Luis Prat (B)

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Cornejo, Trabajo colaborativo y equipos de alto rendimiento, 2021-1
FH-699
0-401-041
Luis Prat y José Ruiz (B)
El caso (B) recoge, en forma abreviada, el contenido de las tres reuniones

que tuvieron Prat y Ruiz con el consultor.
Primera reunión
La reunión tuvo lugar la semana siguiente; una hora antes de la acordada,
el consultor entregó a Prat y a Ruiz un documento de cinco páginas (véase
Anexo 1) en el que se explicaba la naturaleza de las diferencias
interpersonales y el modo de abordarlas. Con ello se proponía varios
objetivos: en primer lugar, poner de manifiesto a los protagonistas que
existe cierta lógica en el conflicto interpersonal y que, en la medida en que
lo conozcamos mejor, lo podremos manejar. En segundo lugar, hacerles ver
que sus diferencias no eran absurdas, sino algo profundamente humano y
comprensible: si aceptaban el conflicto, les sería más fácil afrontarlo. En
tercer lugar, se proponía sensibilizarles a la idea de proceso, a fin de enfocar
su atención sobre lo que había sucedido entre ellos y permitirles trabajar de
un modo descriptivo en vez de valorativo. En cuarto lugar, intentaba
mostrarles que había un método disponible para abordar sus diferencias
constructivamente.
Caso preparado por el Profesor José Mª Rodríguez, como base de discusión en clase y no como
ilustración de la gestión, adecuada o inadecuada, de una situación determinada. Septiembre de 2001.
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Última edición: 15/11/01

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FH-699 Luis Prat y José Ruiz (B)
La reunión tuvo lugar en una salita aislada de la zona de oficinas y sin teléfono, lo
cual proporcionaba un clima de intimidad y silencio. La salita disponía de un panel
que el consultor utilizó ampliamente para hacer anotaciones y para representar
gráficamente el proceso que estaba teniendo lugar.
Los primeros momentos de la mediación fueron un tanto tensos. El consultor buscó la

forma de crear un ambiente que facilitara la mediación. El consultor les preguntó si
habían visto claro el documento técnico, a lo que ambos respondieron
afirmativamente. Les recordó el orden del día, que había sido preparado sobre la base
de las preferencias manifestadas por ellos. Les dijo que el primer punto era el asunto de
la información entre ellos y les invitó a empezar.
Ruiz comenzó diciendo que él había intentado informar absolutamente de todo lo que
sucedía en su departamento. El consultor anotó esta manifestación y le preguntó a Prat
si su observación coincidía con lo dicho por Ruiz. Prat se mostró de acuerdo e incluso
recalcó que no había encontrado ninguna dificultad a este respecto. El consultor anotó
en el panel: «exacto».
Esta primera contrastación sirvió para marcar la pauta de lo que se desarrolló a

continuación. El consultor intentó ayudar a identificar las diferencias y coincidencias
de percepción que había entre ambos respecto de los asuntos que estaban examinando;
el panel le servía para facilitar estas aclaraciones (véase Anexo 2).
A continuación, el consultor le preguntó a Ruiz si la actuación de Prat en cuanto a la

información le parecía comparable a la suya. La respuesta de Ruiz fue que le parecía
que Prat no le había informado en el mismo grado que él. Prat confirmó esta
observación. Ruiz explicó que lo que le importaba no era la información en sí, sino que
no creía conveniente que los demás se dieran cuenta de que él se enteraba de ciertos
asuntos por terceros y pensaba que esto podía dar una mala imagen ante los demás.
El consultor les sugirió que estos contrastes podrían estar relacionados con la imagen
que cada uno tenía de la estructura de la alta dirección de la empresa y les invitó a
representarla gráficamente (véase Anexo 3). Esto puso de manifiesto que ambos tenían
una imagen diferente de esta estructura. Para Prat, el órgano decisorio era el comité de
dirección presidido por Solís; por el contrario, según Ruiz, había un órgano de
codirección –constituido por Prat y él– debajo del comité de dirección.
«¿A qué atribuís esta diferencia?» –les preguntó el consultor–. Los dos coincidieron en
que esto se debía a que Solís «había sido muy poco explícito al definir esta estructura».
Ruiz manifestó con asombro: «Ahora me entero de esta diferencia de interpretación.»
El consultor comentó que esta diferencia de interpretación probablemente explicaba

