Beneficio
GAO = (20)
ΔVentas
Ventas

Seguimos considerando que unidades producidas = unidades vendidas, así que el denominador recoge la
variación relativa en el volumen de actividad. Si desarrollamos adecuadamente la expresión (20),
podremos llegar a una mejor comprensión del efecto palanca. Recordemos que:

B = IT − CT =
= P × Q − CF − CVMe × Q = (21)
= Q × ( P − CVMe) − CF

Por tanto, la variación del beneficio debida a una variación en el nivel de actividad sería:
Δ B = B ( Q + ΔQ ) − B ( Q )
Sustituyendo B por la expresión de (21):
ΔB = [(Q + ΔQ)( P − CVMe) − CF ] − [Q × ( P − CVMe) − CF ] =

= Q × ( P − CVMe) + ΔQ × ( P − CVMe) − CF − Q × ( P − CVMe) + CF = (22)
= ΔQ × ( P − CVMe)
Sustituyendo (21) y (22) en (20):

ΔBeneficio
Beneficio
GAO = =
ΔVentas
Ventas
ΔQ × ( P − CVMe)
Q × ( P − CVMe) − CF
= =
ΔQ
Q
Q × ( P − CVMe)
=
Q × ( P − CVMe)
GAO = (23)

pág.37

Si miramos con detenimiento la expresión (23), resulta que el numerador y el denominador sólo se
diferencian en que tenemos los costes fijos restando en el denominador. Así pues, el GAO será mayor
cuanto mayores sean los costes fijos; es decir, cuanto mayores sean los costes fijos, mayor será la
sensibilidad del beneficio ante variaciones del volumen de actividad.
En capítulos anteriores hemos podido comprobar que cuanto mayores son los costes fijos, mayor es el
volumen necesario para abandonar la zona de pérdidas. Ahora sabemos además, que cuanto mayores son
los costes fijos, los aumentos o disminuciones en el volumen de actividad tienen mayores efectos sobre el
beneficio.
Si asumimos que el grado de capitalización interna, y por tanto el peso relativo de los costes fijos sobre los
costes totales, suele ser mayor cuanto mayor es el tamaño de la empresa, podemos decir que:

Gráfico 12
Una estructura de costes como la
del gráfico 12, en la que el peso I/C IT
relativo de los costes fijos es
reducido, permite alcanzar el
CT
punto muerto con un volumen de
actividad bajo.
Al mismo tiempo, aumentos o
disminuciones en el volumen de
actividad, tienen pequeños
efectos sobre el resultado. El
beneficio aumenta lentamente CF
tras alcanzar el punto muerto,
aunque las consecuencias sobre el
resultado de disminuciones en el Qpm Q
volumen también son suaves.

En cambio, cuando los costes fijos son
altos en relación a los costes totales, es
necesario alcanzar volúmenes de Grafico 13
actividad altos para entrar en zona de I/C
beneficios (ver gráfico 13). IT
Por otra parte, es lógico suponer que la
capitalización interna consigue CVMe
menores (mayor diferencia entre las CT
pendientes del IT y del CT: mayor MC) y
por tanto, cualquier aumento en el
volumen significa un considerable
aumento del beneficio. De la misma
manera, los efectos negativos sobre el CF
resultado de reducciones en el
volumen son también importantes. Qpm Q
pág.38

La propia construcción del GAO, que relaciona porcentajes de variación, hace que sea indiferente calcular
el grado de apalancamiento para distintos aumentos o disminuciones en el nivel de actividad28. Sin
embargo, el GAO es distinto para diferentes Q de partida. Haciendo una pequeña transformación en la
ecuación (23), resulta fácil entenderlo:

Q × ( P − CVMe) ⎫
GAO =
Q × ( P − CVMe) − CF ⎪⎬ ⇒
⎪
CF = Q pm × ( P − CVMe) ⎭
Q × ( P − CVMe)
⇒ GAO =
Q × ( P − CVMe) − Q pm × ( P − CVMe)
Q
GAO =
Q − Q pm

A la vista de esta nueva expresión, podemos intuir que el GAO será mayor para valores de Q cercanos al
punto muerto, ya que el denominador ( Q − Q pm ) será menor.
Esto no debe extrañarnos, ya que si la cantidad seleccionada está cercana al punto muerto (B=0), cualquier
variación de la cantidad, supone cambios porcentualmente importantes del beneficio, mientras que para
valores de Q lejos del punto muerto (con altos niveles de beneficio o pérdida) las variaciones en el volumen
de actividad tienen consecuencias porcentualmente menos importantes sobre el resultado.

Conclusiones
Llegados a este punto, ¿qué conclusiones podemos extraer a la hora de elegir la dimensión más adecuada
para una empresa?
• En primer lugar, será importante analizar las posibles estructuras de costes. Para distintos volúmenes de
actividad, será conveniente una dimensión u otra.
(ver gráfico 14).En trazo más grueso hemos destacado la que en principio sería la mejor elección para
distintos volúmenes de actividad y distintas estructuras de costes. Pero el estudio de los costes, si bien
es necesario, resulta insuficiente, puesto que no tiene en cuenta factores de ingresos.
• El análisis del punto muerto y del apalancamiento operativo, que sí tienen en cuenta factores de
ingreso, son herramientas útiles y complementarias.
• Las cuestiones comerciales, financieras y organizativas deben ser tenidas en cuenta en la planificación.
Probablemente, uno de los factores más difíciles de analizar y más sometido a incertidumbre sean las
previsiones de demanda.

28
Para un desarrollo más amplio de esta cuetión véase Tarragó (1986) páginas 221 y siguientes.
pág.39

Gráfico 14
CT1
C
CT2
CT3
CF3
CF2
CF1
pág.40

6. Ejercicios resueltos

Ejercicio 6.1.
Una fábrica de bombillas soporta unos costes fijos anuales de 500.000€. El coste variable medio es de 0,35
€ por bombilla.

a) Hallar el punto muerto si el precio de venta es de 0,75 €. la unidad.
b) ¿A qué precio debería vender las bombillas para obtener 150.000€ de beneficio manteniendo ese
nivel de ventas?
c) ¿Cuál sería el nuevo punto muerto si se sube el precio a 1 € la unidad?

Solución:
a) Sustituimos en la fórmula los datos que nos proporciona el enunciado: CF, P y CVMe.
CF 500.000 500.000
Q= = = = 1.250.000 bombillas
(P − CVMe) (0,75 − 0,35) 0,4

b) Ahora la incógnita es el precio, así que despejamos éste en la ecuación del modelo:
B º +CF + CVMe × Q
B º = Q × ( P − CVMe) − CF → P = =
Q

150.000 + 500.000 + 0,35 × 1.250.000 1.087.500
= = = 0,87 €
1.250.000 1.250.000

c) Como en el apartado a) pero con el nuevo precio:
CF 500.000 500.000
Q= = = ≈ 769.231 bombillas
(P − CVMe) (1 − 0,35) 0,65

Ejercicio 6.2.
Una pequeña empresa confecciona abrigos de caballero en dos calidades diferentes pero con un mismo
proceso y con un mismo patrón. La diferencia entre ambos está en los materiales utilizados, que suponen
unos costes variables unitarios de 150 y 50 € respectivamente.
Los costes fijos ascienden a 270.000 € anuales.
La empresa vende el producto a minoristas con dos marcas diferentes y a unos precios de 300 y 150
respectivamente.
La empresa sabe por la experiencia de años anteriores, que por cada tres abrigos que vende con su
segunda marca, puede vender uno de calidad alta.

a) Hallar el punto muerto.
b) ¿Qué nivel de producción debe alcanzar para obtener 180.000€ de beneficio?
pág.41

Resolución:
a) La empresa fabrica dos productos. Cada producto tiene un precio de venta y un CVMe distinto pero
ambos comparten los costes fijos. Partimos de la ecuación:
CF + Bº
Q= en la que α y β son el porcentaje que el volumen de cada
α × ( P1 − CVMe1 ) + β × ( P2 − CVMe2 )
producto representa sobre el volumen total. Si por cada abrigo de alta calidad, vende tres de su
segunda marca, α será igual a 0,25 y β será igual a 0,75. Conocemos todo lo demás así que:

CF + B º
Q= =
α × (P1 − CVMe1 ) + β × (P2 − CVMe 2 )

270.000
= =
0,25 × (300 − 150 ) + 0,75 × (150 − 50 )

270.000 2.400 × 0,25 = 600 abrigos de calidad alta
= = 2.400 ⇒
112,5 2.400 × 0,75 = 1.800 abrigos de segunda marca

b) Partimos de la misma ecuación que en el apartado anterior, pero en este caso el beneficio no es
cero:
CF + B º
Q= =
α × (P1 − CVMe1 ) + β × (P2 − CVMe2 )
270.000 + 180.000
= =
0,25 × (300 − 150 ) + 0,75 × (150 − 50 )
450.000 4.000 × 0,25 = 1.000 abrigos de calidad alta

= = 4.000 ⇒
112,5 4.000 × 0,75 = 3.000 abrigos de segunda marca

Ejercicio 6.3.
La fábrica de zapatos Claqué S.A., desarrolla su actividad productiva de manera casi idéntica desde 1.942.
Fabrica cuatro modelos de zapato clásico para caballero que vende al mismo precio. Sus costes de
producción fueron el último ejercicio:
Materiales (cuero principalmente): 5 €/par de zapatos.
Otros costes variables: 2.500.000anuales.
Costes fijos: 700.000anuales.
La producción fue durante ese ejercicio de 100.000 pares.

a) ¿A qué precio debe vender cada par de zapatos para obtener 200.000de beneficio?

pág.42

Se le plantea la posibilidad de aplicar alta tecnología al diseño y la producción. Si adopta esa nueva
tecnología sus costes (para una producción de 100.000unidades) serán:
Costes fijos: 2.000.000
Materiales: 4 €/par.
Otros costes variables: 1.500.000

b) ¿Conviene hacer la inversión suponiendo que se va a mantener el volumen del ejercicio anterior?
c) ¿Qué mínimo nivel de ventas sería necesario para cubrir costes en caso de realizar la inversión si el
precio es de 39 €/par?
d) ¿Para qué nivel de producción es indiferente una inversión que otra?

Resolución:
a) Debemos determinar el precio de venta necesario para alcanzar los 200.000€ de beneficio
(suponiendo que se mantiene el volumen de ventas). Conocemos el volumen de actividad, los
costes fijos, y con los datos que nos proporciona el enunciado podemos calcular el CVMe:

Coste de materiales = 5 u.m. el par ⎫
⎪
Otros C. Var. : 2.500.000 ⎫ 2.500.000 ⎬⇒
⎬ = 25 € / par ⎪
Vol. de act. :100.000 pares⎭ 100.000 ⎭

⇒ CVMe = 25 + 5 = 30

Utilizando la fórmula general:
CF + B º
Q=
(P − CVMe)
700.000 + 200.000
100.000 =
P − 30
900.000
P= + 30 = 39€ / par
100.000

b) Nos quedaremos con la alternativa que para 100.000unidades obtenga mayor beneficio. Dado que
el precio de venta no varía de una a otra alternativa, la mejor opción será la que tenga menores
costes:
CT1(100.000 ) = CF1 + CVMe1 × 100.000 =
700.000 + 30 × 100.000 = 3.700.000
CT2 (100.000 ) = CF2 + CVMe2 × 100.000 =

2.000.000 + 19 × 100.000 = 3.900.000
1.500.000
CVMe2 = 4 + = 19
100.000
pág.43

Para una producción de 100.000unidades, es más conveniente la estructura de costes inicial.

c) El punto muerto para la segunda opción es:
CF + B º 2.000.000 2.000.000
Q= = = = 100.000 pares.
(P − CVMe) 39 − 19 20

d) El volumen de actividad en el que ambas alternativas son indiferentes es aquel en el que sus costes
totales son iguales:

CT1 = CT2

CF1 + CVMe1 × Q = CF2 + CVMe2 × Q

700.000 + 30 × Q = 2.000.000 + 19 × Q

11Q = 1.300.000

1.300.000
Q= = 118.181,81 pares
11

Para Q ≤ 118181
. pares, el coste total de la primera alternativa es menor. Para Q ≥ 118182
. pares,
el coste total de la segunda alternativa es menor.

