ANALISIS METODOLOGICO DE UN SISTEMA DE GESTION DE RIESGO

HIPOBOMBAS SERVICIOS SAS

PRESENTADO POR

LIA ANAYA CARVAJAL

LILIANA BRAVO CAICEDO
ARMANDO REDONDO VITOLA
LEIDY HERNANDEZ MOSQUERA

ESPECIALIZACION
REVISORIA FISCAL Y AUDITORIA FORENSE

FUNDACION UNIVERSITARIA DEL AREA ANDINA

MARZO DE 2022
 1. CONTENIDO

1. CONTENIDO ............................................................................................................................. 1
2. INTRODUCCION ...................................................................................................................... 2
3. CONTEXTO DE LA ORGANIZACIÓN ................................................................................... 2
4. ESQUEMA METODOLÓGICO DEL SISTEMA DE GESTIÓN DE RIESGOS ..................... 4
ESTABLECIMIENTO DE CONTEXTO ....................................................................................... 5
IDENTIFICACION ......................................................................................................................... 5
ANALISIS....................................................................................................................................... 5
EVALUACION............................................................................................................................... 6
TRATAMIENTO ............................................................................................................................ 7
MONITOREO ................................................................................................................................. 7
HALLAZGOS ................................................................................................................................. 8
5. CONCLUSIONES Y SUGERENCIAS ...................................................................................... 9
6. Bibliografía ............................................................................................................................... 10

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 2. INTRODUCCION

Según el DANE a finales de 2019 existían en Colombia 773.068 empresas. La distribución de estas
relaciona en el mercado nacional un total de 1.221.042 actividades diferentes (Superintendencia de
industria y comercio, 2020). Con lo expuesto anteriormente se observa un mercado con variables
significativas que dinamizan el mercado nacional y que acrecienta la imagen desde el exterior,
propiciando la inversión extranjera en nuestro territorio.
Este dinamismo obliga que las pequeñas empresas (PYMES) obten por competencias sanas de oferta
y demanda; que implica que los diferentes entes económicos ya sean de gran factura o de poca monta
en sus estructuras, desarrollen sistemas de gestión de riesgos que ayuden a controlar los diferentes
riesgos que se producen por los diferentes cambios de ámbito social, político y estructural, esto a
nivel local, nacional e internacional.
Cada entidad ya sea de orden nacional, departamental, internacional, pública o privada está expuesta
a cualquiera de los tipos de riesgos; por lo cual es necesario analizar los diferentes métodos
dependiendo del tipo de entidad, su naturaleza y tamaño para determinar qué tipo de sistema es más
propicio debido a los riegos que dé del análisis objetivo y conciso.
Según la superintendencia de industria y comercio las actividades de servicios administrativos y de
apoyo representan 7.26%. De allí que por ser un porcentaje representativo es importante la gestión
del riesgo que ayude a la no especulación del medio ya sea social o político. Debido que pertenecemos
a este sector es objetivo hacer un análisis concienzudo y veraz.
Para HIPOBOMBAS SERVICIOS SAS nos centraremos en el riesgo de control; debido a que es de
los riesgos del cual inciden en muchas situaciones el riesgo financiero, el riesgo económico, el riesgo
operativo, el riesgo de control y el riesgo tecnológico. Por ello analizaremos las situaciones que
ameriten el análisis observativo que nos permita identificar los riesgos para luego comparar; y
adicionalmente que nos provea un filtro de acuse para relacionar un orden de ejecución de actividades
que nos facilite analizar las diferentes variables. Luego simplificar el hecho y a si determinar una
evaluación al proceso que hacen parte de él; para que pueda conllevar a una buena toma de decisiones
y así obtener una permanencia en el tiempo de la entidad.
Como equipo de trabajo queremos que a través de este ejercicio real poder desarrollar herramientas
que nos permitan dar juicios objetivos y proactivos que ayuden a los diferentes entes económicos los
cuales asesoramos y auditamos a tener una visión más amplia de los medios económicos, políticos y
sociales del entorno.

