Dirección general – Primer Parcial

Cultura y poder

Concepto de cultura: es la manera de hacer las cosas de una organización, es una forma de
control social.

Origen del concepto de cultura organizacional:

● Escuela de relaciones humanas (Elton Mayo- sistemas cerrados/abiertos)

● Ejecutivos de las Empresas Multinacionales (Coca-Cola)
● Década de los 80 – (Empresas Japonesas)

Uno de los aspectos más complejos del estudio de las organizaciones es el Campo
multidisciplinario, ya que podemos mirarlo desde distintas perspectivas.

La cultura integra los intangibles de la organización. Las manifestaciones de la cultura

(artefactos) son visibles pero con frecuencia no descifrables. Existen dos tipos de
manifestaciones:

● Manifestaciones Externas: la arquitectura, la estética, la decoración, la limpieza, la

distribución y ubicación de los locales, las consignas y otros.
● Manifestaciones Internas: lenguaje escrito y hablado, sus producciones artísticas y
políticas, sus leyes y normas organizacionales, su historia, sus mitos, sus leyendas y
tradiciones, la conducta expresa de sus miembros.

Concepto de cultura de Shein

“Cultura es un modelo de presunciones básicas inventadas, descubiertas o desarrolladas por

un grupo dado al ir aprendiendo a enfrentarse con sus problemas de adaptación externa e
integración interna, que haya ejercido la suficiente influencia como para ser considerado
válido y, en consecuencia, ser enseñado a los nuevos miembros como el modo correcto de
percibir, pensar, y sentir esos problemas.” Aporta una idea interesante sobre el proceso de
formación cultural.

Características de la cultura organizacional

Hay consenso respecto de que la cultura:

• Es difícil de definir
• Es multidimensional
• Es relativamente estable por períodos
• El choque con o la incorporación a una cultura distinta es un hecho real, doloroso y
debilitante
• Toma tiempo cambiar una cultura
• Es intangible pero tiene infinidad de artefactos observables

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 • Es visualizada con las creencias y valores implícitos en las normas de comportamiento.

Enfoques vinculados a la Cultura Organizacional

1) Enfoque de Integración o de Cultura Fuerte:

1. Los supuestos que hacen que se desarrollen estos modelos fueron:

2. Las culturas fuertes se relacionan positivamente con el desempeño
3. Es posible administrar la cultura
4. Es un elemento eficaz para la gerencia
5. Se tiene en cuenta en las organizaciones modelo (ejemplares)

Ejemplos:

Modelo de Deal y Kennedy

- Cultura Machista (Riesgo alto – Feedback rápido)

- Cultura del Trabajo Arduo (Riesgo bajo – F. rápido)
- Cultura de la Apuesta (Riesgo alto - F. lento)
- Cultura del Proceso (Riesgo bajo – F. lento)

Modelo de Harrison y Stokes

- Cultura del Poder Cultura del Rol (burocracia).

- Cultura del Logro Cultura del Apoyo

Modelo de tipos de cultura

(QUINN Y CAMERON - 2003 / QUINN Y FREEMAN - 1991)

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RELACIÓN CON EL ENTORNO Y LA ESTRATEGIA CON LA CULTURA CORPORATIVA
(DENISON Y MISHRA - 1995)

2) Enfoque de la Interdependencia o la Diversidad

Las organizaciones son sistemas abiertos, no son islas.

Hay que tener muy presente la cultura del contexto donde actúan y también como
impacta en el contexto. La cultura organizacional se manifiesta por medio de símbolos,
héroes, y rituales como prácticas y valores a diferentes niveles de profundidad que no se
pueden observar a simple vista.

La cultura es:

- Holística.
- Históricamente determinada.
- Se construye socialmente.
- Blanda y difícil de cambiar.
- Creada y conservada por un grupo.

Hofstede marca cuáles son las dimensiones que hacen diferencia en las culturas
organizacionales:

1. Distancia jerárquica o desigualdad social: algunos miembros tienen más poder que
otros
2. Relación entre lo individual y lo colectivo: sociedades más individualistas o grupos
altamente cohesionados
3. Conceptos de masculinidad y femineidad: roles sociales de los hombres y las mujeres,
no por lo biológico.
4. Control de la incertidumbre: tolerancia a situaciones desconocidas o inciertas que
generan angustia y estrés.

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5. Orientación al corto plazo o largo plazo: respeto por las tradiciones o la adaptación a
un contexto moderno.

En lo que hace a cultura organizacional las investigaciones de Hofstede lo llevaron a formar

las siguientes dimensiones:

a. Orientación al proceso versus al resultado

b. Orientación al empleado versus al trabajo
c. Corporativismo versus profesionalidad
d. Sistema abierto versus sistema cerrado
e. Control laxo versus control estricto
f. Normativismo versus pragmatismo.

Desde esta perspectiva:

Las organizaciones no son islas ni sistemas cerrados.

Se puede estudiar la cultura con una variable externa.

En la cultura organizacional hay un alto componente que depende de los valores, las
normas y creencias de la sociedad.

Existe un intercambio o interpenetración entre el contexto y la organización.

Ejemplos de tensiones actuales en las organizaciones:

- El Techo de Cristal
- Generación X versus Generación
- Nativos Digitales versus Inmigrantes Digitales

3) Enfoque de diferenciación o de subcultura

Las interpretaciones de las culturas generan manifestaciones que son complejas y

diferenciadas internamente, el acuerdo general en las organizaciones sólo ocurre dentro
de los límites de las subculturas.

El único modo de entender la cultura es mirar las interacciones entre las personas y los
sectores internos de las organizaciones.

La claridad de las culturas sólo existe dentro de las subculturas, y las ambigüedades
aparecen en las intersecciones entre las subculturas.

Subculturas:

La organización es una constelación de subculturas, una sumatoria de subculturas, no hay

una cultura organizacional. Los actores producen los intercambios sociales que se
presentan como un juego de poder y valores tratando de imponer sus valores,
conocimientos, y habilidades.