Ejercicio 6.4.
La empresa “Pollo Negro” posee un matadero en el que sacrifica aves de corral. La empresa vende muslos
y pechugas deshuesados a detallistas y a otras empresas transformadoras a 5 €/Kg.
Al mismo tiempo y como subproducto, elabora pastillas de caldo concentrado al hervir en autoclave el
resto de las aves. Las pastillas se venden en cajas de 12 a 3 €/caja.
Los costes fijos de estas instalaciones son de 3,5 millones anuales.
Los costes variables imputables a la producción de carne son de 1 €/Kg.
Los costes variables por pastilla de sopicaldo son de 0,05 €
De cada pollo se obtiene como media 2 kilos de carne y 4 pastillas de caldo.

a) ¿Cuántos pollos debe sacrificar para no tener pérdidas? ¿Y para obtener 500.000€ de beneficio?
b) La empresa decide reutilizar los restos una vez cocidos para obtener un pienso rico en calcio que
venderá a granjas avícolas a 0,3 €/Kg.. El proceso supone unos costes fijos anuales suplementarios
de 10.000€ y unos costes variables de 0,05 €/Kg. De cada pollo procesado se puede obtener 1/2 kilo
de pienso. ¿Cuál será el nuevo punto muerto?
c) ¿A qué precio debe vender ahora la carne para que procesando 1 millón de pollos el beneficio
alcance los 200.000€?

pág.44

Resolución:
a) Dispongo de los siguientes datos:

CF = 3.500.000
CVMeCarne = 1 €/Kg.

CVMe Caldo = 0,05 €/pastilla
PCarne = 5 €/Kg.
3
PCaldo = = 0,25 €/pastilla
12

a‐1. Puedo plantear el problema como producción múltiple. En ese caso, si llamamos Q a la cantidad de
pollos sacrificados, QCarne = 2Q y QCaldo = 4Q 29:
CF + B º
Q= =
α × (PCarne − CVMeCarne ) + β × (PCaldo − CVMeCaldo )
3.500.000 3.500.000
= = ≈
2 × (5 − 1) + 4 × (0,25 − 0,05) 8,8
397.727 × 2 = 795.454 Kg. de carne
≈ 397.727 pollos ⇒
397.454 × 4 = 1.590.908 pastillas de caldo

a‐2. También puedo considerar que el producto es un pollo “procesado”. De cada pollo obtengo
unos ingresos de 2 × 5 + 4 × 0,25 = 11 , mientras que me supone unos costes de 2 × 1 + 4 × 0,05 = 2,2 .
Entonces:
CF 3.500.000
Q= = ≈ 397.727 pollos.
P − CVMe 11 − 2,2
Para obtener 500.000€ de beneficio:

CF + B º
Q= =
α × (PCarne − CVMeCarne ) + β × (PCaldo − CVMeCaldo )

4.000.000
= =
2 × (5 − 1) + 4 × (0,25 − 0,05)
4.000.000
= = 454.545,45 pollos ⇒
8,8

454.545 × 2 = 909.091 Kg. de carne
⇒

1
b) Añadimos un nuevo producto. Sabemos que Q Pienso = Q , por tanto:
2
29
En este caso no ponemos las cantidades de cada producto como porcentaje de la producción total y, por tanto, es evidente la suma de
α + β no será igual a 1. Preferimos expresar las cantidades en relación al número de pollos para facilitar la comprensión y para que el
alumno compruebe que no existe un único camino para resolver estos problemas siempre que seamos conscientes de con qué unidades
estamos trabajando.
pág.45

CF + B º
Q= =
α × MCCarne + β × MCCaldo + γMCPienso
3.510.000
= =
1
2 × (5 − 1) + 4 × (0,25 − 0,05) + × (0,3 − 0,05)
2
3.510.000
= ≈ 393.277 pollos ⇒
8.925
393.277 × 2 = 786.554 Kg. de carne
⇒

O lo que es lo mismo:
CF 3.510.000
Q= = ≈ 393.277 pollos.
P − CVMe (10 + 1 + 1,5) − (2 + 0,2 + 0,025)

c) Ahora Q = 1.000.000 . Manteniendo lo demás constante, ¿cuál debe ser el precio de la carne para
obtener 200.000€ de beneficio?
CF + B º
Q= =
α × MC Carne + β × MC Caldo + γMC Pienso

3.510.000 + 200.000
1.000.000 = =
1
2 × ( Pcarne − 1) + 4 × (0,25 − 0,05) + × (0,3 − 0,05)
2

3.710.000
1.000.000 =
2 × PCarne − 1,075
3.710.000
+ 1,075
Pcarne = 1.000.000 = 2,3925 €/Kg.
2

Ejercicio 6.5.
Una planta química se dedica a la producción de amoniaco. El 50% de su producción se vende como tal
directamente al mercado a 2 €/litro. El resto de la producción se dedica a la fabricación de abono
nitrogenado, obteniéndose 1/2 kilo de abono por litro de amoniaco. El abono se vende a 5 €/kilo.
Los costes fijos de la planta son de 1 millón.
Los costes variables de producción de amoniaco son de 0,5 €/litro y los de transformación del amoniaco en
abono son de 1 €/kilo de abono.
La planta tiene una capacidad máxima de 1 millón de litros anuales de amoniaco (sea cual sea el uso que se
le dé al mismo).

a) ¿Qué tasa de uso de la capacidad (en % sobre la capacidad máxima) debe alcanzar la planta para no
tener pérdidas?
pág.46

b) Si vende el abono a 6 €/kilo. ¿Cuál debe ser la TUC para obtener 250.000€ de beneficio?

Resolución:
a) El nivel de actividad en % sobre la capacidad máxima equivale a lo que hemos llamado TUC (tasa de
utilización de la capacidad) multiplicado por 100.

B º +CF
TUC = =
[α × (PAmoniaco − CVMe Amoniaco ) + β × (PAbono − CVMe Abono )]×Qd

1000000 ) )
= = 0,6 → 66,6%
[0.5 × (2 − 0.5) + 0.5 × (0.5 × (5 − 2))]× 1000000
↑
Por cada litro de amoniaco obtenemos medio Kg. de abono

CVMe Abono = 1 + 21×203

.5 = 2
Son necesarios 2
litros de amoniaco
para producir
un Kg. de abono.
1 1
Q Amoniaco = ×Q Q Abono = ×Q
223
1 223
1
1 de Q se vende 1
de Q se destina
2 directamente 2
a abono

b) En el segundo apartado PAbono = 6 y B º = 250000 :
B º +CF
TUC = =
[α × (PAmoniaco − CVMe Amoniaco ) + β × (PAbono − CVMe Abono )]× Qd

1250000
= = 0,7142 → 71,42%
[0.5 × (2 − 0.5) + 0.25 × (6 − 2)]× 1000000

Ejercicio 6.6.

El Hotel Arena Blanca cuenta con 300 habitaciones dobles y durante 2002 estuvo abierto todo el año. Ese
año el hotel recibió clientes alemanes, mediante contratos con tour operadores, que le supusieron unos
ingresos totales en concepto de alojamiento y comidas de 4,4 millones de euros. Además el hotel dispone
de los siguientes datos

Datos de producción año 2002
Ingreso medio por estancia en concepto de
bares, cafetería y otros servicios 5 €
complementarios
pág.47

Tasa de ocupación de habitaciones 2002 75%
Tasa de estancias por habitación 2002 1,8
Compras de comida y bebida 2002 750.000€
Alquiler anual 2002 600.000€
Costes de personal Agosto 2002 300.000€
Costes de personal Enero 2002 250.000€
Tasa de ocupación de habitaciones Agosto
2002 (mes de máxima ocupación) 98%
Tasa de ocupación de habitaciones Enero
2002 (mes de mínima ocupación) 46 %

Apartado a: A partir de los datos anteriores, calcula el punto muerto del hotel en el año 2002 en número
de estancias y en tasa de ocupación habitaciones
Apartado b: Para el año 2003 y debido a la crisis de la economía alemana, los tour operadores sólo
garantizan reservas durante 6 meses de temporada alta. El hotel contacta con tour operadores británicos
que, para la temporada baja, le ofrecen un ingreso medio por estancia (en alojamiento y comidas) de 18 €.
Se estima además que los clientes británicos tienen un mayor consumo en bares y cafeterías con lo que el
ingreso medio por estancia en este concepto se incrementaría en un 40%.
La gerencia del hotel se plantea la posibilidad de cerrar el hotel 6 meses o mantenerlo abierto para los
clientes británicos. La gerencia estima que de los costes fijos mensuales un 50% son costes mínimos de
explotación y que las tareas de cierre y reapertura suponen un total de 12.000€.
- Con estos datos ¿cuál debe ser la tasa de ocupación de habitaciones mínima en temporada baja
para decidir mantener el hotel abierto?

SOLUCIÓN

NOTA: En la solución para la realización de los cálculos se redondea a 3 decimales , si cuando lo solucionéis
utilizáis todos los decimales o redondeáis a un número diferente de decimales puede que haya pequeñas
variaciones.

Apartado a.

Para calcular el punto muerto aplicaremos la ecuación del modelo CVB

Qpm = CF / (p‐CVMe). Por tanto necesitamos conocer estas tres variables: precio, costes fijos y coste
variable medio

Precio. En este caso no hay un precio de venta y el precio lo indicamos como el ingreso medio de los
diferentes servicios del hotel. El ingreso medio por estancia viene de dos conceptos:
9 Alojamiento y comidas: Los 4,4 millones de euros divididos entre las estancias que tuvo en
el año 2002.
Ingreso medio (Ime)= 4.400.000/ (300 x 365 x 0,75 x 1,8) = 29,765 €/estancia
9 Bares, cafetería y otros. Del enunciado = 5 €/estancia
9 TOTAL Ime = 29,765 + 5 = 34,765 €/estancia

Costes Variables. Los costes variables medios tienen dos componentes:
pág.48

9 Compras de comida y bebida. Los 750.000€ divididos entre las estancias totales de 2002.
CVMe cb = 750.000/ (300x365x0,75x1,8) = 5,074 €/estancia
9 Costes de personal. Por el método máximo‐ mínimo calculamos la parte variable de los gastos
de personal.
o Para el denominador necesitamos el volumen de ocupación máximo y mínimo que
en el enunciado nos lo indican en % de ocupación de habitaciones.
o Estancias Agosto = 0,98 x 300 x 31 x 1,8 = 16.405,2 est
o Estancias Enero = 0,46 x 300 x 31 x 1,8 = 7.700,4 est
o CVMe cp= (300.000‐250.000) / (16.405,2 – 7.700,4) = 5,744 €/est
9 Total Costes Variables
o CVMe = CVMe cb + CVMe cp = 5,074 + 5,744 = 10,818€/est

Costes Fijos. Los costes fijos tienen también dos componentes: el alquiler y la parte fija de los Gastos de
Personal (al ser un coste mixto tiene una parte fija y otra variable):
9 Alquiler. Del enunciado CF alq = 600.000€
9 Costes de Personal. Para extraer la parte fija de un coste mixto lo hacemos por diferencia, ya
que de cada mes conocemos el total de coste y la parte variable. Lo hacemos por ejemplo con el
mes de enero.
o Coste Enero= 250.000€ = CFenero + CV enero
o CV enero= 7.700,4 est x 5,744 €/est =44.231,098 €
o CF enero = 250.000– 44.231,098= 205.768,902 €
o CF total CP = 205.768,902 x 12 meses = 2.469.226,824€

9 Total Costes Fijos. CF = CFalq + CF cp = 600.000+ 2.469.226,824= CF = 3.069.226,824 €

9 Cálculo del punto muerto. Una vez extraídos todos los datos necesarios aplicamos la ecuación inicial.
o Qpm = CF / (p‐CVMe)
o Qpm = 3.069.226,824 / (34,765 ‐ 10,818)=128.167,488estan. El hotel necesitaba en
2002 esas estancias para alcanzar el punto muerto.
o Ahora lo calculamos también el TOH. La Tasa de ocupación de habitaciones se calcula
como el cociente entre las habitaciones ocupadas y las habitaciones disponibles en un
periodo. TOH = HO / HD
o Las HD en 2002 fueron HD = 300 hab x 365 dias =109.500 h
o Las HO para el punto muerto las calculamos a partir de las estancias y conociendo la TEH
que nos dan de 1,8.
o TEH = Est / HO ; 1,8 = 128.167,488 / HO
o HO =128.167,488 / 1,8 = 71.204,160 ho
o TOH = HO / HD = 71.204,160 / 109.500 = 0,65026, es decir el 65,026%, que es la
ocupación necesaria en 2002 para alcanzar el punto muerto.