3. CONTEXTO DE LA ORGANIZACIÓN

Razón Social: HIPOBOMBAS SERVICIOS SAS

NIT: 900.800.764 - 2
Dirección: CALLE 30 D 12 11
Teléfono: 45525610
Ciudad: Medellín

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HIPOBOMBAS SERVICIOS SAS es una empresa con objeto social amplio que está concentrada en
el servicio de mantenimiento y reparación de sistemas de bombeos en las propiedades horizontales y
todo tipo de empresa o persona natural que necesite de dichos servicios.
Fue fundada el 20 de abril de 2009 y pertenece al grupo II de las NIIF. Actualmente cuenta con una
planta de personal de 17 empleados de los cuales dos (2) son de orden administrativos, tres (3) son
del área de ventas y doce (12) pertenecen al área de producción o personal técnico el cual se encarga
de dar los mantenimientos.
La sociedad pertenece a un (1) único accionista y fue abierta con un capital autorizado de $3.600.000
y un capital suscrito y pagado en la misma cantidad.
En la actualidad se mantiene el mismo capital social.
Horario: lunes a viernes de 7:00 am a 5:00 pm
HIPOBOMBAS SERVICIOS SAS es una empresa con mas de 10 años en el mercado; con una base
de datos de 652 clientes a corte de 28 de febrero de 2022, de los cuales el 60% aproximadamente
siguen vigentes.
Un único socio que es a su vez es el representante legal y gerente y que desde la fundación de la
empresa se había mantenido al frente casi que en todos los procesos. Como resultado del agotamiento
causado a finales del año 2018 decidió dejar la gerencia y las decisiones a cargo de la esposa, el
manejo de las cuentas a su cuñada y parte de las decisiones relacionadas con ventas en cabeza de un
primo. Desde 2009 las obligaciones de impuestos y apalancamientos con terceros y en todo lo
relacionados con salarios y seguridad social eran cumplidas puntualmente; pero a finales de 2019
según las obligaciones pendientes en el estado de la DIAN comenzaron a quedar saldos por pagar, a
la fecha las deudas con el estado suman $310.000.000 aproximadamente y con el municipio de
$25.000.000.
De 2019 a 2020 pasaron por la contabilidad alrededor de 5 contadores diferentes, los cuales cambiaron
algunos modelos contables y formas de ingresar la información; según lo investigado con el personal
que se mantiene desde 2018 todos salieron por que no se adaptaban a las necesidades de la gerente
en la manipulación de la información financiera, de allí que en la auditoria que hizo se logró detectar
salidas de dinero de la cuenta de la empresa a las cuantas del vinculo familiar por mas de
$350.000.000 sin justificación alguna solo en 2019. El actual contador(a) que esta en nuestro grupo
de trabajo tiene el apoyo en la parte contable de una asistente sin el conocimiento contable y financiero
adecuado para ejercer el cargo; la misma persona que compra es la que paga y la que registra, y
aunque las conciliaciones cuadran existe el riesgo de que pase lo mismo que paso en el 2019. En la
actualidad el único socio es nuevamente el gerente y las decisiones solo las toma el, pero el vinculo
familiar sigue laborando y teniendo privilegios en las decisiones gerenciales.
En la parte de contratación los contratos son a término fijo y casi todos los años hay personal diferente,
lo cual influye en que los proceso sufran variaciones en algunas ocasiones sean drásticas he influyan
en el incremento de los costos y gastos.
Con este contexto esperamos tener un plano mas horizontal de la empresa y su funcionamiento.

