INTRODUCCIÓN

Las personas tienen disposición a trabajar, y hacer con fervor, energía,

entusiasmo y confianza; cuando los líderes actúan para ayudar a que el
grupo trabaje a partir de la aplicación máxima de sus capacidades. Los
líderes miran hacia el futuro: inspiran a los miembros y trazan el curso de
la organización.
El liderazgo, proceso de influir en las personas para que participen con
disposición y entusiasmo hacia el logro de los objetivos, es más
satisfactorio para los participantes y productiva para la empresa cuando se
puede ayudar a otros. Además, es una parte importante del proceso
administrativo. Sin liderazgo el desempeño organizacional sería mínimo.
Por consiguiente, en el presente siglo sería muy difícil y quizás hasta
imposible hablar de los logros de las organizaciones, ya sea en contextos de
negocios, gubernamentales y académicos, entre otros, sin considerar la
función que tiene el liderazgo en sus logros. Entonces, se comprende que el
liderazgo es importante para las organizaciones y, por supuesto, para la
sociedad en su conjunto.

En el presente trabajo se trata de analizar el liderazgo transformacional y

transaccional que permiten actuar de manera estratégica al crear un futuro
factible para la organización, mientras se trabaja con otros individuos. Para
actuar de manera estratégica los administradores o los líderes necesitan
anticiparse a los acontecimientos (analizar el ambiente externo), visualizar
el futuro de la organización (analizar los recursos internos y desarrollar una
visión para la organización), así no perder la flexibilidad necesaria para
adaptarse a las condiciones en la medida que éstas cambian. Los líderes
tienen esa capacidad de poner en práctica las estrategias de la organización,
mientras, dirigen a las personas en el desempeño de sus tareas y las
motivan a que las hagan bien. Los líderes, en el proceso deben mostrar
integridad y cimentar buenas relaciones laborales (con base en la confianza
y el trato justo) con sus seguidores. Durante ese proceso de construir
relaciones con los seguidores y de implementar la estrategia de la
organización, el líder suele necesitar habilidades técnicas, interpersonales y
conceptuales. Asimismo, el líder necesita habilidades de inteligencia social
y emocional, además de la confianza en sí mismo.

Para los fines de este trabajo, se desarrolla un marco teórico conceptos

fundamentales de liderazgo, estilos, enfoques, y las perspectivas de
liderazgo, en particular el liderazgo transformacional y liderazgo
transaccional.
ÍNDICE
 1. EL LIDERAZGO

El liderazgo es la capacidad que posee una persona para influir y guiar a

sus seguidores hacia la consecución de una visión.

Warren Buffett, “el liderazgo parece ser el ordenamiento de habilidades

que posee la mayoría, pero que utiliza la minoría. Sin embargo, es algo que
todos pueden aprender, que puede enseñarse a todos”.

1.1 CUALIDADES O CARACTERÍSTICAS DE LA

PERSONALIDAD DEL LÍDER

Las cualidades más sobresalientes del líder son:

• Visión. Los grandes líderes están apasionados y comprometidos con una

visión (es una imagen de un futuro posible y deseable de la organización)
que confiere sentido y dirección a sus seguidores. Guiar, impulsar y
alcanzar son acciones características de un líder con visión.

Hoy en día, tener una mirada hacia el futuro y comunicar las aspiraciones
de alto desempeño, de la estrategia corporativa o de negocios a los demás
son componentes esenciales de un liderazgo eficaz. Entonces, si una visión
transmite un ideal, comunica acciones de excelencia y una elección clara de
valores positivos. Pero también, las visiones pueden resultar inapropiadas,
o incluso fracasar por diversas razones, por ejemplo, por reflejar
únicamente las necesidades personales del líder. Dicha visión podría
fracasar por una falta de aceptación por los miembros. Y por falta de
cambio en la visión.

• Autocontrol. Consiste en el control de los impulsos, en mantener la

serenidad, en actuar con objetividad para inspirar confianza a los
subordinados.

• Seguridad en sí mismo. La confianza en sí mismo nace de la certeza del

dominio propio.
• Creatividad e iniciativa. Una característica primordial en el líder es la
iniciativa. Tomar decisiones acertadas, resolver conflictos, establecer un
clima de trabajo que motive a la gente y todas las labores que conduzcan
hacia el logro de los objetivos de la organización.

• Sentido común. Si algo necesita un ejecutivo es sentido común para

delegar y ejecutar correctamente, para adaptarse al cambio, para tratar a su
gente, para entender a los clientes para establecer estructuras sencillas, etc.

• Actitud positiva. El optimismo va de la mano con una actitud positiva, lo

que se traduce en alegría, gentileza y amabilidad para con los demás.

• Sinceridad, justicia y lealtad. Si la lealtad, la confianza y la sinceridad

de
los empleados son valores indispensables para el éxito de la empresa, es
obvio que dichos valores deben ser ejercidos por el líder en su actitud y
comportamiento hacia la organización, los proveedores y los clientes
internos y externos.
Por último, hay una cualidad personal que podría ser la más importante: la
capacidad de percibir las necesidades y los objetivos de otros y de ajustar el
enfoque de liderazgo personal de manera adecuada.
Los líderes efectivos no dependen de un solo estilo de liderazgo; más bien
son capaces de utilizar diferentes estilos según lo requiera la situación.

¿Qué queremos de nuestros líderes?

¿Qué quiere la gente de sus líderes? En sentido amplio, quiere ayuda para
alcanzar sus objetivos. Los líderes sirven mejor a la gente cuando les
ayudan a desarrollar sus propias iniciativas y su buen juicio, permitiéndoles
crecer y apoyándoles para convertirse en mejores colaboradores.

