Emprendimiento Agil. Metodologia

EMPRENDIMIENTO ÁGIL
METODOLOGÍA PARA INCUBAR IDEAS

EMPRENDEDORAS EN 10 SPRINTS
TÍTULO
EMPRENDIMIENTO ÁGIL
METODOLOGÍA PARA INCUBAR IDEAS EMPRENDEDORAS EN 10 SPRINTS
DEPÓSITO LEGAL
CC-000199-2019
EDICIÓN
Primera Edición, mayo de 2019, en Mérida (Extremadura).
JUNTA DE EXTREMADURA
EQUIPO
En la realización de esta publicación ha participado un equipo multidisciplinar integrado por profesionales de los ámbitos de la
pedagogía, la innovación educativa, la investigación, el coaching, el ocio y tiempo libre y la gestión pública.
La Junta de Extremadura ha contado para la implementación de este proyecto con la asistencia técnica de María Solano Pallero.
DISEÑO Y MAQUETACIÓN
Jesús Burgos Berzosa (hola@jesusburgos.es).
Ilustraciones: Sapunkele
CONTACTO
PRESIDENCIA. JUNTA DE EXTREMADURA
para más info: Presidencia de la Junta de Extremadura. Plaza del Rastro s/n. 06800 Mérida.
924 003 610 proy.transversales@juntaex.es aprenderesunaactitud.es
REDES SOCIALES
@CulturaEmprendedoraExt
https://es-es.facebook.com/CulturaEmprendedoraExt/
APRENDER ES
CLAVE PARA PROGRESAR
En una sociedad tan cambiante como la actual, aprender es clave para poder progresar. Los avances
tecnológicos, un mundo laboral incierto. y variable... crean la necesidad de adaptación constante al cam-
bio y que nuestro aprendizaje sea continuo a lo largo de toda la vida. Parece que ya no es suficiente
una titulación o una cualificación para obtener éxito; tampoco la experiencia o una formación especiali-
zada; ahora, en estos momentos, prevalece nuestra capacidad de comunicación, nuestra capacidad para
relacionarnos, pero sobre todo nuestra ACTITUD y disposición.
Es, en este momento de cambio, donde debemos estar más y mejor preparados. Tenemos ante no-
sotros un abanico de oportunidades mediante las cuales podemos transformar la sociedad gracias a
nuestros conocimientos y actitudes. Así, es deber de la administración pública crear y mejorar políticas
y dinámicas de aprendizaje para dar paso a una economía más productiva, igualitaria y sostenible, que
genere un mayor progreso y, en definitiva, una mayor calidad de vida. La implementación y desarrollo
de propuestas y programas que fomenten la Sociedad del Aprendizaje en Extremadura es clave como
estrategia de desarrollo económico y social para nuestra región.
Y es dentro de esta estrategia donde se enmarca este manual, donde vas a encontrar una metodología,
itinerarios y herramientas destinadas a potenciar el desarrollo de la COMPETENCIA EMPRENDEDORA.
Una propuesta que te da la oportunidad de aprender y que pretendemos te resulte útil, sacando lo
mejor de ti mismo/a, fomentando actitudes y emociones positivas que te ayuden en tu día a día y te
permitan alcanzar tus metas en esta realidad cambiante.
Nos enfrentamos a grandes retos como sociedad; sólo nuestro conocimiento y actitud nos permitirán
generar soluciones y mejorar nuestra calidad de vida.
Guillermo Fernández Vara

Presidente de la Juna de Extremadura
06
07
UNBOXING
¡Hola! Tienes en tus manos un manual orientado a transformar tu espacio de trabajo en una incubadora
de ideas emprendedoras.
A la hora de diseñarlo hemos tomado de base una premisa: que sea un material versátil, que puedas
utilizarlo independientemente del contexto en el que lo apliques y del perfil educativo y/o profesional
de las personas a las que te dirijas.
Tanto si el equipo con el que trabajas ya está establecido, o está formado por personas que todavía
no se conocen; si parten de cero o traen una idea o, incluso, un prototipo ya realizado; si necesitases
seguirlo de forma lineal o adaptar el orden a las características de tu equipo… estás invitado/a a hacer
un uso ágil del mismo adaptándolo como te sea preciso para conseguir tus objetivos.
Si te dedicas a la formación puedes emplearlo como recurso didáctico. Te puede resultar muy práctico
a la hora de programar un curso, una asignatura o incluso una actividad que pueda estar relacionada
con el emprendimiento, el emprendimiento social, el trabajo en equipo o la gestión ágil de procesos.
En el caso de que acompañes y/o asesores a emprendedores/as puedes utilizarlo para planteárselo
como una hoja de ruta a seguir en la generación e incubación de ideas innovadoras, sostenibles y con
impacto social.
En cualquier caso, si estás trabajando con equipos o grupos de personas y tienes interés en el desarrollo
de su competencia emprendedora, este manual está hecho para ti.
En el primer bloque te presentamos el marco teórico y los pilares en los que se asienta la metodología
de trabajo propuesta en la incubadora, en el segundo bloque te vas a encontrar con una hoja de ruta con
los pasos a seguir para montar tu propia incubadora y en el tercero un toolkit o caja de herramientas
de materiales diseñados específicamente para seguir el itinerario.
ÍNDICE
05 PRESENTACIÓN
07 UNBOXING
10-37 BLOQUE 01: MARCO TEÓRICO

12 Entrecomp y la Competencia Emprendedora
16 Emprendimiento Ágil: PILARES
19 DESIGN THINKING
22 SCRUM
36 La Incubadora de Ideas Emprendedoras
38-83 BLOQUE 02: MONTA TU INCUBADORA
DE IDEAS EMPRENDEDORAS EN 10 SPRINTS
40 El Desafío
42 La Planificación
58 Los Sprints
78 Herramientas
84-126 BLOQUE 03: MATERIAL DESCARGABLE

MARCO
TEÓRICO
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Entrecomp y la Competencia Emprendedora
¿QUÉ ES ENTRECOMP?
Entrecomp es un marco de referencia integral y flexible, diseñado para apoyar

e inspirar acciones que busquen la mejora de la competencia emprendedora
en la sociedad.
ENTRECOMP Se lanza en el año 2016 como parte de la Agenda de Nuevas Habilidades para
Europa y tiene como objetivo unificar criterios sobre qué es la competencia
emprendedora, cuáles son sus competencias asociadas y en qué medida se
ÁREAS Y SUBCOMPETENCIAS DEL pueden desarrollar.
MODELO CONCEPTUAL ENTRECOMP
¿CÓMO DEFINE ENTRECOMP LA COMPETENCIA EMPRENDEDORA?
Se trata de una competencia clave para el aprendizaje a lo largo de toda la

vida y es posible aplicarla a cualquier ámbito de manera transversal.
Comprende un conjunto de conocimientos, habilidades y actitudes que con-

forman la competencia emprendedora y se puede definir como la capacidad
de movilizar recursos para transformar ideas y oportunidades en acciones
que generen valor financiero, cultural o social.
¿CÓMO SE MATERIALIZA LA COMPETENCIA EMPRENDEDORA?
Como modelo basado en el aprendizaje por competencias, Entrecomp va más

allá de la mera transmisión de conocimientos y fija objetivos de aprendizaje
que tienen en cuenta tanto la adquisición de conocimientos como la de habi-
lidades y actitudes personales.
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A partir de la definición propuesta en Entrecomp, se identifican quince sub-

competencias asociadas al emprendimiento, agrupadas en tres grandes áreas.
IDEAS Y OPORTUNIDADES GESTIÓN DE RECURSOS PASAR A LA ACCIÓN

IDENTIFICAR OPORTUNIDADES AUTOCONOCIMIENTO Y CONFIANZA TOMAR LA INICIATIVA
Usar la imaginación y el resto de habilidades para Creer en sí mismo/a sin perder de vista el Ir a por ello
identificar oportunidades que generen valor crecimiento personal
CREATIVIDAD MOTIVACIÓN Y PERSEVERANCIA PLANIFICACIÓN Y GESTIÓN
Desarrollar ideas creativas, sin perder de vista Enfocarse y no rendirse Priorizar, organizar y progresar
su aplicación práctica
VISIÓN MOVILIZAR RECURSOS MANEJAR INCERTIDUMBRE Y RIESGO
Trabajar para lograr los objetivos marcados por Reunir y gestionar los recursos necesarios Tomar decisiones bajo circunstancias de incerti-
una visión que anticipe el futuro de un proyecto dumbre, ambigüedad y riesgo
VALORAR IDEAS EDUCACIÓN FINANCIERA Y ECONÓMICA TRABAJAR CON OTROS/AS
Obtener el máximo provecho de ideas y opor- Desarrollar conocimiento financiero y econó- Hacer equipo, colaborar y fomentar la red de
tunidades, desde el punto de vista del valor que mico contactos
pueden generar
PENSAMIENTO ÉTICO Y SOSTENIBLE INVOLUCRAR A OTROS/AS APRENDER DE LA EXPERIENCIA
Evaluar las consecuencias y el impacto asocia- Inspirar, entusiasmar y enganchar a otros/as Aprender haciendo
dos a ideas, oportunidades y acciones
Este modelo es flexible, ya que las subcompetencias son representativas,

pero no exclusivas de cada área. Por ejemplo, la creatividad es necesaria tan-
to para movilizar los recursos disponibles, como para convertir una idea en un
plan de acción que genere valor. De igual manera, saber trabajar con otros/as
es una habilidad muy útil en el momento de pasar a la acción, pero también
para cualquiera de las otras dos áreas.
Las competencias no están jerarquizadas, ni su desarrollo requiere de un or-

den preestablecido. Ninguna competencia es más importante que otra, ni tie-
ne que trabajarse en primer lugar para desbloquear previamente el trabajo
con las demás.
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El modelo propone distintos niveles de destreza para las competencias, de

manera que no pretende que el emprendedor/a domine al máximo nivel las
quince competencias, y asume que no todos/as los emprendedores/as están
interesados en desarrollar todas las competencias por igual.
Por todo esto, Entrecomp debe ser un punto de partida adaptado a los dis-
tintos estilos personales de emprendimiento y a los intereses del empren-
dedor/a. Cada equipo deberá poner el foco en las necesidades de desarrollo
competencial que demande su propio contexto en cada momento.
¿CÓMO HEMOS UTILIZADO ESTE MARCO EN ESTA PUBLICACIÓN?
Hemos dividido el proceso en diez sprints, identificando las subcompetencias

que se trabajan de manera directa en cada uno de ellos. El diseño de este
itinerario permite a los equipos adquirir estas subcompetencias a través de
la propia experiencia.
Al transitar los equipos este itinerario, van a requerir, en mayor o menor me-
dida, el desarrollo de estas competencias para superarlo con éxito.
Como facilitador/a de este proceso, tienes la responsabilidad de incluir en tu

planificación el espacio óptimo y las herramientas que cada equipo precise
para hacerse fuerte con respecto a cada una de estas subcompetencias y de
observar y analizar los resultados alcanzados.
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SPRINTS / ÁREAS
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IDEAS Y OPORTUNIDADES
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a través de la experiencia:
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Itinerario que nos permite aprender

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GESTIÓN DE RECURSOS
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PASAR A LA ACCIÓN
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15
16
Emprendimiento Ágil. PILARES
¿QUÉ ES EL AGILISMO?
Agilismo es una de las traducciones al español del término anglosajón “Agile”

y se refiere a todas aquellas prácticas y marcos de trabajo que se basan en los
postulados y principios del Manifiesto Ágil.
¿DE DÓNDE VIENE?
En el año 2001, en la estación de esquí “The Lodge at Snowbird” de las mon-

tañas Wasatch de Utah, un grupo de 17 personas del mundo del desarrollo
de software, representantes de distintas metodologías de trabajo ágiles y/o
simpatizantes de las mismas, se reunieron con un propósito común, encon-
trar aquellos principios que les unen, descubrir mejores formas de desarrollar
software y compartir sus conclusiones.
Como resultado de este encuentro, acuerdan el Manifiesto para el Desarro-

llo ágil de Software disponible en https://agilemanifesto.org/ y se identifican
como “The Agile Alliance”.
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PRINCIPALES VALORES DEL MANIFIESTO
Valoramos a los individuos y sus inte-

racciones sobre los procesos y las he-
Valoramos el software de trabajo so- “...mientras hay valor
bre la documentación exhaustiva.
rramientas. en los elementos de
la derecha, valoramos
los elementos de la
izquierda más…”
(AGILE ALLIANCE)
Valoramos la colaboración del cliente

Valoramos la respuesta al cambio por
por encima de la negociación de con-
encima de seguir un plan establecido.
tratos
18
¿POR QUÉ TRASLADAR EL AGILISMO AL CAMPO DEL EMPRENDIMIENTO?
El entorno en el que se desarrollan las iniciativas emprendedoras es incierto

y cambiante.
Los equipos emprendedores se enfrentan a un escenario en el que se plan-

tean multitud de incógnitas y un planteamiento de estas características les
permite moverse y avanzar tomando decisiones de manera empírica, redu-
ciendo de este modo riesgos y favoreciendo que el trabajo que desarrollen
responda a necesidades reales y aporte valor.
¿QUÉ ENTENDEMOS POR EMPRENDIMIENTO ÁGIL?
Entendemos por emprendimiento ágil el enfoque que permite desarrollar

un proyecto emprendedor de manera iterativa, incrementando el valor de
los productos y/o servicios diseñados en base a las necesidades reales de la
clientela. Este trabajo lo realiza, idealmente, un equipo multidisciplinar que
funciona de manera autogestionada, colabora de manera radical, ofrece una
actitud positiva ante el cambio y tiene capacidad de toma de decisiones a
corto plazo.
¿EN QUÉ PILARES NOS APOYAMOS?
PILAR 1: DESIGN THINKING PILAR 2: SCRUM

¿POR QUÉ LOS HEMOS SELECCIONADO COMO PILARES?
• Comparten paradigma (agilismo).

