INTRODUCCIÓN A LA ADMON Última Versión2

UNIVERSIDAD DE LA SABANA
Prof. Luis Enrique Beltrán

¿QUÉ ES LA ADMINISTRACION?
Consiste en coordinar las actividades de trabajo de modo que se
realicen de manera eficiente y eficaz con otras personas o a través
de ellas.
Result90101 > Inversion
La eficiencia consiste en obtener mayores resultados con la mínima

inversión. Manejo adecuado de los recursos escasos (personas,
dinero y equipo) se refiere sobre como se hacen las cosas“hacer las
cosas bien” just in time.
confute en aka near Icel
metal
La eficacia se refiere a las actividades de trabajo con las que la

organización alcanza sus objetivos. “Hacer las COSAS CORRECTAS”.

EFICIENCIA (MEDIOS ) EFICACIA (FINES)
Aprovechamiento Consecución
de recursos De metas
Pocos desperdicios Grandes logros
La Administración se esfuerza por:

Desperdiciar pocos recursos (eficiencia)
Conseguir todas las metas (eficacia)

FUNCIONES ADMINISTRATIVAS
Planear Organizar Dirigir Controlar
Fijar metas, Determinar

Vigilar las
establecer que hay que Dirigir y actividades
estrategias y hacer, como motivar a los para
trazar planes hay que participantes asegurarse de
especiales para hacerlo y y resolver los que se
coordinar las quien va a conflictos realizan como
actividades hacerlo
se planeo
Llevan a alcanzar la finalidad de la organización

FUNCIONES ADMINISTRATIVAS
Planeación, función de la administración en la que se definen las
metas, se fijan las estrategias para alcanzarlas, y se trazan planes
para integrar y coordinar las actividades.
Organización, función de la administración que consiste en

determinar qué tareas hay que hacer, quien las hace, como se
agrupan, quien rinde cuentas a quien y donde se toman las
decisiones.
Dirección, función de la administración que consiste en motivar a los

subordinados, influir en los individuos y los equipos mientras hacen
su trabajo, elegir el mejor canal de comunicación y ocuparse de
cualquier otra manera del comportamiento de los empleados.
Control, función de la administración que consiste en vigilar el

desempeño actual, compararlo con una norma y emprender las
acciones que hicieran falta.

ROLES DEL GERENTE
Categorías particulares del comportamiento administrativo, estudiado
por henry Mintzberg, la mejor manera de describir lo que hacen los
gerentes es observar los roles que representan en el trabajo.
Roles personales, roles del gerente que tienen que ver con la
gente y otros deberes de índole protocolario o simbólico.
Roles informativos, roles del gerente que consisten en recibir,
almacenar y difundir información.
Roles de decisión, roles del gerente que giran en torno a la
toma de decisiones.

HABILIDADES ADMINISTRATIVAS
El trabajo del gerente es variado y complejo, los gerentes necesitan
ciertas habilidades para desempeñar los deberes y actividades que
caracterizan su trabajo.
Las habilidades técnicas, son los conocimientos y competencias en un

campo especializado, como ingeniería, computo, contabilidad o
manufactura.
Estas habilidades son mas importantes en los niveles inferiores de la
administración, pues estos gerentes tratan directamente con los
empleados que hacen el trabajo de la organización.

Las habilidades de trato personal, consiste en la capacidad de
trabajar bien con otras personas, tanto en forma individual como en
grupo. Como los gerentes tratan directo con las personas, estas
habilidades son cruciales. Saben como comunicarse, motivar, dirigir e
influir entusiasmo y confianza. Estas habilidades son importantes en
todos los niveles de la administración.
Ćapacidad de director y tutor.

´Trabajar con personas y culturas diversas.
´Formar redes sociales dentro y fuera de la organización.
´Trabajar en equipo; cooperación y compromiso

LAS HABILIDADES CONCEPTUALES
Son las que deben poseer los gerentes para pensar y

conceptualizar situaciones abstractas y complicadas.
Con estas habilidades los gerentes contemplan la

organización en su totalidad, comprenden las
relaciones entre sus unidades y ven el lugar que
ocupa en el entorno general.
Estas habilidades son mas importantes en los niveles

administrativos superiores

CARACTERÍSTICAS GENERALES DE LAS
HABILIDADES CONCEPTUALES
Ćapacidad de aprovechar la información para resolver
problemas de las empresas.
Ídentificar las oportunidades de innovación.
´Reconocer los aspectos problemáticos y aplicar las
soluciones.
Élegir la información crucial en grandes volúmenes de datos.
Ćomprender las aplicaciones de la tecnología en la empresa.
Ćomprender el modelo comercial de la organización.

HABILIDADES ADMINISTRATIVAS
HABILIDADES REQUERIDAS EN LOS NIVELES DE
ADMINISTRACIÓN.
Habilidades
Directores Conceptuales
Gerentes Habilidades de
Medios trato personal
Gerentes de
nivel inferior Habilidades
Técnicas

¿QUÉ ES UNA ORGANIZACIÓN?
UNA ORGANIZACIÓN ES UNA ASOCIACIÓN DE PERSONAS PARA
CUMPLIR UNA DETERMINADA FINALIDAD.
*UNIVERSIDAD, CLÍNICA, EQUIPO DE FUTBOL.
CADA ORGANIZACIÓN TIENE UNA FINALIDAD DISTINTA, METAS DIFERENTES.
UNA ORGANIZACIÓN ES UNA ASOCIACIÓN DE MAS DE UNA PERSONA.
Estructura en que se clarifiquen las relaciones laborales de los

Miembros, puede ser abierta y flexible o estable e inflexible.

LA ORGANIZACIÓN Y SUS CAMBIOS
ORGANIZACIÓN TRADICIONAL NUEVA ORGANIZACIÓN
*Dinámica
*Estable
*Flexible
*Inflexible
*Centrada en las Habilidades
*Centrada en el Trabajo
*El trabajo se define por las tareas
*El trabajo se define por posiciones. que se deben hacer
*Trabajo de individuos. *Trabajo en Equipo
*Puestos Permanentes *Puestos Temporales
*Se mueven por ordenes *De participación
*Se guía por Reglas *se participa en las Decisiones
*Relaciones Jerárquicas *Orientación a los Clientes
*Trabajo en las instalaciones en el *Personal heterogéneo
horario establecido
*Relaciones laterales y en redes
*Trabajo en cualquier parte y en
cualquier momento.
NECESIDAD UNIVERSAL DE LA ADMINISTRACIÓN
Organizaciones
de todos los tamaños
Pequeñas Grandes
Todas las áreas de las Organizaciones

Organizaciones: manufactura,
De todos los tipos
Marketing, recursos humanos, LA ADMINISTRACION
Contabilidad, sistemas SE NECESITA EN
De información, etc. Privadas Sin Animo de Lucro
Todos los niveles

De las organizaciones
Abajo Arriba
Universidad de la Sabana
Sesión 2

HISTORIA DE LA ADMINISTRACIÓN
Los emprendimientos organizados y encabezados por

personas responsables de planear, organizar, dirigir y
controlar las actividades han existido desde hace miles de
años.
*Las pirámides de Egipto.

*La muralla china.
*Venecia, cadena de montaje barcos de guerra.

PARA EL ESTUDIO DE LA ADMINISTRACIÓN ES NECESARIO
TENER EN CUENTA DOS MOMENTOS
PRIMER MOMENTO
• Adam Smith en 1977, publicó el libro las riquezas de las naciones, libro
en el que argumento las ventajas que generaba para las
organizaciones y la sociedad la división del trabajo, así como, la
descomposición de los trabajos en tareas especializadas y repetidas.
* Aumenta la productividad porque se perfecciona la habilidad y

destreza de los trabajadores.
* Se ahorra el tiempo perdido al cambiar de una tarea a la otra, se

ahorra mano de obra.

SEGUNDO MOMENTO
´La revolución industrial, inició en Inglaterra y pasó a

américa después de la guerra civil estadounidense.
Aparición del poder de las maquinas, la producción en
masa y el transporte eficiente.
* Se sustituyó la fuerza humana con la potencia de las

maquinas, lo que abarato la manufactura de bienes en las
fábricas, y que a su vez hizo mas económico manufacturar
los productos en las fabricas en vez de los hogares.

TEORÍAS DE LA ADMINISTRACIÓN
ADMINISTRACIÓN CIENTÍFICA
Nacimiento de la teoría moderna de la administración fue en 1911, con la

publicación de los principios de la administración científica de Frederick Taylor.
• Frederick Taylor, ingeniero mecánico, realizó su trabajo en siderúrgicas en

Pensylvania.
• Le preocupaba la ineficiencia de los trabajadores, usaban muchas técnicas

para hacer el mismo trabajo, no había estándares de trabajo.
• Los trabajadores eran colocados en los puestos sin tener en cuenta sus
capacidades y aptitudes para las tareas asignadas.

TEORÍAS DE LA ADMINISTRACIÓN
ADMINISTRACIÓN CIENTÍFICA
• Administración Científica, uso del método

científico para determinar “la mejor manera” de
hacer un trabajo.
• Se definieron pautas claras para mejorar la
eficiencia en la producción. 4 principios de la
administración científica.

Cuatro Principios de la
Administración Científica
1. Establecer la ciencia de cada parte del trabajo del
individuo, que remplace el antiguo método de “hacerlo al
ojo”-
2. Escoger científicamente al trabajador y luego capacitarlo
y desarrollarlo.
3. Cooperar entusiastamente con los trabajadores para
asegurarse de que todo el trabajo se realice de acuerdo
con los principios de la ciencia que se desarrollo.
4. Dividir el trabajo y la responsabilidad casi por igual
entre la gerencia y los trabajadores.

OTROS APORTES
Frank y Lilian Gilbreth, estudiaron el trabajo buscando

eliminar los movimientos manuales y corporales inútiles.
Según sus estudios, los obreros eran mas productivos y
estaban menos cansados al final de la jornada. Idearon un
esquema de 17 movimientos manuales básicos llamados
therbligs.

LAS TEORÍAS GENERALES DE LA
ADMINISTRACIÓN
Fueron creadas por investigadores que desarrollaron teorías
generales de lo que hacen los gerentes y lo que constituye una
buena practica administrativa.
• Henry Fayol, gerente de una empresa minera francesa. Describió
la administración como un conjunto universal de funciones que
incluyen la planificación, organización, dirección, coordinación y
control.
• Describía la practica gerencial como distinta a las otras funciones
típicas de la empresa. (Contabilidad, finanzas, producción,
logística, etc.) Existencia de 14 principios básicos.

LOS PRINCIPIOS PLANTEADOS POR
FAYOL
1. DIVISIÓN DEL TRABAJO.
2. AUTORIDAD.
3. DISCIPLINA.
4. UNIDAD DE MANDO
5. UNIDAD DE DIRECCIÓN
6. SUBORDINACIÓN DE LOS INTERESES INDIVIDUALES A LOS GRUPALES.
7. REMUNERACIÓN.
8. CENTRALIZACIÓN.
9. CADENA DE ESCALAFÓN.
10. ORDEN.
11. EQUIDAD .
12. ESTABILIDAD DE LA ANTIGÜEDAD DEL PERSONAL.

13. INICIATIVA.
14. ESPÍRITU DE GRUPO.

LAS TEORÍAS GENERALES DE LA ADMINISTRACIÓN
Max weber, sociólogo alemán. Estudió la actividad organizacional,

postulando una teoría de estructuras y las relaciones de autoridad, la
burocracia. Postulada como la base sobre la manera de hacer el trabajo
en grupos grandes.
Describió un tipo de organización caracterizada por la división del
trabajo, una jerarquía bien definida, reglas y normas detalladas y
relaciones impersonales.
Su teoría se convirtió en modelo de diseño estructural para muchas
organizaciones grandes actuales. Es muy parecida a la administración
científica en su ideología, pero difieren en el énfasis operacional que
tiene la científica.

LA TEORÍA BUROCRÁTICA
División
del Trabajo
Orientación Jerarquía
profesional de autoridad
Características
de la Burocracia
Selección
Impersonalidad formal
Reglas y Normas
Formales

MÉTODO CUANTITATIVO DE LA
ADMINISTRACIÓN
Consiste en aplicar técnicas cuantitativas para mejorar la toma de
decisiones gerenciales de planeación y control.
El método evolucionó de los desarrollos matemáticos y las soluciones
estadísticas a los problemas militares que se plantearon en la segunda
guerra mundial. Cuando terminó la guerra, muchas de las técnicas
concebidas para resolver problemas militares se aplicaron en las
empresas.
*La programación lineal es una técnica usada para la asignación de
recursos.
*La programación del trabajo es mas eficiente si es el resultado de un
análisis de programación de ruta critica.

COMPORTAMIENTO ORGANIZACIONAL
Campo de estudio que se ocupa de las acciones (conducta) de

las personas en el trabajo. La gente es el activo mas
importante de las organizaciones y que debe ser administrada.
Una gran parte de lo que conforma hoy el campo de la

administración de los recursos humanos, así como las ideas de
motivación, liderazgo, confianza, trabajo en equipo y manejo
de conflictos, proceden del comportamiento organizacional.

ESTUDIO DE HAWTHORNE
Realizados en las instalaciones de western electric company,

entre los años 20 y 30’s, los cuales arrojaron nuevos
conocimientos sobre el comportamiento de individuos y grupos.
Estudiaron los efectos de distintos niveles de iluminación en la
productividad de las trabajadoras.
En 1932 elton mayo (teoría relaciones humanas) concluyo que
el comportamiento y actitudes están estrechamente
relacionadas, influencias grupales afectan la conducta del
individuo, y que el dinero no es tan importante como los
estándares, actitudes y la seguridad laboral grupales.

MÉTODO SISTÉMICO DE LA ADMINISTRACIÓN
Sistema es un conjunto de partes relacionadas e interdependientes

dispuestas de tal manera que producen un todo unificado.
Existen sistemas cerrados y abiertos.
Sistemas cerrados, no son influidos ni se relacionan con el entorno.
Sistemas abiertos, interactúan dinámicamente con su entorno. En la
actualidad cuando se habla de organizaciones, nos referimos a sistemas
abiertos. . . .
La organización toma elementos del entorno (recursos) y los transforma o
procesa como productos que distribuye en el mismo. La organización esta
“abierta” al entorno y se relaciona con este.

LA ORGANIZACIÓN COMO SISTEMA ABIERTO
ENTORNO
SISTEMA
TRANSFORMACION
INSUMOS
RESULTADOS
Trabajo de los empleados
Materias primas
Productos y servicios
Recursos Humanos
Actividades gerenciales Resultados financieros
Capital
Información
Tecnología
Tecnología y métodos Resultados Humanos
Información
De Operación.
ENTORNO

MÉTODO DE LAS CONTINGENCIAS DE LA
ADMINISTRACIÓN
También llamado método situacional, como las organizaciones

son diferentes y se enfrentan a situaciones distintas, necesitan
métodos diversos de administración.
El métodos de las contingencias es de sentido común, porque

las organizaciones y aun las unidades de la misma
organización varían de tamaño, metas, trabajo, etc.
Esta teoría “depende de la situación” y otra cosa es saber

cuales variables afectan la situación.

MÉTODO DE LAS CONTINGENCIAS
DE LA ADMINISTRACIÓN
Algunas variables del enfoque de contingencias

Tamaño de la organización. A medida que aumenta el
tamaño, se incrementan también los problemas de
coordinación.
Tecnología en las tareas rutinarias. Para alcanzar su
objetivo, la organización usa tecnología. Las tecnologías
varían y cambian constantemente haciendo mas rápidos o
lentos los procesos organizacionales.

ALGUNAS VARIABLES DEL ENFOQUE
DE CONTINGENCIAS
Incertidumbre ambiental, el grado de incertidumbre causado por los
cambios del entorno influyen en el proceso administrativo.
Lo que funciona mejor en un entorno estable, puede ser totalmente
inapropiado en un contexto de cambios rápidos e impredecibles.
Diferencias individuales. Los individuos varían en su deseo de

crecimiento, autonomía y expectativas. Estas diferencias y otras son
especialmente importantes cuando los gerentes eligen técnicas de
motivación, estilos de liderazgo y diseños de puestos.

LA ADMINISTRACIÓN DEL CONOCIMIENTO Y EL
APRENDIZAJE ORGANIZACIONAL HOY
En la actualidad los gerentes enfrentan un ambiente en el que

los cambios se suceden a una velocidad sin precedentes. Por
consiguiente muchos métodos y principios administrativos
quedaron obsoletos.
Las organizaciones en la actualidad deben ser capaces de
aprender y reaccionar rápido a los cambios.
Aprendizaje organizacional. Proceso por el que la
organización adquirió la capacidad de aprender, adaptarse y
cambiar incesantemente.

En una organización no es suficiente reconocer el valor del
conocimiento acumulado.
La administración del conocimiento. Consiste en fomentar una
cultura de aprendizaje en la que los integrantes de la
organización acumulen conocimientos sistemáticamente y los
compartan con sus compañeros para mejorar el desempeño.

