INDICE

CAPTULO I...................................................................................3
MODELO DE GESTION DE PROCESOS.....................................3
1.

MODELO............................................................................................ 4

2.

GESTIN............................................................................................ 4

3.

MODELO DE GESTIN........................................................................5

4.

GESTIN POR PROCESOS..................................................................5

5.

PROCESO.......................................................................................... 6

6.

ENFOQUE DE GESTIN POR PROCESOS............................................7

6.1. RELACIN BSICA DE LOS PROCESOS: PROVEEDOR
PRODUCTOR - USUARIO........................................................................7
6.2.

7.

ETAPAS PARA EL LEVANTAMIENTO DE LOS PROCESOS.............14

EL CICLO DE DEMING (PHVA)...........................................................33

7.1. Cuatro etapas del ciclo de Deming....................................................34

8.

NEGOCIO RETAIL............................................................................. 35

9.

CARACTERSTICAS DEL RETAILER O DETALLISTA...........................37

10.

TIPOS DE RETAIL..........................................................................39

11.

EL NEGOCIO RATIEL EN AREQUIPA...............................................42

12.

INDICADORES ESTRATEGICOS PARA EL AREA COMERCIAL..........43

13.

TIPOS DE INDICADORES CLAVE DE RENDIMIENTO (KPIS)..............46

13.1.

Indicador Clave de Desempeo (KPI)........................................47

13.2.

Indicadores Clave de Riesgo (Kri).............................................50

CAPITULO II................................................................................53
MEJORAMIENTO CONTINUO REA COMERCIAL..................53
1.

REA DE VENTAS DE UN NEGOCIO RETAIL:.....................................54

1.1. Tiendas especializadas:....................................................................54
1.2. Tiendas Departamentales:................................................................55
1.3. Formatos Basados en Precios Bajos:.................................................55

2.

VALORES TOTALES DE VENTA POR HORA........................................57

3. VALORES TOTALES DE VENTAS POR CLIENTE (O IMPORTE DEL

TICKET MEDIO)....................................................................................... 58

3.1.

EL TICKET MEDIO.......................................................................58

a)

EL TICKET MEDIO EN TIENDAS ONLINE..........................................59

b)

EL TICKET MEDIO DE CENTROS COMERCIALES.............................60

3.2.

ESTRATEGIAS PARA INCREMENTAR EL TICKET MEDIO................60

Productos de impulso.......................................................................60

Productos Complementarios.............................................................61

Packs............................................................................................. 61

Presentar activamente las novedades................................................61

Regalo por compra superior a X.........................................................62

4.

TEMS POR TICKET/ VENTA...............................................................62

5.

VENTAS POR VENDEDOR.................................................................62

6.

5.1.

Vendedor:................................................................................... 62

5.2.

OBJETIVOS Y REMUNERACIN...................................................64

5.3.

OTROS TIPOS DE VENDEDORES................................................65

LAS VENTAS POR METRO CUADRADO..............................................66

6.1. RENDIMIENTOS POR METRO CUADRADO DE SUPERFICIE DE VENTA
........................................................................................................... 67
6.2

. MEDIDAS DE PRODUCTIVIDAD DE LA TIENDA............................68

BIBLIOGRAFIA............................................................................69
WEBGRAFIA...............................................................................71

CAPTULO I
MODELO DE GESTION DE PROCESOS

Una Organizacin tiene sentido si puede satisfacer con sus productos o

servicios las necesidades de los clientes. En la organizacin tambin hay
otros grupos de inters (empleados, proveedores, administracin, etc.) a
cuyas necesidades y expectativas tambin hay que dar respuesta.
En base a la gestin de procesos, tenemos que tener muy claro qu es lo
que quieren nuestros clientes y dems grupos de inters, y en funcin de sus
requisitos, identificar, definir y desarrollar los procesos necesarios para
conseguir los objetivos establecidos.

1.

MODELO
Un modelo es una representacin de un objeto, sistema o idea, de forma
diferente al de la entidad misma. El propsito de los modelos es ayudarnos a
explicar, entender o mejorar un sistema. El trmino modelo puede ser definido
como la representacin de un hecho o fenmeno propuesta como ideal a seguir.
Pretende mostrar las caractersticas generales de la estructura de dicho
fenmeno, explicar sus elementos, mecanismos y procesos, cmo se
interrelacionan y los aspectos tericos que le dan sustento, para facilitar su
comprensin. Una vez comprendido el concepto de modelo, conoceremos cul
es su funcin.
Segn Gago (1999) 1define modelo como ejemplar o forma que uno propone y
sigue en la ejecucin de una obra artstica o en otra cosa, ejemplar para ser
imitado, representacin en pequeo de una cosa, copia o rplica de un original,
construccin o creacin que sirve para medir, explicar e interpretar los rasgos y
significados de las actividades agrupadas en las diversas disciplinas. Los
modelos son construcciones mentales que permiten una aproximacin a la
realidad de un fenmeno, distinguiendo sus caractersticas para facilitar su
comprensin.

2. GESTIN
Gestin hace referencia a la accin y a la consecuencia de administrar o
gestionar algo. Al respecto, hay que decir que gestionar es llevar a cabo
diligencias que hacen posible la realizacin de una operacin comercial o de un
anhelo cualquiera.
La gestin se asume como el conjunto de procesos y acciones que se ejecutan
sobre uno o ms recursos para el cumplimiento de la estrategia de una
organizacin, a travs de un ciclo sistmico y continuo, determinado por las
funciones bsicas de planificacin, organizacin, direccin o mando y control.
1 Manuel Gago Mario, Innovacin y creacin de contenidos en multimedia: La
Gaceta de Galicia, Revista Latina de Comunicacin Social 24 1999, pg. 1-6.

(Chiavenato, 1989)2La gestin en las organizaciones lo ve como la conduccin

racional de las actividades de una organizacin. Considera que su principal
tarea se basa en interpretar los objetivos propuestos y transformarlos en accin
a travs de cada una de las funciones bsicas, alcanzando esos objetivos de la
manera ms adecuada a la situacin de la organizacin.
La nocin de gestin, por lo tanto, se extiende hacia el conjunto de trmites que
se llevan a cabo para resolver un asunto o concretar un proyecto. La gestin es
tambin la direccin o administracin de una compaa o de un negocio.

3. MODELO DE GESTIN
Un modelo de gestin es un esquema o marco de referencia para la
administracin de una entidad. Los modelos de gestin pueden ser aplicados
tanto en las empresas y negocios privados como en la administracin pblica.
Esto quiere decir que los gobiernos tienen un modelo de gestin en el que se
basan para desarrollar sus polticas y acciones, y con el cual pretenden alcanzar
sus objetivos.
El modelo de gestin que utilizan las organizaciones pblicas es diferente al
modelo de gestin del mbito privado. Mientras el segundo se basa en la
obtencin de ganancias econmicas, el primero pone en juego otras cuestiones,
como el bienestar social de la poblacin.

4. GESTIN POR PROCESOS

Las empresas y organizaciones son tan eficientes como lo son sus procesos, la
mayora de estas que han tomado conciencia de lo anteriormente planteado han
reaccionado

ante

la

ineficiencia

que

representa

las

organizaciones

departamentales, con sus nichos de poder y su inercia excesiva ante los

cambios, potenciando el concepto del proceso, con un foco comn y trabajando
con una visin de objetivo en el cliente.

2 Idalberto Chiavenato, Administracin de Recursos Humanos 5ta

Edicin (1989), Editorial McGraw-Hill, Mxico. Fernndez Caveda. pg. 524

Segn Acevedo Surez3, La Gestin por Procesos puede ser conceptualizada

como la forma de gestionar toda la organizacin basndose en los Procesos,
siendo definidos estos como una secuencia de actividades orientadas a generar
un valor aadido sobre una entrada para conseguir un resultado, y una salida
que a su vez satisfaga los requerimientos del cliente
La gestin por procesos puede definirse como una forma de enfocar el trabajo,
donde se persigue el mejoramiento continuo de las actividades de una
organizacin mediante la identificacin, seleccin, descripcin, documentacin y
mejora continua de los procesos. Toda actividad o secuencia de actividades que
se llevan a cabo en las diferentes unidades constituye un proceso y como tal,
hay que gestionarlo.

5. PROCESO
Un proceso es una secuencia de pasos dispuesta con algn tipo de lgica que
se enfoca en lograr algn resultado especfico. Los procesos son mecanismos
de comportamiento que disean los hombres para mejorar la productividad de
algo, para establecer un orden o eliminar algn tipo de problema. Proceso es el
encadenamiento de fenmenos, asociados al ser humano o a la naturaleza, que
se desarrollan en un periodo de tiempo finito o infinito y cuyas fases sucesivas
suelen conducir hacia un fin especfico.
Un proceso es un conjunto de actividades planificadas que implican la
participacin de un nmero de personas y de recursos materiales coordinados
para conseguir un objetivo previamente identificado. Se estudia la forma en que
el Servicio disea, gestiona y mejora sus procesos (acciones) para apoyar su
poltica y estrategia y para satisfacer plenamente a sus clientes y otros grupos
de inters.

3 Acevedo Surez, J. A. y Urtiaga Rodrguez A. J. consultora de empresas en Cuba.

ESTE. Estudios Empresariales. No. 85. Revista cuatrimestral 1994/2. Universidad
de DEUSTO. San Sebastin. P. 46.

Segn Chiavenato,

nos dice que un proceso es una secuencia de actividades

estructuradas, destinadas a la elaboracin de un producto o servicio especfico

para un determinado cliente, sea ste interno o externo.
Son pasos o etapas necesarios para llevar a cabo una actividad o lograr un
objetivo en cambio un Proceso administrativo es el conjunto de fases o etapas
sucesivas a travs de las cuales se efecta la administracin, mismas que se
interrelacionan y forman un proceso integral.

6. ENFOQUE DE GESTIN POR PROCESOS

6.1. RELACIN BSICA DE LOS PROCESOS: PROVEEDOR
PRODUCTOR - USUARIO
Inicialmente, es importante mencionar que cuando se habla de
procesos existe una relacin implcita que debe ser comprendida,
esta relacin se conoce como Relacin Proveedor- ProductorUsuario y es la base de toda relacin de procesos, en sta, cada
eslabn se encuentra interrelacionado y es interdependiente. De
esta manera, el proveedor suministra el insumo de acuerdo con los
requerimientos del productor, siendo ste el responsable de la
operacin y quien entrega el producto (bien/servicio) al usuario
(interno/externo), el que finalmente determina sus requerimientos.
Estos requerimientos son primordialmente las necesidades y
expectativas que poseen los usuarios con respecto a la prestacin
bienes o servicios por parte de la institucin.
Esta relacin puede ser grficamente apreciada en la figura
siguiente:

4 Idalberto Chiavenato, PROCESOS ADMINISTRATIVOS 3RA edicin, Editorial

McGraw-Hill pg. 244

Figura N.1
Relacin Bsica de los Procesos

Fuente: Henderson Garca, Alan. Antologa del Curso Taller: Rediseo de

Procesos y Agilizacin de Trmites. Instituto Centroamericano de Administracin
Pblica ICAP-. San Jos, Costa Rica, 2006.

Los

requerimientos

incentivan

las

relaciones

de

los

tres

componentes, mismos que deben estar orientados al usuario, ya que

el proveedor debe cumplir con los requerimientos del productor para
que ste a su vez satisfaga los requerimientos del usuario, de
acuerdo con las necesidades y expectativas que este ltimo haya
planteado anteriormente, en relacin con el bien y/o servicio por
recibir.
Es as como en este esquema sirve para dejar en claro que el
objetivo de toda institucin pblica o privada-, debe ser la
satisfaccin de las necesidades y expectativas de sus usuarios, sean
estos externos ciudadanos y funcionarios de otras dependencias
pblicas- o usuarios internos o miembros de la institucin en
cuestin.