¿Qué necesitan las organizaciones? Requieren que la gente de todos los

niveles sea líder. Necesitan líderes en toda la organización para hacer las
cosas que su personal quiere, pero también para ayudar a crear e
implementar una dirección estratégica. Así, las organizaciones colocan a
las personas en papeles de liderazgo formal para que estos líderes puedan
alcanzar no sus objetivos personales, sino los de la organización.
Así los líderes:

 Desafían el proceso. Desafían las prácticas y creencias

convencionales, y crean un cambio.

 Inspiran una visión compartida. Motivan a la gente para que se

preocupe por una misión importante.

 Permiten actuar a otros. Brindan a las personas acceso a la

información y le dan el poder de desempeñarse al máximo de su
potencial.

 Ponen el ejemplo. son ejemplos vivientes de los ideales en los que

creen.

 Alientan. Muestran agradecimiento, otorgan incentivos y utilizan

distintos enfoques para motivar a la gente de forma positiva.

1.2 ESTILOS DE LIDERAZGO

El estilo de liderazgo se refiere a una serie de comportamientos,

relativamente duraderos, en la forma de dirigir que caracterizan al líder.

Podemos apreciar en los equipos y en las organizaciones distintos tipos de

estilos de liderazgo, o sea, la manera en que los líderes guían a sus
colaboradores, ese sello personal que imprimen al dirigir, forma o método
con que el jefe ejerce la autoridad y de igual forma también como se
manifiestan las relaciones entre jefes y subordinados, se pueden expresar
varios tipos de estilos. Cada uno de estos estilos tiene sus características y
pueden ser utilizados indistintamente en dependencia de la situación
existente.

“Los estilos de liderazgo o de dirección son las formas alternativas

en que los líderes estructuran su conducta interactiva para llevar a
cabo sus roles en tanto a líderes”. (Bass, 1990. pág.27).
 “El estilo de liderazgo se refiere a las formas de estructurar la
conducta del liderazgo, aun así, no debemos confundir estilo de
liderazgo con conducta de liderazgo, ya que la conducta es más
concreta y específica que el estilo”. (Cuadrado, 2001, pág.134).

Blake y Mouthon. Estos autores, a raíz del estudio de los estilos de

liderazgo en las organizaciones, determinan la dinámica en los estilos de
liderazgo por medio del GRID gerencial.

Como puede observarse en la gráfica del modelo Grid, existen dos intereses
básicos en todo dirigente, uno es la producción o los resultados y otro son
las personas que lo rodean, ya sean jefes, colegas o subalternos. El interés
por las personas corresponde al eje vertical del Grid y el interés por los
resultados aparece en el eje horizontal. En ambos ejes existen 9 puntos en
donde el número nueve corresponde al grado más alto y el 1 al más bajo.
Blake y Mouton postulan que predominan cinco estilos básicos de
dirección,
aunque existen 81 formas de dirección en total, que son el número de
rejillas que tiene el Grid. Los cinco estilos son predominantes, aunque no
únicos, ya que éstos pueden manifestarse solos o combinados.
En el extremo inferior derecho del Grid se encuentra el estilo 9.1 o
autocrático, caracterizado por un alto interés por los resultados y una
mínima preocupación por la gente. El directivo 9.1 resuelve los conflictos
imponiendo su opinión, o por medio de la represión, lo que origina
descontentos no explícitos pero que en corto tiempo se manifiestan en baja
productividad y a la larga en rebeldía.
En el extremo opuesto del Grid, el izquierdo superior, se encuentra el estilo
1.9 o paternalista, que hace un gran énfasis en la gente y muy poco en los
resultados. Por lo general, el dirigente 1.9 considera que proporcionarle
toda clase de prestaciones y sistemas de incentivos al personal, sin medidas
de control, será suficiente para motivarlos e incrementar continuamente la
productividad. Sin embargo, la psicología y la experiencia demuestran que
el hombre es un ser insatisfecho, y que en la medida en que se le otorguen
satisfactores materiales, crecerán sus necesidades y considerará que la
empresa tiene la “obligación” de con-cederle cada vez mayores estímulos
para producir. Bajo este patrón de liderazgo los miembros de la empresa
están satisfechos y tranquilos, pero la productividad se descuida y los
resultados son muy pobres.
El estilo 1.1 o burócrata, que aparece en el extremo inferior izquierdo,
corresponde al dirigente que no se compromete. El dirigente 1.1 no tiene
interés ni por la gente ni por los resultados y permite que los subordinados
trabajen como les convenga para eliminar problemas y para evitar
situaciones que causen controversia y desacuerdos. Obviamente, el
dirigente 1.1 obtiene los índices de productividad más bajos de todos los
estilos; el personal se torna indiferente, flojo y poco productivo.
El dirigente 5.5 o demócrata, es el “hombre organización”, es justo pero
firme, hace concesiones a cambio de resultados, acepta los arreglos de las
prácticas culturales y busca mejoras, soluciona los conflictos mediante la
negociación de un acuerdo intermedio. El estilo 5.5 promueve la
productividad y la satisfacción de los empleados a nivel promedio, pero no
logra el óptimo de resultados porque al ser una negociación la relación jefe-
subordinado, nunca se logra el compromiso total.
El estilo 9.9 es la manera más adecuada para lograr la máxima
productividad.
Se distingue por un alto grado de interés por los resultados unido a un gran
interés por la gente. Los desacuerdos y problemas se estudian y se
solucionan de manera abierta, lo que da por resultado una comprensión
mutua y un compromiso total de todos los miembros de la empresa y la
ciudadanía hacia la consecución de las metas.
El estilo 9.9 promueve óptimas condiciones en las relaciones humanas y en
los resultados, propiciando una cultura organizacional que trata a los
individuos como adultos, mediante la creación de un trabajo significativo
que los compromete a lograr productivamente los objetivos de la empresa,
mismos que se identifican con los propósitos de productividad y calidad de
vida. De esta manera se combinan las necesidades organizacionales con las
del personal.
Es importante subrayar que en una empresa pueden coexistir varios estilos
de dirección, aunque puede suceder que prevalezca uno de ellos en la
mayoría de los dirigentes confiriendo así estas características a toda la
empresa.
Lo verdaderamente importante del Grid gerencial es que ayuda a los
dirigentes a determinar su estilo de liderazgo y el estilo predominante en la
empresa, presentando la alternativa 9.9 como un medio para lograr la
excelencia.
Desarrollar este estilo requiere, por supuesto, desarrollar habilidades
directivas por medio de capacitación y experiencia.

