Medios de reclutamiento externo

 ALTOPARLANTE
Ventajas: Apto para reclutar cantidades grandes de personal.
Desventajas: Su empleo se restringe para reclutar personal para puestos
operativos
 VOLANTES
Ventajas: Útil para reclutamientos masivos. Su condición física ayuda a
compartir y difundir la información de mano en mano entre las personas
Desventajas: Se puede desechar fácilmente
 PAGINAS WEB DE INTERNET
Ventajas: Rapidez de difusión, facilidad para conectarse a otros
sitios relacionados
Desventajas: Es vulnerable a ataques externos como falta de luz,
infección de virus, exige actualización constante
 CORREO ORDINARIO
Ventajas: Empleado en organizaciones gubernamentales
Desventajas: La recepción de información puede demorarse
 CORREO ELECTRONICO
Ventajas: El costo de utilización es menor, fácil de emplear, flexible en el
manejo de distintos formatos de envío. Rapidez en la comunicación.
Desventajas: Es vulnerable a ataques externos como falta de luz, infección de
virus. En envío de correos masivos puede considerarse Spam (basura)
 MURALES
Ventajas: Bajo costo, recomendable para emplearse en congresos educativos,
convenciones empresariales.
Desventajas: Su uso está condicionado a la participación del negocio en
congresos educativos, convenciones empresariales
 CINES
Ventajas: Recomendable para el reclutamiento de grupos pequeños de
candidatos
Desventajas: Se restringe su uso en poblaciones pequeñas
 RADIO
Ventajas: La información se difunde a todos los espacios de la comunidad
Desventajas: Eleva el costo reclutamiento
 MANTAS ROTULADAS
Ventajas: Suelen colocarse en alguna de las fachadas del negocio y como
principal ventaja destaca que se pueden reutilizar
Desventajas: Se restringe la cantidad de información
 REVISTAS ESPECIALIZADAS
Ventajas: Recomendable para reclutar candidatos para ocupar puestos
directivos
Desventajas: Alto costo
 CARTELONES
Ventajas: Bajo costo
Desventajas: Prolifera su uso en microempresas
  TELEFONO
Ventajas: Acceso rápido al candidato
Desventajas: No es propicio para reclutamientos masivos por los costos en los
que se incurrirían
 LETREROS SEMIFIJOS
Ventajas: Bajo costo. Suelen colocarse en alguna de las fachadas del negocio
y como principal ventaja destaca que se pueden reutilizar
Desventajas: Sus beneficios dependen de una correcta ubicación. Su uso se
restringe a micros y Pequeñas empresas
 PRENSA
Ventajas: Alto grado de penetración, se pueden anunciar varias vacantes en
un solo anuncio
Desventajas: Costo alto
 TELEVISION
Ventajas: Recomendable para reclutamientos masivos
Desventajas: Es el medio en el que se incurre el mayor costo
 FAX
Ventajas: Acceso rápido al candidato
Desventajas: No es propicio para reclutamientos masivos por los costos en los
que se incurrirían