• DT nos va a servir de base como proceso de generación, prototipado y testeo de ideas.
• SCRUM nos va a servir de base como modelo de gestión del proceso.
DESIGN THINKING EN EL PROCESO DE GENERACIÓN, SCRUM COMO METODOLOGÍA ÁGIL PARA EL DESA-
PROTOTIPADO Y TESTEO DE IDEAS EMPRENDEDORAS RROLLO DE LA IDEA EN PEQUEÑOS EQUIPOS QUE
TRABAJAN DE MANERA AUTOGESTIONADA
19
PILAR 1: DESIGN THINKING
Tomamos el Design Thinking como pilar para el proceso de generación, proto-

tipado y testeo de Ideas emprendedoras.
¿Qué es el Design Thinking?
El design thinking es una mentalidad, así nos lo presenta la compañía IDEO

en su publicación “Design Thinking para Educadores”, disponible en el portal
www.designthinkingforeducators.com
¿Por qué es una mentalidad?
Está centrado en el ser humano

“Comienza desde empatía profunda y la comprensión de las necesidades y
las motivaciones de las personas”.
Es colaborativo
“Varias mentes son siempre más eficientes para encontrar la solución a un
problema aislado que una mente aislada”.
Es optimista
“Confía en que cosas nuevas y mejores son posibles y que tú puedes hacer
que sucedan”.
Es experimental
“Te da permiso para fracasar y aprender de tus errores”
IDEO, Design Thinking for Educators
El proceso de diseño
En Design Thinking el proceso de diseño consta de 5 fases:
(1) Empatía, (2) Definición, (3) Ideación, (4) Prototipado y (5)Testeo.

20
FASE DESCRIPCIÓN
El centro de cualquier proceso de Design Thinking lo ocupan las perso-
nas susceptibles de recibir/utilizar el producto y/o servicio que estemos
diseñando.
EMPATÍA
Empatizar con estas personas es la clave, necesitamos entender cuáles
son sus necesidades reales y qué aspectos son relevantes para ellas.
Esta es la fase en la que localizamos “insights” o revelaciones, con este
término nos referimos a aquella información que nos permite entender
los motivos por los que las personas tienen una serie de necesidades
o deseos y establecer el foco de acción desde el que podamos seguir
DEFINICIÓN avanzando en el proceso de diseño.
Requiere superar la barrera de lo obvio y hacer uso de la intuición. Como

resultado de esta fase definimos el reto a resolver.
En esta fase vamos a generar el mayor número posible de soluciones en
respuesta al desafío o reto creativo que hemos definido anteriormente.
IDEACIÓN Para ello necesitamos romper las limitaciones habituales de pensamien-

to, siendo recomendable que el proceso esté facilitado y se apoye en
alguna técnica de generación de ideas.
Elaborar prototipos nos permite hacer las ideas tangibles, converger di-
ferentes propuestas, mostrar las ideas de una manera clara e interactuar
con ellas.
PROTOTIPADO En los procesos de prototipado rápido es recomendable comenzar de

una manera muy simple, utilizando por ejemplo papel y lápiz y aumentar
la definición del prototipo ciclo a ciclo. De este modo podemos pasar de
un prototipo en papel a un prototipo físico o digital de un modo ágil y sin
emplear muchos recursos.
Mostramos al potencial usuario el diseño realizado. Le observamos
mientras interactúa con el diseño dejando atrás nuestras propias ideas
y prejuicios.
TESTEO La empatía vuelve a ser esencial en esta fase.
Al finalizar el testeo recogemos y analizamos la información. Es posible

que necesitemos incorporar alguna mejora al prototipo, que surjan nue-
vas hipótesis de diseño...
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1 2 3 4 5
EMPATÍA DEFINICIÓN IDEACIÓN PROTOTIPADO TESTEO
¿Qué problema Ahora sí, ¿qué ¿Qué solución propo- ¿Cómo podemos ¿Cómo interactúan y se
queremos resolver? problema/necesidad nemos? mostrarla? comportan las personas
¿qué sabemos sobre vamos a resolver? con esta solución? ¿qué
él? ¿a quiénes afecta? hemos aprendido?
- Comprendemos el reto Interpretamos el Proponemos solu- Realizamos prototi- - Testamos el/los

y seleccionamos nuestro desafío ciones y filtramos pos de la solución prototipo/s
problema a resolver una única solución
- Detectamos oportuni-
- Investigamos el proble- dades de mejora
ma y su contexto
- Conocemos a nuestro/a
cliente y/o usuario/a
El proceso de Design Thinking oscila entre

modos divergentes y convergentes de
pensamiento. Puede ser útil saber cuál es la
fase de diseño en la que se está trabajando.
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PILAR 2: SCRUM
Tomamos SCRUM como metodología ágil que nos va

a permitir que los participantes se organicen en pequeños
equipos y trabajen de manera autogestionada.
¿Qué es SCRUM?
Scrum es un marco de trabajo, un conjunto de valores y prácticas que invita a

equipos y organizaciones a trabajar en equipos pequeños y autoorganizados.
Estos equipos deciden qué, cómo y cuándo usar esas prácticas y persiguen el
aprendizaje y la mejora continua.
El origen se sitúa en el año 1986, con la publicación del artículo The New
New Product Development Game de Hirotaka Takeuchi e Ikujiro Nonaka en
la revista Harvard Business Review. El estudio analizaba procesos de desa-
rrollo muy exitosos utilizados en algunas empresas de Japón y comparaba el
funcionamiento de sus equipos de trabajo con la “formación de scrum” de
jugadores de rugby.
En la formación de scrum el equipo de rugby colabora pasandose el balón

hacia atrás y adelante y recorriendo toda la distancia como una unidad.
En 1993, usando este estudio como base, Jeff Sutherland creó el proceso
Scrum para desarrollo de software adoptando la analogía con los equipos
de rugby, y finalmente trabajó con Ken Schwaber para formalizar la primera
versión de Scrum en la OOPSLA'95 (Object-Oriented Programming, Systems,
Languages & Applications).
Desde entonces ha pasado de ser un marco de trabajo propio del ámbito del
desarrollo de software a expandirse a otros muchos contextos, entre ellos el
emprendimiento.
23
¿Cómo funciona SCRUM?
La metodología SCRUM funciona a partir de los siguientes elementos:
• Los principios y normas necesarios para su correcto desarrollo.
• Los roles de las personas que componen el equipo y los compromisos

asociados a cada uno de ellos.
• Una serie de instrumentos que facilitarán la gestión y el seguimiento

del trabajo, denominados “Artefactos”.
• El ciclo de vida que el proyecto va a seguir.
DECÁLOGO DE PRINCIPIOS Y NORMAS
1. Scrum se desarrolla a partir de ciclos, cada uno de estos ciclos se

conoce como sprint.
2. Uno de sus principios es reducir riesgos lo antes posible.
3. Los sprints tienen una duración determinada y debe tratar de mante-

nerse esta duración a lo largo de todo el proyecto. No se extiende una
iteración para alcanzar el objetivo de la misma.
4. El equipo funciona de manera autogestionada.
5. Cuenta con una persona de referencia para el correcto desarrollo de

la metodología. Su función principal es eliminar bloqueos.
6. Se facilita un entorno de comunicación apropiado y se refuerza la

importancia de la gente implicada en el proyecto, especialmente del
equipo de trabajo.
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7. Las tareas están siempre visibles para todos/as.
8. Se priorizan las tareas o funcionalidades que aporten valor al proyecto.
9. Al finalizar el sprint se hace una muestra del trabajo realizado.
10. El aprendizaje a lo largo del proceso es continuo.
ROLES
EQUIPO PROPIETARIO PRODUCTO SCRUM MASTER

(SCRUM TEAM - ST) (PRODUCT OWNER - PO) (SCRUM MASTER - SM)
EQUIPO (SCRUM TEAM - ST)

Objetivos Principales
Estimar el esfuerzo necesario para desarrollar los objetivos del sprint, de-
finir una pila de tareas en la que puedan trabajar con garantías de éxito y
sacar adelante el trabajo acordado.
Compromisos:
Las personas que componen el equipo se comprometen a ofrecer lo me-

jor de sí mismas y apoyarse a lo largo del sprint. También a producir un
entregable que tenga valor funcional o estratégico completo.
25
LAS REGLAS DE SCRUM (CC-BY JUAN PALACIO)
MARCO
PLANIFICACIÓN SPRINT SCRUM DIARIO REVISIÓN DEL SPRINT
Exposición de prioridades Estimación del esfuerzo

Resolución de dudas para cada historia de usuario
PP E SM PP I E PP SM I
Objetivo del SPRINT
Revisión del avance; Presentación del incremento,
PP E SM resolución de impedimentos sugerencias, anuncio próximo sprint
RETROSPECTIVA
E SM
ROLES ARTEFACTOS EVENTOS
PROPIETARIO PILA DEL PRODUCTO PLANIFICACIÓN DEL SPRINT

DEL PRODUCTO
Relación de requisitos del producto, no es necesario excesivo 1 jornada de trabajo. El propietario del producto explica
Determina las prioridades.
PP detalle. Priorizados. Lista en evolución y abierta a todos los roles. las prioridades y dudas del equipo. El equipo estima el
Una sola persona SPRINT
El propietario del producto es su responsable y quien decide esfuerzo de los requisitos prioritarios y se elabora el sprint.
Ciclo de desarrollo básico de SCRUM, de
SCRUM MASTER El Scrum Manager define en una frase el objetivo del sprint
duración máxima de 30 días, en el que se
Gestiona y facilita la ejecución PILA DEL SPRINT
del proceso. SCRUM DIARIO desarrolla un incremento del producto.
SM
Requisitos comprometidos por el equipo para el sprint con nivel
de detalle suficiente para su ejecución. 15 mins. de duración, dirigida por el Scrum Manager. Sólo
EQUIPO
puede intervenir el equipo. ¿Qué hiciste ayer? ¿Cuál es el
Construye el producto. trabajo de hoy? ¿Qué necesitas? Actualiza la pila del sprint.
E
INCREMENTO RETROSPECTIVA
REVISIÓN DEL SPRINT
INTERESADOS Parte del producto desarrollada en un sprint, en condiciones de El equipo autoanaliza la forma de trabajo.
Informativa, aprox. 4 horas, moderada por el Scrum Identificación de fortalezas y debilidades.
Asesoran y oberservan. ser usada (pruebas, codificación limpia y documentada)
Manager, presentación del incremento, planteamiento de Refuerzo de las primeras, plan de mejora
I sugerencias y anuncio del próximo sprint. de las segundas
Juan Palacio (2015). Las reglas de Scrum. Disponible en https://www.scrummanager.net/files/scrum_I.pdf

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PROPIETARIO DEL PRODUCTO (PRODUCT OWNER - PO)

Extraer del cliente toda la información necesaria, guiarle a la hora de

introducir cambios o mejoras ayudando a priorizar aquellas funcionali-
dades que mayor valor aportan al producto final y saber transmitirle al
equipo esa visión.
Compromisos:
Entre sus compromisos nos encontramos con que va a ser quien realice
un plan inicial de entregas, quien oriente y acuerde con el/la cliente el
valor de negocio de las distintas funcionalidades, defina los criterios mí-
nimos de aceptación para el equipo y obtenga el feedback del cliente en
cada una de las entregas.
SCRUM MASTER (SM)

Conseguir que la metodología se desarrolle de manera correcta, sacándo-

le el máximo partido en cada sprint.
Compromisos:
Uno de sus principales compromisos es lograr que el equipo se organi-

ce de manera autónoma, también ayudarle a ser productivo y eliminar
cualquier tipo de impedimento o bloqueo que pueda encontrarse en el
camino. Además, facilitará una comunicación fluida entre todas las per-
sonas implicadas en el proyecto y se responsabilizará del estado y el uso
correcto de los distintos artefactos.
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ARTEFACTOS
PRODUCT BACKLOG SPRINT BACKLOG SCRUMBOARD

(PILA DE TAREAS) (PILA DE TAREAS DEL SPRINT) (PIZARRA)
ID TÍTULO DE LA HISTORIA
PRODUCT BACKLOG O PILA DE TAREAS
Descripción: Como <tipo de usuario>
quiero poder <acción a llevar a cabo> Para alcanzar los objetivos del sprint se definen sus hitos y las funcionalida-
des a desarrollar utilizando para ello un formato específico: las historias de
Estimación Dependencias con usuario.
Prioridad otras historias
Las historias de usuario son tarjetas en las que se representan, principalmen-
TARJETA "HISTORIAS DE USUARIO": FRONTAL
te, los requisitos a desarrollar en el sprint y los criterios de aceptación que
el equipo ha acordado con el/la product owner para dar cada historia por
finalizada.
Criterios de Aceptación
Estas tarjetas se vuelcan sobre un soporte (físico o virtual) por orden de priori-
dad. Este soporte es el Product Backlog o Pila de Tareas.
Este tipo de organización permite reordenar los elementos de la pila en caso

de que las prioridades cambien, e introducir nuevas historias de usuario en el
TARJETA "HISTORIAS DE USUARIO": REVERSO
punto que les corresponde por su prioridad según vayan surgiendo.
PRODUCT SPRINT
BACKLOG BACKLOG SPRINT BACKLOG (PILA DE TAREAS DEL SPRINT)
Para reflejar las historias de usuario correspondientes a cada iteración, el
equipo debe disponer de una Pila del Sprint, que será un artefacto similar
a la Pila de Producto en el que se trasladan únicamente aquellas historias
de usuario que el equipo se haya comprometido a completar en el Sprint en
curso.
29
SCRUM BOARD O PIZARRA