Para entender lo que realmente hacen los líderes organizacionales y para

aprender lo que en verdad se requiere a fin de convertirse en un líder
verdaderamente sobresaliente, se debe explorar más allá de la simple
definición.

2. ENFOQUES

2.1 ENFOQUES TRADICIONALES PARA COMPRENDER EL

LIDERAZGO
Existen tres enfoques tradicionales para estudiar el liderazgo que son el
enfoque de características, el enfoque conductual y el enfoque situacional.

2.1.1 El enfoque en las características, es la más antigua perspectiva

de liderazgo; se concentra en líderes individuales y busca
determinar las características personales (rasgos) que comparten
los grandes líderes. líderes. ¿Qué separa del resto de la multitud a
 Winston Churchill, Alejandro Magno, Gandhi o Martin Luther
King Jr.? El enfoque en las características asume la existencia
de una personalidad de liderazgo y supone que los líderes nacen,
no se hacen.

2.1.2 El enfoque conductual del liderazgo, pretende identificar los

comportamientos que tienen los líderes. En el enfoque
conductual, las características personales se consideran menos
importantes que el comportamiento real del líder.
Tres categorías generales de conducta del líder han recibido
particular atención: comportamientos relacionados con el
desempeño de tareas, el mantenimiento del grupo y la
participación de los empleados en la toma de decisiones.

2.1.3 El enfoque situacional de liderazgo, no existen rasgos y

comportamientos universalmente importantes. Que la consideran
que el comportamiento de los líderes efectivos varía de una
situación a otra. El líder debe analizar la situación en primer
lugar y después decidir qué hacer. En otras palabras, observar
antes de dirigir.
El primer modelo situacional de liderazgo fue propuesto en 1958
por Tannenbaum y Schmidt. En su artículo clásico en Harvard
Business Review, estos autores describen los tres factores que los
administradores deberían considerar antes de decidir cómo
dirigir: la fuerza del administrador, la fuerza del subordinado y la
fuerza de la situación. La fuerza del administrador incluye sus
valores personales, inclinaciones, sentimientos de seguridad y
confianza en sus subordinados. La fuerza del subordinado
incluye su conocimiento o experiencia, la capacidad para asumir
su responsabilidad en la toma de decisiones, interés en la tarea o
en el problema, y entendimiento y aceptación de los objetivos de
la organización. La fuerza de la situación incluye el tipo de
liderazgo que valora la organización, a qué grado trabaja con
efectividad el grupo como una unidad, el problema en sí y el tipo
de información necesaria para resolverlo, así como la cantidad de
tiempo que tiene el líder para tomar la decisión.
 Debe considerarse cuáles de estas fuerzas constituyen un estilo
autocrático más apropiado y cuáles dictan un estilo democrático,
participativo. Al hacer este ejercicio, se estará construyendo una
teoría situacional de liderazgo.

3. PERSPECTIVAS CONTEMPORÁNEAS SOBRE EL

LIDERAZGO

3.1 LIDERAZGO TRANSFORMACIONAL

En las últimas dos décadas se ha venido estudiado cada vez con mayor
frecuencia un enfoque bastante similar al del liderazgo carismático, el cual
a menudo ha sido defendido por los académicos que estudian sobre el
liderazgo. Se trata del liderazgo transformador. Ambas formas de ver el
liderazgo implican la noción de ser capaces de motivar a los seguidores
para que realicen cambios importantes o para que su desempeño alcance
niveles notables.
El concepto original del liderazgo transformador, autoría del científico
político James M. Burns, es que es un proceso donde “líderes y seguidores
se elevan entre sí a niveles superiores de moralidad y de motivación”.
Versiones posteriores de este enfoque realizadas por científicos sociales de
los contextos organizacionales destacan que los líderes transformadores no
necesariamente tienen que llevar hacia “niveles superiores de moralidad y
de motivación”, siempre y cuando motiven a sus seguidores para que dejen
de lado sus intereses personales y trabajen por el bienestar general de la
organización. En otras palabras, las atribuciones del carisma se basan de
manera consistente en los rasgos y las características personales del líder,
mientras que las atribuciones de las cualidades transformadoras se basan
principalmente en lo que los líderes hacen y dicen.
Al igual que los líderes carismáticos, los líderes transformadores inspiran a
sus seguidores. Sin embargo, ellos no lo hacen sólo a través de la
identificación de los seguidores con su líder, como en el caso del liderazgo
carismático, sino también delegando autoridad y entrenando a sus
seguidores. Es respecto de esta última característica sobre lo que el
concepto de liderazgo transformador difiere del de liderazgo carismático.
Con el liderazgo transformador no es necesario que los seguidores
dependan mucho de sus líderes. Asimismo, mientras las instancias de
liderazgo carismático son poco comunes, se considera que la conducta de
liderazgo transformador es potencialmente posible casi en cualquier lugar
de la organización. Quienes defienden un mayor uso del liderazgo
transformador en las organizaciones en general lo contrastan con el
llamado liderazgo negociador.
“Un líder transformacional va más allá de la gestión del día a día
de las estrategias de operaciones y oficios para llevar su empresa,
departamento o equipo de trabajo al siguiente nivel de rendimiento y
éxito”. (Ingram, 2015).
“El liderazgo transformacional de negocios puede dar lugar a
cambios extraordinarios en la dirección”. (Basu, 2015).
“En vez de responder al auto interés inmediato de los seguidores
como resultado del palo o la zanahoria, los líderes
transformacionales despiertan en el individuo un alto conocimiento
de temas claves para el grupo y la organización, mientras aumentan
la confianza de los seguidores, gradualmente los mueven desde los
intereses para la existencia hacia intereses para logros, crecimiento
y desarrollo”. (Burns, 1978).
Los líderes transformacionales inspiran a otros con su visión, a menudo
promueven esta visión a pesar de la discrepancia y muestran confianza en
sí mismos y en sus opiniones. Estos líderes cambian las percepciones de lo
que es posible y lo que es deseable. También desarrollan nuevos enfoques
para problemas antiguos y nuevas opciones para cuestiones abiertas. Los
líderes transformacionales proyectan emoción y entusiasmo y generan esos
mismos sentimientos en otros. Aceptan los riesgos que entraña perseguir
nuevas oportunidades. Tienen una capacidad intuitiva para relacionarse con
otros, despiertan empatía y, en general, tienen una enorme inteligencia
emocional. Por lo anterior, la gente confía mucho en ellos y sus
organizaciones registran un mejor desempeño.