Medios de reclutamiento interno

 AVISOS EN EL INTERIOR DE LA ORGANIZACION
Ventajas: Bajo costo y a la vista de todo el personal
Desventajas: Pueden desaprovecharse si son colocados en lugares de poco
tránsito
 BOLETIN INFORMATIVO
Ventajas: Apto para empresas grandes
Desventajas: Alto costo
 REVISTAS INTERNAS DE LA EMPRESA
Ventajas: Apto para empresas transnacionales
Desventajas: Alto costo
 SOLICITUD DE PALABRA A EMPLEADOS ACTUALES
Ventajas: Costo bajo. Se aprovecha el conjunto de conocimientos y
experiencias de los empleados actuales
Desventajas: Si este medio no encuentra respaldo de un programa de vida y
carrera profesional se frenan las aspiraciones de crecimiento de los empleados
que no cumplen con los requisitos que demanda el puesto de trabajo, lo que
orilla a atraer personal externo a la empresa
 FOLLETOS
Ventajas: Recurso que puede repartirse cantidades razonables dentro de
grandes empresas. Su condición física ayuda a compartir y difundir la
información de mano en mano entre empleados.
Desventajas: Eleva el costo del reclutamiento
  TABLEROS ELECTRONICOS
Ventajas: Recurso novedoso que permite enviar mensajes de reclutamiento
durante toda la jornada de trabajo de manera permanente
Desventajas: Por su condición fija requiere mayor tiempo de atención. Se
restringe la cantidad de información
 PROMOCIONES DE PERSONAL
Ventajas: Alienta y motiva al personal
Desventajas: Se resta oportunidad de reclutar gente valiosa del exterior
 CONCURSO DE ASCENSO
Ventajas: Promueve la competencia
Desventajas: Se restringe a puestos de nivel operativo y de supervisión
 REQUISICION DEL SINDICATO
Ventajas: Dirigido a puestos de nivel operativo y de supervisión principalmente
Desventajas: Puede ser engorroso y lento el procedimiento de reclutar
 VOLANTES
Ventajas: Recurso que puede repartirse en cantidades razonables dentro de
grandes empresas. Su condición física ayuda a compartir y difundir la
información de mano en mano entre empleados.
Desventajas: Eleva el costo del reclutamiento
 PUBLICACIONES INFORMATIVAS
Ventajas: Abarca todos los niveles de la organización
Desventajas: Su publicación se restringe a un periodo determinado por lo que
lo vuelve poco viable para cubrir vacantes urgentes
 LISTA DE ESPERA
Ventajas: Disminuye el costo del reclutamiento. Congruente con la política de
privilegiar el reclutamiento interno
Desventajas: En ocasiones no se localizan por este medio los candidatos
requeridos
 INTRANET
Ventajas: Rapidez de comunicación, flexibilidad en el envío de mensajes.
Reducido costo en el uso comparado con los medios tradicionales
Desventajas: Es vulnerable a ataques externos como falta de luz, infección de
virus, robo de información
 PERIODICO MURAL
Ventajas: Bajo costo y a la vista de todo el personal
Desventajas: Sus beneficios dependen de una correcta ubicación. Por lo tanto,
puede desaprovecharse este medio si su instalación está en un área de poco
tránsito
Etapas de la entrevista
1 Apertura
• También conocida como primera fase de la entrevista, es primordial identificar
tres fases:
Contacto físico: Este es el contacto inicial con el entrevistado, debe ser de
cordialidad, con un “apretón de manos”. Cederle el paso. Tome asiento. La
mirada debe ser a los ojos.
Saludos sociales: Estos deben ser cordiales y conforme a la región en donde
se esté dando la entrevista. El “Buen día, buena tarde, buena noche” debe
contextualizarse al estado de ánimo del cliente o paciente. El apretón de manos
debe ser firme nunca fuerte.
Tentativas de conocimiento mutuo: Con el saludo debe indicarse el lugar donde
el paciente tomará siento. Las preguntas de inicio: “Ud. solicitó una entrevista
porque ....”, o bien “sé que Ud. llamó preocupado porque... puede indicarme
qué es lo que desea/ necesita/ preocupa ....”
• Si el paciente no prosigue la frase o no inicia la conversación sobre sus
problemas se le puede aclarar cuál es el modo de trabajo que se va a seguir:
“Vamos a tener un tiempo (suele precisarse cuanto más o menos) para hablar
de lo que a Ud. le preocupa…
• Si lo desea puede contarme en el orden y en el modo que a Vd. le resulte más
fácil aquello por lo que ha venido. Yo intervendré cuando lo considere
necesario e iré tomando algunas notas (si se va a hacer) para mi trabajo
posterior”.

