Reporte de lectura de fuente especializada

Referencia completa
Angel Martínez Sánchez*, Manuela Pérez Pérez y Silvia Vicente Oliva

Recibido: 2 de Febrero de (2018) Agilidad, flexibilidad de producción e innovación en la empresa

manufacturera española. Direccion y Organizacion, 65(2018), pp. 60-71.

https://www.scopus.com/record/display.uri?eid=2-s2.0-85091210026&origin=resultslist

URL y fecha de acceso [Si es una referencia de la web]:

https://www.scopus.com/record/display.uri?eid=2-s2.0-85091210026&origin=resultslist

, Aceptado: 26 de Febrero de (2018)

Palabras clave: Producción Ágil. Innovación. Cooperación Tecnológica. Capacidad de Absorción

del Conocimiento. Cadena de suministro.

Tema general Agilidad, flexibilidad de producción e innovación en la empresa manufacturera

española.

Tema específico: Se efectuó el diagnóstico de la microempresa, tanto en el aspecto del proceso

productivo como en el comercial.

Hipótesis El concepto de la producción ágil surgió a finales de la década de 1990, cuando las
grandes empresas manufactureras se enfrentaron al reto de flexibilizar más sus Operaciones, con
tiempos de producción más cortos y mayor variedad de productos. Aunque en la literatura existen
varias definiciones de la producción ágil algunos autores como, por ejemplo, Gunasekaran y Yusuf
(2002) las han resumido y analizado para destacar que la producción ágil se centra en la búsqueda
de la competencia global respondiendo con rapidez a las demandas dinámicas de los clientes y
fabricando productos con muchas variedades e innovaciones.

Metodología: La información para el estudio se ha obtenido de una encuesta por correo dirigida a
Directores de Producción y de Recursos Humanos de empresas manufactureras españolas.

Resultado(s) del estudio: En primer lugar, la tabla 4 muestra las diferencias de medias en la
implantación de técnicas de gestión de fabricación y suministro según el grado de capacidad de
agilidad de las empresas manufactureras. Los resultados indican que las empresas con mayor
agilidad las han implantado en mayor medida que las empresas menos ágiles. Estas técnicas están
presentes en la mayor parte de las empresas pero la diferencia estriba en el grado o intensidad de
dicha implantación que es mucho mayor para aquellas empresas que necesitan una mayor
capacidad de agilidad. Agregándolas por valor de importancia, pueden observarse tres grupos: el
correspondiente a la gestión de la cadena de suministro (en lo referente a integración de
información con MRP/ERP y la certificación y selección de proveedores), el del potenciamiento de
los recursos humanos de la empresa (por ejemplo, el desarrollo de empleados o la calidad total) y
el de algunas tecnologías de fabricación ágil (como la ingeniería concurrente y las células de
fabricación). La Figura 2 (anexo) muestra un modelo de factores de gestión de la producción ágil
en base a estos resultados.

En segundo lugar, la tabla 5 evidencia que las empresas más agiles han desarrollado también más
otras capacidades de gestión que las menos ágiles: producción, innovación de producto y
cooperación externa en innovación. Destaca que la mayor capacidad de gestión y donde existe
más diferencia según el nivel de agilidad es en el apoyo organizativo a la innovación. Es decir, para
conseguir agilidad las empresas manufactureras españolas están prestando atención en primer
lugar al apoyo organizativo a la innovación, seguida de las capacidades de producción (flexibilidad
y fabricación) y de las capacidades de innovación interna y externa..

Resumen de los puntos clave:

1. Actualmente en el Perú, el rubro textil está creciendo progresivamente creando muchos

puestos de trabajo. Según las estadísticas del Ministerio de la Producción, este sector es el
más completo ya que aporta el 27% a la APP manufacturera, lo que equivale a 10 litros de
PIB industrial y 1,5 litros de PIB. página 33

2. Hoy en día las mipymes de la industria textil de confección en la zona norte de Lima,
necesitan del apoyo y formación profesional que brindan las universidades para poder
afrontar el bajo nivel técnico y así puedan fortalecer su competitividad. página 33

3. Por medio de la creación de una dirección metodológica de las 5S en un mipyme del área
de confecciones, se continuó de manera progresiva inspeccionándolo hasta en dos
tiempos antes de llegar a su proceso final de depósito. página 34

4. Se evidencia un valioso progreso de declaración permanente de trabajo en conjunto,

dando como resultado la mejora de la calidad. página 36

5. Estos resultados obtenidos en diferentes magnitudes han sido para mejorar el

comportamiento tanto mental como físicamente del empleado. página 36

6. La prueba en campo de las 5S a la mipyme del rubro industrial en el área metropolitana

del norte de Lima, pudieron mejorar la calidad de confecciones. De tal manera, al
mantener el área de trabajo limpia y ordenada, la cultura de calidad de la instalación ha
mejorado significativamente. página 37

Contexto:

1. Información actual del sector de confección textil

 2. Problemas del sistema de gestión de calidad que impacta en el producto.
3. Evaluación de los factores para mejorar la cultura de la calidad en el área de confección de
la industria textil.

4. Causa aparente de la falta de orden y limpieza que impacta en la calidad del producto.
5. Muestra del control actual del proceso productivo.
6. Causa aparente de la falta de preparación profesional de los procesos de confección,
algunos trabajadores solo se basan en su experiencia empírica.

Importancia
Es importante porque está directamente relacionado con el tema de investigación ya que nos da
una idea de la situación real de la empresa de confección, que tiene problemas de orden, limpieza
y cómo les afecta el sistema de gestión de cultura de calidad

Figuras y/o tablas importantes

Con este cuadro se pudo tomar como referencias muchas variables para así poder llegar hacia la
hipótesis. Página 64
Referencias citadas para conseguirlas
Amstrong, J. y Overton, T. (1977), “Estimating nonresponse bias in mail surveys”, Journal of
Marketing Research, Vol. 14 No. 3, pp. 396-402.

Barney, J. (1991), “Firm resources and sustained competitive advantage”, Journal of Management,
Vol. 17 No. 1, pp. 99-120.

Baruch, Y. (1999), “Response rate in academic studies - a comparative analysis”, Human Relations,
Vol. 52 No. 4, pp. 421-438.

Otros comentarios:

Cave destacar que la información encontrada en la revista nos servirá para nuestro tema de
investigación, dado a que nos da un panorama de como tener un área ordenada y limpia a través
de la aplicación de la metodología de las 5S.