que ambos hubieran informado de manera distinta. Los dos asintieron.
Prat manifestó que su interpretación facilitaba las decisiones, ya que ahorraba tiempo;
«en los grupos de dos –dijo– es más difícil la decisión; de esta forma no hay más que
una reunión: la de ambos con Solís».
2 IESE Business School-Universidad de Navarra

Luis Prat y José Ruiz (B) FH-699
También pasaron revista a la posición adoptada por Solís y coincidieron en que había
sido muy «aséptica». Estuvieron de acuerdo en que debían presentar un frente común a
Solís, ya que, según manifestó Prat: «No podemos presentar a Solís una decisión en la
que no estemos de acuerdo Ruiz y yo.» Por su parte, el consultor les aclaró que la
posición de Solís no debía ser fácil, ya que, si le daba la razón a uno de ellos, se la
negaba al otro; quizá debido a esto se resistía a actuar de árbitro.
Ruiz se alegraba de haber descubierto esta diferencia de interpretación, ya que le

ayudaba a comprender la postura de Prat. Ambos coincidieron en que no podrían
llevar este asunto a Solís a menos que llegasen a un acuerdo previo, a fin de evitar que
Solís tuviese que actuar de árbitro. Sus propuestas –dijeron– debían ser conjuntas.
El consultor les propuso que anotaran en el panel las conclusiones a que habían
llegado en el curso de esta reunión. Anotaron las siguientes conclusiones:
– El órgano decisorio último es el comité de dirección (Solís, Prat y Ruiz).
– Se llevan al comité de dirección las decisiones en que haya acuerdo entre Ruiz
y Prat.
Seguidamente, ambos hablaron de la conveniencia de organizar reuniones periódicas

de ellos con otros directivos de la empresa, a fin de canalizar la información de una
forma sistematizada. También estudiaron la conveniencia de constituir un comité
financiero.
Como se hacía tarde para continuar, decidieron volver a reunirse el lunes siguiente. El
consultor preguntó a cada uno por separado su opinión sobre la marcha de la reunión
y ambos coincidieron en que habían dado un paso importante.
Segunda reunión
El lunes de la semana siguiente tuvo lugar la segunda reunión. A fin de ayudarles a
recordar los avances realizados y las conclusiones adoptadas en la anterior, el
consultor resumió en el panel dichas conclusiones. Los dos asintieron.
Ruiz insistió nuevamente en su preocupación por el problema de la información mutua

y dijo que temía que la falta de información entre ellos pudiese originar desconcierto
en el personal de la empresa. Terminó preguntando a Prat qué podían hacer para
evitarlo. Prat contestó que, en primer lugar, podían hacer un esfuerzo y que quizá
también podían organizar más reuniones especializadas para sistematizar la
información; dijo que las reuniones podían abrir el camino a una dirección más
participativa; propuso que se constituyesen varios comités a los que asistirían los
directivos afectados –comités de control presupuestario, de finanzas, de nuevos
productos, de ventas y planes comerciales– y que darían a éstos la oportunidad
de contribuir más en las decisiones.
El consultor comentó que estas reuniones podrían quizá también servirles para
identificar los asuntos en los que era fácil que se produjeran confusiones ante terceros.
IESE Business School-Universidad de Navarra 3