LA ADMINISTRACIÓN DEL CONOCIMIENTO
VS. EL APRENDIZAJE ORGANIZACIONAL
Organización Tradicional Organización que

Aprende
Actitud ante los cambios Si funciona, no lo cambies Si no lo cambias, dejará de
funcionar.
Actitud antes las ideas Si no lo inventamos aquí, Si lo inventamos o reinventamos
nueva recházalo aquí, existe la posibilidad de
rechazo.
¿quién es responsable de la Áreas tradicionales como la Todos los miembros de la

innovación? de I+D. organización.
Temor principal Cometer errores No aprender, no adaptarse
Ventaja competitiva Productos y servicios Capacidad de aprender,

conocimientos y experiencia
Trabajo del gerente Controlar a los demás Facultar a los demás

SESIÓN 3

EL GERENTE: ¿OMNIPOTENTE O SIMBÓLICO?
Los gerentes son los Buen parte del éxito o fracaso de

responsables directos del una organización se debe a fuerzas
fracaso o éxito de las externas que no están bajo el
organizaciones control del gerente
OMNIPOTENTE: idea de que SIMBÓLICO: idea de que los

los gerentes son gerentes tienen un efecto
responsables directos de una limitado en los principales
organización. resultados de la organización
debido a la gran cantidad de
factores que no están bajo su
control.
Los gerentes operan entre las restricciones impuestas por la cultura y el
entorno de la organización

¿QUÉ ES CULTURA DE LA
ORGANIZACIÓN?
Es un sistema de significados e ideas que comparten los

integrantes de una organización y que determina en buena
medida como se comportan. Como valores, ritos, símbolos y
conductas que han evolucionado con el tiempo.
Estos valores y experiencias determinan en gran parte lo que

perciben los empleados y como se relacionan con su mundo
Los empleado perciben la cultura con lo que ven, oyen,
interactúan y experimentan en la organización.

CULTURA DE LA ORGANIZACIÓN
Atención y análisis a
los detalles Resultados mas que en la
manera de cómo
alcanzarlos
Se alienta a los
empleados a innovar y
correr riesgos
Atención a los detalles Orientación a los resultados
Innovación y
riesgos Cultura de la
organización Orientación a las
personas
Estabilidad
Toma de decisiones tienen en
cuenta los efectos en la gente
de la organización
Orientación a
Decisiones y actividades de la Energía equipos
organización tienden al
mantenimiento del estatus
Grado en que los empleados son enérgicos y El trabajo se organiza en equipos
competidores en vez de cooperadores mas que en individuos

EL ORIGEN DE LA CULTURA
El origen de la cultura de una organización manifiesta la

visión y la misión de sus fundadores. Su intención puede ser
enérgica o puede tratar a los empleados como familiares.
Los fundadores establecen la primera cultura proyectando
una imagen de lo que debe ser la organización.

CULTURAS FUERTES Y DÉBILES
Aunque todas la organizaciones tienen culturas, no todas las culturas

tienen el mismo impacto en el comportamiento y los actos de los
empleados.
Culturas fuertes
son las culturas en las que los valores fundamentales están muy
arraigados y difundidos, ejercen mayor influencia en los
empleados que las culturas débiles.
Cuanto más acepten los empleados los valores fundamentales de
la organización y cuanto mas se comprometan con ellos, más
fuerte es la cultura.

COMO SE SOSTIENE LA CULTURA
Socializacion
Es el proceso mediante el cual los empleados se adaptan

a la cultura de la organización, es la manera como se
realiza el trabajo en las organizaciones.
Dirección
Filosofías de los Cultura de la

Criterios de organización
fundadores de la selección
organización
Socialización

COMO ENSEÑAR LA CULTURA LOS
EMPLEADOS
´ Anécdotas, narraciones sobre hechos o personas significativas para la
organización.
´ Ritos, secuencias de actividades que expresan y refuerzan los valores de

una organización.
´ Símbolos materiales, las instalaciones, la dotación de los empleados, los

autos de los ejecutivos
´ Lenguaje, vocabulario utilizado en la organización para determinar tareas

o acciones que se realizan en las horas laborales.

CÓMO AFECTA LA CULTURA A LOS GERENTES?
• La cultura de una organización es especialmente

importante para los gerentes, porque define lo que
pueden hacer y lo que no. Las limitaciones rara vez son
explicitas. Son implícitas.
• No se ponen por escrito e incluso es improbable que se
enuncien de palabra.

DECISIONES GERENCIALES EN LAS QUE
INFLUYE LA CULTURA
Planeación
• Grado de riesgo que entrañan los planes.
¿Qué sean individuos los que desarrollen los planes?
Grado en que la dirección investiga el ambiente.
Organización
¿Cuánta autonomía debe incorporarse en los puestos de los
empleados?
¿Que hagan las tareas individuos o equipos?
Grado en que los gerentes de los departamentos tratan unos
con otros.

Dirección
Grado en que los gerentes se interesan en aumentar la
satisfacción de los empleados.
Qué estilos de liderazgo son apropiados
Control
Imponer controles externos o permitir que los empleados
controlen sus propias acciones.
Qué criterios deben subrayarse en las evaluaciones del
desempeño de los empleados.
Qué repercusiones traerá excederse en el presupuesto.

CÓMO AFECTA EL ENTORNO A LOS
GERENTES?
• ES IMPORTANTE QUE LOS GERENTES CONOZCAN LOS
COMPONENTES DEL ENTORNO; PERO ES IGUALMENTE
IMPORTANTE SABER CÓMO AFECTA EL ENTORNO A LOS
GERENTES.
• EL ENTORNO AFECTA A LOS GERENTES POR SU GRADO DE
INCERTIDUMBRE Y POR LAS RELACIONES ENTRE LA
ORGANIZACIÓN Y LAS PARTES EXTERNAS E INTERNAS
INTERESADAS (STAKEHOLDERS).

AMBIENTE EXTERNO
FUERZAS E INSTRUCCIONES FUERA DE LA ORGANIZACIÓN QUE PUEDEN
INFLUIR EN SU DESEMPEÑO.
Entorno específico
Parte del ambiente que atañe a la consecución de las
metas de la organización.
Entorno general
Son las condiciones externas generales que pueden

incidir en la organización.

Incertidumbre ambiental
Medida de los cambios y la complejidad del entorno

de una organización.
Complejidad ambiental
Número de componentes del entorno de la

organización y el monto de los conocimientos que ésta
tiene de aquellos.

SESIÓN 4

RESPONSABILIDAD SOCIAL Y LA ÉTICA
ADMINISTRATIVA
Concepto clásico
la única responsabilidad social de la administración es

obtener las mayores ganancias, la principal
responsabilidad de los gerentes es operar las empresas
de acuerdo con los mejores intereses de los accionistas.

CONCEPTO SOCIOECONOMICO
• La responsabilidad social de la administración va más

allá de hacer ganancias para incluir la defensa y
mejoramiento del bienestar de la sociedad, las
organizaciones no son entidades independientes cuya
única responsabilidad son los accionistas.
• También tienen una responsabilidad con la sociedad que

avaló su nacimiento mediante leyes y normas, y que la
apoya comprando sus productos y servicios.
Avon products, programa cáncer de mama.

Natura cosméticos, escuelas en sao paulo.

RESPONSABILIDAD SOCIAL DE LA
ADMINISTRACIÓN
ANTE QUIEN ES RESPONSABLE LA ADMINISTRACION
Etapa 1 Etapa 2 Etapa 3 Etapa 4

Propietarios Empleados Personas de Toda la
y Dirección un entorno Sociedad
especifico
CONCEPTO CLASICO CONCEPTO SOCIOECONOMICO

RESPONSABILIDAD SOCIAL DE
LA ADMINISTRACION
A FAVOR EN CONTRA
Expectativas Publicas, la opinión publica No se respeta la búsqueda de las
respalda a las empresas que persiguen ganancias máximas, las empresas
metas económicas y sociales. asumen su responsabilidad social cuando
Utilidades a Largo Plazo, las compañías persiguen sus intereses económicos.
que asumen su responsabilidad social Dilución de los fines, perseguir metas
aseguran mas sus utilidades a largo plazo. sociales diluye la finalidad de la empresa, la
Obligación Ética, las compañías deben productividad económica.
asumir su responsabilidad social porque los Costos, muchos actos de responsabilidad
actos morales son lo correcto. social no cubren su costo y alguien tiene
Imagen Pública, las empresas proyectan que pagarlo.
una imagen publica favorable si se fijan Demasiado poder, las empresas ya tienen
metas sociales. mucho poder y si se fijan metas sociales
Mejor Ambiente, el compromiso de las tendrán mucho mas.
empresas ayudan a resolver problemas Falta de capacidades, los directores de
sociales difíciles. las empresas no tienen las capacidades
Desaliento de Nuevas Normas para abordar los temas sociales.
Gubernamentales, al asumir su Falta de Responsabilidad, no hay líneas
responsabilidad social, las empresas directas de responsabilidad de las acciones
tendrán menos normas gubernamentales. sociales.
RESPONSABILIDAD SOCIAL DE LA ADMINISTRACION
A FAVOR EN CONTRA
Equilibrio de Responsabilidad y Poder,

las empresas tienen mucho poder y se
requiere una responsabilidad igualmente
grande para compensarlo.
Intereses de los Accionistas, La
responsabilidad social mejora a la larga el
precio de sus acciones.
Posesión de Recursos, Las empresas
tienen los recursos para respaldar
proyectos públicos y de asistencia que
necesitan apoyo.
Mejor Prevenir que curar, las empresas
deben abordar los problemas sociales antes
de que se vuelvan graves y sea costoso
corregirlos.

RESPONSABILIDAD SOCIAL DE LA
ADMINISTRACIÓN
OBLIGACION SOCIAL, es el deber de una empresa de cumplir con sus
responsabilidades económicas y legales. La organización hace únicamente lo
que esta obligada a hacer y expresa una postura tradicional sobre la
responsabilidad social.
Sensibilidad social, es la capacidad de una empresa de adaptarse a los

cambios de las condiciones sociales.
Responsabilidad social, es el deber de una empresa, a parte de los requisitos

legales y económicos, de perseguir metas de largo plazo para bien de la
sociedad.

ADMINISTRACIÓN POR VALORES
La administración por valores es una metodología de dirección en la que los
gerentes establecen y sostienen los valores que se comparten en la
organización, valores que expresan el sentido de la empresa y sus convicciones.
VALORES
COMPARTIDOS DE LA
ORGANIZACION
Fomenta el Espíritu
Guían las decisiones y
De Grupo
Acciones de los gerentes
Definen el Comportamiento Influye en las Actividades

De los empleados De Mercadeo

ÉTICA ADMINISTRATIVA
Ética
Reglas y principios que definen la conducta correcta e incorrecta.
Noción utilitaria, idea ética de que las decisiones morales se toman de

acuerdo con sus resultados o consecuencias. El mayor bien para el mayor
número de personas. Ignora derechos de algunas partes.
Noción legalista, idea de la ética centrada en el respeto y protección de

las libertades y los privilegios. Defiende los derechos básicos de los
individuos.
Noción ética de la teoría de la justicia, teoría ética según la cual los

gerentes aplican las reglas de manera justa e imparcial siguiendo las
normas y lineamientos legales.
Teoría de los contratos sociales integrados, teoría ética que postula que
las decisiones morales deben basarse en las normas éticas de las industrias
y comunidades para determinar lo que constituye lo correcto y lo
incorrecto.


PROCESO DE TOMA DE DECISIONES
Una decisión es la elección entre dos o más alternativas. Este

proceso es una serie de ocho etapas en las cuales se
identifica un problema, se elige una alternativa y se evalúa la
eficacia de la decisión.
1-identificación del problema

2-identificar los criterios de decisión
3-asignar pesos a los criterios de decisión
4-desarrollar las alternativas
5-analizar las alternativas
6-seleccionar una alternativa
7-implementar una alternativa
8-evaluar la eficacia de la decisión

IDENTIFICAR UN PROBLEMA
Todo proceso de decisiones comienza con la existencia de un problema, el
cual es una discrepancia entre la situación actual y la situación deseada.
Para identificar el problema hay que comprender las tres características de
los problemas.
Estar en el problema.
Estar presionado para actuar.
Tener los recursos necesarios para emprender acciones.
Identificar los Criterios de Decisión

n Se determina que es pertinente para tomar la decisión, sea explicito o
táctico los gerentes tienen criterios para guiar las decisiones.
n Potencial de crecimiento, tazas de fracaso, antecedentes, costos de inicio,
disponibilidad de financiamiento.

ASIGNAR PESOS A LOS CRITERIOS
No todos los criterios tienen la misma importancia, se le da un peso de 1 a 10 a
cada criterio, esto dependiendo de la importancia de cada uno. Se les puede de
dar también como peso máximo 100 o 1000. Establecer las prioridades de los
criterios identificados en la etapa 2 asignando un peso a cada uno.
CRITERIO PESO
Potencial de crecimiento 9
Taza de fracaso 7
Antecedentes 6
Costos de inicio 10
Disponibilidad de financiamiento 3
Desarrollar las alternativas

nSe toma una lista de las alternativas viables que puedan resolver el problema.
nComidas rápidas, Droguería, Panadería, Cigarrería, Peluquería

ANALIZAR LAS ALTERNATIVAS
Estas alternativas se tienen que analizar críticamente evaluándolos con los

criterios establecidos anteriormente.
Alternativas Potencial de Taza de antecedentes Costos de inicio Disponibilidad de

crecimiento fracaso financiamiento
Comidas 8 7 9 8 8
rápidas
Droguería 3 5 6 7 8
Panadería 10 8 9 8 10
Cigarrería 5 7 6 6 9
peluquería 3 4 6 9 7

SELECCIONAR UNA ALTERNATIVA
n Consiste en elegir la mejor alternativa, esto lo hacemos después

de ponderar todos los criterios de decisión y de analizar todas
las alternativas viables, escogemos aquella que obtuvo el total
mayor.
alternativas Potencial de Taza de antecedentes Costos de Disponibilidad de total
crecimiento fracaso inicio financiamiento
Comidas 72 49 54 80 24 279
rápidas
Droguería 27 35 36 70 24 192
Panadería 90 56 54 80 30 310
Cigarrería 45 49 36 60 27 217
peluquería 27 28 36 90 21 202

IMPLEMENTAR LA ALTERNATIVA
Se pone en marcha la decisión, esto consiste en que se

comunica a los afectados y lograr que se comprometan
con la decisión. Si las personas que deben implementar la
decisión participan en el proceso apoyan de mejor manera
el resultado que si se les dice lo que deben hacer.

EVALUAR LA EFICACIA DE LA DECISIÓN
n Se evalúa el resultado de la decisión para saber si

resolvió el problema. Si el problema persiste se tiene que
examinar que salió mal, ¿se definió mal el problema?, ¿se
cometieron errores en la evaluación de las alternativas?,
¿se eligió la alternativa correcta pero la implanto mal?
n Larespuesta de estas preguntas nos llevaran de vuelta a
una de las etapas anteriores o incluso repetir todo el
proceso.

EL GERENTE ES QUIEN DECIDE
La toma de decisiones es una parte de las cuatro funciones

gerenciales. La toma de decisiones es sinónimo de gerencia. Muchas
de las decisiones de los gerentes son de rutina y aunque una
decisión parezca sencilla o el gerente la haya tomado muchas veces
antes, no por eso deja de ser una decisión.
Existen tres teorías sobre la forma en que se toman las decisiones.
◦ La racionalidad
◦ La racionalidad acotada
◦ La intuición

RACIONALIDAD
• La toma de decisiones racionales lleva siempre a elegir la

alternativa que lleve al máximo la probabilidad de alcanzar la
meta.
Premisas de racionalidad
´Hay que alcanzar una sola meta bien definida

´Se conocen todas las alternativas y consecuencias
´Las preferencias están claras
´Las preferencias son constantes y estables
Ńo hay restricciones de tiempo ni de costo
Él problema es claro y directo
´La elección final trae el mejor resultado

RACIONALIDAD ACOTADA
• Toma de decisiones racionalmente pero limitada por su

capacidad de procesar información. Como no se
puede analizar toda la información de las alternativas lo
mejor es llegar a una solución satisfactoria la cual es una
solución aceptada como suficientemente buena.

INTUICIÓN
La toma de decisiones intuitiva se hace al tomar
decisiones a partir de la experiencia, sentimientos y buen
juicio acumulado.
´Procesos mentales inconscientes, toman datos del

subconsciente para sus decisiones.
´Decisiones basadas en valores éticos, toman decisiones
basados en la cultura o los valores éticos.
´Decisiones basadas en la experiencia, toman decisiones
basados en su experiencia.
´Decisiones por afectos, toman decisiones basados en
sentimientos o emociones.
´Decisiones intelectuales, toman decisiones basados en
destrezas, conocimientos y capacitación.

PROBLEMAS ESTRUCTURADOS Y
DECISIONES PROGRAMADAS
Problemas estructurados son problemas sencillos, familiares y
fáciles de definir. Se sabe quien toma la decisión, problema
conocido y la información se define y reúne fácilmente.
Decisión programada es la decisión repetida que se maneja

de rutina. Es una solución ya creada para un problema
estructurado.
Esta maneja tres versiones:

ØProcedimiento: conjunto de pasos sucesivos que da el
gerente para responder a un problema estructurado.
ØRegla: declaración explicita de lo que pueden y no pueden

hacer los gerentes. Son de fácil seguimiento y son constantes.
ØPolíticas: normas para tomar decisiones. Lo que debe o no

debe hacerse. Definen parámetros generales para la toma
de decisiones deja la interpretación a quien decide.

