Modelo de ciclo de vida del producto 201
consecuencia, también beneficiará a las empresas com-
petidoras, como se ilustra en la figura 7.10.
Línea de productos deficiente
La línea de productos deficiente se refiere a la insuficien-
cia de una línea completa de productos. Pueden existir
siete tipos de insuficiencia de productos:
1. Deficiencia de la línea de producto relacionada
con el tamaño. El tamaño del producto puede definirse en
tres dimensiones: el tamaño del recipiente de los produc-
tos de consumo, tales como las bebidas o los detergentes;
la “capacidad” de los productos tales como los refrigera-
dores o las computadoras y la “potencia” de los motores
de automóviles o maquinaria industrial.
2. Deficiencia de la línea de producto relacionada
con las opciones disponibles. Una empresa que busca
abastecer demandas específicas de determinados consu-
midores puede ofrecer diferentes opciones. El mercado
del automóvil utiliza normalmente esta estrategia a partir
de un modelo base.
3. Deficiencia de la línea de producto relacionada
con el estilo, color, gusto o fragancia. El estilo y el color
pueden resultar importantes en la ropa, el calzado, los
electrodomésticos, etc.; el sabor y las fragancias pueden
ser importantes al expandir líneas de productos en ali-
mentación y bebidas, así como en los tabacos, los pro-
ductos de perfumería o en otros rubros.
4. Deficiencia de la línea del producto relacionada
con la forma. Una forma determinada de producto pue-
de ser más atractiva para algunos consumidores que para
otros. Algunas dimensiones de la forma incluyen el méto-
do o principio de operación (la gasolina frente a la electri-
cidad en las cortadoras de césped), su formato (líquidos,
polvos efervescentes o tabletas antiácidos); su composi-
ción (aceite vegetal o animal) y su embalaje (vidrio retor-
nable, plástico desechable, plástico recuperable, cartón,
caja metálica).
5. Deficiencia de la línea de producto relacionada
con la calidad. Ciertos agentes de marketing ofrecen una
gama completa de precios, para dar a los consumidores la
posibilidad de elegir productos diferenciados por su cali-
dad y su precio. Los fabricantes de productos deportivos
ofrecen, por ejemplo, raquetas de tenis y palos de golf en
una gama que incluye desde los modelos para principian-
tes (de bajo precio) hasta los modelos para profesionales
(de alto precio).
6. Deficiencia de la línea de producto en relación con
las marcas de distribución. Muchos fabricantes realizan
una alta proporción de sus ventas a través de minoristas
que luego le ponen sus propios nombres de marca a los
productos, como Saint Michael, para Marks, y Spencer
en el Reino Unido. Los fabricantes que reconocen el
mercado de marcas privadas como un segmento separa-
do, saben que puede remediar las deficiencia de la línea
de producto.
7. Deficiencia de la línea de productos en relación
con los segmentos. Como se explicó en el capítulo 6, una
empresa puede adoptar diferentes estrategias de cobertu-
ra de mercado. Una empresa tiene una insuficiencia de
producto en cualquier segmento en el que no cuente con
un producto.
Cada una de estas deficiencias de la línea de pro-
ducto constituye una oportunidad de crecimiento para la
empresa a través de la innovación o de la diferenciación
de producto.
En la figura 7.10 se presentan los tipos de estrate-
gias de desarrollo que se deben adoptar para reducir
estas deficiencias, y serán descritas en mayor detalle en
el capítulo 9. A estas estrategias operadas por las em-
presas, se pueden agregar los cambios naturales en el ta-
maño del mercado industrial potencial, que se relaciona
con el ciclo de vida del producto. Las oportunidades de
crecimiento también pueden evaluarse en términos cua-
litativos, al utilizar indicadores de atracción, como se
muestra en la figura 7.11. Estos indicadores cualitativos
pueden ser cuantificados en una etapa posterior, como se
indica en la tabla 7.1.
Modelo de ciclo
de vida del producto
En el análisis de atractivo del mercado, la estimación del
potencial del mercado es un primer paso esencialmente
cuantitativo. Esta primera dimensión debe complemen-
tarse con un estudio del ciclo de vida del producto (pro-
duct life cycle, PLC), es decir, con una evaluación de la
evolución de la demanda potencial de un producto o ser-
vicio a través del tiempo.
202 capÍtulo 7  Análisis de la atractividad del mercado de referencia

Atractivo
de mercado

Fuerzas Intensidad Accesibilidad

de mercado competitiva de mercado

Tamaño del mercado Número de competidores Acceso a canales

Tasa de crecimiento Rivalidad de precio Educación del cliente
Poder de compra Sustitutos Apoyo de logística
Ciclo de vida Fortalezas de los competidores Medios
/…/ /…/ /…/

Figura 7.11  Indicadores seleccionados de atractivos de mercado

Fuente: Adaptado de Best (2000/2003).