Al llegar a este punto, ambos manifestaron explícitamente que habían dado un paso
importante; el consultor les preguntó si les gustaría hablar del asunto de los títulos. Los
dos asintieron y contaron su versión del asunto con plena coincidencia. El asunto
empezó cuando, seis meses antes, se reorganizó la dirección. Los dos habían ido a
hablar con Solís para definir el título que debían utilizar. Solís propuso que Ruiz
utilizara el título de director general de comercialización. A Prat le asignó el título de
director general, pues le parecía demasiado largo el de director general administrativo
y de producción.
«Al día siguiente –dijo Ruiz– me puse a pensar en el título que me habían asignado y
me di cuenta de que no me sonaba y, tal como lo pensé, lo consulté con Prat»... Prat
intervino para decir: «Yo le dije que hablara directa y abiertamente con Solís.» Según
Ruiz, cuando le planteó el asunto a Solís, éste le contestó que «este asunto era nuestro
y que era preferible que lo resolviéramos por nuestra cuenta». Seguidamente, Ruiz
había informado a Prat de la contestación de Solís.
Consultor: (dirigiéndose a Ruiz): ¿Fue entonces cuando propusiste tú que ambos os

denominárais director?
Ruiz: Efectivamente (Prat hizo un gesto expresivo y de interrogación).
Consultor: (dirigiéndose a Prat): ¿Podrías explicar tu reacción?
Prat: Por supuesto; me habían puesto director general y ¿por qué iba a
renunciar a ello?
Ruiz: Comprendo perfectamente la reacción de Prat; en la posición de él, yo

no hubiera hecho otra cosa.
Prat: Además, Solís podría interpretar mal mi paso, ¿es una casualidad que
Solís me asignara el título de director general o había pensado
perfectamente lo que hacía?
Ruiz: ¡Está clarísimo! Prat no podía hacer otra cosa y, sin embargo, yo
tampoco puedo renunciar; ya le he dicho a Prat, y lo repito ahora, que
si cuando se hizo la reorganización lo hubiesen colocado a él de
director general y a mí de director comercial, yo no hubiera puesto
ninguna objeción; pero ahora no lo aceptaría, no por él, sino porque
representaría para mí perder un grado.
Prat: Estoy de acuerdo contigo.
Ruiz: Nunca me imaginé que llegaría a este puesto. Mi meta era ser director
comercial, pero ahora que he alcanzado la posición que tengo estoy
dispuesto a defenderla y tú lo comprendes (dirigiéndose a Prat).
Prat: ¡Por supuesto!
Consultor: (dirigiéndose a Prat): ¿Podrías explicar lo que te lleva a pensar que Solís
quizás interpretara mal que tú aceptases la denominación de director?

Prat: Los del Consejo son así. Además, ¿y si la definición de Solís no hubiera
sido casualidad y hubiera querido indicar algo más? No puedo correr
ese riesgo.
Consultor: Esto parece complicar el problema y da más entrada a Solís en la

solución. ¿Qué podríamos hacer? ¿Podríamos decirle a Solís algo de lo
que hemos hablado?
Prat: Podrías pedirle que te contase la parte de la historia que sólo él conoce;
esto podría ser útil.
A continuación, hablaron brevemente de esta posibilidad y acordaron estudiarla

detenidamente en la siguiente reunión.
Aquí terminó la reunión y ambos comentaron que estaban impresionados por lo que se
consigue cuando la gente tiene el valor de hablar claramente.
Tercera reunión
Esta reunión tuvo lugar tres días después, por la tarde. Prat se retrasó porque tenía un
asunto pendiente y, mientras tanto, el consultor y Ruiz estudiaron juntos las
conclusiones de la última reunión.
Ruiz empezó refiriéndose a la posibilidad de que el consultor hablase con Solís. Dijo
que su posición era más débil que la de Prat e insistió en que debían programar la
intervención de Solís en el asunto. «El primer paso –dijo Ruiz– es conocer la opinión de
Solís.»
El consultor dijo a Ruiz que la entrevista con Solís sería más fácil y productiva si podía
informar a éste de algunos de los pasos que habían estado dando juntos. Ruiz estuvo
conforme y sugirió que el consultor podía llevar a Solís las siguientes conclusiones:
– Somos conscientes del problema.
– Hemos tenido un extenso cambio de impresiones.
– Llevamos seis meses sin dificultades, pero podemos tenerlas por falta de
definición de funciones.
– Hemos aclarado una serie de malentendidos, pero no sabemos quién tiene

razón. Las dos interpretaciones de la estructura (la de Prat y la de Ruiz) son
posibles.
Ruiz: Me cuesta trabajo adoptar la posición cómoda; me resisto a hacer la que

le convenga a Prat únicamente porque le venga bien. Para Prat, éste es
el punto de partida, mientras que para mí es el punto final.
Consultor: ¡Quieres decir que defiendes tu techo!
Ruiz: ¡Efectivamente!

