Libro 2 Análisis Estratégico

Plan de negocios Emilio Flores Ballesteros
Capítulo 2
¿Cómo se realiza el análisis

estratégico?
 ¿En qué consiste el análisis estratégico institucional?

 ¿Cómo se identifican las oportunidades y amenazas?
¿?
 ¿En qué consiste el análisis estratégico externo?
 ¿Cómo se realiza el análisis externo genérico?
 ¿Cómo se realiza el análisis externo específico?
 ¿Cómo se elaboran las matrices de análisis externo?
 ¿Cómo se realiza el análisis estratégico interno?
 ¿Cómo se identifican las fortalezas y debilidades?
 ¿Cómo se elaboran las matrices de análisis interno?
15
Análisis estratégico
ESQUEMA CONCEPTUAL
Análisis
estratégico
Análisis estratégico externo

 Las oportunidades
 Las amenazas
 Identificación de Las oportunidades y amenazas
oportunidades y
amenazas  Factores de análisis
externo genérico
Análisis externo genérico y específico  Factores de análisis
externo específico
 Matriz perfil de análisis
externo
Matrices de análisis externo
 Matriz de evaluación de
análisis externo
 Definición de análisis
Análisis estratégico interno estratégico interno
 Gestión y dirección,  Fortalezas y debilidades
producto y calidad,
comercial, investigación
y desarrollo, producción Factores de análisis interno
y tecnología, personal
y finanzas  Matriz perfil de análisis
interno
Matrices de análisis interno  Matriz de evaluación de
factores internos
COMPETENCIAS A LOGRAR
CONCEPTUAL PROCEDIMIENTAL ACTITUDINAL
Explica la metodología de Aplica la metodología de Promueve en la empresa

un análisis estratégico un análisis estratégico la metodología de un
externo y análisis externo y análisis análisis estratégico
estratégico interno de un estratégico interno de un externo e interno en un
plan de negocios. plan de negocios. plan de negocios.
CONCEPTOS CLAVE
Análisis estratégico externo, análisis externo genérico, análisis externo específico,
oportunidades y amenazas, factores de análisis externo, matriz perfil de análisis externo,
matriz de evaluación de factores externos, análisis estratégico interno, fortalezas y
debilidades, factores de análisis interno, matrices perfil y evaluación de análisis interno.
16
2. ANÁLISIS ESTRATÉGICO
El análisis estratégico es un diagnóstico de la empresa, que realiza una evaluación de su

entorno y de su interior, a través de un análisis externo y un análisis interno, con la
finalidad de identificar sus potencialidades y problemas mostrados en la matriz FODA. El
análisis externo comprende el análisis de los factores externos genéricos que afectan el
sector al cual pertenece el giro del negocio y el análisis de los factores específicos que
afectan la competencia en el mercado, para mostrar las oportunidades que se pueden
aprovechar y las amenazas a evitar. El análisis interno expone el análisis de aspectos
internos de la empresa para identificar las fortalezas y las debilidades del negocio.
Análisis estratégico
Formulación de la estrategia Implantación Evaluación
Implantación
Análisis de
externo estrategias:
Dirección
Formulación Formulación Creación y Medición y

de la visión de objetivos selección de evaluación de
y misión a largo plazo estrategias la estrategia
Implantación
Análisis estrategias:
interno áreas
funcionales
2.1 Análisis estratégico externo
El análisis estratégico externo identifica y evalúa las tendencias y acontecimientos que

están más allá del control de una empresa, tales como el comportamiento de las variables
económicas, evolución de la competencia, estructura de la población y la variación de los
mercados financieros. Un análisis externo identifica las oportunidades y las amenazas que
confrontan a una empresa, tal que la institución formule estrategias para aprovechar las
oportunidades y evitar o reducir el impacto de las amenazas.
Factores de análisis externo

Factores genéricos o macro ambientales
Económicos Sociales y culturales
Políticos y legales Demográficos y ambientales
Tecnológicos Geográficos e históricos
Factores específicos competitivos
Amenazas competitivas Poder negociador
Competidores directos Los clientes o compradores
Competidores potenciales Los proveedores
Competencia internacional Los poderes públicos
Competencia otro sector El poder social
Productos sustitutos El poder de los propietarios
17
El análisis externo tiene como finalidad detectar las oportunidades que podrían beneficiar
a una empresa y las amenazas que deben evitarse. En cada uno de los factores del entorno,
se analiza el comportamiento de las variables, con la finalidad de formular estrategias
orientadas a generar respuestas prácticas ofensivas o defensivas que aprovechen las
oportunidades que se puedan dar en el mercado y que minimicen el impacto de las
amenazas potenciales.
El análisis del entorno para tener una visión más exacta de lo que sucede en su exterior,
evalúa los factores que generan las oportunidades y amenazas, estudio que se realiza en
dos partes. La primera parte del análisis externo, comprende el estudio de los factores
generales que influyen en el macroambiente o entorno. La segunda parte del análisis
externo se orienta al estudio de los factores específicos competitivos del sector de mercado.
Como los factores son externos no pueden ser controlados por la institución.
Información del análisis externo

En la elaboración de un análisis externo, la institución obtiene primero información
pertinente sobre las tendencias de los factores genéricos y luego de los factores específicos
que le permita inferir las competitividades actuales. El personal examina varias fuentes de
información, como las revistas, periódicos, internet y bibliotecas; que proporcionan un flujo
continuo de información estratégica oportuna y permite la participación de los trabajadores
en el proceso de análisis externo.
Obtenida la información en reuniones gerenciales se identifican las oportunidades y

amenazas más importantes que enfrenta la empresa. El siguiente paso, es pedir a todos
los gerentes que den un puntaje a cada factor con la finalidad de clasificar el listado de
oportunidades y amenazas en orden de la más importante a la menos importante.
2.2 Las oportunidades y las amenazas
Las oportunidades y amenazas son situaciones generadas por el comportamiento de los

factores externos de la institución; tal que cuando un escenario del entorno puede favorecer
a la institución se considera una oportunidad, mientras que cuando puede perjudicarla está
al frente de una amenaza.
18
Las oportunidades
Las oportunidades son situaciones favorables a la empresa, que se presentan en el mercado
y que al ser aprovechadas le permitirá dar saltos significativos hacia sus objetivos.
Aprovechar todas las oportunidades o la mayoría de ellas, es una habilidad que deben
desarrollar los negocios de éxito. Ver pasar las oportunidades, sin aprovecharlas, será la
causa del fracaso o liquidación de muchos negocios.
Son factores y variables que forman parte del contexto y que pueden ser favorables para
alcanzar el futuro deseado. Son hechos creados por elementos ajenos a una organización
y que no están bajo su control. Son ejemplos de oportunidades: las necesidades no
satisfechas del mercado objetivo, surgimiento de nuevas tecnologías, incremento del tipo
de cambio que favorece a las exportadoras y la reducción de impuestos del sector.
Oportunidades y amenazas
Económicas Competencia
directa
Competencia
Demográfico Políticas y Poder del potencial
Factores Legales proveedor Factores
y ambiental
Genéricos Específicos
Sociales y Tecnológicas Poder del Productos

