UNIVERSIDAD RAFAEL URDANETA.

FACULTAD DE CIENCIAS POLÍTICAS, ADMINISTRATIVAS Y SOCIALES.

ESCUELA DE ADMINISTRACIÓN DE EMPRESAS.

CÁTEDRA: MEDICIÓN DEL RENDIMIENTO ORGANIZACIONAL

PORTAFOLIO
RESUMEN TEÓRICO DEFINITIVO

Maracaibo, Julio de 2022.

 CAPÍTULOS 1 / 20 LIBRO “LA META” GOLDRATT

En la fábrica existe de primera una falta de organización y planificación,

existiendo autocracia y sin importancia el sentir del trabajador, no se conoce la
meta y la fábrica va sin rumbo, es inútil producir si no se conoce la meta, una vez
encontrada la meta, se considera ser: “GANAR DINERO, AUMENTANDO LOS
BENEFICIOS Y AL MISMO TIEMPO EL RENDIMIENTO DE LA INVERSIÓN Y
LA LIQUIDEZ”. La meta no es cuidar solo un parámetro de los tres parámetros
establecidos en la meta. Es importante tener claro lo que es “PRODUCTIVIDAD”
(realizar algo adecuadamente, significando adecuadamente, realizar algo de
acuerdo a una meta). Cuando se actúa de manera productiva, se logra algo de
acuerdo a una meta. El objetivo es lograr la productividad de todo el sistema, no
solo de los robots.

Existen parámetros para la comprobación de si se progresa hacia la meta o

no, en una fábrica se busca el crecimiento de los tres en simultáneo y en conjunto,
teniendo en cuenta que INGRESOS o THOUGHTPUT es la tasa de generación de
dinero a través de las ventas, los INVENTARIOS es todo aquel dinero que el
sistema ha invertido en adquirir cosas que luego pretende vender y los GASTOS
DE OPERACIÓN es el dinero que gasta el sistema en convertir el inventario en
ingresos netos, no se añade valor añadido para eliminar la duda de si un dólar es
gasto o inversión. ¿HEMOS GANADO DINERO GRACIAS A LOS ROBOTS? Los
robots no han tenido impacto en las ventas, estas han disminuido más de un 20%
con respecto al año pasado, así como no han aumentado el número de pedidos
terminales y servicio al cliente. ¿AUMENTO EL RENDIMIENTO DE LAS
MAQUINAS? Sí, pero suministrando piezas innecesarias, creando exceso de
inventario, perdiendo miles de dólares en stock, confiándose en previsiones en el
futuro (el futuro lo terminaremos usando) y si no las usan, pasa tal cual lo que está
pasando actualmente, pierden dinero y material. LA PERSECUCIÓN DE ALTOS
RENDIMIENTOS TE ALEJA DE LA META. Una FABRICA EQUILIBRADA, se
trata de cumplir con la capacidad de cada recurso con la demanda, cuanto más te
acercas a una planta equilibrada, más cerca está la quiebra.

Cuando se ajusta la capacidad a la demanda de mercado, los ingresos

descienden y los inventarios se disparan. Se consideran SUCESOS
DEPENDIENTES, un suceso o una serie de ellos, ha de tener lugar antes de que
otro pueda producirse y las FLUCTUACIONES ESTADÍSTICAS información que
no puede ser definida de forma precisa, este tipo de información varia de una
situación a otra, aquellos eventos que ocurren en una planta que tienen efectos
negativos en el proceso productivo, siendo algo importante para la fábrica al igual
que la COVARIANZA la influencia de una variable sobre otras del mismo grupo.
En la fábrica se intento implementar un diagrama de proceso para el PEDIDO
HILTON SMYTH con retraso, presentándose fluctuaciones estadísticas en el
proceso manual a cargo de Pete, lo cual retraso el proceso productivo del robot,
debido a que se estableció en un diagrama del proceso que los robots pueden
elaborar 25 piezas por hora, pero por falta de organización en la primero hora, el
proceso manual solo puedo entregar 19 piezas, la segunda hora entregaron 21, y
la tercera hora entregaron 28 piezas, esto debido a que tuvieron que incentivarlo
de alguna u otra manera para que entendieran el pedido estaba retrasado y
necesitaba salir de la empresa antes de las 5 de la tarde, el problema es que
cuando entregan las 28 piezas, el robot solo tiene capacidad de trabajar con 25
por hora, dejando el pedido con solo 90 piezas elaboradas y listas.

