Nombre: Arely Johnson Herrera

Matricula: 116106

Grupo: SA99

Asesor de la Materia: Mtro. Jose Jesus Hernán Negron Noh

Materia: Gestión del cambio organizacional

Actividad de Aprendizaje 2. Implementación de un proceso de diagnóstico

organizaciones

Mérida Yucatán, 25 de mayo de 2020

1
 IMPLEMENTACIÓN DE UN PLAN DE CAMBIO

En esta ocasión trabajaremos con el Hospital Regional de Alta Especialidad de la

Península de Yucatán con sus siglas (HRAEPY), específicamente el departamento
de ginecología.

Hay que empezar con el plan de cambio para después poder proceder al análisis
de campo y tácticas para superar la resistencia al cambio.

Para poder realizar un plan de cambio hay que cubrir las etapas de creatividad,
flexibilidad, integración y recursos. Para obtener un cambio la organización en
cuestión debe existir una estrategia que brinde la posibilidad de trabajar de
manera continua.

Selección del enfoque elegido de administración del cambio

La institución con la que trabajamos fue el Hospital Regional de Alta Especialidad

de la Península de Yucatán (HRAEPY), departamento de ginecología, lo que se
quiere es poder mejorar y capacitar y rotar a su personal, para lograr la una
mejora de destrezas y conocimiento general para la atención adecuada de
pacientes en cuestión de partos elaborando un manual institucional para este tipo
de pacientes. Dentro de los enfoques, seleccionados están el Plan de ocho etapas
de Kotter; ya que este enfoque de administración del cambio, podría ser el más
completo para lograr gestionar el cambio y para desarrollarlo en una institución de
salud. Y podemos implementar ocho pasos secuenciales para superar los
problemas y lograr el cambio. Las reglas que propone, se refieren a cómo se
comportan los individuos dentro del modelo de una organización, además de que
el sistema es extrapolable a otros. 1

2
Figura1. Etapas de Kotter. 2

Pasos que se llevarían a cabo para la implementación del enfoque elegido

 El plan elegido es el de ocho etapas de Kotter

 Paso 1. Motivar al personal para lograr el sentido de Urgencia de forma

Natural

Se conoce que el director médico y general están conscientes del alto número de
partos que tenemos a diario, de los cuales el 25% requieren atención de urgencias
en el hospital. Debido a que los médicos ginecólogos, tienen diferentes
especialidades se necesita crear un manual operativo de atención para lograr la
estandarización de destrezas y conocimiento, mejorando la calidad de atención y
disminuyendo la comorbilidad.

3
  Paso 2. Formar una coalición con poder suficiente para dirigir el
cambio.
Se hablará con un médico ginecólogo para que en su turno, tengan reuniones con
el jefe de servicio de pediátria y el director médico, así pueda tener valides
institucional los acuerdos realizados para el manual de atención.

 Paso 3. Crear visión para el cambio

Lo que se quiere lograr es tener profesionistas especializados que den una
Atención óptima a los pacientes y neonatales en procesos críticos o
potencialmente críticos, así como la salud de las madres que llegan a tener
complicaciones, durante o después del parto, satisfaciendo las necesidades y con
la máxima calidad y seguridad, apegándonos a los estándares del manual de
atención.

 Paso 4. Comunicar la visión a toda la institución

A cada líder de ginecología y pediatría por turno se le encargara transmitir en su
horario, la visión y el manual de atención, para que tanto los médicos, personal de
enfermería, técnicos y personal administrativo tengan conocimiento de los
mismos. Se enviará vía email y por servicio de mensajería a todos los jefes de
servicio médicos y de enfermería para que tengan la información correspondiente
y poder darle seguimiento.

 Paso 5. Eliminar los obstáculos

Cada médico por turno, tendrá el poder de supervisar y llamar la atención en caso
necesario; reportando al jefe de servicio de las eventualidades, teniendo reuniones
frecuentes con el personal que se resiste al cambio para orientarlo y enderezarlo a
la visión de nuestra área.

4
  Paso 6. Asegurarse triunfos a corto plazo
Se premiará con un 2 días económicos alternados al que haya llevado a cabo las
indicaciones cada mes; se tendrán reuniones con todo el personal cada 2 meses
para comentar los logros y los avances.

 Paso 7. Construir sobre el cambio

En las reuniones cada 2 meses retroalimentaremos acerca del manual de
atención, para reforzar el aprendizaje.

 Paso 8. Anclar el cambio a la cultura de la empresa

Se reforzarán los cambios continuamente para mantener el estándar de atención
óptima y adecuada. Los malos hábitos encontrados durante todo el proceso del
cambio irán eliminando.

Selección del modelo estratégico de desarrollo organizacional.