3.1.1 TEORÍA DEL LIDERAZGO TRANSFORMADOR DE BASS

Bernard M. Bass, al estudiar el concepto del liderazgo transformador, ha
contrastado dos tipos de conductas de los líderes: la transaccional y la
transformadora. Los líderes transaccionales determinan lo que deben hacer
los empleados para alcanzar los objetivos de la organización y los suyos
propios, clasifican dichos requisitos y ayudan a los empleados a pensar que
pueden alcanzar sus objetivos si realizan el esfuerzo necesario. Por otra
parte, los líderes transformadores ''nos motivan para que hagamos más de
lo que esperábamos hacer originalmente", porque aumentan nuestra
apreciación de la importancia y el valor de nuestras tareas, "nos hacen ir
más allá de nuestros intereses personales para bien del equipo, la
organización o una política más general" y porque eleva nuestro nivel de
necesidades a las de órdenes más altos, por ejemplo, la realización.
Líderes transaccionales: Lideres que determinan qué deben hacer los
subordinados para alcanzar los objetivos, clasifican dichos requisitos y
ayudan a los subordinados a tener confianza en que pueden alcanzar sus
objetivos.
Líderes transformadores: Líderes que, gracias a su visión y energía
personales, son fuente de inspiración para los seguidores y tienen gran
impacto en sus organizaciones; también llamados líderes carismáticos.

3.1.2 LIDERAZGO TRANSFORMACIONAL SEGÚN LEITHWOO

Kennet Leithwood y su equipo (1999) en el Centro para el Desarrollo del
Liderazgo en el Instituto de Estudios de Educación de Ontario, son quienes
han relacionado mejor la modalidad "transformacional" como la adecuada
al movimiento de las organizaciones educativas que aprenden. Leithwood
(1994) estima que ante los desafíos en que se encuentran las escuelas y a
los que deberán enfrentarse en el futuro, el liderazgo "instructivo" se ha ido
agotando y ha quedado insuficiente, siendo más adecuada la imagen
"transformadora".
Todo ello hace que se requiera un liderazgo en coherencia con el desarrollo
y aprendizaje de la organización (visión compartida, culturas de trabajo
colaborativas, distribución de las funciones del
liderazgo, profesionalización de los profesores), sobre las que no entraba el
liderazgo "instructivo".
Leithwood (1994, p. 57-60) ha efectuado una buena síntesis de algunas de
las características del ejercicio del liderazgo para los próximos años para
una organización escolar, en cuatro ámbitos:
 Propósitos (visión compartida, consenso, y expectativas).
 Personas (apoyo individual, estímulo intelectual, modelo de ejercicio
profesional).
 Estructura (descentralización de responsabilidades y autonomía de
los profesores).
 Cultura (promover una cultura propia y colaborativa).
Todo aquel que es identificado como líder es porque reúne una serie de
características que no todos han desarrollado, son personas que tienen
ciertos atributos que les permite tener seguidores, que las personas confíen
en él, pero que, además, sean líderes generadores de cambios, que
garanticen pro actividad y sobre todo transformaciones en aquellos
aspectos que lo demanden.
Lo que representa el rol del líder transformacional:
 El liderazgo requiere de un cambio en tu forma de actuar, precedido
de una transformación de cómo se piensa y siente.
 El liderazgo requiere de un re-enfoque mental. El liderazgo significa
una forma única y a menudo nueva de percepción, es un cambio
radical.
 El líder demuestra una profunda apreciación por la libertad humana.

 Un líder entiende el milagro, misterio y necesidad de transformación.

3.1.3 LIDERAZGO TRANSFORMACIONAL DE JAMES

MACGREGOR 
El concepto de liderazgo transformacional fue originado e introducido por 
el experto en liderazgo James MacGregor Burns. Este lo definió como: el
tipo de liderazgo ostentado por aquellos individuos con una fuerte visión y
personalidad, gracias a la cual son capaces de cambiar las expectativas,
percepciones y motivaciones, así como liderar el cambio dentro de una
organización. Asimismo, determinó que tal tipología de liderazgo era
observable “cuando los líderes y seguidores trabajan juntos para avanzar a
un nivel superior de moral y motivación. (Burns, 1978).

Características de los líderes transformacionales:

 Visionarios
Quizá la característica dominante de los líderes transformacionales es su
capacidad para crear una visión que vincula a las personas entre sí y que
crea un futuro nuevo. El famoso discurso “Tengo un sueño” que pronunció
el Dr. Martin Luther King en 1963 convenció a una generación de que
debía apoyar el movimiento de los derechos civiles en Estados Unidos. Los
líderes empresariales también pueden convencer a la gente de que actúe.

