Transformación Digital

y Agilismo
 Introducción

La transformación digital es una transformación cultural que están teniendo las empresas. Tiene un
sentido de urgencia ya que las tecnologías disruptivas, que deben ser habilitadoras y un medio para
lograr cosas como IA como Watson, movilidad, redes sociales, ciberseguridad, nube, blockchain,
están creando un nuevo tipo de consumidor mucho más empoderado y exigente que busca
ubicuidad (tener acceso a la información en todo momento y en todo canal) principalmente en sus
dispositivos móviles. Esto obliga a las empresas a desarrollar la omnicanalidad es decir, permitir a
este consumidor iniciar la transacción en un canal y poder terminarla en otra sin fricciones. Para
esto nace la TD que sobre todo busca lograr la mejor experiencia del cliente.

Esto trae como consecuencia que los modelos de negocios tradicionales o las cadenas de valor que
conocemos explotan y se fragmentan dando espacio a los modelos de negocios de ecosistemas
donde las empresas competidoras trabajan de manera colaborativa para mejorar la experiencia del
cliente o aparecen jugadores digitales que sin la carga de los grandes activos y estructuras
desarrollan parte de esa cadena de valor de forma más eficiente a través de la tecnología digital
principalmente con modelos de plataformas.

Ejemplo. Uber, Facebook, alibaba (mayor ecomerce) , Airbnb y skype son las empresas que hoy
tienen mayor valor de mercado del mundo, satisfacen una necesidad de manera más eficiente a
través de plataforma y no poseen activos ni infraestructura. Estas starts up digitales generan la
disrupción. En el mundo financiero las Fintech lo están haciendo también. A nivel global ya las
grandes compañías están respondiendo a esto o generando la disrupción ellos mismos.... los
incumbentes tienen el know how y deben sacar el partido a eso.

 Walmart vende 480 billones al año, en ecomerce vende 14 billones y amazon vende 99 billones.
Decidió comprar jet.com que vende y genera descuentos mientras más compra. Pagó 3.8
billones (triple de su facturación) busca cerrar esa brecha con amazon.
 Unilever no estaba en el mercado de afeitadoras y deciden comprar una cía. de dollar shave
club que vendía barato a los millenials con una suscripción mensual. Detectaron que ellos
valoran el andar arreglado, pero no pagaban. Unilever pagó 1 billón de dólares.
 UPS compró coyote que eficientaba la logística a través de algoritmos y machine learnings. UPS
tenía un camión vacío de cada 5 por lo que había que eficientar.

Resumiendo, la uberización también genera la reacción de los incumbentes. Por lo tanto, las grandes
empresas que tienen el conocimiento de años pueden también ser generadores de disrupción digital

El curso, que a continuación se resumirá, está compuesto por 7 Capítulos...

1) Comprender el contexto de Transformación

2) Conceptos de Agilidad
3) Principales Frameworks
4) Transformación Cultural
5) Nuevas tecnologías
6) Como mejorar nuestros negocios y productos
7) Gestión del Cambio e indicadores
8) Resumen en metodología de Big Picture
1) Comprender el contexto de la Transformación.

La transformación digital no es instantánea y no pasa de la noche a la mañana. Es más que la

digitalización es una transformación cultural. La metodología para utilizar será la de ir armando esta
big picture para que nos hagamos la idea de en qué consiste. Esa big picture se irá conformado
después de cada uno de los 7 pasos que consta el curso

Esta big picture trabaja sobre 4 dimensiones

 Procesos
 Personas
 Tecnología
 Nuevos negocios

Esta big picture Se evaluaría desde tres puntos de vista

 Complitud. Si abarca todas las dimensiones que necesito cubrir

 Claridad. Si está claro el objetivo y la hoja de ruta
 Lógica. Si el ritmo de la transformación sigue la lógica necesaria.

Transformación es cambiar no solo procesos sino la manera de mirar la empresa. Históricamente

nos cuesta el cambio y hoy debo desarmar esa base que tengo de niño desarrollando una nueva
forma de ver las cosas. Como cambiar de lo competitivo, el ser el mejor de todos a lo colaborativo,
como cambiamos el foco de que no es entregar más cosas sino mejores cosas y entregar más valor.
Ese mindset y su modificación se debe evolucionar.

Contexto del Cambio: las empresas necesitan cambiar para que las empresas puedan adecuarse y
adaptarse a los nuevos mercados:

 El cliente cambió y ha evolucionado antes pedían un producto y su fidelidad pasaba por el

producto o la marca, luego las personas se volvieron más exigentes y las personas tienen una
necesidad que debe ser satisfecho, a eso se le sumó los servicios para otorgar un espectro mayor
y dar con lo que necesitan los clientes como seguros, créditos, asistencias etc. Luego la demanda
nuevamente se transformó en experiencia que es algo más completo que satisfacer una
necesidad y que las empresas más disruptivas lo están logrando como apple, Google, etc. El reto
de hoy es que las empresas logren incorporar la marca dentro de la cabeza de nuestros clientes
generando el awareness.
 La tecnología también ha cambiado y evolucionado. Antes era muy cara y las empresas no todas
podían acceder por lo que la ventaja generaba las ganancias. Hoy en día la democratización ha
hecho que las apps pueden acceder a distintas tecnologías y ya no es una ventaja competitiva y
es un comodity.
 La competencia también evoluciona. Yo si soy banco pequeño se cuál es mi competencia
conocida y tradicional, el tema es hacerme cargo de la competencia emergente o más
desconocida como la digital que no conozco tanto. Ahí hay un riesgo relevante que debo
hacerme cargo. También hay empresas que botan las barreras tradicionales y se intersectan con
nuestra demanda en otros puntos que debemos poder detectar de lo contrario nos puede salir
muy caro. (Alibaba, Amazon, Uber, Aribnb, etc)
Cuando entendemos esto nos damos cuenta de que la TD no es una moda es un must para sobrevivir
en los nuevos mercados.

Las telco y Nokia tuvieron una gran disrupción. Hasta el 2009 tenía más de 400 millones de celulares
y comienza a caer en pos de los competidores el 2014 y deja de ser absoluto lider, a partir de ese
año con los celulares sin teclado comenzaron a irrumpir Samsung y apple y Nokia pasó al olvido por
no saber adaptarse. Cambia todo muy rápido y en pocos años y ahí estuvo el secreto de su caída.

No es casualidad que las primeras empresas del listado del 2018 son las que más preocupadas están
en la experiencia de clientes y muchas no existían en los rankings anteriores. Ellos supieron como
introducirse en la mente y se hicieron tan poderosos de cara al mercado.

Transformar es crear el contexto dentro de la empresa. No es algo lineal, no es sólo tecnología, no

es hacer la prueba, el equipo ágil y multiplicarlo por 10. Hay que comprender que en la medida que
avancemos otros temas van cambiando también y otras oportunidades van apareciendo. Al cambiar
una parte de área como desarrollo impacta en compras, recursos humanos, finanzas y debemos ir
modificando e impactando de forma infinita. No se debe pensar sólo en la unidad de negocio que
estamos impactando ya que el impacto crece...los niveles de madurez dentro de las UN también son
distintas y las personas deben necesitar tiempo para adaptarse. La transformación no es lineal sino
espiral el que impacta a todo nivel y es continuo. Las empresas tienen niveles que deben ser mirados
en detención para entender en que parte del viaje se encuentran. Los niveles a mirar son:

 Roles. Personas donde se les está ensañando las técnicas y trabajar dentro de su nuevo rol y
modificando los formatos tradicionales y conocidos.
 escalado (áreas). Cuando el proceso anterior me queda chico debo evaluar como integrar y
direccionar a todas las áreas en el objetivo del cambio.
 Gestión. En la medida que avanza los procesos cambian y el líder ya no puede liderar ni guiar de
la misma manera (los procesos de performance, gestión de personas, adquisiciones comienzan
a cambiar también, todo esto nos llevará a una organización más plena y eficiente)
 Organización. En la medida que avance todo lo anterior comienzan a nacer las oportunidades y
genera una organización mucho mas plena y eficiente.
Estas 4 deben ser paso a paso. No podemos cometer el error de pasar de quipos y roles a
organización, la empresa debe ser afectada como corresponde antes de poder interferirla con la
transformación.