LA MÁXIMA DESVIACIÓN EN UNA OPERACIÓN, SERÁ EL PUNTO DE

PARTIDA DE LA OPERACIÓN SIGUIENTE, se conoce que un CUELLO DE
BOTELLA, siendo un recurso cuya capacidad es inferior o igual que la demanda
ejercida sobre él y un NO CUELLO DE BOTELLA aquel en el que la capacidad es
superior a la demanda requerida de él, se identifica dentro de la fabrica el cuello
de botella, se pide que no hayan tiempos muertos, ya que tiempo perdido en el
cuello de botella es tiempo perdido en todo el sistema y no es recuperado, se pide
trabajar piezas que vayan a ser usadas y necesitadas para los pedidos con más
urgencia, evitando descansos, ya que es tiempo perdido no se recupera, no
trabajar en piezas defectuosas, lográndose con un control de calidad y un mínimo
requerido de calidad antes de que las piezas pasen por el cuello de botella.

Los cuellos de botella deben seguir siendo cuellos de botella, solo

encontrando más capacidad para los mismos, de tal forma que se aproximen a la
demanda, implementando una revisión de los pedidos más atrasados y con
prioridad, estableciendo una reunión con todos los trabajadores del área
productiva, para informales acerca de los cuellos de botella y su importancia para
la fabrica, haciendo hincapié de la importancia de solo trabajar con pedidos
atrasados en orden de mayor a menor, con etiquetas de color que identifican el
status de prioridad y numero que se atienden de menor a mayor.
 CAPÍTULOS 21 / 39 LIBRO “LA META” GOLDRATT

Consiguieron servir 12 pedidos atrasados, siendo el mayor retraso de 44

días en comparación al anterior que era de 58 días, el sistema de etiquetado
según prioridad ha funcionado al igual que los controles de calidad establecidos
antes de los cuellos de botella, al ver que no contaban con personal auxiliar.
Consiguiendo un nuevo record de 57 pedidos expedidos consiguiendo un nuevo
record de disminución de inventario en un 12%. Consideraban que los cuellos de
botella se multiplicaron, pero son limitaciones que han sido solucionadas
programando la entrada de material, aplicando un nuevo sistema de acuerdo al
ritmo de producción de los cuellos de botella.

Para la mejora general del 15%, deciden dividir los lotes a la mitad en los no
cuellos de botella, consiguiendo tener un flujo de caja menos agobiado, ya que se
reduce a la mitad el flujo de materiales. Consiguen una mejora del 12,8%.
Lograron sacar un pedido de 1.000 unidades en cuatro semanas, entregando 250
unidades cada semana, generando 17% de ganancia, 40% de inventario y
duplicaron el thoughtput. El sistema de etiquetado según prioridad funciona, pero
solo de manera temporal, ya que retrasa que ciertas piezas lleguen a su destino
en el tiempo que le corresponden (verde), enfocándose en las piezas de mayor
prioridad (roja y dorada).

1. Valor generado 2. Inventario 3. Gastos de operación

Lograron disminuir en un 2% los gastos operativos, el enfoque fue diferente

ya que no se presento un proyecto de mejora, surgió la necesidad y se hizo,
mediante hechos en la fábrica. Poseen un 20% de capacidad ociosa,
enfrentándose a una restricción de mercado, lo cual les motiva a necesitar más
pedidos, aceptando el 10% menos por debajo del coste, aceptan el pedido del
cliente francés a ese precio ya que lo único que tendrán que desembolsar, es
precio de la materia prima.

12 Centros de trabajo han estado trabajando horas extras que no estaban

planificadas, se han retrasado pedidos nuevamente, debido a que han aceptado
mas pedidos de los que son capaces hacer, Siguen ofreciendo material viejo ya
que la introducción de nuevos modelos, obliga a declarar obsoletos todo lo que se
tiene en stock, provocando un enorme impacto en los resultados. La mayor
restricción son las políticas direccionales.

Ser capaz de adentrarse en el problema de fondo, incluso en un entorno

muy complejo, ser capaz de crear y comprobar soluciones que resuelvan los
efectos negativos sin crear otros nuevos y provocar el cambio básico, sin crear
resistencia.
 PERSPECTIVA FINANCIERA

El mapa estratégico es un modelo de cuatro (04) perspectivas para describir la

estrategia de creación de valor que proporciona un lenguaje que los equipos
ejecutivos pueden usar para discutir las prioridades de la empresa, una manera
uniforme y coherente de describir la estrategia, de modo que se pueda establecer
y gestionar objetivos e indicadores, eslabón que faltaba entre la formulación de la
estrategia y su ejecución.