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 Subculturas horizontales: ocupaciones y de lugares de trabajo.

Subculturas verticales: grupos de empleados, profesionales, o grupos de distintos orígenes

étnicos, gremiales, o políticos.

Cultura dominante: La cultura que está sostenida por el mayor número de personas o las
personas que tienen el mayor poder en una organización.

Contracultura: Reflejan un conjunto de ideas, creencias, y valores que se oponen a la

cultura dominante. La contracultura pone la atención en el conflicto que se produce
vinculado a los intereses de cada parte, y las subculturas y contraculturas los reflejan.

Concepto de Poder:

Factor de gran importancia para comprender cómo funcionan las organizaciones y por qué
actúan de la forma en que lo hacen.

Es un campo multidisciplinario con múltiples unidades de análisis y perspectivas.

Definiciones:

Bertrand Russell: “poder es la capacidad de producir los efectos deseados”.

Dahl: “A tiene poder sobre B en la medida en que puede conseguir que B haga algo que en
otro caso no haría”.

Autoridad y Poder

Mintzberg define el poder simplemente como la capacidad de afectar el comportamiento de

las organizaciones. El poder en este sentido tiene dos manifestaciones:

1. La política es un poder informal, de naturaleza no legítima.

2. Autoridad es un poder formal, el poder que se desprende del cargo.

Tipos de Autoridad:

Para Weber hay tres tipos puros de fundamentos de la legitimidad de la autoridad:

1) La autoridad del “eterno ayer” es la dominación tradicional. Ejemplo: patriarca o

príncipe.
2) La autoridad de la gracia personal y extraordinaria es la dominación carismática.
Ejemplo: el profeta, el jefe guerrero, o el gobernante.
3) La autoridad en virtud de la legalidad es la confianza en la validez de los preceptos
legales y de la competencia objetiva fundada en reglas elaboradas racionalmente

Labourdette cuestiona el modelo de dominación bipolar.

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El poder está diseminado por todo el espacio social, aunque con distintas concentraciones y
distribuciones. Forma puntos, zonas, lugares donde se acumulan distintas magnitudes de
imposición o de creación.

La propuesta es un modelo dialéctico donde la relación de poder está en tensión permanente

ya que no hay poder de una vez y para siempre.

Existe una constante interacción asimétrica entre las partes donde las magnitudes de poder
pueden modificarse, incrementarse, disminuirse e incluso cambiarse invirtiendo la misma
relación.

Para distinguir los distintos tipos de poder y reflejar las formas de intervención del poder,
Labourdette (1999) presenta cuatro tipos de poder:

Autoridad: capacidad de producir realizaciones de todo tipo basada en el consenso y en la

aceptación de los demás. Es la capacidad “legítima” de ejercer el poder en cuanto que los que
están bajo la esfera de la autoridad reconocen y concuerdan con este ejercicio. Todo ejercicio
del poder aceptado, reconocido, esperado y querido puede ser conceptualizado como
autoridad. Luego la autoridad es el ejercicio del poder legítimo.

Influencia: es la capacidad de “persuadir” a los demás para dirigirlos a los objetivos buscados.
Aquí la capacidad de producción es sutil, etérea, y muchas veces, inconsciente o no explícita,
pero no por ello menos poderosa. Se la encuentra, sin dudas, en los fenómenos de
ejemplaridad (deseada o no) liderazgo, carisma, hasta en los menos explícitos.

Ejercicio del poder:

Coerción: es el aspecto más fuerte, contundente, y preciso del poder. Es la capacidad de hacer
obedecer a otros aunque no lo quieran, aunque detesten los mandatos. La coerción es la
obediencia sin consenso, la ejecución obligada, el logro bajo amenaza o la utilización de la
fuerza. Es una producción que alcanza su objetivo a pesar de los que se le oponen. Abarca
desde la capacidad de hacer respetar las decisiones estatales obligatorias hasta la capacidad
de reprimir, perseguir e incluso, eliminar a los adversarios de manera ilegal o sanguinaria.

Manipulación: es la capacidad de producir los resultados buscados sin que los sujetos
involucrados sean conscientes de los mismos. La manipulación es una producción que persigue
fines y objetivos aparentes, pero que termina alcanzando los verdaderamente queridos y
ocultos. Este poder manipulador se maneja sobre la base de la confusión, la ignorancia, la
mistificación, y la inconsciencia de los actores sociales en relación con los procesos sociales a
los que se ven sometidos.

Ejercicio del poder en las organizaciones:

El comportamiento de las organizaciones es un juego de poder.

Los agentes con influencia buscan el control de las decisiones y acciones de la organización.

Mintzberg (1983) señala que la organización se origina cuando un grupo de agentes con
influencia se juntan para perseguir una misión común.

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Otros agentes son subsiguientemente atraídos a la organización para la satisfacción de alguna
de sus necesidades. El grado de éxito de cada uno de ellos determina la configuración final del
poder en la organización.

Liderazgo

Definición e importancia:

El Liderazgo es la habilidad para persuadir a otros a buscar con entusiasmo la realización de

objetivos definidos.

Es el factor humano que logra la unión de un grupo y lo motiva para la consecución de ciertas
metas.

El Liderazgo es donde se implanta la práctica de la administración.

Los líderes informales pueden ser tan importantes como los líderes formales.

Las actividades administrativas como la planeación, la organización, y la toma de decisiones

son como capullos latentes hasta que el líder estimula el poder de motivación en las personas
y las guía hacia el logro de sus metas.

Niveles de liderazgo

El liderazgo es importante en todos los niveles de la organización, pero las actividades y

funciones del liderazgo cambian de acuerdo con el nivel jerárquico.

La perspectiva micro se aplica a la dirección de los subordinados inmediatos. La perspectiva

macro se relaciona con la organización como un todo.

● Perspectiva micro: Los requisitos se clasifican en dos dimensiones.

● Cognoscitiva: aspectos intelectual, conceptual, de planeación, de realización de
labores y de toma de decisiones.
● Afectiva: aspectos emocionales, sociales y de relaciones humanas.

