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SOBRE POR QUÉ LA "INTELIGENCIA EMOCIONAL"

NO PREDICE LA EFICACIA DEL LIDERAZGO
MÁS ALLÁ DEL COEFICIENTE INTELECTUAL O DE
LOS "CINCO GRANDES": UNA AMPLIACIÓN Y UNA
RÉPLICA

John Antonakis
Universidad de Lausana

La inteligencia emocional (IE) ha sido adoptada por muchos profesionales y académicos

sin un claro apoyo empírico del constructo. En esta réplica y ampliación de un comentario
anterior, destaco la importancia de utilizar criterios científicos metodológicamente
defendibles para llevar a cabo o evaluar la investigación. Repaso la literatura que
demuestra que los modelos de El están plagados de problemas en cuanto a su validez y
muestro que el apoyo al constructo El puede estar basado más en especulaciones
tangenciales que en hallazgos empíricos. Aunque encuentro algunas posiciones comunes
con los investigadores de El, como Prati et al., subrayo las contradicciones e
incoherencias que pueden poner en duda la necesidad de El para comprender y predecir
la eficacia del liderazgo.

Mi anterior crítica al artículo de Prati et al (2003a), en el que se propone que la "inteligencia

emocional" (IE) es una condición indispensable para un liderazgo eficaz, estuvo motivada por varias
razones. La razón más importante es que demasiados individuos, incluidos académicos y
profesionales, han sido cautivados, incluso engañados, por la aparente "magia" de la IE y no se dan
cuenta de que muchas de las afirmaciones hechas por los defensores de la IE sobre la aparente
necesidad de la IE para el liderazgo o el rendimiento de la organización no tienen fundamento, son
exageradas, están tergiversadas o simplemente son falsas (Antonakis, 2003; Matthews, Zeidner y
Roberts, 2002; Zaccaro y Horn, 2003; Zeidner, Matthews y Roberts, 2004).
Este artículo amplía mi discusión sobre el artículo de Prati et al (2003a) y ofrece mi respuesta
a la respuesta de Prati et al (2003b). Destacaré algunas posiciones comunes que mantenemos y las
diferencias que tenemos. Además, amplío esta discusión proporcionando algunas directrices -
utilizadas tradicionalmente en las pruebas psicométricas- que son útiles para guiar o evaluar la
investigación relativa a la utilidad de los constructos psicológicos en entornos organizativos. Hay
algunos defensores de El, en el ámbito académico y de la consultoría, que pueden desconocer las
directrices científicas establecidas para llevar a cabo o evaluar.

- Dirigir toda la correspondencia a: John Antonakis, Ph.D., Departamento de Gestión, HEC, Universidad de Lausana BFSHl,
Lausana, CH- 1015, Suiza. Correo electrónico: john-antonakis@hec.unil.ch
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Organizational Analysis, Vol 12, No. 2, 2004, pp. 171-182 ISSN 1551-7470 Copyright © 2004 Information Age Publishing,
Inc. Reservados todos los derechos de reproducción en cualquier formato.
de la investigación empírica. Lamentablemente, si no se utilizan estas directrices, las conclusiones
de los investigadores de El pueden inducir a error a los lectores que no están capacitados para evaluar
críticamente las afirmaciones que se hacen. Por lo tanto, mi motivación al establecer estas directrices
es garantizar que las futuras investigaciones -que deberían informar la práctica y, con suerte, mejorar
la eficacia de las organizaciones- se basen en la ciencia y en datos que sean metodológicamente
defendibles. Por último, demostraré que muchas de las posturas fundamentales relativas a la aparente
necesidad de El para el liderazgo organizativo son erróneas.