Las

necesidades

son

carencias

objetivas,

las

expectativas se relacionan con la forma en que el usuario espera

que sean satisfechas esas necesidades, en ambos casos, antes de
intentar llevar a cabo acciones para satisfacerlas, primero debemos
utilizar los mecanismos de recoleccin de informacin que nos

permitan conocerlas. En otras palabras, disear un proceso implica

saber que necesita el usuario, como y cuando lo necesita.
Las instituciones pblicas, tradicionalmente, han desarrollado su
gestin con base en la divisin y especializacin del trabajo
mediante

el

establecimiento

de

departamentos

funcionales

(organigramas) que al final dificultan la orientacin de los bienes y/o

servicios institucionales hacia el usuario. Este tipo de organizacin
permite definir las relaciones jerrquicas entre los distintos niveles
organizacionales de una institucin, pero no se refleja en ella el
funcionamiento

de

la

institucin,

las

responsabilidades,

las

relaciones con los usuarios, los aspectos estratgicos, ni los flujos

de informacin, comunicacin y coordinacin a lo interno de la
institucin.
La visin departamentalizada de las instituciones ha permitido la
proliferacin de actividades que no aportan valor alguno a la misma
institucin, y en el peor de los casos, a la satisfaccin de la
necesidades y expectativas de los usuarios, en cambio, si ha
generado una burocratizacin de la gestin institucional y problemas
de comunicacin y coordinacin entre unidades administrativas que
al final se transforma en duplicidad de funciones, indefinicin de
responsabilidades, incumplimiento de competencias, entre otros.
Se entender como proceso, para los efectos de esta Gua, al
conjunto de procedimientos que se encuentran interrelacionados y
se desarrollan cronolgicamente para la consecucin de una serie
de objetivos, esto a la vez tomando en cuenta que los
procedimientos se forman por tareas que especifican cmo ejecutar
un trabajo. Cada proceso que se desarrolla se caracteriza por la
transformacin de insumos en productos (bienes/servicios), los

cuales tienen como destinatario final tanto usuarios internos como

externos, que sern los que determinarn si el resultado obtenido
responde a sus necesidades y expectativas.
Es importante indicar que los procesos existen en cualquier
institucin, sea pblica o privada, aunque nunca se hayan
identificado o definido, de esta manera, los procesos constituyen lo
que hacemos y como lo hacemos. En una institucin, prcticamente
cualquier actividad o tarea puede ser incluida en algn proceso. No
se puede generar un bien y/o servicio, sin antes realizar un proceso,
ni tampoco existe un proceso que no genere un bien y/o servicio.
Para desarrollar cada proceso es necesario: a) requisitos que
representan los condicionamientos que limitan la capacidad de
accin de la institucin (legales, estratgicas, viabilidad social y/o
poltica, etc.); b) un grupo de recursos necesarios para llevar a cabo
el proceso (recursos materiales, financieros, humanos, entre otros);
y, c) un conjunto de mtodos o procedimientos que lo conforman,
que indican el conocimiento sobre la forma de actuar, que como
resultado brindan una salida que se representa mediante el bien y/o
servicio que deber de estar acorde con las necesidades y
expectativas del usuario que recibe el mismo. Esta descripcin se
muestra en la figura N.2 a continuacin:
Figura N.2 Descripcin del proceso

10

Fuente: Blaya, Inmaculada. Gestin por Procesos. Oficina de Gestin y Control de

la Calidad, Universidad Miguel Hernndez de Elche, Espaa, 2006.

Para que las organizaciones operen de manera eficaz, tienen que

identificar y gestionar numerosos procesos interrelacionados y que
interactan entre ellos, a menudo, el resultado de un proceso
constituye directamente el elemento de entrada del siguiente
proceso. La identificacin y gestin sistemtica de los procesos
empleados en la institucin y en particular las interacciones entre
tales procesos se conocen como "enfoque basado en procesos".
Se trata, con el enfoque de procesos o la gestin por proceso, de
orientar las actividades en torno a los procesos que previamente
fueron fragmentados como consecuencia de una serie de decisiones
deliberadas y de evolucin informal, lo cual supone reconocer que
primero son los procesos y despus la institucin que los sustenta
para hacerlos operativos, como lo ha mencionado MIDEPLAN con la
emisin de los Lineamientos de Reorganizacin Administrativa, as,
es ver el proceso como la forma natural de organizacin del trabajo.
Las organizaciones, en este sentido, se encuentran orientadas hacia
el logro de objetivos, para lo cual se organizan racionalmente por
conjuntos de personas que aplican un proceso transformador a los
insumos disponibles, convirtindolos en bienes o servicios dirigidos a
los ciudadanos.
El Enfoque por Procesos se basa en la modelizacin de los sistemas
como un conjunto de procesos interrelacionados mediante vnculos
causa-efecto. El propsito final de la Gestin por Procesos es
asegurar que todos los procesos de una organizacin se desarrollan
de forma coordinada, mejorando la efectividad y la satisfaccin de
todas las partes interesadas (usuarios, beneficiarios, funcionarios,
proveedores,

sociedad

en

11

general).

Segn

el

Instituto

Centroamericano de Administracin Pblica ICAP-, la Gestin por

Procesos percibe la organizacin como un sistema interrelacionado
de procesos que contribuyen conjuntamente a incrementar la
satisfaccin del cliente. As, Determina qu procesos necesitan ser
mejorados o rediseados, establece prioridades y provee de un
contexto para iniciar y mantener planes de mejora que permitan
alcanzar objetivos establecidos.5
La Gestin por Procesos da un enfoque total al usuario desplegando
al interior de la institucin sus necesidades (estndar mnimo) y sus
expectativas (subjetivo), siendo el cumplimiento de stas ltimas las
que generan valor agregado al bien o servicio. La aplicacin de esta
metodologa permite disear el proceso de acuerdo con el entorno y
los

recursos

disponibles,

normalizando

la

actuacin

la

transferencia de informacin de todas las personas que participan en

el mismo, garantizando eficiencia, efectividad y calidad del producto
y/o servicio.
La Gestin por Procesos aporta una visin y unas herramientas con
las que se puede mejorar y redisear el flujo de trabajo para hacerlo
ms eficiente y adaptado a las necesidades de los usuarios. Es una
forma de organizacin diferente a la clsica organizacional funcional,
en la cual prevalece la visin del usuario sobre las actividades de la
institucin, ya que estas debern estar estructuradas para satisfacer
las necesidades y expectativas de los usuarios. En el siguiente
cuadro se presenta las diferencias entre gestionar por funciones
(mtodo tradicional) y gestionar por procesos:

5 Instituto Centroamericano de Administracin Pblica ICAP-. Anlisis

de Procesos y Elaboracin de Manuales de Procedimientos,
MIDEPLAN. San Jos, Costa Rica, 2008.

12

Cuadro N.1
Diferencias entre Gestionar por funciones y Gestionar por Procesos

Fuente: Medina Giopp, Alejandro. Gestin por Procesos y creacin

de valor pblico. Un enfoque analtico. Instituto Tecnolgico de
Santo Domingo, Santo Domingo, Repblica Dominicana, 2005 .

La metodologa de Gestin por Procesos aporta una forma

estructurada para: a) identificar los destinatarios del proceso; b)
conocer sus expectativas; c) definir el nivel de calidad del servicio

13

que se desea prestar; d) coordinar las actividades de las diferentes

unidades funcionales que intervienen en el proceso; e) eliminar las
actuaciones innecesarias o errneas que no aporten ningn valor
aadido al servicio; f) conocer el consumo de recursos coste medio
y marginal-; y, f) definir una estructura de indicadores que permita
verificar la eficacia y eficiencia conseguidas y detectar las
oportunidades de mejora.
Para adoptar un enfoque basado en procesos, la institucin debe
identificar todas y cada una de las actividades que realiza. Las
actividades de las instituciones son generalmente horizontales y
afectan a varias unidades administrativas o funciones. Esta
concepcin horizontal (actividades o procesos) se contrapone a la
concepcin tradicional de organizacin vertical (departamentos o
funciones), lo cual no significa que los procesos suplan o anulen las
funciones. De esta forma, producir cambios en el diseo o ejecucin
de los procesos centrales que constituyen una organizacin,
producir, ineludiblemente cambios importantes en el modelo de
organizacin y gestin de la misma, produciendo transformaciones
importantes en la organizacin como un todo.
El cambio por procesos lleva aparejados cambios en la estructura,
as como en el clima y la cultura organizacional, entre otros, lo que
implica un cambio global en el estilo de gestin y no meramente
alguna modificacin en algunas tareas y actividades de algn rea
de la organizacin.
6.2.

ETAPAS PARA EL LEVANTAMIENTO DE LOS PROCESOS

Normalmente el levantamiento de los procesos se realiza cuando la
institucin ya se encuentra conformada y desarrollando las funciones
asignadas por la legislacin respectiva, sin embargo, es frecuente

14

encontrar instituciones que realizan sus actividades con base en el

conocimiento emprico y las costumbres de sus funcionarios ms
experimentados, sin contar con un manual de procesos y/o
procedimientos que regule y estandarice la realizacin de sus
actividades. El diseo de los procesos se presenta cuando una
institucin ha sido creada recientemente y tiene que dilucidar la
mejor forma de ejecutar las funciones que tiene asignadas, o en su
defecto, cuando en una organizacin existente se crean unidades
organizativas encargadas de funciones nunca antes desarrolladas
por la institucin. En ambos casos, se debe disear o establecer la
forma en la que los funcionarios de la institucin o unidad deben
desarrollar las funciones asignadas, y dejar constancia de estos
requerimientos haciendo uso de procedimientos debidamente
formalizados, los cuales deben ser difundidos entre todos los
funcionarios para asegurar la correcta ejecucin de las labores.
En el caso del levantamiento de los procesos (formalizar la forma de
realizar actividades antes ejecutadas de forma emprica) resulta ms
sencillo establecer los procesos, puesto que se cuenta con
informacin informal sobre la forma de ejecutar las labores, En
cambio, en el diseo de procesos (delimitar la forma correcta de
realizar funciones nunca antes desarrolladas) se debe empezar de
cero para determinar la manera ptima de ejecutar las tareas
encomendadas. Para estos efectos, frecuentemente resulta de gran
ayuda consultar documentacin tcnica relacionada con el tema de
anlisis administrativo e inclusive analizar la forma en que
organizaciones con objetivos y actividades similares han delimitado
sus procesos y procedimientos.

15

A continuacin se presenta una sntesis de los pasos y elementos

que deben tomarse en consideracin para efectuar una identificacin
y diseo de procesos institucionales.
Etapa 1: Formacin del Equipo y Planificacin del Trabajo.
Resulta fundamental que los niveles directivos en una institucin se
encuentren comprometidos con el proceso de levantamiento y
diseo de los procesos institucionales, en virtud de que sern ellos
los encargados de aprobar los procesos establecidos. Es por esta
razn, que al iniciar el proceso debe ser el jerarca institucional el
encargado de conformar un equipo de trabajo, integrado por
funcionarios de la institucin, por consultores externos, o por una
mezcla de los anteriores.
En esta etapa se deben realizar las siguientes actividades:
Formacin de un equipo de trabajo interdisciplinario que deber
contar con las siguientes caractersticas:
Nombramiento de un coordinador general, quin liderar el proceso
de levantamiento o diseo de los procesos.
Un representante de la mxima jerarqua, quin servir como enlace
de coordinacin con al Jerarca durante el avance el levantamiento o
diseo de procesos.
Estar conformado por al menos un miembro de cada unidad
organizacional de la institucin.
Conocimientos en Sistemas de Gestin por Procesos por parte de
alguno o algunos de sus miembros.

16

Es recomendable, contar con la presencia de algn experto externo

quin podr apoyar con el levantamiento y/o diseo de los procesos
desde una ptica externa a la propia institucin.
Desarrollar un proceso de consenso a lo interno de la institucin: se
deber realizar charlas y/o capacitaciones a todo el personal de la
institucin, en las cuales se informe quines son las personas
encargadas de realizar el trabajo, la explicacin del trabajo que se va
a realizar (para qu?) y la importante necesidad de colaboracin
por parte de todos los funcionarios de la institucin en este proceso.
Determinacin de la metodologa: el equipo de trabajo debe
determinar las herramientas metodolgicas que se van a utilizar para
el levantamiento y/o diseo de los procesos, indicando si se deben
utilizar

encuestas,

formularios,

entrevistas

otro

tipo

de

instrumentos para recolectar la informacin necesaria.

Establecer una planificacin para el trabajo de levantamiento y/o
diseo de los procesos y las reuniones de trabajo que comprenda:
Objetivo del proyecto y de las reuniones de trabajo.

Presentacin de informes peridicos que evalen el grado de

avance del proyecto.

Programacin en cronograma de las reuniones de trabajo.
Utilizacin de la planificacin de proyectos.
Establecimiento de boletines informativos con los cuales se
informe a la jerarqua y dems funcionarios de la Institucin

acerca del desarrollo del trabajo.

Levantamiento de actas con los compromisos adquiridos en cada
reunin.

Etapa 2: Identificacin de usuarios de los Procesos y sus

Necesidades.

17

Una parte esencial, en el levantamiento de los procesos, es la

identificacin de los usuarios y las necesidades y/o expectativas que
estos tienen en cuanto a los bienes y/o servicios brindados por la
institucin. En este sentido, es necesario que se realice un anlisis
sobre tres aspectos muy importantes:
Qu hacemos?: Identificar el propsito para el que fue creada la
institucin, de forma que se determine claramente la misin
institucional (en qu consiste, para qu existe y para quin se
realizan sus actividades), su razn de ser. Luego deben de
concretarse las entradas y salidas (insumos y productos/servicios) e
identificar los usuarios y proveedores de las mismas.
Para quin lo hacemos?: Identificar a los usuarios de los bienes y/o
servicios que brinda la institucin. Una vez hecho esto, se puede
comenzar a determinar los bienes y/o servicios que se generarn
para satisfacer sus necesidades y expectativas. No hay que imaginar
las necesidades y expectativas de los usuarios, sino conocerlas por
medio del contacto directo con ellos, utilizando las herramientas de
recoleccin de informacin ms oportunas.
Cmo lo hacemos?: Debe determinarse los procesos con los
cuales se desarrollarn las actividades atinentes a la institucin, de
conformidad con las necesidades y expectativas determinadas por
los usuarios, considerando siempre las funciones que la legislacin
vigente asigna a la institucin. En esta etapa se identifica cules
bienes y/o servicios se brindarn a los usuarios.
Alfonso Palacios (2002) identifica esta etapa como la etapa de
Obtencin de la Informacin, en la cual se perfeccionan las
herramientas metodolgicas para obtener la informacin de los
procesos por parte de los responsables de los mismos, cules sern

18

las fuentes de informacin que se utilizarn, cul es la misin que

persigue el bien y/o servicio que brinda la institucin y la
identificacin de los usuarios y sus respectivas necesidades y/o
expectativas.
En la siguiente figura se muestra grficamente la triangulacin de
estos tres aspectos:
Figura N.3
Triangulacin misin, usuario y proceso

3: Identificacin de los Procesos.