2 Rapport
• En la búsqueda del malestar del paciente, el entrevistado proporciona la
información intenta el entrevistador, intenta comprender y dar respuesta a las
necesidades de la persona que demanda (Rossell, 1990).
• Necesidades traducidas al contenido de lo que demanda y a la forma personal
de solicitarlo: tiempo que necesita para expresarse, ritmo, tiempo de latencia,
cantidad de información aportada, organización de las ideas, sentimientos, etc.
• Este es el punto de partida de la relación psicológica, el punto en el que se
concreta la forma y la calidad de la intervención profesional, a partir de la cual
se limitan y orientan las demandas del que consulta.
• La información aportada por el entrevistado se convierte en el foco de
referencia y de trabajo en común a partir del cual se establece la relación de
entrevista.
• La información aportada por el entrevistado se convierte en el foco de
referencia y de trabajo en común a partir del cual se establece la relación de
entrevista.
• El rapport terapéutico es el entendimiento compartido y empático de las
diferentes perspectivas desde las que uno mismo y la otra persona abordan un
problema que debe ser solucionado por ambos.
• El rapport terapéutico es la sintonía psicológica entre el terapeuta y paciente
que permite la colaboración necesaria entre ambos.
• Componentes del Rapport
1. Coordinación consiste en adaptarse al ritmo de la otra persona tanto
gestualmente, oralmente y, sobre todo, emocionalmente.
2. Reciprocidad consiste en encontrar maneras de corresponder las
aportaciones de la otra persona, sean estas acciones u oraciones.
A través de la escucha activa, en la que el psicólogo, a pesar de permanecer
más callado que el paciente, da constantemente señales de escuchar a la otra
persona y de reaccionar ante lo que dice.
3. Lugares comunes: Este factor hace referencia a la necesidad de centrar el
foco de los mensajes y las acciones hacia temas que sean de interés para
todas las personas implicadas. Esto es algo que muchas veces hacemos sin
darnos cuenta, al tantear los gustos y aficiones de una persona que acabamos
de conocer y terminar hablando sobre algo sobre lo que nos resulta fácil
dialogar.
• Pautas para crear Rapport
1. Ser conscientes de la importancia de la primera impresión
2. Hacer que el lenguaje no verbal y el verbal casen entre sí
3. Formular enunciados sin ambigüedades: utilizar un lenguaje accesible y
claro, sin espacios que puedan dar pie a dobles sentidos ni frases inacabadas
4. Poner a prueba la calidad del rapport: Los terapeutas lanzan pequeños
"globos sonda" al paciente para poner a prueba la solidez de la relación
terapéutica. Por ejemplo, pueden romper la coordinación adoptando una
postura muy distinta a la de la otra persona o modificando el ritmo del habla
para ver si esta iniciativa es imitada.
5. Hacer autocrítica frecuentemente: • Los psicólogos emplean mucho tiempo
en autoevaluarse para descubrir qué dinámicas funcionan y cuáles no lo hacen
a la hora de establecer una relación terapéutica con el paciente.
• Por eso, la calidad del rapport va mejorando a medida que se pulen las
imperfecciones de esta alianza entre psicólogo y paciente, algo que ocurre
gracias al estudio de uno mismo

3 Inicio formal de la entrevista

• Inicia con el primer contacto cara a cara con el entrevistado.
• Se utilizan los datos previos a la entrevista como es: el nombre, teléfono y
procedencia.
• El primer contacto físico con el entrevistado como es la bienvenida
• Se realizan las presentaciones este momento no debe ser omitido ya que
provoca confusión en el paciente
• Hacer el contacto visual es importante por para observar a donde se dirige la
atención al espacio físico o al terapeuta (interés, temor, huida)
• En esta fase, es importante observar su contacto a la realidad, alteraciones en
la marcha, tipo de atención, tipo de pensamiento, ubicación en tiempo y
espacio y todo aquello que nos pueda ayudar a elaborar un diagnóstico.
• Se debe detectar las necesidades del paciente dando la formalidad a la
entrevista.
• Todo esto se realiza en los primeros minutos de contacto con el entrevistado
• Otra parte importante es el método de recolectar los datos, se tendrá que
anunciar al paciente si será gravado o si se usarán escritos.
• Establecer el contenido, se debe dar una clara idea de lo que se va a tratar la
entrevista, esto es importante, ya que va en función de crear un marco
inteligible que ayuda a los involucrados a ordenar sus ideas y desarrollar la
finalidad de la misma.
• Introducción a la estructura de la entrevista, parte de orientación para el
paciente al ofrecerle las reglas terapéuticas como son días tiempos y
comunicación en caso de emergencias.
• Buscar los hechos que lo traen a consulta.
• Exponer por parte del paciente el motivo de consulta o solicitud de ayuda.
• Si existen variaciones el entrevistador tiene la oportunidad de preguntar.
• Cuando el entrevistador o terapeuta realiza alguna pregunta, esta deberá ser
de un solo tema, con una estructura simple:
PREGUNTA - RESPUESTA
• Las preguntas, se pueden realizar de forma asociativa o en cadena durante el
relato.