REFLEXIONES GENERALES

En general, he acogido con satisfacción la respuesta de Prati et al. (2003b) a mi crítica, que ha
ayudado a aclarar sus posiciones y a resolver algunos malentendidos. Contrariamente a su trabajo
original (Prati et al., 2003a), Prati et al. (2003b) han decidido ahora desechar las nociones populares
de El a la Goleman y colegas (Goleman, 1995, 1998a, 1998b; Goleman, Boyatzis, & McKee, 2002)
de su barco teórico. Sin embargo, aunque siguen justificando el uso del modelo de Goleman, bastante
"amplio", que incluye casi todas las variables de diferencia individual que no son el CI (para una
interesante crítica de este modelo, véase Sternberg, 1999), ahora reconocen el valor de la definición
centrada de El propuesta por Peter Salovey y sus asociados (cf. Mathews, et al., 2002).
Con toda probabilidad, la decisión resultante en este clima no sólo sería insatisfactoria para
todos los implicados, sino que además no abordaría las cuestiones organizativas contenidas en el
conflicto. Otros investigadores tienen que empezar a cuestionar algunas de las afirmaciones
populares que rodean a El. Por desgracia, el mundo empresarial se ha visto excesivamente influido
por estas obras populares (véase Zaccaro y Horn, 2003). La influencia de las afirmaciones populares
ha sido probablemente para mal. Por ejemplo, invito a los lectores a realizar una búsqueda en Internet
utilizando los términos "inteligencia emocional" y "liderazgo" para ver el daño que se está causando.
Las empresas de consultoría ofrecen una gran cantidad de pruebas de inteligencia emocional que
pueden diferenciar entre el 60% y el 90% de los líderes ejemplares de los que tienen un rendimiento
medio (o, alternativamente, que el de la eficacia en el liderazgo se atribuye a la inteligencia
emocional). Estas afirmaciones, que no están claras desde el punto de vista estadístico (es decir,
¿predice realmente el EI hasta el 90% de la variación en la aparición del liderazgo o la eficacia?) son
muy engañosas y no están respaldadas por ningún dato científico publicado en fuentes creíbles. Sin
embargo, muchas de estas empresas de consultoría utilizan el trabajo de Goleman para respaldar sus
afirmaciones, señalando también que la El es aparentemente dos veces más importante que el
coeficiente intelectual o las habilidades técnicas para la eficacia del liderazgo (véase Goleman,
1998a), una afirmación nebulosa que nunca ha sido revisada por pares ni publicada en una revista
científica empírica creíble.
La situación relativa a las nociones populares de El y su influencia en el mundo empresarial es
problemática desde el punto de vista científico, económico y ético. Es inconcebible que las
organizaciones puedan basar sus decisiones de contratación, promoción o retención total o
parcialmente en modelos de El, que simplemente no tienen suficiente respaldo científico para ser
utilizados en entornos industriales. Por lo tanto, es imperativo que se lleven a cabo investigaciones
futuras utilizando pruebas rigurosas para determinar si el El realmente importa. Las pruebas
científicas actuales sugieren que el El no ofrece todavía nada nuevo más allá de lo que sabemos sobre
la "g" (es decir, la inteligencia general o CI) o la personalidad (los "cinco grandes" factores de
personalidad). Además, el El no predice muy bien el rendimiento laboral -y, desde luego, mucho
menos que la "g" u otros factores de personalidad, como analizo a continuación-, en contra de las

Análisis Organizativo, Vol. 12, No. 2, 2004

 ANTONAKIS 173
afirmaciones hiperbólicas de los defensores del El. Como afirman sobriamente Zeidner, Matthews y
Roberts (2004, p. 393)

A pesar del importante papel que se atribuye a una amplia gama de competencias emocionales en el lugar de
trabajo, en la actualidad sólo hay un mínimo de investigación que apoye el papel significativo que se atribuye
a El (y a las competencias emocionales anidadas).

JOHN

petencias) en la determinación del éxito laboral. Muchas de las afirmaciones populares que se presentan en la
literatura sobre el papel de El en la determinación del éxito laboral y el bienestar, son bastante engañosas, ya
que parecen presentar estudios científicos que apoyan sus afirmaciones, mientras que en realidad no lo hacen.
En Shon, a pesar de algunas afirmaciones bastante fantásticas en sentido contrario, el principio rector parece
ser actualmente "caveat emptor" [es decir, que el comprador tenga cuidado].

VOLVER A LO BÁSICO: ¿QUÉ HACE QUE UNA MEDIDA SEA VÁLIDA?

En esta sección se presentan algunos principios derivados de las directrices básicas utilizadas
en psicometría, que pueden ser útiles para evaluar la investigación de El y las afirmaciones de El.
Como ya he mencionado en otro lugar (Antonakis et al., 2004), no existe ninguna autoridad similar
a la Administración de Alimentos y Medicamentos de EE.UU. que garantice que los productos (es
decir, libros, programas de formación, herramientas de selección, etc.) que aparentemente miden,
predicen o desarrollan el liderazgo hacen lo que dicen hacer. Es el consumidor quien debe determinar
si una herramienta concreta hace lo que sus creadores afirman que puede hacer.
Antes de que se pueda proponer que un constructo (por ejemplo, El) ofrece algo diferente o es
de alguna manera mejor que los constructos que tienen una historia establecida (por ejemplo, "g" y
los "cinco grandes"), es importante que los proponentes de El demuestren que El es fiable y válido
(para las explicaciones detalladas sobre la validez y la fiabilidad, véase Carmines y Zeller, 1979;
Kerlinger, 1986; Nunnally y Bernstein, 1994). En general, la fiabilidad se refiere a la medida en que
los indicadores de una prueba están internamente cohesionados y miden un constructo de forma
consistente (Carmines y Zeller, 1979). Una medida puede ser fiable, pero podría estar midiendo de
forma fiable algo erróneo: la medida podría estar consistentemente fuera del objetivo. Por lo tanto,
una medida fiable no implica que la medida sea válida. La validez -que es "el grado en que cualquier
instrumento de medición mide lo que pretende medir" (Carmines y Zeller, 1979, p. 17)-, cuando se
demuestra, sugiere que la medida hace lo que debe hacer (es decir, da en el blanco, de forma
consistente). Por lo tanto, la validez garantiza que una medida es fiable. La validez se suele evaluar
de la siguiente manera:

l . Validez del constructo. ¿Los indicadores de un constructo representan el constructo de forma

coherente con las formulaciones teóricas (es decir, el constructo tiene indicadores
válidos)? La validez de constructo se suele comprobar mediante un análisis factorial
confirmatorio para evaluar si los indicadores de los constructos (es decir, las variables no
observadas o latentes) que constituyen la teoría se relacionan con sus constructos tal y
como se especifican a priori.
2. Validez de criterio. ¿Las medidas de El predicen o explican la varianza en las medidas de
resultado o dependientes (por ejemplo, la eficacia del liderazgo, el rendimiento laboral,
etc.)? Cuando las medidas independientes (es decir, El) y las de resultado se recogen al
mismo tiempo, se evalúa lo que se denomina validez concurrente. Cuando las medidas de
resultado se recogen en el futuro, se evalúa lo que se denomina validez predictiva.

Análisis Organizativo, Vol. 12, No. 2, 2004

 174 "INTELIGENCIA EMOCIONAL" Y EFICACIA DEL LIDERAZGO
Establecer la validez de criterio mediante técnicas estadísticas de tipo regresivo es vital
para demostrar la utilidad de una medida psicológica.
3. Validez discriminante. ¿Están las medidas de El débilmente correlacionadas o no
relacionadas con constructos competidores (por ejemplo, "g" o los "cinco grandes")? Una
vez más, si las medidas de El están fuertemente correlacionadas con las medidas de "g" o
de personalidad, ¿qué es lo que evalúan de forma exclusiva? ¿Son simplemente vino viejo
en botellas nuevas?
4. Validez convergente. ¿Están las diferentes pruebas de El fuertemente correlacionadas
entre sí? Las medidas establecidas de "g" tienden a correlacionarse fuertemente entre sí.
Si no lo hicieran, todas las medidas estarían en duda, como ocurre actualmente con El.
5. Validez incremental. ¿Explican las medidas de El una varianza única en los resultados
dependientes más allá de la varianza que explican los constructos competidores? Esta
prueba se lleva a cabo mediante procedimientos estadísticos basados en la regresión, en
los que las variables competidoras (por ejemplo, g y los "cinco grandes") se introducen
primero en un modelo de regresión como variables de control (es decir, el modelo I). En
el siguiente paso (es decir, el modelo II), se introduce El como predictor para determinar
si El predice una varianza significativa y única en el resultado dependiente más allá de la
predicha por las variables de control (nota: la diferencia en la varianza predicha por los
dos modelos puede probarse para la significación estadística utilizando una prueba F). La
validez incremental es la prueba más difícil y más importante de superar y puede
considerarse una prueba de fuego de la validez. Si las medidas de El no pueden demostrar
la validez incremental, entonces no añaden nada al poder predictivo de "gl " o de los "cinco
grandes". Por lo tanto, El es redundante o inútil, como sugieren las pruebas actuales.

Además de lo anterior, y como se destacó en mi crítica anterior (Antonakis, 2003), los

