Bárbara Norris: Líder del cambio en la Unidad de Cirugía General (UCG)

Eran las 22:00 hrs. cuando Bárbara Norris, jefa de enfermeras de la extensa UCG en el
hospital de la Universidad de Eastern Massachusetts (EMU) se sentó en su escritorio para recuperar
el aliento. Había estado en la UCG desde las 06:30 hrs. Había pasado un mes desde que se hizo cargo
del puesto de jefa de esa unidad llena de problemas. Durante este tiempo siempre se sintió, igual
que esa noche, cansada y agobiada.

Como jefa de enfermeras, Bárbara era responsable de la administración del staff,

programación de horarios y presupuestos de la unidad. Su equipo de 33 personas incluía 25
enfermeras certificadas y 8 asistentes de cuidado a los pacientes. En su primer mes como jefa ya
había perdido 2 enfermeras certificadas y, en los 6 meses anteriores a su inicio en la unidad, habían
salido 3. Debido a la reciente congelación de contrataciones de la institución, Bárbara no podía
reemplazar algunas de estas posiciones.

A la unidad le faltaba personal, la tensión era muy alta y la motivación de los empleados
muy baja. Era un hecho que la UCG tenía la más baja calificación de satisfacción de los empleados y
la más alta rotación del personal entre todos los departamentos del hospital. Aunque la satisfacción
de los pacientes era promedio, había estado declinando constantemente durante los últimos años.
Más aún, la UCG tenía pésima fama por su cultura de confrontación, la tendencia a buscar culpables
y los favoritismos. Las relaciones eran tensas no sólo entre el staff de enfermeras, sino también con
muchos de los médicos que atendían pacientes en la unidad.

Para empeorar la situación, se había dejado de ofrecer “horas extra” debido a medidas de
recorte de gastos. Por lo tanto, si alguna de las enfermeras necesitaba tiempo para atender asuntos
personales o tomar vacaciones, o si se enfermaba, Bárbara no podía pagar “horas extra” a su staff
para cubrir las ausencias; sino que tenía que recurrir a las enfermeras part-time. Sin embargo,
debido a que no estaban familiarizadas con la unidad, sus procedimientos específicos y protocolos
de atención al paciente; en muchas ocasiones sus efectos eran negativos en la dinámica del equipo
y calidad de cuidados a los pacientes.

Bárbara, al poco tiempo de haber asumido el puesto de Enfermera Jefe en la UCG recibió 29
solicitudes de enfermeras de staff para tener entrevistas individuales y muy pronto le tocó vivir de
primera fuente la cultura de conflicto y culpar a los demás, según había escuchado. Por ejemplo,
más que ayudar y guiar a las nuevas enfermeras, las más antiguas eran a menudo muy críticas y se
quejaban de ellas a sus espaldas. Muchas de las enfermeras certificadas, tanto nuevas como
antiguas, estaban frustradas con las asistentes de atención a los pacientes porque consideraban que
no tenían el entrenamiento adecuado y las habilidades necesarias.
 Bárbara descubrió también que la antigua Jefa de la UCG, Melinda Stevens, no tenía
registros completos y exactos de las evaluaciones de desempeño anuales del staff. Bárbara
consideraba los registros informales y las evaluaciones formales anuales como herramientas de
máxima importancia para manejar eficientemente la operación. Sabía por experiencia propia cómo
la comunicación abierta y transparencia en las evaluaciones habían contribuido con su crecimiento
y desarrollo.

Bárbara decidió efectuar una dinámica con su staff de la UCG. Pensó que por lo menos sería
un foro para iniciar discusiones entre los miembros de la unidad, pero tenía la más grande esperanza
de que esta dinámica inspirara el inicio de un profundo cambio para el bien de la unidad.

La Dinámica

Bárbara se paró frente a los miembros del staff que no estaban en servicio y por lo tanto
podían asistir a esta reunión. Pidió que cada uno tomara una pluma y una hoja de papel donde
escribiera anónimamente las 2 o 3 cosas que más le molestaban y frustraban de la unidad. Recogió
las hojas y leyó una por una las respuestas del grupo.

Respuesta tras respuesta mostraban la falta de colaboración y espíritu de equipo, conflictos

interpersonales e intergrupales, doctores que trataban al equipo de enfermeras como tomadores
de órdenes y no como especialistas en el cuidado de pacientes, administradores que se preocupaban
más por el dinero que por el cuidado de los pacientes, favoritismos, insatisfacción con el escalafón
del staff y los procedimientos de evaluación de desempeño… Bárbara estaba decepcionada por
tanta negatividad; recibió más de lo que esperaba con este ejercicio.

Al terminar de leer todas las respuestas, Bárbara preguntó si alguien quería agregar algo
más o hacer comentarios de seguimiento. La respuesta fue un completo silencio. Ya visiblemente
nerviosa, volvió a pedir comentarios, sin obtener respuesta. Cuando se disponía a preguntar por
tercera vez, Megan Mahoney, una recién graduada de la Escuela de Enfermería, que llevaba 1 año
en la UCG, se levantó abruptamente y exclamó: “Ustedes no tienen idea de lo canallas que son”.

Durante el mes que llevaba en la unidad, Bárbara observó que Megan era afable y brillante,
que le daba la debida importancia al cuidado de los pacientes. Como respuesta, Megan parecía
recibir muchas muestras de gratitud y cariño de parte de los pacientes y sus familias.