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 4. ESQUEMA METODOLÓGICO DEL SISTEMA DE GESTIÓN DE RIESGOS

ADMINISTRACION DEL RIESGO

FUENTES DEL RIESGO

RIESGO DE CONTROL INTERNAS EXTERNAS

IDENTIFICACION DE LOS RIESGOS

RIESGO ALTO

RIESGO ECONOMICO NIVEL DE RIESGO

EVALUACION DE LOS RIESGOS
RIESGO ALTO
ALTO

ESTRATEGICO
RIESGO FINANCIERO

SIGNIFICATIVO TRANSFERENCIA DEL

RIESGO ALTO RIESGO
BAJO

TRATAMIENTO DE LOS RIESGOS RIESGO ESTRATEGICO

RESTRUCTURA ORGANIZACIONAL
RIESGO SIGNIFICATIVO
CONTROL DEL RIESGO

CONTROL ES DE GESTION

RIESGO DE CUMPLIMIENTO

MANUALES DE FUNCIONES
RIESGO IMPORTANTE

COSTO DEL RIESGO

MONITOREO Y REVISION DE LOS
RIESGOS RIESGO TECNOLOGICO

RIESGO BAJO

EFECTIVIDAD AJUSTES

ESTRATEGIAS
CONTROLES

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ESTABLECIMIENTO DE CONTEXTO
El objeto de este análisis del sistema de gestión del riesgo es de gran relevancia, ya que nos ayuda a
detectar los vacíos organizacionales en sus políticas y procedimientos estructurales de los manuales
de funciones del ente económico.
Nuestro enfoque esta basado en los controles internos que como organización podemos observar,
revisar y ajustar, y que, debido a ello, inciden en la organización en los factores externos.
Existen factores externos que de manera indirecta afectan y que si nuestra organización esta débil
internamente, muy seguramente el impacto se sentirá mucho más fuerte. Si bien es cierto que la
organización se ha mantenido en el tiempo con los riesgos existentes, no podemos desconocer la
importancia de la gestión del riesgo, pues permitirá a la empresa ser más competitiva en el sector en
el que competimos.
La gestión del riesgo de control permitirá a la entidad controlar el riego económico, y este al
financiero. Si en estos dos mencionados anteriormente el riesgo es bajo, la entidad podrá controlar
los demás riesgos, y esto se debe a que, con un buen flujo de caja, con solvencia económica y de
apalancamiento con entidades del sector financiero y proveedores, voy a garantizar ser mas operativo
en los procesos productivos, tecnológicos y ser mas eficiente en el manejo de la información. Esto
me ayudara a dar cumplimiento tanto a mis clientes como a los receptores de la información contable
y tributaria.
Identificaremos los riesgos mas relevantes que en su clasificación son de alto impacto a los cuales les
propondremos un tratamiento indicado el cual será previamente evaluado y monitoreado para que los
niveles de riesgo bajen con el paso del tiempo. Adicionalmente restructuraremos los posibles riesgos
tanto altos como bajos para sacar el mayor beneficio en su control y a si disminuirlo.
IDENTIFICACION
Con el anterior contexto podemos determinar un riesgo de control. Esto porque la entidad no tiene
establecido unas políticas y un manual de funciones que uniforme el hacer de los diferentes procesos
administrativos y contables.
Al haber un riesgo alto de control, precisamos detallar el riesgo económico y financiero por los altos
niveles de endeudamiento y la incapacidad de pago de sus obligaciones con el estado. El flujo de caja
en su punto de equilibrio en el día a día incide en la operación a media maquina lo cual ayuda a el
incumplimiento de los proyectos programados con anticipación.
Todo esto repercute en menores ingresos y mayores gastos, viendo a si disminuida la utilidad.
ANALISIS
Los riesgos a los que se encuentra expuesto la entidad por área están plenamente identificados, por lo
tanto, ahora se necesita saber cuál es la probabilidad de que ocurra cada riesgo y por consiguiente las
consecuencias que esto pueda acarrear, para así tener claro cómo y cuando puede presentarse cada
riesgo, y con base a esto realizar los correctivos necesarios.
Con base a lo anterior y según la metodología utilizada el análisis utilizado será cualitativos, tomando
como referencia el panorama normativo y fundamental inexistente en la empresa a cada área y el
mapa de riesgos que se establece a partir de este trabajo.

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Según esto la probabilidad de ocurrencia y el impacto que pueda tener estos riesgos en cada uno de
los puestos de trabajo fue establecido por el razonamiento cualitativo que se obtuvo al hacer el
análisis.