culturales cliente sustitutos
Oportunidades Amenazas
Las amenazas
Las amenazas son situaciones desfavorables a la empresa, que se presentan en el mercado
y que ponen en riesgo el cumplimiento de sus objetivos. La institución debe formular
estrategias que utilicen sus fortalezas para evitar las amenazas. Si las instituciones no
reducen su exposición a las amenazas del mercado, estarán operando en contra de sus
objetivos y será el motivo del fracaso o liquidación de muchos negocios.
Son factores y variables que forman parte del entorno y que son desfavorables para
alcanzar el futuro deseado. Son hechos creados por elementos ajenos a una organización
y que no están bajo su control. Son ejemplos de amenazas: crecimiento de la competencia
en el mercado, reducción del tipo de cambio que perjudica a las exportadoras y la elevación
de impuestos del sector.
Identificación de las oportunidades y amenazas

Las oportunidades y amenazas se identifican analizando los factores genéricos o
macroambientales que afectan el entorno; así como el comportamiento de los factores
específicos competitivos que influyen en el sector de mercado. Las oportunidades
identificadas para un sector de negocios, pueden ser amenazas para otro sector. Por
ejemplo, la diminución del tipo de cambio es una oportunidad para las instituciones
importadoras, a la vez que son oportunidades para las empresas exportadoras.
19
Las amenazas identificadas a través de una interpretación profunda del entorno y con una
estrategia adecuada se pueden convertir en oportunidades para el negocio. Por ejemplo, si
para las pequeñas empresas de confecciones la importación de prendas de vestir constituye
una amenaza, ésta se puede transformar en una oportunidad si se incorpora en la empresa
una línea de ventas de prendas de vestir importadas.
2.3 Análisis externo genérico o macroambiental
El análisis externo genérico comprende el estudio de los factores macroambientales que

afectan a todas las instituciones y personas ubicadas en un determinado país o región
particular; tal que su comportamiento y tendencias externas afectan de modo significativo
a todos los mercados, generando cambios en la demanda de los clientes, en los tipos de
productos que se desarrollan, su posicionamiento y la estrategia de segmentación de
mercado.
Los factores externos relacionados con el ambiente genérico o macroambiental

comprenden los siguientes grupos de análisis más importantes: los factores económicos,
los factores políticos y legales, los factores tecnológicos, los factores sociales y culturales
y los factores demográficos y ambientales.
Factores genéricos o macroambientales
Factores Factores o
Factores
políticos y fuerzas
económicos
legales tecnológicas
Factores Factores Factores

sociales y demográfico geográficos
culturales y ambiental e históricos
a. Factores económicos
La situación económica afecta directamente la prosperidad y el bienestar general de la

sociedad. De dicha prosperidad depende que la empresa obtenga buenos resultados y los
accionistas alcanzan altos rendimientos. La economía se cimienta en pilares y la empresa
debe mantenerse atenta a ellos y a sus implicancias en el desempeño de la economía
nacional. Dichos elementos son: la tasa de crecimiento de la economía, las tasas de interés
vigentes, el tipo de cambio aplicado, la tasa de inflación y la inversión extranjera
La tasa de crecimiento de la economía

Genera un aumento en el nivel del empleo de la población y en el gasto de los
consumidores. El aumento de la demanda tiende a disminuir la rivalidad entre las
empresas y permitir la expansión de las operaciones.
20
Las tasas de interés
Tiene doble efecto en la economía. Por un lado, representan el costo que una empresa
debe pagar para obtener financiamiento. De otro lado, la tasa de interés es el precio que
debe pagar el consumidor por tener acceso al crédito. Mientras más altas sean las tasas,
habrá menos consumidores que puedan acceder a los bienes o servicios.
El tipo de cambio
Indica el valor adquisitivo relativo de nuestra moneda frente a otras, cuya variación tiene
consecuencias en el mercado. Los exportadores desean un tipo de cambio alto, porque
aumentan sus ingresos y los importadores desean un tipo de cambio bajo porque les
disminuye sus costos. Por lo tanto, según de la actividad a desarrollar, el tipo de cambio
que se tenga significará para la empresa una fuente de oportunidades o de amenazas.
Comportamiento de la inflación
La inflación distorsiona los precios relativos y por ello desestabiliza las economías. Un país
con altas tasas de inflación debe enfrentar un bajo crecimiento económico, altas tasas de
interés y una disminución en la inversión como consecuencia de la incertidumbre generada.
Dicha disminución provoca una caída en la producción.
La inversión extranjera
Debido a lo reducido de nuestra economía, el capital nacional disponible para la inversión
es relativamente bajo. Por este motivo se debe recurrir a los capitales extranjeros para
completar el financiamiento que el país requiere para su crecimiento. Por lo tanto, los
sectores más dinámicos de nuestra economía son aquellos donde existen inversión e
intereses extranjeros.
b. Factores políticos y legales
Las decisiones políticas y regulaciones gubernamentales son de gran relevancia para las
empresas y son fuente de numerosas oportunidades y amenazas. La manera como se hace
la política y la forma de manejo de las instituciones es un factor determinante en el
bienestar de la sociedad. Las relaciones de poder y los conflictos por competencias entre
los diversos organismos del estado, son una fuente constante de incertidumbre.
21
El estado interviene en los mercados para regular la acción de los agentes económicos.
Las leyes afectan directamente a las empresas y es imposible sustraerse a su influencia.
Por lo tanto, las empresas deben tener conocimiento de la legislación que las afecte y
revisar periódicamente el surgimiento de nuevas leyes de regulación. El funcionamiento de
la sociedad depende en buena parte de las decisiones políticas. Si los gobernantes no
actúan con prudencia y mesura, pueden afectar a todo el país por un periodo.
c. Factores tecnológicos
En los últimos cincuenta años, la velocidad del cambio tecnológico de ha acelerado mucho,
lo cual ha traído como consecuencia un incremento de la competencia, debido a que surgen
nuevos modos y métodos de hacer las cosas. La tecnología está generando nuevos
productos con mayores atributos y menores costos que las empresas deben tener la
capacidad de producir. Las implicancias para las empresas varían, desde periodos más
cortos de obsolescencia para algunos productos hasta la necesidad de remplazar con cierta
periodicidad activos fijos, para seguir en carrera sin dar ventajas a la competencia.
La velocidad del cambio tecnológico ha tenido otra consecuencia: el surgimiento de nuevos