4 Desarrollo de la entrevista
• El desarrollo es la etapa de la entrevista que implica una gran capacidad de
percepción por parte del entrevistador para registrar todas y cada una de las
conductas y actitudes que emite el entrevistado.
• Se podría decir también que es la etapa donde se obtiene la mayor cantidad
de información. Esto es posible ya que supone que el rapport está establecido
y existe un clima de confianza, donde el entrevistado presenta una mayor
solidez y se obtiene información cada vez más significativa, que pueda
conducir a tomar una decisión adecuada.
• Preguntas tales como: “¿Donde vive usted?” “¿Dónde estudio la primaria?”,
etc. Sobre datos que obviamente se conocen de antemano a través de la
solicitud o del currículo. Como se puede ver, el tipo de preguntas son directas,
pero no amenazantes, y además, el entrevistador es el que tiene mayor
participación. Las áreas que se sugiere tocar en esta etapa son: el área general
y escolar

5 Cima de la entrevista
• Consiste en la realización propiamente dicha de esta y en la que van a
explorarse las áreas que se mencionaron de manera general en la solicitud de
empleo. Esta consta de:
- Historia laboral.
- Historia educativa.
- Tiempo libre.
- Proyectos a corto y a largo plazo.
• Mientras en la etapa anterior el objetivo básico era obtener información
cuantitativa sobre las diferentes áreas tratadas y la situación misma de la
entrevista, en esta etapa el objetivo se centrará en obtener información
cualitativa más significativa, ya que se supone que en este momento existe el
clima propicio de confianza, espontaneidad y seguridad.
• Esta etapa se caracteriza por una mayor participación por parte del
entrevistado y una mínima intervención del entrevistador. Es el momento de
realizar preguntas de tipo abierto, que algunos autores las llaman preguntas
exploratorias o de sonda
• Aquí se puede abordar un área que no haya quedado clara para el
entrevistador, por lo que puede preguntar y decir: “Háblame sobre su
trayectoria ocupacional”, “Hábleme más sobre sus estudios”. “Cuénteme más
sobre su familia”, y hasta allí lega a intervención del entrevistador, dando pauta
a que se explaye su interlocutor.
• Las áreas que se sugiere tocar para investigar datos de tipo cualitativo son:
ocupacional, concepto de sí mismo y metas. Y como un punto de transición
entre la cima y el cierre, se puede investigar más sobre las áreas familiar, salud
y pasatiempos.

6 Cierre
• Cinco o diez minutos antes de dar por terminada la entrevista, se anuncia el
final de la misma dando oportunidad al solicitante para que haga las preguntas
que estime pertinentes. Es importante hacer sentir al solicitante que la
entrevista valió la pena, se le da a conocer el siguiente paso a realizar y si no
es aceptado se le debe orientar. La extensión y profundidad de la entrevista
• Es recomendable también el uso de algunas frases como: “Antes que
terminemos, ¿qué preguntas le gustaría hacerme sobre el trabajo, nuestra
organización o cualquier otra cosa?, o bien, “antes de terminar voy a hacerle
dos preguntas más”.
• “Nos estamos acercando al final, pero antes quisiera que me dijera...”, todos
estos recursos ayudan al entrevistado a prepararse con éxito para el final de la
entrevista. Este es el momento de decidir los pasos a seguir e informar
claramente al entrevistado lo que va a suceder.
• Ejemplos: “Le avisaremos por carta la decisión a la que lleguemos”. •
“Comuníquese conmigo el próximo lunes a las 11 de la mañana”
• Cuando pueda continuarse el trámite de inmediato, se le ayudará a dar el
siguiente paso. Si el candidato (en el caso de una entrevista de selección), no
es aceptado, por ética profesional se le debe orientar hacia dónde más puede
recurrir.
• Siempre debe respetarse su dignidad, hacerle sentir que la entrevista valió la
pena y no dejar que se vaya con la idea de que salió derrotado.