Al llegar a este punto se incorporó Prat a la reunión y le mostraron el resultado de esta

conversación, que había sido anotado en el panel. Ruiz le explicó en tono sencillo lo
que había hablado durante su ausencia. Todo se desarrolló con facilidad. Prat asintió a
las manifestaciones de Ruiz, que estaban anotadas y contestó: «Efectivamente, la
oportunidad la pintan calva.»
Ruiz siguió analizando su posición. Dijo que era más débil, en primer lugar, porque no
tenía el nivel de formación de Prat y, en segundo lugar, porque, no teniendo la
antigüedad de Prat en la empresa, el consejo de administración no tenía una imagen
tan perfilada de él. «Efectivamente –intervino Prat–, saben más a qué atenerse
conmigo; tienen una imagen más clara de mí.»
Ruiz comentó que tal vez todo quedaría más definido si Prat figurase como director y él
como subdirector. A pesar de la importancia de esta manifestación, Prat no contestó a ella.
Prat: Ruiz, te diré algo que me preocupa; lo que se espera de ti es agresividad

comercial y tener éxito en el aspecto comercial. El mantener tu estatus
depende de tus realizaciones en el campo comercial; sin embargo, no es
a esto a lo que dedicas tus esfuerzos, lo cual significa que te van a
valorar por algo a lo que sólo dedicas, digamos, la cuarta parte de tu
tiempo. Te hablaré francamente: la persona más competente que hay en
la empresa para mandar hombres eres tú, precisamente por tu larga
experiencia. No importa que no sepas contabilidad; yo te veo dirigiendo
a directivos; le doy una importancia relativa a la formación de libros.
Para mí, lo importante es que la acción comercial no sufra porque tú te
dediques a otras áreas para afianzar tu posición.
Ruiz: De acuerdo.
Entonces llamaron a Prat por teléfono y este rogó que dispensaran su ausencia durante
unos minutos. En ella, Ruiz comentó que el asegurar la eficacia en el área comercial
alteraba la estrategia.
Al regreso de Prat, Ruiz le propuso que el consejo de administración complementara la

definición de funciones.
Prat: Una propuesta nuestra simplificaría el trabajo de Solís. Ahora nos

hemos dado cuenta de que sabemos hablar. Podemos hacer la situación
menos difícil. Permíteme que insista en que temo que no le dediques a
la acción comercial el tiempo requerido.
En este momento, Prat recibió otra llamada y se ausentó nuevamente.
Ruiz (dirigiéndose al consultor): Por supuesto, la nueva definición de

funciones no tiene por qué modificar nuestra actuación en el comité de
dirección. Nuestro «modus operandi» hacia arriba está claro; ahora lo
que nos hace falta es nuestro «modus operandi» entre nosotros y hacia
abajo. Le comunicaremos nuestra fórmula a Solís cuando la hayamos

probado. Le ofreceremos una solución, no un proyecto de solución. En

realidad, él (Prat) es director y yo subdirector.
Consultor: ¿Significa esto que, con tu propuesta, lo que haríais es reconocer algo
que ya existe?
Ruiz: Desde luego, pero sin las desventajas de la codirección. Ahora bien
(expresando duda), ¿por qué he de ponerme yo el «sub»?
Entonces regresó Prat y Ruiz se dirigió a él.
Ruiz: No veo clara mi propuesta de adoptar el título de subdirector y me