Requisitos de liderazgo en cada nivel de la organización

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Características y habilidades de los líderes con éxito

A partir de dichas investigaciones se concluyó que las características del liderazgo pueden ser
efectivas dependiendo de la situación, se analizó cómo los líderes interactúan con los grupos
en distintas situaciones.

Líderes centrados en los empleados (mayor productividad y satisfacción) “o” líderes centrados
en el trabajo (menor satisfacción y menor productividad).

Estructura de iniciación (grado hasta el cual el líder define y dirige el trabajo de su equipo) “y”
consideración (grado hasta el cual los líderes enfatizan el respeto a su equipo, consideran sus
sentimientos y establecen un sentimiento de confianza mutua)

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Dimensiones del comportamiento del liderazgo.

Conclusión: Los líderes en el cuadrante alta-alta tienden a lograr mayor desempeño y

satisfacción en sus grupos que los líderes ubicados en los otros cuadrantes. Tasas de
ausentismo, rotación y quejas menores. También se observó que los líderes en los otros
cuadrantes podían ser efectivos según la situación.

Modelo de Contingencia de Fiedler

Estilo de liderazgo: cuestionario con 16 escalas sobre el Compañero Menos Preferido (CMP).
Los que usaban términos positivos sobre ellos eran más orientados a las personas.

Factores situacionales: si la situación se presta para hacer más fácil o no la tarea de líder en
tres dimensiones: relaciones líder-miembro (aceptación del líder); estructura de la tarea
(tareas, metas y procedimientos bien definidos); poder del puesto (base de poder fuerte y
legítima del líder).

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Efectividad del Líder: Fiedler correlacionó el estilo de liderazgo con el desempeño real del
grupo.

Una fuerte correlación positiva significaba que una alta calificación CMP estaba asociada con
un alto nivel de desempeño del grupo.

Una fuerte correlación negativa significaba que una baja calificación CMP estaba asociada con
un alto nivel de desempeño del grupo.

El grado en el cual estas correlaciones eran positivas o negativas indicaba qué tipo de liderazgo
estaba asociado con el desempeño en cada situación.

Líderes con orientación a tareas (bajo CMP) tienden a sobresalir en situaciones opuestas,
claramente favorables o desfavorables. El líder con alto CMP (relaciones) era más efectivo en
situaciones intermedias porque se necesitaban mayores habilidades interpersonales para
afrontar la ambigüedad, aclarar la situación y obtener un alto nivel de desempeño.

Modelo de Trayectoria - Meta (Evans y House)

El modelo se basa en la teoría de las expectativas de la motivación. Sugiere que los líderes son
efectivos cuando aumentan la motivación a los empleados. Esto ocurre a través de:

a) Explicar la trayectoria hacia las recompensas posibles

b) Incrementar las recompensas valiosas y deseadas por los subordinados.

Conducta del líder (más utilizados):

10
 a) Liderazgo de apoyo: similar a la consideración; muestra preocupación por el bienestar
y las necesidades del equipo, crea un ambiente amistoso y trata a los subordinados
como pares.
b) Liderazgo directivo: similar a la iniciación; indica que se espera que hagan, establece
guías y direcciones, proporciona estándares y objetivos de desempeño y pide que se
cumplan las reglas
c) Liderazgo participativo: consulta las actividades, programas y objetivos, solicita
opinión y acepta sugerencias, permite la participación en la toma de decisiones.
d) Liderazgo orientado a la realización: establece metas que representan un desafío,
busca mejorar el desempeño, enfatiza la excelencia, y muestra expectativas y
confianza en que los subordinados tienen las habilidades para alcanzar los estándares.

Los roles del directivo (Henry Mintzberg)

Define al directivo como la persona que está formalmente a cargo de una organización,
sostiene que fruto de la autoridad que le confiere la organización el directivo tiene un “status”,
del cual se desprenden una serie de roles que el mismo debe cumplir.

Se entiende como rol, al conjunto organizado de comportamientos que los demás esperan de
un sujeto. Los roles del directivo, de acuerdo a la clasificación realizada por Mintzberg, está
conformado por diez roles, los que se agrupan en tres grandes grupos.

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Roles interpersonales: derivan de la autoridad y el status, asociados a la posición del mismo en
la organización.

1. Cabeza visible: Es el símbolo representativo de la empresa o el representante. Es una

figura simbólica, obligada a cumplir con una serie de deberes rutinarios de naturaleza
legal o social. Participa de los eventos representando a la organización.
2. Líder: Es el responsable de la motivación y estímulo de los subordinados para que
impere un buen clima de trabajo. La relación con sus subordinados es importante para
que se logren los objetivos propuestos.
3. Enlace: Se encarga de crear y mantener red de información, constituida por contactos
externos e informadores para beneficio de todos los integrantes de la organización.

Roles informativos: Directivos que se encargan de la recepción y transmisión de la información.

4. Monitor: Busca, recibe y entrega una gran variedad de información (mucha de

actualidad), transmitiéndola del interior al exterior de la organización o en sentido
inverso; convirtiéndose como centro neurálgico de la información interna y externa.
5. Difusor: Transmite la información recibida del exterior o del interior a otros miembros
de la organización. A través de él, los factores influyentes hacen conocer sus
preferencias a la organización. Expresa la preferencia organizacional, como guía de
decisiones para los subordinados.
6. Portavoz: Transmite la información a otros, fuera del área o de la organización, sobre
los planes, las políticas, las acciones, los resultados, y demás otros datos de su
organización al exterior

Roles de Decisión: Justifican su autoridad y la necesidad de información.

7. Empresario: Busca en la organización y en su entorno oportunidades. Es el forjador del

cambio que se produce en la organización, aprovecha oportunidades, supera
debilidades, soluciona problemas, sortea amenazas.
8. Gestor de anomalías: Es el denominado Piloto de tormentas. Es el encargado de
restaurar el equilibrio. Atiende emergencias.
9. Asignador de Recursos: Es el responsable de asignar todo tipo de recursos (tanto
materiales como humanos) en la organización.