PROBLEMAS SIN ESTRUCTURAR Y
DECISIONES SIN PROGRAMAR
Problemas sin estructurar, son problemas nuevos e inusitados y para los cuales la información
es ambigua o incompleta
Decisiones sin programar, decisiones únicas, no se repiten y requieren soluciones a la medida
SIN ESTRUCTURAR SUPERIOR
DECISIONES SIN
PROGRAMAR
TIPO DE NIVEL DE LA
PROBLEMA ORGANIZACION
DECISIONES
PROGRAMADAS
INFERIOR
ESTRUCTURADO

CONDICIONES PARA LA TOMA DE
DECISIONES
Una de las tareas mas difíciles de los gerentes cuando
toman decisiones es analizar sus alternativas. Para tomar
decisiones es necesario evaluar tres condiciones para
analizar las alternativas.
Certeza: es la situación en que el gerente puede tomar

decisiones correctas porque conoce los resultados de todas
las alternativas.
Riesgo: situación en la cual quien toma la decisión estima la
probabilidad de ciertos resultados.
Incertidumbre: situación en la cual quien decide no tiene la
certeza ni cuenta con cálculos de probabilidades.

ESTILO DE TOMA DE DECISIONES
Éstilo directivo: se caracteriza por su poca tolerancia a la
ambigüedad y una forma racional de pensar. Toman
decisiones rápidas, con eficiencia y prontitud, no
necesitan mucha información.
Éstilo analítico: se caracteriza por su tolerancia a la

ambigüedad y una forma racional de pensar. Necesitan
mas información para tomar una decisión.
Éstilo conceptual: se caracteriza por su tolerancia a la

ambigüedad y una forma intuitiva de pensar. Buscan
soluciones creativas a los problemas.
Éstilo conductual: se caracteriza por su poca tolerancia a

la ambigüedad y una forma intuitiva de pensar. Aceptan
la opinión de los otros y hacen juntas para comunicarse.

SESIÓN 6

PLANEACION
PLANEACION, consiste en definir las metas de la organización,
establecer una estrategia general para alcanzarlas y trazar planes
para integrar y coordinar el trabajo de la organización. La
planeación se ocupa tanto de los fines (que hay que hacer) como
de los medios (como hay que hacerlo).
Planeación informal, nada esta escrito, hay pocas metas, se realiza

en empresas pequeñas, es general y le falta continuidad.
Planeación formal, se definen metas especificas que abarcan varios

años. Estas metas se escriben y participan a los integrantes de la
organización. Hay programas concretos de acción para conseguir
las metas, los gerentes definen claramente la ruta que quieren que
siga la organización y las unidades de trabajo.

PLANEACIÓN
Objetivos de la planeación
Marcar una dirección, cuando los empleados saben a donde se
dirige la organización y qué deben aportar para alcanzar las
metas, pueden coordinar sus actividades, cooperar y hacer lo
necesario para conseguir dichas metas.
Reduce la incertidumbre, obliga a los gerentes a mirar hacia
delante, anticiparse a los cambios, considerar los impactos de
éstos y preparar las respuestas que convengan.
Reduce el desperdicio de actividades, cuando las actividades de
trabajo se coordinan de acuerdo con planes establecidos, la
repetición de actividades se minimiza.
Establece los criterios de control, mediante el control,
comparamos el desempeño con las metas, identificamos las
desviaciones importantes y emprendemos las medidas correctivas
adecuadas. Sin planeación no habría manera de controlar.

PLANEACIÓN
La planeación es la principal de las funciones
administrativas, porque establece la base para las
demás actividades de los gerentes. Sin planear, los
gerentes no sabrían que organizar, dirigir o controlar.
Las metas, son los resultados deseados para individuos,

grupos y organizaciones enteras. Las metas son
objetivos, marcan la dirección de todas las decisiones
administrativas.
Metas declaradas, anuncios oficiales que la
organización dicta y quiere que los interesados
consideren como sus objetivos.
Metas reales, metas que una organización persigue
realmente, definidas por los actos de los integrantes.
Los planes, son documentos en los que se explica

como se van a alcanzar las metas, así como la
asignación de recursos, calendarios y otras acciones
necesarias para concretarlas.

METAS DECLARADAS DE UNA ORGANIZACIÓN
ANUNCIOS OFICIALES QUE LA ORGANIZACIÓN DICTA Y QUIERE QUE LOS
INTERESADOS CONSIDEREN COMO SUS OBJETIVOS.
OBJETIVOS ECONOMICOS OBJETIVOS ESTRATEGICOS
nAcelerar el crecimiento de los ingresos. nTener mayor participación en el mercado
nAcelerar el crecimiento de las ganancias. nAlcanzar un lugar mejor y mas seguro en
nAumentar los dividendos. el sector

nEnsanchar los márgenes de utilidad nAumentar la calidad de los productos
nAumentar el rendimiento sobre el capital nReducir los costos en relación con la
invertido. competencia
nConseguir mejores calificaciones de nAmpliar o hacer mas atractiva la línea de
bonos y credito productos

nAumentar los flujos de efectivo nFortalecer la reputación entre los clientes
nConseguir incremento en el precio de las nDar un excelente servicio al cliente
acciones nSer reconocida como líder en tecnología
nSer reconocida entre las principales o innovación de productos

empresas nIncrementar la capacidad de competir en
nObtener ganancias estables en periodos los mercados internacionales

recesivos nAmpliar las oportunidades de
crecimiento.

TIPOS DE PLANES
• Planes estratégicos, planes que se aplican a toda la
organización, fijan sus metas generales y buscan
posicionarla en su contexto.
• Planes operativos, planes que especifican los detalles de
cómo van a alcanzarse las metas generales.
• Planes a largo plazo, planes cuyo horizonte temporal es

de mas de tres años.
• Planes a corto plazo, planes que abarcan hasta un año.
• Planes específicos, planes detallados sin margen para

interpretaciones.
Planes Direccionales, planes flexibles que establecen
lineamientos generales.
Plan Único, plan destinado a satisfacer las necesidades

de una sola ocasión.
Planes Permanentes, planes continuos que encauzan las

actividades que se realizan repetidamente.

TIPOS DE PLANES
TIPOS DE
PLANES
LINEA ESTRATEGICA PLAZO ESPECIFICIDAD FRECUENCIA
ESTRATEGICOS LARGO PLAZO DIRECCIONALES UNICOS
OPERATIVOS CORTO PLAZO ESPECIFICOS PERMANENTES

METODOS PARA LA FIJAR METAS
Fijacion tradicional de metas, método en el que las metas
se definen en la dirección de la organización y enseguida
se dividen en metas parciales para cada nivel de la
misma.
Administración por objetivos, sistema de administración en

el que los empleados y sus jefes determinan las metas
especificas de desempeño, revisan periódicamente el
regreso hacia tales metas, y distribuyen las recompensas
de acuerdo con ese progreso. Sirve también como
sistema de motivación para los empleados.

CARACTERISTICAS DE LAS METAS BIEN DISEÑADAS
Éscribirse en términos de resultados.

´Ser cuantificable.
´Señalar claramente sus pasos.
´Ponerse por escrito.
´Se comunican a todos los miembros de la organización.

PASOS DE LA FIJACION DE METAS
1. REVISAR LA MISIÓN DE LA ORGANIZACIÓN, EL PROPÓSITO DE LA
ORGANIZACIÓN, ES NECESARIO REVISAR LA MISIÓN PARA QUE LAS METAS
REFLEJEN LO QUE BUSCA LA MISIÓN.
2. EVALUAR LOS RECURSOS DISPONIBLES, LAS METAS DEBEN SER REALISTAS, SI LOS
RECURSOS QUE UNO TIENE PARA TRABAJAR NO PERMITEN ALCANZAR UNA META
POR MAYOR ESFUERZO QUE SE INVIERTA, NO HAY QUE FIJARSE ESA META.
3. DETERMINAR LAS METAS INDIVIDUALMENTE O CON COMENTARIOS DE OTROS.
ESTAS METAS REFLEJAN LOS RESULTADOS DESEADOS Y DEBEN SER CONGRUENTES
CON LA MISIÓN Y LAS METAS DE OTRAS ÁREAS DE LA ORGANIZACIÓN.
4. ESCRIBIR LAS METAS Y COMUNICARLAS A QUIENES TIENEN QUE SABERLAS.
5. REVISAR LOS RESULTADOS Y VER SI SE CONSIGUIERON LAS METAS.

LA PLANEACION EN LA JERARQUIA DE
LAS ORGANIZACIONES
Directores
Planeacion
Estrategica
Gerentes de nivel
Medio
Planeacion
Operativa
Gerentes de primer
Nivel


ADMINISTRACION ESTRATEGICA
ES EL CONJUNTO DE DECISIONES Y ACCIONES
ADMINISTRATIVAS QUE DETERMINAN EL DESEMPEÑO A
LARGO PLAZO DE LAS ORGANIZACIONES. ES UNA TAREA
IMPORTANTE DE LOS GERENTES Y COMPRENDE TODAS LAS
FUNCIONES ADMINISTRATIVAS BÁSICAS.
¿PORQUE ES IMPORTANTE?
´PUEDE MARCAR LA DIFERENCIA EN EL DESEMPEÑO DE LA

ORGANIZACIÓN.
ÉXISTE UNA RELACIÓN POSITIVA ENTRE PLANEACIÓN Y

DESEMPEÑO.
ÉNFRENTAN MEJOR LAS INCERTIDUMBRES DEL AMBIENTE.
ÉNTREGA METAS ESPECIFICAS Y PROPORCIONAN AL

PERSONAL UNA VISIÓN UNIFICADA DE Prof.
LA Luis
LABORA DE LA
Enrique Beltrán
ADMINISTRACION ESTRATEGICA
El proceso de la administración estratégica, comprende seis etapas que
abarcan la planeación, la implementación y la evaluación estratégica
Análisis Externo
• Oportunidades
• Amenazas
Formular Implementar Evaluar

Identificar la Misión Análisis DOFA Estrategias Estrategias Resultados
Metas y estrategias
Actuales de la Organización
Análisis Interno
• Fuerzas
• Debilidades

PROCESO DE LA ADMINISTRACION
ESTRATEGICA
Etapa 1. Identificar la misión, los objetivos y las estrategias
actuales de la organización.
Misión, una declaración de la finalidad de la organización,

responde a la pregunta ¿cuál es la razón por la cual esta la
empresa en el negocio? Obliga a los directores a
identificar cuidadosamente el alcance de sus productos o
servicios.

COMPONENTES DE UNA DECLARACIÓN
DE MISIÓN
• CLIENTES ¿QUIÉNES SON LOS CLIENTES DE LA
ORGANIZACIÓN?
• PRODUCTOS O SERVICIOS ¿CUÁLES SON LOS PRINCIPALES
PRODUCTOS Y SERVICIOS DE LA ORGANIZACIÓN.
• MERCADOS ¿LA ORGANIZACIÓN EN QUE REGIÓN COMPITE?
• TECNOLOGÍA ¿LA ORGANIZACIÓN ESTA AL DÍA EN
TECNOLOGÍA?
• PREOCUPACIÓN POR LA SUPERVIVENCIA, CRECIMIENTO Y
RENTABILIDAD ¿LA ORGANIZACIÓN ESTA DEDICADA AL
CRECIMIENTO Y LA ESTABILIDAD ECONÓMICA?
• FILOSOFÍA ¿CUÁLES SON LAS IDEAS, VALORES, ASPIRACIONES
Y PRIORIDADES ÉTICAS BÁSICAS DE LA ORGANIZACIÓN?
• CONCEPTO PROPIO ¿CUÁL ES LA PRINCIPAL VENTAJA
COMPETITIVA DE LA ORGANIZACIÓN Y CUALES SON SUS
CAPACIDADES CENTRALES?
• PREOCUPACIÓN POR LA IMAGEN PUBLICA ¿ES SENSIBLE LA
ORGANIZACIÓN A LAS INQUIETUDES SOCIALES Y
ECOLÓGICAS?
• INTERÉS EN LOS EMPLEADOS ¿LAProf.ORGANIZACIÓN
Luis Enrique Beltrán
PROCESO DE LA ADMINISTRACION
ESTRATEGICA
ETAPA 2. ANÁLISIS EXTERNO.
EL AMBIENTE EXTERNO ES UNA RESTRICCIÓN IMPORTANTE PARA LAS ACCIONES DE

LOS GERENTES. ANALIZAR EL ENTORNO ES UNA ETAPA CRUCIAL EN EL PROCESO
ESTRATÉGICO.
´ ANALIZAR QUE HACE LA COMPETENCIA.
´ QUE LEGISLACIÓN NUEVA VA A AFECTAR A LA ORGANIZACIÓN.
´ QUE NUEVOS PRODUCTOS HAY EN EL MERCADO, ETC.
LOS GERENTES DEBEN ANALIZAR AMBIENTES TANTO GENERALES COMO PARTICULARES

PARA VER QUE TENDENCIAS Y QUE CAMBIOS OCURREN.
DESPUÉS DE HACER ESTE ANÁLISIS, LOS GERENTES TIENE QUE EVALUAR LO QUE
APRENDIERON ACERCA DE OPORTUNIDADES QUE PUEDA EXPLOTAR LA
ORGANIZACIÓN Y LAS AMENAZAS QUE HAYA QUE CONTRARRESTAR.
´ OPORTUNIDADES, TENDENCIAS POSITIVAS EN LOS FACTORES DEL AMBIENTE EXTERNO.

PROCESO DE LA ADMINISTRACION ESTRATEGICA
ETAPA 3. ANÁLISIS INTERNO.
EL ANÁLISIS INTERNO DEBE CULMINAR CON UNA EVALUACIÓN CLARA

DE LOS RECURSOS DE LA ORGANIZACIÓN Y LAS CAPACIDADES PARA
REALIZAR LAS DIFERENTES ACTIVIDADES FUNCIONALES.
´ CAPITAL FINANCIERO, PERICIA TÉCNICA, EMPLEADOS CAPACES
´ MARKETING, MANUFACTURA, SISTEMAS DE INFORMACIÓN, MANEJO

DE RECURSOS HUMANOS.
EL ANÁLISIS INTERNO OFRECE INFORMACIÓN IMPORTANTE SOBRE LOS

RECURSOS Y APTITUDES DE LA ORGANIZACIÓN.
´ DEBILIDADES, ACTIVIDADES QUE LA ORGANIZACIÓN NO HACE BIEN O

RECURSOS QUE NO TIENE.
´ FUERZAS, ACTIVIDADES QUE LA ORGANIZACIÓN HACE BIEN O

RECURSOS EXCLUSIVOS.
´ CAPACIDADES CENTRALES, PRINCIPALES DESTREZAS, HABILIDADES Y

RECURSOS QUE CREAN VALOR PARA LA ORGANIZACIÓN Y QUE
DETERMINAN SUS ARMAS COMPETITIVAS.

Etapa 4. Formulación de estrategias.
Los gerentes determinan y evalúan alternativas estratégicas y enseguida

elegir las que aprovechan las fuerzas de la organización y explotan las
oportunidades del ambiente, o bien que corrigen las debilidades de la
organización y disminuyen la amenazas.
Esta etapa termina cuando los gerentes elaboran las estrategias que
darán a la organización una ventaja relativa sobre sus rivales.
Etapa 5. Puesta en marcha de las estrategias
Es el proceso de poner a andar las estrategias ya formuladas, sin

importar con cuanta eficacia haya planeado la organización sus
estrategias, no tendrá éxito si no las implementa de manera apropiada.

ETAPA 6. EVALUACIÓN DE LOS RESULTADOS.
ULTIMA ETAPA DEL PROCESO DE

ADMINISTRACIÓN ESTRATÉGICA, CONSISTE EN
EVALUAR LOS RESULTADOS, SE EVALÚAN LOS
RESULTADOS DE LAS ESTRATEGIAS ANTERIORES Y
SE DECIDEN QUE CAMBIOS SE REQUIEREN.

TIPOS DE ESTRATEGIAS ORGANIZACIONALES
Las estrategias de las organizaciones son de nivel corporativo, empresarial

y funcional.
Los directores de la organización son los responsables de las estrategias
corporativas. Los gerentes de nivel medio son responsables de las
estrategias empresariales y los gerentes de nivel inferior de las estrategias
funcionales.
Nivel Corporación de Varios

Corporativo Negocios
Nivel Unidad Comercial Unidad Comercial Unidad Comercial

Empresarial Estratégica 1 Estratégica 2 Estratégica 3
Nivel Investigación Recursos

Manufactura Marketing Finanzas
Funcional Y Desarrollo Humanos

Estrategia de nivel corporativo
Estrategia de las organizaciones que pretende determinar en que
negocios debe o quiere estar. Refleja la dirección que sigue la
organización y las funciones que cumplen sus unidades en el empeño
en una dirección. Tres principales estrategias corporativas de
crecimiento, estabilidad y renovación.
Crecimiento, es una estrategia corporativa con la que se tratan de
incrementar las operaciones de la organización acrecentando el
numero de productos que ofrece o los mercados que atiende. Al seguir
una meta de crecimiento la organización aumenta sus ingresos por
ventas, numero de empleados, participación en el mercado entre otros.
La organización crece mediante: - concentración

- Integración vertical
- Integración
-
horizontal
- Diversificación.