La PERSPECTIVA FINANCIERA, describe los resultados tangibles de la

estrategia en términos financieros tradicionales (ROI, valor para los accionistas,
rentabilidad, aumento de los ingresos y costo por unidad) estos son los
indicadores de resultado que muestran si al estrategia de la empresa tiene éxito o
fracasa, describe los resultados de la estrategia

La estrategia equilibra las fuerzas contradictorias, largo plazo en oposición a

corto plazo, el BSC mantiene a la perspectiva financiera como el objetivo final para
las empresas que buscan maximizar las utilidades, los indicadores de desempeño
financiero indican si la estrategia de la empresa, incluyendo su implementación y
ejecución, contribuyen a la mejora de los resultados financieros, los objetivos
financieros están relacionados con la rentabilidad. Las estrategias financieras son
sencillas, las empresas pueden ganar más dinero, 1. Vendiendo más o 2.
Gastando menos, el resto es añadidura. Por lo tanto el desempeño financiero de la
empresa puede mejorar a través de dos enfoques básicos

1. CRECIMIENTO DE LOS INGRESO, las empresas pueden generar un

crecimiento rentable de los ingresos, profundizando sus relaciones con los
clientes existentes, esto les permite vender más cantidad de sus productos
o servicios, productos y servicios adicionales, productos completamente
nuevos, segmentos completamente nuevos y en mercado nuevos, como
cuando expande sus ventas al mercado internacional

2. PRODUCTIVIDAD, la segunda dimensión de una estrategia financiera,

también puede darse de dos formas: 1. Las empresas reducen costos
rebajando los gastos directos e indirectos, esa reducciones de costos
permiten que una compañía produzca la misma cantidad de outputs y al
mismo tiempo gaste menos en personal, materiales, energía y suministros.
2. Utilizando sus activos financieros y físicos con mayor eficiencia, las
empresas reducen el capital de trabajo y el capital fijo necesarios para
respaldar un determinado nivel de negocios.
 PERSPECTIVA DEL CLIENTE

La estrategia se basa en una propuesta de valor diferenciada, define la

propuesta de valor para los clientes objetivos, la propuesta de valor proporciona el
contexto para que los activos intangibles creen valor, si los clientes valoran la
innovación y el alto desempeño, entonces las habilidades de los sistemas y los
procesos que crean nuevos productos y servicios de gran funcionalidad adquieren
mucho valor, la alineación de las acciones y capacidades con la propuesta de
valor para el cliente es el núcleo de la ejecución de la estrategia, describe los
resultados de la estrategia

Los objetivos e indicadores de una determinada propuesta de valor, definen la

estrategia de una organización, mediante el desarrollo de objetivos e indicadores
específicos para su propuesta de valor, la organización traduce su estrategia en
indicadores tangibles que todos los empleados pueden entender y tratar de
mejorar. Esta perspectiva incluye normalmente varios indicadores comunes de
buenos resultados de una estrategia correctamente formulada y aplicada:

 Satisfacción al cliente, Adquision de clientes, Retención de clientes,

Rentabilidad del cliente, Participación de mercado y Participación en las
compras del cliente.

Casi todas las empresas tratan de mejorar esos indicadores comunes, una
estrategia debe identificar los segmentos específicos de clientes que la empresa
tiene como objetivos para poder llegar a ese crecimiento y rentabilidad deseada,
una vez que la empresa identifica los objetivos e indicadores de la propuesta de
valor que pretende ofrecer.

Existen cuatro (04) estrategias genéricas, siendo:

 LA MEJOR COMPRA AL MEJOR COSTO TOTAL: ha sido utilizada por

Wal-Mart, McDonald’s, destacando los precios atractivos, calidad excelente
y constante, tiempo de respuesta que sean cortos y eficaces, apta facilidad
de compra y una excelente selección
 INNOVACION Y LIDERAZGO DE PRODUCTOS: utilizada por Sony,
Mercedes, entre otras, las cuales son empresas con precios altos por
encima de la media de su categoría, porque ofrecen productos con una
funcionalidad superior
 SOLUCIONES COMPLETAS PARA LOS CLIENTES: aplicada por
empresas como IBM y Goldman Sachs, los clientes sienten que la empresa
los comprende y es capaz de proporcionarles productos y servicios
elaborados a la medida de sus necesidades.
 DE BLOQUEO: surge cuando las empresas hacen que a sus clientes les
resulte muy caro cambiar de proveedor.
 PERSPECTIVA DE PROCESOS INTERNOS

Identifica los pocos procesos críticos que se espera que tengan el mayor
número de impacto sobre la estrategia, crean y aportan la propuesta de valor para
el cliente, el valor se crea a través de los procesos internos de negocio.