Una Scrum Board es una Pizarra que refleja el estado y la evolución de un
Sprint en cada momento. Contiene:
1.- El trabajo pendiente de realizar.
2.- El trabajo que se está realizando en cada momento.
3.- El trabajo pendiente de validar.
4.- El trabajo ya realizado.
5.- Opcionalmente se suelen reflejar también los bloqueos o impedimen-

tos que pueda tener cualquier miembro del equipo.
Para que la Pizarra sea realmente útil, debe ser visible y accesible al equipo
en todo momento. Normalmente se sitúa en alguna de las paredes del espa-
cio de trabajo del equipo y tiene grandes dimensiones lo que permite que el
equipo siempre tenga una constancia del estado del sprint, y les sirva no solo
de guía sino también de motivación.
STORY TO DO IN PORCESS TO VERIFY DONE

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EL CICLO DE VIDA DEL PROYECTO: EL SPRINT
El Sprint
Se denomina Sprint a cada una de las iteraciones realizadas en Scrum.
Cada Sprint se divide en una serie de fases que podríamos denominar:
1.- Planificación: se asume la cantidad de trabajo a realizar durante el

Sprint y se organiza.
2.- Periodo de trabajo: el equipo trabaja en las historias de usuario com-

prometidas con el apoyo del Product Owner.
3.- Entrega de trabajo: se analiza el trabajo terminado y se muestra al

cliente para obtener feedback.
4.- Análisis del Sprint: el equipo analiza la marcha del Sprint que termina
para detectar posibles puntos de mejora en futuras iteraciones.
Cada una de estas fases da lugar a un evento:
FASE ACCIONES
SPRINT PLANNIG
PLANIFICACIÓN
Reunión de planificación del Sprint
DAILY SPRINT / MECÁNICA DE TRABAJO
PERIODO DE TRABAJO
Reunión diaria
SPRINT REVIEW
ENTREGA DE TRABAJO
Reunión para revisar lo trabajado en el Sprint
SPRINT RETROSPECTIVE
ANÁLISIS DE SPRINT
Reunión retrospectiva
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SCRUM
MÁX. 15'
2H. - 8 H. MAX. DAILY SPRINT
SPRINT ¿Qué tareas he realizado?
¿Qué impedimentos me he encontrado?
PLANNING
SPRINT
¿Qué tareas me comprometo a relizar?
1H-4H. MÁX.
SPRINT REVIEW
PRODUCTO TERMINADO
VALOR
SCRUM MASTER
PRODUCT OWNER EQUIPO T' en función de la complejidad del Sprint

MADUREZ
MEJORA CONTINUA
32
REUNIÓN DE PLANIFICACIÓN DEL SPRINT (SPRINT PLANNING)

¿Quiénes participan?
Propietario/a de Producto (PP) + Scrum Master (SM) + Equipo (E)
¿Cuándo se realiza?
Primer día del sprint
Tiempo máximo
1 jornada de trabajo.
Descripción
El objetivo principal es definir la pila de tareas del sprint.
Para ello PP tiene marcados los objetivos del sprint y seleccionadas aquellas
tareas que considera que el equipo debería desarrollar.
Por orden de prioridad, PP va presentando tareas al equipo que estima el

esfuerzo necesario para completarlas. Una vez el equipo decida que no pue-
de comprometerse con más tareas quedaría establecida la pila de tareas del
sprint.
En este momento, el/la SM, que está apoyando en el correcto desarrollo de la

sesión, traslada las tareas a la pizarra del equipo.
REUNIÓN DIARIA DEL SPRINT (DAILY SPRINT)

Scrum Master (SM) + Equipo (E)
Cada día. Desde que la pila de tareas está disponible en la pizarra hasta el
último día de trabajo en el sprint.
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Tiempo máximo
15 minutos
Descripción
El objetivo principal de esta breve reunión es que el equipo comparta día a
día sus progresos y dificultades. Para ello se establece una hora, idealmente
en la primera franja de la mañana, y todos los días a esa misma hora, las dis-
tintas personas que componen el equipo y el/la Scrum Master, se sitúan de
pie frente a la pizarra y, una a una, responden las siguientes preguntas:
• ¿Has terminado las tareas que te comprometiste ayer a terminar?
• ¿Qué tareas te comprometes a terminar hoy?
• ¿Existe algún elemento bloqueante en tu camino?
REUNIÓN DE REVISIÓN DEL SPRINT (SPRINT REVIEW)

Equipo (E) + Scrum Master (SM) + Propietario/a del Producto (PP) +
Cliente + Personas Interesadas
Último día del sprint
Tiempo máximo
2 horas
Descripción
El objetivo principal es mostrar el trabajo desarrollado en el sprint, poniendo
el foco en cómo ha evolucionado el proyecto. Para ello se organiza una pre-
sentación en la que sólo se muestran funcionalidades completas de un modo
34
visual y sencillo. De este modo es posible detectar posibles mejoras, cambios

necesarios y/o diferencias de interpretación con respecto a los requisitos ini-
ciales acordados.
RETROSPECTIVA DEL SPRINT (SPRINT RETROSPECTIVE)

Scrum Master (SM) + Equipo (E)
Último día del sprint
Tiempo máximo
El necesario, al menos un par de horas
Descripción
Con esta reunión cerramos el ciclo del sprint, su objetivo es analizar cómo se
ha desarrollado el sprint y cuáles han sido los puntos fuertes y débiles del equi-
po. Para ello el equipo reflexiona en torno a las siguientes preguntas:
• ¿Qué ha ido bien?
• ¿Qué ha ido mal?
• ¿Qué podemos empezar a hacer?
• ¿Qué debemos dejar de hacer?
Dedicarle tiempo a reflexionar sobre estas cuestiones aporta mucho valor al

equipo y exige gran madurez por parte del mismo. Cada persona tiene la opor-
tunidad de exponer aquellas rutinas, actitudes o herramientas que considera
que han sido positivas y/o negativas a lo largo del sprint. Esta reunión la di-
seña y organiza el/la Scrum Master, de manera creativa y teniendo en cuenta
35
el estado emocional del equipo. Las conclusiones obtenidas se convierten en

acciones concretas a poner en marcha en el siguiente sprint.
¿POR QUÉ LOS HEMOS ELEGIDO COMO PILARES?

Comparten paradigma (agilismo)
Design Thinking en el proceso de generación, prototipado y testeo de ideas

emprendedoras
Scrum como metodología ágil para el trabajo en equipos autogestionados

36
La Incubadora de Ideas Emprendedoras
Entendemos la incubadora de ideas emprendedoras como un espacio en el

que acoger a emprendedores y emprendedoras y acompañarles en el proceso
de generación, creación, prototipado y validación de ideas, obteniendo como
resultado proyectos de emprendimiento innovadores, sostenibles y con im-
pacto social.
Nos proponemos que en la incubadora los equipos funcionen con un plan

estructurado y una metodología a seguir.
En este proceso vamos a trabajar de manera directa la competencia empren-

dedora y todas sus subcompetencias asociadas, incidiendo en unas u otras a
medida que avanza el proceso.
Como decíamos en el unboxing, en el diseño de este material hemos tenido

en cuenta que cumpla múltiples funciones:
# Lo podemos utilizar como proceso formativo (formación en em-

prendimiento y metodologías ágiles)
# También lo podemos enfocar al desarrollo competencial (desarrollo

de la competencia emprendedora)
# Y nos permite hacer un estudio de previabilidad de una idea em-

prendedora (primera validación de ideas emprendedoras)
¿Cuál es tu caso?
¿Te animas a montar tu incubadora?
37
ENTENDEMOS LA INCUBADORA DE IDEAS EMPRENDEDORAS COMO UN ESPACIO EN EL QUE EQUIPOS EMPRENDEDORES

FUNCIONAN CON UN OBJETIVO Y UNA METODOLOGÍA A SEGUIR, EN UN PROCESO ÁGIL DEL QUE SE OBTIENEN COMO
RESULTADO IDEAS INNOVADORAS, SOSTENIBLES Y CON IMPACTO SOCIAL
CARACTERÍSTICAS
¿CÓMO LO PUEDES CONSEGUIR? DE LA INCUBADORA
FIGURA DE LA PERSO
< < <

NA QUE FACILITA
01 Orientado a los equipos en ESPACIO QUE INSPIRA
E INVITA A INNOVAR
DA RESPUESTA A NECES
el proceso de genración de ideas IDADES METODOLÓGIC
AS
Trabajo en equipo
Colaboración Radical
Redarquía
Aprender Haciendo
MONTA TU...
INCUBADORA
02 Ofreciéndoles formación 03 Llevando un seguimiento
DE IDEAS específica en metodologías del proceso
EMPRENDEDORAS ágiles
06 Dotando de recursos y
herramientas a los
equipos
04 Ofreciendo mentoring 05 Formando parte del ecosistema

emprendedor de tu comunidad
38
39
MONTA
TU INCUBADORA
DE IDEAS
EMPRENDEDORAS
EN 10 SPRINTS
40
El Desafío
Te has decidido a montar una incubadora de ideas emprendedoras, la tuya,

en tu espacio, contando con tus recursos y dirigida a las personas a las que
puedes llegar.
¡ENHORABUENA!
Junto a las personas que participen en la incubadora te vas a enfrentar a im-

portantes retos y nos parece esencial que los tengas definidos de manera pre-
via para poder asegurarte que sean abordables, se comprendan, se puedan
realizar y estén bien delimitados.
DEFINIENDO DESAFÍOS
¿A qué desafío te enfrentas como promotor/a y facilitador/a de la incubadora?
¿Cómo podría…
… transformar mi espacio de trabajo en una incubadora de ideas emprende-

doras?
… guiar a los participantes en el proceso de creación de ideas emprendedoras

innovadoras?
41
… estar en contacto directo con el ecosistema emprendedor de mi entorno,

formar parte del mismo?
… liderar el cambio, hacer visibles los progresos, crear alianzas?
¿Cuál es el desafío para los equipos que participen en la incubación de

ideas?
¿Cómo podríamos…
… optimizar nuestro trabajo, sumar nuestras capacidades, aprovechar nues-

tros puntos fuertes?
… responder al reto social con una solución innovadora?
… desarrollar un prototipo de la solución?
… obtener información valiosa a partir del prototipo?

42
La Planificación
DIAGRAMA CON EL PROCESO COMPLETO
ANTES DURANTE DESPUÉS

Prepárate TÚ
Diseña el PROYECTO
Prepara el ESPACIO
Entra a formar parte del

ECOSISTEMA EMPRENDEDOR
Diseña un PLAN DE
MARKETING Y COMUNICACIÓN
Presenta el DESAFÍO a las
personas PARTICIPANTES
Establece los EQUIPOS
Desarrolla el ITINERARIO (10 sprints)
EVENTO FINAL
43
ANTES
1.- PREPÁRATE TÚ
Como acabas de ver en el apartado anterior convertir tu espacio de trabajo

en una incubadora de ideas emprendedoras te va a suponer un importante
desafío.
Es muy probable que antes de comenzar aparezcan en tu camino algunos “ene-

migos del cambio” como son el miedo, la procrastinación, la falta de foco, el
conformismo…, cuenta con ello y prepárate para identificarlos y superarlos uti-
lizando tus mejores estrategias. El resultado final va a merecer mucho la pena.
2. DISEÑA EL PROYECTO
En este manual te vas a encontrar con un itinerario y una serie de herramien-

tas para llevarlo a cabo.
Somos conscientes de que el uso que se le des al mismo puede ser muy va-
riado, por este motivo y antes de empezar, te recomendamos que definas las
características específicas del proyecto que quieres llevar a cabo. además del CANVAS para
el diseño de proyectos vas a
De hecho, resulta imprescindible adaptar el itinerario que te proponemos a
los objetivos, personas, recursos y tiempo que tengas establecido para desa-
encontrar un par de ejemplos
rrollar el proyecto. Para ello, hemos diseñado un lienzo que te va a permitir muy interesantes, ¡¡échales
definir los elementos clave de tu proyecto de un modo visual, sencillo, ágil un vistazo!!
y que facilita el trabajo colaborativo, por si puedes compartir esta tarea con
alguna otra persona.
Aquí lo tienes:
44
CANVAS PARA EL DISEÑO DE PROYECTOS
DESAFÍO PRODUCTO FINAL ORGANIZACIÓN
COMPETENCIAS ACTIVIDADES RECURSOS

45
EJEMPLO 01
Contexto: Centro educativo, iniciativa del departamento de Formación y Orientación Laboral.
EJEMPLO: "STOP BULLYING"

Prevenir y luchar contra el acoso escolar en Ideas emprendedoras para detectar conduc- En el aula.
centros educativos tas de acoso, prevenir que se produzcan e Proyecto de Aprendizaje Servicio.
involucrar a todos los agentes del sistema Planificado dentro de la asignatura de Empre-
¿Qué lleva a algunas personas a desarrollar educativo en la lucha contra el acoso escolar sa e Iniciativa Emprendedora.
conductas de acoso? ¿qué lleva a algunas Alumnado organizado en equipos de trabajo
persona a no denunciar estas conductas? (3-5 personas/equipo).
¿en qué situación se encuentran las víctimas? Funcionamiento propuesto en la incubadora,
basado en scrum (facilitador/a + equipos
¿Cómo podríamos mejorar la convivencia autoorganizados).
en el centro?

Competencia emprendedora y sus subcom- Itinerario propuesto en la incubadora, basado Recursos propios del centro educativo
petencias asociadas (Marco Entrecomp) en design thinking (empatía + definición +
ideación + prototipado + testeo)
Evento final en el centro para compartir las

ideas generadas y decidir cuál se pone en
marcha en el centro
46
EJEMPLO 01
Contexto: Mancomunidad, iniciativa del equipo técnico de la agencia de empleo y desarrollo local.
EJEMPLO: "REDISEÑA TU PUEBLO". FOMENTANDO EL EMPRENDIMIENTO JOVEN EN EL ÁMBITO RURAL

Mejorar la empleabilidad de personas jóvenes Ideas emprendedoras para revitalizar la Personas interesadas en participar organi-
en entorno rural fomentando la cultura em- zona utilizando los recursos disponibles en zadas en equipos de trabajo (3-5 personas/
prendedora y el espíritu emprendedor. el entorno y el potencial creativo de sus equipo)
¿Qué necesidades tenemos las personas que
habitantes.
vivimos en este pueblo? ¿cómo las resolvemos?
Funcionamiento propuesto en la incubadora,
¿qué recursos tenemos disponibles en nuestra
mancomunidad? ¿los estamos aprovechando? basado en scrum (facilitador/a + equipos
¿Cómo podríamos transformar nuestros pue- autoorganizados)
blos para que cubran las necesidades de las per-
sonas que los habitan? ¿cómo podríamos atraer
a personas en busca de una nueva ruralidad?