Apartado b. La decisión de cerrar o mantener abierto en temporada baja depende de la reducción de
costes fijos que consigamos si cerramos y si esa reducción puede ser absorbida o no por el margen de
contribución esperado en la temporada baja. Para eso utilizamos la siguiente ecuación en la que Qa es la
cantidad de necesitamos vender para decidir mantener el hotel abierto:

pág.49

Qa = (CME – CP) / (p‐CVMe)

9 Los costes mínimos de explotación: el enunciado dice que los costes mínimos de explotación son el
50% de los costes fijos mensuales. Sabemos que cada año el hotel tiene costes fijos por valor de
3.069.226,824 con lo que mensualmente CFmensual == 3.069.226,824 /12= 255.768,902 €
o Los CME son cada mes el 50% osea 255.768,902 /2 =
o CME mensual = 127.884,451 € , el cierre se plantea por 6 meses con lo que el CME total =
127.884,451 x 6 = 767.306,706 €
9 Los costes preparatorios del enunciado CP = 12.000€
9 El margen de contribución. Para la temporada baja se espera que cambien los ingresos:
o Ingresos de alojamiento y comidas: Del enunciado 18 €/esta
o Ingresos de Bares, cafetería y otros. se incrementan en un 40% respecto a los del año
anterior. 5€/est x 1,4 = 7 €/est
o Nuevo Ingreso Medio. Ime= 18 + 7 = 25 €/est
o El coste variable medio suponemos que se mantiene el del año anterior, es decir CVMe =
10,818 €/est

9 Aplicamos la ecuación. Qa = (CME‐CP)/(p‐CVMe)
o Qa = (767.306,706 ‐ 12.000) / ( 25‐ 10,818) = 53.258,123 est. Es decir que para mantener
abierto en esos 6 meses de temporada baja el hotel necesita al menos esas estancias.
o Calculamos la TOH que suponen:
o TOH = HO / HD
o Habitaciones ocupadas, pasamos las estancias a HO. HO = 53.258,123 / 1,8 = 29.587,846
est
o HD. en esos 6 meses HD = 300 x 182 dias (suponemos que la tbaja es de octubre a marzo) =
54.600 h
o TOH = HO / HD = 29.587,846 / 54.600 = 0,54190, es decir que para mantener abierto en la
temporada baja necesita al menos un 54,190% de ocupación de habitaciones. TOH =
54,190%

Ejercicio 6.7.

El señor Monfort, propietario de la empresa Gatvell SL, posee una embarcación de 12 metros de eslora con
la que organiza jornadas de pesca y paseo para grupos.
La gran inversión que se realizó al comprar el barco, supone una amortización anual de 25.000€. La
empresa también debe afrontar anualmente los gastos del amarre (en los últimos años han estado
alrededor de los 3.100 €) y el mantenimiento de la nave (unos 7.500 €).
El señor Monfort actúa como capitán de la embarcación y se asigna una remuneración de 2.000€
mensuales. Lleva siempre un marinero como tripulación que le cuesta 1.000€ al mes. (12 pagas anuales)
Cuando los clientes quieren ir a pescar (normalmente pesca de altura), el consumo de combustible es de
unos 400 litros. Si se trata de una jornada de paseo, el consumo no suele pasar de los 250 litros. El precio
medio del combustible en el último año ha sido de 0.488 €/l
La empresa proporciona comida y bebida a los clientes, tanto si van a pescar como si van de paseo. Una
empresa de catering suministra la comida (como promedio su coste asciende a 55 € por salida) y el señor
Monfort se encarga de reponer las bebidas (suelen consumirse 15 € por salida).
pág.50

Si se trata de un día de pesca, debemos añadir el cebo, que comprado en la lonja del puerto tiene un coste
de 30 €.
Si el 70% de las salidas en los últimos años han sido de pesca:

a‐ Calcular el punto muerto en número de salidas si la empresa cobra 1.100 € por una jornada de
pesca y 700 € por una salida de paseo.
b‐ El señor Monfort sabe por experiencia que en los meses de otoño‐invierno las condiciones
marítimas no permiten salir del puerto. Hasta ahora no había pensado en dejar de ofrecer su
servicio porque la mayor parte de sus costes son fijos, pero ahora está pensando en lo siguiente:
Si pone la embarcación en dique seco tres meses, parte de las tareas de mantenimiento las puede
hacer él mismo, con lo que se ahorraría 3.511 € de los 7.500 previstos para todo el año. También
podría ahorrarse durante esos tres meses el sueldo del marinero, ya que es un puesto con cierta
rotación y que siempre cubre con contratos temporales. Sacar la nave del agua y tenerla en dique
seco tres meses le costaría 1.500 €.
¿Cuántas salidas debería hacer el barco durante esos tres meses (como mínimo) para que al señor
Monfort le convenga más mantener el barco en activo todo el año?
c‐ En 2003 la empresa Gatvell fue contratada para hacer 125 salidas. ¿Qué resultado obtuvo?.
Si para 2004 prevé cerrar tres meses, pensando que se mantendrá la demanda de 2003 y que el cierre
sólo va a suponer perder 6 salidas respecto a las salidas del 2003 ¿Qué resultado puede esperar?
SOLUCIÓN
a‐ Primero calculamos los costes fijos:

Amortización 25000
Mantenimiento 7500
Amarre 3100
Empleado 1000x12=12000
Sr. Monfort 2000x12=24000
Total costes fijos 71600

Ahora calculamos los costes variables medios de las excursiones de pesca y paseo:

C. gasoil pesca 400x0.488=195.2
Comida y b. 70
cebo 30
Total CVMe pesca 295.2

C. gasoil pesca 2500x0.488=122
Comida y b. 70
Total CVMe paseo 192

Ya podemos calcular el punto muerto:
pág.51

CF
Q pm = =
αMC1 + βMC 2

71.600
= = 100'033 ≅ 100 excursiones
0'7 × (1.100 − 295'2) + 0'3 × (700 − 192)

b‐ La empresa Gatvell puede ahorrarse 6.511 € (3.000€ de remuneración del marinero durante tres meses
y 3.511 € por las tareas de mantenimiento que hace el propio Sr. Monfort) si tiene el barco en dique seco
tres meses, lo que le costaría 1.500 €. Por tanto, el ahorro neto sería de 5.011 €.
Para que a la empresa le compense mantener la actividad (no dejar el barco tres meses en el dique seco),
debería tener un nivel de actividad de al menos:

CME − CP
Qa =
P − CVMe

6.511 - 1.500
Qa = = 7 excursiones
0'7 × (1.100 − 295'2) + 0'3 × (700 − 192)

c‐ El resultado en 2003 fue:

CF + B 71.600 + B
Q = = = 125
αMC1 + βMC 2 0'7 × (1.100 − 295'2) + 0'3 × (700 − 192)
B = −71.600 + 125 × [0'7 × (1.100 − 295'2 ) + 0'3 × (700 − 192 )]
B = 17.870 €

En 2004, si va a cerrar tres meses y va a sacar el barco del agua, su resultado será:

Q =
CF + B
=
(71.600 − 5.011) + B
= 119
αMC1 + βMC 2 0'7 × (1.100 − 295'2) + 0'3 × (700 − 192)
B = −66.589 + 1119 × [0'7 × (1.100 − 295'2 ) + 0'3 × (700 − 192 )]
B = 18.586'44 €

pág.52

Ejercicio 6.8.

La empresa Sport Mallorca tiene alquilado un solar que dedica a usos deportivos por el que paga un
alquiler anual de 75.000 euros. En el solar ha construido 8 pistas de pádel de nueva generación, unos
vestuarios y un club social. La inversión total ha sido de 500.000 euros, por lo que debe hacer frente a unos
costes anuales de amortización de 50.000 euros y unos costes anuales de financiación de la inversión de
25.000 euros.
El club está abierto al público un total de 90 horas semanales durante todo el año.
Del año 2006 sabemos que:

Ingresos alquileres de pistas 2006 226000
Horas de pista alquiladas 2006 11300
Costes mixtos mayo (máxima actividad) 10400
Costes mixtos diciembre (mín. actividad) 7100
Horas mayo 1800
Horas diciembre 700

El servicio de cafetería, y el alquiler y venta de material deportivo será cedido a una empresa externa que
pagará un alquiler anual de 36.000 euros.

Se pide:

1. Calcula el punto muerto de la empresa en número anual de horas alquiladas y porcentaje de
ocupación de las pistas.

2. Los gerentes de la empresa analizan la ocupación de pistas y detectan que durante las mañanas (40
de las 90 horas), el club presenta una tasa de ocupación de pistas más baja. Estudian la posibilidad
de cerrar por las mañanas y prevén que si lo hacen podrán reducir parte de los costes fijos, en
concreto 25.000 euros anuales. Si cierran por las mañanas se verá modificado el contrato de cesión
de la cafetería en 10.000 euros menos al año. Con estos datos se pide

a) ¿Que tasa de ocupación de pistas mínima debe tener por las mañanas para que le compense tener
abierto el club?
b) En el caso que decida cerrar por las mañanas, ¿Cuál será su nuevo punto muerto?

3. La empresa se plantea una opción alternativa de explotación del negocio de Club de Pádel que
consiste en lo siguiente

a. No se alquilaran pistas al publico, la entrada al club estará restringida a los socios que
abonaran una cuota anual por asociarse. El club social permanecerá abierto 90 horas
semanales y contará con una serie de servicios adicionales para sus socios como son:
guardería y servicio de toallas que se estima que supongan unos costes fijos anuales
adicionales de 55.000 euros (se mantienen todas las demás partidas de coste fijo del
apartado 1). Para el cálculo de los costes variables se estima que el coste variable por socio
en concepto de consumo de agua, electricidad y otros costes variables será de 250
euros/socio al año.

pág.53

i. Calcula el número de socios que necesita el club para alcanzar el punto muerto,
sabiendo que cada socio abonará una cuota anual de 750 euros.

Solución:

1. Calcula el punto muerto de la empresa en número anual de horas alquiladas y porcentaje de
ocupación de las pistas.
En primer lugar separamos la parte fija de la variable en los costes mixtos:

10400 − 7100
CVMe = = 3€ / hora alquil .
1800 − 700
10400 − (3 × 1800) = 5000 = CFmensual
Parte fija anual C. Mixtos = 5000 × 12 = 60000€

Ahora calculamos el total de Costes Fijos:

75000 + 50000 + 25000 + 60000 − 36000 = 174000
Alqu. terreno + amortización + c. fin. + parte fija C. Mixtos - ingresos del bar = 174000
Sólo nos falta el Precio o Ingreso medio por hora de alquiler:

226000
P= = 20€ / hora
11300

Ya podemos calcular el Punto muerto:

174000 8697
Q pm = 20 − 3 = 10235.29 TUC =
365
= 27.26%
90 × 8 ×
7
8697
TUC (52) = = 27.34%
90 × 8 × 52

2. Los gerentes de la empresa analizan la ocupación de pistas y detectan que durante las mañanas (40
de las 90 horas), el club presenta una tasa de ocupación de pistas más baja. Estudian la posibilidad
de cerrar por las mañanas y prevén que si lo hacen podrán reducir parte de los costes fijos, en
concreto 25.000 euros anuales. Si cierran por las mañanas se verá modificado el contrato de cesión
de la cafetería en 10.000 euros menos al año. Con estos datos se pide

a. ¿Que tasa de ocupación de pistas mínima debe tener por las mañanas para que le compense
tener abierto el club?
Lo que se ahorra cerrando (la parte de los costes fijos que puede ahorrarse si cierra por las mañanas) nos
dice el enunciado que son 25000€ anuales, pero entonces el que explota el bar nos pagará 10000€ menos.
Por tanto son 15000€ lo que nos ahorramos por cerrar por las mañanas:

pág.54

25000 − 10000 882.35

Qa = = 882.35horas TUC = = 5.28%
20 − 3 40 * 8 * 365 / 7
882.35
TUC (52) = = 5 .3 %
40 * 8 * 52

b. En el caso que decida cerrar por las mañanas, ¿Cuál será su nuevo punto muerto?