En esta etapa se genera un listado de todos los procesos y
actividades que se desarrollan en la institucin. Conociendo cules
son los usuarios y determinados los bienes y/o servicios que estos
requieren, pueden establecerse los procesos que sirvan para
generarlos.
Identificacin del Marco Estratgico Institucional.
Lo primero que se debe hacer para identificar los procesos de una
institucin es conocer el Marco Estratgico en el que se enmarcan
estos procesos. De esta manera se determina la misin, visin,
valores y objetivos estratgicos que debe desarrollar la institucin,
siempre considerando las necesidades/expectativas de los usuarios
y la normativa que enmarca a la institucin. Si estos elementos no se

19

tienen claros, cualquier esfuerzo que se realice en relacin con el

levantamiento de los procesos no dar el resultado esperado.
Identificacin de los Procesos: el Mapa de Procesos.
En esta fase el equipo de trabajo debe determinar cules son los
procesos que desarrolla la institucin para brindar los bienes y/o
servicios a los usuarios, una herramienta til para realizar esta
actividad es el Mapa de Procesos.
El Mapa de Procesos ofrece una visin general del sistema de
gestin, en l se representan los procesos, procedimientos,
actividades y tareas que componen el sistema institucional, as como
principales relaciones de coordinacin. El nmero de procesos de un
sistema puede variar, dependiendo del enfoque del equipo de trabajo
encargado del diseo del sistema. As, con muy pocos procesos, el
Mapa de Procesos ser escueto y fcil de comprender, pero la
descripcin individual de cada proceso ser ms compleja. Por el
contrario, identificando muchos procesos, la descripcin individual de
cada proceso ser ms sencilla, sin embargo, el Mapa de Procesos
ser ms complejo. La solucin ptima para este dilema, radica en
un punto intermedio entre ambos extremos, definido por la institucin
al momento de comenzar con el diseo, eligiendo el balance que
mejor se ajuste a sus intereses.
Para explicar mejor el significado y la importancia de un Mapa de
Procesos, Domingo Rey (2005) realiz la siguiente comparacin:
El Mapa de Procesos es como la imagen de un rompecabezas: esta
no se ve alterada por la forma o tamao de las piezas que lo forman.
As, la misma imagen puede construirse con un rompecabezas de 20
piezas de 200 piezas. Un mismo sistema de gestin puede
representarse con procesos (piezas del rompecabezas) de ms o

20

menos tamao. El tamao de los procesos (piezas) no afecta al

sistema. La nica limitacin es que los procesos (piezas) encajen
perfectamente (sin solapes ni huecos) y que los distintos procesos
tengan un tamao similar entre s.
Cuando se trata de identificar y delimitar los procesos en el Mapa, se
pueden utilizar herramientas previamente establecidas por el equipo
de trabajo, sean estas encuestas, entrevistas o reuniones con los
jerarcas,

directores,

jefaturas

medias,

funcionarios.

Su

identificacin es importante porque permite un mejor entendimiento

de la entidad en general y de la labor operativa que se efecta en
particular, as como conocer la forma en que stos interactan en el
desarrollo de las funciones, las actividades y las tareas.
La definicin del Mapa de Procesos deber darse por mutuo acuerdo
de todo el equipo de trabajo, para esto es aconsejable utilizar la
tcnica del Diagrama de Afinidad. El uso de esta tcnica permitir
agrupar los procesos que se encuentran interrelacionados, para
construir el sistema que permita generar los bienes y/o servicios
Institucionales. Es conveniente volver a revisar, y de ser necesario,
actualizar el Mapa de Procesos, una vez hayan sido descritos todos
los procedimientos.
Una

caracterstica

importante

de

los procesos,

que

puede

observarse una vez que se elabora el mapa de procesos, es que las

actividades que lo constituyen no pueden ser ordenadas de una
manera predeterminada, atendiendo a criterios slo de jerarqua o
de adscripcin departamental. Se puede decir que el proceso cruza
transversalmente el organigrama de la institucin y se orienta al
resultado, alineando los objetivos de la institucin con las

21

necesidades y expectativas de los usuarios, sin atender en sentido

estricto a las relaciones funcionales clsicas.
Al momento de construir el Mapa de Procesos y comenzar a agrupar
los mismos, debe tenerse en cuenta que algunos de los procesos
identificados pueden ser a su vez procedimientos de otro proceso
ms grande, ante lo cual, debe detectarse las relaciones que existen
entre cada uno de ellos para poder establecer su clasificacin.
Antes de continuar, resulta indispensable aclarar los conceptos de
proceso, procedimiento y actividad. Se entiende por proceso al
conjunto de procedimientos que se encuentran interrelacionados y
se desarrollan cronolgicamente para la consecucin de objetivos,
Un procedimiento consiste en la descripcin de un ciclo de
operaciones o tareas necesarias para ejecutar un trabajo, estos
generalmente se refieren a labores de varios funcionarios,
desarrolladas en sectores distintos. Son establecidos para asegurar
el tratamiento uniforme de las operaciones necesarias para producir
un bien o servicio. Un procedimiento indica cmo proceder en una
situacin concreta. Y por ltimo una actividad es el conjunto de
operaciones o tareas afines y coordinadas que una persona o
entidad debe realizar para cumplir con las funciones que le han sido
asignadas.
De esta forma los procesos estn conformados por procedimientos y
los procedimientos a su vez por actividades o tareas y al conjunto de
procesos se le conocen como macroproceso, como se observa en la
figura N.4 a continuacin:

22

Figura N.4 Composicin de Macroprocesos

MIDEPLAN. Gua para el Rediseo de Procesos. reas de

Modernizacin Estado. San Jos, Costa Rica, 2007

Clasificacin de los Procesos

Una institucin mantiene interrelacin con usuarios, personas,
proveedores y sociedad, y con sus propios funcionarios, es por esto
que sus procesos deben ser clasificados tomando en cuenta el
impacto que generan en la satisfaccin de los usuarios y de sus
propios funcionarios, en la estrategia institucional, y en la capacidad
de generar resultados (bienes y/o servicios). Es as como los
procesos, suelen ser clasificados de tres maneras: los procesos
estratgicos, los procesos claves y los procesos de apoyo,
dependiendo de los actores que se vean mas afectados por ellos.
Esta es la base de la clasificacin de los procesos que se detalla en

23

el mapa de procesos. A continuacin se explica cada tipo de

clasificacin:
Procesos Estratgicos o de Gestin: son aquellos que permiten
definir, desarrollar, implantar y desplegar las estrategias y objetivos
de la institucin, este tipo de procesos son genricos, comunes y
afectan a la mayor parte de la institucin, suelen referir a las leyes,
normativas, directrices, etc. aplicables al servicio y que no son
controladas por el mismo. Estos procesos intervienen en la
formulacin de la visin institucional y proporcionan directrices a
todos los dems procesos. Este tipo de procesos es necesario para
el mantenimiento y progreso de la institucin.
Procesos Claves u Operativos: agrupa aquellos procesos que
aaden valor al usuario o inciden directamente en su satisfaccin o
insatisfaccin. Son los que representan la razn de ser de la
institucin, direccin, departamento o unidad, el objeto principal de
actividad, as mismo, intervienen en la misin de la institucin, pero
no necesariamente en la visin. Los procesos claves son aquellos
que

afectan

de

modo

directo

la

prestacin

del

producto

(bien/servicio) y por tanto a la satisfaccin del usuario externo.

Guardan relacin directa con los usuarios y tienen impacto sobre su
satisfaccin.
Procesos de Apoyo o Soporte: son todos aquellos que permitan la
operacin de la institucin y que, sin embargo, no son considerados
clave por la misma. Este tipo de procesos tienen como misin
apoyar a uno o ms procesos clave. Se encuadra, en este tipo, los
procesos necesarios para el control y la mejora del sistema de
gestin que no puedan considerarse estratgicos ni claves.
Normalmente estos procesos estn muy relacionados con requisitos

24

de las normas que establecen modelos de gestin. Estos procesos

no intervienen en la visin ni en la misin de la institucin.
Una vez que se tienen identificados los procesos institucionales,
cada uno de ellos deber clasificarse para determinar su tipologa y
su relacin con los usuarios u otros procesos institucionales.
Por ejemplo, una institucin dedicada a expedir licencias de
conducir, debe conocer ante todo las necesidades y expectativas de
sus usuarios. As, en sus procesos estratgicos los jerarcas
institucionales debern considerar la atencin al usuario, el diseo
de nuevos servicios relacionados con la prestacin del servicio de
licencias, la calidad del documento, la gestin de los recursos
(materiales, humanos, y financieros). En lo que respecta a los
procesos claves, se debern figurar la planificacin que se realiza
para poder brindar el documento en cantidad y calidad a los
usuarios, el proceso de pago del servicio, el proceso de solicitud de
la licencia, el proceso de servicio al usuario propiamente dicho
-contacto con el usuario, en el cual se toman los datos de la persona
y la respectiva fotografa-, y el proceso de entrega del documento.
Finalmente entre los procesos de apoyo, aparecern entre otros el
proceso de contratacin administrativa para la adquisicin de los
materiales necesarios para hacer la licencia, el proceso de calidad
en la manufactura de la misma, el proceso de contabilidad que
ayuda a que el pago del servicio se realice correctamente, los
sistemas de informacin que permiten contar con una base de datos
actualizada de los usuarios y determinar los usuarios que realizaron
el pago respectivo del servicio, el proceso de capacitacin del
personal para brindar el servicio en las mejores condiciones, entre
otros procesos de apoyo. Este ejemplo se representa grficamente
en la siguiente figura:

25

Figura N.5
Clasificacin de Procesos

Etapa 4: Descripcin y Anlisis de los Procesos.

Una vez que se tienen identificados y clasificados los procesos a
partir del listado de procesos institucionales generado en la etapa
anterior, se debe proceder a realizar una descripcin de los mismos.
Cada proceso se encuentra conformado por una serie de
procedimientos, y estos a su vez por actividades o tareas por
desarrollar. Para realizar una adecuada descripcin de los procesos,
procedimientos y actividades institucionales debe contarse con un
conocimiento preciso y claro de los mismos, por ello es bastante

26

recomendable que los funcionarios responsables de su ejecucin

participen de este proceso descriptivo.
Se debe tener la certeza de que los procesos y/o procedimientos
establecidos correspondan con las polticas institucionales y los
planes diseados para alcanzar sus objetivos, y que dichos procesos
faciliten la consecucin de los mismos. El equipo de trabajo
encargado del levantamiento de los procesos, ante ello, deber
obtener la siguiente informacin de cada uno de los procesos:
Identificacin del Objetivo del Proceso.
Al identificar el objetivo del proceso, debe explicarse de forma
resumida los motivos por los cuales se lleva a cabo cada proceso
institucional. Se puede denominar, de algn modo como la misin
del proceso.
Identificacin del (os) Responsable (s) del Proceso.
La identificacin del proceso debe realizarse tanto por la unidad
organizacional responsable, como por el funcionario responsable
dentro de dicha unidad. El responsable del proceso es la persona
que vela por el cumplimiento de todos los requisitos del proceso,
realiza un seguimiento de sus indicadores, verificando su eficacia y
eficiencia, as como del avance en el logro de los objetivos definidos
para dicho proceso, en cualquier gestin (productividad, calidad,
seguridad, entre otros). Este responsable, tiene plena autoridad para
realizar cualquier cambio al proceso sin modificar los recursos
asignados-, siempre y cuando realice la debida consulta a los
responsables de otros procesos implicados que se puedan ver
afectados por los cambios.
Identificacin de los Procedimientos y Actividades.

27

Se deber identificar cada uno de los procedimientos y actividades

necesarias para desarrollar de manera correcta el proceso. De esta
forma pueda determinarse:
Si el proceso detectado es realmente un proceso, es decir, un grupo
procedimientos enfocados a producir un bien o servicio;
Si es ms bien un procedimiento, es decir un grupo de actividades
necesarias para producir un bien o servicio;
Si lo que ha sido errneamente catalogado como un proceso o un
procedimiento, no es ms que una simple actividad dentro de un
procedimiento. Este tipo de situaciones donde se presentan
procedimientos o actividades como si fueran procesos, es bastante
comn.
Para tener una mayor precisin y claridad de los procedimientos, es
recomendable que cada procedimiento incluya al menos la siguiente
informacin:
Codificacin del Procedimiento.
Debidamente identificados los procesos y procedimientos, resulta
necesario codificar los mismos, como una forma de hacer ms
sencilla su identificacin dentro de cada proceso. La codificacin
tanto de los procesos, como de los procedimientos es una actividad
sencilla que se realiza utilizando siglas componentes del proceso y/o
procedimientos, tal y como Juan Bautista Vieto (2007) indica en el
cuadro siguiente:
Cuadro N.2
Codificacin del Proceso y/o Procedimiento

28

Fuente: Vieto Z. Juan Bautista, Manual General de Rediseo de Procesos, Unidad

de Planificacin Institucional, Ministerio de Hacienda, San Jos, Costa Rica. 2007.