7 Reporte
• El resultado y las conclusiones de la entrevista deben ser redactados
inmediatamente después de haber sido concluida, con la finalidad de no omitir
ninguna información que distorsione el resultado logrado. El informe debe ser
claro, completo e inteligible para quien posteriormente tenga la necesidad de
consultarlo.
• En caso de que se hayan utilizado otros recursos en la selección, adicionales
a la entrevista, se debe hacer una comparación entre la informati6n que ambas
reportan para precisar los puntos coincidentes y discrepantes
Pruebas de conocimiento o de capacidad

Tienen como objetivo evaluar el grado de nociones, conocimientos y

habilidades mediante el estudio, la práctica o ejercicio.

1º.- Según la manera como las pruebas se apliquen, pueden ser:

a.- Orales: preguntas y respuestas verbales.
b.- Escritas: preguntas y respuestas escritas.
c.- De realización: ejecución de un trabajo, prueba de mecanografía o la
fabricación de alguna pieza.

2º.- En cuanto al área de conocimientos, las pruebas pueden ser:

a.- Generales: cuando tienen que ver con nociones de cultura o conocimientos
generales.
b.- Específicas: cuando indagan conocimientos técnicos directamente
relacionados con el cargo de referencia.

3º.-En cuanto a la manera como se elaboran las pruebas de conocimientos,

cuando se realizan por escrito, pueden clasificarse en:
a.- Tradicionales: abarcan pocos ítems, poseen pocas preguntas, formuladas
en el momento del examen, y exigen respuestas largas. Sus principales
deficiencias son la poca extensión del campo que examinan y la subjetividad de
la clasificación.

Ventajas de las pruebas tradicionales

- Cubren con intensidad un área menor de conocimientos.
- Evalúan la capacidad de organizar ideas.
- Revelan requisitos difíciles de medir.
- Ofrecen una calificación subjetiva.
- Organización rápida.

Desventajas de las pruebas tradicionales

- Son de corrección difícil, subjetiva y demorada.
- La revisión debe hacerla especialistas.
- Revisión difícil de los resultados.

b.- Objetivas (mediante pruebas objetivas): poseen mayor número de

preguntas, abarcan un área grande de conocimientos del candidato y exigen
preguntas breves y precisas, bien definidas en su forma y en su contenido.

Ventajas de las pruebas objetivas

- Cubren un área mayor de conocimientos.
- Evaluación fácil y rápida de los resultados.
- Calificación objetiva.
- Graduación más rápida.
- Comparaciones más sencillas.

Desventajas de las pruebas objetivas

- Organización demorada.
- Permiten acertar al azar.
- Conceden al candidato mínima libertad de expansión.
- No miden profundidad.

c.- Mixtas (se utilizan tanto la forma tradicional como la objetiva): constan, por
lo menos, de una parte objetiva en forma de test y de otra en forma de
preguntas disertativas.

Diseño de pruebas
En la elaboración de pruebas objetivas, hay algunos pasos que deben
seguirse:
1.- Buscar la colaboración de personas especialistas en la materia o de
expertos en técnicas de selección.
2.- Definir el objetivo de la prueba y su nivel de dificultad.
3.- Analizar las áreas que deben examinarse.
4.- Proceder a la discriminación minuciosa de los temas que deben examinarse
distribuidos por el número de ítems de la prueba, en función del tiempo
disponible y de la importancia de la misma.
5.- Proceder a la elaboración de los ítems en forma de test.
6.- Clasificar los ítems en cuanto al nivel de dificultad.
7.- Construir cierto número de ítems. Se debe elaborar el doble de lo necesario
para, si es posible, tener la ventaja de construir dos pruebas paralelas.
8.- Dar dimensiones precisas a las pruebas.
9.- Elaborar las normas de aplicación. Todo examen debe estar acompañado
de instrucciones claras y precisas para el candidato y de una guía de aplicación
para el examinador.
10.- La presentación gráfica del examen es muy importante. La impresión debe
ser nítida y correcta, y la disposición de los ítems en el papel debe ser
armónica y organizada.

