 Contexto:

o Cambio:
 Poder
 Habilidades
 Estructura
o Transformaciones:
 Era analógica a la era digital
 Dificultades para mantenerse al día
 Problema:
o Nuevas responsabilidades y más cambio en los entornos de trabajo
o Adaptación y flexibilidad
 Nueva realidad
o Poder: equipos exitosos
o Habilidades: habilidades
o Estructura: liderar entornos más fluidos
 Datos:
o 2022: Ejecutivos de 60 empresas de todo el mundo ¿cómo están sus gerentes?
Los gerentes están frustrados y agotados
o Firma de investigación Gartner: preguntó a 75 líderes de RR.HH. cómo les está
yendo a los gerentes  68% abrumados
 Solo 14% de las empresas tomaron medidas contra esta abrumación
o Uno a uno semanal con los gerentes durante tiempos inciertos produce un
aumento en:
 54% en el compromiso
 31% en la productividad
 15% menos de agotamiento
 16% menos de depresión
o Según McKinsey: tener buenas relaciones con sus gerentes es el factor
principal en la satisfacción laboral
 65% de los participantes dijo que el aspecto más estresante de sus
trabajos eran sus gerentes
 ¿Cómo llegamos a esto?
o Reingeniería de procesos: 2000
 Eliminar la burocracia
 Impulsar la eficiencia operativa
 Globalizar y subcontratar procesos
 Rol “jugador-entrenador”
 Reducir costos vs muchas responsabilidades y equipos más grandes
que supervisar
o Innovación Digitalización: inicios 2010
 Democratizó el acceso a la información como a las personas
 Socavó el poder de los gerentes
 Ya no eran una parte necesaria de los equipos más que para supervisar
y brindar alcances
 Pérdida de control, poder y estatus
o Movimiento ágil: finales de la década del 2010
 Acortar plazos
  Acelerar la innovación
 Mercados internos en las organizaciones enteras
 Adaptar habilidades al trabajo
 Reunir rápidamente equipos de proyectos según sea necesario
o Trabajo flexible: producto de la pandemia del 2020
 Los gerentes perdieron el control cercano sobre las actividades,
procesos y sobre los empleados
 Cultivar relaciones empáticas que les permitieran involucrar y retener
a las personas a las que supervisaban.
o Empoderamiento del empleado
 Nuevos modelos de gestión: Standard Chartered
o Desarrollar habilidades a escala
o Banco minorista: Standard Chartered decidió ciertos cambios para sus
gerentes medios
 Cambiar el nombre del puesto
 Crear procesos de acreditación (evaluar capacidades del futuro) y
fortalecer el sentido de una comunidad gerencial
 Objetivo: Líderes de personas
 Convertir los problemas en oportunidades
o Coaching:
 Para entrenar  cambio de poder al orientar
 Retroalimentación
 Involucrarse de una manera dinámica y constante en lugar de estática
y episódica
 Convertir a los líderes en entrenadores
 Entrenamiento entre pares y en equipo
 Aumento de habilidades y confianza en el banco
 Procesos y sistemas de recableado: IBM
o Trabajar de manera diferente
o Innovación y velocidad
 Liberar a los gerentes de responsabilidades adicionales mediante la
transformación digital
 Sistema de desarrollo de desempeño impulsado por métricas
 Compromiso de los empleados
 Acceder a la información desde el teléfono y desde lugares remotos
 Automatizar procesos
 Tomar mejores decisiones
 Más datos, las IA recopilan datos de todos los lugares para tenerlas a
la mano
 Demanda de habilidades
 Acreditación para los gerentes  más compromiso de los empleados
 Obtener licencias  capacitaciones internas
 Mentalidad y habilidades necesarias para gestionar en el lugar de
trabajo moderno
 Cursos de desarrollo de liderazgo
 Dividir el rol del gerente: Telstra
o Telecomunicaciones australiana
o Aplanar jerarquías
o Líder de personas: conocer a las personas más allá de su trabajo, comprender
sus aspiraciones profesionales, alimentar sus mentes y crear provocaciones de
pensamiento
o Líder del trabajo: está ahí en el día a día para brindarle orientación sobre el
trabajo que debe realizar y sobre los resultados comerciales que estamos
tratando de ofrecer
o Los dos tienen el mismo rango