productos que reemplazan a los anteriores. Este cambio obliga a las empresas a tener que
modificar estrategias que fueron exitosas y adoptar el nuevo producto; en caso contrario
simplemente terminan por salir del mercado.
e. Los factores sociales y culturales
Las organizaciones se desenvuelven en sociedades, que son poblaciones que actúan de

acuerdo con su cultura. Las sociedades son entidades complejas y dinámicas, existiendo
diferencias entre una sociedad y otra. Por lo tanto los retos sociales a los cuales debe
enfrentarse una empresa, varían de acuerdo con la cultura. Las empresas peruanas deben
enfrentar una gama de problemas sociales bastante amplios y variados, tal vez en mayor
grado que otros países más afortunados.
El machismo, la corrupción en el estado, el racismo, la inseguridad ciudadana, la

desconfianza en las instituciones, la baja calidad educativa, la falta de empleo, el
subempleo, entre otros, son los principales problemas que afectan a nuestra sociedad.
Cada uno de ellos limita las posibilidades de acción y desarrollo de las empresas.
22
f. Los factores demográficos y ambientales
La demografía es la descripción estadística de las poblaciones humanas, respecto a su

estado en una fecha dada (número de habitantes, composición por sexo, por edad, por
estado civil y otros) y respecto de los hechos demográficos (nacimientos, muertes,
matrimonios y divorcios) que se producen en estas poblaciones. Con excepción del
terrorismo, no existe mayor amenaza para las empresas y para la sociedad que la
destrucción y degradación voraz y continua del medio ambiente natural. La contaminación
del aire y del agua causa gran angustia en la sociedad.
La demografía estudia a la población desde dos puntos de vista diferentes pero

complementarios; desde el punto de vista estático (volumen y estructura) y desde el punto
de vista dinámico (evolución) la importancia de la demografía radica en que la cambiante
composición de la población es una fuente permanente de amenazas y oportunidades. En
nuestro país, aproximadamente el 50 % de la población tiene menos de 25 años. Ello
implica que existe un inmenso mercado potencial para productos dirigido a jóvenes. Por
ejemplo la demanda por servicios educativos.
2.4 Análisis externo específico competitivo
El análisis externo específico estudia los factores de la competencia que afectan a todas
las instituciones que pertenece a la industria o sector específico de mercado al que
pertenece el negocio, tal que su comportamiento afecta el grado de competencia en el
mercado objetivo. Los factores de análisis externo específico están basados en el modelo
de las cinco fuerzas de Porter: competidores actuales, competidores potenciales,
productos sustitutos, el poder de los clientes y el poder de los proveedores.
a. Competidores directos o actuales
Son competidores que ofrecen productos similares a los que uno desea ofrecer. Tienen
ventaja frente a una nueva empresa, es el tiempo en el mercado, que les da experiencia,
prestigio y posición en la mente del consumidor. Además, ya han captado parte del
mercado que no desean perder, sino aumentar su participación.
23
El grado de intensidad en esta lucha por obtener el dominio del mercado es conocido como
rivalidad. En mercados con muy pocas barreras de entradas, alto nivel de fragmentación,
demanda estática o decreciente y altas barreras de salida; la rivalidad es muy alta y las
empresas pelean cada punto porcentual de participación en el mercado, ya que puede
significar la diferencia entre sobrevivir o quebrar.
De otro lado, sí la estructura competitiva del mercado tiende al oligopolio, la demanda es

creciente y no hay grandes barreras de entrada; la rivalidad no alcanzará grandes niveles,
debido a que las condiciones son tan favorables que permiten la expansión de la mayoría
de empresas sin mayores problemas.
Se debe determinar con precisión a los competidores actuales y obtener la mayor cantidad
posible de información respecto a sus actividades: puntos fuertes, puntos débiles,
relaciones con grupos de poder económico, acceso a capital, participación, productos,
posicionamiento y otros. Con esta información se podrá determinar la estrategia a seguir
para penetrar en el mercado y conseguir una posición en él.
b. Competidores potenciales
Son aquellas empresas, que por la actividad a que se dedican, pueden ampliar sus
operaciones para entrar al mercado donde se dirige el proyecto; tal que reinvierten
excedentes y aprovechan su capacidad no utilizada. La amenaza de los competidores
potenciales depende del grado de barreras de entrada que el sector en cuestión.
Se entiende por barreras de entrada a las condiciones estructurales o situaciones

coyunturales que frenan el ingreso de nuevas empresas en un sector del mercado. Se
pueden constituir barreras de entrada, por el monto del capital requerido, por el costo de
la tecnología, por el dinamismo del mercado, por efectos de legislación y otros.
Los actuales participantes de un mercado, pueden crear sus propias barreras de entrada,
elevando el nivel de tecnología o mejorando los servicios que brindan a sus clientes. Un
ejemplo de un competidor potencial es el fabricante de aceite con el producto de jabón.
Los primeros son una amenaza permanente para los jaboneros, debido a que el aceite es
la materia prima de los jabones, la tecnología es sencilla y el equipo es en gran parte el
mismo. Es por eso que muchos de los fabricantes de aceite, fabrican también jabón.
24
c. Los productos sustitutos
Los productos sustitutos son aquellos que no son exactamente iguales a los que produce
determinada empresa y cumplen la misma función y tienen atributos similares, tal que los
clientes pueden reemplazar un producto por otro. La amenaza de los productos sustitutos
es cada vez mayor por el avance tecnológico que los genera. Si a ello se suman los
productos sustitutos existentes, resulta que muchas veces mayor la competencia de los
sustitutos, que de los competidores directos.
Un ejemplo de este caso es el de una empresa postal, que tiene como productos sustitutos,
primero al fax, luego la cobertura de los teléfonos fijos y celulares en el ámbito nacional e
internacional, junto al correo electrónico. Las empresas postales están pensando en cómo
defenderse de esta posible amenaza.
f. El poder negociador de los clientes
Los clientes o compradores se pueden considerar una amenaza competitiva cuando tienen
el poder de obligar a las empresas a bajar sus precios o a mejorar la calidad y servicios de
los productos. La efectividad de dichas presiones depende del poder de negociación con
que cuenten los clientes o compradores; quienes adquieren poder en las siguientes
condiciones:
a. Cuando el sector proveedor se compone de numerosas empresas pequeñas y los