Items para el diseño de pruebas

Para construir una prueba pueden escogerse varios ítems:
- Alternativas sencillas: presenta sólo dos alternativas de respuesta y, por
consiguiente, el 50% de probabilidad de acertar al azar. Es de empleo
desaconsejable debido a que estimula la adivinación y a que además es difícil
de organizar una frase como absolutamente verdadera o falsa.
- De completación: indicada para verificar conocimientos que deben ser
memorizados con exactitud.
- Evocación (preguntas): no son preguntas rígidas, permiten gran variación y se
adaptan a casi todos los tipos de conocimientos. Impiden cualquier posibilidad
de adivinación.
- Apareamiento (Asociaciones): sirve para medir la capacidad que el candidato
tiene para reconocer y asociar nombres y conocimientos relacionados con
otros. Los temas para el apareamiento deben ser cortos y estar resumidos en
pocas palabras o símbolos.
- Ordenación: se utiliza en pruebas de historia, consiste en pedirle al candidato
que ordene cronológicamente una serie de datos. Tiene la ventaja de evitar la
memorización tediosa de fechas cronológicas. No puede ser recomendado sin
reservas, ya que la cantidad de conocimiento que puede evaluarse es muy
pequeña.
- Elección múltiple: son 3, 4 o 5 alternativas, de las cuales una es correcta y las
demás son verosímiles o falsas, pero siempre posible. Se sugiere para evitar
que los candidatos se copien unos a otros, sin enumerar las páginas y
colocando las preguntas en distinto orden. Uno de los inconvenientes es que
no permite graduar la dificultad de los ítems. No deben utilizarse para
responder de memoria datos intrascendentes o minucias.

La selección como proceso de comparación

La selección debe mirarse como un proceso real de comparación entre dos

variables: las exigencias del cargo (exigencias que debe cumplir el ocupante
del cargo) y el perfil de las características de los candidatos que se presentan.
La primera variable la suministran el análisis y descripción de cargos y la
segunda se obtiene mediante la aplicación de técnicas de selección. Sean X la
primera variable y Y la segunda se deduce:
- Cuando X es mayor que Y, el candidato no reúne las condiciones que se
necesitan para ocupar el cargo.
- Cuando X y Y son iguales, el candidato posee las condiciones ideales para
ocupar el cargo.
- Cuando X es menor que Y, el candidato tiene más condiciones que las
exigidas por el cargo.
Lógicamente, esta comparación no se concentra en torno de un punto de las
dos variables, sino que admite una franja de aceptación. La comparación es
típicamente una función de staff, desarrollada de manera específica por la
dependencia de selección de recursos humanos de la Empresa. A través de la
comparación, el organismo de selección presenta ante el organismo solicitante
los candidatos aprobados en la selección. La decisión de escoger, aceptar o
rechazar es facultad del organismo solicitante o de su inmediato superior.

Proceso de selección

Un proceso de selección de personal es muy importante hacerlo con rigor si no

queremos tener una ratio de rotación muy alta en la empresa. Vamos a ver las
cuatro fases de las que debe constar el mismo.
Los procedimientos de selección de personal tienen como objetivo evaluar las
características y circunstancias de los candidatos a un puesto de trabajo para
elegir, entre una multitud, a la persona que más se adapte al perfil profesional
que necesita la empresa para cubrir dicho puesto. En este punto es importante
resaltar que no se suele elegir al mejor candidato en términos absolutos, sino al
que más y mejor se ajuste a las características del puesto solicitado.