Los líderes transformacionales tienen algo más que una simple visión.
También tienen un mapa de caminos para realizarla. Lo importante es que
los seguidores “compren” esa visión y que el líder tenga un plan para
llenarlos de energía a efecto de que la puedan realizar. Los visionarios
desafían las viejas creencias y maneras de hacer las cosas. Creen con
firmeza en sus ideas y son capaces de comunicarlas con claridad y de
usarlas para emocionar a otros.

 Carismáticos y éticos
Los líderes transformacionales son carismáticos, pero no todos los líderes
carismáticos son líderes transformacionales. Un líder carismático es una
persona capaz de influir en otros porque sus cualidades producen
inspiración.

Los líderes carismáticos pueden beneficiar a la organización o la sociedad,

pero también las pueden perjudicar. Adolfo Hitler fue un líder carismático
para sus seguidores, pero no para el grueso de la gente. Fue un líder
inmoral, desequilibrado y carente de ética, que sólo se concentraba en sus
necesidades y que no escuchaba las críticas ni las sugerencias. En cambio,
piense en Martin Luther King. Él también fue un líder carismático, pero su
visión y capacidad para comunicar inspiraron a una nación para efectuar
cambios sociales importantes y positivos. Los líderes transformacionales,
como Martin Luther King son carismáticos y éticos.
Con el transcurso del tiempo, los líderes transformacionales inspiran a sus
seguidores y los desarrollan para que sean líderes. Estos líderes no se
burlan de las opiniones de otros, sin importar su estatus y posición. En
esencia, los líderes transformacionales son modelos de roles que los
seguidores tratan de imitar.

 Seguros
Como los líderes transformacionales luchan por ser éticos en sus
relaciones, la gente considera que son seguros.
Los empleados que no confían en un líder dudarán si siguen la visión
expresada por el líder e interpretarán sus mensajes inspiradores con
escepticismo. Con frecuencia estos líderes son conocidos por su honestidad
bajo presión, hablan directo y respetan sus compromisos. “Hacen lo que
dicen.” Además de que la gente los percibe como seguros, los líderes
transformacionales confían en sus seguidores. Estos líderes delegan tareas
y facultades a sus seguidores. Asimismo, fomentan de manera muy activa
el flujo de información bilateral.

 Pensadores
Los líderes transformacionales son pensadores. Piden a los seguidores que
partan de su visión ofreciéndoles soluciones innovadoras y nuevas ideas.
Fomentan la solución de problemas y los razonamientos positivos.
También creen que se deben asumir riesgos, pero fundan sus acciones en
un análisis y una discusión bien meditados. Fomentan la creatividad.
Alientan a los seguidores a cuestionar los supuestos y las prácticas antiguas
y esperan que así lo hagan.

 Considerados
Los líderes transformacionales piensan en las necesidades de terceros y
tienen una enorme capacidad para sentir empatía. Escuchan con atención
las preocupaciones de los empleados, los clientes, los proveedores y el
público. Están dispuestos a aceptar su responsabilidad cuando se presentan
los errores inevitables y respetan y valoran las contribuciones de todos los
empleados.

 Dignos de confianza
Los líderes transformacionales proyectan optimismo y confianza en sí
mismos. Los seguidores deben ver que el líder es un apasionado de una
visión y que confía en que se puede alcanzar, pero no debe ser arrogante.
Estos líderes también demuestran confianza en sus seguidores. Reconocen
que se cometerán errores y saben que, si los errores no se corrigen, los
seguidores sentirán aversión al riesgo. Los líderes transformacionales no
sólo están en puestos gerenciales altos en las organizaciones empresariales.
También están en las organizaciones de caridad, grupos cívicos y de la
comunidad, escuelas, organizaciones estudiantiles, dependencias de
gobierno, negocios grandes y pequeños y en todos los demás tipos de
organización.

3.2 LIDERAZGO TRANSACCIONAL

El liderazgo transaccional es un tipo de liderazgo institucional o
empresarial que tiene como base el intercambio. Esto se refiere
básicamente a que el trabajador hace su trabajo solamente porque recibe el
respectivo pago por él. Y por la otra parte el líder reconoce que es lo que
quiere conseguir y facilita al trabajador los recursos necesarios para que
hagan lo que él quiere.
“Se puede decir que en el liderazgo transaccional el objetivo más
importante de un trabajador es hacer lo que el líder dice que haga.
Y el objetivo más importante del líder es establecer estructuras
claras para que los trabajadores trabajen de manera óptima en la
consecución de objetivos que ha marcado el líder y la empresa. En
definitiva, es un sistema de pago por esfuerzo en el que las dos
partes salen ganando”. (Méndez Mollá, 2013).
El liderazgo transaccional propone que los seguidores son motivados
mediante recompensas y castigos. Es un sistema de pago por esfuerzo. Otra
creencia del liderazgo transaccional, afirma que los sistemas sociales de
trabajo funcionan mejor con una clara línea de mando. Cuando la gente
acepta hacer un trabajo, una parte del trato es que cede toda la autoridad al
mando. El propósito más importante de un subordinado es hacer lo que el
mando le dice que haga.
El líder transaccional trabaja creando estructuras claras, donde está claro lo
que requiere de sus subordinados, y las recompensas que  estos obtienen al
seguir las órdenes. Los castigos no se mencionan siempre, pero todos los
conocen y los sistemas funcionan.
El primer paso del liderazgo transaccional consiste en la negociación del
contrato donde el subordinado obtiene el salario y otros beneficios a
cambio de ceder a la empresa la autoridad sobre sí mismo.
El liderazgo transaccional, que implica la motivación y dirección de
seguidores se basa en apelar a sus propios intereses.
“Esta teoría asume que la gente se motiva por la recompensa y
el castigo, los sistemas sociales trabajan mejor cuando existe
una clara cadena de mando. Cuando la gente ha acordado
hacer un trabajo, una parte del trato es que ellos ceden toda la
autoridad a sus líderes o gerentes. El primer propósito de un
subordinado es que el director les diga a ellos qué deben
hacer”. (David Straker, 2009).
“El líder transaccional trabaja a través de crear estructuras,
por lo cual, es claro que se requieren subordinados y las
recompensas que los directivos les asignen por seguir sus
órdenes. El trato (castigo) no siempre es mencionado, pero los
 seguidores están bien entendidos de la existencia de un sistema
formal de disciplina que existen normalmente en el lugar de
trabajo”. (Kreitner & Kinicki, 1997).
El seguidor del líder transaccional es un individuo racional, motivado por
el dinero y otros beneficios o recompensas y cuyo comportamiento es
predecible. El liderazgo transaccional, más que un estilo de liderazgo es un
tipo de management ya que el foco está en las tareas a corto plazo. Tiene
muchas limitaciones para el trabajo creativo o basado en el conocimiento,
de todas formas, es efectivo para determinadas situaciones. Max Weber
uno de los fundadores de la sociología moderna, desarrolló esta teoría en
1947. En este modelo los aumentos de salario o beneficios, corresponderían
a quienes hayan realizado el mejor trabajo.
Los líderes transaccionales deben entender que los subordinados trabajan
mejor solos, por lo tanto, deben tener una postura indiferente.
Esta forma de trabajo requiere que el subordinado tenga una ética del
trabajo sólida, a fin de completar las tareas requeridas sin supervisión.
Los intercambios en el liderazgo transaccional, implican 4 dimensiones:
Recompensas contingentes: Los líderes transaccionales vinculan el
objetivo a las recompensas, clarifican las expectativas, proveen de recursos
necesarios, establecen objetivos con consenso, y proveen varios tipos de
recompensas por un desempeño exitoso. Establecen objetivos específicos,
medibles, realistas y con tiempo determinado.

