UNIVERSIDAD CESAR VALLEJO

ESCUELA DE POSGRADO

PROGRAMA ACADÉMICO: MAESTRIA EN GESTION DE LOS

SERICIOS DE LA SALUD

INFORME DE PRIMER AVACE PRODUCTO INTEGRADOR

GRUPAL

TEMA:
Elabore un informe en equipo de las Buenas Prácticas de Gestión de
cambio en su centro de labores en lo referente a gestión por procesos y
del talento humano, buscando brindar un mejor servicio de salud.

INTEGRANTES:
 MONICA HILDA SAIRE BOCANGEL
 ANEL KARINA QUINTO VILLENA
 ROMINE R. MIRANDA CONZA
 SONIA YANZA
 JUDITH ARRIOLA DELGADO
 FRANCISCO ANDRES POZO PINCAY

DOCENTE:
 LUIS ENRIQUE RAMIREZ CALDERON

LIMA-PERU
2022
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Índice .................................................................................................................................... 1

Introducción .......................................................................................................................... 2

Informe en equipo de las Buenas Prácticas de Gestión de cambio en su centro de labores

en lo referente a gestión por procesos y del talento humano, buscando brindar un mejor
servicio de salud. .................................................................................................................. 3

Integrante #1 ..................................................................................................................... 3

Integrante #3 ..................................................................................................................... 5

Integrante #4 ..................................................................................................................... 6

Integrante #5 ..................................................................................................................... 7

Conclusiones ........................................................................................................................ 8

Recomendaciones ................................................................................................................ 9

Bibliografía .......................................................................................................................... 10
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Introducción

Las instituciones en salud, así como otras instituciones de gran complejidad, se desarrollan
la gestión por procesos. Es el camino para que la organización y ejecución del trabajo se
desarrolla de manera más efectiva y competitiva. La tecnología de la gestión en procesos
inicio en las empresas que se encargaban en producir bienes, después se extendió a los
que ofrecen servicios; años después a las empresas que prestan servicios de salud, primero
en el área privada y luego a la pública. De manera general se define que la gestión por
procesos consiste en determinar qué actividades se realizaran, quienes la ejecutaran y el
cronograma del que se dispondrá para realizarlos; así como definir las operaciones
asociadas a las actividades tales como la elaboración de informes, recolección de
información, etc.
La finalidad de este proceso es conseguir que todas las actividades de la organización
estén definidas, escritas y transformadas en normas que deben ser conocidas y aplicadas
por cada una de los integrantes de la institución. (Quesada, 2016)
Es ente punto donde radica la importancia de la gestión de procesos, ya que encaminan a la
institución al logro de objetivos. Por otro lado, la gestión en recursos humanos, es relevante
debido a que el talento humano es uno de los recursos más esenciales de las instituciones
en salud, es por ellos que una adecuada gestión es crucial para el logro de metas del
sistemaen salud. Definición respaldada por la OMS, la cual define al talento humano en
saludcomo; “Todos los trabajadores remunerados empleadosen organizaciones o
instituciones cuya principal finalidades mejorar la salud”. (Molina Marím, y otros, 2014)
Debido al importante papel del recurso humano en el logro de objetivos de las instituciones,
la adecuada gestión tiene importancia en la teoría y práctica administrativa, la cual incluye
cinco procesos básicos: integración, organización, retención, desarrollo y evaluación. Este
conjunto de procesos está interconectado, cualquier cambio en alguno de estos afecta a los
demás, y a la vez se relacionan con factores intrínsecos de la organización, ambientes y
tecnológicos, entre otros. Para ello se requiere de instrumentos y métodos para conseguir
desarrollas los recursos humanos en salud como el valor más importante de la
organización.
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Informe en equipo de las Buenas Prácticas de Gestión de cambio en su centro de

labores en lo referente a gestión por procesos y del talento humano, buscando
brindar un mejor servicio de salud.