174000 − 25000 + 10000
Q pm = = 9352.94horas
20 − 3

3. La empresa se plantea una opción alternativa de explotación del negocio de Club de Pádel que
consiste en lo siguiente

a. No se alquilaran pistas al publico, la entrada al club estará restringida a los socios que
abonaran una cuota anual por asociarse. El club social permanecerá abierto 90 horas
semanales y contará con una serie de servicios adicionales para sus socios como son:
guardería y servicio de toallas que se estima que supongan unos costes fijos anuales
adicionales de 55.000 euros (se mantienen todas las demás partidas de coste fijo del
apartado 1). Para el cálculo de los costes variables se estima que el coste variable por socio
en concepto de consumo de agua, electricidad y otros costes variables será de 250
euros/socio al año.

i. Calcula el número de socios que necesita el club para alcanzar el punto muerto,
sabiendo que cada socio abonará una cuota anual de 750 euros.

174000 + 55000
Q pm = = 458socios
750 − 250

Ejercicio 6.9.

La empresa de jardinería “El Parral”, cuya actividad principal es el mantenimiento de jardines y zonas
verdes, proporciona dos tipos de servicio:

Jardines de bajo mantenimiento: Jardines y zonas verdes de plantas aromáticas y de tipo mediterráneo.
Caracterizado por bajo consumo de agua y relativamente bajas necesidades de trabajos periódicos. Por
este servicio cobra 5€ por metro cuadrado al año.

Jardín clásico: Para jardines y zonas verdes con césped, plantas ornamentales de temporada, etc. Supone
mayores costes tanto en mano de obra como en materiales. Por este servicio cobra 30€ por metro
cuadrado al año.

El gerente de la empresa (un perito agrícola) cobra un salario anual de 35.000€, el comercial de la empresa
cobra 20.000€ y un 5% de la facturación. Las amortizaciones de las inversiones de la empresa suponen
50.000€ anuales.
pág.55

La empresa calcula que el servicio anual a 100m2 en la modalidad de bajo mantenimiento le cuesta a la
empresa unos 75€ anuales de material y 2’5 horas de trabajo de un peón cada mes.
La empresa calcula que el servicio anual a 100m2 en la modalidad de jardín clásico le cuesta a la empresa
unos 290€ anuales de material y 18 horas de trabajo mensuales de un peón.
Un peón de jardinería le cuesta a la empresa 10€/hora.

a) Si la superficie de zonas verdes que trabaja la empresa, corresponde en un 40% a bajo
mantenimiento, calcula el punto muerto.
b) La empresa gana en 2006 un concurso público para el mantenimiento de un parque de propiedad
municipal por un periodo de 5 años. El parque tiene una superficie de 80.000 m2, 50.000 de los
cuales de bajo mantenimiento y 30.000 tipo jardín clásico. Para poder ganar el concurso, los precios
para el ayuntamiento se han ajustado a 4’27€ y 26€ el m2 respectivamente. De este contrato el
comercial no se lleva comisión. Calcula qué nivel de actividad necesita la empresa para alcanzar un
beneficio de 50.000€30
c) Un aumento de la competencia obliga a la empresa a bajar precios un 10% (afortunadamente el
contrato firmado con la administración pública no se modifica). ¿Cómo afecta esto al beneficio de la
compañía para 2008, si espera una actividad similar a la de 2007? En 2007 llevó el mantenimiento
de 40.000m2 de zonas verdes sin contar el parque municipal.31

SOLUCIÓN:
a) Si la superficie de zonas verdes que trabaja la empresa, corresponde en un 40% a bajo
mantenimiento, calcula el punto muerto.
La manera más adecuada de resolver este ejercicio, parece que pasa por plantearlo como un caso de
producción múltiple (dos productos). Por lo tanto, necesitamos identificar y/o calcular los costes fijos de la
empresa, los precios de cada uno de los dos productos, los costes variables medios y los porcentajes que
cada producto supone sobre el total.
Empezamos por los costes fijos:
Gerente 35.000
Comercial 20.000
Amortizaciones 50.000
Total Costes Fijos 105.000
Los precios nos los da el enunciado:
P1 = 5€ 2
m y año

P2 = 30€ 2
m y año
Para calcular el coste variable medio, el enunciado nos dice:
“La empresa calcula que el servicio anual a 100m2 en la modalidad de bajo mantenimiento le cuesta a la
empresa unos 75€ anuales de material y 2’5 horas de trabajo de un peón cada mes.
La empresa calcula que el servicio anual a 100m2 en la modalidad de jardín clásico le cuesta a la empresa
unos 290€ anuales de material y 18 horas de trabajo mensuales de un peón.”
A esto, debemos añadir la comisión del comercial del 5% sobre la facturación:
30
Suponemos que el resto de su actividad, es decir, aparte del mantenimiento del parque municipal, se sigue desarrollando en las
proporciones de “bajo mantenimiento” y “jardín clásico” apuntadas en el apartado a
31
pág.56

Costes anual para la empresa de cada uno de los servicios sobre 100 m 2
Coste de mano de obra de
Horas anuales
Horas Coste por peón Coste de Coste
H. mensuales
mensuales hora H. anuales x coste por material total
x 12
hora
Servicio
2’5 30 10 300 75 375
1
Servicio
18 216 10 2.160 290 2.450
2

Como lo hemos calculado sobre 100 m 2 y el precio lo tenemos por m 2 , tenemos que dividir este resultado
por 100 y añadirle la comisión del comercial (que tal como hemos visto en otras ocasiones, puede
incorporarse al CVMe:
375
CVMe1 = + 0'05 × 5 = 4€ 2
100 m y año

2.450
CVMe1 = + 0'05 × 30 = 26€ 2
100 m y año
Ahora ya podemos calcular el punto muerto:
CF 105.000
Q pm = = = 37.500m 2
αMC1 + β MC2 0'4 × (5 − 4) + 0'6 × (30 − 26)

b) La empresa gana en 2006 un concurso público para el mantenimiento de un parque de propiedad
municipal por un periodo de 5 años. El parque tiene una superficie de 80.000 m2, 50.000 de los
cuales de bajo mantenimiento y 30.000 tipo jardín clásico. Para poder ganar el concurso, los precios
para el ayuntamiento se han ajustado a 4’27€ y 26€ el m2 respectivamente. De este contrato el
comercial no se lleva comisión. Calcula qué nivel de actividad necesita la empresa para alcanzar un
beneficio de 50.000€32
En el apartado b, simplemente se añade el contrato municipal y el objetivo de 50.000€ de beneficio. Como
el contrato municipal es algo cierto, podemos calcular cuánto supone para la empresa en concepto de
margen de contribución (cuánto contribuye a cubrir costes fijos de la empresa) teniendo en cuenta los
precios y costes de este contrato:

50.000 × (4'27 − 3'75) + 30.000(26 − 24'5) = 71.000€

Ahora ya podemos calcular la actividad necesaria, al margen del contrato municipal, para alcanzar los
50.000€ de beneficio:

105.000 + 50.000 − 71.000
Q= = 30.000m 2
0'4 × (5 − 4) + 0'6 × (30 − 26)

32
pág.57

c) Un aumento de la competencia obliga a la empresa a bajar precios un 10% (afortunadamente el
contrato firmado con la administración pública no se modifica). ¿Cómo afecta esto al beneficio de la
compañía para 2008, si espera una actividad similar a la de 2007? En 2007 llevó el mantenimiento
de 40.000m2 de zonas verdes sin contar el parque municipal.33
Para ver cómo afecta al beneficio de 2008 una bajada de precios si se esperaba una actividad similar a la de
2007, debemos calcular el resultado esperado con y sin bajada de precios:

A los precios actuales:
B º = −CF + q1MC1 + q2 MC2 + qcontrato municipal MCcontrato municipal =

= −105.000 + 40.000 × 0'4 × (5 − 4) + 40.000 × 0'6 × (30 − 26) + 71.000 = 78.000€
Co una bajada de precios del 10%, también hay que recalcular los CVMe, ya que la comisión del vendedor
será sobre los nuevos precios:

375
CVMe1 = + 0'05 × 4'5 = 3'975€ 2
100 m y año

2.450
CVMe1 = + 0'05 × 27 = 25'85€ 2
100 m y año
B º = −CF + q1MC1 + q2 MC2 + qcontrato municipal MCcontrato municipal =

= −105.000 + 40.000 × 0'4 × (4'5 − 3'975) + 40.000 × 0'6 × (27 − 25'85) + 71.000 = 2.000€

33
pág.58

7. Ejercicios propuestos

Ejercicio 7.1.
La empresa BELUGOSA se dedica a la cría en cautividad de determinada especie de peces de los que
obtiene unas huevas que comercializa como sustituto de caviar. De esta actividad se obtiene un producto
de alta calidad que se vende a un precio de 200 € el kilo y otro de calidad inferior que se obtiene como
subproducto del proceso en una proporción que supone el 35% de la producción total y que se vende a
100 € el kilo.
Los costes de la planta son:
Plantilla fija:
5 operarios que suponen para la empresa 21.000€ anuales cada uno.
Un Ingeniero Técnico que además hace funciones de capataz: 37500 € anuales.
Un Biólogo cuyo sueldo es igual al del ingeniero.
Otros costes fijos: 100.000€ anuales.
Costes variables: 60 €/Kg. para el de alta calidad y 40 para el otro.

a) Hallar el punto muerto.
b) ¿Qué cantidad debe producir para obtener 250000€ de beneficio?
c) El biólogo de la empresa consigue que con una pequeña inversión (que aumentaría los costes fijos
en 10.000€ anuales) la proporción de producto de primera calidad aumente hasta el 85%.
¿Conviene hacer la inversión?

Ejercicio 7.2.
La granja de codornices S. González SA se plantea la construcción de una nueva instalación en Santanyí,
pero no acaba de decidirse entre:
1‐ Una explotación tradicional que necesitará mano de obra abundante y que previsiblemente tendrá la
siguiente estructura de costes:
Costes fijos anuales: 30.000€
Coste variable medio: 0,35 €
2‐ La segunda opción es intensiva en capital, con una fuerte inversión inicial y menores necesidades de
personal. su estructura de costes prevista es:
Costes fijos anuales: 90.000€
Coste variable medio: 0,15 €

a) Si el precio de mercado previsto para los próximos años se va a mantener estable en 0,75 € la
unidad; ¿qué demanda necesitaría cada una de las dos inversiones propuestas para no tener
pérdidas?
b) Se realiza un estudio de mercado y se llega a la conclusión de que las ventas se van a situar en torno
a las 200.000unidades. ¿Qué opción se presenta como la más adecuada en este caso? ¿Y si la
previsión de ventas se sitúa en 300.000unidades?
c) ¿Qué precio debería fijar la empresa para obtener 50.000€ de beneficio si tiene una estructura de
costes del tipo 1 y espera tener unas ventas de 250.000unidades?
pág.59

d) ¿Para qué niveles de producción es conveniente una inversión de tipo 1 o una de tipo dos si el
precio de mercado es de 0,75 €/unidad?

Ejercicio 7.3.
Una empresa se dedica a la fabricación de bicicletas. Produce dos modelos; uno de carretera que vende a
350 € y uno de montaña que vende a 200 €
En los doce últimos meses ha vendido 2.000unidades de carretera y 5.000de montaña, proporción que no
se espera que vaya a variar.
Los costes fijos de la empresa son de 1 millón anual.
El tubo de aluminio empleado durante el pasado año en el modelo de carretera ha costado 80.000€,
mientras que el tubo de acero empleado en la de montaña ha costado 100000.
Otros costes variables de fabricación han supuesto 40 €/bicicleta de carretera y 30 €/bicicleta de montaña.

a) ¿Qué resultado obtuvo la empresa?
b) Suponiendo que pudiera fabricar el mismo número total de bicicletas, pero todas del modelo de
montaña, y suponiendo también que pudiera venderlas al precio antes señalado (200 €): ¿le
convendría fabricar sólo bicicletas de montaña?
c) Al cabo de un tiempo, un estudio de mercado anuncia una contracción de la demanda de bicicletas
de carretera de tal magnitud, que la empresa tendrá que reducir su precio de venta hasta las 250 €
para poder seguir vendiendo 2.000unidades. En estas condiciones, ¿a qué precio debería vender las
de montaña para obtener 250.000€ de beneficio?

Ejercicio 7.4.
Un periódico local tiene unos costes fijos anuales de 1 millón de €. Los costes variables de papel e
impresión son de 1.5 € por ejemplar, pero gracias a la publicidad, estos costes se ven reducidos a 0,36
€/ejemplar.

a) Calcular la tirada diaria media en el punto muerto, si cada periódico se vende a 1 €
b) ¿Y si se vendiera a 1.2 €?
c) En realidad la empresa vende el diario a 1.1 € y su tirada media fue de 5.000ejemplares diarios.
¿Qué resultado obtuvo?