Gestión activa por excepción: Los líderes transaccionales controlan el

trabajo de sus subordinados, verifican desviaciones a las reglas y aplican
acciones correctivas para prevenir errores.
Gestión pasiva por excepción: Los líderes transaccionales intervienen
solo cuando la performance no es la esperada.
Libertad: El líder provee un entorno donde los subordinados cuentan con
muchas herramientas disponibles para tomar decisiones.

3.2.1 CARACTERÍSTICAS DEL LIDERAZGO TRANSACCIONAL

Las características que forman al Liderazgo Transaccional aplicado en las

empresas son las que se mencionan a continuación:
 Es sumamente eficaz en situaciones de emergencia y crisis.

 Los empleados deben conocer claramente las actividades que deben

realizar.

 Se suele utilizar en proyectos que se llevan a cabo de determinada

manera en específico.

 Se premian los esfuerzos de los trabajadores, otorgándole premios.

 Se castiga al empleado que no sigue las normas establecidas por los

empleadores.

 Hacer uso de incentivos para motivar a sus empleados. Esto es muy

importante, puesto que se les da una recompensa por la cual deben
esforzarse en serio. Está puede adentrarse dentro de opciones muy
variadas, como un bono o alguna especie de reconocimiento o
ascenso. Con frecuencia, el incentivo es utilizado por cientos de
empresas en la actualidad que mantienen a los trabajadores dando el
100%.

 Empleo de castigos como contraparte a la recompensa. Esto se

refiere a que, si bien hay una retribución por el trabajo bien hecho,
las faltas dentro del trabajo también obtienen una acción para
prevenirlas en el futuro. Si bien castigo es una palabra fuerte, este
generalmente se refiere a medidas como una retención de los
incentivos o la pérdida de un puesto en una compañía.

 Se enfocan más en el plan para alcanzar un objetivo, que en el

entorno laboral. Para un líder transaccional lo más importante, es
cumplir en tiempo y forma con las metas planteadas, que revisar el
tipo de ambiente que existe entre sus empleados. Es por esto que le
conceden más importancia a las acciones que llevan a cabo para
cumplir con un proyecto, que a las relaciones que se presentan entre
sí.

 Sabe cómo hablar con sus subordinados para infundirles motivación.

El uso de las palabras es muy importante en este tipo de líder, pues
 debe saber cómo tiene que comunicarse con quienes están a su
mando, para lograr que sean eficientes y que comprendan la
importancia de comprometerse con su trabajo. Además, esto es de
gran utilidad cuando se toman decisiones respecto a su
productividad.

 Está consciente de que deben establecerse tratos entre el trabajador y

empleador. Los tratos son la base de este tipo de liderazgo, ya que si
las dos partes no obtienen una ganancia que sea equitativa, entonces
no se puede esperar lograr lo deseado; en especial por parte de los
empleados. El trabajo bien hecho tiene un costo y es necesario
cubrirlo si se esperan los mejores resultados.

 El objetivo más indispensable que tiene un líder transaccional es

tener un sistema, que todos los trabajadores puedan seguir para
laborar en las condiciones más óptimas. Su principal preocupación es
que, tanto las empresas como ellos salgan ganando. Si alguna de las
dos partes pierde o no se siente contenta con el rumbo que van
llevando las cosas, algo estará fallando para él y será necesario meter
más incentivos o planear nuevas estrategias, a fin de conseguir que la
compañía pueda laborar como debe.

3.2.2 LIMITACIONES DEL LIDERAZGO TRANSACCIONAL

El liderazgo transaccional a diferencia del transformacional, se basa en la
satisfacción de los intereses propios tanto del líder como de los
trabajadores. Es por esto, que este tipo de liderazgo tiene muchas
limitaciones como, el hecho de impedir el trabajo creativo o del
conocimiento, aunque puede resultar efectivo para algunas situaciones.
“La principal limitación de este tipo de liderazgo es asumir que el
ser humano es “racional”, una persona quien es largamente
motivada por el dinero y una simple recompensa y fuera de aquí, su
comportamiento es predecible. El fundamento subyacente
psicológico es el “conductismo”, incluido el clásico
condicionamiento operativo de Pavlov y Skinner. Estas teorías
ampliamente basadas en experimentos de laboratorio (a menudo con
 animales) ignoran el complejo factor emocional y los valores
sociales”. (Tichy y M.A. Devanna, 1986).