TIPOS DE ESTRATEGIAS
ORGANIZACIONALES
El crecimiento por concentración, se alcanza cuando la
organización se enfoca en su principal línea de negocios y
aumenta el numero de productos que ofrece o los
mercados de su principal negocio. No adquiere ni se funde
con otras empresas, sino que crece aumentando sus
propias operaciones comerciales.
El crecimiento por integración vertical, se alcanza cuando

la organización hace un intento por adquirir el control de los
insumos (int vert atras) la organización se convierte en su
propio proveedor; o productos (int vert adelante) la
organización vende directamente sus productos en punto
de venta.
El crecimiento por integración horizontal, se alcanza
cuando una compañía crece combinándose con otras
organizaciones de la misma industria, combinando sus
operaciones con la competencia.
El crecimiento por diversificación relacionada, se alcanza

cuando una compañía se funde o compra empresas de
sectores distintos pero afines.
El crecimiento por diversificación no relacionada, se

alcanza cuando una compañía se funde o compra
empresas de sectores distintos que no están relacionados.

Estabilidad, es una estrategia corporativa caracterizada

por la falta de un cambio significativo. Atender los mismos
clientes con el mismo producto o servicio, mantener la
participación en el mercado y sostener los resultados de
rendimientos sobre la inversión de la empresa.

Renovación, es una estrategia corporativa destinada
a resolver debilidades de la organización que
disminuyen el desempeño.
Atrincheramiento: estrategia de renovación a corto

plazo, que se sigue en situaciones en las que
los problemas de desempeño no son graves.
Ajuste: estrategia de renovación para situaciones en

las que los problemas de desempeño de la
organización son mas graves.

Análisis de la cartera corporativa
cuando la estrategia corporativa de una organización

abarca varias empresas, los directores manejan este
grupo con la matriz BCG, se utiliza para identificar
cuales empresas de una organización ofrecían mayor
potencial y cuales significaban una fuga de recursos de
la organización.

Se dividen en cuatro cuadrantes:
Vacas de efectivo o lecheras, las empresas de esta

categoría generan grandes sumas de efectivo, pero sus
perspectivas de crecimiento son limitadas.
Estrellas, las empresas de esta categoría están en un
mercado de crecimiento acelerado y tienen
participación dominante. Su aportación al flujo de
efectivo depende de sus necesidades de recursos.
Signos de interrogación, estas empresas están en una
industria atractiva, pero su porcentaje de participación en
el mercado es pequeño.
Perros, las empresas de esta categoría no producen ni
consumen mucho efectivo, y tampoco prometen mejorar
su desempeño.

TIPOS DE ESTRATEGIAS
ORGANIZACIONALES
Estrategia de nivel empresarial
Estrategia que busca determinar como debe competir la

organización en sus negocios. Para la organización
pequeña con solo una línea de negocio o la grande que
no esta diversificada en varios productos o servicios, esta
estrategia se superpone con la estrategia de nivel
corporativo.
Unidades estratégicas de negocio, empresas de una

organización con varios negocios que son independientes
y formulan sus propias estrategias.
Ventaja competitiva, establece una buena estrategia

empresarial competitiva, es la superioridad que distingue a
la organización, es decir, su valor distintivo.

ESTRATEGIA DE NIVEL EMPRESARIAL
Estrategias competitivas
Liderazgo en costos - diferenciación - enfoque
Para determinar las estrategias competitivas es necesario

evaluar el atractivo de la industria teniendo en cuenta
cinco factores

EL ENTORNO COMPETITIVO: ANÁLISIS DE LAS CINCO FUERZAS
• Es un medio para identificar los factores que pueden influir

sobre el grado de competencia en una industria.
Competidores
potenciales
Amenaza de
entrada
Poder de
negociación
Proveedores GRADO DE Compradores
RIVALIDAD
Poder de
negociación
Amenaza de
productos
Sustitutivos sustitutivos

AMENAZAS DE ENTRADA
• Economías de Escala • Experiencia
• Capital de Entrada • Represalia esperada
• Acceso a Canales • Legislación
• Lealtad (cons./prov.) • DIFERENCIACIÓN
PODER DE LA PODER DE
OFERTA GRADO DE RIVALIDAD COMPRA
• Concentración de • Equilibrio rival • Concentración de
proveedores • Tasa de crecimiento compradores
• Costo del cambio • Costos fijos elevados • Fácil cambio y costo
de proveedor • Barreras de Salida de proveedor
• Potencialidad de • DIFERENCIACIÓN • Integración vertical
competencia (prov.)
AMENAZA DE SUSTITUCIÓN
•Producto (servicio) a producto
•Sustitución de la necesidad
•Por renta disponible
•Abstinencia

ESTRATEGIA DE NIVEL EMPRESARIAL
ESTRATEGIAS COMPETITIVAS
LIDERAZGO EN COSTOS, ESTRATEGIA EMPRESARIAL EN LA
QUE LA ORGANIZACIÓN ES EL PRODUCTOR CON MENORES
COSTOS DE LA INDUSTRIA.
DIFERENCIACIÓN, ESTRATEGIA EMPRESARIAL EN LA QUE UNA
COMPAÑÍA OFRECE PRODUCTOS EXCLUSIVOS QUE APRECIAN
LOS CLIENTES.
ENFOQUE, ESTRATEGIA EMPRESARIAL EN LA QUE UNA
COMPAÑÍA BUSCA UNA VENTAJA DE COSTOS O
DIFERENCIACIÓN EN UN SEGMENTO INDUSTRIAL ESTRECHO.
ESTRATEGIA DE NIVEL FUNCIONAL
Este tipo de estrategias respaldan las estrategias

empresariales, para aquellas organizaciones que tienen
departamentos funcionales tradicionales como
manufactura, marketing, recursos humanos,
investigación y desarrollo y finanzas, estas estrategias
tienen que apoyar la estrategia empresarial.


HERRAMIENTAS Y TÉCNICAS DE PLANEACIÓN
TÉCNICAS PARA EVALUAR EL ENTORNO
´ RECONOCIMIENTO DEL ENTORNO INTELIGENCIA DE LA COMPETENCIA

´ PRONÓSTICOS
´ BENCHMARKING
RECONOCIMIENTO DEL ENTORNO
ES LA REVISIÓN DE GRANDES VOLÚMENES DE INFORMACIÓN PARA ANTICIPAR E

INTERPRETAR LOS CAMBIOS EN EL AMBIENTE. UN RECONOCIMIENTO EXTERNO TAL
VEZ REVELE PROBLEMAS Y PREOCUPACIONES QUE INCIDAN EN LAS ACTIVIDADES
ACTUALES O PLANEADAS DE LA ORGANIZACIÓN.
INTELIGENCIA DE LA COMPETENCIA, ACTIVIDAD DE RECONOCIMIENTO DEL
ENTORNO PARA DETECTAR LO QUE HACE LA COMPETENCIA, COMO LO HACE Y
QUE EFECTO TENDRÁ EN LA ORGANIZACIÓN.

Pronosticos
Son predicciones de los resultados, todos los elementos del

ambiente externo pueden pronosticarse.
Técnicas de pronósticos
Pronósticos cuantitativos, pronósticos en los que se aplican

reglas matemáticas a conjuntos de datos para predecir
resultados, se prefiere esta técnica cuando se tienen
suficientes datos concretos.
Pronósticos cualitativos, pronósticos basados en el buen juicio

y las opiniones de conocedores para predecir resultados, se
usan cuando hay pocos datos precisos o es difícil conseguirlos.

TECNICA DESCRIPCION APLICACION
Cuantitativas Establece una ecuación para una Pronosticar las ventas del
Análisis de Series tendencia y la proyecta a futuro siguiente trimestre con datos
Temporales de ventas de los cuatro años
Pronosticar una variable a partir de anteriores
Modelos de lo que se sabe o supone de otras Buscar factores que
Regresión pronostiquen cierto monto de
ventas, preciso gastos,
Simula con ecuaciones de regresión publicidad.
Modelos segmentos de la economía
Pronosticar el cambio en las
Econométricos ventas de autos como resultado
Pronosticar con uno o mas de los cambios en las leyes
Indicadores indicadores el estado futuro de la fiscales
Económicos economía
Pronosticar con cambios en el
Efecto de Predice con una formula PIB el ingreso
Sustitución matemática como, cuando y en
que circunstancias un nuevo
producto o tecnología sustituirá al Pronosticar el efecto de los
reproductores de DVD en la
actual
venta de reproductores de VHS

TECNICA DESCRIPCION APLICACION
Cualitativas Reunir a los gerentes de
Jurado de Opinión Reúne y promedia opiniones de recursos humanos de la
expertos compañía para pronosticar las
necesidades de reclutamiento
de universitarios el año
entrante.
Pronosticar las ventas de

Composición de la Combina estimaciones de los aparatos láser industriales el
fuerza de ventas vendedores sobre las compras año entrante.
esperadas de los clientes
de Combina estimaciones de los Un fabricante entrevista a

Evaluación los
clientes habituales
clientes principales distribuidores de
autos para determinar los
modelos y cantidades de
productos deseados

BENCHMARKING
´ CONSISTE EN INVESTIGAR LAS MEJORES PRACTICAS

ENTRE COMPETIDORES Y NO COMPETIDORES PARA
AUMENTAR EL DESEMPEÑO, SE PUEDE MEJORAR EL
DESEMPEÑO SI SE ESTUDIA Y COPIAN LOS MÉTODOS
DE LOS LIDERES DE VARIOS CAMPOS.

• Se forma un equipo de Benchmarking. Su tarea inicial es
identificar que se va a evaluar, determinar las organizaciones
de la comparación y escoger los métodos de acopio de
datos.
• El equipo reúne datos internos sobre sus propios métodos de
trabajo y datos externos de otras organizaciones
• Los datos se analizan para detectar lagunas de desempeño
y la causa de las diferencias.
• Se traza y emprende un plan de acción para cumplir o
exceder los criterios de los demás.
Formar equipo
De Benchmarking
Preparar y emprender Reunir datos

Mejores
El plan de acción Internos y externos
Practicas
Analizar datos e
Identificar lagunas

Técnicas para asignar recursos
• Elaboración de presupuestos.
• Programación.
• Análisis de punto de equilibrio.
• Programación lineal.

RECURSOS, EN UNA ORGANIZACIÓN SON:
Activos financieros (deuda, valor hipotecario, ingresos

retenidos y otras posesiones financieras).
Físicos ( equipo, instalaciones, materias primas y otros
activos tangibles).
Humanos (experiencias, destrezas, conocimientos y
aptitudes de las personas).
Intangibles ( marcas, patentes, reputación, derechos,
propiedad industrial, diseños registrados y bases de
datos).
Estructurales y culturales (historia, cultura, sistemas de
trabajo, relaciones laborales, políticas y estructura).

Elaboración de presupuestos
Es un plan numérico para distribuir recursos a actividades
especificas, se preparan presupuestos de ingresos egresos
y gastos de capital, se hacen presupuestos diarios. Se
tienen en cuenta ingresos y egresos.
Presupuesto de Ingresos
Proyecta las ventas futuras
Presupuesto de Efectivo Presupuesto de Gastos

Anota las actividades y les asigna
Pronostica el efectivo y cuanto se
dinero
necesitará
Presupuesto Variable
Toma en cuenta los costos que varían con el volumen
Y
Presupuesto Fijo
Asume niveles fijos de ventas o producción
Presupuesto de Utilidades
Combina los presupuestos de ingresos y
Gastos determinando el margen de Contribución Prof. Luis Enrique Beltrán
Como mejorar la elaboración de presupuestos
´ Ser flexible.
´Las metas deben impulsar los presupuestos; los
presupuestos no deben fijar las metas.
Ćoordine la elaboración de presupuestos en toda la
organización
Ćuando sea apropiado , use software de presupuesto y
planeación.
´Recuerde que los presupuestos son herramientas.
´Recuerde que las utilidades son el resultado de una
administración inteligente, no de haberlas considerado en
el presupuesto.

Programación.
Acto de detallar que actividades hay que hacer, en

que orden que se debe realizar, quien hace cada
una y cuando hay que terminarlas. Se usan los
siguientes instrumentos útiles para la programación,
graficas de gantt, gráficas de cargas, el análisis de
redes PERT.

TÉCNICAS PARA ASIGNAR RECURSOS
GRAFICAS DE GANTT
GRAFICA DE PROGRAMACIÓN IDEADA POR HENRY GANTT EN
LOS PRIMEROS AÑOS DEL SIGLO XX, EN LA QUE SE COMPARAN
LA PRODUCCIÓN ACTUAL Y LA PLANEADA CON EL PASO DEL
TIEMPO. EN LA GRAFICA SE ILUSTRA CUANDO HAY QUE HACER
LAS TAREAS Y SE COMPARA ESTE DATO CON EL AVANCE REAL.
SE USA PARA SABER SI UNA ACTIVIDAD ESTA ADELANTADA, A
TIEMPO O ATRASADA.
Actividad/ Mes 1 2 3 4
Corrección de Estilo
Diseño de paginas
muestra
Ilustraciones
Impresión de
primeras Planas
Impresión de Planas
Finales

GRÁFICA DE CARGAS
ES UNA MODIFICACIÓN DE LA GRÁFICA DE GANTT, EN VEZ DE ANOTAR LAS

ACTIVIDADES EN EL EJE VERTICAL, SE ANOTAN DEPARTAMENTOS O RECURSOS.
ESTA DISPOSICIÓN PERMITE A LOS GERENTES PLANEAR Y CONTROLAR LA
UTILIZACIÓN DE LAS CAPACIDADES. EN OTRAS PALABRAS, EN LA GRAFICA SE
ILUSTRA LA CAPACIDAD POR ÁREAS LABORALES
Editores/ Mes 1 2 3 4 5 6
Laura
Antonio
Sofía
Carolina
Catalina

HERRAMIENTAS Y TÉCNICAS DE
PLANEACIÓN
ANÁLISIS DE LA RED PERT
ES UN DIAGRAMA DE FLUJO EN EL QUE SE MUESTRA LA

SECUENCIA DE ACTIVIDADES CON QUE SE REALIZA UN
PROYECTO Y EL TIEMPO O COSTO DE CADA UNA.
A DIFERENCIA DE LAS GRAFICAS DE CARGAS Y DE GANTT SE

UTILIZA PARA PROYECTOS DE GRAN MAGNITUD. EN LA RED PERT
LOS GERENTES VIGILAN EL AVANCE DE UN PROYECTO,
IDENTIFICAR LOS CUELLOS DE BOTELLA Y DESPLAZAN RECURSOS
SI ES NECESARIO PARA MANTENER EL PROYECTO EN SU
CALENDARIO.
PARA SABER CÓMO SE ELABORA UNA RED PERT
HAY QUE CONOCER CUATRO TÉRMINOS.
´Sucesos, puntos finales que representan la terminación

de las principales actividades en una red pert.
Áctividades, son el tiempo o los recursos necesarios para
avanzar de un suceso a otro en una red pert.
´Tiempo de inactividad, es el tiempo que se puede
demorar una actividad sin atrasar todo el proyecto.
´Ruta critica, es la secuencia mas larga de actividades
en una red pert.
Para trazar una red pert el gerente tiene que identificar
las actividades fundamentales para completar el
proyecto, clasificarlas en orden cronológico y calcular el
tiempo de terminación de cada una.

Pasos para elaborar una red pert
1-Identifique las principales actividades que deben

realizarse para terminar el proyecto. La terminación de
cada actividad produce una serie de sucesos o
resultados.
2-Determinar el orden en que deben completarse estos

sucesos.

PASOS PARA ELABORAR UNA RED PERT
3-diagrame el flujo de actividades del comienzo al final e

identifique las relaciones de éstas con todas las demás
.Indique con círculos los sucesos y con flechas las
actividades . el resultado es un diagrama de flujo.
4-estime el tiempo para completar cada actividad. Esto se

hace con el promedio ponderado de una estimación
optimista, una estimación probable, una estimación
pesimista.
5-con el diagrama de la red que contiene las estimaciones

de cada actividad determine un calendario con las
fechas inicial y final de cada actividad y de todo el
proyecto los retrasos que ocurran en la ruta critica
requieren más atencion porque pueden retrasar todo el
proyecto.

PASOS PARA ELABORAR UNA RED PERT
D I
J K
Inicio A B C E G H
F
SUCESO DESCRIPCION TIEMPO EN SEMANAS SUCESO PRECEDENTE
A Aprobar diseño y tramitar permisos 10 Ninguno
B Excavar el estacionamiento subterráneo 6 A
C Levantar la estructura y las laterales 14 B
D Construir los Pisos 6 C
E Instalar ventanas 3 C
F Echar los techos 3 C
G Instalar el cableado interno 5 D, E, F
H Instalar el elevador 5 G
I Tender pisos y paneles 4 D
J Poner puertas y decoraciones interiores 3 I, H
K Entregar al grupo de Admón. del edificio 1 J

Análisis del punto de equilibrio
Técnica para identificar el punto en el que los ingresos totales basta

para cubrir los costos totales. Para obtenerlo hay que conocer el
precio unitario de venta del producto (P), el costo variable por unidad
(CV) y los costos fijos totales (CFT).
Pero los costos son de dos clases, los fijos son gastos que no cambian
cualquiera que sea el volumen (primas, seguros, rentas, impuestos
prediales) y los variables cambian proporcionalmente con la
producción. Materia prima, mano de obra y energía.