Un joven directivo muy ecologista plantea la posibilidad de servir el periódico a través de Internet
ahorrando así mucho papel. El coste para el cliente sería menor, ya que la empresa piensa cobrar por este
innovador servicio 0,6 €. Para dar este servicio la empresa debe adquirir tecnología y contratar a un
experto; se calcula que esto supondrá 100.000€ anuales.
Se espera que las ventas tradicionales se reduzcan en un 20%, pero que el nuevo servicio atraiga a 4
.000clientes diarios.

d) ¿Conviene ofrecer este nuevo servicio?

pág.60

Ejercicio 7.5.
Una empresa fabrica cristales para ventanas en tres calidades: el tradicional que vende a 20 €/m2, un
cristal aislante térmico y sonoro que vende a 50 €/m2 y uno que además es muy resistente a los golpes y
que vende a 75 €/m2 .
Los costes fijos de las empresa ascienden a 2 millones anuales.
Los costes variables son de 5, 15 y 20 €/m2 respectivamente.

a) Hallar el punto muerto si se espera que las ventas del cristal tradicional sean la mitad que las del 2º
tipo, y que las ventas del más caro sean un 10% del total (proporciones referidas a los m2
vendidos).
b) Hallar el volumen de ventas necesario para obtener 500000€ de beneficio.

Ejercicio 7.6.
Una empresa obtiene una concesión para la construcción de un puente y su posterior explotación
mediante el cobro de peaje.
La empresa calcula que los costes fijos anuales (por amortizaciones, gastos financieros, mantenimiento y
explotación) serán de 4 millones anuales. Los costes variables son prácticamente despreciables.
El puente permite llegar a una población sin tener que dar la vuelta a la bahía por un sinuoso camino de 10
Km.
La empresa se comprometió con la administración, a cobrar 1 € a los residentes (por cada paso por el
puente) y 3.5 a los no residentes.
Se espera que el 40% de los pasos sean de residentes.

a) ¿Cuántos coches deben atravesar cada día el puente como promedio para alcanzar el punto
muerto?
b) ¿Y para ganar 400.000€?
c) Volver a hallar el punto muerto si el 10% de los pasos corresponden a autocares, que deben pagar
20 € (permanece invariable el 40% de pasos de residentes)

Ejercicio 7.7.
La empresa El Reposo Verde, elabora ataúdes con materiales 100% reciclados (materiales textiles, virutas
de madera...) dirigidos a un mercado cada vez más preocupado por el medio ambiente.
Tres son los productos ofrecidos por la empresa: un modelo básico muy austero que se vende a 500 €, uno
con acabados de calidad que imitan maderas nobles y que se vende a 850 €, y un modelo de super lujo a
1500 €
La empresa desarrolla su actividad en una nave que le cuesta 1200 € de alquiler mensual. La maquinaria es
también alquilada y cuesta a la empresa 1500 € al mes. Tiene una plantilla de 5 operarios que cuestan a la
empresa 1800 € al mes cada uno (prorrateadas las pagas extraordinarias) y un gerente que cobra 54800 €
brutas anuales.
Los costes de materiales y electricidad necesarios para fabricar un ataúd básico son de 100 €, el 50% más
para el de calidad media y el 100% más (sobre el coste del modelo básico) para el de super lujo.
pág.61

La empresa espera que sus venta sean:
50% de las ventas totales corresponden al modelo básico.
40% de las ventas totales corresponden al modelo medio.
10% de las ventas totales corresponden al modelo de lujo

a) Hallar el punto muerto (anual).
b) Determinar el nivel de producción anual necesario para obtener 100.000€ de beneficio (anual).
Un directivo propone una nueva política de precios que guarde la proporción de los costes
variables: el modelo medio a un precio un 50% superior al del modelo básico, y el de lujo un 100%
más caro que el básico.
Con estos nuevos precios, espera que las ventas de la compañía sean:
45% de las ventas totales corresponden al modelo básico.
35% de las ventas totales corresponden al modelo medio.
20% de las ventas totales corresponden al modelo de lujo
Hallar el punto muerto para un precio de 500 € para el modelo básico. ¿Conviene en este caso
adoptar esta política de precios?

Ejercicio 7.8.
La empresa Virutasa, propiedad de Dionisio Fuster, se dedica a la elaboración de persiana mallorquina que
factura por metros cuadrados.
El señor Fuster utiliza como mano de obra a jóvenes carpinteros, recién salidos de la Escuela de Oficios
cercana, contratados por horas a razón de 8.75 € la hora.
Virutasa elabora sus persianas en tres tipos de madera: pinsapo, norte y norte viejo. Compra la materia
prima en tablones a una serrería de un cuñado del señor Fuster. Los precios de esa materia prima son de 4
€/tablón para el pinsapo, 5 para el norte y 10 para el norte viejo.
El Sr. Fuster, carpintero por cuenta ajena durante 20 años, estableció su propia empresa tras ganar una
importante suma de dinero con una quiniela de catorce. La inversión que realizó en maquinaria le supone
una amortización anual de 46680 €. La empresa ocupa una nave industrial cuyo alquiler supone un
desembolso de 1.000€ cada mes.
La elaboración de persiana mallorquina precisa una media de 2 horas de trabajo y dos tablones por metro
cuadrado.
El Sr. Fuster tiene asignado un sueldo anual de 50.000€ como gerente de la empresa. Tiene además
contratado un capataz que cobra 30.000€ anuales y un comercial (por el que pasan todos los clientes) con
un sueldo fijo de 25.000más una comisión del 5% sobre las ventas.

a) El Sr. Fuster conoce bien el negocio y sabe que del total de ventas, un 40% corresponderá al
pinsapo, otro 40% al norte y el resto al norte viejo. Hallar el punto muerto si el precio de venta del
metro cuadrado de persiana de pinsapo es de 80 €, 100 € para el norte y 150 € para el norte viejo.
b) El Sr. Fuster recibe información de un fabricante de maquinaria de carpintería que le ofrece un
nuevo producto que reduciría en una hora la mano de obra necesaria para producir un metro
cuadrado de persiana. Le ofrecen la posibilidad de alquilar esa maquinaria por 50.000€ al año. Si el
Sr. Fuster decide guiarse por el criterio del punto muerto, ¿incorporará esta nueva máquina o no?.

pág.62

Ejercicio 7.9.
El Sr. Benito Duke, famoso ex‐windsurfista, se propone dedicar su tiempo y su experiencia a la fabricación
de velas de windsurf que llevarán su nombre.
Se le plantean dos alternativas:
Alternativa 1: Una nueva planta con alta tecnología que le permite optimizar el aprovechamiento de las
piezas de los materiales utilizados (muy caros por cierto) y que necesita poco personal.
Alternativa 2: Una velería que está a punto de cerrar y que dispone de personal con gran experiencia. En
este caso los costes fijos serán menores, pero los variables serán considerablemente mayores.
Va a comercializar 3 líneas de producto: R, S y W.
Cada línea estará formada por 5 modelos de distinto tamaño. Los llamaremos A, B, C, D y E.
El coste variable por unidad, depende del tamaño, no de la línea a la que pertenece.

Alternativa 1 Alternativa 2
Costes Fijos 528900 209730
CVMe de A 50 260
CVMe de B 45 235
CVMe de C 40 210
CVMe de D 35 188
CVMe de E 30 165

Dados los vientos predominantes en los mercados que piensa abastecer Don Benito, y por datos que
conoce gracias a su antiguo sponsor, sabe que las ventas se distribuyen de la siguiente manera:

% s/ el total de ventas
A B C D E Subtotales
R 20 10 3 2 2 37
S 3 15 15 3 3 39
W 2 2 5 10 5 24
Subtotales 25 27 23 15 10 100

Precios de venta
A B C D E
R 650 600 550 500 450
S 650 600 550 500 450
W 650 600 550 500 450

a) Hallar el punto muerto para la alternativa 1.
b) Hallar el punto muerto para la alternativa 2.
c) Para unas ventas de 1500 velas, ¿cuál de las dos inversiones es más conveniente y por qué?
d) ¿Para qué nivel de actividad será indiferente una que otra?

pág.63

Ejercicio 7.10.
Un fabricante de zapatos está planteándose diversas alternativas para la adquisición de equipamiento para
su factoría.
La primera opción consiste en la adquisición de equipamiento robotizado que supondría unos costes fijos
anuales de 2.75 millones de €, y unos costes variables por unidad (se considera que una unidad es un par
de zapatos) de 40 € y permitiría producir zapatos de calidad alta que podrían ser vendidos por 87.5 € el
par.
La segunda opción es la adquisición de equipamiento semi‐automatizado, lo que supondría unos costes
fijos anuales de 1.75 millones de € y unos costes variables por unidad de 45 €, el precio de venta estimado
para los zapatos producidos con este equipamiento, es de 75 €
Por último, la tercera opción consiste en renovar el equipo actual lo que supondría unos costes fijos de 1
millón de € y unos costes variables de 55 € por unidad, esta última opción permitiría vender los pares a un
precio de 70 €

a) Calcula el punto muerto de cada una de las opciones
b) ¿Qué opción de inversión elegirías, teniendo en cuenta que las ventas estimadas para el año
próximo son de 65.000pares?

Ejercicio 7.11.
Una fábrica de bisutería compra actualmente los envases para sus productos a un proveedor de la
península. El precio por unidad de envase que paga es de 5 €
La dirección de la empresa se plantea la opción de adquirir la maquinaria y el material necesario para
producir ella misma los envases. Los costes fijos asociados a esta operación ascenderían a 20.000€ anuales,
más unos costes variables de 2.5 € por envase.

a) ¿Para qué número de envases anuales será independiente comprar al proveedor o producir los
envases la fábrica?
b) Si la empresa necesita actualmente 7.800 envases anuales. ¿Qué decisión tomará la dirección de la
fábrica?

Ejercicio 7.12.
Una empresa fabricante de refrescos de nueva creación, se plantea las siguientes alternativas para su
política de distribución de productos terminados:

Opción a. Toda la producción será distribuida por un intermediario ajeno a la empresa. Esta opción tendrá
un coste para la empresa de 0,5 € por unidad distribuida.
Opción b. La empresa adquirirá una flota de camiones y contratará personal especializado para realizar la
distribución, lo cual supondrá unos costes fijos anuales de 150000€ y unos costes por unidad distribuida de
0,2 €

a) ¿Qué número de unidades anuales necesita distribuir la empresa para que sea indiferente elegir
una u otra opción?
b) Si la empresa tiene previsto distribuir el año próximo 750.000unidades. ¿Qué opción elegirá?.
pág.64

Ejercicio 7.13.
La empresa NARCOPLUS S.A. se dedica a la fabricación del producto químico X99, que comercializa en
envases de 1 Kg. Los datos del departamento de producción para el año 1995 (12 meses) fueron los
siguientes:

Componentes de X99 por unidad Precio de compra de las Materias
de producto Primas
500 gramos de Materia Prima M1
375 gramos de Materia Prima M2 Materia Prima M1 1.75 €/Kg.
125 gramos de Materia Prima M3 Materia Prima M2 10 €/Kg.
1 envase Materia Prima M3 250 €/Kg.
Envases 5 €/unidad
Precio de Venta X99 año 1995 Capacidad Diseñada de la Fabrica
70 €/unidad 120.000unidades/año

Otros datos de coste
(Para determinar por el método Gastos Personal Enero
Máximo‐Mínimo) 214750 €
Gastos Personal Agosto
Mes de Máxima Producción 126.000€
Enero 10.000unidades
Mes de Mínima Producción Alquileres y Mantenimiento
Agosto 5.000unidades Enero 15.000€
Alquileres y Mantenimiento
Agosto 15.000€

a) Determina qué número de unidades necesita producir y vender NARCOPLUS en 1996 para que
(manteniéndose los datos de margen de contribución y costes fijos de 1995), pueda alcanzar el
punto muerto. Represéntalo gráficamente.
b) ¿Qué tasa de ocupación de capacidad necesita para alcanzar un beneficio de 250.000€?.