3.2.3 FACTORES DEL LIDERAZGO TRANSACCIONAL

“El liderazgo contingente de recompensas consiste en intercambios
económicos y emocionales que clarifican las funciones y responsabilidades,
así como las recompensas a recibir por los resultados deseados”. (Bernard
M. Bass, 1985).

Liderazgo Transaccional en el Continuo de Liderazgo de Bass

Este autor propuso que el liderazgo transaccional forma parte de un

continuo de liderazgo; con tres factores relacionados con las consecuencias
contingentes al cumplimiento de las tareas y objetivos.
“Las teorías transaccionales se concentran en los efectos del
comportamiento del líder sobre el conocimiento de los seguidores,
motivaciones y desempeño. El liderazgo transaccional es presentado
en intercambio de recompensas constructivas o correctivas o
evitación de disciplina para el acatamiento del seguidor”.
(McGregor Burns, 1978).
3.2.4 VENTAJAS Y DESVENTAJAS DEL LIDERAZGO
TRANSACCIONAL

Como suele ocurrir con todos los estilos de liderazgo, este también presente
sus cosas buenas y sus inconvenientes. A continuación, puedes leer las
principales desventajas y ventajas con las que te puedes topar a la hora de
ponerlo en práctica.

VENTAJAS:

 Las recompensas suelen tener efectos muy positivos en los

trabajadores. No solo son buenas para motivarlos, sino que también
 son justas para premiar a los que destacan en lo que hacen y por su
dedicación al efectuarlo.

 Es contundente si se tiene una meta. Una de las cosas más

destacables del liderazgo transaccional, es que resalta por ser de los
que no se detienen en asuntos aparte y llegan a cumplir más rápido
con sus objetivos.

 Ayuda a identificar a los empleados más capaces. El hecho de

que las personas pongan todo de sí para hacerse con un incentivo,
puede ser un gran indicativo para detectar a aquellas que son más
indispensables y talentosas en las tareas donde se desempeñan.

 Sabe cómo valorar el trabajo bien hecho. Pocos líderes tienen a

reconocer lo importante que es que quienes están a su cargo, se
sientan productivos y apreciados por las cosas que hacen, incluso
más allá del agradecimiento, por medio de retribuciones económicas
que sean justas.

 Se basa en un beneficio mutuo. A diferencia de lo que suele ocurrir

en muchas empresas, la mayor parte de los beneficios no recaen en el
empleador, sino que también en el empleado y con tratos que son
mucho más equitativos.

DESVENTAJAS:

 Limita mucho la innovación dentro del trabajo. Al estar tan enfocado

en las metas y los premios, no hay mucho lugar a que los empleados
disfrutan más del proceso o aporten ideas que, a largo o corto plazo,
ayuden con el crecimiento de una empresa.

 Los castigos y premios pueden comportamientos negativos en los

empleados. Sentimientos como la competitividad no sana y la
insubordinación, podrían llegar a surgir con este sistema para obtener
la colaboración de los empleados.

 Le da más importancia a corregir los errores que a prevenirlos. No

siempre es bueno esperar a caer si esto se puede evitar con un poco
 de atención. En este caso, la necesidad de no perder tiempo puede
resultar contraproducente cuando hablamos de fallos.

 No se puede contar con la lealtad de los empleados. Esto se debe a

que la interacción con ellos, se limita simplemente al intercambio de
beneficios. En cuanto este se termina, no es muy común que las
personas se queden para apoyar al líder.

 No tiene tanto alcance como otras clases de liderazgo. Con esto se

quiere decir que no llega a causar el impacto esperado en todas las
personas que forman parte de una compañía y, por lo tanto, esta se
pierde de tener toda la eficacia con la que podría llegar a funcionar.

Como muchos grandes líderes, Ronald Reagan tenía carisma. Thomas

Watson, Steve Jobs y Richard Branson son buenos ejemplos de líderes
carismáticos en la industria.
De acuerdo con una definición, “el carisma es un golpe emocional muy
fuerte para los seguidores, más allá de la estima ordinaria, el afecto, la
admiración, la confianza…No obstante, los líderes carismáticos que
muestran valores apropiados y aprovechan su carisma para lograr objetivos
adecuados fungen como modelos éticos para otros.
El líder carismático articula objetivos ideológicos y hace sacrificios para
alcanzar sus metas. Martin Luther King Jr. soñaba con un mundo mejor y
John F. Kennedy habló de llevar a un ser humano a la Luna. En otras
palabras, estos líderes tienen una visión convincente. El líder carismático
también es capaz de despertar una sensación de entusiasmo y aventura.
Walt Disney cautivaba a la gente con su forma de contar historias; tenía un
enorme talento creativo e inculcó en su organización fuertes valores de
buen gusto, toma de riesgos e innovación.
Los líderes que poseen estas características o que hacen estas cosas inspiran
certeza, confianza, aceptación, vinculación emocional, afecto, admiración y
un alto desempeño en sus seguidores.

El carisma contribuye al liderazgo transformacional. Los líderes de algunas

organizaciones han observado que el liderazgo es cuestión de mucho más
que las características personales, las conductas específicas o las
contingencias particulares. Los líderes transformacionales logran que la
gente trascienda sus intereses personales por el bien de la comunidad.
Generan entusiasmo y revitalizan las organizaciones. El proceso
transformacional va más allá del enfoque transaccional.