Dado que los procesos de selección son un procedimiento bastante complejo y

especializado, además de difíciles y costosos de llevar a cabo, cada vez con
más frecuencia son más las empresas, sobre todo las de pequeño y mediano
tamaño, que optan por encargarlos a entidades especializadas en selección de
personal.
Independientemente de que dicho proceso sea subcontratado o realizado por la
propia organización, normalmente suele hablarse cuatro fases en un proceso
de selección de personal.

Preselección
Normalmente, y más ahora que el empleo en nuestro país pasa por un mal
momento, el número de candidatos que se presenta a una oferta de trabajo es
bastante elevado, por lo que es necesario hacer una criba inicial que haga que
el proceso se menos largo y costoso. El objetivo no es otro que reducir el
número de candidatos a una cantidad adecuada para realizar las distintas
pruebas programadas a posteriori.

La forma más común de hacer esta preselección es basándose en los

currículum vitae de los candidatos. En esta primera criba deben descartarse a
los candidatos que no cuenten con la formación adecuada necesaria para el
puesto de trabajo o cuya experiencia profesional no sea suficiente. La
preselección es difícil y ha de asumirse el riesgo de descartar a candidatos que
podrían encajar bien en nuestra oferta de trabajo.

Realización de pruebas
Los candidatos que han superado la fase anterior suelen ser convocados para
realizar una serie de pruebas. En ocasiones, lo primero que se hace es una
entrevista preliminar para establecer un primer contacto, aunque lo normal es
que se pase directamente a la realización de las pruebas.

Los principales tipos de pruebas que se suelen llevar a cabo son tests
psicotécnicos con los que determinar las aptitudes y la personalidad del
candidato, pruebas profesionales relacionadas con el puesto en cuestión,
pruebas de conocimientos sobre temarios preestablecidos (generalmente
reservado a la Administración Pública), pruebas físicas e incluso pruebas
grafológicas.

Entrevistas
Gracias a las pruebas anteriores habremos conseguido reducir el número de
candidatos a nuestra oferta de trabajo a una cantidad más óptima. Llegados a
este punto procede conocerlos de forma individual atendiéndoles en una
entrevista personal. El objetivo no es otro que corroborar que la información
que se ha obtenido sobre el candidato en las pruebas anteriores es correcta.

Además, las entrevistas son utilizadas para conocer la disposición de los

candidatos al puesto de trabajo una vez que se le ha proporcionado más
información sobre el mismo (tareas a realizar, horario, salario, etc).

Existen distintos tipos de entrevistas y debemos elegir la que mejor se adapte a

nuestras necesidades: individuales, en grupo (se atiende a varios entrevistados
a la vez), en panel (varios entrevistadores y un solo entrevistado),
estructuradas (con un guión), no estructuradas, etc.
Fase final
Tras la fase de entrevistas el número de candidatos se ha reducido al mínimo
exponente, por lo que ha llegado el momento de elegir a la persona o al grupo
de personas que se incorporarán a nuestra empresa. Para ello, ha de tenerse
en cuenta toda la información recopilada durante las tres fases anteriores y ser
lo más objetivo posible.

Una vez tomada la decisión, muchas empresas realizan un examen médico y,

si se supera, se producirá la incorporación, que inicialmente puede tener un
periodo de prueba y una fase de acogida y adaptación que interesa que sea lo
más breve posible.

Evaluación de desempeño humano

Proceso de evaluación

El proceso o procedimiento para evaluar el personal se le denomina de manera

frecuente y general evaluación del desempeño, la cual se realiza a partir de
programas de evaluación previamente elaborados y aprobados, además de
una cantidad importante de informaciones que se gestionan sobre los
empleados o trabajadores y su desempeño en el cargo, durante el período que
se pretenda evaluar.

La evaluación del desempeño es un sistema de apreciación del desempeño del

individuo en el cargo y de su potencial de desarrollo.

Toda evaluación es un proceso para estimar o juzgar el valor, la excelencia, las

cualidades o el estatus de algún objeto o persona.

La evaluación del desempeño es un concepto dinámico, ya que los

trabajadores son siempre evaluados, bien sea formal o informalmente, con
cierta continuidad por las organizaciones.