Competencia emprendedora y sus subcom- Itinerario propuesto en la incubadora, basado Recursos propios de la mancomunidad
petencias asociadas (Marco Entrecomp) en design thinking (empatía + definición +
ideación + prototipado + testeo)
Evento final para dar a conocer las ideas ge-

neradas y conseguir fondos para acelerarlas y
ponerlas en marcha
47
3.- PREPARA EL ESPACIO
Vas a necesitar un espacio en el que se pueda trabajar por equipos, en el que

la información se comparta fácilmente y esté visible, las personas puedan tra-
bajar enfocadas en tareas individuales o colectivas, que invite a la actividad
y que motive.
Es muy probable que ya dispongas de un espacio físico para montar tu incuba-

dora y conviene que le prestes atención con vistas a sacarle el máximo partido
y favorecer el desarrollo del proyecto.
De cara a analizarlo te proponemos que reflexiones sobre algunas cuestiones:
> ¿Es un espacio versátil? ¿qué tipo de usos puedes darle? ¿puedes trans-
formarlo en función de las distintas actividades que tienes planteado
realizar?
> ¿Es un espacio atractivo? ¿tiene luz? ¿tiene color? ¿invita a crear?
> ¿Es un espacio apropiado para el uso de tecnología? ¿está equipado a

nivel audiovisual? ¿permite la conectividad?
> ¿Es un espacio libre, democrático, jerarquizado...? ¿tienes algún tipo de

barrera con el resto de personas?
pasa la página para
> ¿Da respuesta a las necesidades metodológicas del proyecto? ¿hay sufi-
ciente espacio para que cada equipo disponga de su propia pizarra? ¿las
ver las claves y transforma
personas pueden trabajar de manera individual y/o colectiva? ¿permite tu aula en un espacio innovador
hacer presentaciones?
Aquí tienes una serie de claves para poder transformar un aula convencional
en un aula innovadora a partir de propuestas sencillas y económicas, presta
atención que seguro que alguna puedes aprovechar:
48
ORDENA LAS MESAS EN EQUIPO. Potencia el aprendizaje cooperativo.

LAS PAREDES SON PIZARRAS. Apuesta por el papel vinilo adhesivo, por la pintura
de efecto pizarra o por el papel continuo para extender las posibilidades de la pared.
Convierte las paredes en pizarras, son espacios flexibles y polivalentes en los que
dibujar, proyectar, mapear...
ABRE UNA VENTANA DIGITAL. Necesitas una pantalla, una pizarra digital interactiva
o una simple pared en la que se proyecte la dimensión digital del espacio.
UTILIZA TODA LA PARED Y TODAS LAS PAREDES. Las paredes son grandes super-
ficies de las que a menudo no sacamos todo el partido que podemos.
DESCENTRA EL FOCO DE ATENCIÓN. Ayúdate a descentrar la linealidad del aula
creando al menos tres focos: uno en el espacio digital, otro sobre una de las pizarras
y otro en cada tarea sobre las mesas en equipo.
CONQUISTA LOS PASILLOS. Los pasillos pueden ser espacios de aprendizaje, algu-
nas actividades pueden tener lugar allí aligerando el peso del aula.
LAS VENTANAS TAMBIÉN PINTAN. Utiliza las ventanas como espacio para escribir
con rotuladores para pizarras. Anima a los equipos a narrar sus ideas, crear mapas
mentales o ayudarse con post-its y otras estrategias en el proceso.
CREA TENDEDEROS. Puedes colgar imágenes y trabajos de los equipos de un lado a

otro del techo o a lo largo de una pared. Son muy útiles ya que mientras las paredes
ejercen de nuevas pizarras, los tendederos permiten animar el espacio con imágenes
de los proyectos de cada sprint.
CUIDA LA ILUMINACIÓN. Evita las lámparas fluorescentes, si no tienes posibilidad de

cambiarlas puedes cubrirlas con sábanas o telas en tonos blancos. Con este sencillo
efecto la luz gana claridad y naturalidad.
INVOLUCRA A LOS/AS PARTICIPANTES EN EL PROCESO. Lanza el reto a los

equipos participantes y cread soluciones de manera colaborativa ¿Cómo podemos
mejorar el diseño de nuestro espacio?, ¿cómo podemos diseñar un espacio que
facilite el aprendizaje?
Modificado de Alfredo Hernando (2014) "Diseña tu aula innovadora en 10 sencillos y económicos pasos" (escuela21.org)
4.- ENTRA A FORMAR PARTE DEL ECOSISTEMA EMPRENDEDOR
Puedes interesarte por los programas, encuentros… relacionados con el em-

prendimiento que se estén desarrollando en tu comunidad.
49
No pierdas la oportunidad de llamar a las puertas de otras entidades y/o per-

sonas con las que puedas establecer sinergias y posibles vínculos, bien sean
organismos públicos, organizaciones sociales, empresas, personas clave… se-
guro que agradecen que compartas con ellas tu proyecto.
Siempre que puedas acude a eventos, son inspiradores y favorecen el estable-

cimiento de contactos interesantes.
Son muchos los esfuerzos que se vienen realizando en los últimos años para
fomentar el emprendimiento y dotar al ecosistema emprendedor de recursos
y herramientas.
¡Aprovechalos!
Aquí tienes algunos ejemplos de programas de emprendimiento en Extre-

madura y espacios a los que puedes acudir:
Programas de cultura emprendedora

http://culturaemprendedora.extremaduraempresarial.es/
Red de puntos de acompañamiento empresarial

https://extremaduraempresarial.juntaex.es/puntos-de-acompaniamiento-
empresarial
Estrategia mujer emprendedora

https://eme.extremaduraempresarial.es/
Red de mentoring
https://mentoringextremadura.com/
Ecosistema transfronterizo para el fomento del emprendimiento y la

economía social con impacto en la región Euroace
https://proyectoefes.es/
50
5.- DISEÑA UN PLAN DE MARKETING Y COMUNICACIÓN
Sea cual sea tu contexto este paso es clave.
Con un buen plan de marketing y comunicación puedes alcanzar objetivos

como conseguir el apoyo del equipo directivo de tu centro de trabajo, alcan-
zar la financiación que necesitas para sacar adelante el proyecto, hacerte con
una buena red de colaboradores/as y personas que complementen y apoyen
el proyecto, impactar directamente en tu público diana...
Para diseñarlo necesitas hacerte, al menos, las siguientes preguntas:
¿Qué quiero contar?
¿A quién?
¿A través de qué medios?
¿Qué resultados espero conseguir? ¿Cómo mido el impacto?

51
52
DURANTE
1.- PRESENTA EL DESAFÍO A LOS PARTICIPANTES
En el año 2015, la Organización de las Naciones Unidas (ONU) aprobó la Agen-

da 2030 sobre el Desarrollo Sostenible, una oportunidad para que los países y
sus sociedades emprendamos un nuevo camino con el que mejorar la vida de
todos, sin dejar a nadie atrás.
La Agenda cuenta con 17 Objetivos de Desarrollo Sostenible, que incluyen

desde la eliminación de la pobreza hasta el combate al cambio climático, la
educación, la igualdad de la mujer, la defensa del medio ambiente o el diseño
de nuestras ciudades.
Invita a los/as participantes a conocer esta iniciativa con mayor profundidad a

través de su página web: https://www.un.org/sustainabledevelopment/es/
A partir de este momento estarán preparados/as para plantearles el desafío.
2.- ESTABLECE LOS EQUIPOS

vamos a alinearnos con la Agenda
Para ello vamos a tener en cuenta las 10 caras de la innovación de Tom Kelley, las
2030 de la ONU, incubando proyectos
tienes disponibles en su portal web http://www.tenfacesofinnovation.com/
que respondan a problemas sociales, sean
innovadores y generen soluciones sostenibles En esta clasificación Kelley identifica tres roles claves: las personas que
aprenden, las que organizan y las que crean, y nos indica que juntas pueden
lograr cosas extraordinarias.
No hay una fórmula estándar para configurar equipos de trabajo en base a

estos roles, entre otras cosas porque todas las personas podemos adoptar
múltiples roles. Lo que sí nos parece interesante es que recorras junto a los/
as participantes el camino de descubrir y descubrirse en cada uno de ellos.
¡Comienza por presentarlos!
53
ROLES DE APRENDIZAJE
No permanece inmóvil, se aventura en el campo para observar cómo las personas interactúan con los produc-
tos, servicios y experiencias con el fin de llegar a nuevas innovaciones.
Es muy bueno/a en reformular un problema de una manera nueva, humanizando el método científico para
aplicarlo a la vida cotidiana.
Los/as antropólogos/as suelen tener las siguientes características:
• la sabiduría de observar con una mente verdaderamente abierta,

ANTROPÓLOGO/A • la empatía,
• la intuición,
• la capacidad de “ver” cosas que han pasado desapercibidas;
• una tendencia a mantener las listas de ejecución de conceptos innovadores dignos de emulación y
los problemas que necesitan solución, y
• una manera de buscar inspiración en lugares inusuales.
La curiosidad es su herramienta más poderosa.
Tiene una mente curiosa y abierta a los hallazgos fortuitos.
Prueba y vuelve a probar los posibles escenarios para hacer que las ideas sean tangibles.
EXPERIMENTADOR/A
Busca riesgos calculados, modelos para todo: productos o servicios, busca propuestas con el fin de llegar a una
solución eficiente. Invita a otros/as a colaborar para compartir la diversión del descubrimiento, mientras se
asegura de que todo el proceso concluya en el ahorro de tiempo y dinero.
Hace asociaciones y conexiones entre ideas o conceptos aparentemente inconexos para abrir nuevos caminos.
Armado/a con una amplia gama de intereses, una ávida curiosidad, y aptitud para el aprendizaje y la enseñanza,
el/la interpolinizador/a trae grandes ideas del mundo exterior para dar vida a su organización.
INTERPOLINIZADOR/A
Las personas con estas características innovan a través del descubrimiento de una solución ingeniosa en un
contexto o industria, y después lo traslada con éxito a otra.
54
ROLES ORGANIZADORES
Hace más con menos. Es un/a incansable solucionador/a de problemas que consigue hacer frente a algo que
nunca se ha hecho antes.
SALTADOR/A DE
OBSTÁCULOS
Cuando nos enfrentamos a un desafío, esquiva con gracia los obstáculos, manteniendo una firme determina-
ción, en forma positiva.
Guía desde el centro para crear nuevas combinaciones y soluciones multidisciplinarias.
Tiene el interés de hacer las cosas, induce a la gente a salir de los silos de su trabajo para formar equipos multi-
SCOLABORADOR/A disciplinarios eliminando las fronteras tradicionales que existen en las organizaciones.
Más entrenador/a que jefe/a, inculca a su equipo confianza y las habilidades necesarias para completar el viaje
compartido.
Tiene la capacidad de reunir a un equipo y contribuir a activar los talentos creativos de sus componentes.
DIRECTOR/A
Mediante el empowerment y la inspiración, la persona en este rol motiva a los demás a tomar el centro del
escenario y abrazar lo inesperado.
ROLES CONSTRUCTORES
Diseña experiencias que conectan con las necesidades latentes o expresadas de clientes y/o usuarios.
ARQUITECTO/A
DE EXPERIENCIAS
El/La arquitecto/a de experiencias es una persona que sabe como convertir algo ordinario en algo memorable.
Aprovecha todos los días para dar vida a su espacio de trabajo y crear escenarios en los que se pueda trabajar
mejor. Promueve ambientes de trabajo que estimulan la creatividad.
DISEÑADOR/A
DE DECORADOS
Hace que el espacio en sí mismo sea una de las herramientas más versátiles y potentes de la organización de
cara a cumpliar con las necesidades cambiantes y fomentar la innovación.
Es una persona muy atenta y empática que entabla relaciones con facilidad y entiende las necesidades de las
personas.
CUIDADOR/A
Proporciona un ambiente cómodo y buenas experiencias.
55
Captura nuestra imaginación con relatos convincentes de la iniciativa, el trabajo duro y la innovación.
Esta persona va más allá de la tradición oral para trabajar con cualquier medio que se adapte mejor al mensaje
NARRADOR/A que quiere transmitir y sus habilidades: video, narración, animación, tiras cómicas...
El/La narrador/a puede despertar la emoción y la acción, transmitir valores y objetivos, fomentar la colabora-
ción, y crear personajes heroicos/as.
Modificado de Guadalupe de la Mata (2013). Las 10 caras de los innovadores ¿cuál es la tuya?. Disponible en https://innovationforsocialchange.org
Y DESPUÉS... puedes pasar a realizar alguna actividad que invite a la re-

flexión, a partir de preguntas clave:
• ¿Con qué rol te sientes más identificado/a?
• ¿Te ves reflejado en alguno más? ¿en cuáles?
• ¿De qué manera, aprovechando tu talento, podrías contribuir en el

desafío al que nos enfrentamos?
• ¿Qué otros talentos buscarías o tratarías de desarrollar para apor-

tar a tu equipo?
Una vez analizados los roles puedes indicar algunas recomendaciones para
que se establezcan los equipos:
• Mínimo 3 personas en el equipo.
• Máximo 5 personas en el equipo.
• En el conjunto del equipo se identifican rasgos de roles de aprendi-

zaje, organizadores y constructores.
• El equipo comparte intereses comunes.