CALIFICACION DE LA FRECUENCIA
VALOR FRECUENCIA DESCRIPCION DE LA FRECUENCIA
1 BAJA Se revisa cada año
2 MEDIA Se revisa cada 6 meses
3 ALTA Se revisa mensualmete

CALIFICACION DEL IMPACTO

VALOR FRECUENCIA ORGANIZACIONAL PROCEDIMIENTOS
Se audita el total de las
5 LEVE Auditorias por totales dependencias de la
entidad
Solo se toma un area
10 MODERADO Auditorias por dependencia
del la organización
15 SEVERO Auditorias selectivas Solo se toma un rubro

MATRIZ DE RIESGO
5 10 20
LEVE IMPORTANTE SEVERO
15 30 60
ALTO (3) ZONA DE RIESGO ZONA DE RIESGO
ZONA DE RIESGO SEVERO
MODERADO IMPORTANTE
10 20 40
MEDIA (2) ZONA DE RIEZGO ZONA DE RIESGO ZONA DE RIESGO
TOLERABLE MODERADO IMPORTANTE
5 10 20
BAJA (1) ZONA DE RIESGO ZONA DE RIESGO ZONA DE RIESGO
ACEPTABLE TOLERABLE MODERABLE

EVALUACION
En la evaluación del riesgo nos arrojo que la probabilidad de que existan los riesgos para el control
es alta, esto debido a los pocos controles ejecutados en el ejercicio de la administración del riesgo.
Por ello podemos decir que, si bien la organización está estable en un ámbito comercial, la proyección
con los datos de la matriz de riesgo arroja una necesidad de cambio en la estructura organizacional.
Además, es necesario garantizar a través de los manuales de funciones el correcto desarrollo de las
actividades por cada puesto de trabajo.

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TRATAMIENTO
Como organización el tratamiento de los riesgos necesita ser adecuado o apropiado de acuerdo con
la significancia del riesgo y la importancia de la política, el programa, proceso o actividad
(Sellamen, 2022).
Los riesgos tecnológicos y estratégicos están amarrados a los riesgos operativos, por lo cual no es
necesaria la adecuación de un sistema de seguimiento y control para estos dos. El riesgo operativo
depende del económico y financiero, esto se debe a que los controles de gestión del control del riesgo
sesga la posibilidad de que operativamente la entidad pueda mantener un nivel estable de condiciones
favorables ante futuros riesgos externos.
Como medios alternativos para que de los riesgos existentes podamos sacar provecho esta el fortalecer
el área operativa para cubrir deficiencias y poder aprovechar el tiempo, el espacio y el sujeto activo
como alternativas para disminuir los costos y los gastos implícitos.
Como organización, no esta en capacidad de transferir los tipos de riesgos altos, lo que si se puede es
aceptar retener, y controlar los riesgos aplacando las perdidas en periodos proyectados no superiores
a los de la matriz de riesgo.
Los costos en relación con el beneficio de mantenerlos son influyentes negativamente, por lo que es
necesario con la gerencia determinar el manejo de los riesgos en su coste total y que se pueda
suministrar un presupuesto adicional para la ejecución del proyecto del sistema de gestión de riesgo.
MONITOREO
El monitoreo y revisión de los riesgos debe ser efectivo puesto que quien revisa deberá conocer cada
uno de los procesos estipulados en la identificación, evaluación y tratamiento de los riesgos. A demás
deberá conocer que fuentes afectan el proceso y lo que incidiría un riesgo externo si llegara a suceder
en un proceso en particular.
Con las estrategias asumidas previamente en el tratamiento de los riesgos se minimizará la recurrencia
de los procesos operativos y de gestión, ahorrándole a la entidad tiempo y recursos que influirán
en el aprovechamiento de los recursos de la organización.
En el monitoreo se revisarán los diferentes controles establecidos para la fuga de recursos los cuales
deben ser rígidos y entendibles a las diferentes dependencias que los ejecutan directa e
indirectamente.
Adicionalmente la efectividad, las estrategias y los controles están sujetos a ajustes dentro del
monitoreo y la revisión con el objetivo de la mejora continua.