investigadores deben evitar recoger las auto-medidas del líder (que sufren de sesgo de deseabilidad
social, etc., ver Conway & Huffcutt, 1997; Harris & Schaubroeck, 1988; Podsakoff & Organ, 1986).
Además, los seguidores no deben completar tanto las medidas del líder como las del resultado, porque
las correlaciones resultantes estarán infladas (ya que los calificadores se esforzarán por mantener la
consistencia cognitiva, etc., véase Avolio, Yammarino y Bass, 1991; Podsakoff, MacKenzie, Lee y
Podsakoff, 2003). Por último, las medidas de El que se utilicen deben ser medidas diseñadas para
aprovechar el El y no los constructos aparentemente relacionados (por ejemplo, la empatía, el
autocontrol, etc.).
Idealmente, los líderes objetivo deberían completar medidas de "g", El y personalidad, y los
seguidores/pares/jefes las medidas de liderazgo sobre el respectivo líder objetivo (o las medidas del
líder deberían recogerse de alguna otra manera, por ejemplo, calificaciones de observadores expertos,
calificaciones basadas en datos históricos o de archivo, etc.). Así, las correlaciones resultantes entre
las variables independientes (es decir, las medidas de diferencia individual) y las dependientes (estilo
de liderazgo) no estarán artificialmente infladas, sino que serán precisas, asumiendo que las
calificaciones del estilo del líder pueden agregarse justificadamente si se han utilizado múltiples
calificadores (véase Antonakis et al., 2004). Además, deben utilizarse líderes en ejercicio en
contextos reales en lugar de estudiantes, ya que la dinámica de las relaciones estudiante-estudiante
puede diferir de las relaciones líder-seguidor. Por último, las muestras deben ser de un tamaño
respetable.
Todavía no he encontrado ningún estudio que haya seguido las directrices de las pruebas
psicométricas generalmente aceptadas anteriormente y que haya demostrado que la El importa para
la eficacia del liderazgo. Cualquier investigación que sugiera que El es importante pero que no haya
seguido estas directrices o que haya utilizado exclusivamente un modo de investigación cualitativo
debe interpretarse con extrema precaución (véase Antonakis et al., 2004 para conocer los puntos
Análisis Organizativo, Vol. 12, No. 2, 2004
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débiles del enfoque cualitativo). Se sabe que las medidas de El están plagadas de problemas respecto
a su validez y fiabilidad (véase Davies, Stankov, Roberts, 1998; Matthews et al., 2002; MacCann,
Matthews, Zeidner, Roberts, 2003; Roberts, Zeidner, & Matthews, 2001; Zeidner et al., 2004;
Zeidner,.Matthew, & Roberts, 2001). Es obvio, por tanto, que todavía no se puede confiar en que las
pruebas El midan lo que se supone que deben medir. Estas cuestiones deben resolverse antes de que
las pruebas de EI se utilicen en entornos industriales y antes de que los defensores de EI pregonen
prematuramente su valor en el lugar de trabajo.

VOLVER A LA "G" Y A LOS "CINCO GRANDES"

Al demostrar que las medidas de El son válidas, los defensores de El pueden afirmar con razón que
El es importante en los entornos laborales. Desgraciadamente para ellos, éste no es el caso. Prati et
al. (2003b) atribuyen la
JOI--N

La falta de resultados positivos se debe a que el liderazgo es "un campo de investigación