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 10. Negociador: Es el responsable de negociar en nombre de la organización. Discute
asuntos comunes como trascendentes entre dos partes, con el fin de llegar a un
acuerdo.

Gestión de cambio

¿Qué es cambio?

“Cierta modificación de los elementos de la organización, en respuesta a las presiones

observadas que emanan del ambiente, de la tecnología, de la estructura o de la gente, o
iniciado por la gente en la organización para crear o para aprovechar una oportunidad”

¿Cómo responde la gente al cambio?

Todos respondemos a las ideas de maneras diferentes:

● Innovadores: los primeros 2.5% de los individuos en un sistema. Habitualmente

aislados, sufren la desconfianza de los demás.
● Adoptadores tempranos (colonos): siguiente 13.5% de todos los individuos del
sistema. Habitualmente líderes de opinión.
● Gran mayoría (peregrinos): siguiente 34% de los individuos de un sistema. Tienen una
visión tradicional aunque toleran los cambios.
● Tardíos: siguiente 34% de los individuos, reticentes al cambio
● Piedras: último 16% de los individuos. El cambio debe ser forzado debido a su
resistencia.

Etapas de la aceptación al cambio

Las personas ven el cambio a través de diferentes etapas:

● Pre - contemplación: No hay consideración para cambiar.

● Contemplación: Consideran el cambio.
● Preparación: Buscan el cambio a través de información.
● Acción: Aprenden. Implementan el cambio. Cambio de hábito.
● Mantenimiento: Cambios permanentes en la conducta.

Atravesando cada etapa

● ---> Pre -contemplación: shock, aumentar el nivel de información.

● ---> Contemplación: necesitan ejemplos de experiencias exitosas, conocimientos de los
aspectos positivos de cada alternativa.
● ---> Preparación: es necesario un plan de recompensa para el cambio.
● ---> Acción: iniciar acciones de cambio. Controlar el ambiente para que lo propicie.
● ---> Mantenimiento: continuidad en el estímulo. Atención a las barreras que puedan
presentarse.

Reacciones ante el cambio

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 ● Los datos están mal.
● Los datos están bien pero no hay un problema
● Los datos son correctos, es un problema, pero no es mi problema.
● Mejoremos...

Etapas para lograr el cambio John P. Kotter

1. Establecer la sensación de necesidad de cambio.

2. Crear el grupo que liderará el cambio.
3. Desarrollar la visión y la estrategia.
4. Comunicar la nueva visión.
5. Crear una base proactiva para el cambio.
6. Generar ganancias de corto plazo.
7. Consolidar los beneficios y desarrollar más cambios.
8. Incorporar los cambios a la cultura.

Algunas sugerencias

● Expanda los atributos percibidos de una idea innovadora.

● Utilice “campeones para difundir la idea”.
● Realice los cambios con apoyo de los pares.
● Utilice educación y entretenimiento para promover los cambios.
● Active la red de pares para difundir los cambios.

Decisiones interdependientes

Conflicto y negociación

Definición de Conflicto: Un choque de intereses, valores, acciones o direcciones.

Un episodio en el cual una parte trata de influenciar a otra o a un elemento del medio
ambiente compartido y la otra parte se resiste.

Naturaleza del Conflicto:

- Conflicto de Objetivos
- Conflicto Cognitivo (algo que no entendemos)
- Conflicto de Comportamiento
- Conflicto Afectivo (que afecta nuestras emociones)

Causas del conflicto intergrupal:

- Interdependencia en las tareas

- Diferencias en los criterios de desempeño
- Diferencias en los sistemas de recompensa
- Inconsistencias de status
- Ambigüedades jurisdiccionales
- Recursos escasos

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 - Comunicación pobre

Consecuencias del conflicto intergrupal:

1. Cambios dentro de los grupos:

- Aumento de la cohesión grupal
- Aumento del enfoque en la tarea
- Surgimiento de un liderazgo autocrático

2. Cambios entre los grupos:

- Percepciones distorsionadas
- Actitudes negativas
- Comunicación decreciente
- Aumento de la vigilancia

Estrategias para PREVENIR el conflicto:

● Enfatizar los objetivos y efectividad organizacionales

● Distribuir tareas bien estructuradas y estables
● Facilitar la comunicación intergrupal
● Evitar situaciones perdedor-ganador

Estrategias para REDUCIR el conflicto:

● Separación física
● Uso de normas y reglas
● Limitar la interacción grupal
● Uso de integradores
● Confrontación y negociación
● Consulta a terceros
● Rotación de los participantes
● Identificación de tareas interdependientes y objetivos
● Uso de entrenamiento intergrupal

Modos ineficaces de resolver el conflicto:

● No actuar
● Orbitaje administrativo
● El debido proceso de la no acción
● El secreto
● Matar al cartero

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16
 ALTA

ASERTIVIDAD
(COMPETENCIA)

BAJA

Modelo bidimensional de comportamiento en situaciones de conflicto

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COMPETIR: cuando se debe decidir por encima de los objetivos o acciones de los demás.