clientes son pocos y compran en grandes cantidades, por lo que los compradores
dominan a los productores.
b. Cuando los clientes adquieren grandes cantidades y emplean su poder negociador para
presionar por los descuentos en los precios de venta.
c. Cuando la empresa tiene sus ventas que dependen en gran porcentaje de un solo
cliente.
d. Cuando los clientes pueden cambiar fácilmente de proveedor.
e. Cuando los clientes pueden adquirir el producto en varias empresas a la vez y existe
gran disponibilidad en el mercado.
f. Cuando los clientes amenazan con la integración vertical hacia atrás, es decir amenazan
con fabricar los productos que están comprando.
25
e. El poder negociador de los proveedores
Los proveedores también pueden ser una amenaza para la empresa, en particular cuando
están en capacidad de imponer el precio que se debe pagar por los insumos o pueden
reducir la calidad del mismo. La capacidad de exigir de los proveedores depende de su
poder de negociación frente a la empresa. Este poder es alto en los siguientes casos:
a. Cuando el insumo tiene pocos sustitutos y es importante para el productor.

b. Cuando la empresa no es un cliente importante para el proveedor.
c. Cuando los costos de cambiar de proveedor son muy altos.
d. Cuando los proveedores amenazan con la integración vertical hacia adelante para
presionar por precios.
e. Cuando los compradores no pueden usar la amenaza de integración vertical hacia atrás.
Un ejemplo de proveedor poderoso es el caso de la empresa Microsoft, que domina el

mercado mundial de los sistemas operativos con Windows. Microsoft obliga a los
productores de software a cumplir con ciertas exigencias antes de otorgar la autorización
para que empleen los símbolos que identifican a los productos diseñados para funcionar en
el ambiente Windows. Debido a que se calcula que el 80 % de las computadoras del mundo
emplean Windows, a los productores de software no les queda otra opción que alinearse y
cumplir con las exigencias de Microsoft.
2.5 Matrices del análisis estratégico externo
Matriz perfil de análisis externo
Matriz que permite realizar una síntesis o perfil de análisis externo de una institución,
mostrando todos los factores con sus respectivas variables, en cada una de las cuales se
han calificado su grado de éxito (oportunidades) o afectación (amenazas) al sector de la
empresa evaluada. Se caracteriza por su escala de calificación con once calificaciones, que
va desde – 5 hasta +5. Cada una de las variables puede tener tres escenarios según cómo
influye en el sector industrial analizado: amenazas se le califica con puntaje de –5 á –2,
normal con puntaje –1 a +1 y oportunidad con puntaje de +2 a +5.
La matriz perfil de análisis externo permite la identificación de las oportunidades y

amenazas que percibe el sector estudiado, donde cada calificativo asignado por los
estrategas a cada una de las variables debe estar sustentado por la información técnica
suficiente y adecuada. A continuación, a manera de ejemplo se presenta la Matriz perfil de
análisis externo del sector industria muebles de madera:
Se han analizado los factores externos genéricos y los factores externos específicos
competitivos, desagregados en 30 variables, recopilando información en cada una de estas
variables, que han permitido calificar su comportamiento para identificar las oportunidades
y amenazas del entorno. Se observa que la mayoría de las amenazas identificadas se
encuentran en el análisis del entorno específico de la industria, donde se encuentra
concentrada la competencia del sector de mercado analizado.
26
Perfil de Análisis Externo: Sector Industria de muebles de madera Perfil de Análisis Externo: Sector Industria de muebles de madera
Amenaza Normal Oportunidad Amenaza Normal Oportunidad
Factores y variables Factores y variables
-5 -4 -3 -2 -1 1 2 3 4 5 -5 -4 -3 -2 -1 1 2 3 4 5
Factores económicos Factores Demográfico ambiental
1. Crecimiento del PBI del sector 21. Alto crecimiento poblacional
2. Reducción de la tasa de cambio 22. Alta población menor 25 años
3. Baja tasa de inflación 23. Aumento de esperanza de vida
4. Aumento de inversión extranjera 24. Contaminación del aire
5. Altos intereses en préstamos 25. Contaminación del agua
Factores políticos y legales Competencia directa
6. Alto impuesto a las ventas 26. Fabricantes de muebles madera
7. Estado promueve la inversión
8. Incentivos a las PYMES
9. Incentivos a las exportaciones Competencia potencial
10. Aumento precios combustibles 27. Distribuidoras de muebles
Factores tecnológicos
11. Mayor innovación tecnológica
12. Menor tiempo de vida producto Productos sustitutos
13. Equipos flexibles a los cambios 28. Fabricantes muebles metal
14. Alto costo de equipos
15. Automatización de información
Factores sociales y culturales El poder de los clientes
16. La corrupción del Estado 29. Grandes clientes
17. Desconfianza en instituciones
18. La inseguridad ciudadana El poder de los proveedores
19. Altos índices de piratería 30. Grandes proveedores madera
20. La baja calidad educativa
Matriz de evaluación de factores externos
Esta matriz permite resumir y evaluar la información económica, política y legal,

tecnológica, social y cultural, demográfica y ambiental y competitiva, valorando las
oportunidades y amenazas identificadas, llegando a un valor que nos indica como la
empresa responde ante ellas. Su construcción comprende los siguientes pasos:
1. Se elabora una lista de diez a veinte factores externos identificados entre oportunidades
y amenazas. Asigne a cada factor un valor de importancia relativa al grado como dicho
factor tendrá éxito o afecta al sector de la empresa, tal que la suma de valores asignados
sea igual a 1.00.
2. Asigne una calificación 1, 2, 3 o 4 a cada factor externo, que indica el grado de eficacia
con que las estrategias actuales de la empresa responden a dicho factor, tal como se
detalla en el cuadro:
3. Multiplique el valor de cada factor por su calificación respectiva para determinar un valor
ponderado. Luego sume todos los valores ponderados de cada variable y determine el
puntaje total.
27
El valor ponderado máximo es igual a 4.00 puntos y el valor mínimo equivale a 1.00, siendo
2.50 el puntaje promedio. Así, las empresas que obtienen un puntaje mayor a 2.50 significa
que sus estrategias responden favorablemente a los factores externos, mientras que las
empresas que alcanzan un valor por debajo a 2.50 puntos significa que sus estrategias no
están aprovechando adecuadamente las oportunidades ni evitando las amenazas.
Matriz de evaluación de Análisis Externo