Si un proceso est conformado por varios procedimientos, se podra

agregar al final de la codificacin un nmero consecutivo, para
distinguir los diferentes procedimientos que conforman este proceso
y brindar orden y coherencia al mismo.
Objetivo del Procedimiento.
El objetivo del procedimiento es el motivo por el cual se realiza
determinado procedimientos, es la razn de ser del mismo. Este
indica de forma resumida lo que se pretende alcanzar con el
procedimiento.
Alcance del Procedimiento.
El alcance es el mbito funcional que abarca el procedimiento. Es
recomendable definir el alcance de cada procedimiento de la
siguiente forma:
Exponiendo el conjunto de bienes y/o servicios a los que afecta el
procedimiento.
Indicando dnde empieza y dnde termina el procedimiento en
relacin a otros procedimientos.
Lineamientos del Procedimiento.

29

Los lineamientos del procedimiento son una enunciacin de las

principales normativas que dan sustento a la institucin para la
realizacin del procedimiento.
Descripcin del Procedimiento.
La descripcin es la secuencia de actividades constitutivas del
procedimiento. Se representa en forma de prosa, y debe indicar:
El nombre del procedimiento, el nmero secuencial de la actividad
(1, 2, 3, 4 n),
Un enunciado de la actividad que se realiza (p.e. Remisin de
informe entrega de documento),
El nombre del responsable (funcionario o unidad) de la ejecucin de
la actividad,
La descripcin narrativa de las actividades secuenciales para
desarrollar el procedimiento y si se desea la normativa que da
sustento a esa actividad.
Diagramacin del Procedimiento.
La diagramacin de los procedimientos se realiza a travs de los
diagramas de flujo. Un diagrama de flujo es la representacin grfica
de un procedimiento, mediante la cual y por medio de una
simbologa previamente establecida, se indica la secuencia de
actividades y el flujo de informacin. El diagrama de flujo constituye
la representacin diagramtica de la secuencia lgica de pasos, en
las operaciones y actividades desarrolladas por las diferentes
unidades organizativas.
Su trazado permite un conocimiento general del procedimiento,
explicando cmo funciona, cules son sus elementos clave,
30

identificando quin proporciona los insumos o recursos y a quin, as

como delimitando la reas importantes del proceso, entre otros.
Realizar un anlisis de los procedimientos detectados es importante,
pues la visualizacin de los mismos permite reducir al mnimo la
duplicidad de las tareas, el traslape de informacin y los conflictos de
tipo laboral en cuanto a responsabilidades en la ejecucin de los
mismos.
Cada proceso debe tener identificada su visin, su misin, sus
objetivos y metas. La estructura organizacional donde se identifiquen
las unidades organizacionales responsables de la ejecucin de los
procesos, deber ser definida una vez que se cuente con las
versiones finales de estos. En el anexo N.2 se muestra el ejemplo de
una matriz utilizada para el levantamiento y descripcin de los
procesos y procedimientos institucionales.
Etapa 5: Priorizacin y Aprobacin de los Procesos.
Antes de ser publicados y distribuidos en la organizacin, los
procesos y procedimientos institucionales debern ser expuestos
a los Jerarcas Institucionales por parte del equipo encargado del
levantamiento de los procesos, para su respectiva revisin,
priorizacin y aprobacin.
En esta instancia, los Jerarcas Instituciones establecern el listado
definitivo de los procesos y procedimientos institucionales y,
procedern a priorizar los mismos, identificando los procesos que
resulten claves para la institucin. Para facilitar a los jerarcas este
proceso de priorizacin, el equipo encargado del levantamiento de
procesos, podr presentarle una propuesta de priorizacin de los
procesos, obtenida de forma participativa con los funcionarios de la
Institucin. Para esta priorizacin se debe tomar como referencia el

31

impacto del proceso en los objetivos estratgicos y las metas

institucionales y la repercusin o impacto en el usuario.
Asimismo, los jerarcas institucionales podrn solicitar ajustes a los
procesos antes de proceder con la validacin o aprobacin de los
procesos institucionales, lo que le genera un grado de formalidad a
la aplicacin de los procesos. Para su formalizacin, los procesos se
agrupan en un Manual de Procesos o Procedimientos.
Etapa 6: Difusin de los Procesos.
Los procesos deben ser comunicados tanto a los funcionarios
responsables de su ejecucin, como a toda la institucin, una vez
que los jerarcas institucionales los hayan aprobado y formalizado.
Dicha comunicacin y formalizacin tienen por objetivo asegurar que
se estandarice su aplicacin y tanto los funcionarios actuales y como
los que ingresen en el futuro, puedan conocer la forma de realizar
determinada actividad, procedimiento o proceso.
Etapa 7: Aplicacin y Control de los Procesos.
Toda

institucin

debe

realizar

evaluaciones

peridicas

del

cumplimiento de los procesos. La periodicidad de estas evaluaciones

se establecer previamente por los jerarcas institucionales y podra
estar indicada en el Manual de Procesos y/o Procedimientos. La
intencin de realizar estas evaluaciones es detectar si los procesos
conservan su utilidad para el desarrollo de las actividades de la
institucin, o en su defecto, han perdido su eficacia, eficiencia y
productividad y por ende, su capacidad para satisfacer las
necesidades de sus usuarios internos o externos.
Etapa 8: Mejoramiento Continuo de los Procesos (Rediseo de
Procesos).

32

Esta etapa es tambin conocida como Rediseo de Procesos, en

ella se realiza una revisin de los procesos establecidos por la
institucin, y de ser necesario, se redisean estos para mejorarlos y
adecuarlos para satisfacer las necesidades de los usuarios.
El objetivo del rediseo es evaluar los procesos de trabajo, y si es el
caso modificarlos para crear servicios o productos dirigidos a
satisfacer las necesidades de los usuarios.
Persigue por tanto:

Suprimir actividades que no aportan valor.

Reducir los tiempos al mnimo.
Asegurar el cumplimiento de los plazos legalmente establecidos.
Adecuar a la normativa reguladora.
Aplicar la tecnologa al rediseo.

7. EL CICLO DE DEMING (PHVA)

El nombre del Ciclo PDCA PHVA viene de las siglas Planificar, Hacer,
Verificar y Actuar, en ingls Plan, Do, Check, Act. Tambin es conocido
como Ciclo de mejora continua o Crculo de Deming, por ser Edwards
Deming su autor. Esta metodologa describe los cuatro pasos esenciales
que se deben llevar a cabo de forma sistemtica para lograr la mejora
continua, entendiendo como tal al mejoramiento continuado de la calidad
(disminucin de fallos, aumento de la eficacia y eficiencia, solucin de
problemas, previsin y eliminacin de riesgos potenciales). 6 El crculo de
Deming lo componen 4 etapas cclicas, de forma que una vez acabada la
etapa final se debe volver a la primera y repetir el ciclo de nuevo, de
forma que las actividades son reevaluadas peridicamente para
incorporar nuevas mejoras. La aplicacin de esta metodologa est
6 Walton Mary, Como adminsitrar con el mtodo Deming, Editorial Norma,
Bogot, pp 132

33

enfocada

principalmente

para

para

ser

usada

en

empresas

organizaciones.
7.1. Cuatro etapas del ciclo de Deming
a) Planificar
Se buscan las actividades susceptibles de mejora y se
establecen los objetivos a alcanzar. Para buscar posibles mejoras
se pueden realizar grupos de trabajo, escuchar las opiniones de
los trabajadores, buscar nuevas tecnologas mejores a las que se
estn usando ahora, etc.
b) Hacer
Se realizan los cambios para implantar la mejora propuesta.
Generalmente conviene hacer una prueba piloto para probar el
funcionamiento antes de realizar los cambios a gran escala.
c) Verificar
Una vez implantada la mejora, se deja un periodo de prueba para
verificar su correcto funcionamiento. Si la mejora no cumple las
expectativas iniciales habr que modificarla para ajustarla a los
objetivos esperados.
d) Actuar
Por ltimo, una vez finalizado el periodo de prueba se deben
estudiar los resultados y compararlos con el funcionamiento de
las actividades antes de haber sido implantada la mejora. Si los
resultados son satisfactorios se implantar la mejora de forma
definitiva, y si no lo son habr que decidir si realizar cambios para
ajustar los resultados o si desecharla. Una vez terminado el paso
4, se debe volver al primer paso peridicamente para estudiar
nuevas mejoras a implantar.
7.2. Influencias del Ciclo PDCA de mejora continua en las normas
ISO
En varias normas ISO se hace referencia a la mejora continua y al
Ciclo de Deming. Por ejemplo en la norma ISO 9001 se habla de la

34

mejora continua del sistema de gestin de calidad,

nombrando

explcitamente al Ciclo PHVA (Planificar, Hacer, Verificar y Actar).

Segn la ISO 9001:2015, todo sistema de Gestin de Calidad
certificado por esta norma debe aplicar la metodologa de la mejora
continua de forma sistematizada. Otra norma muy extendida que
hace referencia a la mejora continua es la ISO 14001 relativa a los
requisitos de los Sistemas de Gestin Medioambiental. En ella se
nombra otra vez al ciclo PHVA como base para la implantacin del
sistema de gestin ambiental.7
8. NEGOCIO RETAIL
Sin duda el retail es una de las actividades empresariales de mayor
importancia en el mundo, tanto as que las principales compaas del
mundo pertenecen a esta industria.
En la mayora de los pases desarrollados o en desarrollo, el retail, es
muy importante respecto de su aporte a diversos indicadores claves para
la sociedad y su economa, es as como de acuerdo a diversas cifras
entregadas por instituciones gubernamentales y privadas indican que
como sector industrial: es uno de los mayores generadores del Producto
Interno Bruto, de empleo,

controla

la inflacin,

otorga

acceso

al

crdito a los consumidores democratizando el consumo y presenta un

liderazgo relativo en la internacionalizacin de la inversin en el
extranjero.
El Retail representa a un sector de la economa, que engloba a todos los
tipos de comercio involucrados en la comercializacin masiva de
productos y/o servicios uniformes, a una cantidad elevada de clientes. El

7 http://www.pdcahome.com/

35

trmino ingls hace referencia, a lo que en espaol podramos denominar

como Comercio Minorista o Comercio Detallista.
Por su parte, a los partcipes que se desenvuelven en este medio, se les
denomina Minoristas, Detallistas o Retailers.
La

utilizacin

del

trmino

Retail

generalmente

se

asocia

supermercados y tiendas por departamento dndole un contexto fsico al

concepto, es decir, se piensa que el retail es la venta de productos en
un establecimiento.

Pero el Retailing no es solamente esto, pues

incluye una serie de prestaciones intangibles (servicios) y que estas, no

necesariamente son entregadas en tiendas.
Para intentar establecer un marco conceptual que permita comprender a
las empresas que operan en la industria del retail debemos primero que
todo, proceder a entregar una definicin que permita contextualizar lo que
implica esta actividad.8
Lewison define al retail como a la actividad de negocios que consiste en
vender productos y servicios al consumidor final. 9
Levy & Weitz lo sealan como al conjunto de actividades de negocios
que agregan valor a productos y servicios que son vendidos a los
consumidores finales para uso personal o familiar.10
El autor del presente artculo propone que el Retailing es el conjunto de
recursos, procesos y actividades que satisfacen necesidades de
8 Revista Retailing, Luis Leyton Johns-25/11/2013
9 Lewison, Dale M. (1982), Retailing, Prentice Hall.
10 Levy Michael, Weitz Barton (2004), Retailing Management, McGrawHill/Irwin.

36

consumidores finales mediante la facilitacin de la transferencia de

propiedad en el flujo de productos y servicios.11
Factores clave de xito en el negocio del retail
El negocio del retail o venta al detalle se ha desarrollado globalmente y
percibimos un importante crecimiento en Amrica Latina. Estos retailers
son empresas generadoras de mano de obra intensiva y disparan el
consumo interno en los pases; por ello, tienen un impacto importante en
el producto bruto per cpita.
Este canal de venta al detalle engloba un amplio sector de negocios que
va desde supermercados, hipermercados, cadena de farmacias, tiendas
de marca, cadena de tiendas de conveniencia y restaurantes, hasta
sucursales bancarias. Hoy en da el retail tambin enmarca la venta de
mercancas por catlogo e inclusive a las ventas por internet.
En Amrica Latina destacan empresas de retail como los grupos Po de
Acar de Brasil y Cencosud de Chile. La naturaleza del negocio del retail
puede diferir en las diversas regiones del mundo, sobre todo por las
cadenas de distribucin y el tamao de las tiendas.
En qu consiste el negocio del retail?
La empresa de retail vende productos o servicios a clientes para su uso
personal o familiar; son el ltimo eslabn en la cadena de suministros, ya
que enlaza a los productores con los clientes. Por lo tanto, la cadena de
suministros est compuesta por un grupo de empresas que entregan sus
productos o servicios al cliente final.
9. CARACTERSTICAS DEL RETAILER O DETALLISTA
11 Chasin Josh (2006), Generational Marketing and The Impact of Channel
Blurring, HBC Marketing Conference.