TABLA 7.1   Principales indicadores del atractivo de mercado: un ejemplo

Escala de evaluación
Indicadores de atractivo Peso Débil Moderado Fuerte
(100) 1-2 3-4 5
Accesibilidad de mercado — Fuera de Europa y Europa y Europa
Estados Unidos Estados Unidos

Tasa de crecimiento de mercado — ≤ 5% 5-10% ≥10%

Duración del ciclo de vida — ≤2 años 2-5 años ≥5 años
Potencial de crecimiento bruto — ≤15% 15-25% ≥25%
Fuerzas de competencia — Oligopolio Competencia Competencia
Competencia estructurado desestructurada débil
Potencial de diferenciación — Muy débil Moderado Fuerte
Concentración de clientes — Muy dispersa Moderadamente dispersa Concentrada
Fuente: Los autores.

El ciclo de vida del producto es un concepto esen-
cialmente dinámico, tomado de la biología, que asume
la forma de una gráfica con forma de S, en la cual se
distinguen cinco fases (Day, 1981): la primera etapa
es el despegue, o fase introductoria, seguida por las
fases de crecimiento exponencial, la estacionaria, la
de maduración y la de declive. La figura 7.12 repre-
senta una representación idealizada del ciclo de vida
del producto, mientras que la figura 7.13 describe el
ciclo de vida de los productos de audio en Francia y,
en particular, de los discos de larga duración y los dis-
cos compactos.
 Modelo de ciclo de vida del producto 203

Maduración
Demanda global Declive
/…/
Turbulencia

Crecimiento

Introducción

IyD
Tiempo
Figura 7.12  Forma ideal del modelo de ciclo de vida

90
80

70
45
Demanda en millones

60
Discos
50 compactos

40

30
Discos larga duración 33
20

10 Casetes

0
70 75 80 85 90
Tiempo

Figura 7.13  Ciclo de vida del mercado de audio

Fuente: Industria.