N° Concepto Peso Puntos Total
Oportunidades
1 Crecimiento del PBI del sector 0.20 4 0.8
2 Aumento de inversión extranjera 0.05 3 0.15
3 Estado promueve la inversión 0.05 3 0.15
4 Incentivos a las PYMES 0.03 3 0.09
5 Mayor innovación tecnológica 0.05 3 0.15
6 Equipos flexibles a los cambios 0.02 3 0.06
7 Automatización de información 0.05 3 0.15
8 Alto crecimiento poblacional 0.05 4 0.2
9 Alta población menor de 25 años 0.05 3 0.15
10 Aumento de esperanza de vida 0.02 3 0.06
Amenazas
1 Altos intereses en préstamos 0.05 2 0.10
2 Alto impuesto a las ventas 0.05 1 0.05
3 Menor tiempo de vida producto 0.02 2 0.04
4 Alto costo de equipos 0.05 3 0.15
5 La corrupción del Estado 0.05 1 0.05
6 Desconfianza en las instituciones 0.02 1 0.02
7 Altos índices de piratería 0.02 1 0.02
8 Fabricantes de muebles madera 0.10 3 0.30
9 Distribuidoras de muebles 0.02 3 0.06
10 Grandes proveedores madera 0.05 1 0.05
Valor total 1.00 2.80
Un puntaje de valor ponderado total de 4.00 indica que una empresa responde de manera
sorprendente a las oportunidades y amenazas presentes en su sector, es decir las
estrategias de la empresa aprovechan de manera eficaz las oportunidades y reducen al
mínimo los efectos adversos potenciales de las amenazas externas. En este caso el futuro
de la empresa está comprometido con el éxito. Un puntaje total de 1.00 significa que la
empresa no tendrá ninguna capacidad de respuesta ante las oportunidades y amenazas
presentadas en su sector, es decir las estrategias de la empresa no serán efectivas para
aprovechar oportunidad alguna y ni para evitar que las amenazas potenciales hagan daño
a la empresa, estando su futuro orientado al fracaso.
Se presenta como ejemplo la Matriz de evaluación de factores externos correspondiente al

sector industria muebles de madera, la misma que se ha elaborado tomando como base
las oportunidades y amenazas identificadas en la matriz perfil de análisis externo.
28
Se han identificado diez oportunidades y diez amenazas, para evaluar cómo la empresa
con sus estrategias puede aprovechar las oportunidades y evitar las amenazas del entorno,
alcanzando 2.80 puntos, sobre un máximo de 4.00 puntos. Se aprecia que la empresa
responde de manera favorable a los factores de su entorno (2.80 > 2.50), logrando el 20.0
% de la zona favorable (de 2.50 a 4.00); que la empresa debe mejorar aún más sus
estrategias para responder mejor ante las variables externas, permitiendo así lograr los
objetivos y para asegurar el éxito con respecto a los agentes externos.
2.6 Análisis estratégico interno
El análisis interno evalúa el comportamiento de las actividades de la institución, a través

del estudio de las variables internas de funcionamiento para verificar si las operaciones de
la institución se realizan adecuadamente para alcanzar los objetivos planificados.
Las actividades de una institución están a cargo de sus áreas funcionales. Cuando las
actividades se realizan bien, destacan y favorecen son fortalezas, pero si las actividades
se ejecutan de manera deficiente, limitada y perjudican son debilidades. El análisis interno
realiza la evaluación de la información del comportamiento de todos los factores internos
que están bajo control de la institución y que la afectan, con el objetivo de identificar sus
fortalezas para aplicarlas y debilidades para superarlas.
El análisis interno identifica diversos aspectos de la empresa que la caracterizan en un

momento dado y que le dan una mayor o menor probabilidad de éxito en comparación con
sus competidores similares y si el entorno es semejante para las mismas. El proceso de
desarrollar un análisis interno es muy semejante al proceso de llevar a efecto un análisis
externo. Los gerentes y trabajadores que representan a todas las áreas de la empresa
participan en la identificación de las fortalezas y debilidades.
Información del análisis interno
El análisis interno procesa información inherente al desempeño interno de la empresa,

donde las áreas identifican sus capacidades y limitaciones a superar; ofreciendo a las
participantes oportunidades para entender la forma en que sus trabajos y áreas se acoplan
a la institución en conjunto. Esto es un gran beneficio, porque el personal se desempeña
mejor cuando comprenden que sus labores afectan el trabajo de otras áreas.
29
En las instituciones que aplican el planeamiento estratégico, el análisis interno genera

información respecto a cómo se realizan las actividades de las áreas de producción,
administración y ventas; mostrando la forma como éstas se relacionan entre sí para lograr
los objetivos institucionales; lo cual constituye un medio o foro excelente para mejorar el
proceso de comunicación en la empresa. Se identifican y se evalúan las fortalezas y
debilidades mediante el uso de las matrices de análisis interno.
Por ejemplo en una empresa, cuando los gerentes de comercialización y producción

analizan en equipo los problemas relacionados con las fortalezas y debilidades internas,
adquieren una mejor comprensión de los asuntos, problemas, intereses y necesidades de
todas las áreas funcionales.
2.7 Las fortalezas y debilidades
Las fortalezas y debilidades son situaciones presentadas durante el desempeño de las

actividades internas de la institución; tal que cuando éstas se realizan adecuadamente se
generan capacidades llamadas fortalezas, mientras que cuando las funciones se realizan
con limitaciones se está al frente de las debilidades
Fortalezas y debilidades
Gestión y
dirección
Producto
Finanzas y calidad
Control
de la
Personal Gestión Comercial
Producción y Investigación
tecnología y desarrollo
Fortalezas Debilidades
Las fortalezas
Son habilidades institucionales que la hacen destacar sobre empresas similares y
contribuyen con el logro de los objetivos de la empresa. Son capacidades internas logradas
sobre la base de una buena combinación de recursos, que le permiten aprovechar mejor
las oportunidades o enfrentar adecuadamente las amenazas. Son los atributos o factores
internos de la organización que contribuyen al logro de sus objetivos, posicionar su
producto y les da ventaja competitiva con relación a sus competidores en el mercado.
Las fortalezas de una institución, pueden ser: costumbres, tradiciones, capacidades y