37

En el pas existen miles de retailers o negocios de venta al detalle, desde

empresas unipersonales, como el caso de venta al detalle de snguches
en el muy conocido carrito sanguchero, pasando por cadenas de
autoservicio como Wong, Metro, Maestro Home Center, La Curacao,
hasta cadenas departamentales como Saga Falabella, Ripley y Zara.
Muchos hipermercados tambin presentan, como parte de sus servicios,
restaurantes, cafeteras y bancos. Asimismo, los retailers de alimentos
estn adoptando las tendencias europeas donde incluyen un nuevo
formato de supermercado con productos de tipo gourmet.
En estos casos, los consumidores estn dispuestos a pagar un mayor
precio o precio premium por ciertos productos de tipo aspiracional, como
podra ser el aceite de oliva de procedencia italiana marca Roland, el
agua envasada Perrier o Pellegrino o las cervezas europeas. Tambin
han proliferado las llamadas tiendas de conveniencia. Estas tiendas
manejan menos de 1.000 SKU y tradicionalmente se encuentran en las
gasolineras, como el caso de la cadena Primax, donde encontramos
golosinas, bebidas gaseosas, productos de higiene personal, entre otros
productos. Estos establecimientos presentan cajeros express para una
rpida atencin. De alguna manera estas cadenas de tiendas de
conveniencia han ido reemplazando a las pequeas tiendas o bodegas de
barrio, que en ingls se conocen como las tiendas mom-and-pop.
Las tiendas departamentales han tomado un importante auge dentro del
mercado de retail. Estos negocios presentan una gran variedad de
productos y servicios y organizan sus tiendas por departamentos para
mostrar sus productos, es decir, departamentos de perfumera, muebles,
electrodomsticos, calzado de damas y otros ms.
Por lo general, estas cadenas de tiendas por departamentos estn
ubicadas en centros o plazas comerciales.

38

El concepto del retailing es una orientacin gerencial que se concentra en

conocer las necesidades de su mercado objetivo y satisfacerlas eficiente
y efectivamente. Aun tratndose de un modelo exitoso, el retailer tendr
que definir siempre nuevas estrategias para mantener a sus clientes. Por
ejemplo, si una persona de clase media desea adquirir un perfume y se
considera de hbitos tradicionales de compra, seguramente adquirir el
perfume en una cadena de farmacias o en un supermercado. Sin
embargo, si esta misma persona sigue las tendencias de moda, es
altamente probable que la compra la realice en una tienda por
departamentos.12
10. TIPOS DE RETAIL
De acuerdo a la estrategia en la que se basan los operadores,
podemos utilizar modelos como el propuesto
Peterson y Connolly

por

Levy, Grewal,

de dos dimensiones: precios relativos y oferta

relativa, en el cual encontramos cuatro segmentos a los cuales

pueden pertenecer los retailers:
a) Los retailers del segmento innovador:
Son aquellos que estn en un ambiente de competencia intensa
y de consumidores exigentes, lo que los obliga a implementar
formatos que permitan incrementar el valor de la experiencia de
compra y crear imagen de marca, ntese que tienen una oferta
relativa alta asociado a un precio alto.
b) Los que pertenecen al Big Middle:
Han llegado al gran centro debido a que han entregado una
oferta diferenciadora, precios bajos o ambos, proporcionando as
un mayor valor a sus consumidores.
c) Los de precios bajos:

12 David Gerardo Guerrero MartnezMijares, Angoitia, Corts y Fuentes, S.C. D.F.

Mxico, Mxico : 29/5/2012

39

Son aquellos que ofrecen valor a sus consumidores a travs de

los precios, ejemplos de este segmento son las compaas como
Dollar General, Family Dollar y 99 Cents Only Stores
formatos que no son conocidos en Chile debido a que el nicho de
dlar an no tiene potencial de consumo suficiente.
d) Las que estn en problemas:
Generalmente son aquellas que no han adaptado los formatos
que ofrecen a los cambios en el consumo quedando en una
posicin de baja oferta relativa asociada a altos precios.

Otra clasificacin de los retailers

es la que proponen Zentes,

Morschett y Scharamm - Klein, en donde separa a los retailers en:

a) Retailers de Alimentacin:
Son aquellas compaas minoristas cuya oferta principal es la
distribucin de alimentos a consumidor final mediante la
modalidad de autoservicio.
b) Retailers de no Alimentacin:
Son aquellas compaas minoristas cuya oferta principal es la
distribucin

de

productos

no

comestibles

tales

como

medicamentos, vestuario, elementos de home improvement,

elementos de perfumera, electrnica, etc.
Dentro de los retailers de no alimentacin, tenemos los siguientes
formatos:
Los Category Killers:
Los category killers son minoristas especialistas en
una categora determinada que manejan una gran
profundidad de artculos a precios bajos generalmente y
que

como

consecuencia

pueden

matar

dicha

categora en un minorista competidor.

Las Farmacias / Perfumeras:
Son aquellas tiendas que se centran en las categoras de

belleza, higiene personal y salud.

Las Tiendas por Departamento:
Las tiendas departamentales son grandes superficies
que cuentan con un surtido amplio y profundo y que se
40

administra por departamentos especializados, los cuales

poseen personal propio, infraestructura propia al interior
de la tienda, metas, planes y presupuestos especficos.
Las Tiendas de Especialidad:
Las tiendas de especialidad son aquellas que se enfocan
o especializan en cierto grupo de productos o servicios,
por lo cual tienen un surtido poco amplio pero muy
profundo entregando mayor cantidad de alternativas que
la competencia al segmento objetivo al cual va dirigido.
Adems, es comn que este tipo de tiendas ofrezca
categoras de alimentacin, revistas, peridicos, artculos
de regalos, juguetes, etc. Dependiendo de las polticas
gubernamentales de cada pas.
Las Tiendas de Home Improvement:
Este tipo de comercio al detalle nace de la mano de la
preocupacin de los consumidores por el mejoramiento
del

hogar, ac

superficies

encontramos formatos de

con

categoras

de

grandes
ferretera

fundamentalmente.
La Venta por Catlogo:
Este tipo de venta al detalle es la ms tradicional forma de
venta sin tienda, en donde el mix de retail se ofrece a los
potenciales consumidores a travs de un catlogo y se
puede concretar una transaccin por correo, telfono o
fax.
La Venta Directa:
Consiste en el contacto personal e interactivo entre
compradores y vendedores en un lugar fsico que no
corresponde a una tienda minorista, por lo general las
reuniones en donde se transa se desarrollan en el hogar
de los consumidores.
Las Ventas Electrnicas:

41

En este tipo de venta, los retailers ofrecen productos y

servicios a travs de la Internet y las transacciones se
desarrollan a travs de entornos virtuales13.
11. EL NEGOCIO RATIEL EN AREQUIPA
Tras su consolidacin en la capital de la Repblica, los centros
comerciales comenzaron a expandirse en otras ciudades del pas. Hace
diez aos se abri el primer mall Saga Falabella en Arequipa.
En un solo lugar, los characatos compraban ropa, comestibles, artefactos
elctricos, iban al cine, la librera o departan en un inmenso patio de
comida rpida. En los sucesivos aos, al pie del volcn, se instalaron
otros hipermercados distribuidos estratgicamente en los polos de la
metrpoli. La inversin ha superado los US$ 125 millones.
En la avenida Ejrcito hay dos. En el lmite de los distritos del Cercado y
Jos Luis Bustamante y Rivero funciona el Parque Lambramani y en
Paucarpata Mall Aventura Plaza. Metro tiene un supermercado en Hunter,
otro distrito popular. Y en Cerro Colorado Metro funcionar con otro
conglomerado de tiendas que deben abrir el prximo ao. En cartera hay
proyectos pendientes de US$ 30 millones.
El ex decano de Economistas de Arequipa, Glenn Arce Larrea, afirma que
la rentabilidad de los malls se sustenta en el incremento de la capacidad
adquisitiva de los arequipeos. Hace diez aos, el ingreso per cpita
ascenda a US$ 1500. Ahora supera los US$ 5 000.

Tambin hay una

fuerte penetracin de las tarjetas de crdito y prstamos bancarios con el

agravante que esta burbuja puede estallar.

13 Revista retailing- Por Luis Leyton Johns- 25/11/2013

http://revistaretailing.net/desarrollo_noticia.php

42

El boom minero y la construccin fueron claves en el crecimiento

econmico de Arequipa y en mejorar la capacidad adquisitiva de sus
habitantes.
La presencia de los malls tambin dinamiz el empleo. La tasa de
desempleo en 2005 ascenda a 7,79% del total de la Poblacin
Econmicamente Activa (PEA). En 2010, se redujo a 5,01%. Se crearon
ms de 17 mil nuevos empleos y buena parte de estos se incorporaron a
este tipo de comercios aunque stos no aparecen en planillas.
Segn el director de Empleo y Formacin Profesional, Rolando Fabin
Camarena, mucha de esta mano de obra es tomada de manera temporal,
solo por campaas y en otros casos probablemente predomina el empleo
informal14
12. INDICADORES ESTRATEGICOS PARA EL AREA COMERCIAL
Sabemos que el rea Comercial ocupar un lugar destacado dentro de la
organizacin de la empresa. Por este motivo se le debe dar la debida
importancia, logrando una eficaz gestin para el cumplimiento de los
objetivos, que pertenece al mbito de actuacin y de decisin de la
empresa influyendo considerablemente en la estructura empresarial. 15
Sin embargo para poder medir de forma objetiva los sucesos del mercado
y para poder respaldar acciones necesitamos de indicadores estratgicos
para el rea comercial, estos indicadores deben traducir la misin y
estrategias empresariales que ayuden a:
Clarificar y comunicar los objetivos estratgicos a toda la organizacin.
Motivar al personal
centrar el esfuerzo en su realizacin.
Controlar el grado de cumplimiento de tales objetivos.
14 Grupo la repblica- 2012 http://larepublica.pe/12-10-2012/el-boom-delretail-se-consolida-en-arequipa-y-ciudades-del-sur.
15 Enrique Nez Montenegro - CONSULTORIA EMPRESARIAL, TERCERA
EDICION, MADRID - ESPAA (2005) Pg. 11-12

43

Se debe tener en cuenta que el rea comercial ser la responsable de

mostrar a los clientes las ventajas de los productos, por lo que es un
sector en constante crecimiento. El director comercial o de marketing
debe encargarse de mantener su departamento actualizado en materia de
creatividad, estrategias de ventas y otras cuestiones que mejoren la
relacin con los clientes, pero tambin debe mantener un clima laboral
envidiable que haga crecer a cada trabajador dentro de la empresa.
Teniendo en cuenta la importancia del rea comercial en toda
organizacin daremos a conocer algunos indicadores generales que nos
indiquen el desempeo de esta rea.
INDICADORES GENERALES COMERCIALES

Nivel de ventas
Cartera
Faltantes por despacho
Satisfaccin del cliente
Indicador de reclamos y devoluciones
Calificacin de proveedores

INDICADORES ESPECIFICOS COMERCIALES

Precio medio de venta por unidad

Ventas por cliente
Ventas por pedido
Ventas por cada oferta presentada

Como vemos, hay que ser tambin creativo para determinar cules son
las mediciones representativas de la mejora que buscamos. Primero
debemos conocer en qu aspectos necesitamos o deseamos mejorar.
Entre otros indicadores podemos encontrar al:

ndice de efectividad de ofertas.

ndice de efectividad de visitas.

44

Este indicador es muy utilizado en las empresas que tiene fuerza de

ventas y desean conocer la efectividad de cada visita, dentro de ello
podemos encontrar a:

Ventas por cada visita

Desempeo del departamento de la empresa
ndice de rotacin de los vendedores
Tiempo efectivo de ventas
Ventas por vendedor

Lo fundamental es que los ejecutivos sean creativos, para crear

estrategias de venta y son precisamente los indicadores quienes nos
ayudan a lograr la meta propuesta
Ms all del beneficio inmediato de llevar un control puntual del proceso
de ventas y del equipo que colabora para que ste se lleve a cabo,
permite conocer a fondo el negocio para as tomar acciones preventivas y
correctivas en el tiempo oportuno.
Los reportes en el rea de comercial, darn datos relevantes, pero su
valor real se encuentra en poder tomar esa informacin para analizarla
desde un punto de vista global que impacta en toda la organizacin, por
ejemplo si el volumen de ventas actual va acorde al presupuesto que se
realiz, lo cual te permitir cumplir con los objetivos de inversin y gasto
que se hayan planificado al contar con los recursos necesarios. Las
ventas son la fuente primordial de ingresos de una compaa y las que
aportarn gran parte de la rentabilidad de la misma, es por eso que llevar
un control eficiente del proceso de ventas es un factor crucial para el xito
de un negocio.16
13. TIPOS DE INDICADORES CLAVE DE RENDIMIENTO (KPIS)
16 Amado Salgueiro Anabiarte, INDICADORES DE GESTIN Y CUADRO DE
MANDO, Ediciones Diaz de Santos S.A., MADRID ESPAA (2001) - CAP. III pg. 3039

45

Las organizaciones y compaas de todo el mundo han estado utilizando

el trmino KPIs para indicar todas sus medidas de rendimiento. Al
parecer, nadie se preocupa de que los KPIs ha sido definidos de una
manera general, por lo tanto, las medidas que son realmente clave para
las

empresas,

se

estn

mezclando

con

medidas

que

estn

completamente viciadas.
Hay cuatro tipos de medidas de rendimiento para las organizaciones
segn su funcin y frecuencia de medicin 17:

Indicadores de Resultados Clave (KRI): Ofrecen una visin general

sobre el rendimiento de la organizacin y son ideales para la
Direccin, como puede ser el rendimiento del capital empleado. Su
frecuencia puede ser mensual o trimestral.