Mitos y realidad sobre TD.

Hay 4 pilares o dimensiones de la TD.

 Nuevos negocios, nuevas experiencias. No es hacer las mismas cosas con nuevas herramientas.
Es hacer cambios en las experiencias.
 Personas. También hay que trabajar las cabezas de las personas (liderazgos y culturas) y los
aprendizajes que ellos van adquiriendo durante el viaje de la transformación.
 Procesos. Como tocamos y afectamos los procesos para darle mas velocidad, agilidad y menos
burocracia.
 La tecnología. Me pide tener claro cuál voy a habilitar para avanzar y encontrar los objetivos

No olvidar que el objetivo no es transformar por transformar. Transformar es el cómo y es el medio

para lograr los objetivos. Estos deben ser de negocios que deben ampararse en las 4 dimensiones
anteriormente conversadas

2) Conceptos de agilidad

La agilidad no es sólo un framework cuya definición es un conjunto estandarizado de conceptos,

prácticas y criterios para enfocar un tipo de problemática particular que sirve como referencia, para
enfrentar y resolver nuevos problemas de índole similar. Por eso debe entenderse la problemática
para poder profundizar en la solución. Una empresa tradicional se divide en distintas Unidades
(Tecnología, negocios, etc) cuando quiere salir con una nueva idea de cara al cliente se enfrenta a
la transición inter-área que muchas veces no es fluida. No tienen todos los recursos para gestionar
todos los ámbitos. Al enfrentarse a la generación de una idea cada área se propone y gestiona lo
que le corresponde la que va de un área a otro utilizando esta red tradicional hasta llegar al cliente.
Muchos proyectos que se realizan por ejemplo desde el área de IT no terminan llegando al cliente,
ahí se produce la merma y desperdicio de esfuerzo.

En la medida que crece la empresa esta red se sobrecarga y comienzan a generar un sinfín de
paquetes y entregas que finalmente se diluyen por algún motivo o falla y no terminan logrando el
objetivo final.

El agilismo no es sólo un framework, no es sólo aplicar scrum. Agilidad un cambio de mindset . Es

pensar de manera distinta, un mindset que genera valor al cliente y que genera una solución que
evoluciona con un equipo que aprende, explora y adapta. Que el producto no llegue mas rápido sin
embargo el valor se adelante.

Agilidad es 1 mindset con 4 valores, 12 principios y muchos Frameworks.

La última parte es clave ya que muchas empresas tienen células o áreas agiles, pero no empresas
agiles y es un freno a la transformación principalmente y no se logra al no tener el contexto en la
misma línea.

Los 4 valores que tiene la agilidad:

 Individuos e interacciones sobre procesos y herramientas. Hay que valorar más la integración
entre personas. La comunicación sistémica actual ralentiza todo a través de ticket y se
transforma en un pedido más, con SLA definidos que friccionan todo. Se pierde la relación de
persona a persona y no se transmite el sentido de urgencia cuando es requerido.
 Enfocar producto funcionando sobre documentación excesiva. El foco es que sea utilizado el
producto y no quedarnos en los protocolos. A veces la discusión se enfoca donde no está la
solución y nos impide avanzar. Para eso existe el MVP o mínimo producto viable para testear
que funcione con el cliente e ir mejorando.
 Colaboración con el cliente sobre la negociación contractual. Áreas que no pueden hacer algo
por que contractualmente no les corresponde. Si gana uno ganamos todos y debemos
colaborar. Ahí es cuando debemos poner al cliente en el centro de forma real.
 Respuesta ante el cambio antes que seguir el plan. Muchas veces estamos atrapados en planes
anuales o extensos. Debemos tener la Capacidad de adaptación la que debe ser un must, hay
 que saber reaccionar a lo que dice el mercado y movilizarnos en esa dirección, ser agiles y buscar
las respuestas del cliente para que estas direccionen los siguientes pasos.

Cuando tenemos y comprendemos lo anterior podemos generar pilares para trabajar la agilidad.
Estos pilares nos dicen que:

 Enfoque en el valor. El equipo debe tener clarísimo el enfoque y el valor que vamos a generar.
 La Colaboración debe ser un piso para todos. Si en un equipo de futbol hay goleadores, pero se
termina perdiendo el partido no se logró el objetivo...la consigna es que todos ganemos.
 La autonomía significa escuchar al cliente y se puede modificar o pivotear otros caminos en
pos del cliente. Junto con la autonomía viene la responsabilidad y eso se debe entender para
que las decisiones se tomen a conciencia y desde mas de un punto de vista.
Todo lo anterior gestionado de una forma adaptativa que trabajes sobre las modificaciones
conductuales que necesitamos abordar que escuche y reaccione a tiempo. Cuando
comprendemos esto y volvemos a las áreas de las empresas generamos que todas trabajen por
un único paquete que generen el valor al cliente. Estas personas pasaron de ser como siempre
a estar enfocadas por un único objetivo independiente del área en que estén.

La principal modificación o cambio que se produce podemos verla a continuación donde a la

izquierda nos muestra el enfoque tradicional con múltiples paquetes que van pasando de un área a
otra con toda la pérdida que se produce en eficiencia. A la derecha el nuevo modelo donde todos
se enfocan, independiente del área a la que pertenezcan, en una sola entrega común y aseguramos
dicha recepción por parte del cliente.
Algunos mitos sobre la agilidad...

No es mas caro tampoco mas barato, no es más rápido tampoco mas lento son las creencias básicas
que se escuchan, se trata de un cambio de enfoque en busca del valor.

Las compañías que comienzan a transitar por este camino van viendo el virtuosismo que se va
reflejando en distintas características como Valor temprano (consecuencia de estar mas enfocado),
Adaptación que nos hace mas abiertos y exploradores de lo que pasa, Transparencia que nos hace
explicar mas el constante, calidad constante se da de forma natural al tener un equipo de mayor
nivel, motivación que aumenta en la medida que la gente está involucrada y mitigar riesgos que
hace que la sostenibilidad sea un resultado en este camino.

3) Principales Frameworks

El framework no es escalable a todas las áreas, cada área es distinta y hay que analizar cada una. La
Agilidad SI es escalable en la empresa.

El Scrum trabaja bajo un set de artefactos y ceremonias. El flujo de trabajo de un Scrum parte con
tener un objetivo claro sobre el que se genera un producto backlog que es un grupo de demandas
e iniciativas que va a llevar hacia el objetivo planteado. Se toma uno de esos backlogs para
desarrollarlo y se baja a un sprint planning que lo detalla a todo a aquel que trabaje en construirlo.
Luego de eso se lleva a un sprint backlog que es mayor detalle lo que originalmente se había hablado
en un backlog. Este desarrollo se incorpora en un flujo que sigue con las daily que son reuniones
diarias cortas donde nos juntamos para sincronizar y ver si tenemos algún impedimento frente a
nuestro desafío. Luego tenemos el producto que se entrega y se hace una review donde se entrega
a todos los involucrados y finaliza con una retrospectiva que apunta a generar la mejora continua
con el equipo.
Este equipo Scrum también debe tener unos roles bien definidos (3) de cara a optimizar su
funcionalidad:

1)Product Owner: Responsable de lo que vamos a hacer y dar las indicaciones. Es el representante
del equipo y es la voz y puente entre el cliente y el equipo ya que tiene el contacto con esa última
línea. Muchas veces trae al cliente al interior para que el equipo escuche de primera fuente. Es el
responsable de presentar el Backlog (producto y Sprint). Finalmente es la cara del negocio, es decir
el responsable de entender las necesidades, estar 100% dedicado y buscando las mejora continua
alineadas con el propósito.