Megan estaba molesta con algunas enfermeras más antiguas. “Quiero sentir que pertenezco
al equipo, pero a menudo recibo mensajes negativos indirectos de ustedes. Me hacen sentir que todo
lo estoy haciendo mal, pero no me orientan directamente ni se dirigen a mí de una manera
apropiada”. Entonces Megan cambió de posición incómodamente y su cara se sonrojo al continuar
hablando: “Hace algunas semanas, una noche, escuché sin que se dieran cuenta, a 2 de ustedes
hablando de mí”. Hizo una pausa y respiró profundamente: “Dijeron que ya estaban hartas de mí y
de todas mis preguntas, ¡Y que yo era una lata!”. Megan bajó la cara con esta última frase y mantuvo
su mirada fija en el piso.

Entonces se paró Jennifer Gootwin. Ella llevaba 10 años trabajando en la unidad. Bárbara
había notado la gran habilidad de Jennifer, especialmente con las nuevas tecnologías y su
maravillosa forma de ser al estar al lado de los pacientes encamados. También, era una de las pocas
enfermeras que hacían más de lo que se les pedía para ayudar a las compañeras de unidad. Jennifer
dijo: “Quiero retroalimentación. Me ayuda a ser mejor enfermera y mejor compañera. ¡Pero el
proceso de revisión aquí es un misterio!, lo mismo que el aumento anual del salario. He oído que
todas recibimos el mismo aumento, independiente de nuestro desempeño. ¿Es cierto esto? Si es así,
no lo considero justo”.

Jennifer habló también de cómo superó los requisitos de una educación continua y enfatizó
de cómo se había mantenido actualizada en las nuevas tecnologías, aunque esto representara usar
horas de su tiempo libre, en clases y seminarios: “Hago esto por quiero, pero tengo que admitir que
me molesta no recibir ningún tipo de reconocimiento, ni compensación por mi esfuerzo”.

Al sentarse Jennifer, Louise Scribner se colocó en el centro del salón. Ella había estado en la
EMU por 30 años y ha trabajado en la UCG 23 de esos años. Bárbara conocía del excelente cuidado
que Louise tenía con los pacientes, pero había notado que se resistía a los cambios, se quejaba
mucho y era una crítica feroz de sus compañeras.

Louise empezó diciendo: “A veces siento como que paso más tiempo atendiendo máquinas
que asistiendo pacientes”. Se quejó entonces del apoyo pedido por las enfermeras jóvenes y las
asistentes de cuidado de los pacientes. “No tengo tiempo suficiente para hacer mi trabajo ¡Cada día
tengo que tomar decisiones difíciles sobre lo que no puedo hacer por los pacientes. Esto me causa
resentimiento porque tenemos muy pocas enfermeras en la sala y porque algunas de ellas no tienen
experiencia en lo más básico de su trabajo, quedo en la posición de tener que escoger el cuidado que
puedo dar al paciente. Y, después de todo ¿no es esto para lo que estamos todos aquí? ¿Para cuidar
a nuestros pacientes?”.

Bárbara había planeado que esta sesión durara 60 minutos, pero ya para entonces rebasaba
los 90 minutos. Estaba tratando de encontrar una manera de cerrar la sesión usando alguna salida
positiva. Después de lo que Louise terminó de hablar, Bárbara se paró y dijo: “Está bien, ya tenemos
una buena perspectiva general de nuestros problemas, pero ahora ¿Puede alguien ofrecer
soluciones?”.

Una vez más, hubo un incómodo silencio. En el salón Bárbara recordó cómo Betty involucró
a las enfermeras de Traumatología, en el gran efecto que tenían en las decisiones de asignar
enfermeras. Bárbara dijo: “Ya sé” y sonrió. “¿Qué sucede si cuando tenga que decidir sobre el
número de enfermeras para cualquier trabajo lo consulto con ustedes? Si me dicen por ejemplo:
Necesitamos a alguien para procesar el papeleo el sábado por la tarde, yo puedo tratarlo en una
junta de staff y decir esto es con lo que contamos como equivalente de tiempo completo. Tenemos
la opción de contratar una enfermera o usar ese dinero y contratar una secretaria asistente… ¿Qué
quieren hacer? Es su decisión. Este es el dinero que tenemos. Podemos tomar un poco de lo que
tenemos para las enfermeras del equivalente a tiempo completo y contratar una secretaria
asistente, aunque vamos a perder algo del tiempo de enfermería. Pero esto es lo que tenemos para
trabajar. Ustedes me pueden ayudar a tomar la decisión. Yo puedo hacer lo mismo si tenemos que
recortar recursos”.
 Al final del día, Bárbara se sentó sola en la sala de descanso. Todas se habían retirado y ella
estaba reflexionando en lo que había sucedido ese día. Al repasar las conversaciones y revelaciones,
empezó a hacer una lista de los puntos que más frustraban o desmotivaban a su staff.

Considere el siguiente desafío adaptativo:

TRABAJAR COLABORATIVAMENTE ENTRE ENFERMERAS NOVATAS Y ENFERMERAS

EXPERIMENTADAS.

1. Complete el patrón valórico considerando que cada una de las enfermeras

(Jennifer, Louise, Megan) es una facción.