Indicadores de Resultados (RI): Resumen las actividades de una serie

de equipos y por lo tanto tienen una responsabilidad compartida, por
ejemplo las ventas de ayer. Su frecuencia puede ser diaria, semanal,
mensual, trimestral.

Indicadores de Desempeo (PI): Son medidas que pueden estar

vinculados de nuevo a un equipo, pero no son clave para el negocio,
como por ejemplo, el nmero de ventas de visitas organizadas con los
clientes clave la prxima semana o quincena. Su frecuencia puede ser
diaria, semanal, mensual, trimestral.

Los indicadores clave de rendimiento (KPI): Son medidas centradas

en los aspectos del desempeo de la organizacin que son los ms
crticos para el xito actual y futuro de la organizacin. Un ejemplo, los
aviones que se encuentran actualmente ms de dos horas de retraso.
Su frecuencia puede ser horaria, diaria o como mucho mensual.

17 Parmenter David, Key Performance Indicators. Publicado por John Wiley &
Sons, Inc., Hoboken, Nueva Jersey (2007) Pg. 1-7.

46

Pero los KRIs no dicen a la compaa lo que necesitan hacer para lograr los
resultados deseados. Solamente los indicadores de rendimiento y son
los KPIs pueden hacer esto. Esta es una cuestin por la que estas medidas a
menudo se han confundido, los KRIs con los KPIs.
13.1. Indicador Clave de Desempeo (KPI)
Un KPI del ingls key performance indicator, tambin conocido
como indicador

clave

de

desempeo o indicador

clave

de

rendimiento, es una medida del nivel del desempeo de un proceso;

el valor del indicador est directamente relacionado con un objetivo
fijado de antemano. Normalmente se expresa en porcentaje.
DEFINICIN
Los indicadores clave de desempeo son mediciones financieras, o
no financieras, utilizadas para cuantificar el grado de cumplimiento
de los objetivos, reflejan el rendimiento de una organizacin y
generalmente se recogen en su plan estratgico. Estos KPI se
utilizan en inteligencia de negocio para reflejar el estado actual de un
negocio y definir una lnea de accin futura.
Estos indicadores varan entre organizaciones e industrias pero
siempre deben, si se implementan y monitorean correctamente,
ayudar a la empresa a definir y medir el progreso hacia los objetivos
a largo plazo y a corto plazo. 18 El acto de monitorizar los indicadores
clave de desempeo en tiempo real se conoce como monitorizacin
de actividad de negocio. Los indicadores de rendimiento son
frecuentemente utilizados para "valorar" actividades complicadas de
medir como los beneficios de desarrollos lderes, compromiso de
empleados, servicio o satisfaccin.
18Thornton Shane, Indicadores clave de desempeo, artculo publicado Demand Media,
Inc. (2012),

47

OBJETIVOS
El objetivo de utilizar esta tcnica es tener un control del rendimiento
de cada empresa. De esta forma se evala el trabajo y las mejoras
que existieron.
Para esto, hay que tener en claro tres factores 19:

Informes que sean claros, para que puedan demostrar cada

accin. De esta forma, los clientes entendern el informe sin

necesidad de ayuda.
Control y anlisis profundo del seguimiento que se hizo en el
trabajo. Tener los datos exactos de la actividad que se realiza
mejora el resultado final de estas estadsticas. Aqu se obtiene

la valoracin exacta de lo que se hizo.

Aprender a diario y mejorar lo mximo posible. A travs de los
KPI se obtiene realmente lo importante para cada empresa. A
diario se aprende sobre lo bueno de cada negocio y las
acciones

que

hay

continuar

porque

generan

buenos

resultados.
As los KPI tienen como objetivos principales: medir el nivel de
servicio, realizar un diagnstico de la situacin, comunicar e informar
sobre la situacin y los objetivos, motivar los equipos responsables
del cumplimiento de los objetivos reflejados en el KPI, progresar
constantemente.
PARA QU SIRVE EL KPI?
Estos conceptos estn asociados directamente a la marcacin y
planificacin que se realiza anualmente. A travs de estos datos, se
puede hacer un seguimiento o control de la salud que tiene el
modelo de negocio que se eligi.
19 Gerencie.com, (KPI) Indicadores Clave de Desempeo, artculo publicado en Julio del
2014.

48

Usado para calcular, entre otros:

Tiempo que se utiliza en mejorar los niveles de servicio en un

proyecto dado.
Nivel de la satisfaccin del cliente.
Tiempo de mejoras de asuntos relacionados con los niveles de

servicio.
Impacto de la calidad de los recursos financieros adicionales

necesarios para realizar el nivel de servicio definido.

Rentabilidad de un proyecto (ROI)
Calidad de la gestin de la empresa (rotacin del inventario, das
de cuentas por cobrar, y por pagar).

CUALIDADES DE LOS KPI

Para una organizacin es necesario al menos que pueda identificar
sus propios KPI. Las claves para esto son:

Tener predefinido de antemano un proceso de negocio.

Tener claros los objetivos/rendimiento requeridos en el proceso

de negocio.
Tener una medida cuantitativa/cualitativa de los resultados y que

sea posible su comparacin con los objetivos.

Investigar variaciones y ajustar procesos o recursos para
alcanzar metas a corto plazo.

Cuando se definen KPI se suele aplicar el acrnimo SMART, ya que

los KPI tienen que ser:

Especficos (Specific)
Medibles (Measurable)
Alcanzables (Achievable)
Relevantes (Relevant)
Temporales (Timely), en el sentido de que sea posible hacer un
seguimiento de su evolucin en el tiempo.

13.2. Indicadores Clave de Riesgo (Kri)

DEFINICIN

49

Los indicadores de riesgo clave son variables de carcter financiero

u operacional que ofrecen una base razonable para estimar la
probabilidad y severidad de uno o ms eventos de RO. Se suelen
utilizar parmetros como el nmero de operaciones fallidas, la tasa
de rotacin de asalariados, el porcentaje de transacciones que
requieren ser ingresadas manualmente, la frecuencia y/o gravedad
de los errores u omisiones, etc.20
Los KRI son una herramienta para la gestin de riesgo operacional,
no se trata de aadir burocracia sino monitorear riesgos con mayor
impacto. La continua necesidad de adaptacin que tienen las
empresas ante la creciente incertidumbre y complejidad de su
entorno, hace que la gestin de riesgo operacional sea un factor
determinante; no solo para el logro de objetivos, tambin para la
competitividad.21

CARACTERISTICAS DEL KRI

Los KRI tambin se pueden segregar segn su naturaleza, ya que
pueden ser de carcter anticipado, histrico, corriente, o bien una
combinacin de los tres. Entre los atributos deseables de los KRI se
pueden citar:

Permiten establecer niveles de riesgo actuales, a travs de

medidas precisas del estado de un riesgo identificado y la
efectividad para su control.

20 Delfiner Miguel y Pailh Cristina, Tcnicas cualitativas para la gestin del riesgo
operacional, Banco Central de Argentina (2008), pg.15-17

21 Lpez Aguirre Martha Laura, miembro del Comit Tcnico Nacional de Administracin de
Riesgos del Instituto Mexicano de Ejecutivos de Finanzas, publicado en CNN EXPANSIN
en Setiembre 2015 www.cnnexpansion.com/negocios.

50

Son tiles para el control del RO, permitiendo acciones

preventivas o que minimicen prdidas materiales al posibilitar una

accin temprana,
Posibilitan detectar tendencias y cambios en el nivel de riesgo,
Ofrecen seales de alerta temprana al hacer resaltar los cambios
en el entorno, eficiencia de los controles y exposicin a riesgos
potenciales antes que se materialicen.

Mientras

las

relacionadas

organizaciones
primordialmente

estn
con

inmersas
el

logro

en
de

actividades
objetivos

monitoreados con indicadores de desempeo, en muchas ocasiones

se pasan por alto elementos que hacen vulnerables las posibilidades
de xito.
APLICACIN DE LOS KRI
Los indicadores se suelen clasificar en tres grandes clases:

Como medidas de riesgo (KRI),

Medidas de desempeo (Key performance indicator o KPI)
Medidas de control (Key control indicator o KCI).

A efectos de realizar un seguimiento del nivel de riesgos, deben

revisarse los KRI en forma peridica y sistemtica para alertar
cambios que puedan indicar problemas. Los KRIs tienen una serie
de aplicaciones, entre las cuales se puede mencionar:

Potencial para identificar zonas de alto riesgo, lo cual permite

anticiparse y minimizar prdidas.

Capacidad para identificar procesos y/o debilidades en los
controles, lo que permite fortalecer los mismos y resolver

problemas.
Establecer objetivos en trminos de los KRI, a travs de los
cuales puede condicionarse la conducta del personal para lograr
los resultados deseados.

51

Alcanzar los niveles de apetito por riesgo de la entidad,

estableciendo niveles de tolerancia para los diversos KRI.

Cumplimiento regulatorio: la identificacin y administracin de los

KRI puede ser objeto del control del ente regulador.

Asignacin de capital econmico a las diversas lneas.

Es importante conocer los aspectos prcticos vinculados a la

implementacin de los KRI. Se suelen crear grupos de trabajo en las
lneas de negocio a efectos de identificar indicadores importantes en
sus procesos, colaborando con asesores expertos y/o niveles
gerenciales superiores.

52

CAPITULO II
MEJORAMIENTO CONTINUO REA COMERCIAL

A travs de los aos los empresarios han manejado sus negocios trazndose
slo metas limitadas, que les han impedido ver ms all de sus necesidades
inmediatas, es decir, planean nicamente a corto plazo; lo que conlleva a no
alcanzar niveles ptimos de calidad y por lo tanto a obtener una baja
rentabilidad en sus negocios.

53

1. REA DE VENTAS DE UN NEGOCIO RETAIL:

En muchos casos cuando no se tiene una relacin directa con el cliente y
los productos llegan al consumidor final a travs, de un tercero, la marca
pierde poder inmediato a la informacin que compara antes de tomar una
decisin de compra y que recibe mucha influencia a su alrededor.
Actualmente, el consumidor demanda acceso a la informacin de una
marca, quiere dialogar y establecer relaciones. Es consciente de lo que
debe pagar por su producto o servicio y sabe claramente lo que debe
esperar, no el mismo que en el pasado donde la eleccin era ms simple,
no haba tanta competencia, por lo tanto la eleccin de compra era ms
fcil.
El consumidor no estaba bien informado y no demandaba interaccin con
las marcas. Un gran cambien el consumidor es el rol de la mujer actual,
su vinculacin a la fuerza laboral y el poder de compra que tiene para no
ir muy lejos22.Aqu podremos observar los medios de venta para un
negocio de Retail:
1.1. Tiendas especializadas:
Super especializada de un solo segmento:
Aqu la variedad es reducida , ya que se comercializa un solo tipo
de producto orientado a un solo segmento, los cuales son muy
especficos de mercado, peor con un amplio surtido de marcas,
artculos, modelos , medidas ,colores , estilos y precios. Como
ejemplos podemos citar Pfortner, Cornealent y Pupitent Voss.
Especializada en varios segmentos:
La variedad no es tan reducida; posee un amplio surtido dirigido
a varios sitios del mercado. Ejemplo de este tipo son Marta Harff,
H2O y Body Shop, entre tantos otros.
Negocios que comercializan nicamente una gran categora
Generalmente son formatos de gran tamao que ocupan
posiciones de liderazgo y que se dirigen a varios segmentos de
22 Jos Alberto Quintero, Innovacin a travs del Relationship
Managerment, Editor: Jos Alberto Quintero, Mexico(2012)pg.8

54

mercado, limitando la variedad solo a los productos que les

interesan, con un amplio surtido de marcas, modelos y precios.
Algunos ejemplos son

Fravega, Gabarino,Circuit City y

Blockbuster.
1.2. Tiendas Departamentales:
Con lnea casi ilimitada:
Negocios de gran espacio fsico, con amplia variedad de
categoras y surtidos; algunas con departamentos muy grandes y
otros no tanto. Ejemplos: Sears, J.C, Penney y el Corte Ingles,
entre otros.
Con lnea limitada:
Tiendas con variedad limitada de categoras especializadas.
Ejemplos: Saks, Fifth Avenue y Nordstrom, entre otros.
1.3. Formatos Basados en Precios Bajos:
Tiendas de Descuento:
El atractivo principal de este formato es ofrecer precios ms
bajos que los tradicionales. Posee una seleccin reducida de
productos y marcas, con gran presencia de marcas propias, y
adems ofrecen pocos servicios. Un ejemplo de ellos es Dia
Discount.
Sper centros:
Formato que integra las tiendas de descuentos y a los
supermercados con gran espacio (varan entre los 10.000 y los
18.00 metros cuadrados), para que los consumidores adquieran
todo en un solo lugar .Este modelo de negociacin es tambin
propicio para contemplar, bajo un mismo negocio, todas las
marcas, y no solo alimentos. Sper Centros de Automviles
como, Car-One, es un buen ejemplo de este tipo de formato.
Hipermercados:

55

Son tiendas enormes superficies que varan entre los 19 y 24 mil

metros cuadrados, en las cuales el concepto es Comprar todo
en el mismo lugar, mediante autoservicios y con precios ms
bajos que los negocios tradicionales. Con el fin de ampliar su
atractivo, estas incluyen, farmacias, pticas, revelado de fotos,
cafs, cajeros automticos, peluqueras, etc. Ejemplos: Carrefour,
disco, Walt Mart y Bourbon, para nombrar algunas.
Negocios de segunda seccin:
Generalmente, las mismas fbricas o proveedores comercializan
productos de saldo de ltima temporada, y otros de segunda
calidad y discontinuados.
Dichos productos estn disponibles a muy bajo precio, y por
sobre todo muy inferiores a los tradicionales y a los negocios de
descuento, en muchos pases algunas marcas realizan estas
prcticas en forma directa o indirecta segn el prestigio, la
poltica y el posicionamiento definido.
Negocios de venta un solo precio:
Son negocios en los cuales los productos cambian casi
continuamente, porque el comercio compra oportunidades de
todo tipo (saldos, excedentes, ofertas, artesanas, etc.)Y
cualquiera de ellos tiene el mismo precio para casi todas las
mercaderas23.