Determinantes del ciclo de productos (computadoras), un tipo particular de pro-

de vida del producto
Antes de explicar el ciclo de vida del producto, sus eta-
pas y sus implicaciones en el marketing, resulta impor-
tante determinar qué tipos de productos deberían ser
analizados bajo este modelo. ¿Debería ser una categoría
ducto dentro de una categoría (microcomputadoras), un
modelo específico (computadoras portátiles) o una marca
específica (Compaq)?
Si bien un análisis del ciclo de vida tiene un gran valor
en cualquier nivel, el nivel más útil de análisis es el del
mercado producto, en el sentido en que lo hemos defini-
204 capÍtulo 7  Análisis de la atractividad del mercado de referencia
do en el capítulo 4. Un mercado producto se puede anali-
zar bajo este modelo porque es el que mejor describe los
comportamientos de compra, dentro de una categoría de
producto particular, y el que define con mayor claridad el
marco de referencia: un producto visto como un paquete
específico de beneficios, que apunta a un grupo específi-
co de compradores. Un mismo producto puede tener di-
ferentes perfiles de ciclos de vida en diferentes mercados
geográficos o en diferentes segmentos dentro del mismo
mercado. Todo producto mercado tiene su propio ciclo
de vida, que refleja no sólo la evolución del producto,
determinada por la tecnología, sino también la evolución
de la demanda global y de sus determinantes.
Por esto, se debe hacer una clara distinción entre el
ciclo de vida del producto y el ciclo de vida de la marca
(brand life cycle).
Modelo del ciclo de vida
de un mercado producto
Para un mercado producto, la demanda global es la prin-
cipal fuerza en juego, y sus factores determinantes son
tanto los factores no controlables del entorno como las
acciones de marketing totalmente controlables. Uno de
los factores no controlables más importante es la evolu-
ción de la tecnología, que impulsa nuevos productos, y
hace que los existentes queden obsoletos. Un segundo
factor es la evolución de las normas de producción y de
consumo, que hacen que ciertos productos ya no resul-
ten adecuados para el mercado y que se demanden otros.
Así, el modelo de ciclo de vida del producto describe
el historial de ventas de una determinada tecnología de
producto, que constituye una solución específica (entre
otras) para un grupo específico de compradores con una
necesidad de mercado.
Estos factores existen en todos los sectores de la eco-
nomía, lo cual, sin embargo, no excluye la posibilidad
de que ciertos productos mercados, mejor protegidos,
tengan un ciclo de vida más largo que otros. El ciclo de
vida también está ampliamente infuido por los esfuerzos
de marketing de la industria, en particular cuando el mer-
cado se expande. Las empresas dinámicas constituyen la
fuerza impulsora en un mercado, que guía su evolución,
desarrollo y eventual relanzamiento por modificaciones
en el producto. El ciclo de vida del producto, por lo tanto,
no es fijo, y la investigación en este campo ha identifi-
cado, en efecto, una amplia variedad de patrones (Cox,
1967; Swan y Rink, 1982).
Implicaciones estratégicas
del ciclo de vida
Así como el mercado del producto crece, madura y de-
clina a través del tiempo, la estrategia de marketing debe
evolucionar con los cambios en los comportamientos de
los compradores y en el entorno competitivo. Afirmar que
un producto tiene un ciclo de vida implica cuatro cosas:
n El entorno económico y competitivo es diferente en
cada fase.
n El objetivo estratégico prioritario debe ser redefini-
do en cada fase.
n Las estructuras de costos y beneficios son diferentes
en cada fase.
n El programa de marketing debe ser adaptado en cada
etapa del ciclo de vida.
La reducción de los ciclos de vida es el mayor desafío
de las empresas innovadoras que disponen cada vez de
menos tiempo de alcanzar sus objetivos.
Fase introductoria
En la fase introductoria el mercado se caracteriza con
frecuencia, no siempre, por un lento crecimiento de las
ventas, debido a varios factores del entorno:
1. La incertidumbre de la tecnología. Frecuentemente
la empresa innovadora no domina por completo la
tecnología porque debe explotar la ventaja de ser la
primera en entrar al mercado (vea la tabla 7.2). Ade-
más, la tecnología puede estar todavía en desarrollo
o evolución en reacción a las primeras aplicaciones,
por lo que el fabricante aún no puede producir con la
máxima eficiencia.
2. Los distribuidores son un segunda fuerza del en-
torno y, en esta etapa, pueden estar reticentes a
distribuir un producto que no ha sido aún probado
en mercados más grandes. Además, un distribuidor
industrial necesitará familiarizarse con el producto,
conocer sus características técnicas y sus principales
funciones, lo cual puede hacer más lento todavía el
proceso.