Ejercicio 7.14.
La empresa FRUMT S.A. se dedica a la fabricación de los productos FXT y NHJ. La producción la realiza en
una única planta productiva dividida en dos secciones. Los datos del departamento de producción para
1995 fueron los siguientes:

División División
FXT NHJ
Precio de Venta Productos (€) 3970 5050
Producción Total (unidades) 1350 850
Producción Enero (Máximo) (unidades) 250 150
pág.65

Producción Agosto (Mínimo) (unidades) 50 30

Gastos de Personal de Enero (€) 324500 404000
Gastos de Personal de Agosto (€) 164500 224000
Consumo de Materias Primas (€) 574500 686500

Otros Costes Fijos Generales Planta Productiva (€) 950000

a) Si se mantienen los datos de precio de venta, porcentajes de producción, CF y CVMe de 1995, ¿Qué
número de unidades de FXT y NHJ necesita producir y vender FRUMT S.A. para alcanzar el punto
muerto?.
b) La empresa se plantea realizar una remodelación de la planta productiva valorada en 700000€ para
mejorar la división FXT. Si la producción total estimada para 1996 es de 2500 unidades
(manteniéndose el porcentaje de producción de FXT y NHJ de 1995), ¿En qué porcentaje se deben
reducir los CVMe de FXT (manteniéndose iguales que en 1995 los de NHJ) para que la empresa
consiga incrementar el beneficio de 1995 en un 50%?

Ejercicio 7.15.
La empresa PastelPan dedicada a la producción de pan y pasteles presentó durante el ejercicio 1996 los
siguientes datos para su departamento de producción:

Departamento Panadería Departamento Pastelería
Producción Total: 350.000Kg. Producción Total: 75.000Kg.
Precio Venta: 0,75 €/Kg. Precio Venta: 11 €/Kg.
Consumo de Materias Primas Consumo de Materias Primas
Harina: 300.000Kg. Harina: 25.000Kg.
Sal: 1.000Kg. Azúcar: 15.000Kg.
Levadura: 2.000Kg. Chocolate: 20.000Kg.
Otros datos Generales
Precios de Compra Materias Primas:
Harina: 0,35 €/Kg., Sal: 0,1 €/Kg.,
Levadura: 8 €/kg., Azúcar: 1 €/Kg.,
Chocolate: 8,5 €/Kg.
COSTES FIJOS FÁBRICA: 700.000€

a) ¿Qué cantidad de pan y pasteles debe producir PastelPan en 1997 (manteniéndose los datos de
1996 de porcentaje de producción, CF y margen de contribución) para alcanzar el punto muerto ?
b) La dirección de producción se plantea la posibilidad de realizar una campaña de promoción para
1997 valorada en 50.000€ con la que se prevé que incrementen las ventas de pasteles en un 100% ,
manteniéndose las de pan como en 1996. Se pide:
b1) ¿Cuál deberá ser el precio de los pasteles (manteniéndose el del pan) para duplicar el
beneficio obtenido en 1996?
pág.66

b2) ¿Cuál será el punto muerto (pan y pasteles) con estos nuevos datos?

Ejercicio 7.16.
El Sr.Biel Fumat es propietario de una empresa que fabrica y vende chimeneas. La empresa produce dos
modelos:
El modelo Randa se realiza a base de chapa metálica que se trabaja en los talleres de corte, soldadura y
2
acabados. Este modelo requiere 4 m de chapa, un cristal resistente a altas temperaturas y 14 horas de
mano de obra, por unidad. En 1997 se han contabilizado además, 28950 € en concepto de otros costes
variables imputables a este modelo de chimenea.
El modelo Tomir consta de una estructura de piezas en hierro fundido a la que se añaden otras de chapa.
2
Este modelo requiere 120 Kg. de hierro, 2 m de chapa, un cristal resistente al calor y 16 horas de mano de
obra. En 1997 se contabilizaron además, 90.000€ como otros costes variables imputables al modelo Tomir.
Los costes fijos anuales ascienden a 293880 €
2
El m de chapa le cuesta a la empresa 20 € y 1.5 € el Kg. de hierro para la fundición. La hora de mano de
obra le cuesta 13 €. Cada cristal resistente al calor cuesta 100 €
En 1997 vendió 300 chimeneas del modelo Randa a 900 € y 450 del modelo Tomir a 1250 €
Se pregunta:
a) ¿Qué resultado obtuvo la empresa en 1997? ¿Qué volumen de actividad debía alcanzar como
mínimo para no tener pérdidas?
b) El equipo de ingenieros de la empresa propone llevar a cabo algunos cambios en el diseño de los
productos y en los métodos de producción. Estos cambios supondrían unos costes fijos adicionales
de 29185.6 € y al mismo tiempo un cambio en la composición de los costes variables:
2
Nuevos costes variables para una chimenea del modelo Randa: 4 m de chapa, 10 horas de mano
de obra, un cristal y un coste variable unitario adicional de 76.5 €
2
Nuevos costes variables para una chimenea del modelo Tomir: 2 m de chapa, 120 Kg. de hierro, 12
horas de mano de obra, un cristal y un coste variable unitario adicional de 175 €
¿Conviene aplicar estos cambios si se espera repetir las ventas del año anterior?
¿Hallar el nuevo punto muerto?

Ejercicio 7.17.
Una empresa se dispone a gestionar unas instalaciones deportivas que constan de dos campo de “futbol
7”.
Los costes fijos de las instalaciones ascienden a 81.000al año. Los costes variables cuando la pista no
necesita iluminación artificial son de 5 € por hora y el coste por hora de la iluminación artificial es de 25 €
por hora.
Las instalaciones están abiertas 6 días a la semana (52 semanas al año para hacer los cálculos) de 12 de la
mañana a 12 de la noche. Se estima que un 45% de los alquileres se producirán con iluminación artificial. El
precio por hora sin luz será de 50 € y con luz 95.

a) Calcular el punto muerto en nº de horas de alquiler y en tasa de ocupación de la capacidad de las
instalaciones.
pág.67

b) La empresa se plantea la posibilidad de realizar abonos anuales que supondrían un descuento del
25% en el precio del alquiler. El abono anual cuesta 100 €. Se estima que se abonarán 150 clientes y
que un 20% de los alquileres sin luz y un 40% de los alquileres con luz los realizarán los abonados.
Calcular el nuevo punto muerto.

Ejercicio 7.18
El restaurante Chiang Mai especializado en comida tailandesa ofrece un menú único a sus clientes que
incluye comida y bebida al precio de 27 € por persona. El restaurante tiene una capacidad para servir 75
menús diarios y abre todos los días del año. Los datos de producción del año 2001 fueron los siguientes:

Datos de producción año 2001
Numero total de menús servidos 22.000
Tasa de ocupación Julio 2001 (mes de
máxima producción) 96%
Tasa de ocupación Enero 2001 (mes
de mínima producción) 32%
Coste anual de comida 210.000 €
Coste anual de bebida 85.000 €
Alquiler del local anual 35.000 €
Coste de personal mes Julio 2001 20.000 €
Coste de personal mes Enero 2001 15.000 €

Apartado a: A partir de los datos anteriores, calcular el punto muerto del restaurante en número de menús
servidos y en tasa de ocupación del restaurante (1 punto)
Apartado b: La gerencia del restaurante se plantea realizar una campaña de publicidad para el 2002
valorada en 20.000 €.,con la que espera incrementar los menús servidos en 2001 un 20%. ¿A qué precio
debe ofrecer los menús si quiere incrementar el beneficio del año 2001 en un 50%?(1 punto).

Ejercicio 7.19
Un hotel de 200 habitaciones dobles abierto todo el años presento los siguientes datos en el ejercicio 2001

Ingreso medio por estancia 30 €
Tasa de estancias por habitación 1,8
Costes Totales Agosto 300.000 €
Costes Totales Enero 255.000 €
Ocupación de Habitaciones Agosto (máximo) 95%
Ocupación de Habitaciones Enero (mínimo) 55%

Se pide:

a. Calcula el punto muerto del hotel en número de estancias y en tasa de ocupación de habitaciones
b. La propiedad se plantea la posibilidad de cerrar el hotel en temporada baja (90 dias). Se estima que
los costes mínimos de explotación son el 50% de los costes fijos mensuales y que las tareas de cierre
y reapertura supondrán un coste de 10.000 €. ¿Cual debe ser la mínima ocupación de habitaciones
pág.68

prevista en temporada baja para decidir mantener el hotel abierto? (Se mantienen los datos de
Ingreso por estancia, TEH y costes iniciales)

Ejercicio 7.20

Un hotel de 200 habitaciones dobles abierto todo el año presenta los siguientes datos operativos para el
ejercicio 2002

Costes Totales Agosto 220.000 €
Costes Totales Enero 185.000 €
Estancias Agosto (máximo) 5.500
Estancias Enero (mínimo) 3.000

a. Calcula el punto muerto del hotel en numero de estancias y tasa de ocupación de habitaciones

Ejercicio 7.21
Los gestores del hotel As disponen de los siguientes datos con respecto al ejercicio 2002:
Capacidad: 400 HO
Meses de actividad: 12
Costes mixtos del mes de máxima actividad (agosto): 335.600 €
Costes mixtos del mes de mínima actividad (febrero34): 135.840€
TOH de agosto: 95%
TOH de febrero: 16%
Otros costes fijos: 1.300.000 €
Ingreso medio por estancia: 37’5 €
TEH: 1’6

a‐ Calcular el punto muerto para el ejercicio 2002 en Estancias, HO y TOH.
b‐ Los gestores del hotel están preocupados por la escasa ocupación que consiguen en temporada
baja. Analizando la empresa en profundidad, llegan a la conclusión de que en caso de cerrar
durante unos meses al año, podrían a ahorrarse parte de los costes hasta ahora considerados fijos.
Calculan un ahorro de 75.000 € al mes en caso de cerrar.
Estiman que preparar las instalaciones para un periodo de inactividad y volver a disponerlas para
reiniciar la misma puede suponer un coste de 50.000 €.
Se está planteando la posibilidad de cerrar 5 meses al año.
Calcular el ingreso medio por estancia que como mínimo debe obtener el hotel para que con 16.250
HO en esos 5 meses compense mantener la actividad del establecimiento.
34
El año 2002 no fue bisiesto.
pág.69

c‐ Los gestores del hotel llevan un tiempo negociando con la Federación Noruega de Fútbol para
acoger equipos que quieran realizar estancias en Mallorca durante la parada invernal de sus
competiciones nacionales.
Por este acuerdo, el hotel puede asegurarse la ocupación de 100 habitaciones durante 60 días a 29’1
€/HO.
Considerando que finalmente se firma ese contrato, y que se mantiene la previsión de 16.250 HO al
margen del acuerdo, calcular el mínimo ingreso medio por estancia correspondiente a esas 16.250
HO para que compense mantener la actividad en temporada baja.

Ejercicio 7.22
La empresa Pachuli S. A. se dedica desde hace años a la fabricación y venta de perfume. Se ha
especializado en un producto de gama alta en una línea para hombre y otra para mujer.
En la actualidad su gama de productos consta de 3 productos: agua de colonia para hombre, agua de
colonia para mujer y perfume para mujer.
La productos se obtienen disolviendo diversas esencias concentradas en agua y alcohol. Todos estos
componentes se compran a diversos proveedores externos. El coste es de 30 €/litro para las colonias y 100
€/litro para el perfume.
El agua de colonia se vende en envases de 50 cc y el perfume en envases de 20 cc. El coste de los envases
es:

Costes unitarios de los envases
Agua de colonia hombre 3 €
Agua de colonia mujer 4 €
Perfume mujer 7’5 €

Las amortizaciones de los costes de desarrollo de los productos, así como de las instalaciones de la
empresa, ascienden a 100.000 € anuales. Los costes del personal fijo suponen 300.000 € anuales
La empresa goza de una gran imagen de marca que debe cuidar, por eso invierte en campañas publicitarias
5.500.000 € anuales.
Los precios de venta de los tres artículos son:
Precios de venta finales (unitarios) PVP
Agua de colonia hombre 40 €
Agua de colonia mujer 50 €
Perfume mujer 80 €
El coste medio de transporte es de 0’50 € por unidad.
El margen de los puntos de venta es del 35% sobre el PVP.

a) Sabiendo por la experiencia de ejercicios anteriores que del total de unidades vendidas un 30%
corresponde al producto para hombre, un 40% al agua de colonia de mujer y el resto al perfume;
calcula el punto muerto. (1 punto)

b) El año pasado la empresa vendió 235.494 unidades. ¿Cuál fue su resultado? (1 punto)

pág.70

c) La empresa cree que con un mayor esfuerzo de los puntos de venta, podría mejorar sensiblemente las
ventas. Para fomentar el esfuerzo vendedor, la empresa piensa elevar el margen de los minoristas
hasta el 40% sobre los PVP sin incrementar el precio a sus clientes finales. ¿Cuánto deben
incrementarse las ventas para al menos igualar el resultado del año anterior? (1 punto)