ANÁLISIS DEL PUNTO DE
EQUILIBRIO
Zona de
Ingresos Utilidades
Totales
Zona de
Perdidas
Costos
PE = CFT / P-CV Costos Variables
Punto de
Equilibrio Totales
Costos Fijos

Programación lineal
´ Técnica matemática para resolver problemas de distribución de
recursos, cuantas unidades de cada producto se debe manufacturar
para optimizar las utilidades.
´ No se aplica a todos los problemas de distribución de recursos, porque
requiere que estos sean limitados, que la meta sea la optimización.
´ Que exista una relación lineal entre las variables ( un cambio en una
variable debe estar seguido por un cambio exactamente proporcional
en la otra.
´ Entre las aplicaciones están la selección de rutas de transporte que

minimiza los costos de embarque, distribuir un presupuesto de
publicidad limitado entre varias marcas, hacer la asignación optima de
personas entre proyectos y determinar cuanto de cada producto
hacer con recursos limitados.
PLANEACIÓN
Técnicas contemporaneas de planeación
Los gerentes de nuestros días enfrentan dificultades de

planear en un ambiente que es al mismo tiempo dinámico y
complicado.
Dos técnicas de planeación adecuadas para este ambiente
son la administración de proyectos y la planeación de
escenarios.
En las dos técnicas se subraya la flexibilidad, algo que es
importante para que la planeación sea mas eficaz y eficiente
en estos entornos organizacionales.

ADMINISTRACIÓN DE PROYECTOS
PROYECTO, ES UN CONJUNTO DE ACTIVIDADES ÚNICAS

CON UN INICIO Y UN FINAL DEFINIDOS, EL TAMAÑO Y EL
ALCANCE DE LOS PROYECTOS VARIA, DESDE LA
CONSTRUCCIÓN DE UN PUENTE HASTA LA
PROGRAMACIÓN DE UNA FIESTA.
LA ADMINISTRACIÓN DE PROYECTOS, ES LA TAREA DE

HACER LAS ACTIVIDADES RESPECTIVAS A TIEMPO, DENTRO
DEL PRESUPUESTO Y DE ACUERDO CON LAS
ESPECIFICACIONES.
SE APLICAN TÉCNICAS DE ADMINISTRACIÓN POR
PROYECTOS PARA CUMPLIR BIEN LAS METAS YA QUE
CUMPLEN A LA NECESIDAD DE FLEXIBILIDAD Y RESPUESTA
RÁPIDA A LAS OPORTUNIDADES DEL MERCADO.

Técnicas contemporáneas de planeación
El proceso de la administración de proyectos.
En un proyecto ordinario el trabajo esta a cargo de un equipo

compuesto por miembros asignados en sus respectivas áreas
de trabajo y que rinden cuentas al gerente del proyecto.
Este gerente coordina con otros departamentos las actividades
del proyecto. Cuando el equipo cumple sus metas, se separa y
los miembros pasan a otros proyectos o vuelven a sus áreas de
trabajo permanente.
Identificar Calcular Determinar Comparar Determinar

Definir los Establecer
Actividades Tiempo de Fechas de Con los Necesidades
Objetivos secuencias
recursos Actividades Finalización objetivos De recursos

Técnicas contemporáneas de planeación
Planeación de escenarios
Un escenario es un cuadro coherente de lo que puede
ocurrir en el futuro. La elaboración de escenarios se
llama también planeación para casos de contingencias,
es decir, si esto pasa, entonces aquellas serán las
acciones que emprenderemos.

PLANEACIÓN
Preparación para sucesos inesperados.
• Identificar posibles sucesos inesperados.

• Determine si estos sucesos tenían advertencias.
• Establezca un sistema de acopio de información para
detectar las primeras advertencias.
• Disponga las respuestas apropiadas (planes) en caso de
que ocurra estos sucesos.


ESTRUCTURA Y DISEÑO ORGANIZACIONAL
Organización: U Organizar
Proceso que consiste en crear la estructura de una
organización.
Estructura Organizacional:
Distribución formal de los empleos (actividades,
Funciones, Cargos) dentro de una organización.
Diseño Organizacional:
Desarrollo o cambio de la estructura de una
Organización. Se involucran seis elementos claves:
especialización del trabajo, Departamentalización,
cadena de mando, amplitud de control, centralización y
formalización.

Especialización del Trabajo:

Grado en el que las tareas de una organización se dividen
en tareas separadas; conocida también como división del
trabajo. Los Trabajos divididos se agrupan nuevamente
para que las tareas comunes se puedan coordinar.
La Departamentalización
Fundamento mediante el cual se agrupan las tareas.
Departamentalización Funcional: Agrupa los trabajos según

las funciones desempeñadas.
Departamentalización de Productos: Agrupa los trabajos por

línea de productos. Cada área importante de productos se
coloca bajo la autoridad de un gerente que es responsable
de todo lo que tiene que ver con esa línea de productos.

Departamentalización Geográfica: Agrupa los trabajos
con base en el territorio o la geografía, como las regiones
del sur, Asia y el Pacífico.
Departamentalización de Procesos: Agrupa los trabajos
con base en el flujo de productos o clientes. Las
actividades siguen un flujo de procesamiento.
Departamentalización de Clientes: Agrupa los trabajos

con base en los clientes que tienen necesidades y
problemas comunes, los cuales se pueden atender mejor
al tener especialistas para cada uno de ellos.
Equipos Ínter funcionales: Grupos de individuos que son
expertos en varias especialidades y que trabajan juntos.
Las grandes Organizaciones combinan estas formas de
Departamentalización.

LAS CINCO FORMAS COMUNES DE
DEPARTAMENTALIZACION
• DEPARTAMENTALIZACIÓN FUNCIONAL
Gerente de Planta
Gerente Gerente Gerente Gerente Gerente

Ingenieria Contabilidad Manufactura Recursos Humanos Compras
+ Eficiencia para reunir especialidades similares y personal con destrezas,

conocimientos y orientaciones comunes.
+ Coordinación con áreas funcionales.
+ Especialización exhaustiva
- Comunicación deficiente a través de áreas funcionales
- Visión limitada de los objetivos organizacionales.

• DEPARTAMENTALIZACIÓN GEOGRÁFICA
Vicepresidente
de Ventas
Director de Vtas Director de Vtas Director de Vtas Director de Vtas

regiòn occidental region sur reg. del medio oeste region oriental
+ Manejo eficiente y eficaz de problemas regionales específicos que surgen

+ Sirve mejor a las necesidades de mercados geográficos únicos
- Duplicación de funciones
- Pueden sentirse aislados de otras áreas organizativas

• DEPARTAMENTALIZACIÓN DE PRODUCTOS
Bombardier Ltd
Sector de transito Sector de vehiculos Sector de productos

masivo recreativos y utilitarios ferroviarios
Division de transito Bombardier-Rotax Division de productos Division de equipo Division de equipo Bombardier-Rotax Division de productos
masivo (Viena) recreativos logistico industrial (Gunskirchen) ferroviarios y de diesel
+ Permite la especialización en productos y servicios particulares

+ Los gerentes se pueden volver expertos en su industria
+ Mas cerca de los clientes
- Visión limitada de los objetivos organizacional

• DEPARTAMENTALIZACIÓN DE PROCESOS
Superintendente
de planta
Gerente del Gerente del Gerente del Gerente del Gerente del Gerente del
departamento departamento departamento departamento departamento departamento
de aserrado de cepillado de ensasamblaje de laqueado de terminado de inspeccion
y fresado pulido y envio
+ Fluido eficiente de las actividades de trabajo

- Puede usarse solamente con ciertos tipos de productos

• DEPARTAMENTALIZACIÓN DE CLIENTES
Director de
ventas
Gerente, cuentas Gerente, cuentas Gerente,

de ventas al menudo de ventas al mayoreo cuentas del gobierno
+ Las necesidades y los problemas de los clientes son atendidos por

especialistas
- Visión limitada de los objetivos organizacionales

ESTRUCTURA Y DISEÑO
ORGANIZACIONAL
Cadena de Mando: Es la línea continua de autoridad que extiende de los
niveles organizacionales más altos a los más bajos, y define quién
informa a quién.
Autoridad : Derechos inherentes de un cargo gerencial para decir a sus

empleados qué hacer y esperar que lo haga. Para la toma de decisiones y
la coordinación , los gerentes forman parte de la cadena de mando, se les
otorga autoridad para cumplir sus responsabilidades.
Responsabilidad :De Acuerdo con la coordinación que los Gerentes

hagan del trabajo de los empleados, éstos asumen la obligación de llevar
a cabo cualquier tarea asignada.
Unidad de Mando: Uno de los 14 principios de Fayol, mantiene el

concepto de una línea continua de autoridad. Principio que afirma que
cada persona debe informar sólo a un Gerente.
ORGANIZACIONAL
Amplitud de Control: Número de empleados que un gerente

puede dirigir de manera eficiente y eficaz.
Diversos factores influyen en el número adecuado de

empleados que un gerente puede dirigir .
-Destrezas y capacidades de los Gerentes y Empleados.

-Características del trabajo que se realiza.
Las tendencias actuales han sido hacia amplitudes mayores de

control, para responder a los esfuerzos de los Gerentes de
reducir costos, acelerar la toma de decisiones, aumentar la
flexibilidad, estar más cerca de los clientes y dar poder a los
empleados.
ORGANIZACIONAL
La Centralización: El grado al que se concentra la toma de

decisiones.
La Descentralización: El grado en que los empleados de nivel
inferior proporcionan información o toman decisiones.
Empowerment de Empleados: Aumento de poder a los

empleados en la toma de decisiones.
La Centralización y la Descentralización son conceptos

relativos no absolutos. Una organización nunca es
completamente centralizada o descentralizada.

FACTORES QUE INFLUYEN EN EL GRADO DE
CENTRALIZACION Y DESCENTRALIZACION
´ CENTRALIZADA ´ DESCENTRALIZACION
´ -AMBIENTE ESTABLE
´ EL AMBIENTE ES COMPLEJO E
´ GERENTES NIVELES INFERIORES
NO TIENEN EXPERIENCIA EN LA INCIERTO
TOMA DE DECISIONES.
´ LOS GERENTES DE NIVELES
´ LOS GERENTES DE NIVELES
INFERIORES NO TIENEN VOZ NI INFERIORES TOMAN DECISIONES.
VOTO.
´ LOS GERENTES TIENEN VOZ Y
´ LAS DECISIONES SON
IMPORTANTES. VOTO.
´ LA ORGANIZACIÓN ENFRENTA ´ LAS DECISIONES SON
CRISIS O RIESGO DE QUIEBRA.
RELATIVAMENTE IMPORTANTES.
´ LA EMPRESA ES GRANDE.
´ IMPLEMENTAR ESTRATEGIAS ´ LA CULTURA ES ABIERTA SE OPINA
EFICACES DEPENDE DE LA .
OMISIÓN DE OPINIÓN.
´ LA EMPRESA ESTÁ DISPERSA
GEOGRÁFICAMENTE.
´ IMPLEMENTAR ESTRATEGIAS
EFICACES DEPENDE DE
Prof. Luis Enrique LA
Beltrán
Niveles Jerárquicos
Ramón Pérez
Director Genral
Alta Dirección
Ricardo Gutiérrez
Gerente General
Eva Pérez
Gerente Administrativo
Mandos Medios
Lilian Olachea
Recursos Humanos
Sub- Gerente Sub- Gerente Rosario del Valle

Restaurant Hotel Contadora
Martha Medina S
Gilberto Muñoz Rosario Manuel Viallanueva Leopoldo Garcia J.Manuel Villaseñor Germania Contreras Jesus Valdez Marta Moctezuma Auxiliar contable
Cocina Almacenista Comedor Recepación Mantenimiento Ama de llaves Obras Eventos
Salvador Casorla Miguel Barraza Ricardo Gudiño J. Campas Velia Escobar Ruben Valdivia
Cocinero Mesero Recepacionista Mantenimiento Recamarista Pintor
Carlos Garnica Lupita Alvarez Patricia Cordova A. Campas Esther Escobar Jesus Savedra
Cocinero Cajera Recepcionista Mantenimiento Recamarista Trabajos Generales
Martha Peña Mario Castillo Rosario Duarte Jesus Ceseña Gloria Escobar Jose Caste
Lavaplatos Mesero Recepcionista Mantenimiento Recamarista Trabajos Generales
Alicia Resendiz Martin Olaiz

Cajera Sguridad
Manuel Aguirre
Mesero
Mandos Operativos

EMPRESA
Organigrama
Ramón Pérez
Director Genral
Centralización
Ricardo Gutiérrez
Gerente General
Eva Pérez
Responsabilidades
Lilian Olachea
Recursos Humanos

Martha Medina S

Cajera Sguridad
Manuel Aguirre
Mesero

EMPRESA
Organigrama
Ramón Pérez
Director Genral
Ricardo Gutiérrez
Departa mentalización
Gerente General
Eva Pérez
Lilian Olachea
Recursos Humanos

Martha Medina S

Cajera Sguridad
Manuel Aguirre
Mesero Descentralización

ORGANIZACIONAL
Formalización Grado en el que los trabajos de una

organización son estandarizados , y en el que las
normas y procedimientos guían el comportamiento
de los empleados.
En organizaciones con un alto grado de

formalización existen descripciones de trabajo
explicitas, numerosas normas organizacionales y
procedimientos claramente definidos que abarcan
los procesos de trabajo

ORGANIZACIONAL
Decisiones sobre el diseño organizacional.
El diseño de la estructura de la organización depende de

factores de contingencia. Lo que funciona para una
organización puede no funcionar para otra.
Tipos de organizaciones:
Organización mecanicista: Diseño Organizacional rígido y

muy controlado.
Organización orgánica: Diseño Organizacional que es muy
adaptable y flexible.

MECANICISTA n Orgánica
n Equipos interfuncionales.
ALTO GRADO DE ESPECIALIZACIÓN n Equipos integrados por varios
DEPARTAMENTALIZACIÓN RÍGIDA niveles jerárquicos.
n Libre flujo de información.
CADENA DE MANDO DEFINIDA n Amplitudes de control
AMPLITUDES DE CONTROL extensas.
n Descentralización.
REDUCIDAS
n Formalización escasa.
CENTRALIZACIÓN n Estructura adaptable y
flexible.
ALTO GRADO DE FORMALIZACIÓN.
SON MAQUINAS EFICIENTES
DEPENDEN DE NORMAS,
REGLAMENTACIONES, TAREAS
ESTANDARIZADAS Y CONTROLES.

La estructura adecuada depende de cuatro variables que se pueden considerar
de contingencia:
-Grado de incertidumbre ambiental de la organización.
-La estrategia.
-La estructura
-La tecnología.
La estrategia:
La estructura y estrategia están vinculadas. Si la estrategia cambia se debe
cambiar la estructura.
Los esquemas estratégicos se centran en tres aspectos :
1.Innovación: búsqueda de innovaciones significativas, únicas. Estructura

organizacional orgánica
2.Minimización de costos: búsqueda de costos controlados estructura organizacional
la mecanicista..
3.Imitación: minimizar el riesgo y maximizar las oportunidades de rendimiento.
Combinan la estructura mecanicista y la orgánica.

DISEÑOS ORGANIZACIONALES
TRADICIONALES
Estructura simple
Diseño organizacional con escasa departamentalización,
amplitudes de control extensas, autoridad centralizada y poca
formalización.
Estructura funcional
Diseño organizacional que agrupo especialidades ocupacionales
similares o relacionadas
Estructura de divisiones
Estructura organizacional integrada por unidades o divisiones
separadas y parcialmente autónomas.

DISEÑOS ORGANIZACIONALES
CONTEMPORANEOS
Estructura de equipos: estructura organizacional en la que toda la
organización esta integrada por grupos o equipos de trabajo.
Estructura matriz: estructura organizacional que asigna especialistas de

diferentes departamentos funcionales para trabajar en uno o mas
proyectos.
Estructura de proyectos: estructura organizacional en la que los

empleados trabajan continuamente en proyectos.
Organización virtual: organización integrada por un grupo pequeño de

empleados de tiempo completo y que contrata temporalmente
especialistas externos para trabajar en oportunidades que surgen.
Organización que aprende: organización que ha desarrollado la

capacidad de aprender, adaptarse y cambia en forma continua.

GERENCIA DE RECURSOS HUMANOS
“Nuestra gente es nuestro activo mas importante”
Los recursos humanos de una organización pueden ser una fuente importante de ventaja
competitiva
Practicas laborales de alto rendimiento: practicas laborales que conducen a un rendimiento
alto tanto individual como grupal.
´ Equipos de trabajo autodirigidos.

´ Rotación laboral.
´ Niveles altos de capacitación de destrezas.
´ Grupos para la solución de problemas.
´ Procedimientos y procesos de la gerencia de calidad.
´ Fomento del comportamiento innovador y creativo.
´ Ampliar participación y capacitación de los empleados.
´ Pago en función del desempeño.
´ Procedimientos integrales de reclutamiento y selección de empleados.