- Cuando una acción decisiva y rápida es vital

- Cuando se deben implementar acciones impopulares sobre temas importantes
- Son temas vitales para el bienestar de la organización y usted sabe que tiene razón
- Contra personas que sacaron ventaja de un comportamiento no competitivo anterior

COLABORAR

- Para encontrar una solución integrativa cuando ambos conjuntos de intereses son
demasiado importantes para llegar a un compromiso
- Cuando su objetivo es aprender
- Para fusionar distintas perspectivas
- Para ganar compromiso incorporando intereses para ganar consenso
- Para los sentimientos que han interferido en una relación

COMPROMETER

- Cuando los objetivos son importantes, pero no valen el esfuerzo o la tensión potencial
generada por otros modos
- Cuando oponentes de igual poder están comprometidos a objetivos mutuamente
excluyentes
- Para lograr acuerdos temporarios en temas complejos
- Para llegar a soluciones rápidas cuando se está bajo presión
- Como respaldo cuando otros modos como colaborar o competir no han tenido éxito

EVITAR
BAJA COO
- Cuando un tema es trivial o asuntos más importantes están presionando o los temas
parecen tangenciales o sintomáticos de otros.
- Cuando usted percibe que no tiene oportunidad de satisfacer sus intereses
- Cuando la potencial tensión sobrepasa los beneficios de la resolución
- Para dejar a las partes enfriarse y ganar perspectiva
- Cuando ganar información supera a la decisión inmediata

ACOMODAR

- Cuando usted sabe que está equivocado para permitir una mejor posición para ser
oído, para aprender, o para mostrar su buena predisposición
- Cuando los temas son más importantes para otros que para usted mismo; para
satisfacer a otros y cooperar
- Para lograr créditos para temas a tratar posteriormente
- Para minimizar las pérdidas cuando usted está sobrepasado y perdiendo
- Cuando la armonía y la estabilidad son importantes
- Para permitir a los subordinados aprender del error

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Negociación

La negociación puede ser definida como una forma de conflicto social, ya que incluye la
defensa de posiciones opuestas. También puede ser considerada como una forma de
resolución del conflicto, ya que las raíces del conflicto se examinan y rectifican durante la
negociación.

Negociación racional: significa tomar las mejores decisiones para maximizar la satisfacción de
los intereses propios, saber llegar al mejor acuerdo, no a cualquier acuerdo. En muchos casos
“no cerrar trato” es preferible que “llegar al Sí”

Enfoque analítico de decisión para negociar:

- La alternativa a un acuerdo negociado de cada una de las partes. (BATNA o MAAN)

- El conjunto de intereses de cada una de las partes.
- La importancia relativa de los intereses de cada una de las partes.

Los tres elementos en conjunto forman la estructura del juego de negociación.

Como obtener información para acuerdos interactivos: va hacia los intereses de la

organización

- Genere confianza y comparta información

- Haga preguntas, escuche más y hable menos
- Brinde estratégicamente su información
- Haga múltiples ofertas simultáneamente
- Busque acuerdos post-acuerdo

Acuerdos interactivos basados en las diferencias

- En la evaluación de las probabilidades de eventos futuros

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 - En las preferencias frente al riesgo
- En las preferencias frente al tiempo

DESARROLLO DE ACUERDOS INTEGRATIVOS

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 Gobierno Corporativo:

Responsabilidad y Sustentabilidad Corporativa

El gobierno corporativo describe cómo una empresa debe ser administrada, dirigida y
controlada, lo cual involucra los roles de sus accionistas y directores, y la integridad de los
reportes financieros.

El sistema por el cual las empresas son dirigidas estratégicamente, son gestionadas
integradamente y son controladas holísticamente de una forma empresarial y ética y de un
modo apropiado a cada contexto particular.

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El análisis del GC incluye en general estas dimensiones:

1. composición y funcionamiento del directorio,

2. transparencia e integridad de la información,
3. partes relacionadas, ética, conflictos de interés y responsabilidad social empresaria,
4. protección de los accionistas
5. medición, administración y divulgación del riesgo.

Se destacan como aspectos relevantes:

1. El derecho a un trato equitativo de los accionistas, incluidos los minoritarios y

extranjeros
2. La obligación de designar un comité de auditoría, con el propósito de garantizar la
integridad de los sistemas de presentación de informes contables y financieros de la
sociedad
3. La disponibilidad de sistemas de control adecuados y, en particular, el énfasis en los
sistemas de gestión del riesgo.

Niveles del Desarrollo Directivo

Ética y Moral

- En el lenguaje corriente suele emplearse el término ética como equivalente al término

moral
- Si bien moral es la traducción latina del término ética en griego, se tiende a ver en la
ética a la disciplina (la tematización) y en la moral, lo tematizado.
- En el lenguaje filosófico general se usa hoy “ethos” para aludir al conjunto de
actitudes, convicciones, creencias morales y formas de conducta, sea de una persona
individual o de un grupo social, o étnico, etc.

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 - El ethos es un fenómeno cultural (el fenómeno de la moralidad) que suele presentarse
con aspectos muy diversos, pero que no puede estar ausente de ninguna cultura.

Modelos de Moralidad en Administración (Carroll)

Sistemas Perversos y Doble Moral (Etkin, 1993)

“Los sistemas perversos representan la práctica de la inmoralidad y son la manifestación de un

orden destructivo. Se refiere al deterioro social que produce el cambio arbitrario de valores
según las circunstancias y conveniencias de los actores sociales que actúan de forma egoísta o
inmoral, como predicar un valor y aplicar otro”.

“El modelo conceptual exhibe los posibles puntos de ruptura en los comportamientos sociales
que muestra las conexiones entre el pensar, el decir y el hacer.”

- “Cuando no se dice, se oculta o deforma lo que se piensa, usamos la hipocresía.

- Cuando se dice con intención de engañar usamos la mentira.
- Cuando se dice de distintas maneras contradictorias lo que se piensa entonces
recurrimos al doble discurso o doble mensaje.
- Cuando hay diferencias intencionales entre lo dicho y lo que se piensa, hablamos de
ideología o promesas no cumplidas.

Las 5 barreras para lograr una organización ética:

1. Metas mal concebidas: son los que recompensan el comportamiento no ético. Se fijan
metas e incentivos para fomentar una conducta deseada, pero se incita una negativa.
Ejemplo: La presión por maximizar las horas facturables en firmas de contabilidad,
consultoría y de abogados, conduce a inflar las mismas en forma inconsciente.