habilidades adquiridas, recursos naturales, recursos financieros, patrimonio cultural
histórico, infraestructura, marco legal y grado de eficiencia de la institución. Un ejemplo de
fortaleza de una empresa, puede ser: la adecuada ubicación del local o el alto grado de
especialización del personal.
30
Las debilidades
Son las características de la institución que van en contra y no contribuyen al logro de sus
objetivos y que la colocan en evidente desventaja frente a sus competidores en el
mercado. Las debilidades son limitaciones o desventajas internas que tiene la organización,
que le hacen difícil obtener los éxitos esperados no permitiendo alcanzar las oportunidades
y enfrentar las amenazas.
Las debilidades exponen a las organizaciones a las amenazas del entorno y la hacen
vulnerable. Un ejemplo de debilidades de una empresa, puede ser: la falta de tecnología,
la capacidad restringida de producción, la escasa posibilidad de inversión o la mala
ubicación de su local.
Identificación de las fortalezas y debilidades
Una empresa, por más pequeña y simple que sea, posee fortalezas que le permiten alcanzar
sus objetivos; del mismo modo que la empresa más grande y poderosa, posee debilidades,
que limitan sus aspiraciones de dominio sobre su mercado. Definir con claridad lo que son
las fortalezas y las debilidades es una labor muy compleja, porque ellas varían en función
del ciclo de vida de la empresa.
2.8 Factores del análisis estratégico interno
Las fortalezas y debilidades surgen de las formas en que las actividades combinan los
recursos de la organización, resultando un número de variables organizadas en los
siguientes factores de la institución: gestión y dirección, producto y calidad,
comercialización, investigación y desarrollo, producción y tecnología, personal y finanzas.
Factores del análisis interno
Factores de Factores del Factores

gestión y producto y comerciales
dirección calidad o marketing
Factores de Factores de Factores de

investigación producción y personal y
y desarrollo tecnología finanzas
Los factores de análisis interno de una empresa comprenden la dirección y las diferentes
áreas funcionales que incluyen: la dirección, comercialización, finanzas, diseño de
productos, producción, operaciones y sistemas de información. Las áreas funcionales
difieren por supuesto en los distintos tipos de empresas, como hospitales, universidades y
entidades públicas; y todas tienen ciertas fortalezas y debilidades. Por ejemplo, un hospital
tiene como áreas funcionales: consulta externa, laboratorio, cirugía, hospitalización,
enfermería, mantenimiento y cobranzas.
31
a. Gestión y dirección
Las funciones de dirección son: planeación, organización, motivación, factor humano y

control de la gestión. La planeación son las actividades relacionadas con la preparación o
el futuro, que comprenden: el pronóstico, objetivos, diseño de estrategias, desarrollo de
políticas y metas. La organización son actividades que dan una estructura de relaciones
entre las actividades y la autoridad. Comprende el diseño de organización, especialización
del trabajo, unidad de mando, coordinación y análisis de los trabajos.
La motivación dirige esfuerzos en la configuración del comportamiento humano.

Comprende el liderazgo, la comunicación, los equipos de trabajo, satisfacción de
necesidades, cambio en la organización y moral de los trabajadores. El control se refiere a
las actividades dirigidas hacia la obtención de resultados reales que concuerden con los
resultados planeados. Las áreas de interés clave comprenden: control de calidad, control
financiero, control de ventas, control de inventarios, control de costos, análisis de
variaciones, recompensas y sanciones.
b. Producto y calidad
Los clientes esperan productos de calidad que satisfagan sus requerimientos. Una empresa
necesita saber con exactitud qué es lo que el cliente percibe en el mercado como “alta
calidad”. Hoy en día, las empresas incrementan de manera continua la calidad de sus
productos sin aumentar sus costos.
Mediante la mejora de la calidad las empresas aumentan los atributos de sus productos,
mejorando sus procesos, en ocasiones rediseñan procesos o pueden aplicar una
reingeniería de procesos si es necesario. Los clientes buscan la alta calidad de los productos
a precios razonables. La mayoría de clientes consideran a la calidad igual o más importante
que el precio en sus decisiones de compra.
c. Comercialización o marketing
El marketing define las necesidades y deseos del cliente en los productos y establece un
sistema comercial que garantiza que el producto llegue al cliente oportunamente.
Comprende actividades como: estudio de mercados, planeación de productos,
establecimiento de precios, promoción y publicidad y los canales de comercialización.
32
En el estudio de mercado identifica los productos que los clientes necesitan para sentirse
satisfechos, analiza el posicionamiento en el mercado. La planeación de productos
determina los atributos del producto para satisfacer los gustos y deseos del cliente. Se
estudia las tarifas del producto en el mercado, para establecer precios competitivos al
público. Mediante la promoción y publicidad la empresa da a conocer sus productos y
origina que el cliente los consuma. Finalmente, mediante los canales de comercialización
se logra que el producto llegue de manera oportuna y adecuada a las manos del cliente.
d. Investigación y desarrollo
Las empresas invierten en investigación y desarrollo porque creen que dicha inversión
producirá mejores productos y la ventaja competitiva; orientada al desarrollo de nuevos
productos antes que sus competidores mejoren la calidad de sus productos y procesos para
reducir costos. Las nuevas realidades del mercado han recortado los ciclos de vida del
producto y fragmentado los mercados, por lo que una empresa debe mejorar su capacidad
para introducir productos nuevos y modificados con éxito y rapidez.
El enfoque sistemático integra el proceso de investigación con el de desarrollo, de cuyos

esfuerzos provienen las innovaciones que pueden ser revolucionarias, generando productos
principales o procesos decisivos que crean nuevas empresas o cambios sustanciales en
las ya existentes. Además, pueden evolucionar generando mejoras incrementales en los
productos y procesos actuales. Tanto las innovaciones evolutivas como las revolucionarias
se diferencian de los cambios y las modificaciones que provienen de la mejora continua en
que son a corto plazo, son más drásticas, requieren menos personal pero una mayor
inversión de capital.
e. Producción y tecnología
Son todas las actividades que transforman los recursos en productos terminados y
comprenden las siguientes funciones y decisiones: tecnología, proceso, capacidad,
inventarios, fuerza laboral y control de calidad. Las decisiones sobre proceso conciernen al
diseño del sistema de producción que está relacionado con la selección de tecnología,
distribución planta, análisis de flujo de procesos, localización de planta, balance de línea y
control de procesos.
33
Las decisiones de capacidad de producción implican la fijación de niveles de rendimientos