2)Scrum Master: es el rol metodológico dentro del equipo, muchas veces se confunde con un
Project manager, pero es distinto principalmente porque no hablamos de proyectos en esta
metodología sino que se trata de productos incrementales. Sus principales objetivos es ayudar a
mejorar la productividad del equipo con las metodologías y técnicas necesarias para evolucionar y
ser mas productivos. También impulsa la creatividad y lleva al equipo a pensar fuera de la caja.
También se encarga de asegurar el cumplimiento de la metodología de agilidad como artefactos,
ritos y ceremonias que el equipo debe llevar a cabo y ayuda en la remoción de impedimentos lo que
obviamente es rol también de cada uno.

3)Equipo de desarrollo: el preocuparnos del rol de ellos es clave ya que hablamos de equipos
empoderados que deben ser la voz del jefe en las distintas situaciones. Al tratarse de equipos
multifuncionales hay personas de distintas áreas integrando a los equipos ya sea de marketing, IT,
negocios etc. Son personas motivadas y auto organizados con mucha interacción entre ellos. Ellos
son los que dicen el cómo lo vamos a hacer (distinto del PO que dice el “Qué”).

Por lo tanto, El P.O. dice el Que, el equipo dice el cómo y el Scrum Master es el que une estas dos
puntas y ayuda a la sincronización metodológica de ambos y que busquen mas creatividad e
innovación. Cuando se comprende esto el Scrum se aplica muy bien a equipos de delivery teams
(equipos que entregan o habilitan algo a la empresa) sacando el mejor resultado de estos.
Recordemos que la empresa tiene distintas áreas y cada área tiene características distintas por lo
tanto el framework aplicable no puede ser el mismo a toda la empresa. La agilidad es escalable a
toda la empresa no así el framework.

La empresa tiene 4 características, modelos o formas de trabajar:

 Delivery Team: tiene un producto muy claro, debe planificar lo que están haciendo, medir
avance y ver valor de cada entregable.
 Flow to work. Son áreas no puede estar dedicada 100% a un proyecto (áreas de abogados por
ej. que son transversales a la compañía y no de exclusividad por lo que no pueden estar en el
Squad todo el tiempo. Van y vuelven.
 Grupo de operaciones: no es solo el back, no es solo el contact center, son los equipos que no
tienen como preveer su trabajo y no tienen un plan de lo que va a pasar (por ej. área de reclamos
porque no sabemos cuándo nos van a reclamar, lo mismo con un área de incidentes de
tecnología)
 Modelo de Negocios enfocados en el área de ventas donde ponemos prácticas de negocios,
agilidad, colaboración y trabajamos el relacionamiento.

De este modelo sale el direccionamiento ya que toda la empresa trabaja por una venta o servicio
por lo que todos los entregables del delivery teams y todos los aportes que harán las áreas cross
deben ir alineados con eso.

Ahora miremos otra vista de la empresa y estructura como la que viene a continuación. Arriba está
el cliente que es el foco, debajo de eso van los canales donde están las tiendas y personas que hacen
la venta y gestión, bajo eso está el equipo que arma la estrategia de ventas y seguimientos. Luego
debajo viene el equipo de delivery como producto, canales digitales y que hacen las herramientas
para que la venta pueda llegar al cliente. Bajo eso está soporte que tienen un conocimiento
específico (áreas que habilitan capacidades) para que el delivery team pueda generar las
capacidades nuevas a las áreas de negocios y al final tiene toda la operación que mantiene la
empresa trabajando.
Si ahora pensamos en un grupo de delivery podemos habilitar el scram que es un grupo
multidisciplinario con un propósito claros y productos incrementales que evolucionan, equipos que
exploran siempre generando habilitar las capacidades. Son las áreas de productos, proyectos, etc.
La base de este equipo Scrum es que deben ser auto organizadas por que deben ser autónomos,
son multifuncionales donde tengo las personas que necesito para entregar ese producto, debe ser
un tamaño correcto para que puedan avanzar de forma rápida y con fluidez, también
comprometidos con el producto que tenemos (claro con que generamos valor a la empresa eso nos
ayuda mucho en el compromiso a la empresa, cuando sentimos que mi gestión genera valor,
impacta y ganancia a la empresa me compromete mucho más y me involucra al 100%) también
deben ser empoderados y es muy importante ya que ellos deben poder pivotear, escuchar al cliente
y reaccionar rápido. Si no lo logramos tendremos sólo un proceso antiguo dentro de una cáscara
nueva de metodologías) . Ojalá sean inmutables es decir que sean los mismos y ojalá mantengamos
los mismos equipos que ya está demostrado funcionan mejor.

MPV: Dentro de agilidad se usa mucho el mínimo producto viable. Importante entender que es el
mínimo que se puede desarrollar, pero a su vez es el mínimo utilizable. Que el cliente y usuario
pueda utilizar. No es un auto donde se haga una rueda, luego otra rueda ya que el MVP será al y no
cumple con la definición. Un ejemplo tradicional que se usa y que no es preciso habla que lo que se
busca es movilizar por lo tanto partamos por una patineta, luego una bici, luego una moto y luego
un auto, el problema de este análisis es que al final son 4 entregas distintas, no hay un incremento,
que están siendo reutilizadas ya que una no sirve para lo otro lo que tampoco es viable. Debe ser
evolucionado y seguir a lo que buscamos. Un MVP debe nacer viable y no quedar tirado en el camino
sino es sólo gasto y deudas técnicas y operativas que a la larga harán imposible desarrollar
económicamente el producto. No llenarnos de buenas ideas y no hacer que evolucionen las ideas.
Recordemos que nace mínimo, pero debe evolucionar.

Todos los modelos o metodologías anteriormente estudiadas requieren en algún minuto que sean
escaladas y para esto debemos incorporar otras formas para lograrlo. Recordemos que un equipo
Scrum o un equipo ágil, un equipo ágil es un equipo autoorganizado, multifuncional, tamaño corto,
comprometido, empoderado e inmutable con un propósito muy claro. En la medida que crecemos
nos falta involucrar gente y comienza a nacer la necesidad de escalar. Se necesitan PO,
desarrolladores, arquitectos, expertos en tecnología, etc. En ese minuto vienen estas inquietudes y
dudas dentro de la empresa para lo cual hay metodologías que no vamos a revisar en detalle en este
curso. Vamos al ejemplo que estamos en una empresa con un par de equipos y necesitamos que
comiencen a funcionar sincronizadamente con mismo propósito y ritmo de trabajo. Comenzamos a
pensar en algo mas sistémico lo que nos lleva a modelos de escalada.
El modelo de escalada trabaja principalmente, si consideramos los 4 modelos mencionados
anteriormente específicamente en la parte del delivery team. Dentro de eso tenemos un propósito
muy claro, el alcance de los roles definido y autonomía dentro del equipo. el tema es que dentro de
la autonomía debemos tener un Owner que es una persona que conoce, está dedicada y está
empoderada, ella se transforma en el PO dentro del squad.

Al momento que se comienza a crecer demasiado en número de squad necesitamos profundizar el

modelo de escalada. Acá agrupamos a los equipos siempre con una persona diciendo el que, una
persona diciendo el cómo y una persona facilitando. Si por queremos lanzar un producto en mobile
en los siguientes meses tendremos distintas áreas trabajando como los creativos, marketing, el
riesgo, el equipo de producto y se transforman en 4 o 5 squads que debemos alinear para trabajar
en forma consistente y fluída.
Para esto agrupamos estos Squad y ponemos un responsable sobre el objetivo general que es quien
dice el Que. Alguien que tenga el conocimiento técnico que nos diga el cómo. También se debe tener
un orquestador o facilitador que puede ser vía scrum, tribus o cualquier framwork que mire la
orquesta funcionando quien hará que el grupo trabaje mucho mejor de forma metodológica.