2. Ceguera motivada: conflictos de interés que motiva a la gente a ignorar el mal

comportamiento cuando ellos tienen algo que perder si lo reconocen. Pasamos por

23
 alto la conducta ética de los demás cuando nos conviene hacernos los desatendidos.
Ejemplo: Las autoridades del beisbol no se dieron cuenta que habían creado
condiciones que incentivaban el uso de esteroides

3. Ceguera Indirecta: la tendencia a pasar por alto el trabajo sucio que se ha tercerizado.
Responsabilizamos menos a los demás por la conducta poco ética cuando ésta se
materializa a través de terceros.
Ejemplo: Un laboratorio farmacéutico desvía la atención respecto del aumento del
precio al venderlo los derechos a otro laboratorio

4. Pendiente Resbaladiza: Somos menos capaces de ver la conducta poco ética de los
demás cuando se desarrolla gradualmente
Ejemplo: Es más probable que se acepten los estados contables cuestionables de una
firma cliente si las infracciones se han acumulado con el tiempo.

5. Resultados Sobrevalorados: la tendencia a pasar por alto las decisiones no éticas

cuando el resultado es bueno.
Ejemplo: la conducta de un investigador cuyo ensayo clínico fraudulento salva vidas es
considerada más ética que la uno cuyo ensayo clínico fraudulento llega a causar
muertes.

¿Por qué ser ético?

- Los valores compartidos crean confianza

- La congruencia conduce a lo predecible en la planeación
- Lo predecible es esencial para el manejo de las crisis
- La seguridad en tales recompensas generan lealtad
- Las compañías valen lo que vale su personal
- A los consumidores les importan los valores
- A los accionistas también les importan los valores
- El liderazgo ético impide la reglamentación opresiva
- Las sociedades eficaces dependen de los valores en común
- La ética es una forma de seguro

Resumiendo los puntos anteriores:

La sociedad y los participantes en la compañía esperan que los gerentes y directivos hagan
lo que es correcto, bueno y justo. Ser ético conviene a los intereses de las organizaciones y
de los gerentes y directivos.

Responsabilidad Social (Krause)

Al referirse a la empresa y su responsabilidad plantea la dicotomía Persona Física – Persona

Jurídica o artificial y las responsabilidades que le caben a cada una.

A continuación debate si la figura jurídica tiene una justificación moral o se trata de un

privilegio y los cuestionamientos de Marx, Ludd, e incluso Viviane Forrester.

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Para saber si la existencia misma de la empresa como persona jurídica es un hecho éticamente
aceptable hay que analizar sus objetivos. Existen dos posturas extremas en esta discusión:

● El Objetivo es ganar dinero.

Theodore Levitt: Los temas sociales y el bienestar general no son responsabilidad de las
empresas sino del gobierno.

Milton Friedman: publicó un artículo donde en su título ya indicaba que la única

responsabilidad social de la empresa es aumentar sus ganancias. MF desarrolla su teoría
basado en el concepto de persona jurídica y en el concepto de “la separación entre la
propiedad y el control” de las organizaciones. La principal responsabilidad moral ineludible del
administrador es la que asume respecto de los accionistas. El argumento de MF es que las
ganancias de las empresas muestran que los consumidores están valorando los bienes o
servicios que éstas producen; segundo, que ese mismo afán de incrementar las ganancias lleva
a las empresas a considerar los intereses de la comunidad en la que se encuentran, integrada
por sus empleados, clientes y proveedores.

● El Objetivo son los “stakeholders”:

Esta visión afirma que el objetivo no tiene que ser la maximización de las ganancias a favor de
los accionistas solamente, sino también de otros grupos de actores igualmente interesados en
el destino de la empresa. La palabra “stake” en inglés significa aporte, contribución, interés. La
intención de la empresa debería ser responder al interés de todos estos grupos sin priorizar el
de los accionistas.

Esta teoría está basada en la separación de la propiedad y el control y está dirigida a los
administradores como propietarios “de facto” de la empresa y les indica que los intereses de
los accionistas no son superiores a los de los demás. Los administradores como “mediadores”.

Stakeholder Management: Está basado en la identificación de los stakeholders y

comprometerlos en un continuo intercambio de información y diálogo.

Responsabilidad social empresaria (Van Dongen)

La responsabilidad Social Empresaria (RSE) es un concepto que trata con las responsabilidades
que las organizaciones tienen hacia la sociedad ahora y en el futuro, y en las cuales tratan con
sus “stakeholders” más allá de las obligaciones legales, creando un equilibrio saludable entre
las personas, el planeta y la rentabilidad (people, planet, profit).

Las organizaciones no son sólo juzgadas por sus logros financieros sino también por las
contribuciones que hacen a la sociedad. Cada vez más se pone énfasis en cómo las
organizaciones realizan sus actividades y no sólo en el resultado final, la ganancia/superávit.
Las organizaciones son presionadas por los “stakeholders” a hacer lo correcto. Esto no sólo
alcanza a las grandes corporaciones sino también a las pequeñas y medianas empresas.

Se habla cada vez más y con mayor intensidad de la RSE porque una verdad fundamental es
que las empresas no pueden existir sin la sociedad y la sociedad no puede avanzar sin ellas.

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El Triple Resultado – The Triple Bottom Line (Elkington)

El término fue presentado por John Elkington en 1994 quien desarrolló la fórmula de las Tres P
en 1995 que tomara Shell para informar sus operaciones y de ahí se extendiera rápidamente.
Para ser socialmente responsable es muy importante para una organización ser consciente de
los tres aspectos y encontrar un balance entre ellos e incorporarlos en sus principios y
estrategias de negocio. La fórmula de las 3 P son los criterios sociales de éxito sobre los que
las compañías son evaluadas. Estos tres factores están interrelacionados, son
interdependientes y en ocasiones están parcialmente en conflicto.

RS y Capital Social (Kliksberg)

Las experiencias de los países exitosos indican que el desarrollo social es un motor del
crecimiento económico. Para ello se necesitan políticas públicas activas.

La sociedad civil movilizada constituye capital social en acción. Tiene entre otras tres
expresiones que son claves y que explican los resultados alcanzados en distintas sociedades:

- Una primera expresión de una sociedad civil movilizada es el voluntariado.