óptimos para la empresa; comprende el pronóstico, plan de capacidad de producción,
planeación agregada, programación y control de la producción y análisis de líneas. Las
decisiones de inventarios tienen que ver con el manejo de niveles de materiales, productos
en proceso y productos terminados.
Las decisiones sobre fuerza laboral ven el manejo del personal de producción, diseño del
trabajo, medición del trabajo, control del trabajo, normas de trabajo y técnicas de
incentivos de producción. El control de calidad tiene que ver con las decisiones de muestreo
de aceptación de productos terminados y el control estadístico de calidad de los productos
en procesos, además de determinar los costos de calidad.
f. Personal o recursos humanos
Factor interno que ver con las decisiones sobre la administración de personal adecuada,
creando un clima laboral adecuado para que realice un desempeño con alta productividad,
el mismo que comprende: estudio del mercado laboral, establecimiento de las
competencias de personal, el reclutamiento, la selección y contratación de personal.
Incluye decisiones de la estructura de sueldos y salarios acorde con las competencias del
personal y con el mercado salarial, las prestaciones laborales, la capacitación y desarrollo
de personal, las oportunidades equitativas de empleo o promociones de personal, las
relaciones sindicales, la investigación de personal, las políticas de trabajo y disciplina, los
procedimientos de reclamos y quejas y las relaciones con el personal.
g. Finanzas
Las finanzas comprenden tres decisiones: las decisiones de inversión, las decisiones de
financiamiento y la decisión de dividendos. El análisis de las razones financieras es el
método más utilizado para determinar las fortalezas y debilidades de la empresa respecto
a las inversiones, financiamiento y los dividendos. La decisión de inversión, conocida como
elaboración de presupuesto de capital, es la distribución y redistribución de capital y de los
recursos en proyectos, productos, activos y divisiones de la empresa. Mide el costo de los
recursos utilizados y que deben generar la rentabilidad programada.
34
La decisión de financiamiento determina la mejor estructura de capital para la empresa,

combinando el aporte propio con los préstamos, tomando en cuenta las necesidades de
capital de trabajo en el corto y largo plazo. Las decisiones de dividendos implican asuntos
relacionados con el pago de las ganancias a los accionistas, la estabilidad de los dividendos
a través del tiempo y la readquisición o emisión de acciones. Se establece la cantidad de
fondos retenidos en comparación con la cantidad pagada a los accionistas.
2.9 Matrices del análisis estratégico interno
Matriz perfil de análisis interno

Esta matriz permite realizar una síntesis o perfil de análisis interno de una empresa,
mostrando todos los factores con sus respectivas variables, en cada una de las cuales se
han calificado su grado de capacidad (fortalezas) o deficiencia (debilidades) de la empresa
evaluada. Esta matriz se caracteriza porque tiene una escala de calificación con once
posibilidades, que va desde – 5 hasta +5. Cada una de las variables puede tener tres
escenarios según su gestión dentro de la empresa: debilidad se le califica con puntaje de
–5 á –2, normal con puntaje –1 a +1 y fortaleza con puntaje de +2 a +5.
Perfil de Análisis Interno: Industria de muebles de madera Perfil de Análisis Interno: Industria de muebles de madera
Debilidad Normal Fortaleza Debilidad Normal Fortaleza
Factores y variables Factores y variables
-5 -4 -3 -2 -1 0 1 2 3 4 5 -5 -4 -3 -2 -1 0 1 2 3 4 5
Gestión y Dirección Producción y tecnología
1. Uso de planificación estratégica 21. Selección de tecnología
2. Sistema de información gerencial 22. Eficiencia de los procesos
3. Adecuación de la organización 23. Uso de capacidad instalada
4. Imagen de la institución 24. Localización de instalaciones
5. Liderazgo de la dirección 25. Distribución de planta
Producto y Calidad 26. Gestión de inventarios
6. Satisfacción del cliente 27. Plan y control de producción
7. Diferenciación de los productos 28. Gestión de la calidad
8. Diversidad de productos
9. Mejora de calidad del producto Recursos humanos
10. Servicio de atención al cliente 29. Competencias del personal
Comercialización 30. Salarios del personal
11. Estudios de mercados 31. Incentivos al personal
12. Planeación de productos 32. Capacitación de personal
13. Establecimiento de precios 33. Clima laboral en la empresa
14. Promoción y publicidad
15. Canales de comercialización Finanzas
Investigación y desarrollo 34. Niveles de rentabilidad
16. Investigación de productos 35. Niveles de cobranzas
17. Investigación tecnológica 36. Costos de los productos
18. Diseño de productos 37. Niveles de liquidez
19. Diseño de procesos 38. Niveles de endeudamiento
20. Rapidez y éxito del diseño
35
La matriz perfil de análisis interno permite la identificación de las fortalezas y debilidades

que percibe en las dimensiones y factores analizados, donde cada calificativo asignado por
los estrategas a cada una de las variables debe estar sustentado por la información técnica
suficiente y adecuada. A continuación, a manera de ejemplo se presenta la Matriz perfil de
análisis interno del sector industria muebles de madera:
Se han analizado los factores internos que tienen que ver con las actividades internas de
la institución, dimensiones desagregadas en 38 variables, recopilando información en cada
una de estas variables, que han permitido calificar su comportamiento para identificar las
fortalezas y debilidades de su funcionamiento interno. Se observa que las fortalezas y
debilidades se encuentran en todos los factores internos analizados.
Matriz de evaluación de factores internos

Ésta matriz permite resumir y evaluar la información de dirección, producto y calidad,
comercialización, investigación y desarrollo, producción y tecnología, personal y finanzas,
valorando las fortalezas y debilidades identificadas, llegando a un valor que indica la
situación interna de la empresa. La construcción de esta matriz tiene tres pasos:
1. Se elabora una lista de diez a veinte factores identificados entre fortalezas y debilidades.
Asigne a cada factor un valor de importancia al grado como dicho factor afecta el éxito
de las empresas del sector, tal que la suma de valores sea igual a 1.00.
2. Asigne una calificación a cada factor interno: 1 a una debilidad mayor, 2 a una debilidad
menor, 3 a una fortaleza menor y 4 a una fortaleza mayor, que indica el grado de
eficacia con que las variables favorecen el rendimiento actual de la empresa.
3. Multiplique el valor de cada factor por su calificación y determine su valor ponderado.