Modelo situacional-contingencial.

Este modelo está diseñado para personas que conocen su área y que viven
experiencias con un sistema de salud específico. Hablamos de cuestiones
específicas, problemas reales.

Podemos decir que se puede asemejar a una forma de investigación científica

para conocer la verdad y resolver un problema, aplicando la investigación,
aprendizaje, retroalimentación, solución, acción y el cambio en una institución.

En el área de ginecología se podría aplicar perfectamente, ya que, a través de

diagnósticos de actividades específicas, podemos detectar el problema en
cuestión médica diferente por cada especialista, aunque tendríamos también que
monitorear constantemente por los casos que no presentan ningún problema.
Podríamos basarnos en estrategias apegada a la realidad, controles constantes,
con retroinformación.

5
En base a los pasos de este modelo se haría lo siguiente:

Paso 1

 Recopilación de datos
 Diagnóstico preliminar:
El jefe de ginecología detecta un problema; Los médicos pediatras,
internistas y ginecólogo en cuestión, del departamento de Terapia
pediátrica cardiovascular.
El jefe de Ginecología concluye en un Objetivo:
Aplicar en cada paciente el manual operativo de estandarización de
destrezas y conocimiento para la atención adecuada de pacientes con
urgencia ginecológica, y brindar atención oportuna, integral y de calidad.
 Obtención de datos:
Se realizará la recopilación de datos mediante la observación directa en el
área de partos en los diferentes turnos del hospital y se realizará una guía
de observación específica de atención de partos para evaluar los mismos
puntos en los diferentes turnos y miembros del personal.

 Retroinformación de los datos obtenidos

 Retroinformación de los datos obtenidos
Una vez que se cuente con la información obtenida de la primera etapa
será interpretada para informar al director médico, así como al personal
involucrado, en forma escrita y verbal.

 Aclaración, discusión de los datos

Con la información obtenida de la primera etapa, en la reunión se elaboran
y muestran los resultados obtenidos, se aclaran los hallazgos y se discuten
puntos específicos,

6
 Planeación de acciones basadas en dichos datos
 Diagnóstico, igualación de problemas y evaluación de resultados
Se diagnosticaron las 2 principales causas del mal apego al manual
operativo de estandarización de destrezas y conocimiento para la atención
adecuada de pacientes ginecológicos; Se realizaron ajustes para que las
causas no se repitan. Se observaron los problemas que interfieren en la
aplicación del manual operativo. Tener a la mano el manual operativo, tanto
en físico como en electrónico.

 Acción en relación a la evaluación de los resultados

La acción a realizar es supervisar la aplicación del algoritmo, evaluando la
justificación del cambio de plan en las notas medicas realizadas en cada
turno, las cuales deberán contener bibliografía que sustente el motivo del
cambio. El algoritmo debe de estar disponible y al alcance de todo el
personal, Revisando cada mes el resultado para mantener homogéneo el
andar médico.

7
 Conclusión

No podeos decir que los cambios que se realizan a nuestro alrededor no son
necesarios, por esa razón, tenemos que aceptar como real lo que se nos presenta,
y en ese caso hay 2 opciones por las cuales podemos reaccionar una es esperar a
que los cambios se produzcan impulsar al equipo para que estos sucedan, que es
una opción muy viable motivando a todos a mejorar y que vean el cambio como
eso una mejora.

Por esa razón aplicar la gestión del cambio organizacional en una institución de
salud no debería de ser opcional si no necesaria, para el avance de un mejor
servicio.

Los médicos del área de partos, tienen diferentes puntos, esto ha llevado a diferir
en el manejo de atención de pacientes con complicaciones. En su gran mayoría
nos toca atender a diferentes pacientes o que no son nuestros y necesitamos
saber cómo esta reaccionando el colega. Por eso se consideró realizar un manual
operativo institucional para este tipo de pacientes, logrando la estandarización de
destrezas y conocimiento para la atención adecuada de pacientes.

También pudimos investigar si existe un problema y poder plantearlo, para

exponer el objetivo, planes y acciones a modificar, siendo lo más importante de
este modelo la retroalimentación, creando un ciclo, que vuelve a repetirse, pero
que en cada vuelta se observa mejora continua.

8
 Bibliografía

1. Jones, G. R. (2013). Teoría organizacional, Diseño y cambio en las

organizaciones. Cd. de México: Pearson Educación Pp. 278-280.
2. Fuente:https://i.pinimg.com/originals/8a/68/f9/8a68f946de44fff01ce8aafc398
048d2.jpg
3. De Faria, M. A. (2014). Desarrollo Organizacional. Cd. de México: Editorial
Limusa Pp.63-67; 70-79; 153-155