La evaluación del desempeño constituye una técnica de dirección

imprescindible en la actividad administrativa, que bien empleada debe propiciar
un caudal de información amplio a la organización sobre la actuación y estado
de sus RR HH en una etapa o período determinado y ayuda en la
determinación y en el desarrollo de una política adecuada a las necesidades de
la empresa o entidad y a la toma de decisiones.

La evaluación del desempeño y la responsabilidad en su ejecución. De acuerdo

a la política de recursos humanos de cada entidad, la responsabilidad en la
ejecución de la verificación, medición y seguimiento del desempeño humano
será asumida por diferentes órganos dentro de ella. Por lo general, el área de
recursos humanos es la más implicada, la cual se auxilia de comisiones de
evaluación y donde participan evaluadores de diversas áreas de la empresa o
entidad de que s e trate. Sin embargo, quien debe evaluar el personales su
propio jefe, por ser quien mejor que nadie tiene condiciones de hacer el
seguimiento y verificar el desempeño de cada subordinado, señalando cuáles
son sus puntos fuertes o cuáles sus puntos débiles.
Pero resulta que muchas veces los jefes no cuentan con el conocimiento
especializado para poder proyectar, mantener y desarrollar un plan sistemático
de evaluación del desempeño de su personal, lo que se convierte en función
del staff del órgano de RR HH, que es el que proyecta, monta, hace el
seguimiento y controla el sistema, mientras que cada jefe aplica y desarrolla el
plan dentro de su círculo de competencia.

Objetivo de la evaluación del desempeño

El objetivo básico, primario, es mejorar los resultados de los RR HH de la

organización. Por tal motivo, la evaluación del desempeño no es un fin en sí
mismo sino un instrumento, un medio, una herramienta para alcanzar ese fin.

Desde el punto de vista administrativo, la evaluación del desempeño puede

tener, entre otros los siguientes usos administrativos:

Estado de la vinculación del individuo al cargo.

Entrenamiento.
Promociones.
Incentivo salarial por el buen desempeño.
Mejoramiento de las relaciones humanos entre el superior y los subordinados.
Autoperfeccionamiento del empleado.
Informaciones básicas para la investigación de los RR HH.
Estimación del potencial de desarrollo de los empleados.
Estímulo a la mayor productividad.
Oportunidad de conocimiento sobre los patrones de desempeño
de la organización.

Beneficios de la evaluación del desempeño

Se considera que un programa de evaluación del desempeño normalmente trae

beneficios a corto, mediano y largo plazo, siendo los principales beneficiarios el
empleado, el jefe y la organización.

 Beneficios para el empleado

Conoce las reglas del juego, es decir, los aspectos de comportamiento y de

desempeño que la organización más valoriza en sus funcionarios.
Conoce cuáles son las expectativas de su jefe respecto de su desempeño, sus
puntos débiles y fuertes según dicho jefe.
Conoce cuáles serán las medidas que el jefe va a tomar en cuenta para
mejorar su desempeño (entrenamientos, cursos, etc.) y las que él como
subordinado deberá tomar por iniciativa propia (autosuperación, más
dedicación al trabajo, más preocupación, etc.).
Beneficios para el jefe

Evaluar mejor el desempeño y comportamiento de sus subordinados en un

período determinado.
Proponer medidas con el fin de mejorar el patrón de desempeño y
comportamiento de sus subordinados.
Comunicarse directamente con sus subordinados para explicarles el proceso
de evaluación del desempeño seguido como un sistema objetivo y la forma en
que se desenvuelve el desempeño del evaluado hasta el momento de la
evaluación.
 Beneficios para la organización

Tiene condiciones de evaluar su potencial humano a mediano, corto y largo

plazo y conocer la contribución de cada trabajador.
Identificar los trabajadores que necesitan capacitación o entrenamiento, ver
cómo marcha la actividad de las diferentes áreas, seleccionar a los empleados
que deben ser promovidos y estimulados por sus resultados.
Le permite dinamizar su política de RR HH, ofreciendo oportunidades a los
empleados (promociones, desarrollo personal), estimular la productividad y
mejorar las relaciones humanas en el trabajo.