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HALLAZGOS
En el proceso de auditoria efectuado a HIPOBOMBAS SERVICIOS SAS se evidencio que a partir
del año 2019 por injerencia de una nueva gerencia algunos procesos que afectan directamente el
disponible fueron manipulados a consideración de ella. En la auditoria se evidencio lo siguiente:
➢ La contadora que desde el año 2009 se mantenía con toda la información al día y con las
provisiones de impuestos, salariales y de renta fue terminado su contrato al no aceptar el tipo
de modelo de gestión que establecía la nueva gerencia.
➢ Con el objeto de “reducir costos” se integraron los puestos de compras, asistente
administrativa y asistente contable, generando un conflicto de intereses ya que el pagador era
el mismo comprador y el mismo que registraba.
➢ La entidad comenzó a dar prestamos a familiares del representante legal y su esposa, los
cuales para los años 2020 y 2021 se justificaron que hicieron prestamos a favor de la entidad
para cubrir obligaciones del ente. Dineros que nunca regresaron a las arcas de la entidad.
➢ Los activos fijos ya escasos y con 10 años de depreciación nunca han sido remplazados y aun
se conservan, lo cual ha imposibilitado la buena gestión de los operarios.
➢ La forma de contratación cambio a contrato de a termino fijo con periodos de pruebas
máximos de 3 meses de los cuales el 70% de los nuevos contratados termina sin ser renovado.
Por lo que la rotación de empleados influye en la operatividad.
➢ El único socio, ahora gerente adquirió un apartamento valorado en 400 millones
aproximadamente, un carro por valor de 180 millones e indistintos créditos y para poder
cancelar las obligaciones se incremento el salario en 260%. Dicho salario representa el 24%
del ingreso promedio mensual de la entidad.
➢ No se han adoptados las políticas contables.
➢ No se tienen manuales de funciones y procedimientos.
➢ La auxiliar contable, que es la administrativa, no tienes formación contable y tributaria.
➢ El pagador es el quien aprueba los pagos ya que solo existe un token.

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 5. CONCLUSIONES Y SUGERENCIAS

Como lo detallamos en el establecimiento de contexto, después de abordar cada uno de los factores
referentes a las fuentes internas de HYPOBOMBAS SERVICIOS SAS. En el procedimiento se
encontraron falencias desde la gerencia hasta en la parte operativa como fruto de la poca capacitación
de los operarios para el cumplimiento de sus labores.
De lo anterior podemos concluir que el riesgo de control es alto y que como tal es un riesgo asumible,
pero los riegos económicos y financieros deben ser controlados y se debe establecer una estimación
del riesgo futuro que permita reducir el factor de riesgo hasta hacerlo controlable.
Los pasivos con la UNIDAD DE ADUANAS Y DE IMPUESTOS NACIONALES (DIAN) pasan a
ser un riesgo externo el cual se puede controlar con capacidad de pago, el cual consumiría el 13% del
total de los ingresos.
Del total de los costos y gastos el 5% aproximadamente no es deducible lo que representa pagar mas
impuestos y menor utilidad.
Del riesgo operativo determinamos que el poco adiestramiento del personal operativo genera demoras
en la prestación del servicio, lo que se transforma en mayor costo de venta.
El riesgo estratégico y de cumplimiento está amarrado al económico y al financiero por lo que a partir
de los controles ineficaces sobre estos procesos determinamos que son riesgos significativo e
importante y que no podemos desconocer.
Como sugerencia y recomendación establecemos que como primer ítem se debe adoptar este
SISTEMA DE GESTIÓN DE RIESGO con el propósito de hacerlo una política en la entidad.
Adicionalmente recomendamos establecer manuales de funciones y procedimientos, los cuales
buscan direccionar buenas gestiones en los puestos de trabajo.
Recomendamos revisar el sistema de contratación de la entidad y esto se debe a los constantes
cambios de personal. Además, que se capaciten al personal existente en las diferentes funciones que
desarrollan, para que conozcan el contexto de su trabajo.

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 6. Bibliografía

López, S. C. (04 de 04 de 2018). El Concepto del riesgo. mexico, santa rita sur.
Sellamen, A. (marzo de 2022). GESTIÓN, ADMINISTRACIÓN. EJE 1 Conceptuelicemos.
BOGOTA.
Superintendencia de industria y comercio. (2020). Estudios economicos sectoriales No 33.
BOGOTA.

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