Los líderes transaccionales consideran la administración como una serie

de transacciones, en las que utilizan sus poderes legítimos, de recompensa
y de coerción para dar órdenes e intercambiar recompensas por los
servicios prestados. A diferencia del liderazgo transformacional, el
liderazgo transaccional es objetivo; no entusiasma, ni transforma, ni otorga
poderes ni inspira a la gente para que se concentre en los intereses del
grupo o de la organización. Sin embargo, los enfoques transaccionales
pueden ser más efectivos para los individualistas que para los colectivistas.
Los líderes transformacionales generan entusiasmo de distintas maneras.
En primer lugar, son carismáticos. En segundo lugar, brindan a sus
seguidores atención individualizada. Los líderes transformacionales
delegan el trabajo desafiante a la gente que lo merece, mantienen abiertas
las líneas de comunicación y ofrecen apoyo individual como mentores para
el desarrollo de sus seguidores. No tratan a todos por igual, porque no toda
la gente es igual. En tercer lugar, los líderes transformacionales son
intelectualmente estimulantes. Inspiran una conciencia de los problemas y
de sus soluciones potenciales. Articulan las oportunidades de la
organización, sus amenazas, fortalezas y debilidades. Mueven la
imaginación y generan introspección.
Por lo tanto, reconocen los problemas y se identifican e implementan
soluciones de gran calidad con el compromiso pleno de los seguidores.

Por lo menos cuatro habilidades o estrategias contribuyen al liderazgo

transformacional.

En primer lugar, los líderes transformacionales tienen una visión: una

meta,
una agenda o una orientación hacia resultados que atrapa la atención de la
gente. En segundo lugar, comunican su visión; por medio de palabras,
actitudes o simbolismos, transmiten una imagen convincente del objetivo
último. En tercer lugar, los líderes transformacionales construyen confianza
siendo consistentes, confiables y persistentes. Se posicionan claramente,
eligiendo una dirección y manteniéndose en ella, proyectando así
integridad. Por último, tienen una visión de sí mismos. No se sienten
importantes o complacientes; en cambio, reconocen sus fortalezas
personales, compensan
sus debilidades, cultivan y desarrollan continuamente sus talentos y saben
cómo aprender del fracaso. Luchan por el éxito en lugar de conformarse
con evitar el fracaso.

Entre los ejemplos de líderes transformacionales en los negocios destacan

Henry Ford (fundador de Ford MotorCompany), Jeff Bezos (fundador de
Amazon.com), etc. El liderazgo transformacional ha sido identificado en la
industria, el ejército y la política. Pero, es muy importante destacar que el
liderazgo transformacional no es dominio exclusivo de presidentes y
directores ejecutivos. Sin embargo, no hay que olvidar que los mejores
líderes son aquellos que pueden presentar un comportamiento
transformacional y transaccional, apoyada por liderazgo de nivel 5, un
término bien conocido como el estilo máximo de liderazgo. El liderazgo de
nivel 5 es una combinación de fuerte voluntad profesional (determinación)
y humildad personal para construir una grandeza duradera.
Los líderes seudotransformacionales son lo opuesto: hablan mucho, pero
ignoran las necesidades reales de sus seguidores cuando sus intereses
propios (poder, prestigio, control, dinero, fama) adquieren relevancia.

3.3 DIFERENCIA ENTRE LOS LÍDERES TRANSACCIONALES Y

TRANSFORMADORES

Los líderes transaccionales, son líderes que determinan qué deben hacer
los subordinados para alcanzar los objetivos, clasifican y ayudan a los
subordinados a tener confianza en que pueden alcanzar sus objetivos. Por
otra parte, los líderes transformadores, son líderes que motivan, gracias a
su visión y energías personales, y son fuente de inspiración para los
seguidores y tienen gran impacto en sus organizaciones; también llamados
líderes carismáticos.

4. CONCLUSIÓN
De lo anterior, lo importante en el estudio del liderazgo se trata de si una
persona es un “buen” líder. El líder debe ser útil y en general bueno, para
cada una de las perspectivas antes citadas, es decir, para la organización,
para los subordinados, y para la sociedad en general.

Es así que, a partir de la información obtenida en las revisiones de las

fuentes, se puede sustentar que el liderazgo resulta indispensable para guiar
a las organizaciones hacia objetivos comunes y estratégicos. Así mismo, es
importante tener en cuenta que resulta necesaria la existencia de un líder
que guíe y oriente a las personas para la consecución de los fines comunes.
Tanto el estilo de liderazgo transformacional como el transaccional aportan
diferentes enfoques, con ello algunas técnicas y estrategias para distintas
situaciones organizacionales. Sin embargo, algo que queremos resaltar es
sin duda de que, no existe un estilo de liderazgo mejor que otro, puesto que
cada cual presenta ventajas como limitaciones. Por lo tanto, el liderazgo
debe ser flexible para que se adapte a los requerimientos situacionales y
necesidades de la organización. Para concluir se deduce que lo ideal es
implementar ambos tipos de liderazgo, haciendo referencia a cada uno de
ellos dependiendo de los propósitos de la organización; debiendo
considerar la funcionalidad que cada estilo conlleva, aplicando uno u otro,
en mayor o menor medida puede ser lo más efectivo para la organización,
debido a que ésta no se debe centrar únicamente en los propósitos de uno
de ellos, así intercalando ambos se podría lograr, con más eficacia, los
objetivos individuales y colectivos en las organizaciones.

Dicho de otra manera, acerca de la integridad en el liderazgo, se sostiene

teóricamente que ambos estilos fortalecen el liderazgo íntegro, no se trata
de tener uno u otro.

Por una parte, el liderazgo transformacional se relaciona con un liderazgo

íntegro porque hace énfasis en la importancia del rol del líder al desarrollar
a su personal como seres autónomos y con libertad responsable. Por otra
parte, un líder transformacional en donde no exista relación alguna de tipo
transaccional sería cuestionable; las posibilidades de la manipulación y la
explotación del colaborador quedarían latentes. Sin reglas claras, controles
básicos o recompensas justas, el colaborador puede quedar a merced de su
líder.
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