gustaría saber tu opinión.
Prat: Es lógica y, cara a los demás, tiene la ventaja de que eliminaría todo
posible comentario capcioso.
Ruiz: Efectivamente, es definida, pero querría pensarlo más; ver los pros y los
contras.
Prat: Además, no altera tu conocimiento de la empresa, ni tus posibilidades

de progreso profesional.
Ruiz: Pero, ¿cómo quedaría mi posición de responsable de la acción

comercial?
Prat: ¡Que quede claro que esto no debe afectar a tu autonomía comercial!
Ruiz: ¿Es posible que si yo paso a subdirector no sufra mi posición en el

comité?
Prat: Creo que no.
Ruiz: Quiero asegurarme de que esta fórmula no me hace dar un paso atrás.
Al final de esta reunión hablaron nuevamente de la posibilidad de que el consultor

fuese a ver a Solís para informarle sobre el estado de las conversaciones que estaban
teniendo y conocer su punto de vista al respecto. Prat y Ruiz coincidieron en que era
mejor dejar este paso para más adelante y continuar examinando los pros y los contras
de la fórmula a que habían llegado.
Aquí dieron por terminada la reunión. Acordaron reunirse nuevamente un mes

después, cuando el consultor regresase de un viaje que tenía planeado desde hacía
tiempo.
En el camino de regreso a su casa, el consultor se iba preguntando sobre la solidez de

los progresos realizados.

Anexo 1
La mediación interpersonal1
Situación competitiva y conflicto
Se entiende por situación competitiva aquella en la que existe oposición en los

objetivos de las partes interdependientes, de tal forma que a medida que aumenta la
probabilidad de que una de las partes alcance su objetivo se reduce la probabilidad de
que la otra lo alcance.
Conflicto: Implica desacuerdo, que se traduce en acciones incompatibles.
El conflicto no siempre es originado por una situación competitiva; por ejemplo, si el

señor A y la señora B están en desacuerdo sobre cómo tratar un caso de mal
comportamiento de su hijo, no es porque sus objetivos a este respecto sean
incompatibles. Podemos decir que el conflicto puede darse tanto en situaciones
competitivas como cooperativas, y es de naturaleza fundamentalmente psicológica.
El conflicto no es necesariamente malo. Imaginemos una organización en la que todo el

mundo tuviese el mismo punto de vista; esta organización difícilmente sería creativa.
Mediación interpersonal
Se habla de mediación interpersonal cuando las partes en conflicto se reúnen, con la

ayuda de un tercero, para explorar el proceso que ha tenido lugar entre ellas.
Los objetivos de la mediación. La mediación puede proponerse dos objetivos: a) la

resolución del conflicto, esto es, que el conflicto no vuelva a repetirse, y b) el control
del conflicto, esto es, mantener el conflicto encerrado dentro de ciertos cauces.
La naturaleza del conflicto interpersonal. Como se observa en la Figura 1, el conflicto

interpersonal tiene una naturaleza cíclica, esto es, se repite con cierta periodicidad. Las
partes no están siempre en conflicto manifiesto. Durante períodos de tiempo, el
conflicto se mantiene en estado latente, hasta que surge un incidente, que
denominaremos detonante, que dispara el conflicto y lo hace manifiesto.
El conflicto es también de naturaleza dinámica, es decir, el problema alrededor del cual

gira el conflicto modifica su mismo contenido.
El conflicto puede estar en una situación de escalada, esto es, cuando manifiesta una
tendencia a crecer, o en una situación de desescalada, cuando manifiesta una tendencia
a decrecer.
1 Basado en Richard E. Walton, «Interpersonal Peacemaking: Confrontations and Third Party Consultations», Addison-Wesley, Reading,
Mass., 1969.

Anexo 1 (continuación)
Figura 1
Modelo cíclico del conflicto personal
Problemas Detonantes Problemas Detonantes Problemas Detonantes
Comportamiento Comportamiento Comportamiento
Consecuencias Consecuencias Consecuencias
EPISODIO 1 EPISODIO 2 EPISODIO 3
Basado en Richard E. Walton, ob. cit., pág. 72.