TABLA 7.2   Ventaja del primer jugador: ¿mito o realidad?
Ventajas del primer jugador
Imagen y reputación
Lealtad de marca
Oportunidad del mejor posicionamiento en el mercado
Liderazgo tecnológico
Oportunidad de establecer estándares de producto
Acceso a la distribución
Efectos de la experiencia
Patentes como barreras de entrada
Costos de conversión como barreras de entrada
Fuente: Adaptado de Schnaars (1998, pp. 160-165).
3. El consumidor potencial representa un tercer factor del
entorno. Con frecuencia, puede ser lento para cambiar
sus hábitos de consumo o producción debido a los cos-
tos que implican los cambios y por las precauciones
tomadas contra la innovación. Sólo los consumidores
más innovadores serán los primeros en adoptar un pro-
ducto nuevo. Este grupo constituye un segmento inicial
bastante pequeño en la fase de introducción y contribu-
ye, por lo tanto, a demorar las ventas.
4. La competencia. Es la última fuerza del entorno. La
empresa innovadora se encuentra sin competencia
durante un tiempo, dependiendo de la fuerza de la
patente de protección, de existir alguna. Los pro-
ductos sustitutos de la competencia pueden ser, sin
embargo, muy fuertes, excepto en el caso de una in-
novación muy disruptiva.
Esta fase se caracteriza por un alto grado de incer-
tidumbre porque, mientras la tecnología se desarrolla,
los competidores no pueden identificarse, el mercado de
referencia está mal delimitado y hay poca información
de mercado disponible. Cuanta más revolucionaria es la
innovación, más grande es la incertidumbre.
Los factores internos de la empresa, que también
caracterizan la fase de introducción, incluyen flujos de
capital negativos, y altos costos de IyD que se deben
amortizar. Todos estos factores ponen al producto nue-
vo en una situación financiera riesgosa. Por este motivo,
cuanto más corta sea la fase introductoria del producto,
más beneficioso resultará para los beneficios de la em-
presa.
Modelo de ciclo de vida del producto 205
Ventajas del beneficiario parásito (free rider)
Reducción del riesgo en tiempo y en dinero
Menores costos de IyD
Menores costos de educación
Entrada por altos niveles de promoción
Adelanto tecnológico
Imponer un nuevo estándar
Aprendizaje de un mercado cambiante
Experiencia compartida
La duración de la fase introductoria del ciclo de vida
se dará en función de la velocidad con que se adopte a los
compradores potenciales menos innovadores, lo cual se
ve determinado por varios factores, tales como:
n Importancia de los beneficios del nuevo producto
para el comprador.
n Presencia o ausencia de costos de adopción del nuevo
producto a ser asumidos por el comprador.
n Compatibilidad del producto con los modos actuales
de consumo o producción.
n Naturaleza observable de los beneficios del nuevo
producto.
n Posibilidad de probar el nuevo producto.
n Presiones competitivas que induzcan a los compra-
dores a adoptar la innovación.
Dados estos factores, la prioridad más alta del objetivo
estratégico de la empresa es crear demanda global tan
rápido como le sea posible, y así mantener la fase intro-
ductoria tan breve como le sea posible.
Este objetivo prioritario incluye:
n Crear conciencia de la existencia del producto.
n Informar al mercado sobre los beneficios del pro-
ducto.
n Inducir a los compradores potenciales a probar el
producto.
n Asegurar canales para la distribución actual y futura.
Por lo tanto, la estrategia de marketing en la etapa
introductoria del ciclo de vida acentúa los objetivos de
206 capÍtulo 7  Análisis de la atractividad del mercado de referencia

educación del mercado. Para responder a estas priorida-
des, el programa de marketing en la fase introductoria
tenderá a tener las siguientes características:
n Una versión básica del producto.
n Un sistema de distribución selectivo, o aun exclusi-
vo.
n Una situación de baja sensibilidad a los precios ele-
vados.
n Un programa de comunicación informativa.
Existen diversas alternativas a estos tipos de estrate-
gias de lanzamiento, particularmente en términos de pre-
cios; el dilema entre precio de penetración y precio de
desnatado será expuesto en mayor detalle en el capítulo
11. En la figura 7.14. se presentan ejemplos de fases in-
troductorias del ciclo de vida del producto.
Fase de crecimiento
Si el producto pasa con éxito la prueba de su introduc-
ción al mercado, entra en la fase de crecimiento. Esta
fase se caracteriza por un crecimiento de las ventas a un
ritmo acelerado. Las causas de este crecimiento son:
n Los primeros usuarios satisfechos se transforman en
consumidores que repiten sus compras, e influyen en
otros usuarios potenciales por una comunicación de
boca a boca, lo que aumenta la tasa de ocupación del
mercado.
n La disponibilidad del producto, gracias a una mayor
distribución, otorga mayor visibilidad al producto,
lo cual incrementa la difusión del producto en el
mercado.
n La entrada de nuevos competidores aumenta la presión
total del marketing sobre la demanda en el momento
en que ésta es expansible y fuertemente elástica.
Una característica importante de esta fase es la reduc-
ción regular de los costos de producción debida al au-
mento del volumen producido. El efecto de la experien-
cia también comienza a ser sentido. Los precios tienen
una tendencia a disminuir, lo cual permite una cobertura
progresiva del total del mercado potencial. Así, los gas-
tos de marketing se distribuyen sobre una base de ventas
fuertemente expansiva, y los flujos de capital se vuelven
positivos.
Las características del entorno económico y competi-
tivo cambian notoriamente:

Televisión
1926 Electricidad Teléfono
100 1873 1876
Radio
Porcentaje de hogares que lo utilizan

1905
80 Video
Internet reproductoras
1975 1952 Automóvil
Banda ancha 1886
60 1995

40

20

Número de años desde su introducción

0
0 20 40 60 80 100 120

Figura 7.14  Ejemplos de las fases de introducción del ciclo de vida del producto
Fuente: Industria.