Integrante #1
Buenas prácticas de Gestión
Yo laboro en el sector ocupacional bajo régimen atípico en la selva de Cusco las buenas
prácticas de gestión con respecto a la empresa es:
 Capacitación constante en temas relacionados a la labor que realizamos aparte que
al finalizar la capacitación se rinde un examen para la obtención de certificado virtual
lo cual hace enriquecer nuestro curriculum vitae.
 Que la empresa esta pendiente de ti desde el momento que sales de tu casa hacia
el campamento, uno se tiene que reportar en todo el viaje la ruta que está haciendo
la movilidad de la empresa, todo ello hasta la llegada a campamento y el termino de
relevo en campamento.
 La dotación de EPPs para tamizaje Covid es suficiente como para cuidar nuestra
integridad y salud.
 Cuando el auge de la pandemia estaba en el pico mas alto nos tomaban pruebas
antígeno al ingresar y salir de campamento para así asegurarse que no estamos
llevando la enfermedad a nuestros hogares.
En cuanto a lo que la empresa tendría que mejorar es:
 En algunos puntos de trabajo no hay una buena señal de internet como para que el
personal haga uso de ello, sabemos que la educación ahora es netamente virtual
para lo cual la herramienta fundamental para seguir creciendo profesionalmente es
el internet.
 Pienso que nuestro jefe inmediato es un poco impaciente, tiene liderazgo, pero es
muy autoritario, se rige mucho a las normas y no ve la realidad de la zona en
campamento ya que el comanda desde una computadora o teléfono en Lima, todo
ello en cuanto a informes del trabajo.
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Integrante #2
Como establecimiento:
 En mi caso laboro en un establecimiento I-4. Al tener metas programadas para la
vacunación Covid-19 la Red de Salud contrato más personal como son enfermera,
técnico, biólogo y personal de transporte para el cumplimiento de metas, lograr la
cobertura de vacunación al 100% y captación de pacientes con COVID-19, este
personal se dedicaba exclusivamente a dichas actividades.
 Hace como 5 meses atrás no se cuenta con combustible para las referencias y
traslados de pacientes a un establecimiento de mayor capacidad resolutiva. La
gerente del establecimiento realizo las coordinaciones con la municipalidad distrital y
el apoyo con combustible.
 La ambulancia del establecimiento de salud tiene bastantes fallas donde hubo
ocasiones que estuvo en el taller por varias semanas, en caso ocurría una
emergencia no se contaba con movilidad para el traslado de pacientes a la ciudad, el
personal de turno coordinaba de inmediato con la policía Nacional del Perú para que
apoye con movilidad (patrullero) para el traslado de los pacientes al Hospital.
 A mediados del mes de agosto el personal de digitación del HIS (Sistema de
Información Hospitalaria) renunció por lo que no tuvimos un personal que ingrese la
información de las atenciones del establecimiento, inmediatamente la gerente
coordinó que se acumule los HIS de los diferentes servicios para luego ser llevados
a la Red de Salud para que sean digitados de manera oportuna y tener avance en
las metas.
 En cuanto al talento humano por ser un establecimiento de salud de referencia y que
tiene alta afluencia de gestantes. La red de Salud contrata personal médico
capacitado en toma de ecografías donde son de mucha ayuda para el diagnóstico
oportuno de patologías y el avance de metas programadas.

Como servicio:
 En los últimos meses tuvimos escasez de métodos anticonceptivos (inyectable
trimestral e implante sub dérmico) donde la responsable de la estrategia de
planificación familiar realizó la coordinación con el hospital y puestos de salud
pequeños (que cuentan con poca población) para la transferencia de insumos de
métodos anticonceptivos para que las pacientes no se queden sin método y se
eviten embarazos.
 Para ser un establecimiento de categoría I-4 no se cuenta con personal de
obstetricia necesario para la atención a la alta cantidad de pacientes. Aun así, nos
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organizamos como servicio para que durante el día y sobre todo por las noches
(turnos reten-fuera del horario programado) se cuente con personal obstetra ya que
la mayoría de emergencias son de tipo obstétrico.
 Para el avance de metas se coordina con los diferentes programas sociales como
JUNTOS para que nos ayuden en juntar a las mujeres beneficiarias y darles talleres
sobre embarazo no deseado, planificación familiar, ITS, etc. de esa manera lograr la
cobertura de metas.
 En cuanto al talento humano la Red de Salud contrata personal obstetras
capacitadas en emergencias obstétricas y con el manejo del idioma quechua para la
mejor atención de emergencias obstétricas y atención a pacientes (consulta
externa).

Integrante #3
En el Hospital Antonio Lorena, se llevaron a cabo procesos de gestión de cambio
importantes durante la pandemia COVID – 19, para poder adaptarse a todos los cambios
que conlleva ésta, como son nuevas definiciones de metas para sobrellevar y contener la
situación. Una de las gestiones más importantes fue la creación de una planta de oxígeno
dentro del hospital, que a pesar de ser un Hospital de contingencia, se logró crear esta
planta la cual provee de oxígeno suficiente a todos los servicios, siendo las áreas COVID
las que mayor demanda tienen; así como proveer de oxígeno a los pacientes que fueron
dados de alta y requerían aun de suministro de oxígenos para la recuperación total, siendo
entregada este de manera gratuita gracias a los convenios con el SIS.