Proceso de la gerencia de recursos humanos: actividades necesarias para proveer

personal a la organización y mantener un alto nivel de desempeño de los
empleados
Planeación Identificación y selección

De recursos Reclutamiento Selección De empleados
Humanos competentes
Reducción
De personal
Empleados adaptados y competentes

Orientación Capacitación
Con destrezas y conocimientos actualizados
Empleados competentes, que posean

Gestión del Compensación y Desarrollo de Un alto nivel de desempeño el cual
desempeño Prestaciones Carreras
Puedan conservar a largo plazo

“NUESTRA GENTE ES NUESTRO ACTIVO MAS IMPORTANTE”
SINDICATO LABORAL: ORGANIZACIÓN QUE REPRESENTA A LOS

TRABAJADORES E INTENTA PROTEGER SUS INTERESES MEDIANTE LA
NEGOCIACIÓN COLECTIVA.
PRINCIPALES LEYES Y REGLAMENTACIONES RELACIONADAS CON LA
GERENCIA DEL RECURSO HUMANO.
´DERECHO AL TRABAJO
´LIBERTAD DE TRABAJO
ÉQUIVALENCIA ENTRE SALARIO Y TRABAJO.
ÍGUALDAD DE LOS TRABAJADORES
´DERECHO A LA ASOCIACIÓN
PLANEACIÓN DE RECURSOS HUMANOS

PROCESO POR EL QUE LOS GERENTES TIENEN LA SEGURIDAD DE POSEER EL
NUMERO Y EL TIPO CORRECTO DE EMPLEADOS, Y EN EL MOMENTO
OPORTUNO, LOS CUALES TIENEN LA CAPACIDAD DE DESEMPEÑAR LAS
TAREAS ASIGNADAS DE MANERA EFICIENTE Y EFICAZ.
ANÁLISIS DE EMPLEOS
EVALUACIÓN QUE DEFINE LOS EMPLEOS Y LOS COMPORTAMIENTOS
NECESARIOS PARA LLEVARLOS A CABO.
DESCRIPCIÓN DE EMPLEOS
DECLARACIÓN POR ESCRITO DE LO QUE REALIZA UN EMPLEADO, COMO Y POR
QUE LO REALIZA


RECLUTAMIENTO Y REDUCCIÓN DE PERSONAL
RECLUTAMIENTO
PROCESO QUE CONSISTE EN UBICAR, IDENTIFICAR Y ATRAER CANDIDATOS

CAPACES, ESTO PARA SUPLIR UNA VACANTE O CUANDO EXISTE FALTA DE
PERSONAL.
• INTERNET.
• REFERENCIA DE EMPLEADOS.
• RECLUTAMIENTO UNIVERSITARIO.
• ORGANIZACIONES DE RECLUTAMIENTO PROFESIONAL (HEAD HUNTER).

REDUCCIÓN DE PERSONAL
TÉCNICAS PARA REDUCIR EL SUMINISTRO DE MANO DE OBRA EN UNA
ORGANIZACIÓN. SE REALIZA CUANDO SE DESCUBRE UN EXCEDENTE DE
EMPLEADOS O SE SUPRIMEN CARGOS EN LA ORGANIZACIÓN.
SELECCIÓN.
PROCESO QUE CONSISTE EN INVESTIGAR LOS ANTECEDENTES DE LOS

CANDIDATOS A UN EMPLEO PARA GARANTIZAR LA CONTRATACIÓN DE
LOS MAS ADECUADOS.
ES UN EJERCICIO DE PREDICCIÓN. TRATA DE PREDECIR QUE CANDIDATOS
SERÁN EXITOSOS SI SON CONTRATADOS. EXITOSO SIGNIFICA TENER
BUEN DESEMPEÑO EN LOS CRITERIOS QUE LA ORGANIZACIÓN USA PARA
EVALUAR A LOS EMPLEADOS.
VALIDEZ
CUALQUIER INSTRUMENTO DE SELECCIÓN DEBE TENER VALIDEZ, ES DECIR,
LA RELACIÓN PROBADA QUE EXISTE ENTRE EL INSTRUMENTO DE
SELECCIÓN Y ALGÚN CRITERIO IMPORTANTE.
CONFIABILIDAD
LA CAPACIDAD DE UN INSTRUMENTO DE SELECCIÓN PARA MEDIR LO
MISMO DE MANERA CONSTANTE.

INSTRUMENTOS DE SELECCIÓN.
´Pruebas escritas.
´Pruebas de simulación del desempeño.
Éntrevistas.
Ínvestigaciones de antecedentes.
Éxámenes físicos.
INDUCCIÓN
Introducción de un nuevo empleado a su Trabajo y a la organización.


CAPACITACIÓN.
ES UNA ACTIVIDAD IMPORTANTE DE LA GRH. CONFORME LOS EMPLEOS EXIGEN
CAMBIOS, LAS DESTREZAS DE LOS EMPLEADOS SE DEBEN MODIFICAR Y
ACTUALIZAR.
MÉTODOS DE CAPACITACIÓN DE LOS EMPLEADOS.
´ EN EL TRABAJO.
´ ROTACIÓN DE EMPLEOS.
´ ENSEÑANZA Y CAPACITACIÓN.
´ EJERCICIOS DE EXPERIENCIA.
´ CUADERNOS DE EJERCICIOS Y MANUALES.
´ CONFERENCIAS EN EL SALÓN DE CLASE.
´ E- APRENDIZAJE. Prof. Luis Enrique Beltrán
ADMINISTRACIÓN DEL DESEMPEÑO DE LOS EMPLEADOS.
Proceso que establece normas de desempeño y lo evalúa para tomar
decisiones de recursos humanos objetivas, así como proporcionar
documentación que apoye esas decisiones.
Métodos de evaluación del desempeño:
ÉNSAYOS ESCRITOS.
ÍNCIDENTES CRÍTICOS.
ÉSCALAS DE CALIFICACIÓN GRAFICA.
ÉSCALAS DE CALIFICACIÓN APOYADAS EN EL COMPORTAMIENTO
ĆOMPARACIONES MULTIPERSONALES.
´RETROALIMENTACIÓN A 360 GRADOS. Prof. Luis Enrique Beltrán

TRATA DE MANERA MAS ESPECIFICA LAS ACCIONES DE LAS PERSONAS EN EL TRABAJO:
´ COMPORTAMIENTO INDIVIDUAL: TRATA TEMAS COMO LAS ACTITUDES,

LA PERSONALIDAD, LA PERCEPCIÓN, EL APRENDIZAJE Y LA MOTIVACIÓN.
´ COMPORTAMIENTO GRUPAL: TRATA TEMAS COMO NORMAS, ROLES,
FORMACIÓN DE EQUIPOS, LIDERAZGO Y CONFLICTO.
OBJETIVOS DEL COMPORTAMIENTO ORGANIZACIONAL

LOS OBJETIVOS DEL CO SON EXPLICAR, PREDECIR E INFLUIR EN EL
COMPORTAMIENTO DE SUS EMPLEADOS .
COMPORTAMIENTOS COMO:
´ PRODUCTIVIDAD DE LOS EMPLEADOS.
´ AUSENTISMO.
´ ROTACIÓN.
Participación en el trabajo
Grado en el que un empleado se identifica con su trabajo, participa
activamente en el y considera que su desempeño laboral es importante
para su propio desarrollo.
Compromiso organizacional
La orientación de un empleado hacia la organización en cuanto a su
lealtad, identificación y participación en la organización.
Apoyo organizacional percibido

La creencia general de un empleado de que su organización valora su
contribución y cuida su bienestar.

• PRODUCTIVIDAD DE LOS EMPLEADOS, es una medida de

desempeño, tanto de la eficiencia como de la eficacia, se mira
que factores influirán en estos dos factores.
• AUSENTISMO, es no presentarse a trabajar, aunque el

ausentismo nunca podrá ser eliminado por completo, los niveles
elevados ejercerán un impacto directo e inmediato en el
funcionamiento de la organización.
• ROTACIÓN, retiro voluntario e involuntario permanentemente

de personal en una organización. Es algo que se desea
minimizar, sobre todo entre los empleados de alto nivel de
desempeño y los que son difíciles de reemplazar.

Comportamiento de ciudadanía organizacional,

comportamiento discrecional que no es parte de los
requisitos laborales formales de un empleado, pero que no
obstante fomentan el funcionamiento eficaz de la
organización.
Ayudar a otros miembros del equipo de trabajo, ofrecerse

como voluntario para realizar actividades prolongadas y
evitar conflictos innecesarios; son manifestaciones de CCO.
Satisfacción en el Trabajo, se refiere a la actitud general de

un empleado hacia su trabajo. (satisfacción y
productividad, ausentismo, rotación).

ACTITUDES
SON DECLARACIONES EVALUADORAS, FAVORABLES O

DESFAVORABLES, RESPECTO DE OBJETOS, PERSONAS O
ACONTECIMIENTOS. REFLEJAN COMO SE SIENTE UN INDIVIDUO
HACIA ALGO.
´ COMPONENTE COGNOSCITIVO, PARTE DE UNA ACTITUD

INTEGRADA POR LAS CREENCIAS, LAS OPINIONES, EL
CONOCIMIENTO O LA INFORMACIÓN QUE TIENE UNA
PERSONA.
´ COMPONENTE AFECTIVO, PARTE EMOCIONAL O SENTIMENTAL
DE UNA ACTITUD.
´ COMPONENTE DE COMPORTAMIENTO, LA PARTE DE UNA
ACTITUD QUE SE REFIERE A LA INTENCIÓN DE COMPORTARSE
DE UNA MANERA DETERMINADA HACIA ALGUIEN O ALGO.

Personalidad.
Es la combinación de las características psicológicas que

afectan la manera en que una persona reacciona e
interactúa con los demás. Tranquilas, pasivas, llamativas,
agresivas, ambiciosas, extrovertidas, leales, tensas o
sociables.
Existen cientos de rasgos de la personalidad. Dos enfoques

para clasificar los rasgos, tipo myers-briggs (MBTI) y el modelo
de los cinco grandes.

MBTI (Myers-Briggs)
Es un enfoque de evaluación general de la

personalidad, consiste en mas de 100 preguntas que
cuestionan a las personas como actúan o se sienten
comúnmente en diferentes situaciones.
La manera en que responda a estas preguntas lo
coloca en un extremo o el otro de cuatro dimensiones.
1. Interacción Social. Extrovertido o introvertido.

2. Preferencia para Reunir Datos. Racional o Intuitivo.
3. Preferencia para Tomar Decisiones. Sensible o
pensante.
4. Estilo de Tomar Decisiones. Perceptivo o critico.

1. INTERACCIÓN SOCIAL.
• EXTROVERTIDO: SOCIABLE, DOMINANTE Y A MENUDO
AGRESIVO, DESEA CAMBIAR EL MUNDO.
• INTROVERTIDO: TÍMIDO Y RETRAÍDO, SE CENTRA EN
ENTENDER EL MUNDO.
2. PREFERENCIA PARA REUNIR DATOS.

• RACIONAL: LES DISGUSTAN LOS PROBLEMAS SI NO HAY
SOLUCIONES YA CREADAS; LES GUSTAN LAS RUTINAS
ESTABLECIDAS, GRAN NECESIDAD DE AISLAMIENTO,
BUENOS EN TRABAJOS DE PRECISIÓN.
• INTUITIVO: LES GUSTA RESOLVER PROBLEMAS NUEVOS, LES
DISGUSTA HACER LO MISMO UNA Y OTRA VEZ, SON
IMPACIENTES CON LOS DETALLES RUTINARIOS.

3. Preferencia para Tomar Decisiones.
Sensible: están al tanto de las demás personas y sus

sentimientos, les gusta la armonía, necesitan recibir elogios
ocasionalmente, se relacionan bien con las personas.
Pensante: son pocos emotivos, no se interesan en los
sentimientos de las personas, les gusta el análisis y poner las
cosas en un orden lógico. Se relacionan solo con otros tipos
pensantes.
4. Estilo de Tomar Decisiones.

Perceptivo: son curiosos, espontáneos flexibles, adaptables y
tolerantes; se centran en iniciar una tarea, posponen las
decisiones y desean saber todo lo relacionado con la tarea
antes de iniciarla.
Critico: son decisivos, buenos planificadores, resueltos y
exigentes. Se centran en terminar una tarea, toman
decisiones con rapidez y desean solo la información
necesaria para completar una tarea.

Modelo de los cinco grandes
Es un enfoque de evaluación general de la personalidad, la cual ha
mostrado que existen cinco dimensiones básicas de la personalidad sobre
todas las demás y engloban la mayoría de las variantes significativas de
personalidad humana.
1. Extraversión, el grado en que alguien es sociable, conversador y firme.

2. Disponibilidad, el grado en que alguien es bondadoso, cooperador y
confiable.
3. Seriedad, el grado en que alguien es responsable, digno de confianza,
persistente y orientado hacia el logro.
4. Estabilidad emocional, el grado en que alguien es tranquilo, entusiasta y
seguro (positivo) o tenso, nervioso, depresivo e inseguro (negativo).
5. Apertura hacia la experiencia, el grado en que alguien es imaginativo,
artísticamente sensible e intelectual.
La investigación ha mostrado que existen relaciones importantes entre

estas dimensiones de la personalidad y el desempeño laboral.

Consideraciones adicionales en torno a la personalidad.
Se han descubierto otros cinco rasgos de la personalidad que han
probado ser mas convincentes para explicar el comportamiento
individual en las organizaciones.
1. Centro de control, grado en el que las personas creen que

controlan su propio destino.
2. Maquiavelismo, medida del grado en el que las personas
conservan la distancia emocional y creen que el fin justifica los
medios.
3. Autoestima, grado de gusto o disgusto de un individuo hacia si
mismo.
4. Auto vigilancia, se refiere a la capacidad de un individuo para
adaptar su comportamiento a factores situacionales externos.
5. Propensión al riesgo, se ha demostrado que las diferencias en
la propensión de asumir o evitar el riesgo afectan el tiempo
que requieren los gerentes para tomar decisiones y la
cantidad de información que necesitan antes de tomar su
decisión.

PERCEPCIONES
ES UN PROCESO POR MEDIO DEL CUAL LOS INDIVIDUOS DAN SIGNIFICADO
A SU AMBIENTE ORGANIZADO E INTERPRETANDO SUS IMPRESIONES
SENSORIALES. LAS INVESTIGACIONES DEMUESTRAN QUE LOS INDIVIDUOS
PUEDEN VER LA MISMA COSA, PERO PERCIBIRLA DE MANERA DIFERENTE.
´ FACTORES QUE INFLUYEN EN LA PERCEPCIÓN.
´ LA PERSONA QUE PERCIBE
´ EL OBJETO
´ LA SITUACIÓN.
APRENDIZAJE
CUALQUIER CAMBIO RELATIVAMENTE PERMANENTE EN EL
COMPORTAMIENTO QUE OCURRE COMO RESULTADO DE LA EXPERIENCIA.
DOS TEORÍAS PARA SABER COMO Y POR QUE OCURRE EL
COMPORTAMIENTO INDIVIDUAL.
CONDICIONAMIENTO OPERANTE, TIPO DE APRENDIZAJE EN EL QUE LE
COMPORTAMIENTO VOLUNTARIO DESEADO CONDICE A UNA
RECOMPENSA O EVITA UN CASTIGO.
TEORÍA DEL APRENDIZAJE SOCIAL, AFIRMA QUE LAS PERSONAS PUEDEN
APRENDER A TRAVÉS DE LA OBSERVACIÓN Y LA EXPERIENCIA DIRECTA.


GRUPOS Y EQUIPOS
Qué es un Grupo???
Dos o mas individuos interdependientes que interactúan entre si y
se unen para lograr objetivos específicos.
•Formales: grupos de trabajo definidos por la estructura de la

organización que tienen funciones laborales designadas y tareas
especificas.
•Informales: Estos grupos se presentan en forma natural en el lugar de
trabajo en respuesta a la necesidad de contacto social. Se forman en
torno a amistades e intereses comunes.

Grupos Formales
• Grupos de Mando, Determinados por el organigrama e

integrados por individuos que informan a un gerente.
• Grupos de Tarea. Grupo compuesto por individuos que
se reúnen para completar una tarea especifica,
existencia temporal, se desintegra cuando termina la
tarea.
• Equipos interfuncionales, Grupos que reúnen el
conocimiento y las destrezas de individuos de diversas
áreas o grupos de trabajo.
• Equipos Autodirigidos, Grupos independientes, además
de sus propias tareas, adquieren otras responsabilidades.