n Las ventas crecen a un ritmo acelerado.
n El grupo objetivo es ahora el segmento de los pri-
meros receptores.
n Nuevos competidores entran al mercado.
n La tecnología está ampliamente difundida en el mer-
cado.
Para hacer frente a estas nuevas condiciones de mer-
cado, los objetivos del marketing estratégico también
cambian. Ahora incluyen:
n Expandir el tamaño del mercado total.
n Maximizar la tasa de ocupación en el mercado.
n Construir una fuerte imagen de marca.
n Crear lealtad de marca.
Para alcanzar estos nuevos objetivos, el programa de
marketing también será modificada, como sigue:
n Una estrategia de mejoramiento del producto, al aña-
dir nuevas características.
n Una estrategia de distribución intensiva y de múlti-
ples canales.
n Reducciones de precio para penetrar el mercado.
n Una estrategia de construcción y comunicación de
imagen.
La estrategia de desarrollo de la demanda global re-
quiere amplios recursos financieros y, si los flujos de ca-
pital son positivos y los beneficios aumentan, el umbral
de equilibrio general no necesariamente se alcanza.
En esta fase no existe una rivalidad competitiva in-
tensa en el mercado producto, porque los esfuerzos de
marketing de cualquier empresa contribuyen a la expan-
sión del mercado total, siendo por lo tanto benéficos para
las otras firmas.
Fase estacionaria
Se trata de una fase transitoria donde la tasa de creci-
miento de las ventas se desacelera, aunque permanece
por encima de la economía general. El grupo objetivo
está representado ahora por la mayoría del mercado. Los
competidores más débiles abandonan el mercado, como
resultado de disminuciones sucesivas del precio de mer-
cado, y éste se concentra. El entorno económico y el en-
torno competitivo han cambiado una vez más:
Modelo de ciclo de vida del producto 207
n La demanda crece a una tasa más lenta.
n El objetivo es el grupo mayoritario del mercado.
n Los competidores más débiles abandonan la carrera
por los precios de mercado reducidos.
n El sector industrial está más concentrado.
El mensaje clave de la fase estacionaria es que las
cosas resultarán más difíciles en el mercado debido a la
desaceleración de la demanda global. Las firmas compe-
tidoras deben redefinir sus objetivos prioritarios en dos
nuevas direcciones:
n Primero, la fuerza estratégica ya no radica en el de-
sarrollo del mercado, sino en la maximización de la
participación de mercado.
n Segundo, la segmentación del mercado debe guiar la
política de producto para diferenciar a la empresa de
la proliferación de productos de imitación (“me too”
products) y para alejarse del núcleo base del merca-
do. La regla de la mayoría se transforma en la falacia
de la mayoría.
Los nuevos objetivos prioritarios son:
n Segmentar el mercado e identificar los segmentos ob-
jetivos prioritarios.
n Maximizar la participación de mercado en los seg-
mentos objetivo.
n Posicionar claramente a la marca en la mente de los
consumidores.
n Crear y mantener lealtad de marca.
Para alcanzar estos objetivos, el programa de marke-
ting pondrá la atención en las siguientes orientaciones
estratégicas:
n Diferenciación de producto guiada por la segmenta-
ción del mercado.
n Expansión de la distribución para obtener la máxima
exposición de mercado.
n Estrategia de precios basada en las características
distintivas de las marcas.
n Publicitar para comunicar al mercado el posiciona-
miento adquirido.
El periodo estacionario puede ser muy breve. El cli-
ma competitivo se torna más agresivo y el indicador cla-
ve de desempeño es la participación de mercado.
208 capÍtulo 7  Análisis de la atractividad del mercado de referencia
Fase de madurez
Finalmente, el incremento de la demanda global se des-
acelera y se estabiliza en la tasa de crecimiento del pro-
ducto bruto interno o en el ritmo de la expansión geográ-
fica. El producto se encuentra en la fase de madurez. La
mayoría de los productos pueden encontrarse en esta fase,
que es usualmente la de mayor duración (vea el ejemplo
de la ilustración 7.9). Las causas de la estabilización de
la demanda global son las siguientes:
n Las tasas de ocupación y penetración del producto
en el mercado son muy altas y poco susceptibles a
aumentar más.
n La cobertura de distribución del mercado es intensiva
y no puede aumentar más.
n La tecnología se estabiliza y sólo se pueden esperar
modificaciones menores del producto.
En esta etapa, el mercado está muy segmentado,
porque las empresas tratan de cubrir toda la diversidad
de necesidades al ofrecer una amplia variedad de va-
riaciones del producto. Durante el transcurso de esta
fase, la probabilidad de una innovación tecnológica
para relanzar el ciclo de vida del producto es alta, por-
que todos en la industria tratan de extender la vida del
producto.
Las tendencias emergentes observadas en el periodo
de turbulencia se han materializado. En este momento
las características del entorno económico y competitivo
son:
Ilustración 7.9
¿Es el minicasete eterno?
Philips fue el primero en introducir el minicasete
al mercado. Luego de más 30 años, y más allá
de la competencia del disco compacto (también
inventado por Philips), cerca de 3 000 millones de
casetes se venden en el mundo cada año. Philips ha
universalizado el producto al ofrecer la licencia sin
costo a los otros fabricantes, imponiendo de este
modo su estándar. El minicasete es compatible
no sólo con las grabadoras, sino también con las
radios de los automóviles y el walkman o el iPod.
n Demanda global no expansible cuando crece la tasa
de la economía.
n Demanda de bienes durables determinada por la de-
manda de reposición.
n Mercados altamente segmentados.
n Unos pocos competidores poderosos determinan el
mercado, y la estructura del mercado es oligopólica.
n La tecnología se estabiliza.
El objetivo prioritario de la empresa es defender y,
de ser posible, expandir la participación de mercado, así
como ganar una ventaja competitiva sustentable sobre los
competidores directos. Las herramientas que se pueden
utilizar para alcanzar este objetivo son básicamente de
tres tipos:
n Diferenciar los productos a través de la calidad o de
mejoras en el estilo o a través de nuevos atributos.
n Entrar a nuevos segmentos o nichos de mercado.
n Ganar una ventaja competitiva a través de variables
de no producto de la mezcla de marketing.
La desaceleración del crecimiento del mercado tiene
indudablemente un impacto en el clima competitivo. Apa-
rece el excedente de la capacidad de producción y contri-
buye a la intensificación de la situación competitiva. La
competencia de precios es más frecuente, pero tiene poco
o ningún impacto en la demanda global, que se ha vuel-
to inelástica al precio. Sólo afectará a la participación de
mercado de los competidores existentes. En la medida en
que la industria pueda evitar la guerra de precios, ésta es la
En verdad, es compatible con cualquier forma de
reproducción o grabación. Desde su inicio, el casete
fue lanzado con un apoyo de marketing masivo
a un precio bajo. Desde entonces, se han hecho
varias mejoras técnicas que han abierto mercados
más selectivos con mayor valor agregado. La vida
de este producto parece eterna.
Fuente: Le Figaro-Economie, 6 de enero de 1992.
 Modelo del ciclo de vida del producto 209