Ejercicio 7.23
La empresa Nhomano S. A. se dedica desde hace años a la fabricación y venta de artículos de pesca. Se ha
especializado en la fabricación de cañas de altas prestaciones.
En la actualidad su gama de productos consta de 3 modelos de 15, 30 y 50 libras de resistencia.
Las cañas se construyen a partir de un esqueleto de fibra de carbono cuyo coste unitario es de 40€ para
cualquiera de los modelos. La empresa compra a un proveedor externo los elementos que completan el
producto: piezas para sujeción del carrete y los pasos o guías para la línea. El coste de estos elementos es
de 10€, 15€ y 20€ respectivamente.
Para montar una caña se necesita 0,5 horas de trabajo . La mano de obra se paga a 16€/hora.
Los costes fijos de la empresa ascienden a 87.600€
Los precios de venta de los tres artículos son 125€, 135€ y 150€ respectivamente.

a) Sabiendo por la experiencia de ejercicios anteriores que del total de unidades vendidas un 40% son son
del modelo de 15 libras, un 30% del de 30 y el resto del de 50. Calcular el punto muerto.
El año pasado la empresa vendió 1500 unidades. ¿Cuál fue su resultado? (1 punto)

b) La empresa cree que con un mayor esfuerzo de sus comerciales, podría mejorar sensiblemente las
ventas. Para fomentar el esfuerzo vendedor, la empresa piensa ofrecer una comisión del 9% sobre las
ventas a sus comerciales (que hasta ahora no cobraban ninguna comisión). ¿Cuánto deben
incrementarse las ventas para al menos igualar el resultado del año anterior? (1 punto)

c) La empresa estudia llegar a un acuerdo con un fabricante de carretes que son un buen complemento
para sus cañas. Por este acuerdo pondrían en el mercado una combinación caña‐carrete con un 10% de
descuento sobre su precio habitual. Se espera que esta oferta consiga convencer a 1000 clientes el
próximo año35. ¿Cuántos productos fuera de la oferta debe vender para igualar el resultado del año
anterior? (para este apartado considera que no se dan comisiones a los vendedores) (1 punto)

Ejercicio 7.24
El Hotel Los Grajos cuenta con 200 habitaciones dobles que ofrece a sus clientes durante todo el año. La
empresa Gestora de Hoteles SA explota este hotel, propiedad de la Sra. Ripoll, a la que paga un alquiler
anual de 429.360 €.
Durante el pasado ejercicio, de la contabilidad se obtuvo esta información:

Costes mixtos del mes de máxima actividad 168.900
Costes Mixtos del mes de mínima actividad 75.300
TOH del mes de máxima actividad 97%
35
Tanto en los productos dentro de la oferta como fuera, se espera que se mantengan los porcentajes de venta de los tres modelos.
pág.71

TOH del mes de mínima actividad 32%
TEH 1,6
A efectos de cálculo contar meses de 30 días

a‐. Calcular el punto muerto anual en estancias, HO y TOH si el ingreso medio por estancia fue de 31,25 €..

Los gestores del hotel están preocupados por los malos resultados que obtienen en temporada baja. Tras
analizar detenidamente los costes, llegan a la conclusión que en caso de cerrar en temporada baja (4
meses o 120 días a efectos de cálculo) podrían ahorrarse parte de los costes considerados fijos,
concretamente 12.000 € cada mes. Al mismo tiempo, han calculado que los preparativos para ese periodo
de inactividad supondrían 10.000 €.

b‐.Teniendo en cuenta que el hotel suele tener una TOH media en temporada baja del 35%, construye la
cuenta de resultados para temporada baja en caso de mantener la actividad y en caso de cerrar. Calcula la
TOH mínima para que le compense mantener la actividad en temporada baja si el Ingreso por estancia es
de 20 €.

Los gestores llegan a un acuerdo para acoger clientes de la tercera edad en temporada baja. Por ese
acuerdo le aseguran 1500 habitaciones ocupadas a 28 € por habitación.

c‐. Cuántas habitaciones debe ocupar (aparte de las que le asegura el acuerdo) para que le compense tener
abierto en temporada baja.

Ejercicio 7.25
El hotel Costamar cuenta con 225 habitaciones dobles, está abierto 6 meses cada temporada estival y
desde el verano de 2002 comercializa sus plazas a los tour operadores en régimen de “todo incluido”. El
verano de 2003 el precio medio que se facturo al TTOO por cada estancia fue de 30€.

Otros datos operativos. Total Ejercicio 2003 (Hotel abierto 6 meses)

Temporada Alta Temporada Baja
Hotel abierto Hotel cerrado
Estancias 50.000 0
Tasa de estancias por habitación 1,8 0
Costes Fijos 450.000 140.000
Coste de comidas y bebidas 500.000 0
Costes de apertura y cierre 10.000
Otros costes variables 250.000 0
Dias 180 180

Se pide:

a) Cual fue la TOH que tuvo en 2003 y cuál fue el punto muerto del hotel, en número de estancias y TOH
pág.72

b) La dirección del hotel se plantea para la próxima temporada mantener el hotel abierto todo el año.
Analiza cual será el numero mínimo de estancias que debe obtener el hotel durante los 6 meses de
temporada baja para que le compense mantener el hotel abierto sabiendo lo siguiente:

• El ingreso medio por estancia previsto en temporada baja será de 20 €
• Los CVMe por estancia se mantienen iguales a los de temporada alta

c) Finalmente, el hotel permanece abierto todo el 2004. Consigue 53.000 estancias en temporada alta a 30
€ la estancia y 46.000 en temporada baja a 23 € la estancia. ¿Qué resultado obtiene? ¿Cuál es la TOH
media anual? ¿Le habría convenido más no abrir en temporada baja?

Ejercicio 7.26

El Hotel Los Estorninos cuenta con 300 habitaciones dobles que ofrece a sus clientes durante todo el año.
La empresa GEHOSA explota este hotel, propiedad del señor Lacalle, al que paga un alquiler anual de
900.000 €.
Durante el pasado ejercicio, de la contabilidad se obtuvo esta información:
Costes mixtos del mes de máxima actividad 231.700
Costes Mixtos del mes de mínima actividad 100.000
TOH del mes de máxima actividad (Agosto36) 97%
TOH del mes de mínima actividad (Febrero) 29%
TEH 1,6

a‐. Calcular el punto muerto anual en estancias, HO y TOH si el ingreso medio por estancia fue de 37’5 €.

b‐.
Los gestores del hotel están preocupados por los malos resultados que obtienen en temporada baja
(deben tirar los precios para conseguir una mínima ocupación). Llegan a la conclusión que en caso de
introducir algunos cambios en la gestión, podrían ahorrarse parte de los costes considerados fijos cerrando
en temporada baja, concretamente podrían ahorrarse 55.000 € cada mes, pero en caso de cerrar, han
calculado que los preparativos de cierre y reapertura para un periodo de inactividad supondrían 17.000 €.
Teniendo en cuenta que el hotel suele tener una TOH media en temporada baja del 35%, construye la
cuenta de resultados para temporada baja (4 meses o 120 días a efectos de cálculo) en caso de mantener
la actividad y en caso de cerrar si el Ingreso medio por estancia en temporada baja es de 25 €.
Calcula también la TOH mínima para que le compense mantener la actividad en temporada baja si el
Ingreso por estancia es de 25 €.

c‐.
36
Agosto tienen 31 días y febrero 28.
pág.73

Los gestores llegan a un acuerdo para acoger clientes de un club cicloturista en temporada baja. Por ese
acuerdo el hotel se asegura 1800 habitaciones ocupadas a 38 € por habitación.
¿Cuántas habitaciones debe ocupar (aparte de las que le asegura el acuerdo) para que le compense tener
abierto en temporada baja?

Ejercicio 7.27

El hotel Don Plácido, de 200 habitaciones dobles y abierto todo el año, presento los siguientes datos en el
ejercicio 2004.

Costes Totales Agosto 600.000
€
Costes Totales Enero 376.800
€
Ocupación de Habitaciones Agosto (máximo) 90%
Ocupación de Habitaciones Enero (mínimo) 40%

Se pide:
1 a. Calcula el punto muerto del hotel en número de estancias y en tasa de ocupación de
habitaciones.
2 b. La propiedad se plantea la posibilidad de cerrar el hotel en temporada baja (tres meses ó 90 dias
a efectos de cálculo). Se estima que los costes mínimos de explotación son el 50% de los costes fijos
mensuales y que las tareas de cierre y reapertura supondrán un coste de 10.000 €. Hacer la cuenta
de resultados para temporada baja en caso de tener abierto (ocupación del 40% durante los 90
días) y en el caso de cerrar.
3 c. ¿Cual debe ser la mínima ocupación de habitaciones prevista en temporada baja para decidir
mantener el hotel abierto? (Se mantienen los datos de Ingreso por estancia, TEH y costes iniciales)

Ejercicio 7.28
La empresa 2RDS se dedica a la fabricación y venta de bicicletas, para lo cual tiene su proceso de
fabricación dividido en dos secciones: bicicletas de competición y bicicletas de ocio. Los datos de la
empresa durante el año 2005, 12 meses, fueron los siguientes:

Concepto Competición Ocio
Cifra de Ventas 12.631.250 € 38.250.000 €
Unidades producidas 53.750 375.000
Compras de Materiales 3.925.000 € 20.000.000 €
Gasto de Personal Abril 500.000 € 850.000 €
Gastos Personal Agosto 350.000 € 600.000 €
Unidades producidas Abril (mes de máxima 6.000 40.000
producción)
pág.74

Unidades producidas Agosto (mes de mínima 2.000 25.000

producción)
Amortizaciones y alquileres 9.800.000 €
Capacidad diseñada de la fabrica 750.000

Con los datos anteriores se pide:

a) Calcula cuál fue el punto muerto de la empresa en número total de unidades de bicicletas y en
unidades de cada sección. Calcula también la tasa de uso de capacidad necesaria para llegar al
punto muerto.
b) La empresa se plantea para el próximo ejercicio el patrocinio de un equipo ciclista profesional, que
le supondrá un desembolso anual de 7 millones de euros. Con ello espera que las ventas de su
sección de competición se incrementen en un 50%, incrementándose también las de ocio en un
15% por la mejora en la imagen de marca.

1. ¿A que precio debe vender cada unidad de bicicleta de competición (se mantienen los
precios de la sección ocio y los datos de coste de las dos secciones) si desea incrementar el
beneficio que obtuvo en 2005 en un 50%?
2. Gracias al prestigio internacional que ha alcanzado la marca 2RDS, un fabricante de ropa
deportiva le ofrece un contrato por el cual la empresa fabricante de bicicletas 2RDS
ingresará anualmente la cantidad de 4 millones de euros en concepto de cesión de su
marca. Con estos datos, calcula el nuevo punto muerto de la empresa en numero de
unidades de cada sección y en tasa de uso de capacidad.(utiliza los datos del apartado b1)

Ejercicio 7.29

Los gestores del hotel Gran Sol disponen de los siguientes datos con respecto al ejercicio 2006:
Capacidad: 400 plazas
Meses de actividad: 12
Costes mixtos del mes de máxima actividad (agosto): 349.748 €
Costes mixtos del mes de mínima actividad (febrero): 140.000 €
TOH de agosto: 95%
TOH de febrero: 16%
Otros costes fijos: 1.300.000 €
Ingreso medio por estancia: 40 €
TEH: 1’75

a‐ Calcular el punto muerto para el ejercicio 2002 en Estancias, HO y TOH.
b‐ Los gestores del hotel están preocupados por la escasa ocupación que consiguen en temporada
baja. Analizando la empresa en profundidad, llegan a la conclusión de que en caso de cerrar
durante unos meses al año, podrían a ahorrarse parte de los costes hasta ahora considerados fijos.
Calculan un ahorro de 73.000 € al mes en caso de cerrar.
Estiman que preparar las instalaciones para un periodo de inactividad y volver a disponerlas para
reiniciar la misma puede suponer un coste de 50.000 €.
pág.75