Es clave el poder organizar los equipos multidisciplinarios partir los modelos de escaladas, tribus,
squad. Etc. Acá van 4 ejemplos de distintas de empresas como se llevó a cabo:

1- Cliente céntrico o visión de cliente. las tribus se parten en tribus de clientes. Da mucha
personalización y experiencia puede generar ineficiencia por roles poco claros.
2- Modelo Multicanal piensa en todos los canales con experiencia, pero bajo las entregas para cada
tipo de canal. Acá tenemos una experiencia multi canal, pero la centralización fuerte nos genera
muchas barreras dentro de la transformación.
3- Modelo it céntrico está en desuso, pero se sigue usando. Tiene estrategia para clientes y otra
para TI. Va un poco en contra de los modelos multifuncionales que hablamos antes.
4- Modelo mas mixto y adaptable donde puedo generar una estrategia por clientes y dejo a TI
como transversal lo que me da un modelo mas adaptable pero necesita una gran disrupción de
estructura y eso es una barrera alta.
Lo importante no es una mejor que la otra sino tener bien definida cual vamos a utilizar y que criterio
usar. Entender el ritmo es clave donde la empresa se une para trabajar en objetivos de 2 a 3 años,
pero al momento en que se crea se arman objetivos a 1 año que son más cortos y que pasan a ser
nuestros planes estratégicos anuales mas aterrizados. Luego bajamos aun mas a 3 meses y
pensamos en que podemos entregar en ese tiempo que vaya en la línea. Luego eso de tres meses
se debe bajar a semanas para mostrar avances y en línea con los objetivos y que todos aporten.
Muchas veces creemos que esto atenta con la innovación, sin embargo, el mensaje es que debemos
tener responsables y estructuras que hagan que todos vayamos con el mismo propósito. Si alguien
sale con una idea a mitad de año se pueden cambiar los objetivos siempre pero siempre
entendiendo que trabajamos bajo objetivos. La cadencia el ritmo al que hay que trabajar también
es un piso construido.

Ahora que ya entendimos que es un delivery teams, que frameworks debemos utilizar hablaremos
de los siguientes 3 modelos:

 Flow to work o áreas cross. Dentro de un DT hay personas que no pueden estar 100% con
nosotros como HR, MKT, Legal. Necesitamos que esos equipos se sincronicen al equipo de DT.
Al momento que el DT comience a realizar la gestión deben pedir al gerente o encargado de la
otra área que se sincronice y planifique en función de esto. Debemos contar con el compromiso
de la otra área
 Operación: habla de esas áreas reactivas como back office, contact center que no pueden
preveer lo que se viene, el producto, o algo que vaya a pasar. Con esas características no se
puede realizar un squad ya que no se puede planificar por que no se sabe lo que se viene. Se
pueden aplicar practicas distintas como metodologías canvas, retroespectiva ya que es otra
cosa. Se aplican freamwork distintos que ayuden a hacer mejora continua también sin necesidad
de ir a un squad. El modelo operativo busca eficiencia, ser más rápido y menos costoso. Acá
tecnologías como robots y mucha innovación ayudan. (por ej. digitalización de documentos,
firmas digitales, etc).
 áreas de negocios: cómo vamos a sincronizar esas áreas. Hay que juntar a esas áreas para que
la experiencia del cliente sea la misma y única. Debemos velar porque sean más colaborativas
para que los distintos canales generen una experiencia coherente con el cliente.
4) Transformación Cultural

Transformar la cultura es como preparar el terreno, es decir a las personas para recibir las técnicas
de una mejor manera. Hay que comprender como se mueven las personas según valores y
principios. Las personas vienen con una experiencia creada que no es fácil de cambiar. No es de la
noche a la mañana por lo que hay que setear esas expectativas.
Debemos entender que si enfocamos técnicas sin preocuparnos de lo otro (cultura) vamos a hacer
perdidas de tiempo. El mindset debe ser trabajado con tiempo y recursos...no tirar talleres ni
actividades como design thinking (una metodología para innovar habla de poner al ser humano al
centro ) ya que finalmente no generará valor a la compañía si olvidamos lo otro y de como la persona
use lo aprendido para pensar distinto. Eso desmotiva al equipo y finalmente nos quedamos con una
sensación de que no funciona y que no queremos transformar. Sensibilizar es clave, trabajar la
cultura de todos los involucrados desde los grandes jefes hasta el último colaborador.

Toda empresa tiene barreras que debemos derribar. Mover la cultura primero pasa por identificarlas
para poder generar acciones que nos haga eliminarlas y mitigarlas. hay 6 grandes barreras:

 Sensación de Progreso. Hace que los equipos trabajen rápido y sin planificación. Sin estar seguro
de que si podremos integrar y sincronizar con los otros equipos. Muchas veces partimos con
mucha fuerza y a mitad de camino nos olvidamos de otra área como operaciones por ejemplo y
no saben que hacer ellos cuando les llegue el problema. Corregir después sale más caro. Es fácil
caer en eso por querer mostrar rapidez a los jefes y a la empresa.
 Sensación de Eficiencia. Tenemos muy arraigado y creados desde niños así donde nos dicen que
si centralizamos las decisiones somos mas eficientes. Mas que centralizar es mejor generar las
reglas para que de forma descentralizada funcionen mejor. Hay cosas que por montos deben
ser centralizadas sin embargo si generamos un Pareto nos damos cuenta de que podemos ser
más eficientes. (80% de los resultados se darán por el 20% de los esfuerzos).
 Sensación de pérdida de poder. Cuando hablamos de equipos multidisciplinarios, equipos
empoderados, es común que algunos comités dejen de existir y que ejecutivos tengan esa
sensación. Es sólo una sensación ya que el poder no es sólo decir si o no frente a un proyecto.
Si no eliminamos estas barreras la resistencia de los altos ejecutivos acostumbrados a la forma
antigua nos va a friccionar mucho mas el modelo.
 Sensación de entender a mi cliente. Aún hay muchas empresas que no se esfuerzan en
entender al cliente. creemos que nosotros lo sabemos y hoy cambian muy rápido por lo que hay
que tener esa costumbre todo el tiempo. Sino estaremos siempre un paso atrás. Mientras antes
lo hagamos, antes tendremos la idea.
 Sensación de pérdida de previsibilidad. Nos acomoda mucho mirar un cronograma de un año.
Creemos que eso nos da seguridad y muchas veces equivocada ya que en la práctica no se llevan
a cabo ya que siempre hay cambios porque no podemos gestionar los factores externos que
están fuera de nuestro alcance. La agilidad si planifica, pero en términos más cortos ya que se
reducen la cantidad de variables incontrolables. Sabemos dónde queremos llegar, pero vamos
haciendo check cada tres meses y ver avances de nuestros productos experimentales, etc.
 Sensación de no estar listo para transformar. Nadie esta listo para transformar. Hay que
atreverse a eliminar el estatus quo. No esperar el optimo o que los demás lo hagan para
atreverse sino nos quedaremos atrás del mercado y bajo la mesa. Hay que tomar riesgos, pero
siempre controlados y lo más conocidos posibles. Por eso es bueno hacer un plan para minimizar
la incertidumbre, tener un norte o una carta de navegación más menos clara independiente que
se modifique o cambie en el camino nos va a dar una confianza necesaria.