Luego, sume todos los valores ponderados de cada variable y determine el puntaje total.
El valor ponderado máximo es igual a 4.00 puntos y el valor mínimo equivale a 1.00, siendo
2.50 el puntaje promedio. Puntaje mayor a 2.50 significa que la gestión responde
favorablemente a los factores internos; un puntaje por debajo a 2.50 puntos significa que
sus debilidades tienen más influencia que las fortalezas de la empresa.
Un puntaje de valor ponderado total de 4.00 indica que una empresa solamente tiene
grandes fortalezas y no registra ninguna debilidad, situación que le genera una gran
ventaja competitiva que hace que la empresa aproveche de manera eficaz las
oportunidades y reducen al mínimo los efectos adversos potenciales de las amenazas
externas. En este caso el futuro de la empresa está comprometido con el éxito.
Un puntaje total de 1.00 significa que la empresa no tiene capacidad alguna por encima
de la competencia, es decir no registra fortalezas; mientras que en el análisis de todas sus
funciones se han identificado debilidades mayores que hacen que la empresa sea
incompetente, tal que no podrá aprovechar oportunidad alguna y menos evitar que las
amenazas potenciales le hagan daño, estando su futuro orientado al fracaso.
A continuación a manera de ejemplo se presenta la Matriz de evaluación de factores

internos correspondiente a una industria de muebles de madera, la misma que se ha
elaborado tomando como base las fortalezas y debilidades identificadas en la Matriz perfil
de análisis interno de dicha empresa.
36
Se han identificado un total de diez fortalezas y diez debilidades, que serán evaluadas
respecto a la intensidad de las fortalezas y debilidades, tal que la calificación obtenida
alcanza los 2.80 puntos, sobre un máximo de 4.00 puntos.
Se aprecia que la empresa responde de manera favorable a los factores de su entorno

(2.54 > 2.50), alcanzando el 2.7 % de la zona favorable (de 2.50 a 4.00); lo cual indica
que efecto de las fortalezas es algo mayor que el de las debilidades, por lo que la empresa
debe mejorar sus estrategias para superar sus debilidades.
Matriz de evaluación de Análisis Interno

N° Concepto Peso Puntos Total
Fortalezas
1 Adecuación de la organización 0.02 3 0.06
2 Liderazgo de la dirección 0.05 3 0.15
3 Diversidad de productos 0.05 3 0.15
4 Servicio de atención al cliente 0.05 4 0.20
5 Planeación de productos 0.02 3 0.06
6 Diseño de procesos 0.05 3 0.15
7 Localización de instalaciones 0.05 4 0.2
8 Capacitación de personal 0.02 3 0.06
9 Niveles de cobranzas 0.05 3 0.15
10 Niveles de liquidez 0.10 4 0.40
Debilidades
1 Sistema de información gerencial 0.02 2 0.04
2 Diferenciación de los productos 0.05 2 0.10
3 Promoción y publicidad 0.02 1 0.02
4 Selección de tecnología moderna 0.05 2 0.1
5 Eficiencia de los procesos 0.06 2 0.12
6 Competencias del personal 0.02 2 0.04
7 Salarios del personal 0.02 2 0.04
8 Clima laboral en la empresa 0.05 2 0.10
9 Niveles de rentabilidad 0.15 2 0.30
10 Costos de los productos 0.10 1 0.10
Valor total 1.00 2.54
37

Libro 2 Análisis Estratégico

Cargado por

Información del documento

Título original

Derechos de autor

Formatos disponibles

Compartir este documento

Compartir o incrustar documentos

Opciones para compartir

¿Le pareció útil este documento?

¿Este contenido es inapropiado?

Copyright:

Formatos disponibles

Libro 2 Análisis Estratégico

Cargado por

Copyright:

Formatos disponibles

Plan de negocios Emilio Flores Ballesteros

¿Cómo se realiza el análisis

 ¿En qué consiste el análisis estratégico institucional?

Análisis estratégico externo

Explica la metodología de Aplica la metodología de Promueve en la empresa

El análisis estratégico es un diagnóstico de la empresa, que realiza una evaluación de su

Formulación Formulación Creación y Medición y

2.1 Análisis estratégico externo

El análisis estratégico externo identifica y evalúa las tendencias y acontecimientos que

Factores de análisis externo

Información del análisis externo

Obtenida la información en reuniones gerenciales se identifican las oportunidades y

2.2 Las oportunidades y las amenazas

Las oportunidades y amenazas son situaciones generadas por el comportamiento de los

Sociales y Tecnológicas Poder del Productos

Identificación de las oportunidades y amenazas

2.3 Análisis externo genérico o macroambiental

El análisis externo genérico comprende el estudio de los factores macroambientales que

Los factores externos relacionados con el ambiente genérico o macroambiental

Factores genéricos o macroambientales

Factores Factores Factores

La situación económica afecta directamente la prosperidad y el bienestar general de la

La tasa de crecimiento de la economía

Las tasas de interés

b. Factores políticos y legales

La velocidad del cambio tecnológico ha tenido otra consecuencia: el surgimiento de nuevos

e. Los factores sociales y culturales

Las organizaciones se desenvuelven en sociedades, que son poblaciones que actúan de

El machismo, la corrupción en el estado, el racismo, la inseguridad ciudadana, la

f. Los factores demográficos y ambientales

La demografía es la descripción estadística de las poblaciones humanas, respecto a su

La demografía estudia a la población desde dos puntos de vista diferentes pero

2.4 Análisis externo específico competitivo

a. Competidores directos o actuales

De otro lado, sí la estructura competitiva del mercado tiende al oligopolio, la demanda es

Se entiende por barreras de entrada a las condiciones estructurales o situaciones

c. Los productos sustitutos

f. El poder negociador de los clientes

a. Cuando el sector proveedor se compone de numerosas empresas pequeñas y los

e. El poder negociador de los proveedores

a. Cuando el insumo tiene pocos sustitutos y es importante para el productor.

Un ejemplo de proveedor poderoso es el caso de la empresa Microsoft, que domina el

2.5 Matrices del análisis estratégico externo

Matriz perfil de análisis externo

La matriz perfil de análisis externo permite la identificación de las oportunidades y

Matriz de evaluación de factores externos

Esta matriz permite resumir y evaluar la información económica, política y legal,

Matriz de evaluación de Análisis Externo

Valor total 1.00 2.80

Se presenta como ejemplo la Matriz de evaluación de factores externos correspondiente al

2.6 Análisis estratégico interno

El análisis interno evalúa el comportamiento de las actividades de la institución, a través

El análisis interno identifica diversos aspectos de la empresa que la caracterizan en un

Información del análisis interno

El análisis interno procesa información inherente al desempeño interno de la empresa,

En las instituciones que aplican el planeamiento estratégico, el análisis interno genera

Por ejemplo en una empresa, cuando los gerentes de comercialización y producción

2.7 Las fortalezas y debilidades

Las fortalezas y debilidades son situaciones presentadas durante el desempeño de las

Las fortalezas de una institución, pueden ser: costumbres, tradiciones, capacidades y

Identificación de las fortalezas y debilidades

2.8 Factores del análisis estratégico interno

Factores del análisis interno