Se está planteando la posibilidad de cerrar 5 meses al año.
Calcular el ingreso medio por estancia que como mínimo debe obtener el hotel para que con 20.000
HO en esos 5 meses compense mantener la actividad del establecimiento.
c‐ Los gestores del hotel llevan un tiempo negociando con la Federación finlandesa de petanca para
acoger equipos que quieran realizar estancias en Mallorca durante la parada invernal de sus
competiciones nacionales.
Por este acuerdo, el hotel puede asegurarse la ocupación de 100 habitaciones durante 100 días a
31.5 €/HO.
Considerando que finalmente se firma ese contrato, y que se mantiene la previsión de 20.000 HO al
margen del acuerdo, calcular el mínimo ingreso medio por estancia correspondiente a esas 20.000
HO para que compense mantener la actividad en temporada baja.
Ejercicio 7.30

Un hotel rural, que abre todo el año, cuenta con 25 habitaciones dobles. Las inversiones realizadas para su
compra y rehabilitación dan lugar a una amortización anual de 140.000€, a lo que hay que añadir 10.000€
anuales de gastos financieros.
Además de los anteriores, del año pasado, se conocen los siguientes datos relativos a diferentes partidas
de coste del servicio de alojamiento:

Costes del mes de agosto (máxima 19.920

actividad)

Costes del mes de enero (mínima 10.000
actividad)
TOH Agosto 80%
TOH Enero 16%

El hotel cuenta con un restaurante que da servicio a los propios clientes del hotel. Los clientes pueden
contratar junto con la habitación, desayuno, comida y/o cena. Los ingresos del restaurante en el ejercicio
anterior fueron de 240.000€. Las compras de comida y bebida para el restaurante alcanzaron los 50.000€ y
el personal fijo del mismo 150.000€.
El año pasado el hotel tuvo 4.000 habitaciones ocupadas
El ingreso medio por estancia (sólo alojamiento) fue de 40€ y la TEH fue de 1.8 E/HO

a‐ Calcular el punto muerto del hotel (sin tener en cuenta el restaurante) en E, HO y TOH.
b‐ Calcular el punto muerto del negocio (hotel y restaurante) en E, HO y TOH.
c‐ Una empresa se ofrece a gestionar el restaurante del hotel. Si se espera una TOH del 70% para el
próximo año y se desea alcanzar un beneficio de 250.000€ ¿Qué cantidad debería pedir el hotel a
esta empresa, en concepto de alquiler?

pág.76

7.1 Resultados ejercicios propuestos:
Ejercicio 7.1. a‐/ 2500 Kg. b‐/ 4732.14 Kg. c‐/ Sí

Ejercicio 7.2. a‐/ 75.000codornices la primera y 150.000la segunda
b‐/ La primera para 200000. Para 300.000es indiferente respecto al coste, pero la primera
alternativa supone menos riesgo al estar más alejada de su punto muerto.
c‐/ 0,67 €
d‐/ Para menos de 300.000codornices la primera. Para más de 300.000la segunda.

Ejercicio 7.3. a‐/ 290.000€ b‐/ No c‐/ 232 €

Ejercicio 7.4. a‐/ ≈ 4281. b‐/ ≈ 3262. c‐/ 350500 € d‐/ Sí (B = 856400 €)

Ejercicio 7.5. a‐/ ≈ 19355 m2 / 38.710 m2 /6452 m2 de cada tipo de cristal. b‐/ ≈ 24194 m2 / 48387
m2 /8065 m2 de cada tipo de cristal.

Ejercicio 7.6. a‐/ ≈ 1753 residentes y 2630 no residentes. b‐/ ≈ 1929 residentes y 2893 no residentes. c‐/
≈ 1056 residentes y 1320 no residentes y 264 autobuses.

Ejercicio 7.7. a‐/ 320 ataúdes (entre los tres modelos) b‐/ ≈ 484 ataúdes c‐/ ≈ 355 ataúdes

Ejercicio 7.8. a‐/ 2400 m2 de persiana (960 de pinsapo, 960 de norte y 480 de norte viejo)
b‐/ No, el nuevo punto muerto está en 2777 m2 de persiana

Ejercicio 7.9. a‐/ 1.000velas b‐/ 600 velas c‐/ La 2ª d‐/ ≈ 1780 velas

Ejercicio 7.10 a‐/ Opción 1: 57894.7 pares
Opción 2: 58333.3 pares
Opción 3: 66666.6 pares

b‐/ La opción 1 ya que tiene el mayor beneficio: 337500 €

Ejercicio 7.11 a‐/ 8.000envases b‐/ Comprarlos al proveedor

Ejercicio 7.12 a‐/ 500.000unidades b‐/ La opción B

Ejercicio 7.13 a‐/ P. Muerto = 55120,8 u.
b‐/ Tasa Ocupación (B = 25 M.)=64.24%

Ejercicio 7.14 a‐/ FXT = 1030 u. / NHJ = 644 u.
b‐/ Reducción CVMe FXT = 31.53%

Ejercicio 7.15 a‐/ 310909 Kg. de pan y 68248 Kg. de pasteles.
b‐1/ ≈ 7.77 €/Kg. de pasteles.
b‐2/ 285528 Kg. de pan y 122369 Kg. de pasteles

pág.77

Ejercicio 7.16 a‐/ Bº = 73470 €; P. Muerto = 600 chimeneas
b‐/ Sí, ya que se espera un Bº de 100534.4 €; P. Muerto = 572 chimeneas

Ejercicio 7.17 a‐/ P. Muerto = 1500 horas; TUC= 20,03%
b‐/ P. Muerto = 1365.04 horas; TUC= 18.22%

Ejercicio 7.18
Apartado a. 18.084 menús‐ 66,06% ocupación restaurante
Apartado b. 26,81 €/menú

Ejercicio 7.19
Apartado a. 116.344 estancias‐ TOH =88,54%
Apartado b. TOH = 43,33%

Ejercicio 7.20
Apartado a. 66.000 estancias‐ TOH = 60,27%
Ejercicio 7.21
Apartado a: 100.000 estancias / 62.500 hab. Ocupadas / TOH = 42,8%
Apartado b ‐ 25 €/estancia
Apartado c‐ 22,9 € / estancia

Ejercicio 7.22
Apartado a. 200.000 unidades
Apartado b. 1.047.073 €
Apartado c. 10,48%

Ejercicio 7.23
Apartado a. 21.900 €
Apartado b. 20%
Apartado c. 685,61 unidades

Ejercicio 7.24
Apartado a.48.000 estancias‐ 30.000 ho‐ TOH= 41,66%
Apartado b. Beneficio abierto= ‐192.800 € / Beneficio cerrado 37= ‐232.000 €/ TOH= 19,79%
Apartado c. 4.000 habitaciones

Ejercicio 7.25
Apartado a: TOH2003 68,58% / 40.000 estancias / TOHpm= 54,87%
Apartado b: 60.000 estancias
Apartado c: Resutado: 263.000€ / TOH=67,9% / No, abrir era la mejor alternativa

37
Se supone que la reducción del CF de 12.000 € menuales se aplica al total de CF
pág.78

Ejericio 7.26
Apartado a.60.614,4 estancias‐ 37.884 ho‐ TOH= 34,60%
Apartado b. Ver tabla / TOH =28,19%
Apartado c. 8.530 habitaciones
Apartado b

Abierto Cerrado
Ingresos 504.000,00 € - €
Costes fijos 505.120,00 € 302.120,00 €
Costes variables 252.000,00 € - €
Resultado - 253.120,00 € - 302.120,00 €

Ejercicio 7.27
Apartado a. 67.978 estancias / 51,72% TOH
Apartado b. Ver tabla
Apartado c. 25,34%
Abierto Cerrado
Ingresos 972.000,00 € - €
CV 518.400,00 € - €
CF 594.720,00 € 297.360,00 €
10.000,00 €
Bº - 141.120,00 € - 307.360,00 €
Apartado b

Ejercicio 7.28
Apartado a: 350.971,4 bicicletas (43.999,33 competicion + 306.972,08 ocio) /
TUC= 46,8%
Apartado b1: 279,03 €Apartado b2: 342.048,27 bicicletas (53.875,73 competición + 288.172,53 ocio) /
TUC= 45,61%

Ejercicio 7.29
Apartado a. 90.300,57 estancias / 35.34% TOH
Apartado b. 21 €/estancia
Apartado c. 18 €/estancia

Ejercicio 7.30
Apartado a: 8.316 estancias / 4.620 ho / TOH=50,63%
Apartado b: 7.059,61 estancias / 3.922,01 ho / TOH=42,98%
Apartado c: 158.090 € anuales

pág.79

Bibliografía

• Aguirre Sádaba, (1992): Fundamentos de Economía y Administración de Empresas. Ed. Pirámide.
• Bueno Campos, E. y otros (1992): Economía de la empresa. Ed. Pirámide
• Chan, Y. Lilian y Yuan, Yufei (1990): Dealing with fuzziness in Cost ‐ Volume ‐ Profit analysis. Accounting
and business research. Vol 20. nº 78. pp. 83‐95.
• Chase, R.B. et al. (2009): Administración de operaciones: producción y cadena de suministros. 12 Ed.
McGraw Hill
• Educational Institute of the American Hotel & Motel Association (1987): Uniform System of Accounts
and Expense Dictionary for Small Hotels, Motels and Motor Hotels (4ª edición). Ed.Educational
Institute AH&M Ass.
• Grande Esteban, Ildefonso (1989): Un modelo de evaluación del punto muerto en un entorno
aleatorio: la estimación de la probabilidad de pérdida. Alta Dirección. nº 144. pp. 73‐80.
• Heizer, J. y Render, B. (2009): Principios de administración de operaciones. 7ª ed. Ed. Pearson Prentice
Hall.
• Iglesias Sánchez, José L. (1992): Estudio de la relación coste‐volumen ‐beneficio (modelos
deterministas y estocásticos) ESIC Market, Revista internacional de economía y empresa. nº. 76. pp 85‐
130.
• Luengo Mulet, Pedro (1988): Análisis coste ‐ volumen ‐ beneficio. Ed. Instituto de planificación
contable. Mº Economía y H. Colección monografías nº 13.
• Mora Enguídanos, Araceli (1995): El apalancamiento de la empresa. Aspectos prácticos y utilidad para
la toma de decisiones. Técnica Contable nº559. pp. 501‐516.
• Phillips, Paul A. (1994): Welsh Hotel: Cost ‐ volume ‐ profit analysis and uncertainty. International
Journal of Contemporary Hospitality Management. Vol. 6. nº 3. pp. 31‐36
• Schmidgall, Raydmon S. (1990): Hospitality industry managerial accounting. 2nd edition. Ed.
Educational Institute AH&M Ass.
• Tarrago Sabaté, Francisco (1986). Fundamentos de Economía de la Empresa. Ed. Hispano Europea.

Imágenes portada (por este orden):
Michelle Meiklejohn / Suat Eman / luigi diamanti
FreeDigitalPhotos.net
pág.80

ModeloCVB Operaciones Ebook10

Cargado por

Información del documento

Título original

Derechos de autor

Formatos disponibles

Compartir este documento

Compartir o incrustar documentos

Opciones para compartir

¿Le pareció útil este documento?

¿Este contenido es inapropiado?

Copyright:

Formatos disponibles

ModeloCVB Operaciones Ebook10

Cargado por

Copyright:

Formatos disponibles

1.2 Costes Fijos - Costes Variables.

1.2.2. Costes fijos

Ejercicio resuelto 2.1.

Cperiodo de mayor actividad − Cperiodo de menor actividad

CAgosto - CDiciembre 2.392,31 − 1.075,43

Electricidad. Curva de regresión ajustada

ΔB = [(Q + ΔQ)( P − CVMe) − CF ] − [Q × ( P − CVMe) − CF ] =

450.000 4.000 × 0,25 = 1.000 abrigos de calidad alta

CT2 (100.000 ) = CF2 + CVMe2 × 100.000 =

CVMe Abono = 1 + 21×203

B = −71.600 + 125 × [0'7 × (1.100 − 295'2 ) + 0'3 × (700 − 192 )]

B = −66.589 + 1119 × [0'7 × (1.100 − 295'2 ) + 0'3 × (700 − 192 )]

25000 − 10000 882.35

Producción Agosto (Mínimo) (unidades) 50 30

Unidades producidas Agosto (mes de mínima 2.000 25.000

7.1 Resultados ejercicios propuestos:

Ejercicio 7.1. a‐/ 2500 Kg. b‐/ 4732.14 Kg. c‐/ Sí

También podría gustarte