Es importante tener clara las expectativas sobre la cultura laboral, las acciones y actitudes que
tienen y que debemos desarrollar en las personas las que serán claves para la transformación. Todos
deben tener determinados roles que de no contar con ellos debemos trabajarlos. Estos son los
comportamientos que debemos desarrollar en nuestros colaboradores:

 Quebrar paradigmas. Pensar de manera distinta es accionar de manera distinta. Si estamos

cómodos con un proceso de mucho tiempo no quiere decir que es lo correcto, debemos
cuestionarnos siempre lo que estamos haciendo. Se debe desarrollar esa cultura de
cuestionamiento continuo y no tener miedo a las respuestas. Buscar preguntar y tratar de
evolucionar las cosas debe estar siempre ahí. Siempre pensando en como mejorar y tener
resultados y generación de valores distintas.
 Entender la necesidad real. Esto versus hacer lo que pide el jefe u alguna otra área. Cuando lo
preguntamos mucha gente no entiende el sentido real de la pedida lo que es un riesgo para la
empresa ya que esta persona no va a aportar sino hacer solo lo que se pide sin dar un más o
algún valor agregado. Si somos tomadores de pedidos no generamos valor, debemos desarrollar
la cultura de porque estamos haciendo algo, el riesgo de esto es renunciar a soluciones
innovadoras al no entender porque están haciendo algo.
 Objetivos claros. la gente debe tener que valor le agrega a los clientes, a la empresa y a nosotros
mismos. Está todo ligado y debe estar entre lazado...los objetivos tanto en la vida personal como
la empresa deben estar claros sino se da la desmotivación. Tendremos conflictos internos que
a la larga nos sabotearán la gestión. El rol del líder es clave acá con cada uno de los
colaboradores.
 Buscar oportunidades. Si entendemos una necesidad siempre habrá mas oportunidades que
debemos estar atentos a explorar. Cuando pensamos en mas soluciones encontramos mas
oportunidades de negocios, valor y ganancia. Ganar plata no solamente es vender más, puede
 ser ahorrar dinero en los procesos. La vista debe ser amplia pensando en ser creativos
innovadores y pensar fuera de la caja.
 Aprender a resolver los problemas completamente y definitiva. Muchas veces nos enfocamos
en los síntomas y no en la causa real ni la raíz. De este camino vamos buscando soluciones a
nivel de capas las que puedan colapsar en algún minuto por no haber enfocado bien ni estar de
manera integrada.
 Explorar. Ya no hay espacio para la gente que no aprenda sola o que no busque el conocimiento
ni la evolución tanto personal como profesional. Hoy las aptitudes que deben tener nuestros
colaboradores es el auto aprendizaje, aprendizaje continuo, esa inquietud será clave. La cultura
dentro de la empresa debe ser potenciada para siempre buscar algo mas y como algo que veo
en algún lado poder implementarlo y desarrollarlo en la compañía. independiente del rango
dentro de la jerarquía esta tarea es de todos los integrantes.
 Colaborar, colaborar y colaborar. Esto también es clave y es mas que yo prestar apoyo y
servicio. debo ser capaz también de recibir la colaboración de los otros. Es una vía de doble
sentido que de no estar se genera una competencia. Por ej. si tengo una buena idea debo
involucrar al resto para que la desarrollen conmigo, de esta forma se construye este ítem.
Colaboración es el contrario de competición no tengo porque tener miedo de mostrar mis
debilidades a la otra persona y mi compañero, al contrario, es exponer para que encontremos
una solución en común.
 Habla el idioma del cliente. si estoy apoyando a una banca no puedo no saber nada de lenguaje
financiero, hay que estar en la línea, es la forma poder setear expectativas y llegar a puntos en
común. Si soy abogado u operativo debo buscar la forma de hablar el mismo idioma sino la
barrera estará por mas tiempo y será mucho más difícil de derribar para lograr las soluciones
escaladas que estamos buscando.
Una vez sumada la cultura debemos considerar todo lo relacionado a las distintas áreas de la
empresa y como nos afectan. Consideremos algunos temas a considerar:

 Liderazgo. El liderazgo matricial toma relevancia. Antes teníamos un liderazgo vertical donde el
jefe tenía todo el control lo que hacían productos más rápidos pero ineficientes. Luego pasamos
a horizontales por skills entiéndase como tecnología, mkt que tenían un tema específico lo que
nos alejó de la experiencia de los clientes buscando eficiencia. Lo que hacemos ahora es mezclar
el primer con el segundo modelo donde aún tenemos la jerarquía horizontal sumado al foco en
el cliente. esto es clave para darnos flexibilidad y agilidad necesaria.
 Gestión de Riesgos. El problema no es tener riesgos, sino tener riesgos desconocidos ahí está el
peligro. Cuando elegimos el journey de la transformación. Estos deben estar mapeados al iniciar
el viaje ideal con una matriz para poder determinar un plan y acciones necesarias.

 Gestión de presupuesto. La agilidad modifica este ítem también. Toda gestión de presupuesto
trabaja sobre 3 variables que son de alcance, tiempo y costo. Se diferencia entre el modelo
tradicional y el ágil. Si queremos mas velocidad en el tradicional ponemos mas recursos y gente,
en el modelo ágil el equipo comienza a tirar la demanda que puede entregar. Pasamos de un
modelo Push a un modelo Pull.

 Plan estratégico. Como definiremos los planes y objetivos de una manera diferente. ¿Que rutina
tendremos y en que tiempos, mensualmente? trimestralmente o anual. Se entiende que estas
reducciones no son naturales y simples por eso la estrategia es clave para acompañar esta
transformación. Definir los OKRs si nos proponemos bajar los objetivos de 3 años a 1 año a 3
meses.

 Gestión de Carreras. Es clave para la transformación y al trabajar con la gestión matricial. Es

común que la empresa cambie el formato y estos cambios afecten a la carrera dentro de la
compañía. ¿Por ej. el PO será un cargo formal? Esto es clave para desarrollar talentos y sumar a
la gente idónea para el cargo. Los caminos deben estar claros para la gente. Otro tema es el
aprendizaje, es decir como generamos y proporcionamos las herramientas para que se produzca
un proceso continuo y que no sea solo algo top down, que sea a todo nivel y colaborativo.

 Gestión del conocimiento (Aprendizaje). Debemos saber lo que tenemos al interior de la

empresa. Es común traer gente desde fuera cuando tenemos el material y recursos al interior
 de la compañía lo que termina desmotivando a la gente y los perdemos al final del día el
aprendizaje y sobre todo la forma en que se entrega es vital, hablamos de un camino de
academia mucho más colaborativo con mas elaboración de contenido, mas postulaciones, mas
conocimientos por logros, con menos obligación y más interés y autoaprendizaje. El aprendizaje
también muta a un proceso mucho mas ágil. (menos sumar conocimiento para mi mismo y mas
multiplicar conocimiento para los otros).

5) Nuevas tecnologías

La tecnología es la base de la transformación digital y es clave ver la forma en que se trabaja y

generar el cambio idóneo para acompañar a la empresa. La vista de tomador de pedido o proveedor
de servicio se debe cambiar a la vista de partner. Debe existir un plan de tecnología el cual debe
estar 100% alineado al plan de negocios. Se debe tener claro que la solicitud de tecnología es para
habilitar algo importante dentro de la compañía.
Normalmente pensamos que a partir de un problema buscamos una solución, el tema es que
generalmente no tenemos claro el problema y la solución que llega sólo se hace cargo de un
problema. Esto porque la persona que hace la pedida tiene el problema en su cabeza y al dibujar la
solución solo transmite una parte de esto a las áreas de TI como base de datos por ej. acá se da la
eterna discusión sobre que el cliente no sabe pedir y por otro lado TI no da solución ya que el
problema está en dos cabezas de forma distinta. Al final del día, queda a mitad de camino entre el
problema y la solución.