Número de empresas

150

AT&T
Honeywell
COMPAQ
ITT
125 DEC Sperry
NCR
Epson
Olivetti
Sony
100 Wang

Data General
IBM
Sharp
75 Tele Video
HP Xerox
NEC

50 Atari
Apple Texas Instruments
Commodore Zenith
Tandy/Radio Shack

0
1975 1976 1977 1978 1979 1980 1981 1982 1983 1984

Figura 7.15  Entrada de nuevos competidores al mercado de las computadores personales en Estados Unidos

Ilustración 7.10

Cámaras tradicionales de base química barridas por las digitales

Nunca en la historia de los productos electrónicos
de esparcimiento se ha observado un descenso en
la demanda entre dos tecnologías. En Francia, las
ventas de cámaras digitales comenzó a crecer en
1999 y desde entonces se ha duplicado cada año
para alcanzar 2.2 millones de unidades en 2003 y
3.5 millones al año siguiente, de acuerdo con las
últimas estimaciones de GFK. La distribución, por
supuesto, ha seguido la tendencia: si en 2001 75%
del espacio estaba dedicado a las cámaras tradi-
cionales, en el departamento de equipamiento fo-
tográfico de Fnac, y 25% estaba ocupado por las
cámaras digitales, hoy la proporción es exactamen-
te la inversa.
Fuente: Le Figaro-Economie, 29 de octubre de 2003.