2. VALORES TOTALES DE VENTA POR HORA

Al estudiar el comportamiento del trfico peatonal podremos mejorar la
rentabilidad, ya que tenemos informacin para que diferentes reas de la
empresa (marketing, expansin, recursos humanos, direccin general)
puedan dar respuesta a sus propios interrogantes y tomar decisiones
23 Rubn Roberto Rico Evaristo Doria, Retail Marketing, Editorial: Pearson
Education S.A (Segunda Edicin),Argentina(2005)pg:5-7

56

estratgicas que impacten en el negocio. Con estos datos, las cadenas

de tiendas pueden medir y comparar diferentes parmetros del
comportamiento del comprador en sus puntos de venta y detectar
oportunidades de mejora con las que aumentar la rentabilidad, la
eficiencia comercial y el servicio al cliente.
Dispongo del nmero adecuado de personal en cada momento? Se
sabe cuntos clientes entraron en la tienda? Cuntos clientes se van sin
comprar? Cuntos vendedores seran necesarios para atender a esas
personas que se fueron sin ser atendidas?
Si tenemos la informacin de cunta gente est visitando la tienda por
hora y da, podremos realizar ajustes en el personal para que en las
horas punta sea mayor que en horarios donde las visitas disminuyen. 24
Los sistemas de RI permiten controlar el trfico de personas dentro y
fuera de las tiendas, y ofrecen todo tipo de porcentajes de conversin,
adems del tiempo medio de estancia del cliente y del aforo u ocupacin
media de las tiendas en cada periodo.
Si realizamos una buena estrategia de administracin de personal, se
generan ahorros significativos para la empresa. Adems, se pueden
asignar tareas especficas al equipo de ventas en horarios de baja
afluencia para optimizar los tiempos y funciones.
Para vender eficazmente en el punto de venta y poner en prctica
decisiones estratgicas que impacten directamente en una empresa de
retail es fundamental conocer cmo se comporta el cliente a partir del
anlisis del trfico peatonal y de las ratios de penetracin y conversin.

24 FERNNDEZ MELGAREJO, Marta, Indicadores clave para el xito en retail,

pg. 24

57

Como saber si el crecimiento en las ventas viene condicionado por un

mayor nmero de entradas de clientes en la tienda, y si este incremento
ha sido el resultado de un mayor flujo peatonal de la ubicacin donde est
emplazada, o de un aumento en los ratios de conversin, una mtrica
clave para el xito del negocio.
Las aplicaciones de RI permiten relacionar, en tiempo real y de forma
interactiva, las variables internas (surtido, espacio, precios, promociones,
personal, ventas) y externas (zona de influencia y zona comercial) con
diferentes parmetros del comportamiento del consumidor, como flujos
peatonales, magnitudes de paso, tiempos de estancia, aforos, zonas
calientes, etc.
3. VALORES TOTALES DE VENTAS POR CLIENTE (O IMPORTE DEL
TICKET MEDIO)
3.1.

EL TICKET MEDIO
El ticket medio es un indicador estadstico de un negocio que
permite obtener clculos de ventas, se basa en la relacin entre los
ingresos y las transacciones.
De una manera ms sencilla el Ticket Medio es la divisin entre las
ventas

totales

el

nmero

de

transacciones

realizadas,

normalmente en un mes.
El ticket medio se puede segmentar cuando se trata de centros
comerciales o almacenes con una amplia lista de tems.
Por lo tanto se vera as:
Ticket medio =

Ventas/Transacciones

Ejemplos:
El restaurante Herencias desea saber el ticket medio:

58

Ticket medio = S/.52,000/1950 = S/.26.67

Este clculo se interpreta de la siguiente manera:

El restaurante tiene ventas por S/.52,000 y ha emitido 1950 boletas
(y/o facturas) que constituyen las transacciones. La divisin nos
indica que el ticket medio es de S/.26.67.
Con este dato el rea de marketing implementar las correcciones
necesarias para subir o hacer proyecciones de ventas.
La importancia del ticket medio va ms all de un simple clculo:

Se usa como argumento de ventas para los centros comerciales.

Permite hacer diagnsticos y proyecciones.
Es un termmetro para todos sectores.

a) EL TICKET MEDIO EN TIENDAS ONLINE

Con el auge de las tiendas por internet, ya sean floreras,
desayunos, juguetes o artefactos todas ellas tienen un ticket
medio, el cual publican en sus notas de prensa para dar
confianza a sus clientes, proveedores e inversionistas.
Lo bueno de las tiendas online es que como su base tecnolgica
est basada en la inmediatez de los clculos ellas pueden
otorgar tickets medio globales o muy segmentados. Gracias a
estos datos la publicidad online que tambin es inmediata se
puede configurar para aprovechar todo este gran potencial de las
ventas online.

59

b) EL TICKET MEDIO DE CENTROS COMERCIALES

Este indicador es ideal para la promocin de los espacios en
alquiler, es una medida que le da a los arrendatarios la seguridad
que sus ventas estn aseguradas.
3.2.

ESTRATEGIAS PARA INCREMENTAR EL TICKET MEDIO

Casi siempre es interesante vender ms en nuestros puntos de
venta, aunque en ocasiones no es aconsejable forzar el incremento
del ticket medio (ingresos/transacciones). Por ejemplo, sera
contraproducente hacer que clientes habituales compren el doble de
la cantidad usual y no vuelvan a la semana siguiente. Tampoco hay
que olvidar que si el trfico de la tienda es escaso es ms
importante aumentarlo, que dedicarse a elevar el ticket medio. Si el
trfico de la tienda no es un problema, en cambio el ticket medio se
mantiene bajo en comparacin con la oferta, es aconsejable
realizar alguna de las siguientes acciones:
Productos de impulso.
Son productos de coste menor que los dems productos (se
aconseja que no superen el importe del billete ms bajo, en caso
del euro, el de 5 euros, aunque eso depende tambin del resto
de la oferta). Esos productos deberan estar colocados
estratgicamente cerca del mostrador. Si a pesar de disponer
de ese tipo de productos los clientes no los adquieren, yo
recomendara destacar unos pocos e intentar ofrecer uno en
concreto en cada compra.
Productos Complementarios.

Como ya coment en otro post: el cliente que adquiere un

producto a pilas probablemente querr comprar tambin pilas, o
hasta un cargador. No solamente hay que disponer de gnero

60

complementario, sino acordarnos de ofrecerlo y el cliente

seguramente lo agradecer.
Packs.

Una buena manera de conseguir vender ms productos es hacer

packs. Un pack de productos que seguramente ser til es: el
producto principal ms los productos complementarios. Otra
posibilidad es hacer propuestas de conjuntos y tal vez incluir un
descuento por adquirir todas las referencias. Las ofertas de 3 por
2 tambin podran incrementar el ticket pero no son
recomendables a largo plazo. Si nos queremos asegurar de
que los packs tengan salida, el producto principal del pack
debera ser de los ms vendidos.
Presentar activamente las novedades.

Tus clientes habituales siempre vienen y siempre compran lo

mismo. Es una relacin cmoda para ellos y para el comercio.
Pero dar a conocer u ofrecer pruebas gratuitas de nuevos
productos puede ampliar su eleccin. Es una estrategia que tiene
mltiples ventajas: anima el punto de venta, da un valor
aadido a tus clientes, posiblemente incremente el ticket
medio y fideliza a tus clientes.
Regalo por compra superior a X.

El recurso ms fcil, aunque no siempre efectivo. Es

recomendable sobre todo para ofrecer servicios aadidos,
por ejemplo montaje gratis, envo a domicilio, etc. En cambio,
prometer regalos que no todos los clientes pueden conseguir, a
veces puede tener un efecto contrario.
4. TEMS POR TICKET/ VENTA

61

Para evaluar la gestin de nuestros negocios, lo hacemos siempre en

funcin de ciertos indicadores de rendimiento o de resultados. Estos,
llamados KPI (Key Performance Indicator) o KRI (Key Results Indicator),
son el conjunto de mtricas especficas que cada negocio utiliza para
cuantificar la consecucin de sus objetivos.
tems por ticket/ venta es uno de los principales indicador clave de
desempeo o indicador clave de rendimiento, esta es una medida del
nivel del desempeo de un proceso; el valor del indicador est
directamente relacionado con un objetivo fijado. 25
5. VENTAS POR VENDEDOR
5.1.

Vendedor:

Un vendedor es aquella persona que tiene encomendada la venta o

comercializacin de productos o servicios de una compaa. Segn
el sector o la cultura de la compaa, puede recibir diferentes
nombres: agente comercial, representante, ejecutivo de cuenta,
ejecutivo de ventas, etc. la persona que vende productos en un
comercio recibe el nombre de dependiente y no es objeto de este
artculo.
Por su grado de relacin con la empresa, se pueden distinguir dos
tipos:

Vendedores de plantilla: estn ligados a la empresa por contrato

laboral y, por tanto, tienen una relacin de exclusividad con la

misma.
Agentes libres: su vnculo con la empresa es a travs de contrato
mercantil y suelen comercializar productos de varias compaas.
los agentes libres, tambin llamados comisionistas, tan solo
cobran un porcentaje de comisin en funcin del valor de las
ventas realizadas.

25 FERNNDEZ MELGAREJO Marta, INDICADORES CLAVE PARA EL XITO EN

RETAIL, (2011) pag.19 - 20

62

En ocasiones, no obstante pueden cobrar porcentajes adicionales si

realizan otros servicios a la compaa tales como:

Almacenaje
Transporte de la mercadera por sus medios
Gestin de impagados: seguimiento y asuncin de todas las
cantidades impugnadas por los clientes.
Para hacer el seguimiento de sus ventas, el vendedor cuenta con
determinados documentos de anlisis proporcionados de manera
peridica por la propia compaa.
Pueden incluir los siguientes:26

Listado de ventas de clientes comparativo con el mismo periodo

del ao anterior.
Listado de los productos, modelos o referencias vendidos en
comparacin con igual periodo del ao anterior. generalmente, se
suelen listar los modelos nuevos o incentivados o para clientes

que han descendido en su volumen de ventas.

Listado de retrasos en el cobro e impugnados. Cuando el
vendedor puede ayudar a todos para que ellos puedan comprar
productos.

5.2.

OBJETIVOS Y REMUNERACIN
Los vendedores trabajan generalmente por objetivos anuales que se
establecen a finales del ao en negociacin con su delegado de
zona, jefe de ventas o director comercial

(segn la estructura

comercial de la compaa). Los objetivos se suelen individualizar por

cliente y distribuir por los doce meses del ao. Esto facilita un
seguimiento continuado por parte del vendedor. Generalmente, su
consecucin est ligada a la obtencin de bonus o primas anuales.
26 SNCHEZ, Jorge Lus, MARKETING: MANUAL DEL VENDEDOR, (1995) pag.1-31

63

La remuneracin de un vendedor suele estar distribuidas en tres

partes:

Sueldo fijo. el salario establecido por contrato que se cobra

mensualmente.
Comisin. se suele fijar un

porcentaje de comisin sobre las

ventas que tambin se cobra mensualmente .segn la cultura

comercial de la compaa , este apartado puede ser fijo o
variable en funcin de las lneas de producto comercializadas,
asignando mayor porcentaje a las de mayor valor aadido o

mayor dificultad de venta.

Bonus. son premios pagados al final del ao en funcin de la
consecucin de determinados objetivos pactados previamente.

Estos objetivos pueden estar relacionados con la cifra de ventas o

con otros parmetros de inters para la compaa como:

5.3.

Orden, puntualidad y limpieza en su trabajo.

Reduccin del nmero de reclamaciones y devoluciones de

mercadera.
Introduccin de una cantidad determinada de nuevos productos

en el mercado.27
Apertura de un determinado nmero de nuevos clientes.

OTROS TIPOS DE VENDEDORES

Auto venta. vendedor que entrega la mercadera en el momento
en que concreta la venta.es muy habitual en la venta de
ambulante diario que el vendedor se desplaza con una furgoneta

y descarga los productos que se le solicitan.