Esta forma de pensar debe cambiarse a ser parte de la solución. Actualmente se trabaja teniendo
un problema y dando la solución. Lo que se propone es transmitir el problema y la visión completa
para que la solución sea mas completa y adecuada de cara a los clientes. EJ. si sólo pido la base y TI
no sabe para que es no nos van a dar mas que eso. Si tienen mas detalles ellos pueden ver como
afectan el valor en alguna otra parte y entender una solución más eficiente de todo.
Para trabajar este mindset de las personas se propone:

1) Cambiar el foco de entregar por problemas por oportunidades. No más escuchar lo que tengo
que entregar sino cocrear contigo una solución. Cambio de foco de todos.
2) Tener claro el proceso de nuestro cliente. Se debe entender y mapear los procesos para así
compararnos con otras empresas también y hacer un comparativo de mercado para alinearnos
con esas otras capacidades.
3) Conocer la estructura que está soportando este proceso. Si tengo claro el proceso y puedo
mirar como quiere ese futuro, puedo mapear la arquitectura de software que está detrás de ese
proceso y ver como estoy parado frente a eso. Que tecnología o herramientas o arquitectura
debo habilitar para esto. Por ej. definir que, si traemos chatbot o inteligencia artificial
lograremos mejoras en la comunicación, si tenemos cloud podemos bajar costos en
procesamientos de datos, si traemos big data podemos traer información mas certera y no tanta
percepción sobre los clientes.

El democratizar los datos es clave dentro de un proceso de mapeo de necesidades de la empresa y

donde se planifica el futuro tecnológico de la empresa debe considerarse por ej. el Big data en este
proceso. En la práctica TI como cocreadores deben ver cómo se va a disponibilizar y usar la
información. La arquitectura es clave para generar esta integración. La calidad de estos datos y la
disponibilidad será mucho mejor.

La innovación debe considerarse también y el concepto de innovación abierta toma mucha fuerza
toda vez que debemos ir a buscar soluciones mas allá del interior de la empresa. Los ecosistemas y
las búsquedas de Fintech y startup corren en este carril. Todo esto es para seguir reforzando nuestra
arquitectura que entrelace con las necesidades del negocio. Se podrá mostrar como hacernos cargo
de esa demanda y que sea sostenible y escalable a lo largo del tiempo. Se trabaja en conjunto
Se mapea un cuadro para ver la demanda de donde viene principalmente, es decir como visión de
negocio y técnica. Dentro de una demanda de tecnología la mayor parte debe ir destinada a
comprender el negocio para no caer en barreras culturales como la falsa sensación de progreso que
nos invita a salir con la solución. Acá debemos detenernos a planificar en conjunto y escalar toda la
eficiencia.

Mientras menos deuda técnica exista, mas habilidades, más time to market, más valor va a tener el
negocio. Por lo que enfocar calidad tecnológica también genera mucho valor del negocio. Si
tenemos claro esto TI pasa a ser un partner del negocio y se logra captar el valor que buscamos.

Hoy en día lo que mas le genera valor a una empresa viene dada por la experiencia que somos
capaces de otorgarles a nuestros clientes. Muchas veces esto dista de lo que nosotros realmente
creemos o asumimos. Se debe profundizar en esa sensibilidad para lograr resultados hoy en los
mercados como están conformados y estar seguros que la sensibilidad es la correcta para tomar las
decisiones acertadas.

6) Como mejorar nuestros (Nuevos) negocios y productos

Siguiendo la línea de aprendizaje pondremos en práctica desde Mindset agiles, Framework agiles,
cultura y tecnología y llegar al mas importante que es el generar nuevos productos y experiencias a
nuestros clientes.

Cuando preguntamos a nuestros clientes si generar una buena experiencia el 80% dice que si y
cuando les preguntamos a esos mismos clientes el 92% no lo sienten así. Esto grafica lo lejos que
estamos desde la percepción a la realidad. Tener al cliente como el foco es la clave y debo tener
claridad absoluta para no preocuparme tanto de mi empresa y mas de ellos. Una experiencia de
clientes positiva tiene características que podemos identificar y patrones que son comunes:

 Elección. Ellos eligen donde interactuar con nosotros. Dejar disponible mas de una forma para
que el elija como quiera hacerlo.
 Consistencia. Llegar con el mismo mensaje a través del canal. La omnicanalidad es clave sea
canal digital o presencial.
 Contexto. El contexto debe ser claro para una comunicación asertiva y precisa. Conocer el
momento que está viviendo mi cliente y lograr una comunicación aceptada. Hay que saber
cuando llegar para hacer una experiencia satisfactoria.
 Rapidez. El producto o servicio debe ser recibido de una manera rápida y eficiente. Uber nos
ahorra mucho tiempo que hoy es cada vez más valorado.

Otras características para considerar en relación con nuestros clientes y que hacen la diferencia:

 Conocer el ritmo de nuestros clientes. Cada cliente tiene un ritmo particular y singular para
recibir y tomar acciones. La visión debe ser completa de ellos para entenderlos como que hace,
como es su día y así personalizar al máximo la experiencia.
 Tener la Herramienta de campaña en un solo lugar. No importa tanto el canal, pero la
herramienta o mensaje debe ser el mismo. No podemos enviar un Push de venta por un canal y
una cobranza por otro canal. Cada vez que interactúo es la oportunidad de generar una buena
o mala experiencia, no perdamos esa oportunidad de hacerlo memorable. Puede ser una mala
noticia, pero debemos darla completa y clara de una vez.
 Cuanto mas conoces a tu audiencia mas te conectas. La creación de valor en la comunicación,
en las comunicaciones es lo que hace Google y Facebook por eso los índices de aceptación de
esos productos son tan altos. Esto nos ayudará también a crear journeys que el cliente esté
dispuesto a terminar y no nos quedemos a mitad de camino por ejemplo dado lo complejo del
flujo o de la ruta de contratación. Busquemos la simpleza, menos es mas.
 Pruebe sus experiencias. Hay que atreverse a recibir este feedback y recoger el resultado en
términos de experiencias, es mas allá de la cantidad que vendí...es si están dispuestos a seguir
con la empresa, recomendarnos y sobre todo volver a adquirir nuestro producto.

Entrelazado con nuestros negocios y productos siempre debemos identificar y encontrar a nuestros
mejores clientes (RFM. Reciente Frecuentes Money) estos debemos encontrarlos al interior de la
compañía y también fuera de la compañía desarrollando mercados y productos y así ampliar las
experiencias y poder personalizarlas.

Desarrollando algunos conceptos de innovación y tecnología nos encontramos con conceptos claves
a considerar:

1) Mobile First: Acá se nos pide que toda solución o mejora debe partir del celular. Una vez ok con
eso podemos evolucionar a los otros canales que nos presionan con las mayores restricciones.
Muchas veces nos pasa que en internet o desde un PC tenemos una gran experiencia la que no
es exportable a un Celular siendo que el cliente mayormente transacciona desde ahí.
2) Visión 720: viene hoy a modernizar la 360 que hemos utilizado actualmente. La 360 nos habla
del enfoque al cliente y nos dice de las relaciones que el cliente tiene...por ej. nos dice cuanto
paga un cliente en su cuenta de luz, departamento etc. La gracia de la 720 es dar un giro mayor
y ver como el ecosistema se ve afectado...volviendo al ejemplo podríamos determinar cuanto
paga su edificio donde vive y determinar que es el edificio que mas paga del barrio
otorgándonos una oportunidad mayor de productos. Si potenciamos eso con la relación familiar,
por ejemplo, sus hábitos de compra nos permiten acceder a una red que nos ayudará a prever
situaciones también e inferir algunos temas que nos permitirán anticipar en la oferta que le
hagamos ajustados a sus necesidades reales.
Hoy en día las empresas en USA y algunos países se están vinculando con este tipo de análisis para
prever algo de incertidumbre de los mercados y acotar los riesgos en cada operación. Analizando el
ecosistema se puede entender mucho mas la realidad y visualizar situaciones que se pueden venir
con el ánimo de adelantarnos.