relativamente nuevo [y que] desgraciadamente hay un número reducido de estudios relacionados con
la eficacia del liderazgo" (p. 364). Si este puede ser el caso, entonces ¿por qué no se reúnen datos
que demuestren que la El es importante para el liderazgo? Han pasado casi 15 años desde que Salovey
y Mayer (1989-1990) escribieron su artículo germinal sobre el El y casi 90 años desde que Thorndike
(1920) habló de la inteligencia social, que los defensores del El afirman que es el "primo" más antiguo
del El. Sin embargo, esta falta de pruebas empíricas no ha impedido la creación de teorías sobre la
importancia del El para el liderazgo.
El estado de las pruebas empíricas sobre la relación entre El y el liderazgo sigue siendo débil
después de 15 años. En comparación, la teoría del liderazgo transformacional de Bass (1985)
demostró resultados muy positivos en el año 2000 (es decir, 15 años después), en un campo de estudio
científico igualmente polémico. Por lo tanto, otros constructos han mostrado apoyo empírico en el
mismo período de 15 años. Así pues, ser el "nuevo chico del barrio" no exime de ser un "buen chico
del barrio".
Prati et al. (2003b), cuestionaron los estudios que cité que mostraban que la "g", los "cinco
grandes" o que los motivos implícitos importan, al afirmar: "curiosamente, la 'eficacia del líder' no
se abordó específicamente" (p. 364). Los lectores pueden remitirse a los estudios de Judge, Bono,
Ilies y Gerhardt (2002) y Spangler y House (1991), que sí utilizaron medidas de eficacia como
resultados (cuando hablamos de "resultados" en el liderazgo nos referimos normalmente a eficacia,
rendimiento, satisfacción, motivación, etc.). Prati et al. podrían haber pasado por alto estos
resultados. Reconozco que el estudio de Lord, De Vader y Alliger (1986) utilizó medidas de
emergencia y no de eficacia, lo que dejé claro al citar ese estudio (véase Antonakis, 2003, p. 356).
Para una revisión de los estudios que muestran que la "g" está relacionada con la eficacia del
liderazgo, los lectores pueden consultar Zaccaro, Kemp y Bader (2004). 2 Además, Zaccaro et al.,
que simpatizan con perspectivas alternativas de la inteligencia (incluida la inteligencia emocional),
señalaron que "es necesario realizar investigaciones adicionales para identificar las contribuciones
únicas de la inteligencia emocional más allá de otros constructos conceptualmente similares [por
ejemplo, la inteligencia social]" (p. 117).
Por otra parte, Prati et al. (2003b) afirmaron que las disertaciones de Buford (2002), Collins
(2001) y Schulte (2002), que no auguraban nada bueno para el constructo El, utilizaban "medidas de
autoinforme basadas en el modelo mixto de Goleman" (p. 364). Sin embargo, estas disertaciones
estaban en general bastante bien diseñadas (de acuerdo con los criterios basados en las directrices
psicométricas que enumeré anteriormente) y, de hecho, dos de los tres estudios utilizaron la medida
basada en la capacidad que, según Prati et al. (2003b), tiene más potencial.
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Por ejemplo, Schulte (2002), que utilizó el Test de Inteligencia Emocional de Mayer, Salovey
y Caruso (MSCEIT), descubrió que el MSCEIT no predecía la variación incremental en el liderazgo
transformacional cuando se controlaba una medida de "g" (Test de Personal Wonderlic) y los "cinco
grandes" (NEO-PI). Buford (2002), que utilizó el EQ360 (una medida de autoinforme) desarrollada
por Bar-On, y controló los "cinco grandes" utilizando el NEO-PI, concluyó que El "probablemente
refleja rasgos de personalidad bien investigados y ya definidos" (p. 77). Collins (2001), que utilizó
como sujetos a ejecutivos en ejercicio, midió el El utilizando el MSCEIT, así como el OPQ32-EI
(una medida de autoinforme), y controlando por una medida de "g" (Evaluación del Pensamiento
Cognitivo de Watson-Glaser) y los "cinco grandes" (NEO-PI) no produjo los resultados estelares
sugeridos por Prati et al.
Más preocupantes para las posturas adoptadas por muchos investigadores de El, son los
estudios recientes que ponen de manifiesto las debilidades del modelo de El basado en la capacidad.
Schulte, Ree y Carretta (en prensa) descubrieron que el MSCEIT, la medida basada en la habilidad
propuesta por Prati et al. (2003) se predecía fuertemente (es decir, correlación múltiple de .81) por
"g", la agradabilidad (una dimensión de la personalidad medida por el y el género (véase
también Day & Carroll, 2004, y O'Connor & Little, 2003, que no demuestran resultados positivos
para el MSCEIT). Schulte et al. concluyeron que "si El puede predecirse en gran medida. . a partir
de otros constructos bien conocidos, su singularidad y la utilidad incremental esperada para predecir
el rendimiento humano pueden ser limitadas".
En un meta-análisis reciente, se descubrió que el MEIS (Escala de Inteligencia Emocional
Multifactorial) -una medida de El basada en la capacidad que es la precursora del MSCEIT- predice
débilmente varias medidas de rendimiento, incluyendo el rendimiento laboral (Van Rooy &
Viswesvaran, 2004). La p meta-analítica (es decir, la correlación poblacional estimada) fue de 0,19,
lo que sugiere que la El y las medidas de rendimiento comparten sólo el 3,61% de la varianza
(curiosamente, las medidas basadas en la personalidad o en los rasgos que Prati et al. desecharon
ahora tuvieron un resultado un poco mejor, pero todavía bastante desalentador). Este resultado se
compara mal con la validez de criterio de "g", que ha demostrado ser de 0,51 y 0,62 en los Estados
Unidos y la Unión Europea, respectivamente (véase Salgado et al., 2003a, 2003b; Schmidt y Hunter,
1998). Además, esta correlación entre "g" y el rendimiento laboral suele mejorar con el aumento de
la complejidad del trabajo y el nivel jerárquico del mismo (véase también Gottfredson, 1997).
Lo más preocupante en el meta-análisis anterior fue que las medidas de El no añadieron validez
incremental a "g" (El añadió un 2% de varianza a las medidas de "g" mientras que "g" añadió un 31%
a las medidas de El). Por lo tanto, cuando afirmé originalmente que "g" es la némesis de El, creo que
no estaba exagerando. Si los defensores de El quieren demostrar que El es importante, tienen que
demostrar que El va más allá de "g" y de los "cinco grandes" y que El predice cantidades no
despreciables en las medidas de resultados. Si El no puede predecir siquiera el simple rendimiento
laboral, ¿qué esperanza hay de que prediga un resultado más complejo como la eficacia del liderazgo
(que "g" y los "cinco grandes" ya predicen)? Como concluyen van Rooy y Viswesvaran (2004) "las
afirmaciones de que El puede ser un predictor más importante [para el rendimiento] que la capacidad
cognitiva... son aparentemente más retóricas que reales".
En referencia a la "g", Prati et al. (2003b) afirmaron: "La opinión de muchos científicos, que
ven el potencial del constructo de la inteligencia emocional, es que la inteligencia general tiene un
enorme impacto en la mayoría de los contextos, pero, al igual que la inteligencia emocional, su
importancia es relevante para el contexto situacional" (p. 364). Por tanto, Prati et al. reconocieron
que la "g" es importante. En cualquier caso, aparte de Salovey y sus colegas y de un pequeño
contingente de estudiosos serios como Prati et al., parece que hay pocos investigadores de la IE que
propongan que la IE es importante y que reconozcan que la "g" es importante. En cualquier caso,
serían necesarios estudios meta-analíticos (con tamaños de muestra de miles) que demuestren que