Tele vendedor. persona que vende a travs del telfono,
realizando lo que se llama telemarketing. su funcin puede ser
pro activa cuando contacta al potencial cliente para ofrecerle sus

27 SNCHEZ, Jorge Lus, MARKETING: MANUAL DEL VENDEDOR, (1995) pag.1-31

64

productos y servicios o reactiva cuando espera la llamada del

cliente para negociar la venta.

Vendedor de piso. se encuentra dentro del local o comercio el
que se encarga de ofrecer , mostrar y atender al cliente , por lo
regular esta en comercios establecidos .en algunos casos el
vendedor se encuentra por turno ,es decir, en una tienda son tres
vendedores, el primero que llegue al comercio es el que tiene el
primer turno y as sucesivamente , si un cliente entra y pregunta
por el producto ( colchones, artculos electrodomsticos , blancos
,etc.),ya le quemo su turno aunque no se haya realizado la venta.
En este tipo de venta que aunque es de piso puede ser tambin
de cambaceo, el vendedor le entrega un presupuesto, donde la
cotiza los muebles o artculos que le interesaron, con los precios

y descuentos que el vendedor llegue a ofrecer.

En caso de no concluirse la venta del vendedor se encarga de
darle seguimiento al presupuesto del cliente y de llamarle cuando
haya promociones atractivas.28

6. LAS VENTAS POR METRO CUADRADO

Es uno de los principales indicadores en la industria del retail. Las ventas
por metro cuadrado reflejan el desempeo de un local y su eficiencia.
Las ventas por metro cuadrado constituyen una medida de la rentabilidad
de una tienda y de su eficiencia en ventas. Este clculo incluye el piso o
espacio de estantes dedicado a almacenar mercancas. Asimismo, se
excluyen los pasillos, baos, reas de espera y zonas de exhibiciones. La
gerencia puede usar esta proporcin para comparar el rendimiento de
tiendas de diferentes tamaos, nmeros de aos en operacin y
ubicacin geogrfica. Puedes estimar las ventas anuales de un
28 SNCHEZ, Jorge Lus, MARKETING: MANUAL DEL VENDEDOR, (1995) pg.1-31

65

supermercado basndote en el desempeo histrico o en los datos de

ventas de negocios comparables.
Para planificar el espacio de venta debemos conocer cul es la
productividad del espacio de la tienda, lo que implica conocer la utilidad
por unidad de espacio de ventas en los diferentes departamentos o lneas
de mercancas.
Para realizar la planificacin de la productividad del espacio se deben
seguir los siguientes parmetros:
Seleccionar medidas de productividad del espacio que sean
adecuados para sus esquemas operativos especficos.
Distribuir las reas de productividad de la tienda, teniendo en cuenta
que el valor del espacio vara significativamente dependiendo de la
ubicacin dentro de la tienda29

6.1. RENDIMIENTOS POR METRO CUADRADO DE SUPERFICIE DE

VENTA
Este ratio es la expresin de dos valores en relacin con el m2 de
superficie de venta, cualquiera que sea el tipo de establecimiento.
Los dos valores en cuestin son:
Cifra de facturacin anual
Beneficio bruto anual
Por lo que se refiere al primer criterio, la cifra de facturacin es por
definicin el instrumento cotidiano de cualquier gerente. El hecho de
utilizarlo en referencia anual, tiene como objetivo hacer que el ratio
sea comparable en todos los casos, pero tambin se puede calcular
29 MOUTON, Dominic .Merchandising Estratgico, (1993). pg.60

66

para otro perodo de referencia. Estos ratios se calculan como

sigue30.

Rendimiento anual de las ventas =

ventas
Superficie de venta en m2

Rendimiento anual del beneficio bruto =

Beneficio bruto anual

Superficie de venta en m2

30 MOUTON, Dominic .Merchandising Estratgico, (1993). pg.61

67

6.2 . MEDIDAS DE PRODUCTIVIDAD DE LA TIENDA.

Estas medidas tienen por objetivo determinar la eficiencia de los costos
de la distribucin y diseo de la tienda. Para ello se debe determinar la
ganancia de un rendimiento financiero definido por unidad de espacio. Las
medidas de productividad mayormente utilizadas son:
Rendimiento Financiero
Ventas netas por:

Margen Total por:

Margen de Contribucin por:

Unidad de espacio

Metro Cuadrado

Metro Lineal

Metro Cuadrado

Metro Lineal

Metro Cuadrado

Las

Metro Lineal

ventas netas constituyen la medida de uso de productividad del espacio ms

comn. Refleja la habilidad del detallista para generar cierto nivel de ventas dentro
de un espacio determinado.
La utilidad total (venta menos costos de los productos vendidos) y el
margen de contribucin (ventas netas menos los costos de los productos
vendidos menos los gastos) son las medidas preferidas de la
productividad del espacio porque reflejan mejor su verdadero rendimiento,
es decir, su contribucin a la rentabilidad de toda la tienda 31.

31MOUTON, Dominic .Merchandising Estratgico, (1993). pg.62

68

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http://www.iue.edu.co/documents/emp/comoGerenciar.pdf
http://blog.corponet.com.mx/%C2%BFc%C3%B3mo-medir-el-desempe%C3%B1ode-tu-proceso-comercial
LISTA DE FIGURAS
Figura N.1 Relacin Bsica de los Procesos
Figura N.2 Descripcin del proceso
Figura N.3 Triangulacin misin, usuario y proceso
Figura N.4 Composicin de Macroprocesos
Figura N.5 Clasificacin de Procesos

LISTA DE CUADROS
Cuadro N.1 Diferencias entre Gestionar por funciones y Gestionar por Procesos
Cuadro N.2 Codificacin del Proceso y/o Procedimiento
LISTA DE ANEXOS
Anexo N.1 Levantamiento de Procedimientos
Anexo N.2 Levantamiento de Procesos
ANEXO N. 3 Descripcin del Cuadro Levantamiento de Procesos/Procedimientos
MINISTERIO O DEPARTAMENTO: Ministerio
ANEXO N.4 Ficha de descripcin de los procesos

Anexo N.1
Levantamiento de Procedimientos

71

Con el objeto de hacer explcita la metodologa para el Levantamiento de los Procedimientos, se indica a
continuacin algunas reglas y formatos, con su uso, y que podran ser utilizados para unificar el
levantamiento de los procesos en la Institucin.
Reglas
Para el levantamiento de procedimientos se deberan tener en cuenta las siguientes reglas:
Definir el lmite del procedimiento: El inicio del procedimiento y el fin o terminacin. Ejemplo: Recibo de la
madera para fabricacin del mueble (Inicio) y terminacin del producto para la Venta (Fin del Procedimiento).
Nombre del cargo: Nombre del cargo del funcionario responsable de acuerdo a los puestos de trabajo
debidamente establecidos.
En la descripcin de las actividades del procedimiento, siempre se debe iniciar la frase usando el verbo en
tercera persona.
En los pasos de decisin se utiliza el verbo en infinitivo.
Determinacin de objetivos y metas: Lo que se espera del respectivo procedimiento.
Los procedimientos se hacen relacionar y referenciar utilizando el formulario "nico".
El grupo de apoyo entregar el procedimiento ya verificado con sus "Documentos Anexos" o Justificativos.
Explicacin de las grficas: Elaboracin de flujogramas en borrador para pasar a revisar, estudiar y
simplificar pasos o trmites.
Se realizan entrevistas con los funcionarios que manejan los distintos aspectos o que participan en el
procedimiento para verificar, conocer, aclarar dudas, recoger formatos, recomendaciones, objetivos, clase de
archivos, conductas, justificacin de los trmites mediante la respuesta a los siguientes interrogantes
Porqu?, Cundo?, Dnde?,
Qu?, Cmo?.
Determinar si cada paso del procedimiento est justificado y esta agregando valor, as que no sea repetitivo.
Cmo revisar los procedimientos
Una vez levantados los procedimientos y hechas las verificaciones, observaciones y entrevistas pertinentes,
se procede a su revisin bajo el cumplimiento de estos pasos:
Tener claridad de la estructura de la entidad a Nivel General y a Nivel Individual, estudiar el organigrama.
Analizar la secuencia del proceso y la relacin que se tenga con una o varias dependencias. Ejemplo:
contabilidad, tesorera, etc.
Analizar la segregacin de funciones. Lo cual se lleva a cabo mediante la solucin al siguiente interrogante:
Cundo no se segregan funciones? Cundo lo hace todo una sola persona autoriza, aprueba, revisa,
ejecuta, etc.?
Analizar la responsabilidad de cada paso que se realiza por cada funcionario.

72

Anexo N.2
Levantamiento de Procesos

Nombre de la Institucin:
Unidad Organizativa (responsable de la ejecucin del
procedimiento): Cuadro #1: Ficha para el levantamiento de
procesos y procedimientos
Nombre del proceso / procedimiento:
Nombre del producto principal que genera el proceso / procedimiento:Levantado por:
Nombre de los productos o servicios al final del proceso / procedimiento:
Fecha:
Nombre de la unidad administrativa:

Numer
al

Descripcin de
la
actividad

Unidad
Administrati
va

Responsabl
es

1.

2.

3.

4.

5.

73

Punto
de
contr

Sugerencias para
mejoras

74

Descripcin del cuadro para levantamiento de

procesos/procedimientos

3.2.1.1.

Proceso actual y Sugerencias

Nombre del proceso / procedimientos: se debe indicar el nombre del proceso

o procedimiento al cual se est refiriendo o pretende analizar.

Nombre del bien y/o servicio principal (verificacin) que genera el proceso /
procedimiento mencionado: indicar el nombre del bien y/o servicio (s) al cual
se est refiriendo o pretende analizar.

Nombre de los subproductos: indicar el nombre de los bines y/o servicios

finales (documento, informes, etc.) al final del proceso o procedimiento.
Nombre de la unidad: escriba el nombre de la unidad organizativa a la cual
corresponde el proceso.

Levantado por: escriba el nombre

levantamiento de la informacin.

del

funcionario

(s)

que

hace

el

Fecha: escriba la fecha en la cual se levanta la informacin del proceso /

procedimiento.

3.2.1.1.1.1. Proceso actual:

Numeral (orden): establezca un orden de los pasos que debe cumplir el
responsable para realizar el proceso / procedimiento, de acuerdo a la
secuencia de los procesos / procedimiento asigne un nmero.
Descripcin de la actividad: relacione las caractersticas de las actividades
ejecutadas que componen el procedimiento.
Responsables: relacione el cargo (cargos) encargado de realizar la actividad
antes enunciada. En este apartado no se debe indicar el nombre del
encargado, sino el puesto, p.e. Tcnico de rea o Jefe de rea.
Unidad Administrativa: relacione la unidad organizativa encargada de ejecutar la
actividad.
Punto de control: seale cul es la accin o elemento que permita saber si el
proceso / procedimiento est siendo ejecutado correctamente. (En caso de
que exista)

Sugerencias: se invita a avanzar comentarios y sugerencias en orden de

mejorar las actividades llevadas a cabo por el rea o unidad.

75

ANEXO N. 3
Descripcin del Cuadro Levantamiento de Procesos/Procedimientos
MINISTERIO O DEPARTAMENTO: Ministerio
NOMBRE:
NATURALEZA:
Principal (

Adscrita (

Vinculada (

DEPENDENCIA/REA: encargada de realizar el proceso

UNIDAD EJECUTORA: encargada de realizar el proceso
1. Nombre del proceso: Debe estar definido por la accin que realiza el
responsable, para obtener el producto o servicio especfico demandado.
Deber enunciarse en forma clara, corta y precisa.
2. En qu consiste el proceso: Para definir en que consiste

el proceso tenga en cuenta:

3.

Calidades de la persona o destinatario que solicita el proceso

Indicar las condiciones que se deben dar para formular la solicitud
Indicar qu se espera obtener, mencionando el nombre del proceso o producto
Ante quin debe solicitarse (dependencia y nombre de la entidad).

Insumos, requisitos y documentos necesarios para el proceso:

(i). Anotar los requisitos que deben reunir los solicitantes.
(ii). Anotar los documentos que se deben aportar a la administracin para
la realizacin del proceso.

4.

Lugar donde se realiza el proceso:

(i). Relacionar el lugar o lugares a los que el solicitante debe dirigirse para
solicitar informacin sobre el proceso (Organismo, direccin, telfono,
fax, e-mail).
(ii). Relacionar los lugares a los que el solicitante debe dirigirse para
realizar el proceso (Organismo, direccin, telfono, fax, e-mail).

5.

Principales normas que regulan el proceso/subproceso:

6.

Leyes
Decretos
Resoluciones
Otros

Otros datos sobre el proceso:

reas o dependencias que realizan la coordinacin administrativa del proceso.

Cargo/responsables que realizan el proceso.

Tiempo aproximado de realizacin del proceso (producto).

Cuantos procesos (productos) de este tipo lleva a cabo su unidad operativa al ao

76

ANEXO 4
Ficha de descripcin de los procesos

Informacin del proceso

Nombre del proceso:
Entradas/Insumos

necesarios
para desarrollar

el proceso:
Principales procedimientos, actividades
y tareas, descripcin narrativa en orden
secuencial:
Salida / Producto final:
Usuario del proceso:
Responsable de ejecutar el proceso:
Criterios de evaluacin del rendimiento
del proceso (productividad, volumen,
costo, calidad, tiempo). Puntos de
control:
Equipo evaluador
Fuente: Elaboracin propia con base en Alejandro Medina Giopp (2005)

77