De igual modo durante esta pandemia, se requirió de gestión en recurso humano, logrando
la contratación de talento humano acorde a las necesidades de los nuevos servicios
aperturados para la contención de los pacientes COVID en las diferentes áreas como
fueron; UCI, Intermedios, Maternidad, Neonatología, Medicina, Cirugías y triaje COVID,
realizándose constantes capacitaciones de acuerdo a los nuevos avances en los protocolos
y tratamiento a los pacientes COVID, que iban cambiando de acuerdo a los nuevos
descubrimientos, dando por resultado un grupo humano con la capacidad resolutiva para la
preservación de la salud de la población cusqueña.
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Integrante #4
Según los antecedentes en años anteriores en el Perú se ha venido realizando enfoque en
lo que se refiere a las organizaciones en el sistema de salud mayormente tratados por
gestión por procesos.
Todas estas técnicas se han venido aplicando en la parte privada dando muy buenos
resultados en cuanto a la elaboración de proyectos que iban en mejoras de los servicios de
cada institución privada
En la actualidad todos estos sistemas se están aplicando en los sistema de salud pero todo
esto mayormente se aboca a una capacitación en principio para las autoridades
gobernadores y parte administrativa y después se viene trabajando con todo los personales
administrativos y asistenciales que de alguna manera tienen que ver con la gestión de
servicios de salud al culminar esta etapa se tiene que aplicar e implementar mejoras en
cada servicio que vaya aumentar el bienestar el confort y buena atención para nuestros
pacientes
En la actualidad en los sistemas de salud que están conformados por el ministerio de salud,
EsSalud, la fuerzas armadas, policía nacional y los servicios privados. Se está aplicando
estos tipos de gestión por procesos donde se descubre el problema y se gestiona un
proceso de mejora

Experiencia
En las clínicas privadas cada 3 o 4 años se forma los directorios que están conformados por
todos los socios de estos centros de salud privados, ellos son los encargados de dirigir y
organizar la clínica o institución por este tiempo en los cuales van a aplicar según sus
criterios para la organización y administración.
Estuve laborando en una clínica de prestigio por espacio de 3 años en los cuales vi
diferencias gestión en cada administración entre los cuales los 2 primeros años vi que su
visión era a través de procesos de gestión localizaba la problemática de la clínica y luego
organizarían y dirigían. Su preocupación y la solución de este problema era la falta de
habitaciones de hospitalización y tópicos de emergencia, pues es así que se construyo otro
piso con 20 camas y esto fue una solución en este problema.
En este último año, la nueva gestión buscó la problemática más importante, se proyectó y
organizo para resolverlo a través de implementar con equipos nuevos y modernos para
sala de operaciones y consultorios.
En ambas administración también se manejó talento humano en la primera gestión hubo
cada 6 meses aumentos a los sueldos por espacio de 2 años viéndonos bloqueados en esta
última gestión cambiado por implementar horas extras con bonos.
Y así mismo distinguir al talento humano con premios a través de su líder de cada servicio.
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Integrante #5