GRUPOS Y EQUIPOS
ETAPAS DE DESARROLLO DE LOS GRUPOS
´ Formación, primera etapa en la que el personal se une y después

define el propósito, la estructura y el liderazgo del grupo.
´ Tormenta, se caracteriza por el conflicto dentro del grupo.
´ Establecimiento de normas, se caracteriza por las relaciones

estrechas, existe un fuerte sentido de identidad grupal y
camaradería.
´ Desempeño, la estructura del grupo es completamente funcional

y aceptada, la energía del grupo se destina a realizar la tarea
asignada.
´ Suspensión, el grupo se prepara para desintegrarse, la atención se

dirige a la conclusión de las actividades.
GRUPOS Y EQUIPOS
COMPORTAMIENTO EN LOS GRUPOS DE TRABAJO.
Recursos
De los Tareas
Integrantes Del grupo
Condiciones Del grupo
Externas Procesos Desempeño
Impuestas Del grupo Y satisfacción
Al Grupo
Estructura
Del Grupo
1. Se reconoce como un subsistema de un sistema mas grande,

deben vivir bajo las normas y políticas establecidas por las oficinas
generales de la organización o división.
2. El nivel potencial de desempeño de un grupo depende en gran
medida de los recursos que sus integrantes aportan al grupos.
(conocimiento, habilidades y destrezas, características de
personalidad, etc).

GRUPOS Y EQUIPOS
Recursos Tareas
De los Del grupo
Integrantes
Del grupo
Procesos Desempeño
Del grupo Y satisfacción
Estructura
Del Grupo

3. ESTRUCTURA QUE MOLDEA EL COMPORTAMIENTO DE SUS MIEMBROS Y
PERMITE EXPLICAR, PREDECIR E INFLUIR EN GRAN PARTE DEL
COMPORTAMIENTO INDIVIDUAL DENTRO DEL GRUPO, ASÍ COMO EL
DESEMPEÑO DEL MISMO.
ROLES: PATRONES DE COMPORTAMIENTO QUE SE ESPERAN DE ALGUIEN QUE

ESTA EN UN PUESTO DENTRO DEL GRUPO.
NORMAS: ESTÁNDARES O EXPECTATIVAS ACEPTABLES QUE COMPARTEN LOS

MIEMBROS DE UN GRUPO.
ADAPTACIÓN: COMO LOS INDIVIDUOS DESEAN SER ACEPTADOS EN LOS

GRUPOS A LOS QUE PERTENECEN, SON SUSCEPTIBLES A LAS PRESIONES DE
ADAPTACIÓN.
ESTATUS: ES UN GRADO, POSICIÓN O NIVEL DE PRESTIGIO DENTRO DE UN

GRUPO. SIEMPRE SE HAN ENCONTRADO JERARQUÍAS DE ESTATUS.
COHESIÓN DEL GRUPO: GRADO EN EL QUE LOS MIEMBROS DEL GRUPO SE

IDENTIFICAN ENTRE SI Y COMPARTEN LOS OBJETIVOS DEL GRUPO. Prof. Luis Enrique Beltrán
GRUPOS Y EQUIPOS
Recursos Tareas
De los Del grupo
Integrantes
Del grupo
Procesos Desempeño
Del grupo Y satisfacción
Estructura
Del Grupo

4. Son los procesos que ocurren en un grupo de trabajo, son los patrones de
comunicación usados por los miembros para intercambiar información,
los procesos de decisión de los grupos, las dinámicas de poder, las
interacciones de conflictos y procesos semejantes.
Ventajas de decisiones de grupo, generan información y conocimientos

mas completos, generan alternativas diversas, aumentan la legitimidad.
Desventajas de decisiones de grupo, requieren tiempo, dominio
mayoritario, presiones para adaptarse, responsabilidad diluida.
5. Impacto de los procesos grupales en el desempeño del grupo y la

satisfacción de los empleados depende de la tarea que el grupo este
llevando a cabo. La complejidad y la interdependencia de las tareas
influyen en la eficacia del grupo.
Las tareas se pueden generalizar como simples o complejas. Las tareas
son rutinarias y están estandarizadas. Las tareas complejas tienden a ser
originales o no rutinarias.

GRUPOS Y EQUIPOS
Qué es un equipo de trabajo???

Son grupos cuyos miembros trabajan intensamente en un objetivo común y
especifico usando su sinergia positiva, responsabilidad individual y mutua, y
destrezas complementarias.
Los esfuerzos individuales combinados de los miembros del equipo de trabajo
dan como resultado un nivel de desempeño mayor que la suma de esas
contribuciones individuales.
´ Para resolver problemas, equipo entre 5 y 12 empleados para mejorar las

actividades o resolver problemas específicos.
´ Equipo de trabajo autodirigido, equipo de trabajo que opera sin un gerente y es
responsable de completar un proceso o segmento de trabajo.
´ Equipo interfuncional, es un grupo combinado de expertos en diversas
especialidades y que trabajan juntos en diferentes tareas.
´ Equipo virtual, equipo de trabajo que utiliza la tecnología de computo para
vincular a miembros físicamente dispersos con el fin de lograr un objeto común.

GRUPOS Y EQUIPOS
Características de equipos eficaces.
• Objetivos claros, comprensión clara del objetivo a lograr.
• Destrezas importantes, integrado por individuos

competentes que poseen las destrezas técnicas e
interpersonales necesarias para lograr los objetivos
deseados.
• Confianza mutua, confianza mutua entre los miembros,

creen en la habilidad, el carácter y la integridad de los
demás.


LA MOTIVACION DE LOS EMPLEADOS
La motivación son, los procesos responsables del deseo de un individuo

de realizar un gran esfuerzo para lograr los objetivos
organizacionales, condicionada por la capacidad de satisfacer alguna
necesidad individual.
• Esfuerzo: es una medida de la intensidad o impulso.
• Necesidad: es un estado interno que hace que ciertos resultados
parezcan atractivos.
EL PROCESO DE MOTIVACION:
Hay una necesidad insatisfecha , esta produce tensión, se realiza un esfuerzo
que se caracteriza por la intensidad, dirección y la persistencia, después la
necesidad se satisface y esto hace que se reduzca la tensión.
Necesidad Necesidad Reducción

Tensión Esfuerzo De la tensión
Insatisfecha satisfecha

Se analizaran tres teorías que han sido cuestionadas por

su validez, son las más reconocidas.
´ 1-jerarquía de las necesidades abraham maslow.

´ 2-teoría x –y de douglas mc gregor.
´ 3-motivacion e higiene de herzberg.
Teoría sobre la motivación (Abraham Maslow)
Más conocida como la teoría de la jerarquía de las

necesidades humanas; fue un psicólogo que propuso que
en cada persona existe una jerarquía de cinco
necesidades.

1. Necesidades fisiológicas: Alimento, bebida, vivienda y
otras necesidades físicas.
2. Necesidades de seguridad: protección al daño físico y
emocional, así como la seguridad que se seguirán
satisfaciendo las necesidades físicas.
3. Necesidades sociales: Afecto, pertenencia, aceptación
y amistad.
4. Necesidades de estima: respeto a uno mismo,
autonomía, logros, estatus, reconocimiento y atención.
5. Necesidades de autorrealización: crecimiento, impulso
para convertirse en lo que uno es capaz de llegar a ser.

Teoría X y teoría Y de Mc Gregor
´ El propone dos supuestos sobre la naturaleza humana.

La teoría X y la teoría Y.
´ Teoría x: supuesto de que a los empleados les disgusta

el trabajo, son perezosos , evitan la responsabilidad y
deben ser presionados para que trabajen. Esta teoría
presenta un aspecto negativo de las personas.
´ Teoría y: supuesto de que los empleados son creativos

, disfrutan el trabajo, buscan responsabilidad y
pueden dirigirse a si mismos.
´ La teoría y ofrece un aspecto positivo de las personas.

Motivadores Factores de Higiene.

Logro Supervisión
Reconocimiento Política de la empresa.
Condiciones de
El trabajo mismo
trabajo
Responsabilidad Salario
Progreso Relación con los
Crecimiento. colegas, con los
subordinados.
Vida personal
Estatus
Seguridad
SATISFECHO NEUTRAL
INSATISFECHO

TEORIAS CONTEMPORANEAS DE MOTIVACION
Teoría de las tres necesidades
Afirma que tres necesidades adquiridas (no innatas),

el logro, el poder y la pertenencia, son motivos
importantes en el trabajo.
- Necesidad de logro, estimulo para sobresalir, obtener
logros con relación a una serie de normas y luchar
para tener éxito.
- Necesidad de poder, la necesidad de hacer que
otros se comporten como no se comportarían
influenciar a las personas.
- Necesidad de pertenencia, el deseo de tener
relaciones interpersonales amistosas y cercanas.

La conclusión general sobre la teoría de la fijación de metas,

es que las intenciones (formuladas en cuanto a metas
difíciles y especificas) son una fuerza motivadora poderosa,
ya que pueden dar como resultado un desempeño alto
cuando existen las condiciones adecuadas.
No hay evidencia de que las metas se relacionen con un
aumento de la satisfacción en el trabajo.
Teoría del reforzamiento:

• Afirma que el comportamiento depende de sus
consecuencias.
• Reforzadores: cualquier consecuencia que sigue
inmediatamente a una respuesta y que aumenta la
probabilidad de que el comportamiento se repita.

Modelo de las características del empleo

Identifica cinco características principales del empleo, sus
interrelaciones y su impacto en la productividad,
motivación y satisfacción de los empleados.
Cualquier empleo se puede describir en cuanto a cinco
dimensiones :
-Variedad de destrezas: grado en el que un trabajo

requiere una variedad de actividades, de manera que un
empleado pueda usar diversas destrezas y talentos.
-Identidad de las tareas: grado en el que un empleo
requiere la terminación de una pieza de trabajo completa
e identificable.

-Importancia de las tareas: Grado en el que un trabajo
produce un impacto en la vida o el trabajo de otra persona.
-Autonomía: Grado en el que un empleo proporciona

libertad, independencia y discreción considerables a un
individuo para que programe su trabajo y determine los
procedimientos que usara para llevarlo a cabo.
-Retroalimentación: Grado en el que la ejecución de las

actividades requeridas por un empleo da como resultado que
un individuo obtenga información directa y clara sobre la
eficacia de su desempeño.

Teoría de la equidad
La teoría de que un empleado compara su relación de
entradas y salidas de su empleo con la de otros empleados
importantes y después corrigen cualquier diferencia.
Referentes: personas, sistemas o los individuos mismos con los
que estos se comparan para evaluar la equidad.
Justicia distributiva: justicia percibida sobre la cantidad y la
asignación de la recompensas entre individuos.
Justicia de los procedimientos: justicia percibida en el
proceso usado para determinar la distribución de
recompensas.
En conclusión, la teoría de la equidad muestra que para la
mayoría de los empleados, la motivación recibe una
influencia importante de las recompensas relativas, así como
de las recompensas absolutas, aunque algunos aspectos
clave todavía son pocos claros.

Teoría de las expectativas:
Teoría de que un individuo tiende a actuar de cierta manera con base en la
expectativa de que después del hecho se presentara un resultado dado y en
el atractivo de ese resultado para el individuo.
La teoría incluye tres variables:
-Expectativa o vinculo entre el esfuerzo y el desempeño: es la probabilidad
percibida por el individuo de que ejercer una cantidad dada de esfuerzo
producirá cierto nivel de desempeño.
-Medio o vinculo entre el desempeño y la recompensa: es el grado al que el
individuo cree que desempeñarse a un nivel en particular es un medio para
lograr el resultado deseado.
-Valencia o atractivo de la recompensa: es la importancia que el individuo
otorga al resultado o recompensa potencial que se puede lograr en el
trabajo. La valencia considera tanto los objetivos como las necesidades del
individuo. Prof. Luis Enrique Beltrán
TEMAS ACTUALES DE MOTIVACION
Los estudios actuales sobre la motivación de los empleados reciben la

influencia de los siguientes aspectos laborales:
-Dificultades multiculturales.
-Motivación de grupos exclusivos de trabajadores.
-Semana laboral comprimida.
-Horario de trabajo flexible.
-Participación en el empleo.
-Trabajo a distancia.

TEMAS ACTUALES DE MOTIVACION
Sugerencias para motivar a los empleados
1-reconocer la diferencias individuales:

2-hacer que las personas tengan empleos acordes a ellas.
3-usar metas.
4-tener la seguridad de que las metas se perciben como
alcanzables.
5-individualizar las recompensas.
6-vincular las recompensas con el desempeño.
7-verifique el sistema en busca de equidad.
8-use el reconocimiento.
9-no ignore el dinero.


LIDERAZGO: “GERENTES O LIDERES”
Los gerentes son asignados en sus puestos, su habilidad para influir en los
empleados depende de la autoridad formal de su puesto.
Los lideres son designados o surgen en un grupo de trabajo y tienen la
capacidad de influir en los demás por razones que van mas allá de la
autoridad formal.
Líder, es alguien que puede influir en otros y que posee autoridad gerencial.
Liderazgo, proceso que consiste en influir en un grupo para orientarlo hacia el
logro de objetivos.

Siete rasgos relacionados con el liderazgo
1.Dinamismo.
2.Deseo de dirigir.
3.Honestidad e integridad.
4.Confianza en si mismo.
5.Inteligencia.
6.Conocimientos pertinentes en el trabajo.
7.Extroversión.

LIDERAZGO: “GERENTES O LIDERES
TEORÍAS DEL COMPORTAMIENTO DEL LIDERAZGO
Identifican los comportamientos que diferencian a los lideres

eficaces de los ineficaces.
Estudio universidad de IOWA
´ Estilo autocrático, dicta los métodos de trabajo, centraliza la

toma de decisiones y limita la participación.
´ Estilo democrático, permite la participación de los
subordinados, delega autoridad y fomenta la participación.
´ Estilo laissez-faire, da al grupo la libertad total para tomar
decisiones y terminar el trabajo.
´ Conclusión. El estilo democrático de liderazgo fue el mas eficaz ,
aunque estudios posteriores mostraron resultados mixtos.

Estudio Estado de Ohio
• Consideración : considera las ideas y los sentimientos

de los seguidores.
• Estructura de iniciación: Estructura el trabajo y las

relaciones laborales para lograr los objetivos del
trabajo.
´ Conclusión: El líder alto-alto (alto en consideración y

alto en la estructura de iniciación) logró que el
desempeño y la satisfacción de los subordinados
fueran altos, pero no en todas las situaciones.

LIDERAZGO “GERENTES O LIDERES
Teorías del comportamiento del liderazgo
Identifican los comportamientos que diferencian a los líderes

eficaces de los ineficaces
Estudio universidad de michigan
• Orientado hacia los empleados, destaca las relaciones

interpersonales y la satisfacción de las necesidades de
los empleados.
• Orientado hacia la producción, destaca los aspectos
técnicos o de las tareas del trabajo.
• Conclusión: los líderes orientados hacia los empleados
se relacionaron con una alta productividad de los
grupos y con una mayor satisfacción en el trabajo.

Teorías contingentes del liderazgo

CADA UNA TRATA DE DEFINIR EL ESTILO DE LIDERAZGO E INTENTA
RESPONDER LAS CONTINGENCIAS.
Modelo de Fiedler
Teoría del liderazgo que propone que el desempeño eficaz del grupo
depende de la concordancia adecuada entre el estilo en que un líder
interactúa con sus seguidores y el grado en el que la situación permita al líder
controlar e influir.
Descubrió tres aspectos contingentes que definían los factores situacionales

clave para determinar la eficacia del líder.
´ Relaciones entre el líder y los miembros, grado de confianza y

respeto que los empleados tenían por su líder.
´ Estructura de tareas, grado en el que las asignaciones de trabajo se
formalizaban y se establecían en procedimientos.
´ Poder de posición, grado de influencia que un líder tenía sobre las
actividades basadas en el poder.
Teoría del liderazgo situacional

Teoría de contingencia del liderazgo que se centra en la
disposición de los seguidores.
La disposición es el grado en el que las personas tienen la
habilidad y el deseo de realizar una tarea especifica.
1. Información, (alto en tareas y bajo en relaciones) el líder define

los roles y dice a las personas qué, cómo, cuándo y dónde
harán diversas tareas.
2. Venta, (alto en tareas y relaciones) el líder tiene un
comportamiento tanto de dirección como de apoyo.
3. Participación, (bajo en tareas y alto en relaciones) el líder y el
seguidor comparten la toma de decisiones.
4. Delegación, (bajo en tareas y relaciones) el líder proporciona
poca dirección o apoyo.

Modelo de la participación del líder

Modelo de contingencia del liderazgo que relaciona el comportamiento y la
participación del liderazgo con la toma de decisiones.
El comportamiento del líder debe adaptarse para reflejar la estructura de las
tareas, ya sea rutinaria, no rutinaria.
Los estilos de liderazgo en el modelo de la participación del líder son:
´ Decidir, el líder toma decisión por si mismo y lo anuncia o vende al

grupo.
´ Consultar individualmente, el líder presenta el problema al grupo de
manera individual y después toma una decisión.
´ Consultar al grupo, el líder presenta el problema al grupo y después
toma una decisión.
´ Facilitar, el líder presenta el problema al grupo y actúa como
facilitador para después tomar una decisión.
´ Delegar, el líder permite que el grupo tome la decisión dentro de
limites prescritos.

Modelo de la trayectoria de la meta
Teoría que afirma que es trabajo del líder, ayudar a sus

seguidores a lograr sus metas y proporcionar la dirección o el
apoyo necesarios para garantizar que sus metas sean
compatibles con los objetivos generales del grupo u
organización. Es el enfoque mas respetado para entender el
liderazgo.