- Otro componente del capital social es lo que hoy se llama el “empoderamiento de las
comunidades humildes”
- La tercera expresión del capital social movilizado es la responsabilidad social de la
empresa privada. No es simplemente de filantropía empresarial. Se está a un nivel
mucho más avanzado, se habla del concepto de “Ciudadanía Corporativa”.

La Pirámide de la RSE (Carroll)

La Pirámide de la RSE modificada (Kang/Wood)

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 Dirección Estratégica

Alfred Chandler, define a la estrategia como la determinación de los objetivos y metas básicas
de largo plazo de una organización, y la adopción de los cursos de acción y la asignación de los
recursos necesarios para alcanzar esos objetivos.

Kenneth Andrews, señala que estrategia es el patrón de objetivos, propósitos o metas, y las
más importantes políticas y planes para alcanzar esos objetivos, los cuales son establecidos de
tal manera como para definir cuál es y debe ser el negocio en que se encuentra la organización
y el tipo de organización que es o debe ser.

Concepto estrategia

La estrategia es la construcción de una posición competitiva única sostenible en el largo plazo.

No es convertirse en el líder tecnológico, no es la derivación a terceros, no son las fusiones o
adquisiciones, no es una declaración de visión o de misión, no es crear valor para el accionista,
no es eficacia operativa. (Porter)

Principios clave:

a. una propuesta de valor única

b. una cadena de valor adaptada
c. claridad para decidir lo que “no” hay que hacer
d. continuidad estratégica

Las cinco P de Mintzberg

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1) Estrategia hacia adelante y hacia atrás :

● Estrategia como Plan (intención)

● Estrategia como Patrón (realizada):
- Intentada y realizada (deliberada)
- Intentada pero no realizada (no realizada)
- No Intentada y realizada (emergente)

2) Estrategia por encima y por debajo:

● Estrategia como Posición (abajo y afuera).

● Estrategia como Perspectiva (arriba y adentro).

3) Estrategia como maniobra:

● Estrategia como Maniobra (Ploy)

Otros conceptos de estrategia de distintos autores:

Alberto Levy: la estrategia de la empresa es cómo ésta decide crear valor económico
sostenible en el marco de un riesgo aceptable. Chan Kim & Reneé Mauborgne: la innovación
en valor es la piedra angular de la estrategia.

Johnson, Scholes & Whittington: Es la dirección y el alcance de una organización a largo plazo
que permite lograr una ventaja en un entorno cambiante mediante la configuración de sus
recursos y competencias con el fin de satisfacer las expectativas de las partes interesadas.

Dirección Estratégica: Capacidad de generar rentabilidad y de crear valor económico

sostenible y sustentable asumiendo un riesgo aceptable a través de la Productividad de los
recursos invertidos y del Posicionamiento de una o más marcas en uno o más segmentos de
uno o más mercados en el campo sistémico de fuerzas de una o más cadenas de valor de uno o
más clusters. A. Levy

Decisiones estratégicas consisten en:

● La dirección a largo plazo de la organización

● El alcance de las actividades de la organización
● La consecución de una ventaja con respecto a los competidores
● Abordar los cambios del entorno empresarial
● Crecer a partir de recursos y competencias – capacidad estratégica
● Los valores y expectativas de las partes interesadas

Por lo tanto es probable que tengan:

● Tengan una naturaleza compleja

● Se tomen en situaciones de incertidumbre o ignorancia
● Afecten a las decisiones operativas
● Requieran un planteamiento integrado (dentro y fuera de la org.)
● Impliquen cambios considerables

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Proceso estratégico

1. Elaboración de la filosofía de la organización, expresada en su declaración de Visión,

Misión y Valores.
2. Análisis de la realidad interna de la organización, cuya finalidad es determinar las
fortalezas y debilidades. En términos generales, el análisis del ambiente operativo
interno comprende el diagnóstico de los recursos, capacidades y aptitudes centrales
de la organización.
3. Análisis del entorno o ambiente a fin de identificar las oportunidades y amenazas. El
entorno puede ser subdividido en:
a. Entorno general
b. Entorno específico
4. Determinación de los objetivos estratégicos generales y específicos y la selección de
estrategias y cursos de acción fundamentados en las fortalezas de la organización y
que, al mismo tiempo, neutralizan sus debilidades, con la finalidad de aprovechar las
oportunidades y contrarrestar las amenazas (FO, FA, DO, DA).
5. Preparación para la implementación del plan, especialmente en lo concerniente a su
sistema de seguimiento y evaluación, lo que incluye la selección de indicadores de
resultado e impacto para la medición del desempeño de la organización, la
especificación de los valores a alcanzar para cada indicador y la estimación de los
recursos financieros indispensables (CMI-Plan de Acción y Presupuesto).

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La Dirección Estratégica (Johnson et): Se ocupa de la complejidad que surge de situaciones
ambiguas y no rutinarias con consecuencias que afectan a toda la organización.

Incluye la comprensión de la posición estratégica de una organización, las elecciones

estratégicas para el futuro y la conversión de la estrategia en acción. Praxeología: teoría de la
acción (Tadeusz Kotarbinski)

Modelo para los elementos de dirección estratégica

Posición Estratégica: trata de identificar el efecto sobre la estrategia que tiene el entorno
externo, la capacidad estratégica de una organización (recursos y competencias) y las
expectativas e influencia de las partes interesadas.

Elecciones Estratégicas: implican la comprensión de las bases subyacentes para la estrategia,

tanto desde el punto de vista de la unidad de negocio como desde el punto de vista
corporativo y de las opciones para desarrollar la estrategia ya sea en la dirección que debe
moverse como en los métodos de desarrollo.

Estrategia en Acción: se ocupa de garantizar que las estrategias están funcionando en la

práctica. Incluye estructuración, coordinar las áreas de soporte y gestión del cambio.

Elecciones estratégicas

1. Corporativa: mueve toda la organización y sus recursos hacia el largo plazo y debe
incluir la definición de en qué negocios tiene que estar o desarrollar y de cuáles debe
salir.
2. De negocios: ligada a la anterior, será específica para cada negocio y para cada cartera
de productos que lo componen.