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g no importa en ciertos contextos, como sugieren Prati et al., para contrarrestar los resultados meta-
analíticos de Salgado et al. (2003a, 2003b) y Schmidt y Hunter (1998).

SON ALTOS NIVELES DE CAPACIDAD DE VALORACIÓN EMOCIONAL

¿ES NECESARIO PARA LA EFICACIA DEL LIDERAZGO?

En mi primera crítica a Prati et al. (2003a), cuestioné expresamente que fueran necesarios niveles
"elevados" de capacidad de valoración emocional. No afirmé que los líderes deban ignorar totalmente
los estados emocionales de los demás y argumenté que los individuos normales son perfectamente
capaces de demostrar las habilidades sociales y de valoración emocional que son necesarias para un
liderazgo eficaz. Estoy en contra de la noción de que se necesitan niveles desmesurados de capacidad
de valoración emocional, lo que es contrario a la posición de Prati et al. de que un mayor nivel de El
del líder está asociado a un mayor carisma del líder]rendimiento.
Añadiendo algo de apoyo a mi especulación de que El no importa para la eficacia del liderazgo,
Feyerherm y Rice (2002) encontraron que los elementos de El de los líderes -medidos por el MEIS-
están relacionados negativamente con el rendimiento del equipo de los líderes. Concluyeron
afirmando: "Los escritores, consultanJOkm

anzas, los formadores y los propios directivos deberían ser cautos a la hora de hacer afirmaciones
amplias sobre los beneficios del El del líder para el rendimiento del equipo" (p. 359) (nota: este
estudio es limitado porque no se justificó la agregación de datos individuales al nivel de análisis del
equipo). Sigo manteniendo que un gran líder carismático/transformacional genera vínculos afectivos
con sus seguidores debido a su visión, convicción moral, un alto poder de necesidad (con una
disposición de alta responsabilidad), valor y confianza (véase Antonakis & House, 2002; Shamir,
House, & Arthur, 1993). No hay ninguna razón teórica por la que el líder tenga que ser alto en El
para fomentar el efecto carismático, como destaqué en mi anterior crítica (Antonakis, 2003).
Sostengo que los líderes no deben ser demasiado sensibles a los estados emocionales de los
demás ni dejarse influir indebidamente por ellos, 4 especialmente en los niveles superiores de
liderazgo. He comparado la capacidad de calibración emocional o social con el aprendizaje y la
aplicación de guiones, una forma de conocimiento esquemático que se posee tácitamente (Antonakis,
2003). Un esquema es "una estructura cognitiva que representa el conocimiento sobre un concepto o
tipo de estímulo, incluidos sus atributos y las relaciones entre esos atributos" (Fiske y Taylor, 1991,
p. 98). Los guiones son "expectativas sobre el orden y la ocurrencia de los acontecimientos",
aprendidas por la exposición repetida a una serie de acontecimientos interrelacionados (Abelson,
1981, p. 717). Teóricamente, la capacidad de aprender guiones es una capacidad general y se
desprende de las definiciones de "g" (generalmente definida como la capacidad de aprender, procesar
información y abstraer, véase Gottfredson, 1997, 2002; Schmidt, 2002; Schmidt y Hunter, 1998).
El aprendizaje, la recuperación y la actuación de los guiones pueden aplicarse a una variedad
de procedimientos de condición-acción o secuencias causales, incluidos los significados asociados a
las emociones (Abelson, 1981, p. 727; véase también Zeidner et al., 2001). No hay ninguna razón
lógica por la que este proceso cognitivo general requiera que uno sea "alto en El" o empático (a
menudo asociado con El). Es decir, no es necesario ser "El alto" para aprender guiones asociados a
la lectura de los estados emocionales de los demás. El uso de mi razonamiento implica que los
individuos pueden tener la capacidad de leer y actuar sobre los estados emocionales de los demás,
pero que no están necesariamente "empantanados" (es decir, desmesuradamente influenciados) por
los estados emocionales de los demás por ser de "El" alto.
Es probable que los mismos procesos cognitivos intervengan en la formación de guiones
asociados a procesos emocionales o no emocionales, independientemente de que estos guiones se
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hayan aprendido de forma vicaria o experimental. No he visto ningún argumento o dato convincente
que apoye lo contrario. Tras la exposición repetida a patrones de eventos -ya sean emocionales o no-
, los individuos abstraen elementos comunes y los representan simbólicamente en una forma
esquemática que denota información descriptiva y prescriptiva sobre ese evento (cf. Fiske y Taylor,
1991). Como menciona Becker (2003), "¿por qué no se puede considerar la inteligencia emocional
simplemente como una inteligencia general dirigida a los fenómenos emocionales?" (p. 193).