56
3.- DESARROLLA EL ITINERARIO CON SCRUM Y DESIGN THINKING
Este es el itinerario que hemos diseñado.
Como puedes comprobar el itinerario recorre 10 sprints, al completar cada

uno de ellos los equipos alcanzan un hito importante en el proceso de in-
cubación de ideas emprendedoras innovadoras, sostenibles y con fin social.
En el siguiente apartado te presentamos con detalle la metodología de traba-

jo en cada uno de los sprints.
SPRINT DEFINICIÓN HITO

Comprendemos el reto y seleccionamos nuestro problema a
1 ¿Qué problema/necesidad vamos a resolver?
resolver
2 ¿Qué sabemos sobre este problema/necesidad? Investigamos el problema y su contexto
3 ¿A quién nos dirigimos? Conocemos a nuestro/a cliente y/o usuario/a
4 Ahora sí, ¿qué problema/necesidad vamos a resolver? Interpretamos el desafío
5 ¿Qué solución proponemos? Proponemos soluciones y filtramos una única solución
6 ¿Cómo podemos mostrarla? Realizamos prototipos de la solución
7 ¿Cómo interactúan y se comportan las personas con esta solución? Testamos el/los prototipo/s
8 ¿Qué hemos aprendido? Incorporamos mejoras al prototipo
Diseñamos una campaña de difusión/captación/crowdfunding… y

9 ¿Cuál es el impacto de esta solución?
medimos su impacto?
10 ¿Cómo convencemos con nuestra idea? Hacemos un elevator pitch y presentamos la idea
57
DESPUÉS
1.- EVENTO FINAL
Una vez los equipos han superado el proceso de incubación de ideas, organi-
zar un evento final se constituye como una actividad clave por varios motivos:
• Se establece como un reto más en el que seguir desarrollando su

competencia emprendedora (aprendizaje)
• Les permite mostrar el prototipo de su idea ante potenciales in-

teresados/as y/o personas que pueden aportarles valor para seguir
creciendo el proyecto (crecimiento, lazos, sinergias)
• Ofrece visibilidad a la incubadora y a los proyectos que han for-

mado parte del proyecto (presencia en territorio, consolidación del
proyecto)
• Cierre de etapa, momentos de agradecimiento y reconocimiento,

despedida.
Hay multitud de formatos en los que nos podemos inspirar para organizar un
evento de estas características, por ejemplo:
• Ronda de elevators pitch

• Showroom, feria de exposiciones (posibilidad de networking,
mentoring…)
• Pechakucha
• Fuck-up nights
• Hackathon
• Feria maker
• ...
58
Hitos / Sprints
Como venimos introduciendo en apartados anteriores, el proceso de incuba-

ción de ideas que te proponemos en este manual está basado en dos grandes
pilares: DESIGN THINKING y SCRUM.
DESIGN SCRUM
THINKING De este modo, el itinerario de incubación de ideas se compone de 10 CICLOS
o SPRINTS.
A la finalización de cada uno de estos SPRINTS los equipos habrán alcanzado

un HITO dentro de su proceso de generación de ideas emprendedoras soste-
nibles y con impacto social.
Los HITOS se han marcado siguiendo las fases del proceso de DESIGN THINKING
y para conseguirlos, las personas que participen en la incubadora, se orga-
nizan en pequeños equipos de entre 3 y 5 personas que avanzan de manera
cíclica y autoorganizada, guiados por ti.
Siguiendo este proceso podrás garantizar que las ideas emprendedoras in-
cubadas se han desarrollado de manera ágil y al finalizar la incubación se
encuentren en una fase de previabilidad.
H2 H3 H4 H5 H6 .................... H10
59
¿Qué roles nos encontramos en la incubadora?
ROLES SCRUM ROLES INCUBADORA

PROPIETARIO PRODUCTO (PRODUCT OWNER)
SCRUM MÁSTER FACILITADOR/ES
EQUIPO DE TRABAJO EQUIPOS EMPRENDEDORES
CLIENTE
Eres la persona encargada de facilitar el proceso en la incubadora, tu rol lleva

asociado algunas de las responsabilidades y compromisos que en el marco de tra-
bajo de SCRUM adquieren el/la Propietario/a del Producto y el/la Scrum Master.
Por una parte, vas a ser quien plantee y detalle las tareas a realizar para la
consecución de cada uno de los sprints y los criterios de aceptación de las
mismas, se las exponga a los equipos al comienzo de cada uno de los sprints y
las valide una vez estén realizadas y por otra parte, quien se encargue de ga-
rantizar un correcto uso de la metodología y de eliminar los posibles bloqueos
que le puedan surgir a los equipos a lo largo del proceso.
Los equipos generadores de ideas emprendedoras, seguirán la misma diná-

mica de un equipo de SCRUM, trabajando de manera autoorganizada y com-
pletando las tareas seleccionadas para el sprint con su foco puesto en los cri-
terios de aceptación de las mismas y haciendo uso de los distintos artefactos
que tendrán a su disposición.
¿Cuáles son los artefactos?
ARTEFACTOS SCRUM ARTEFACTOS INCUBADORA

¿Qué roles tienen el facilitador y los participantes?
PILA DE TAREAS (PRODUCT BACKLOG)
PILA DEL SPRINT (SPRINT BACKLOG) HOJA DEL SPRINT
PIZARRA (SCRUM BOARD) PIZARRA

60
En el último bloque del manual te ofrecemos un toolkit con las herramientas

necesarias para poner en marcha la incubadora, entre ellas están las hojas
que hemos diseñado para cada uno de los sprints. Todas tienen la misma
estructura, aquí tienes un ejemplo:
En cada una de las hojas te vas a encontrar cuáles son los objetivos a con-
seguir en el sprint, qué esperar del equipo para alcanzarlos, cuáles son los
criterios de aceptación del mismo, qué áreas y subcompetencias del marco
entrecomp estáis trabajando de manera directa y cómo realizar el seguimien-
to del sprint.
En cuanto a la pizarra, ten en cuenta que cada equipo necesita la suya propia,
el formato es similar a la pizarra que hemos visto en SCRUM, recomienda a
los equipos que incorporen:
• La pila de tareas que han definido para el sprint
• Una columna para indicar las tareas que se están realizando
• Otra para indicar las tareas pendientes de validar
• Una más para indicar las tareas ya realizadas

61
• Un espacio para bloqueos
• Y otro espacio para recoger las conclusiones de la reunión retros-

pectiva
62
¿Cómo se desarrollará el ciclo del sprint?
EVENTOS SCRUM EVENTOS INCUBADORA

REUNIÓN DE PLANIFICACIÓN DEL SPRINT (SPRINT PLANNING)
REUNIÓN DIARIA (SPRINT DAILY)
REUNIÓN DE PRESENTACIÓN DE LOS RESULTADOS DEL SPRINT (SPRINT REVIEW)
REUNIÓN RETROSPECTIVA (SPRINT RETROSPECTIVE)
¡Los conservamos todos!
Sprint Planning: Arrancamos cada sprint mostrando a los equipos la hoja del
mismo en la que tenemos descritos los objetivos del sprint, qué esperamos
del equipo en este sprint y cuáles son los criterios de aceptación del mismo.
Trabajamos con cada uno de los equipos en la definición de las tareas a reali-
zar y las pasamos a la Scrum Board.
Sprint Daily: Se trata de una reunión diaria, el equipo se reunirá de manera

autónoma, todos/as de pie y delante de su Scrum Board para responder a 3
preguntas: ¿qué me comprometí a hacer ayer?, ¿qué bloqueos me encontré?
y ¿qué me comprometo a hacer hoy?, no dedicaran más de 15 minutos a esta
actividad.
Sprint Review: A la finalización del sprint, el equipo os mostrará a ti y al resto

de equipos el resultado del trabajo realizado en el sprint. Utilizando para ello
los productos generados en el mismo y en base a los criterios de aceptación
acordados.
Sprint Retrospective: Este último día facilitaras una sesión en la que los equi-
pos podrán reflexionar sobre los aspectos que han funcionado a lo largo del
sprint y aquellos que necesitan mejorar. Se trata de un momento clave para la
mejora continua del equipo y el establecimiento de vínculos.
63
CICLO DE VIDA DE UN SPRINT EN LA INCUBADORA

DAILY
CICLOS / SPRINTS SPRINT
SPRINT PLANNING
SPRINT
REVIEW
PRODUCT OWNER SCRUM MASTER
EQUIPO 1 EQUIPO 2 EQUIPO 3
64
A continuación tienes el itinerario completo a realizar, compuesto por 10

sprints.
ITINERARIO COMPLETO
SPRINT DEFINICIÓN HITO
Comprendemos el reto y seleccionamos nuestro problema a
1 ¿Qué problema/necesidad vamos a resolver?
resolver
2 ¿Qué sabemos sobre este problema/necesidad? Investigamos el problema y su contexto
3 ¿A quién nos dirigimos? Conocemos a nuestro/a cliente y/o usuario/a
4 Ahora sí, ¿qué problema/necesidad vamos a resolver? Interpretamos el desafío
5 ¿Qué solución proponemos? Proponemos soluciones y filtramos una única solución
6 ¿Cómo podemos mostrarla? Realizamos prototipos de la solución
7 ¿Cómo interactúan y se comportan las personas con esta solución? Testamos el/los prototipo/s
8 ¿Qué hemos aprendido? Incorporamos mejoras al prototipo
9 ¿Cuál es el impacto de esta solución?

Diseñamos una campaña de difusión/captación/crowdfun-
ding… y medimos su impacto?
10 ¿Cómo convencemos con nuestra idea? Hacemos un elevator pitch y presentamos la idea
65
El itinerario se recorre Sprint a Sprint. Nos hemos basado en el pensamiento

de diseño a la hora de definir los hitos a alcanzar y hemos diseñado una serie
de lienzos que funcionaran como herramientas para conseguir los objetivos
del sprint y a su vez, una vez realizados, los podemos catalogar como pro-
ductos a entregar en la reunión de revisión del trabajo realizado en el sprint.
SPRINT FASE DEL HITO A ALCANZAR HERRAMIENTAS / PRODUCTOS

PROCESO DE DISEÑO
“Los/as participantes se establecen en equipos de trabajo, com-

LIENZO “EQUIPO”
1 EMPATÍA prenden el reto al que se enfrentan y seleccionan un problema a
LIENZO “RETOS"
resolver”
“Los equipos realizan una investigación del problema que han

LIENZO “MURO”
2 EMPATÍA seleccionado a nivel global y lo identifican y observan en un entorno
LIENZO “ALBUM"
cercano”
“Los equipos identifican los distintos perfiles poblacionales afecta- LIENZO “PERSONAS”
3 EMPATÍA
dos por el problema y empatizan con cada uno de ellos” LIENZO “EMPATÍA"
“Los equipos interpretan y definen el desafío al que se enfrentan,

analizando para ello la raíz del mismo y construyendo una historia LIENZO “POR QUÉ”
4 DEFINICIÓN
en la que se muestra el conflicto, los/as protagonistas y las conse- LIENZO “GUIÓN"
cuencias derivadas”
“Los equipos proponen soluciones, las filtran en base a criterios de

LIENZO “IDEAS”
5 IDEACIÓN sostenibilidad e innovación y llegan a un consenso sobre cuál es la
LIENZO “LEAN"
solución con la que van a seguir trabajando”
66
LIENZO “PROTOTIPO FÍSICO”

6 PROTOTIPADO “Los equipos realizan prototipos de la solución acordada” LIENZO “PROTOTIPO SERVICIO"
LIENZO “PROTOTIPO DIGITAL"
“Los equipos realizan test a potenciales usuarios/as de su solución,

a partir de actividades específicamente diseñadas para que
7 TESTEO interactúen con el prototipo realizado, observan su comportamien- LIENZO “TEST"
to y recogen información valiosa que les permita evolucionar el
prototipo mostrado”
“Los equipos analizan la información recogida en el test, deciden

8 TESTEO qué aspectos del prototipo conviene conservar, cuáles eliminar y LIENZO “MEJORAS"
cuáles modificar y realizan una nueva versión del prototipo”
“Los equipos diseñan una campaña de marketing en redes sociales

9 TESTEO LIENZO “CAMPAÑA RRSS"
que les permita validar hipótesis y medir el impacto de su solución”
“Los equipos identifican personas clave para el desarrollo de su pro-

yecto y les exponen brevemente el mismo a partir de un discurso
10 TESTEO LIENZO “PITCH"
en el que sinteticen los aspectos significativos del proyecto y que
incorpore una llamada a la acción para estas personas clave”
OJO, no es un proceso lineal, a medida que te familiarices con la metodología

vas a detectar con mayor facilidad la necesidad de saltar con cada equipo a
diferentes puntos del proceso.
El ciclo de vida del sprint lleva a los equipos a realizar una demostración del
resultado obtenido en cada sprint al finalizar el mismo. En esta exposición
van a emplear de base los lienzos con los que han ido trabajando a lo largo
del sprint.
Vamos a verlos:
67
DEMOSTRACIÓN DEL RESULTADO OBTENIDO