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 3. Funcionales: son las correspondientes a cada área: Ventas, Finanzas, Recursos
Humanos, Marketing.
4. Específicas: dependen del área correspondiente y la conforman. En el caso que nos
ocupa de Recursos Humanos corresponden a las estrategias de reclutamiento,
selección, contratación, evaluación, desarrollo, y compensación.

PROPÓSITO ESTRATÉGICO MISIÓN - VISIÓN

Visión (qué aspiramos a ser): El enunciado de la visión de una organización es una imagen de
lo que los miembros de la organización quieren que esta sea o llegue a ser.

Misión (cómo tenemos que funcionar): El enunciado de la misión nos dice cómo vamos a
funcionar para satisfacer la visión. La visión es el lugar al que queremos ir, la misión es el
medio que nos lleva.

Componentes de una misión efectiva:

1. Clientes
- ¿Quiénes son sus clientes?
- ¿Cómo los beneficiamos?
2. Productos o servicios
- ¿Cuáles son los principales productos o servicios que se ofrecen?
- ¿Qué tienen de únicos?
3. Mercados
- ¿En qué mercados geográficos opera la organización?
4. Tecnología
- ¿Cuál es la tecnología básica de la organización?
5. Supervivencia
- ¿Está la organización comprometida con el crecimiento y solidez financiera?
6. Filosofía
- ¿Cuáles son sus principales creencias, valores, y filosofías que guían a la
organización?
7. Auto-concepto
- ¿Cuáles son fortalezas, competencias, o ventajas competitivas de la
organización?
8. Imagen Pública
- ¿Es la firma socialmente responsable y cuida el medioambiente?
9. Empleados
- ¿Cómo la organización trata a sus empleados?

Dirección Estratégica

Análisis del Entorno y Análisis FODA

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MODELO PESTEL

El objetivo del modelo es:

● Indagar los factores externos actuales que afectan a la organización,

● Identificar los factores externos que pueden cambiar en el futuro,
● Explotar los cambios (oportunidades) o defenderse de ellos (amenazas) mejor que lo
harán el resto de los jugadores del sector.

PEST: POLÍTICO, ECONÓMICO, SOCIO-CULTURAL, TECNOLÓGICO PESTEL: IDEM + ECOLÓGICO,

LEGAL PESTELI: IDEM + INDUSTRIA

Análisis del entorno

Matriz de características del medio ambiente e incertidumbre organizacional

Matriz de tendencia del medio ambiente

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Grupos de interés

● Nivel central del cual depende

● Nivel local del cual depende
● Consejo de Administración/Directorio
● Proveedores de insumos
● Financiadores
● Empresas del mismo sistema
● Empresas de otro sistema
● Empleadores
● Sindicatos
● Otros organismos de contralor de los gobiernos
● Asociaciones profesionales
● Sistema financiero-bancario
● Usuarios (distintos tipos) y clientes
● Organismos de acreditación/certificación
● Otros organismos de control (AFIP u otros)
● Grupos de interés sociales
● ONGs relacionadas
● Medios de comunicación locales
● Medios de comunicación nacionales
● Comunidad profesional
● Cámaras y asociaciones relacionadas
● Defensa del consumidor
● Asociación Cooperadora
● Voluntariado
● Comunidad general en la que está inserto
● Redes sociales generales y específicas

Análisis y Matriz FODA

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La matriz FODA es una herramienta de gran utilidad para entender y tomar decisiones en toda
clase de situaciones en organizaciones de todo tipo.

FODA es el acrónimo de: Fortalezas, Oportunidades, Debilidades y Amenazas. La matriz provee

un buen marco de referencia para revisar la estrategia, posición y dirección de una
organización, propuesta de negocios, o cualquier idea.

El análisis FODA es una evaluación subjetiva de datos organizados en el formato FODA, que los
coloca en un orden lógico que ayuda a comprender, presentar, discutir y tomar decisiones.
Puede ser utilizado en cualquier tipo de toma de decisiones, ya que la plantilla estimula a
pensar pro-activamente, en lugar de las comunes reacciones instintivas.

Estrategias de Fortalezas y Oportunidades (FO): Se utilizan las fortalezas internas de la

organización para aprovechar las ventajas de las oportunidades externas.

Estrategias de Debilidades y Oportunidades (DO): Se intenta superar las debilidades internas

aprovechando las oportunidades externas clave.

Estrategias de Fortalezas y Amenazas (FA): Se aprovechan todas las fortalezas internas para
evitar o reducir las amenazas externas.

Estrategias de Debilidades y Amenazas (DA): Se intenta reducir las debilidades internas y

evitar las amenazas externas.

¿De que se ocupan los dirigentes?:

● Reestructuración
● Reingeniería
● La gestión del denominador (achicamiento)

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(Salir de la rutina)

Regeneración de la estrategia:

● No basta con que una organización consiga ser más pequeña, mejor y más rápida, con
todo lo importante que sean estas tareas; una organización también debe ser capaz de
reengendrarse, de regenerar sus estrategias centrales y de reinventar su sector.
● Debe ser capaz de volverse diferente.
● Una organización cede operaciones actuales cuando disminuye de tamaño más rápido
de lo que mejora.(Reestructuración o Downsizing)
● Una organización cede operaciones del mañana cuando mejora sin volverse diferente.
(reingeniería)
● Una organización que no lleve a cabo una reevaluación fundamental será alcanzada en
el camino del futuro.
● Ser hoy el líder no es, por supuesto, lo mismo que serlo en el futuro

Clasificación de las organizaciones:

● Soñadora: mucha ambición, poca capacidad para aprovechar sus recursos

● Dormida: no posee ninguna ambición, mucha capacidad para desarrollar sus recursos
● Perdedora: no tiene aspiraciones, no tiene capacidad
● Vencedora: si tiene aspiraciones si tiene capacidad

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