Anexo 1 (continuación)
Contenido del conflicto; clases y problemas
El conflicto puede tener dos clases de contenido: sustantivo y emocional. El conflicto es

sustantivo cuando implica desacuerdos sobre políticas y prácticas, distribución de recursos,
conceptos de «papeles», etc. Un conflicto es emocional cuando implica sentimientos
negativos entre las partes, esto es, cólera, desconfianza, resentimiento, miedo, rechazo, etc.
El conflicto de tipo emocional puede adoptar distintas formas: insatisfacción de
necesidades personales (por ejemplo, el señor A puede sentir que su competencia no es
suficientemente reconocida por un colega), necesidades personales incompatibles (por
ejemplo, el señor A puede tener una necesidad de controlar estrechamente a sus
subordinados y que esta necesidad sea incompatible con la necesidad de autonomía que
tienen los subordinados) y diferencias y semejanzas en el estilo personal (por ejemplo, el
señor A y el señor B pueden tener distintas escalas de valores).
Tendencia de un conflicto a la proliferación. Todo conflicto tiende a engendrar otros

conflictos. Esta tendencia a la proliferación puede adoptar varias formas: a) una o ambas
partes pueden introducir otro problema sustantivo que tiene mayor legitimidad que el
problema que realmente los separa; b) las partes implicadas en un conflicto emocional
tienden a crear desacuerdos sustantivos que ayudan a las partes a justificar sus
sentimientos y a acentuar la separación entre las partes, y c) los conflictos sustantivos
pueden crear problemas emocionales. Esto es debido a dos mecanismos: el primero es el
de la necesidad de consistencia: si al señor B le disgusta la posición adoptada por el
señor A, o si está en competencia con él, hay una tendencia psicológica a desarrollar una
actitud similar hacia la persona misma del señor A; el segundo mecanismo está ligado a
la táctica de la competencia, el debate y negociación de diferencias sustantivas: las
fricciones que se producen tienden a producir sentimientos negativos, y éstos, a su vez,
engendran percepciones negativas de la otra parte.
Factores que bloquean la mediación
a) Exigencias del trabajo (por ejemplo, tiempo disponible).

b) Normas de grupo (por ejemplo, sentimiento generalizado de que los ejecutivos no
deben expresar sentimientos negativos hacia los demás).
c) Conceptos de cometido o «rol» (por ejemplo, el jefe que piensa que su capacidad de
entrar en conflicto con un subordinado está limitada por su propio papel de jefe).
d) Imagen pública (por ejemplo, deseo de mantener una imagen de gentileza).
e) Percepción de la propia vulnerabilidad del otro (por ejemplo, se teme que la otra
persona sea demasiado vulnerable a la expresión de sentimientos negativos).
f) Percepción de la propia vulnerabilidad a la táctica del otro.
g) Temor de no encontrar reciprocidad si se da un paso para la conciliación.
h) Barreras físicas que impiden la interacción.

Anexo 2
Anotaciones en el panel durante la primera reunión
Intentado hacer JR LP
----------------------- -------
Informar absoluta- Es difícil reunirse

mente de todo lo que Parece cantarse cartilla
sucedía en mi depar-
tamento.
EXACTO Automatismo-reunión
periódica
Observado por JR
---------------------- No compensaría
LP no me ha informado Imposibilidad material
Reducción eficacia
enterado No ayudaría mucho a JR

por otros
no es el Percepción de cómo
asunto en sí ------------------------
informa JR
--------------
Ninguna dificultad
porque los
demás se den Algunas cosas no
cuenta de que hacían falta
me entero por (si acaso, exceso)
ellos
Exige reciprocidad
Me gustaría dar más

información básica

12
FH-699
JR
Anexo 3
Luis Prat y José Ruiz (B)
JR
JR
JR
S
S
IESE Business School-Universidad de Navarra

LP
LP
LP
LP
Luis Prat
José Ruiz
La estructura de la dirección de ABC vista por Luis Prat y José Ruiz

Luis Prat (B)

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FH-699 Luis Prat y José Ruiz (B)

Los primeros momentos de la mediación fueron un tanto tensos. El consultor buscó la

Esta primera contrastación sirvió para marcar la pauta de lo que se desarrolló a

A continuación, el consultor le preguntó a Ruiz si la actuación de Prat en cuanto a la

El consultor comentó que esta diferencia de interpretación probablemente explicaba

2 IESE Business School-Universidad de Navarra

Luis Prat y José Ruiz (B) FH-699

Ruiz se alegraba de haber descubierto esta diferencia de interpretación, ya que le

– El órgano decisorio último es el comité de dirección (Solís, Prat y Ruiz).