OBSERVACIONES GENERALES

Me alegró mucho ver que Prati et al. (2003b) admitieron que a veces su "redacción estaba mal
redactada" (p. 367) con respecto al hecho y que atribuyeron erróneamente ciertas posiciones a los
estudiosos (por ejemplo, sugiriendo que Wasielewski, 1985, afirmaba que El importaba para el
carisma). Prati et al. (2003a) también afirmaron que otros estudiosos, por ejemplo, Williams y
Sternberg (1988), aportaron pruebas empíricas para demostrar que El importa para el liderazgo eficaz
o el funcionamiento del equipo. Afirmaron, por ejemplo, que "la falta de inteligencia emocional de
un individuo podría ser perjudicial para la interacción eficaz del equipo, como descubrieron Williams
y Sternberg (1988)" (Prati et al., 2003a, p. 36). Sin embargo, Williams y Sternberg nunca utilizaron
ninguna medida reconocida de IE. Prati et al. (2003b) justificaron su enfoque afirmando que
intentaban recopilar pruebas teóricas en apoyo de sus proposiciones. Yo no tendría ningún problema
con este enfoque. Prati et al. (y otros investigadores) deberían ser siempre claros a la hora de definir
qué tipos de medidas se utilizaron en los trabajos revisados y cuándo se hacen inferencias indirectas.
Todo lo que no sea este enfoque es engañar a los lectores y tergiversar las pruebas.
Por otra parte, Prati et al. (2003b) están de acuerdo con mi razonamiento de que las habilidades
para calibrar las emociones podrían ser simplemente una función de la cultura nacional. Mi
argumentación a este respecto sugería explícitamente que las habilidades consideradas efectivas en
una cultura podrían no serlo en otra porque los individuos varían en la forma de mostrar y actuar
sobre las emociones en función de la cultura nacional. Esta postura es incoherente con la posición de
que El es una variable de diferencia individual, porque es la pertenencia a un grupo y no los rasgos
de los individuos lo que determina las habilidades de los individuos (aparte de la capacidad de
aprender guiones, como ya he comentado). Prati et al. han pasado por alto esta aparente contradicción
en su posición al dar a entender que El debe estudiarse como una variable de diferencia individual.
Prati et al. (2003b), al igual que muchos investigadores de El, no han considerado las
implicaciones de realizar una investigación multinivel (véase Dansereau, Alutto y Yammarino, 1984;
Klein, Dansereau y Hall, 1994). Prati et al. (2003a) sugirieron que los efectos de la El del líder se
manifestarían en el nivel de análisis del equipo (y dije explícitamente "en el nivel de análisis del
equipo", p. 358). Para que un efecto se manifieste en un nivel de análisis superior al que se mide (es
decir, del individuo al grupo), el investigador tiene que demostrar que la variación de las
percepciones de los seguidores es homogénea (utilizando el procedimiento estadístico adecuado, por
ejemplo, WABA, véase Antonakis et al., 2004). En otras palabras, debido a su pertenencia al grupo,
los seguidores verán a su líder más o menos de la misma manera. Esta postura sería incoherente con
los efectos que aparentemente engendraría un líder de alta El. Tratar a cada seguidor de forma
personalizada, heterogénea e individualmente adaptada, con empatía, sugeriría un cierto grado de
intimidad con los seguidores (o una distancia social reducida, véase Antonakis y Atwater, 2002). En
consecuencia, las diferencias individuales de los seguidores podrían explicar la forma en que éstos
ven al líder (es decir, cada seguidor vería a un líder comparativamente "diferente"), lo que sugiere
que los efectos de los líderes serían evidentes en el nivel individual de análisis.
Por último, Prati et al. (2003a) defendieron firmemente la postura de que los líderes deben
demostrar y difundir emociones positivas. Señalaron expresamente que "emociones como la ira o la
tristeza expresadas por el líder del equipo" resultarían perjudiciales para la eficacia del equipo (p.
Análisis Organizativo, Vol. 12, No. 2, 2004
 ANTONAKIS 179
26). Señalaron además que "la ira mostrada por el líder del equipo podría ser percibida por los
miembros del equipo como una debilidad o falta de control en el líder [y que] Goleman (1998) y
Lewis (2000) descubrieron que la falta de control emocional de un líder estaba relacionada con la
ineficacia del mismo" (p. 27). Desafié esta postura afirmando que el carisma se basa en apelaciones
emocionales que pueden incluir la ira, el asco, etc. (Antonakis, 2003; véase también Tiedens, 2001,
que descubrió que las muestras de ira estaban asociadas al estatus de líder). Prati et al. (2003b)
afirmaron que "la falta de control emocional al mostrar emociones angustiosas [es] la razón de los
efectos negativos en las percepciones de los miembros del equipo sobre el líder" (Prati et al., 2003b,
p. 367). Esta afirmación contradice lo que dijeron anteriormente. Parece que Prati et al. están diciendo
esencialmente que El puede ser por parecer que pierde el control emocional (es decir, actuar
realmente enfadado) siempre que uno esté realmente en control y sepa lo que está haciendo (sería
interesante ver cómo se podría medir esta capacidad). Y lo que es más importante, esta postura me
sugiere que esos líderes no están siendo auténticos porque no están tan enfadados como aparentan.
JOHN