EN CADA SPRINT
SPRINT 1
HERRAMIENTA / PRODUCTO DESCRIPCIÓN
LIENZO “EQUIPO”
Este lienzo sirve de base a un equipo para presentarse indicando qué personas
componen el equipo, una breve descripción de cada una de ellas y haciendo un
análisis de los roles con los que se identifican tomando de referencia las 10 caras
de la innovación de Tom Kelley.
El equipo también se puede apoyar en el lienzo para exponer los resultados del
proceso de reflexión, consenso y definición sobre cuál es su propósito común,
cuáles son los objetivos que persiguen, cuáles los valores que les van a guiar en sus
acciones y decisiones y cuáles son sus principales debilidades y fortalezas.
LIENZO “RETOS ODS”
En este lienzo están recogidos los 17 Objetivos de Desarrollo Sostenible (ODS) de

la Organización de las Naciones Unidas. El objetivo de plasmarlos aquí es servir de
guía al equipo y despertar su curiosidad por explorarlos uno a uno.
Dispone de un área central destinada a recoger las preguntas que las distintas
personas del equipo se vayan planteando mientras exploran los ODS, siempre en
formato ¿Cómo podríamos…?.
Una vez plasmadas las preguntas quedan organizadas a modo de tabla/listado. El

lienzo ofrece al equipo un espacio (columna a la derecha) en el que puede recoger
su valoración de cada una de las preguntas que se han planteado.
Al finalizar el sprint 1, el equipo habrá marcado en este lienzo cuál va a ser el reto
o combinación de retos que ha seleccionado para seguir avanzando en el proceso
y lo plasmará con una palabra, un boceto y una frase.
68
SPRINT 2
LIENZO “MURO”
Este lienzo sirve de soporte al proceso de investigación desarrollado por el equipo.
Permite plasmar a modo de collage los resultados de la búsqueda de información.
Dispone de un espacio reservado en el que mostrar aquellos hallazgos que les ha-
yan resultado clave y que el equipo quiera destacar en la exposición de resultados
del sprint.
LIENZO “ALBUM”
Una vez el equipo ha realizado la búsqueda global de información relacionada con

el reto que ha seleccionado pasa a identificar y conocer la problemática sobre la
que quiere actuar en su entorno más próximo. Para ello va a realizar un estudio
etnográfico y lo va a exponer utilizando la herramienta lienzo “Álbum”.
Este lienzo está diseñado a modo de álbum de fotos. Las fotografías seleccionadas
por el equipo para este álbum serán aquellas que le permitan describir los princi-
pales resultados y conclusiones del estudio realizado.
El lienzo plantea que cada foto este categorizada, empleando para ello uno o
varios hasgtags. Cada imagen dispone de un espacio inferior en el que describir el
contexto en el que se ha realizado e identificar a las personas que aparecen en la
misma.
Es conveniente que la información expuesta en este lienzo se complemente con

los cuadernos de campo de las personas que han realizado el estudio etnográfico.
Estos cuadernos pueden recoger otro tipo de información relevante como son las
sensaciones a la hora de tomar una fotografía, reflexiones personales y plantea-
mientos de hipótesis iniciales.
69
SPRINT 3
LIENZO “PERSONAS”
Una vez el equipo ha identificado los perfiles de personas afectadas por la proble-
mática sobre la que quiere actuar, el lienzo “Personas” le va a permitir dar “vida” a
una persona por cada uno de esos perfiles identificados.
Por cada uno de los perfiles se sigue el mismo proceso:
# En el recuadro “imagen” el equipo situará una fotografía de la persona

a la que esté dando vida.
# En el bocadillo de texto definirá factores como su nombre, edad, profe-

sión, estudios, residencia…
# En el espacio “escenario” describirá el contexto en el que sitúa a la

persona (en relación a la problemática de estudio).
# Para finalizar el equipo expondrá cuáles son las principales necesida-

des y motivaciones que han logrado identificar en el proceso de empatía
con la persona.
LIENZO “EMPATÍA”
Este lienzo sirve de base al equipo para profundizar en el proceso de empatía con
alguna de las personas a las que ha dado vida previamente
El equipo imagina el día a día de la persona y se plantea qué piensa, qué siente,
qué ve, qué oye, qué dice, qué hace y cuáles son sus principales frustraciones y
motivaciones.
70
SPRINT 4
LIENZO “POR QUÉ”
Guía al equipo en el proceso de conocer en profundidad el problema al que se

enfrenta.
Para determinar la causa raíz del problema, el equipo va a partir de una hipótesis
inicial y se va a preguntar ¿por qué? de manera iterativa tantas veces como sea
necesario, de manera que cada pregunta sigue el hilo de la respuesta anterior.
Una vez finalizado el proceso podrán extraer conclusiones encaminadas a definir

su actuación.
LIENZO “GUIÓN”
Esta herramienta permite al equipo construir una historia a partir de ilustraciones

o fotografías. En ella se presenta a los/as protagonistas, la problemática a la que se
enfrentan y las consecuencias de la situación en su vida diaria.
Con esta historia queda definido el desafío al que se enfrenta el equipo.

71
SPRINT 5 - 1
(5-1) LIENZO “IDEAS” + (5-2) LIENZO "SOCIAL LEAN"
LIENZO “IDEAS”
Una vez definido el desafío ha llegado el momento buscar soluciones.
El lienzo “Ideas” está organizado en 3 áreas:
> Área para el volcado de ideas
> Área para el filtrado de las ideas
> Área para la priorización y el análisis de las ideas seleccionadas
El volcado de ideas se completa durante el proceso de brainstorming, para el

filtrado el lienzo propone categorizar las mismas en base a su aplicabilidad y
potencial creativo. Las ideas fáciles de aplicar y con alto potencial creativo serían
las primeras a priorizar y de cada una de ellas se analizan aspectos positivos,
negativos y de interés.
Con toda esta información el equipo puede decidir cuál es su solución y a partir de
aquí armar su proyecto emprendedor.
sprint 5-2
pasa la página!!!
72
SPRINT 5 - 2
(5-1) LIENZO “IDEAS” + (5-2) LIENZO "SOCIAL LEAN"
LIENZO “SOCIAL LEAN”
Para pasar de una solución a un proyecto emprendedor el equipo necesita trabajar

sobre un modelo de negocio.
El lienzo “Social Lean” está diseñado para ello y distinguiendo las distintas áreas:
• Objetivo ¿Qué pretendemos conseguir con este proyecto?

• Impacto ¿Cómo impacta a nivel social y medioambiental? ¿cómo
medimos este impacto?
• Segmentos ¿Quiénes son nuestros clientes? ¿quiénes los beneficia-
rios/as? ¿es el mismo colectivo o son diferentes?
• Problema ¿Cuál es el principal problema al que damos solución? ¿qué
otras alternativas hay?
• Propuesta de valor ¿Qué obtienen los/as clientes/as? ¿qué los/as
beneficiarios/as?
• Solución y actividades clave ¿Qué actividades, productos y/o servicios
realizamos para implementar la propuesta de valor?
• Recursos, socios y actores clave ¿Qué recursos necesitamos movilizar?
• Canales ¿Cómo nos comunicamos con clientes/as y beneficiarios/as?
¿cómo reciben nuestro producto/servicio?
• Ventaja diferencial ¿Qué hace que nuestro proyecto sea único?
• Ingresos ¿Cuáles son nuestras vías de ingresos?
• Surplus ¿Qué vamos a hacer con los beneficios obtenidos?
• Estructura de costes ¿Cuáles son nuestros gastos e inversiones?
73
SPRINT 6
LIENZO “PROTOTIPO FÍSICO”
Este es la herramienta con la que va a trabajar el equipo si se ha decidido por

realizar un prototipo físico de su solución.
El lienzo recoge fotografías del prototipo. Tiene un espacio destinado a mostrar

planos generales del prototipo y otro espacio dirigido a exponer planos detalle.
En este segundo espacio se muestran de manera específica sus distintas partes y/o
funcionalidades.
LIENZO “PROTOTIPO SERVICIO”
El lienzo que presentamos para prototipar servicios sigue la estructura de un “cus-

tomer journey map”.Este lienzo permite al equipo describir la experiencia de una
persona mientras se relaciona con la solución que aporta el equipo.
Para completarlo el equipo necesita seguir los siguientes pasos:
IDENTIFICAR A UN/A POTENCIAL USUARIO/A DEL SERVICIO (el equipo ya

ha realizado este paso en el tercer sprint)
COMPRENDER LAS FASES DE LA RELACIÓN (¿cómo descubre la persona

el servicio?, ¿cómo se decide a utilizarlo?, ¿cómo interactúa con el?,
¿cómo consigue el equipo
IDENTIFICAR SUS MOTIVACIONES Y DUDAS
PROTOTIPO digital
NOMBRE FECHA
PROYECTO VERSIÓN
MAPEAR LOS PUNTOS DE CONTACTO
LIENZO “PROTOTIPO DIGITAL”
Este lienzo está diseñado a modo de wireframe para servir de soporte al equipo si
se ha decidido por prototipar un producto o servicio digital dirigido a dispositivos
móviles.
Una vez realizado el prototipo en papel, el siguiente paso sería dotarlo de interac-
ción siguiendo el proceso de prototipado ágil. Para ello el equipo puede utilizar
alguna herramienta digital como pueden ser POP o InVision.
74
SPRINT 7
LIENZO “TEST”
Una vez construido el prototipo ha llegado el momento de probarlo con potencia-

les usuarios/as.
En el lienzo “Test” el equipo identifica las principales hipótesis a validar y diseña

una o varias actividades específicas para testar el prototipo. En paralelo define los
perfiles clave de potenciales testeadores/as y posteriormente realiza un test por
cada uno de esos perfiles. Por último realiza un análisis de la información obtenida
de estos tests de cara a evolucionar el prototipo.
SPRINT 8
LIENZO “MEJORAS”
Este lienzo sirve como base al equipo para mostrar los avances realizados de un
prototipo a otro, poniendo el foco en los elementos eliminados y modificados.
Permite hacer el seguimiento de las hipótesis validadas y refutadas y dispone de
un área en la que plasmar las nuevas hipótesis a validar.
75
SPRINT 9
LIENZO "CAMPAÑA RRSS"
Esta herramienta guía al equipo en el diseño de la campaña y le permite plasmar

los resultados alcanzados.
Para completar el lienzo el equipo va a comenzar definiendo los objetivos de su

campaña y el target de personas a las que espera llegar.
A continuación indicará el eslogan de la campaña y su propio hashtag.
Una vez seleccionadas los canales o plataformas con lo que espera llegar hasta
esas personas el siguiente paso es planificar el conjunto de acciones que compo-
nen la campaña.
Y, por último, va a definir cuáles son los indicadores de interacción, crecimiento y

visibilidad con los que medir el impacto de la campaña.
76
SPRINT 10
LIENZO “PITCH”
El equipo ha llegado a su sprint final, con la herramienta “Pitch” va a armar un
breve discurso que contenga:
• Cuál es el problema
• A qué personas afectas
• Cuál es la solución aportada por el equipo, poniendo el foco en la

propuesta de valor que ofrecen
• Quiénes son los/as promotores/as del proyecto
• Y una llamada a la acción para la persona o personas a las que se

dirigen
Este Pitch lo adaptarán una y otra vez en función de las personas a las que se
dirijan y lo que quieran conseguir de ellas.
IDE
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ICA
9
8
7
6
5
4
3
2
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IDEAS Y OPORTUNIDADES
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GESTIÓN DE RECURSOS
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PASAR A LA ACCIÓN
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77
78
HERRAMIENTAS: metodologías
afines para docentes y recursos digitales
METODOLOGÍAS ACTIVAS
Si te dedicas al ámbito de la educación, puedes integrar este itinerario, o

parte del mismo, en proyectos educativos en los que emplees metodologías
activas de aprendizaje como pueden ser el Aprendizaje Basado en Proyectos
(ABP) o el Aprendizaje Servicio (ApS) y enriquecerlo gamificando el itinerario
y teniendo en cuenta el Entorno Personal de Aprendizaje (PLE) del alumnado.
Metodología que permite al alumnado adquirir

los conocimientos y competencias clave
APRENDIZAJE BASADO EN PROYECTOS (ABP)
mediante la elaboración de proyectos que dan
respuesta a problemas de la vida real.
En el ApS el alumnado aprende mientras actúa

sobre necesidades reales de su entorno.
Para ello identifican una problemática en su
comunidad y se comprometen a desarrollar un
proyecto solidario que solucione o palie esa
situación.
APRENDIZAJE SERVICIO (ApS)
De este modo, frente a una necesidad social,
los chicos y chicas emprenden una acción de
servicio a la comunidad despertando su talento
y poniéndolo a trabajar para el bien común.
79
"La gamificación es el uso de las mecánicas

basadas en el juego, la estética y el pensa-
miento de juego para involucrar a las personas,
motivar la acción, promover el aprendizaje y
resolver problemas" (Karl Kapp)
GAMIFICACIÓN
En los últimos años muchos/as docentes se han
sumado a la tendencia de gamificar sus activi-
dades, proyectos e incluso sus asignaturas.
Hay numerosas definiciones de este concepto

según la tendencias pedagógicas y tecnológi-
cas. Siguiendo la tendencia pedagógica, el PLE
se define como un entorno que incluye todos
los recursos, como fuentes de información, he-
rramientas digitales y actividades, que ayudan
al estudiante a buscar, compartir y gestionar el
conocimiento para aprender.
Castañeda, Linda; Adell, Jordi (2013). Entornos

Personales de Aprendizaje: Claves para el
ENTORNO PERSONAL DE APRENDIZAJE (PLE)

Ecosistema Educativo en Red.
!!! METODOLOGÍAS
El PLE es un cambio en la metodología educa-
tiva abierta que fomenta el autoaprendizaje a
través de recursos Web, donde el estudiante
ACTIVAS !!!
es el centro del proceso y es el que toma el
control del proceso de enseñanza-aprendizaje,
fijando sus objetivos de aprendizaje, gestionan-
do su estudio y comunicándose con los demás.
Cabero Almenara, Julio; Marín Díaz, Verónica;