Innovación no es sólo una técnica sino un proceso y una cultura. Dentro de la cultura debemos
comprender el significado que nos dice que innovación es la fusión de algo nuevo con una necesidad.
Se puede tener una buena idea que si no se acompaña de una necesidad finalmente no se logra la
escalada. Por ejemplo, los celulares vienen de la segunda guerra mundial donde se puede ver que
la necesidad estaba sin embargo no había tecnología. Esta fue evolucionando hasta llegar al modelo
del tamaño de la mano esto explota y despega. Cuando logramos esto tenemos dos maneras de
mirarlo. El Lineal es un producto que viene creciendo eternamente de esa forma sin embargo lo que
se busca es el crecimiento exponencial y eso requiere una pasada por la parte baja de la curva (de
aprendizaje) donde debemos invertir, probar y escalar para llegar a ese punto que buscamos.
Continuando con lo anterior, se puede innovar de dos maneras, la primera es desde arriba que es
cuando invertimos con algo disruptivo que no existe y que es muy caro como lo hizo Tesla. Creo una
tecnología que arrojó autos de 300.000 dólares que no eran accesibles para todos. esta tecnología
va bajando con el tiempo y llega a la línea lineal y dado que somos la única empresa con esa
tecnología nos permite dominar el mercado. Cuando lo hacemos desde abajo pasa por ejemplo con
empresas que trabajan con acero y que comienzan a buscar alternativa de mas bajo precio a menor
calidad que no lo óptimo. Se busca evolucionar ese producto y mejorar la calidad para poder mejorar
precio hasta que nuevamente se cruza con la linea y nos transformamos en el único dominador de
dicha tecnología.
Netflix comenzó con algo barato, pero no tenía muy buena calidad. El plan de datos dentro de los
teléfonos era casi imposible de hacer streaming hasta que el salto de tecnología los hizo tomar la
ola en el momento preciso explotó y ganó todo el mercado en su minuto.

Otra metodología en relación con los clientes y como tocarlos en términos de la innovación es el Job
to be done. Bajo este esquema tenemos 6 puntos de contacto que debemos analizar de cara a
enfrentar a nuestro cliente:

Desde la vista del cliente

 La visión social nos dice como el cliente mirará nuestro servicio o producto. ¿Está alineado con
lo ambiental o social?
 La visión de emoción es como afectamos esa innovación en relación con momentos emotivos y
genere un lazo potente con nosotros.
 Funcional. Lo necesito y habilitas cosas que me ayudan en el día a día.

Desde el punto de vista de la empresa

 Desde la visión del usuario es decir como voy a interactuar con el desde que canal y como.
 La visión técnica. Es decir que tipo de tecnología necesito para generar la adopción de mi
producto que fue lo que le pasó a Neflix en relación con la tecnología de streaming que llegó de
forma posterior.
 Quien paga la inversión es relevante, a veces productos innovadores no terminan pagándose ni
rentabilizarse. Por ejemplo, Spotify tiene el tema de como rentabilizarlo quizás en el Largo plazo
le llegar, pero ha costado mucho en términos de su balance financiero a pesar de los millones
de usuarios que tienen hoy en día.

Las estrategias de innovación para una empresa innovadora varían dependiendo de donde esté.
Como creamos la estrategia de innovación:

 Reposición. Va por un camino y queremos modificar su imagen.

 Spinout. Nos juntamos con otra empresa para crear una nueva empresa y que toque de alguna
forma esta nueva necesidad con su nuevo producto. Sigo con mis dos mundos (mastercard y
Apple). Minimizo el riesgo de mi producto actual.
 Productos (Negocios). Si el job to be done me dice que tengo que tomar a un cliente por la
emoción me pude determinar que mi producto no lo logra hoy y me muevo a otro negocio. Por
 ej. las tabacaleras se dan cuenta que en lo social están con problemas y se abren a otras ideas
o conceptos que les permite desmarcarse.

Si tengo clara las anteriores me permite elaborar una estrategia de innovación que de alguna forma
es planificar. Si bien en la innovación no es fácil planificar tampoco es una aventura y algo de
estructura debe tener.

La última manera que tenemos es mezclar más de una estrategia, conocida como estrategia Híbrida.
Por ej. un spinout con desarrollo de productos y así.

7) Gestión del cambio e indicadores

En toda transformación la gestión del cambio es clave y muy importante. La transformación debe
poder medirse para entender que desde el mindset hasta los nuevos negocios está generando los
resultados esperados. Toda gestión de cambio es previa a la transformación para sensibilizar a la
gente y a la compañía de lo que se viene de esta forma cuando llegue el cambio se pueda internalizar
el concepto de forma mas fácil y no genere el efecto contrario. Es la forma en que gestionemos esa
incertidumbre donde decimos que esa tecnología, esa metodología genera cambios donde todos
tenemos cabida y espacio. La gestión del cambio podemos separarla en 4 grupos:

 Entrenamiento. Es muy importante al cambiar los procesos preparar a la gente que vamos a
trabajar. Si vamos a preparar un equipo ágil las personas deben estar alineadas con los
conceptos.
 Acuerdos. Los cambios que se hacen pueden generar una curva de aprendizaje que si no lo
hemos acordado con los stakeholders puede traer ruidos y efectos negativos. De esa forma
están todos alineados.
 Comunicación. Es fundamental que la gente esté al tanto y que vean los beneficios de los
cambios y entiendan que esta pasando. Es la forma en que la gente se sienta motivada e
involucrada dentro del proceso.
 Sensibilización. Toda la gente debe estar sensibilizada en relación con lo que se viene para que
la adopción sea positiva. Queremos que todos se suban al barco de la transformación y no
generar una barrera de la cual ellos quedarán fuera.

Con estos 4 puntos bien abordados pavimentamos el camino y creamos el contexto para el cambio
para que la técnica, tecnología y metodología que va a venir genere los frutos que esperamos.
Medición de resultados e indicadores.

Normalmente nos medimos con indicadores para asegurarnos que estamos en el camino correcto,
tener los riesgos bajo nuestro control y mantener el problema sin que se deteriore. El tema es que
en una transformación estos valores cambian y las características se modifican. Se debe evitar a
toda costa:

 Medir cosas que están fuera de contexto. Enfocarnos en lo que es necesario y dejar lo que no
sea crítico.
 No hacer suposiciones con poca información. Podemos caer en la trampa de creer que esos
números son una realidad
 Nunca medir efectos sin analizar la causa. Fijarse en la consecuencia induce a error. Para bien
o para mal nos puede inducir a error.
 Evitar generar comportamientos inadecuados. No generar un caos sobre un indicador,
enfocarnos en las mejoras no en los castigos
 Indicadores fuera de fecha. hablamos de anual y tomamos muestras de dos o tres meses lo que
genera una ansiedad por la falta de madurez de un indicador y la información nuevamente
puede estar errónea.

Por el contrario, donde sí tenemos que enfocarnos es en 3 dimensiones:

 Métricas enfocadas en negocios. Donde debemos definir qué es lo que estamos buscando
realmente por ej. MS, participación
 Apoyo positivo al crecimiento (personas). Determinar si las metodologías son las correctas, si
se está impactando la cultura o como están las personas creciendo dentro de este proceso.
Deben ser parte de este proceso.
 Mejora continua. Tanto en tecnología como en procesos. ¿Estamos evolucionando
constantemente? ¿Estamos gestionando los errores?