Se identificaron cuatro comportamientos de liderazgo.
1. Líder directivo, permite a los subordinados saber lo que se

espera de ellos y proporciona dirección específica sobre la
manera de realizar las tareas.
2. Líder de apoyo, es amistoso y muestra interés por las
necesidades de los seguidores.
3. Líder participativo, consulta a los miembros del grupo y usa
sus sugerencias antes de tomar una decisión.
4. Líder orientado hacia los logros, establece metas desafiantes
y espera que sus seguidores logren su máximo nivel de
desempeño.

LIDERAZGO “GERENTES O LIDERES”
Métodos vanguardistas de liderazgo
Liderazgo transaccionales
• Líderes que guían o motivan a sus seguidores en la dirección de
los objetivos establecidos aclarando las necesidades de roles y
tareas.
Liderazgo transformacionales
• Lideres que proporcionan atención individualizada, estimulación
intelectual y que poseen carisma.
Liderazgo carismático
• Líder entusiasta y con confianza en si mismo, cuya personalidad y
acciones influyen en las personas para que se comporten de
determinada manera.
Liderazgo visionario
• La habilidad para crear y expresar una visión realista, creíble y
atractiva del futuro que supere la situación actual.

LIDERAZGO “GERENTES O LIDERES”
Liderazgo de equipo.
La manera significativa de describir el trabajo de un líder

de equipos consiste en destacar dos prioridades :
1-manejar los limites externos del equipo.
2-facilitar el proceso de equipo.
Estas prioridades implican cuatro roles de liderazgo

especifico:
1-los líderes son enlaces con grupos externos.
2-los líderes de equipos están encargados de la solución de
problemas.
3-los líderes de equipos son gerentes de conflictos.
4-los líderes de equipos son capacitadores.


MANEJO DEL CAMBIO Y LA INNOVACIÓN
Cambio organizacional.
El cambio organizacional es un proceso que se da en una empresa para
modificar el modo actual en que está organizada, esta modificación se hace
para aumentar su eficacia. Los cambios pueden ser de personal, estructural o
tecnológico.
Fuerzas externas e internas para el cambio.
Leyes y reglamentaciones gubernamentales. Cualquier cambio que

sea establecido por el gobierno y que afecte directa o indirectamente
a una organización.
FUERZAS
EXTERNAS Mercados laborales. Cualquier cambio que genere una modificación
en la forma en la que se realiza cierta tarea en una organización.
Cambios económicos. Incertidumbres relacionadas con tasas de

interés, el déficit del presupuesto federal y los tipos de cambios
monetarios.

MANEJO DEL CAMBIO Y LA INNOVACIÒN
FUERZAS EXTERNAS E INTERNAS PARA EL CAMBIO.
Estrategia. Cualquier cambio que se necesite generar en

una organización
FUERZAS Fuerza laboral. Factores como la diversificación de la

INTERNAS fuerza de trabajo.
Equipo. Se refiere que al implementar cierta tecnología
dentro de una organización
Actitudes de los empleados. Un cambio en la “motivación”
de los empleados puede generar diferentes actitudes en
ellos.

MANEJO DEL CAMBIO Y LA INNOVACIÒN
AGENTES DE CAMBIO
Un agente de cambio es una persona que actúa como catalizador y asume la
responsabilidad de la gestión del proceso de cambio.
Tipos de gerentes
Cambio Extremo Cambio No Tan Drástico

Generalmente las organizaciones los encargados de impulsarlo
contratan consultores externos, son gerentes internos, se les
esto con el propósito de suele utilizar con mas confianza
proporcionar consejo y ayuda, porque estos pueden ser mas
además que inician cambios cautelosos pues saben que
drásticos deben vivir las consecuencias
de sus decisiones.
MANEJO DEL CAMBIO Y LA INNOVACIÓN
METÁFORA DE LAS AGUAS TRANQUILAS
Nos habla de tres diferentes estados en los cuales una

organización va a tener un cambio exitoso.
1. Descongelar el status quo la empresa debe empezar a

planear o a preparar a la organización para el cambio.
2 Estado de cambio, modificar la organización según lo que
se había planeado.
3. Congelar. es hacer que la empresa vuelva a retomar su
rumbo normal de trabajo con los cambios hechos, es decir;
que vuelva a su equilibrio.

MANEJO DEL CAMBIO
Especialización del trabajo, departa

mentalización, cadena de mando,
ESTRUCTURA amplitud de control, centralización,
formalización, rediseño de trabajos o
diseño estructural real.
Procesos, métodos y equipo de trabajo.

TECNOLOGÍA
Actitudes, expectativas, percepciones y

PERSONAS comportamientos.

MANEJO DE LA RESISTENCIA AL CAMBIO CON LA TECNICA DE
DESARROLLO ORGANIZACIONAL
´ Capacitación de la sensibilidad. Método para cambiar el comportamiento

mediante la interacción grupal no estructurada.
´ Formación de equipos. Actividades que ayudan a los miembros del equipo a

aprender cómo piensa y trabaja cada uno de ellos.
´ Desarrollo intergrupal. Cambio de las actitudes, estereotipos y percepciones

que los grupos de trabajo tienen unos de otros.
´ Consulta de procesos. Un consultor externo ayuda al gerente a entender por

qué los procesos interpersonales afectan la manera en que se realiza el
trabajo.
´ Retroalimentación por medio de encuestas. Técnica para evaluar las

actitudes y percepciones, identificando las discrepancias que existen en ellas
y resolviendo las diferencias mediante el uso de la información de encuestas
en grupos de retroalimentación.

Educación y comunicación
Participación
Acciones gerenciales
para reducir la Facilitación y apoyo
resistencia al cambio
Negociación
Manipulación y control
Coerción
ASPECTOS COMTEMPORANEOS EN MANEJO DEL CAMBIO
La cultura organizacional
´ Realizar un análisis cultural para identificar los elementos de la

cultura que requieren cambio.
´ Aclarar a los empleados que la supervivencia de la

organización se verá legítimamente amenazada si el cambio
no ocurre pronto.
´ Nombrar un nuevo liderazgo con una nueva visión.
´ Iniciar una reorganización.
´ Introducir nuevas historia y rituales para transmitir la nueva

visión.
´ Cambiar el proceso de selección y socialización, así como los

sistemas de evaluación y recompensa para apoyar los nuevos
valores.

MANEJO DE LA TENSIÓN DE LOS EMPLEADOS
La tensión es una presión física y

Físicos,
psicológica que siente un individuo
Sintomas
cuando enfrenta o experimenta
exigencias, limitaciones u
oportunidades extraordinarias Psicológicos o
cuyo resultado es percibido tanto
Conductuales.
incierto como importante.

EL RETO CONTINUO DE LOGRAR QUE EL CAMBIO SE
REALICE CON EXITO
´ Principalmente para que un cambio se lleve a cabo con éxito se necesita

elaborar una declaración sencilla, y convincente de la necesidad de
cambio, comunicarse constantemente durante todo el proceso, obtener
tanta participación de los empleados como sea posible.
´ Respetar el temor de los empleados hacia el cambio, pero animarlos a ser

flexibles, eliminar a los que se resistan, pero sólo después de haber
realizado todos los intentos posibles para obtener su compromiso con el
cambio; tener como objetivo éxitos de cambio a corto plazo y dar un
ejemplo positivo.

Hacen del
Relacionan el aprendizaje un Apoyan y fomenta
presente estilo de vida activamente los
mejoramientos y
y el futuro.
cambios diarios
Aseguran Características de las

equipos organizaciones
Integran la
diversos capaces de cambiar
tecnología
Generan y
Estimula a los
fortalecen la
inconformes Protegen los confianza
grandes
adelantos

Creatividad e innovación
Proceso que
La habilidad de
consisten en
combinar ideas tomar una idea
de manera única creativa y
o realizar convertirla en
asociaciones un producto
poco usuales servicio o método
entre ellas útil de operación

VARIABLES DE VARIABLES ESTRUCTURALES
RECURSOS HUMANOS • Estructuras orgánicas
• Alto compromiso con la • Recursos Abundantes
• Comunicación frecuente entre unidades
capacitación y el desarrollo
(I + D + I, Manufactura y Marketing).
• Alta seguridad laboral • Presiones de tiempo mínimas.
• Personal creativo • Apoyo laboral y no laboral
ESTIMULAN
LA INNOVACIÓN
VARIABLES CULTURALES
• Aceptación de la ambigüedad.
• Tolerancia a lo poco práctico.
• Controles externos reducidos.
• Tolerancia a los riesgos y al conflicto.
• Enfoque en los fines y al sistema abierto.
• Retroalimentación positiva.

FUNDAMENTOS DEL CONTROL
Que es el control?
Proceso que consiste en supervisar las actividades para

garantizar que se realicen según lo planeado y corregir
cualquier desviación significativa.
Enfoques para diseñar sistema de control:
-De mercado
-Burocrático
-de clan

ENFOQUES PARA DISENAR SISTEMAS DE CONTROL
-Control de mercado:
Destaca el uso de mecanismos de mercado externos, como la
competencia de precios y la participación relativa en el
mercado, para establecer las normas que se utilizan en el
sistema de control.
Lo emplean organizaciones con productos o servicios específicos
y distintivos. Que enfrentan una gran competencia.
-Control burocrático:
Destaca la autoridad organizacional y se basa en normas,
reglamentaciones, procedimientos y políticas, estandarización de
las actividades, descripción de empleos bien definidos y
presupuestos.
Para asegurar que los empleados exhiben comportamientos
apropiados y cumplen con las normas de desempeño.

Enfoques para diseñar sistemas
de control
-Clan:
Los valores compartidos, las normas, las tradiciones, rituales,
las creencias de la organización regulan el comportamiento
de los empleados.
Conclusión:
La mayoría de las organizaciones no dependen de uno solo
de estos enfoques, eligen destacar el control burocrático, el
control de clan, y algunas medidas de control de mercado.
Lo que se busca es diseñar un sistema de control que
contribuya a lograr los objetivos con eficiencia y eficacia.

POR QUÉ ES IMPORTANTE EL CONTROL?
La planeación se lleva a cabo.

Se motiva a los empleados mediante un liderazgo eficaz.
El control es importante: porque es el vinculo final en las funciones de la
gerencia.
Relación entre planeación y control

Planeación:
Metas, objetivos, estrategias y planes
Organización:
Estructura, gerencia de talento humano.
Dirección:
Motivación, liderazgo, comunicación y comportamiento individual y grupal.
Control: normas, medidas, comparación, acciones.

EL PROCESO DE CONTROL
El proceso consiste en tres etapas:
1-la medición del rendimiento real.
2-la comparación de este con una norma.
3-la toma de medidas administrativas para corregir desviaciones o normas
inadecuadas.
Primera etapa:
Medimos mediante:
-La observación personal.
-Los informes estadísticos.
-Los informes orales y los informes escritos.
Segunda etapa:
La de comparación, determina el grado de variación entre el desempeño

real y el estándar.
Es fundamental determinar el margen de variación: que son los parámetros
aceptables de variación entre el desempeño real y el estándar. Prof. Luis Enrique Beltrán
EL PROCESO DE CONTROL
Tercera etapa:
Las medidas administrativas, se pueden tomar tres cursos de acción:

-No hacer nada.
-Corregir el desempeño real:

´ Tomar medida correctiva inmediata: resuelve los problemas al
instante para que el desempeño retome su curso.
´ Medida correctiva básica: que analiza cómo y por qué se desvió el
desempeño y después corrige la causa de la desviación.
-Revisar los estándares:

Porque es posible que la variación sea resultado de un estándar
poco realista, es decir la meta pudo haber sido demasiado alta o
baja. En estos casos el estándar es el que necesita acción correctiva
y no el desempeño.

- Desempeño: el resultado final de una actividad.
¿QUÉ ES EL DESEMPENO DE LA ORGANIZACIÓN?
- Desempeño de la organización: son los resultados finales acumulados de los
procesos y actividades laborales de las diferentes áreas funcionales de la
organización.
Medidas del desempeño de la organización
Las medidas mas empleadas son:
1-la productividad:
La producción general de bienes y servicios dividida entre los insumos
necesarios para generar producción.
2-la eficacia de la organización:
Una medida de que tan adecuados son los objetivos organizacionales y que
tan bien una organización logra esos objetivos.
3-claficaciones de la industria:
Existen diferentes tipos de clasificación, tales como mirar los resultados
financieros, incluyendo las utilidades, el rendimiento sobre los ingresos, etc.

HERRAMIENTAS PARA CONTROLAR EL DESEMPENO DE LA
ORGANIZACION
Es necesario antes mirar tres conceptos de control:
1-control preventivo o anticipado:
Un tipo de control que se centra en evitar problemas previstos, ya
que se lleva a cabo antes de la actividad de trabajo real.
Este tipo de control está relacionado con los insumos del proceso.
2-control concurrente:
Tipo de control que ocurre mientras se lleva a cabo una actividad de
trabajo. Se lleva a cabo en los procesos. Corrige los problemas
conforme se presentan.
3-control de retroalimentación:
Tipo de control que se lleva a cabo después de realizar una
actividad de trabajo. Se lleva a cabo en la producción. Corrige
problemas después de que ocurren.
HERRAMIENTAS PARA CONTROLAR EL
DESEMPEÑO DE LA ORGANIZACIÓN
Controles financieros:
1-el análisis de razones financieras

Liquidez
Apalancamiento financiero
Rotación del inventario
rentabilidad
Valor económico agregado (EVA)
Valor agregado de mercado

2-El análisis del presupuesto.
Controles de información:
- Sistema de información gerencial:
Sistema que se usa para proporcionar a la gerencia la

información necesaria de manera regular.
-Datos : hechos sin procesar ni analizar, como números , nombres o

cantidades.
-Información: datos procesados y analizados.
Un sistema de información recolecta datos y los convierte en

información importante para el uso de los ejecutivos en las
organizaciones


INTRODUCCIÓN A LA ADMON Última Versión2

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UNIVERSIDAD DE LA SABANA

Prof. Luis Enrique Beltrán

La eficiencia consiste en obtener mayores resultados con la mínima

La eficacia se refiere a las actividades de trabajo con las que la

Prof. Luis Enrique Beltrán

Pocos desperdicios Grandes logros

La Administración se esfuerza por:

Prof. Luis Enrique Beltrán

Planear Organizar Dirigir Controlar

Fijar metas, Determinar

Llevan a alcanzar la finalidad de la organización

Prof. Luis Enrique Beltrán

Organización, función de la administración que consiste en

Dirección, función de la administración que consiste en motivar a los

Control, función de la administración que consiste en vigilar el

Prof. Luis Enrique Beltrán

Prof. Luis Enrique Beltrán

Las habilidades técnicas, son los conocimientos y competencias en un

Prof. Luis Enrique Beltrán

´Capacidad de director y tutor.

Prof. Luis Enrique Beltrán

Son las que deben poseer los gerentes para pensar y

Con estas habilidades los gerentes contemplan la

Estas habilidades son mas importantes en los niveles

Prof. Luis Enrique Beltrán

Prof. Luis Enrique Beltrán

Prof. Luis Enrique Beltrán

CADA ORGANIZACIÓN TIENE UNA FINALIDAD DISTINTA, METAS DIFERENTES.

UNA ORGANIZACIÓN ES UNA ASOCIACIÓN DE MAS DE UNA PERSONA.

Estructura en que se clarifiquen las relaciones laborales de los

Prof. Luis Enrique Beltrán

Todas las áreas de las Organizaciones

Todos los niveles

Prof. Luis Enrique Beltrán

Los emprendimientos organizados y encabezados por

*Las pirámides de Egipto.

Prof. Luis Enrique Beltrán

* Aumenta la productividad porque se perfecciona la habilidad y

* Se ahorra el tiempo perdido al cambiar de una tarea a la otra, se

Prof. Luis Enrique Beltrán

´La revolución industrial, inició en Inglaterra y pasó a

* Se sustituyó la fuerza humana con la potencia de las

Prof. Luis Enrique Beltrán

Nacimiento de la teoría moderna de la administración fue en 1911, con la

• Frederick Taylor, ingeniero mecánico, realizó su trabajo en siderúrgicas en

• Le preocupaba la ineficiencia de los trabajadores, usaban muchas técnicas

Prof. Luis Enrique Beltrán

• Administración Científica, uso del método

Prof. Luis Enrique Beltrán

Prof. Luis Enrique Beltrán

Frank y Lilian Gilbreth, estudiaron el trabajo buscando

Prof. Luis Enrique Beltrán

Prof. Luis Enrique Beltrán

12. ESTABILIDAD DE LA ANTIGÜEDAD DEL PERSONAL.

14. ESPÍRITU DE GRUPO.

Prof. Luis Enrique Beltrán

Max weber, sociólogo alemán. Estudió la actividad organizacional,

Prof. Luis Enrique Beltrán

Prof. Luis Enrique Beltrán

Prof. Luis Enrique Beltrán

Campo de estudio que se ocupa de las acciones (conducta) de

Una gran parte de lo que conforma hoy el campo de la

OMNIPOTENTE: idea de que SIMBÓLICO: idea de que los

Es un sistema de significados e ideas que comparten los

Estos valores y experiencias determinan en gran parte lo que

El origen de la cultura de una organización manifiesta la

Es el proceso mediante el cual los empleados se adaptan