En la parte Del estado mayormente cada 4 años se cambia de gobernadores regional esto
hace que de alguna manera se cambien los directorios los gerentes de todos los servicios
de salud entre los cuales está hospitales, centro de salud, postas de salud. Estos cambios
de directores pueden durar aproximadamente hasta 4 años, algunos son cambiados a los 3
meses 6 meses, incluso algunos duran hasta 2 años
Todo esto de alguna manera produce grandes cambios nos encontramos a veces con
algunos personas que procesan y proyectan cambios, incluyen mejoras a través de gestión
por procesos.
Tuve la oportunidad de ser partícipe de algunos cambios de mejora en un hospital de nivel
III, aquí se realizaron cambios a través de gestión por procesos en los cuales se buscaron
los problemas en el servicio de imágenes, y se realizó proceso de cambio de equipos
modernos para un mejor servicio y atención a nuestros pacientes. En los cuales se le dio al
personal del servicio proponer que tipo y marca de equipos quería, y así poder organizar
buenas bases para la compra de estos a través de la participación de los colaboradores, ya
que ellos con la experiencia ganada en sus años de trabajo conocen mejor equipos de
radiodiagnóstico.
Siempre teníamos problemas por fallas de nuestros equipos (tomógrafo, equipo de rayos
portátil y estacionario, resonador magnético) y esto se debía que los jefes de nuestro
servicio no presionaban a nuestras autoridades del hospital para el mantenimiento
preventivo y correctivo, y es así que dejaron de funcionar, provocando la falta de atención a
nuestros pacientes. Actualmente después de 7 meses pudieron dar solución a la
problemática del servicio de imagenología. Se cambiaron varios equipos que de alguna
manera ya había cumplido su tiempo y fueron sustituidos por equipos de élite de última
generación donde los beneficiados puedan ser nuestros pacientes.
A nivel de talento humano se dio grandes beneficios para el personal interno que se
estaban formando en el hospital como alimentos y bono mensual que de alguna manera
ayudaba en algo
Así mismo implementó los servicios con kitchenette con termos microondas cocina eléctrica
para que los colaboradores puedan consumir sus alimentos
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Conclusiones
 Como vemos como establecimiento se trata de hacer los modos posibles para
mejorar las falencias que se tiene pero que solo son paliativos de momento que no
tienen un resultado sostenible en el tiempo.
 Si bien es cierto las instituciones como municipio, PNP, programas sociales son
nuestros aliados para el trabajo diario, pero no siempre se tiene el apoyo.
 Por falta de presupuesto a nivel nacional se retiró al personal contratado CAS-
COVID que venía coberturando las brechas de vacunación.
 En el sector salud que corresponde al estado podemos encontrarnos con muchas
sorpresas, personas que cometen muchos errores al momento de las gestiones para
implementaciones de equipos, infraestructura, compra de materiales, etc, en
beneficio de ellos y no de nuestros pacientes, lamentablemente en el estado no
existe un control máximo por lo que algunos trabajadores lo pueden realizar.
 En la actualidad se ha demostrado que las administraciones en la parte privada a
través en gestiones por procesos se vienen realizando de la manera más eficiente
posible quedando demostrado que si se quiere si se puede
 Las gestiones por proceso en talento humano es la mejor inversión que se puede
realizar ya que todos nuestros colaboradores son los ejes de la empresa que van a
generar más trabajo y nos van a dar el potencial necesario a nuestra organización
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Recomendaciones

 El ministerio de salud debería cumplir con la contratación y continuidad del personal

CAS-COVID para la cobertura de la vacunación al 100%.
 Mejorar las revisiones técnicas rutinarias de las ambulancias y la dotación continua
de combustible para el traslado de pacientes por emergencia y evitar demora
solicitando al momento préstamo de movilidad y combustible.
 Contratación de personal de digitación del HIS permanente y aumento de sueldo
para evitar renuncias del personal.
 Contratación permanente de médicos capacitados en ecografías obstétricas para
mejorar la atención a pacientes y diagnosticar a tiempo patologías obstétricas.
 Adquisición de insumos de planificación familiar para evitar embarazos no deseados
y lograr la continuidad de usuarias de métodos anticonceptivos.
 Gestionar la contratación de personal obstetra capacitado emergencias obstétricas y
manejo del idioma quechua para el mejor seguimiento a gestantes y cobertura de
turnos por la alta demanda de pacientes al servicio de obstetricia y la resolución de
emergencias obstétricas.
 Realizar reunión conjunta entre el gerente del establecimiento de salud con los
responsables de los programas sociales para que se comprometan con el apoyo
durante todo el año para el avance de metas.
 Es estado y los directivos de los hospitales deben de gestionar y apostar por una
mejor tecnología, para prevención, diagnóstico y tratamiento de nuestros pacientes.
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Bibliografía

Molina Marím, G., Oquendo Lozano, T., Rodríguez Garzón, S., Montoya Gómez, N., Vesga
Gómez, C., Lagos Campos, N., . . . Chavarro Medina, M. (2014). Gestión del talento
humano en salud pública. Un análisis en cinco ciudades colombianas. Obtenido de
http://www.scielo.org.co/scielo.php?script=sci_arttext&pid=S1657-
70272016000100009
Quesada, D. E. (Julio de 2016). ISG-Gestión por procesos en las instituciones de salud.
Obtenido de https://isg.org.ar/gestion-por-procesos-en-las-instituciones-de-salud/
Sánchez Jacas, I. (01 de Febrero de 2017). Correo Científico Médico de Holguín. Obtenido
de http://scielo.sld.cu/pdf/ccm/v21n2/ccm09217.pdf