Infante, Alfonso (2011). «Creación de un Entor-
no Personal para el Aprendizaje: Desarrollo de
una Experiencia».
80
La metodología de emprendimiento ágil que hemos propuesto para la incu-

badora de ideas emprendedoras, se alinea con el uso de metodologías activas
de aprendizaje por varios motivos:
• El conocimiento no te pertenece a ti como docente, es el resultado

del proceso de trabajo que recorres con tu alumnado. En este proceso
os vais a realizar preguntas, investigar hipótesis y vais a establecer
conclusiones de manera conjunta.
• El alumnado participa activamente a lo largo de todo el itinerario

realizando tareas que suponen procesos cognitivos complejos como
pueden ser la identificación de problemas, la priorización y recogi-
da de información, la comprensión e interpretación de datos y com-
portamientos, el establecimiento de hipótesis y relaciones lógicas, el
planteamiento de conclusiones o la revisión crítica de preconceptos
y creencias.
• Tu labor docente va mucho más allá de la exposición de contenidos en

el aula. De hecho, tu labor principal es diseñar y construir ese escena-
rio que va a permitir al alumnado desarrollar el proyecto de manera
autónoma. Para ello, tus tareas van a estar relacionadas con localizar
fuentes de información, curar contenidos, facilitar y gestionar el tra-
bajo en equipo, valorar el desarrollo del proyecto, resolver bloqueos,
controlar los ritmos de trabajo, facilitar que los equipos consigan al-
canzar el reto y evaluar el resultado.
recursos digitales
81
RECURSOS DIGITALES
MINDOMO
ANÁLISIS Y SÍNTESIS DE INFORMACIÓN
BRAINSTORMING
Herramienta para crear mapas mentales y

conceptuales de manera colaborativa.
TRELLO
SCRUMBOARD
Herramienta de visualización de tareas para el

trabajo en equipo
TABLEROS DE INSPIRACIÓN PARA EL TRABAJO
COLABORATIVO
SLACK
TRABAJO COLABORATIVO
Espacio de trabajo compartido formado por

canales, en el que las personas del equipo se
comunican y trabajan juntas.
PTTRNS
WEB
PROTOTIPADO RÁPIDO
PRODUCTOS DIGITALES
Colección de diseños de interfaz que puedes

utilizar como fuente de inspiración.
POP
APP móvil
PROTOTIPADO RÁPIDO
PRODUCTOS DIGITALES
Esta herramienta nos permite capturar pro-

totipos dibujados en papel, con la cámara del
móvil y dotarlos de interacción.
82
CANVA
MULTIPLATAFORMA
DISEÑO GRÁFICO
Herramienta que permite crear diseños de una

manera muy simple.
POWTOON
PLATAFORMA WEB
PRESENTACIONES ANIMADAS
MAGISTO
MULTIPLATAFORMA
VÍDEO STORYTELLING
SYMBALOO
Tablero virtual para compartir enlaces y recur-
sos online con el resto del equipo
83
84
85
MATERIAL
DESCARGABLE
86
87
SPRINTS
88
SPRINT 01
¿Qué problema / necesidad vamos a resolver?

OBJETIVOS... DESCRIPCIÓN
...DEL EQUIPO EN ESTE SPRINT ¿QUÉ ESPERAMOS DEL EQUIPO EN ESTE SPRINT?
• Establecerse como equipo • Que definan un propósito común

• Comprender el reto al que se • Que expongan sus intereses, detecten oportunidades de colaboración y
enfrentan decidan con qué problema y/o necesidad quieren trabajar.
• Seleccionar un problema a • Que vuelquen toda la información relevante en un soporte visual
resolver • Que expongan públicamente el trabajo realizado
ÁREAS DE ENTRECOMP... QUE SE TRABAJAN DE MANERA ESPECÍFICA

· IDENTIFICAR OPORTUNIDADES · AUTOCONOCIMIENTO Y CONFIANZA · TOMAR LA IN ICIATIVA
· VISIÓN · INVOLUCRAR A OTROS/AS · MANEJAR INCERTIDUMBRE Y RIESGO
· PENSAMIENTO ÉTICO Y SOSTENIBLE · TRABAJAR CON OTROS
· APRENDER DE LA EXPERIENCIA
SEGUIMIENTO:
89
DESCRIPCIÓN SEGUIMIENTO DEL SPRINT
ck
che
¿CUÁLES SON LOS SPRINT El primer día del Sprint presentamos a los equipos
PLANNING cuáles son los objetivos del mismo, qué esperamos de
CRITERIOS DE ACEPTACIÓN? los equipos para alcanzarlos y cuáles son los criterios
de aceptación del Sprint.
LIENZO EQUIPO
En esta reunión trabajamos codo con codo con los
equipos para elaborar una planificación, determinar
El equipo está integrado por personas con
las tareas concretas a realizar en el Sprint y sus crite-
perfiles diversos rios de aceptación.
Tienen un propósito común claramente Una vez tengamos las tareas definidas las pasamos a la
pizarra del equipo.
establecido
SPRINT Cada día, nos reuniremos un máximo de 15 minutos
Han analizados sus puntos fuertes y débiles DAILY con cada equipo delante de la pizarra para visualizar
y compartir el estado del Sprint respondiendo a las
siguientes preguntas:
Son capaces de establecer sus objetivos
y cuáles son los valores en los que van a ¿Qué me comprometí a hacer ayer?
basar sus actuaciones ¿Qué impedimentos me encontré?
¿Qué me comprometo a hacer hoy?
El reto seleccionado responde a alguno de
los objetivos de desarrollo sostenible SPRINT El último día del Sprint, cada equipo hace una presen-
REVIEW
tación pública del estado en el que se encuentra su
Todo el equipo ha participado en la selec- proyecto. Tomarán como base el lienzo trabajado en
ción del mismo el Sprint.
Han definido su reto para poder expresarlo SPRINT Este último día facilitamos una sesión en la que los
en una palabra, un boceto y una frase RETROSPECTIVE equipos reflexionen sobre los aspectos que han
funcionado y aquellos que se pueden mejorar y
compartan sus impresiones, inquietudes, dificultades,
motivaciones... alrededor del trabajo realizado.
90
SPRINT 02
¿Qué sabemos sobre este problema/necesidad?

• Investigar y empatizar con el pro- • Que realicen un plan de investigación

blema • Que vuelquen toda la información relevante en un soporte visual
• Sintetizar la información obtenida y • Que tomen contacto directo con la problemática realizando un estudio de
reunir inspiración campo en su entorno próximo
• Identificar la problemática en su • Que expongan públicamente los resultados alcanzados y el proceso seguido
entorno próximo

· CREATIVIDAD · MOTIVACIÓN Y PERSEVERANCIA · TRABAJAR CON OTROS/AS
· PENSAMIENTO ÉTICO Y SOSTENIBLE · MOVILIZAR RECURSOS · APRENDER DE LA EXPERIENCIA
· INVOLUCRAR A OTROS/AS
91
ck
che
LIENZO "MURO INVESTIGACIÓN"
El equipo realiza un collage con informa-
ción destacable de su proceso de investiga- rios de aceptación.
ción alrededor del reto seleccionado
Una vez tengamos las tareas definidas las pasamos a la
pizarra del equipo.
Incorpora un espacio con los principales
hallazgos SPRINT Cada día, nos reuniremos un máximo de 15 minutos
DAILY con cada equipo delante de la pizarra para visualizar
LIENZO "MURO INVESTIGACIÓN" y compartir el estado del Sprint respondiendo a las
El equipo realiza un estudio de campo

¿Qué me comprometí a hacer ayer?
¿Qué impedimentos me encontré?
Recoge información en formato foto
Todas las fotos están categorizadas y se

SPRINT El último día del Sprint, cada equipo hace una presen-
describe el contexto en el que se han REVIEW
realizado y las personas que aparecen en tación pública del estado en el que se encuentra su
proyecto. Tomarán como base el lienzo trabajado en
las mismas
el Sprint.
El equipo adjunta un cuaderno de campo

con información relevante por parte de SPRINT Este último día facilitamos una sesión en la que los
la persona o personas que registran la RETROSPECTIVE equipos reflexionen sobre los aspectos que han
imagen (sensaciones a la hora de tomarla, funcionado y aquellos que se pueden mejorar y
reflexiones posteriores, planteamiento de compartan sus impresiones, inquietudes, dificultades,
hipótesis…)
92
SPRINT 03
¿A quién nos dirigimos?

• Transformar segmentos de clientes • Proceso de investigación

en personas • Proceso de empatía
• Identificar a nuestra clientela o grupo • Marcar las bases de un proceso de diseño centrado en el usuario. Ajuste
de usuarios y usuarias potencial de propuesta de valor a las necesidades reales de estas personas.
• Empatizar, describir su contexto, • Que vuelquen toda la información relevante en un soporte visual
conocer sus necesidades, deseos, • Que expongan públicamente el trabajo realizado
expectativas…
• Diseño centrado en las personas
usuarias

· IDENTIFICAR OPORTUNIDADES · MOVILIZAR RECURSOS · PLANIFICACIÓN Y GESTIÓN
· VISIÓN · INVOLUCRAR A OTROS/AS · TRABAJAR CON OTROS/AS
93
ck
che
LIENZO "PERSONAS" / LIENZO "EMPATÍA"
El equipo identifica a los distintos perfiles
de personas a las que dirigirse. rios de aceptación.
Las organiza y clasifica en segmentos/ Una vez tengamos las tareas definidas las pasamos a la
pizarra del equipo.
colectivos.
“Da vida” a una persona de cada uno de los DAILY con cada equipo delante de la pizarra para visualizar
segmentos/colectivos identificados. y compartir el estado del Sprint respondiendo a las
Realiza una “ficha persona” por cada una
de ellas. Indicando: ¿Qué me comprometí a hacer ayer?
- El escenario o contexto en el que se ¿Qué me comprometo a hacer hoy?
sitúa
- Sus principales necesidades y motiva- REVIEW
ciones tación pública del estado en el que se encuentra su
el Sprint.
Realiza un “mapa de empatía” de la perso-
na que represente el segmento/colectivo al
SPRINT Este último día facilitamos una sesión en la que los
que se dirigirán en primer lugar. Indicando:
RETROSPECTIVE equipos reflexionen sobre los aspectos que han
• ¿Qué piensa? ¿qué siente? ¿qué ve? ¿qué compartan sus impresiones, inquietudes, dificultades,
dice? ¿qué hace? y ¿cuáles son sus princi- motivaciones... alrededor del trabajo realizado.
pales frustraciones y motivaciones?
94
SPRINT 04
Ahora sí, ¿qué problema/ necesidad vamos a resolver?

Una vez que han seleccionado una problemática con- • Que analicen el problema en profundidad.
creta y han empatizado con las personas afectadas, • Que lleguen a un punto de partida.
ha llegado el momento de concretar el desafío. Los • Que construyan una historia, trabajando sus habilidades
objetivos que nos planteamos en este Sprint son: narrativas, de diseño y de comunicación.
• Que vuelquen toda la información relevante en un soporte
• Analizar la problemática más a fondo
visual.
• Concretar el desafío
• Construir una historia para definirlo y marcar el • Que expongan públicamente el trabajo realizado.
punto de partida desde elque empezar a idear
soluciones.

· CREATIVIDAD · AUTOCONOCIMIENTO Y CONFIANZA · TOMAR LA INICIATIVA
· VALORAR IDEAS · MOTIVACIÓN Y PERSEVERANCIA · TRABAJAR CON OTROS/AS
95
ck
che
LIENZO "LAS 5 PREGUNTAS"
El equipo realiza preguntas iterativas, de equipos para elaborar una planificación, determinar
modo que cada pregunta sigue el hilo de la las tareas concretas a realizar en el Sprint y sus crite-
rios de aceptación.
respuesta anterior.
Determina una causa raíz del problema/ pizarra del equipo.
necesidad.
LIENZO "GUIÓN GRÁFICO" y compartir el estado del Sprint respondiendo a las
El equipo concreta su desafío y lo narra a

través de una historia en la que presenta:
• Personas protagonistas
• Contexto REVIEW
• Conflicto proyecto. Tomarán como base el lienzo trabajado en
el Sprint.
• Consecuencias del conflicto
• La historia se muestra de manera gráfica, SPRINT Este último día facilitamos una sesión en la que los
a través de ilustraciones y/o fotografías RETROSPECTIVE equipos reflexionen sobre los aspectos que han
96
SPRINT 05
¿Qué solución proponemos?

Proceso de divergencia + Proceso de convergencia • Que generen un alto volumen de soluciones.

• Que rompan sus limitaciones de pensamiento y las barreras de la
• Idear soluciones para el problema/necesidad obviedad.
detectado • Que analicen, dentro del espectro de ideas generadas, cuáles son
• Filtrar entre todas las soluciones propuestas las soluciones innovadoras y de fácil implementación.
• Llegar a un consenso sobre cuál es la solución • Que valoren con criterio con qué solución (o combinación de
con la que van a seguir trabajando soluciones) se quedan como equipo.
• Que vuelquen toda la información relevante en un soporte visual.
• Que expongan públicamente el trabajo realizado.