fase de más alta rentabilidad, como se muestra en la figura Fase de declive

7.15. En teoría, esta rentabilidad será fuerte mientras la
participación de mercado retenida sea alta. Como señalan
Sheth y Sisodia (2002), en este tipo de situación de mer-
cado, se aplica la “regla de tres” ya que hay espacio sólo
para tres competidores genéricos que están junto a varios
especialistas de productos o de mercado.
La fase de declive se caracteriza por un decrecimiento es-
tructural de la demanda, debido a alguna de las siguientes
razones:
n Nuevos productos tecnológicamente más avanza-
dos que aparecen y reemplazan a los productos ya
210 capÍtulo 7  Análisis de la atractividad del mercado de referencia
existentes con la misma función (vea la ilustración
7.10).
n Las preferencias, los gustos y los hábitos de consumo
cambian con el tiempo y dejan a los productos exis-
tentes desactualizados.
n Los cambios en el entorno social, económico y po-
lítico, tales como las modificaciones en las leyes de
protección ambiental, hacen que los productos que-
den obsoletos o que simplemente estén prohibidos.
Cuando las ventas y los beneficios decrecen, ciertas
empresas desinvierten y dejan el mercado, mientras que
otras tratan de especializarse en el mercado residual, lo
cual constituye una opción válida si el declive es pro-
gresivo. Excepto ante un giro del mercado, que a veces
se observa, el abandono del producto que queda tecno-
lógicamente obsoleto resulta inevitable. En la tabla 7.3.
se presenta un resumen de las estrategias de marketing
sobre el ciclo de vida y en la tabla 7.4 se encuentra una
matriz de evaluación del ciclo de vida.
Modelo del ciclo de vida
como marco conceptual
Más que una herramienta de planificación, el modelo
del ciclo de vida es un marco conceptual para analizar
las fuerzas que determinan el atractivo de un producto
mercado y aquellas que provocan su evolución. Los mer-
cados evolucionan porque ciertas fuerzas cambian pro-
vocan presiones o incitan cambios. Resulta importante
identificar estas fuerzas de cambio, y el modelo del ciclo
de vida es sumamente útil para este fin (Levitt, 1965).
Diversidad de perfiles observados
Una dificultad de interpretación de este modelo proviene
del hecho de que la observación experimental muestra
que el perfil del ciclo de vida no siempre sigue la curva
en forma de “S” como lo sugiere el modelo.
Rink y Swan (1979) identificaron 12 perfiles diferen-
tes. En ocasiones, los productos escapan a la fase de in-
troducción y entran directamente en el crecimiento; otros
se saltan la fase de madurez y pasan directamente del cre-
cimiento al declive; otras se brincan la fase de declive y
encuentran un nuevo vigor luego de una breve desacele-
ración, etc. (vea figura 7.16). Por lo tanto, no existe sólo
un tipo de evolución que intervenga invariablemente, y
con frecuencia resulta difícil determinar en qué fase está
situado actualmente un producto. Esta dificultad reduce
la utilidad del concepto como herramienta de planifica-
ción, y más aún cuando la duración de las fases varía de
un producto a otro, sin mencionar las variaciones de un
país a otro para el mismo producto.
En 1960, la mayoría de los productores europeos de
aparatos de televisión planificaron su capacidad de pro-
ducción para la TV a color (que en ese momento se en-
contraba en fase introductoria) en referencia al ciclo de
vida de la TV en Estados Unidos, que tuvo una larga fase
introductoria. En Europa, sin embargo, la penetración de
mercado fue muy rápida, siendo el mercado y el entorno
europeo muy diferentes.
Los diferentes perfiles observados se pueden explicar
por la evolución de los siguientes factores: la tecnología,
los hábitos de consumo y el dinamismo de la empresa.
El ciclo de vida no exime al analista de mercado de rea-
lizar un análisis sistemático de las fuerzas impulsoras
que originan estos cambios. La dificultad obvia es la de
determinar, antes de los hechos, el tipo de evolución que
prevalecerá.
Estrategias de rejuvenecimiento
Otra explicación de las diferencias observadas entre los
perfiles proviene del hecho de que las empresas pueden
actuar sobre el patrón del ciclo de vida a través de la
innovación, el reposicionamiento, la promoción entre
otros grupos de consumidores, o a través de la modi-
ficación.
A través del ciclo de vida del producto, una empresa
dinámica intentará perseguir los siguientes objetivos:
n Acortar la fase de introducción.
n Acelerar el proceso de crecimiento.
n Prolongar la fase de madurez.
n Retardar la fase de declive.
El perfil ideal de un ciclo de vida es aquel en el cual
la fase de desarrollo es corta, la introducción breve, el
crecimiento rápido, la madurez prolongada y el declive
largo y progresivo. Las iniciativas tomadas por la empre-