Estas tres dimensiones deben evolucionar con equilibrio. No sirve que partamos con una y los otros
dos indicadores se queden. Por ej. puedo vender mucho, pero si no me fijo en la deuda técnica voy
a tener problemas de tecnología y finalmente afectando a nuestro negocio.
Bajos estas dimensiones consideramos algunas prácticas para elegir los mejores indicadores:

 Medir resultados en lugar de entregables. El foco no debe estar en cuanto entregar sino en el
valor que vamos a entregar. Enfocarnos en las tareas que generen más valor.
 Medir resultados de equipos y no individuales. Medir lo que el equipo generar por sobre la
estrella del equipo a reconocer.
 Que ayuden a revisar tendencias y no un único punto. Debemos mirar tendencias mas que la
foto. En gestión del desempeño no me sirve mirar la foto de diciembre. Es todo lo que hemos
realizado durante el año y necesitamos información mensual.
 Piense en la manera que la medida ayudará a mejorar la forma de hacer las cosas.
Cuestionarme si estoy en el camino correcto para encontrar la respuesta. ¿Estoy vendiendo de
la forma correcta?
 Poder introducir un nuevo indicador. Si lo considero necesario porque genera valor lo podemos
sumar
 Que no impacte los otros de forma negativa. No podemos tener un indicador que afecte
negativamente otro indicador y deben ir por el mismo objetivo. Por ej. no puede tener un
indicador que mida venta digital y otro tradicional ya que van en líneas opuestas y se nos
desordena.

Los indicadores de performance vienen de una práctica antigua que estamos evolucionando y
adecuando a nuestro nuevo proceso de transformación. Estos siempre tienen que estar alineados
con el propósito de la empresa, deben reflejar los KPI de la empresa. El sentido debe ser el mismo
de lo contrario generamos una pérdida de foco con los riesgos que esto trae. Los indicadores son
buenos pero caros a la vez cuando queremos tenerlos todos actualizados…

 Menos, es más. no podemos tener 10 indicadores a máximo nivel por lo que la capacidad de
determinar con cuales nos vamos a quedar es clave. Una clave es tomar indicadores con mucha
frecuencia ideal unas veces por mes para generar tendencia (no basta una vez al año o cada
semestre).
 Mantén tu avance constante y no te compares con la competencia. Mas que compararnos
continuamente con otras empresas es compararnos con nosotros mismos...mejor que ayer y
peor que mañana, ese paso a paso me va a dar el desarrollo.
 Medición de avance. Debemos tener claro los puntos que queremos tocar y que estamos
avanzando en este viaje. De esta forma mitigamos la desconfianza de los ejecutivos para seguir
manteniendo la ruta.
Metodología Big Picture.
Esta metodología se usa para plasmar en un solo diseño todos los pasos que vamos a seguir dentro
de una transformación. Va a guiar el diseño del máster plan. Los 7 pasos detallados en el curso van
en este diseño.

1) Comenzamos desde nuestra empresa la que pasa a tener su propósito de una manera clara. Luego
direccionamos a la empresa a lograr esos propósitos a 3 años, 1 año y 3 meses usando metodología
de OKRs. Definimos el objetivo de MS el cual debe ir apertura en la temporalidad definida antes. A
3 años ganar MA, a un 10% de un producto X, luego lo aterrizo a 3 meses y para lograr ese 10% del
producto A necesito vender digitalmente el producto A y armo mi propósito el cual puede ser más
de 1.

2) Una vez tenemos los objetivos determinamos como priorizamos los objetivos de manera que
pueda crear los equipos para trabajar sobre eso. Si quiero vender el producto A debo crear el equipo
y las ceremonias que voy a tener dentro de ese equipo. puedo tener más de un equipo trabajando
en paralelo. Si tenemos muchos equipos debemos pensar en modelos escalados de agilidad con sus
propios hitos de trabajo. Junto con pensar en las personas también debemos pensar en los equipos
que están en paralelo con un conocimiento específico, pero van y vienen.
3) Ya que incorporamos a las personas en nuestro plan lo podemos actualizar. Vemos las bareras y
riesgos que se están corriendo (por ej. Poder, Progreso) y buscamos como podemos apoyarlos
estructurando la solución y viendo por ej. talleres para explorar, cultura analítica, colaboración, etc.
La idea es generar apoyo en esos puntos que pueden estar más débiles.

4) Incorporamos el entorno o procesos claves de la empresa a lo que ya hemos visto. Es importante

para tomar las barreras y poder limpiarlas para que los procesos fluyan. Por. ejemplo tenemos un
tema de sensación de poder debemos ver como tomar los procesos de liderazgo, gestión de carrera,
presupuestos, performance, etc. Tomando esto comenzamos a articular un cambio equilibrado
tomando el mindset de las personas y alineándolas a todas por un objetivo común.

5) Tenemos el objetivo a 3 años crecer el MS, a un año crecer vs otro y a 3 meses tengo que vender
ese producto x digitalmente. Ahora dentro del plan debo pensar que tipo de capacidades
tecnológicas debo habilitar para lograr mi objetivo a 3 m y 1 año. El acceso vía canal mobile por ej.
puede ser un camino, la internet que es una manera de programar puede ser otro camino que deben
ser considerados por nuestros equipos ágiles. Queremos vender del producto A con la tecnología
definida hay que invertir también y desarrollar deuda técnica con Big Data o algún otro tipo de
inteligencia que permita sea escalable y sostenible.
6) Incorporando al cliente dentro del plan. El journey del cliente es lo que finalmente realizará que
compre o no. Mobile first, design thinking nos generará las técnicas para desarrollar esto.

7) Cada vez que queremos implementar la innovación desde cero dentro del propósito se debe
pensar en la estrategia a seguir. Si es desde arriba con un producto nuevo o desde abajo donde
tomo algo que tengo y voy mejorando. Esto se incorpora en el journey del cliente y cómo afectará
el marketing, desing thinking, etc. Quizás esto me arroje incorporar una nueva comunicación.
Finalmente viene la etapa de gestión del cambio que es clave mitigar esa incertidumbre afectando
la comunicación de todo lo que está pasando por lo que debo implementar un plan, como voy a
sensibilizar, como voy a trabajar los acuerdos y con quien lo voy a trabajar. (mindset, liderazgo,
mobile first, a quien y como voy a entrenar debe estar dentro de nuestro plan)

Ideas Fuerzas al cierre. Palabras de un cofundador e ideas fuerza de un emprendedor en Start Up

educativa.

 La metodología de Okrs (objetive key results o resultados clave) funcionan de una manera que
a alto nivel se definen los que se bajan por tiempo y por áreas junto con definir como impactan
en los objetivos finales de la compañía. Con esta metodología logran transmitir el impacto a
cada gestión de cada persona en los objetivos de la compañía y movilizan junto con inspirarlas.
La relevancia de tener objetivos en común entre distintas áreas se va trabajando durante el
tiempo y encontrando el camino.

 Los Share key results permiten que al tener un objetivo repartido por ej. en 4 áreas logran que
se trate un objetivo primordial y permite un avance más enfocado, resultado y relevante al
democratizarlo se comparte este objetivo.
 Cuando una empresa o start up nace en digital se entiende que hay una cultura más pro digital
y los procesos nacen de esa forma que diferencia vs una empresa tradicional. Se cree que la
innovación no es necesaria trabajarla sin embargo con mayor razón y es clave que todos lo
trabajen. A nivel operativo esto se baja buscando que todas las personas en la compañía se vean
motivadas por esto también integrando a las personas en proyectos paralelos que se generen
estas instancias (un tiempo de la semana).

 Para implementar cultura definen los propósitos y que todos vayan tras esto desde su propia
vereda donde cada cosa que hagan pueda relacionar con los propósitos de la compañía a High
Level. La forma de trabajar es muy cool con sitios abiertos y casi sin jefes de la forma tradicional
que hace una compañía más jerárquica y con onboarding más disruptivos como por ejemplo el
día 1 de cada nuevo colaborador debe ser con un entregable para que comiencen a conocer la
dinámica.

 Toda transformación tiene que tener un propósito claro. Es un medio no un fin. nos ayudará a
llegar

 Se debe trabajar el mindset y preparar a las personas para el cambio y que se involucren

 Incorporar tecnología que habilite algo relacionado con el negocio. Debe ir en función del
negocio siempre es fácil distraerse en eso.

 El plan que creemos puede aplicar tanto a un área como a una empresa