· IDENTIFICAR OPORTUNIDADES · AUTOCONOCIMIENTO Y CONFIANZA · TOMAR LA INICIATIVA
· VALORAR IDEAS · INVOLUCRAR A OTROS/AS · MANEJAR INCERTIDUMBRE Y RIESGO
· PENSAMIENTO ÉTICO Y SOSTENIBLE · TRABAJAR CON OTROS/AS
97
LIENZO "LEAN"
DESCRIPCIÓN
ck
che
¿CUÁLES SON LOS CRITERIOS El equipo identifica el segmento/colectivo de personas a las
DE ACEPTACIÓN? que se dirige
Averigua cuáles son sus principales problemas
LIENZO "IDEAS"
Descubre cómo lo están solucionando actualmente
Vuelca las ideas
Deja de forma clara, simple, sencilla y en una frase cómo
Realiza un filtrado para quedarse con una única solución: van a ayudar a las personas a resolver su problema
Establece cuáles son las características más importantes de
Clasifica en base a su aplicabilidad y el potencial creati-
su solución
vo de las mismas
Selecciona aquellas fáciles de implementar y con alto Identifica cómo va a hacer llegar su solución a las personas
potencial creativo (máximo 5) Plantea una estrategia de ingresos que permita la sostenibi-
Analiza aspectos positivos, negativos e interesantes de lidad económica del proyecto
poner en marcha cada una de ellas Recoge una estructura de costes
Llega a un consenso (no tiene que ser la más votada,
Establece las actividades a realizar y sus métricas
será la que definitivamente decida el grupo y puede
Identifica ese aspecto que le hace especial y diferente
ser combinación de varias)
SEGUIMIENTO DEL SPRINT

SPRINT PLANNING SPRINT DAILY
El primer día del Sprint presentamos a los equipos cuáles son los Cada día, nos reuniremos un máximo de 15 minutos con cada
objetivos del mismo, qué esperamos de los equipos para alcan- equipo delante de la pizarra para visualizar y compartir el estado
zarlos y cuáles son los criterios de aceptación del Sprint. del Sprint respondiendo a las siguientes preguntas:
En esta reunión trabajamos codo con codo con los equipos para
elaborar una planificación, determinar las tareas concretas a
realizar en el Sprint y sus criterios de aceptación. ¿Qué impedimentos me encontré?
pizarra del equipo.
SPRINT REVIEW SPRINT RETROSPECTIVE
El último día del Sprint, cada equipo hace una presentación públi- Este último día facilitamos una sesión en la que los equipos
ca del estado en el que se encuentra su proyecto. Tomarán como reflexionen sobre los aspectos que han funcionado y aquellos que
base el lienzo trabajado en el Sprint. se pueden mejorar y compartan sus impresiones, inquietudes,
dificultades, motivaciones... alrededor del trabajo realizado.
98
SPRINT 06
¿Cómo podemos mostrarla?

DESCRIPCIÓN
OBJETIVOS... ¿QUÉ ESPERAMOS DEL
EQUIPO EN ESTE SPRINT?
...DEL EQUIPO EN ESTE SPRINT
• Que hagan bocetos de su idea
Las hipótesis iniciales son planteamientos sobre los que hemos • Que identifiquen potenciales hipótesis a validar
construido nuestra idea. Estas hipótesis es necesario validarlas
• Que seleccionen una técnica de prototipado acor-
y para ello nos servimos de los prototipos. Pueden estar relacio-
nadas con el problema, las personas afectadas, la solución que de (prototipado físico, digital o de servicios)
proponemos y/o el producto o servicio que ofrecemos. • Que realicen prototipos e interactúen con ellos
• Que trabajen sobre más de una versión
• Hacer tangible la idea iniciando un proceso de prototipado • Que mejoren la definición de los prototipos de
ágil. manera iterativa
• Identificar las hipótesis iniciales a validar. • Que vuelquen toda la información relevante en
• Seleccionar el tipo o tipos de prototipo a realizar (producto un soporte visual
físico, producto digital, servicio…). • Que expongan públicamente el trabajo realizado

· CREATIVIDAD · MOTIVACIÓN Y PERSEVERANCIA · TOMAR LA INICIATIVA
· VISIÓN · MOVILIZAR RECURSOS · PLANIFICACIÓN Y GESTIÓN
· TRABAJAR CON OTROS/AS
99
DESCRIPCIÓN
ck
che
¿CUÁLES SON LOS CRITERIOS DE ACEPTACIÓN?
LIENZO "PROTOTIPO" LIENZO

Vue
PROTOTIPO FÍSICO PROTOTIPO DIGITAL LIENZO "MAPA DEL PROCESO"
Rea
Maqueta construida Wireframe (papel, baja fidelidad) Identifica al cliente/usuario
Fotografías proceso de construcción Enlace a prototipo digital con Comprende las fases de la relación
interacciones (pop, invision,...)
Fotografías plano general Identifica motivaciones y dudas
Fotografías planos detalle con foco en Mapea los puntos de contacto

sus distintas partes/funcionalidades

pizarra del equipo.
100
SPRINT 07
¿Cómo interactúa el cliente con nuestra solución?

DESCRIPCIÓN
OBJETIVOS... ¿QUÉ ESPERAMOS DEL EQUIPO EN ESTE SPRINT?
...DEL EQUIPO EN ESTE SPRINT • Que planteen una o varias hipótesis a validar
• Identifiquen los perfiles de testeadores/as a los que se quieren dirigir
• Mostrar el prototipo a potenciales • Diseñen una o varias actividades específicas en la que los/as testeadores
usuarios/as interactúen con el prototipo
• Observar su comportamiento con • Realicen un test por cada uno de los perfiles seleccionados
el prototipo de una manera abierta, • Sean capaces de empatizar nuevamente, observen sin alterar la prueba,
sin ningún tipo de condicionante ni sin guiar hacia su propia visión de la solución que aportan
prejuicio • Recojan información valiosa
• Obtener información valiosa que • ¿Qué hacen? ¿cómo se comportan con el prototipo?
permita evolucionar el prototipo • ¿Se bloquean en algún punto? ¿lo utilizan de una forma diferente a la
esperada?
• ¿Qué dicen mientras realizan la actividad? ¿cuál es el feedback final?
• Identifiquen aspectos clave que puedan dar lugar a propuestas de mejora
• Que vuelquen toda la información relevante en un soporte visual
• Que expongan públicamente el trabajo realizado

· VISIÓN · AUTOCONOCIMIENTO Y CONFIANZA · MANEJAR INCERTIDUMBRE Y RIESGO
· VALORAR IDEAS · MOVILIZAR RECURSOS · TRABAJAR CON OTROS/AS
· INVOLUCRAR A OTROS · APRENDER DE LA EXPERIENCIA
101
ck
che
LIENZO "TEST DE USUARIO"
El equipo describe el set en el que se
realiza la prueba a partir de un boceto/ rios de aceptación.
fotografía
pizarra del equipo.
Tiene identificadas las hipótesis a validar
Diseña una o varias actividades específicas SPRINT Cada día, nos reuniremos un máximo de 15 minutos
para validarlas DAILY con cada equipo delante de la pizarra para visualizar
Define los perfiles clave de potenciales
testeadores/as ¿Qué me comprometí a hacer ayer?
Realiza tests por cada uno de esos perfiles ¿Qué me comprometo a hacer hoy?
Realiza un análisis de la información ob- SPRINT El último día del Sprint, cada equipo hace una presen-
tenida de cara a evolucionar el prototipo, REVIEW
indicando: proyecto. Tomarán como base el lienzo trabajado en
el Sprint.
Aspectos a conservar
Aspectos a eliminar SPRINT Este último día facilitamos una sesión en la que los
Aspectos a modificar RETROSPECTIVE equipos reflexionen sobre los aspectos que han
102
¿Qué hemos aprendido?

SPRINT 08
¿Cómo podemos mejorar la solución aportada?

DESCRIPCIÓN
...DEL EQUIPO EN ESTE SPRINT • Que evolucionen su prototipo inicial
• Profundizar en el análisis la »» Especificando los aspectos a conservar, eliminar y/o modificar

información obtenida a partir del test »» Haciendo bocetos de la nueva versión del prototipo
• Incorporar mejoras al prototipo inicial »» Identificando nuevas hipótesis a validar
• Identificar nuevas hipótesis a validar »» Seleccionando una técnica de prototipado acorde (prototipado físico,
digital o de servicios)
»» Construyendo un nuevo prototipo y/o mejorando la definición del
anterior
• Que vuelquen toda la información relevante en un soporte visual


· IDENTIFICAR OPORTUNIDADES · MOTIVACIÓN Y PERSEVERANCIA · TOMAR LA INICIATIVA
· CREATIVIDAD · MOVILIZAR RECURSOS · PLANIFICACIÓN Y GESTIÓN
· VISIÓN · TRABAJAR CON OTROS/AS
· VALORAR IDEAS · APRENDER DE LA EXPERIENCIA
PENSAMIENTO ÉTICO Y SOSTENIBLE
103
DESCRIPCIÓN • El equipo incorpora mejoras al prototipo anterior

• Las mejoras están basadas en resultados
¿CUÁLES SON LOS CRITERIOS DE ACEPTACIÓN? obtenidos tras el test
• El equipo presenta un prototipo de mayor
ck
che
definición
LIENZO "PROTOTIPO"
PROTOTIPO FÍSICO PROTOTIPO DIGITAL LIENZO "MAPA DEL PROCESO"
Maqueta construida Wireframe (papel, baja fidelidad) Identifica al cliente/usuario
Fotografías proceso de construcción Enlace a prototipo digital con Comprende las fases de la relación
interacciones (pop, invision,...)
Fotografías plano general Identifica motivaciones y dudas
Fotografías planos detalle con foco en Mapea los puntos de contacto

sus distintas partes/funcionalidades

pizarra del equipo.
104
SPRINT 09
¿Cuál es el impacto de esta solución?

Lo vamos a utilizar como herramienta de validación • Que sigan avanzando en el proceso de iteración, validando
de hipótesis. Por lo tanto: hipótesis
• Que diseñen una campaña de marketing y comunicación
• Definir las hipótesis a validar • Que esté centrada en las personas a las que va dirigida
• Diseñar la campaña (en función del tiempo y • Que pueda realizarse de manera ágil
los recursos disponibles podemos plantearnos • Que tengan definidas las actividades y cómo van a medirlas
hacer una campaña completa o bien alguna • Que sean creativos/as a la hora de plantear acciones
acción específica que nos permita obtener • Que sean conscientes de los recursos necesarios y los posibles
información de manera ágil y seguir avanzando gastos asociados a esta campaña
en la validación de nuevas hipótesis) • Que la pongan en marcha
• Medir los resultados (cuantitativos y cualitati- • Que lleven el seguimiento y recojan los indicadores de medida
vos) (impacto, interés)
• Sacar conclusiones

· CREATIVIDAD · MOVILIZAR RECURSOS · PLANIFICACIÓN Y GESTIÓN
· VISIÓN · EDUCACIÓN FINANCIERA Y ECONÓMICA · TRABAJAR CON OTROS/AS
105
ck
che
LIENZO "CAMPAÑA MARKETING RRSS"
El equipo define los objetivos de la cam- equipos para elaborar una planificación, determinar
paña. las tareas concretas a realizar en el Sprint y sus crite-
Identifica a las personas a las que va
dirigida. Una vez tengamos las tareas definidas las pasamos a la
pizarra del equipo.
Ha trabajado en su branding (al menos
cuenta con un eslogan y uno o varios Cada día, nos reuniremos un máximo de 15 minutos
SPRINT
hashtags). DAILY con cada equipo delante de la pizarra para visualizar
Identifica los canales para llegar a su públi- siguientes preguntas:
co objetivo.
Planifica el conjunto de acciones de la ¿Qué me comprometí a hacer ayer?
campaña. ¿Qué impedimentos me encontré?
Ha definido indicadores de interacción,
crecimiento y visibilidad.
El diseño está ajustado al tiempo y los REVIEW
recursos disponibles. proyecto. Tomarán como base el lienzo trabajado en
el Sprint.
Presupuesto de la campaña

Cronograma de la campaña
Informe de resultados (cuantitativos y compartan sus impresiones, inquietudes, dificultades,
cualitativos). motivaciones... alrededor del trabajo realizado.
106
SPRINT 10
¿Cómo interactúa el cliente con nuestra solución?

DESCRIPCIÓN
...DEL EQUIPO EN ESTE SPRINT • Que identifiquen personas clave

• Que investiguen y se informen sobre ellas
• Identificar personas que puedan ser • Que escriban su discurso
claves para el desarrollo del proyecto. • Que hagan una variante en la llamada a la acción del discurso para cada una
• Armar un discurso en el que se sinte- de esas personas clave, en función de lo que puedan aportar al proyecto
tice la esencia del proyecto y qué es lo • Que incorporen elementos en el discurso que llamen la atención (datos
que el equipo necesita de la persona impactantes)
o personas a las que vaya dirigido • Que aprovechen la magia del storytelling, por ejemplo a la hora de contar
(llamada a la acción). cómo surge la idea, cómo se conoce el equipo, cómo empiezan a investigar…
• Preparar la puesta en escena del • Que lo ensayen, ensayen y ensayen, a fin de conseguir:
discurso, cuidando el lenguaje verbal y »» Que se ajusten a un tiempo limitado (ej: 1 min)
el no verbal. »» Que lo expongan con claridad
»» Que capten la atención de la audiencia
»» Que muestren pasión por lo que hacen

· CREATIVIDAD · AUTOCONOCIMIENTO Y CONFIANZA · TOMAR LA INICIATIVA
· TRABAJAR CON OTROS/AS
107
ck
che
LIENZO "PITCH"
El discurso contiene:
El problema/necesidad.
Las personas afectadas. pizarra del equipo.
La solución propuesta por el equipo. SPRINT Cada día, nos reuniremos un máximo de 15 minutos
Una llamada a la acción para la y compartir el estado del Sprint respondiendo a las
audiencia. siguientes preguntas:
Una descripción del equipo.
Se ajusta a un tiempo determinado. ¿Qué impedimentos me encontré?
Incorporan variantes del discurso en fun- SPRINT El último día del Sprint, cada equipo hace una presen-
ción de a quien vaya dirigido. REVIEW
el Sprint.

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LIENZOS
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Modificado de Gines Haro Pastor (2016). Canvas del Emprendimiento Social. Disponible en https://emprendedorsocial.org/canvas-de-emprendimiento-social/
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Emprendimiento Agil. Metodologia

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La metodología SCRUM funciona a partir de los siguientes elementos:

• Los principios y normas necesarios para su correcto desarrollo.

• Los roles de las personas que componen el equipo y los compromisos

• Una serie de instrumentos que facilitarán la gestión y el seguimiento

• El ciclo de vida que el proyecto va a seguir.

DECÁLOGO DE PRINCIPIOS Y NORMAS

1. Scrum se desarrolla a partir de ciclos, cada uno de estos ciclos se

2. Uno de sus principios es reducir riesgos lo antes posible.