Los objetivos de esta perspectiva y de la perspectiva de aprendizaje y

crecimiento describen como se alcanzara la estrategia, la empresa gestiona sus
procesos internos y el desarrollo de capital humano, de información y
organizacional para proporcionar una propuesta de valor diferenciadora de la
estrategia, el excelente desempeño de estas dos perspectivas nombradas es el
motor que mueve a la estrategia. Poseen objetivos tales como: Reducir el costo
para el cliente, aumentando la utilidad para el mismo, entregar al cliente productos
y servicios sin defecto alguno y entregar producto a tiempo en el periodo
acordado.

Los procesos internos cumplen con dos componentes vitales de la

estrategia de una organización:

 Producen y entregan la propuesta de valor a sus clientes.

 Mejoran los procesos y reducen los costos para el componente de
productividad de la perspectiva financiera.

Existen cuatro (04) grupos de procesos internos:

1. GESTIÓN DE OPERACIONES: Aquellos procesos básicos del día a día,

mediante los cuales las empresas producen sus productos y servicios y los
entregan a los clientes.
 Adquirir materias primas de los proveedores/convertir la materia
prima, entre otros.
2. GESTIÓN DE CLIENTES: Amplían y profundizan las relaciones con los
clientes objetivos.
 Seleccionar los clientes objetivo / Captación de clientes, entre otros.
3. INNOVACIÓN: desarrollan nuevos productos, procesos y servicios,
permitiendo con frecuencia que la empresa penetre en nuevos mercados y
segmentos de clientes, la gestión de la innovación incluye 4 grupos de
procesos:
 Identificar oportunidades para nuevos productos y servicios/ diseño
de nuevos productos
4. PROCESOS REGULADORES Y SOCIALES: cumplir con las regulaciones
y las expectativas sociales y construir comunidades más fuertes.
 Medio ambiente / seguridad y salud / practicas de empleo / inversión en
la comunidad.
 PERSPECTIVA DE APRENDIZAJE Y CRECIMIENTO

Identifica los activos intangibles que son más importantes para la estrategia,
sus objetivos identifican que tareas (capital humano), que sistemas (capital de
información) y qué clase de ambiente (capital organizacional) se requieren para
apoyar los procesos internos de creación de valor, estos activos deben estar
agrupados y alineados con los procesos internos críticos. Poseen objetivos tales
como: desarrollar habilidades en gestión de calidad y mejora de procesos,
tecnología que facilita la mejora del proceso y la satisfacción del cliente, creación
de cultura en ámbito cliente y procesos.

Respaldan los procesos internos, proporcionan los fundamentos de la

estrategia. Describe los activos intangibles de una organización y su papel en la
estrategia. Se organizan los activos intangibles en 3 categorías:

1. CAPITAL HUMANO: la disponibilidad de habilidades, competencias y

conocimientos requerida para apoyar a la estrategia.
2. CAPITAL DE INFORMACIÓN: la disponibilidad de sistemas de
información, redes e infraestructura requeridos para respaldar la estrategia.
3. CAPITAL ORGANIZACIONAL: la disponibilidad de la empresa para
movilizar y sostener el proceso de cambio que hace falta para la ejecución
de la estrategia.

Existen enfoques para que los activos intangibles estén alineados con las
estrategias, siendo:

1. FAMILIAS DE PUESTOS ESTRATEGICOS: estas alinean el capital

humano con los temas estratégicos
2. LA CARTERA ESTRATEGICA DE TI: la cual alinea el capital de la
información con los temas estratégicos
3. UNA AGENDA DE CAMBIO ORGANIZACIONAL: esta integra y alinea el
capital organizacional para que haya un aprendizaje y una mejora constante
de los temas estratégicos

Ninguno de esos activos intangibles tiene un valor que se pueda medir por
separado o de forma independiente, el valor de esos activos intangibles deriva de
su capacidad para ayudar a la organización a poner en práctica su estrategia.

Se debe ofrecer a los clientes la posibilidad de conocer la situación de su

pedido, mejora la calidad de las experiencias que tiene con la empresa,
recurriendo a tecnologías. Se puede identificar innovaciones y mejoras prácticas
donde quiera que tengan lugar dentro de la organización o incluso fuera de ella y
divulgar rápidamente las mejoras prácticas a todas las unidades.