Seguidamente, ambos hablaron de la conveniencia de organizar reuniones periódicas

Ruiz insistió nuevamente en su preocupación por el problema de la información mutua

IESE Business School-Universidad de Navarra 3

FH-699 Luis Prat y José Ruiz (B)

Consultor: (dirigiéndose a Ruiz): ¿Fue entonces cuando propusiste tú que ambos os

Ruiz: Efectivamente (Prat hizo un gesto expresivo y de interrogación).

Consultor: (dirigiéndose a Prat): ¿Podrías explicar tu reacción?

Ruiz: Comprendo perfectamente la reacción de Prat; en la posición de él, yo

Prat: Estoy de acuerdo contigo.

Prat: ¡Por supuesto!

4 IESE Business School-Universidad de Navarra

Luis Prat y José Ruiz (B) FH-699

Consultor: Esto parece complicar el problema y da más entrada a Solís en la

A continuación, hablaron brevemente de esta posibilidad y acordaron estudiarla

– Somos conscientes del problema.

– Hemos tenido un extenso cambio de impresiones.

– Hemos aclarado una serie de malentendidos, pero no sabemos quién tiene

Ruiz: Me cuesta trabajo adoptar la posición cómoda; me resisto a hacer la que

Consultor: ¡Quieres decir que defiendes tu techo!

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FH-699 Luis Prat y José Ruiz (B)

Al llegar a este punto se incorporó Prat a la reunión y le mostraron el resultado de esta

Prat: Ruiz, te diré algo que me preocupa; lo que se espera de ti es agresividad

Al regreso de Prat, Ruiz le propuso que el consejo de administración complementara la

Prat: Una propuesta nuestra simplificaría el trabajo de Solís. Ahora nos

En este momento, Prat recibió otra llamada y se ausentó nuevamente.

Ruiz (dirigiéndose al consultor): Por supuesto, la nueva definición de

6 IESE Business School-Universidad de Navarra

Luis Prat y José Ruiz (B) FH-699

probado. Le ofreceremos una solución, no un proyecto de solución. En

Entonces regresó Prat y Ruiz se dirigió a él.

Ruiz: No veo clara mi propuesta de adoptar el título de subdirector y me

Prat: Además, no altera tu conocimiento de la empresa, ni tus posibilidades

Ruiz: Pero, ¿cómo quedaría mi posición de responsable de la acción

Ruiz: ¿Es posible que si yo paso a subdirector no sufra mi posición en el

Prat: Creo que no.

Al final de esta reunión hablaron nuevamente de la posibilidad de que el consultor

Aquí dieron por terminada la reunión. Acordaron reunirse nuevamente un mes

En el camino de regreso a su casa, el consultor se iba preguntando sobre la solidez de

IESE Business School-Universidad de Navarra 7

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Situación competitiva y conflicto

Se entiende por situación competitiva aquella en la que existe oposición en los

Conflicto: Implica desacuerdo, que se traduce en acciones incompatibles.

El conflicto no siempre es originado por una situación competitiva; por ejemplo, si el

El conflicto no es necesariamente malo. Imaginemos una organización en la que todo el

Se habla de mediación interpersonal cuando las partes en conflicto se reúnen, con la

Los objetivos de la mediación. La mediación puede proponerse dos objetivos: a) la

La naturaleza del conflicto interpersonal. Como se observa en la Figura 1, el conflicto

El conflicto es también de naturaleza dinámica, es decir, el problema alrededor del cual