CONCLUSIÓN
Un fenómeno y un problema comunes en la práctica del liderazgo se refieren a la confianza indebida en las
ideas populares y las modas sin que se preste suficiente atención a la validez de estas ideas. Algunos ejemplos
recientes son la inteligencia emocional [El]. ...[En lo que respecta a la El] hay dos creencias fundamentales que
prevalecen en los directivos de hoy en día, pero que aún no tienen suficiente validación empírica: que la [Ell
influye en la eficacia organizativa e individual y que la [Ell puede cambiarse e, implícitamente, que dicho
cambio puede producirse a un plazo relativamente corto. (Zaccaro & Horn, 2003, pp. 779-781)

Zaccaro y Horn (2003) son escépticos con razón. La responsabilidad de demostrar la falta de
fundamento de este escepticismo recae en los defensores de El. Los defensores de El tienen que hacer
avanzar la ciencia, de forma objetiva. Es normal tener fe en argumentos intuitivamente atractivos.
Sin embargo, los científicos tienen la responsabilidad de informar al público de lo que funciona y lo
que no funciona, independientemente de las creencias e intuiciones de los científicos. Los científicos
deben prestar atención a las pruebas y de vez en cuando deben "morder la bala" cuando la marea se
ha vuelto en su contra.
Los interminables debates y proposiciones teóricas no van a ayudar a la ciencia ni a la
práctica. Ya hemos tenido suficientes proposiciones y especulaciones de sillón sobre la utilidad de
El. Ahora queremos ver datos. Los defensores de El deberían enfrentar su barco a competidores
fuertes (es decir, "g", "big five", etc.). El barco de El apenas ha abandonado sus amarres teóricos.
Cuando lo haga, sufrirá una calamidad de proporciones titánicas. Entonces, tal vez, se diseñe un
nuevo y mejorado barco El que sirva mejor a los intereses de la ciencia y los negocios.

Agradecimientos: Me gustaría agradecer a Saskia Faulk y Marika Anger-felt sus comentarios sobre
un borrador anterior de este manuscrito.

NOTAS

l. La medida del CI utilizada debe incluir todos los aspectos del CI y no sólo aspectos específicos (por ejemplo,
la inteligencia verbal).
2. Un reciente meta-análisis estableció que la p meta-analítica (es decir, la correlación poblacional estimada)
entre "g" y las medidas objetivas de desempeño del líder era de .33 (Judge, Colbert, & Ilies, 2004), lo que
puede calificarse como un tamaño de efecto medio (Cohen, 1988).
3. Como se ha mencionado anteriormente, la amabilidad no predice el liderazgo (Antonakis, 2003).

Análisis Organizativo, Vol. 12, No. 2, 2004

 180 "INTELIGENCIA EMOCIONAL" Y EFICACIA DEL LIDERAZGO
4. Me resulta difícil imaginar a individuos con un alto nivel de inteligencia emocional (o, en términos
conceptualmente similares, individuos empáticos, afiliativos y agradables) con habilidades de valoración
emocional muy ajustadas que puedan simplemente ignorar los estados emocionales de sus seguidores
cuando sea necesario, actuar en contra de los deseos de sus seguidores y adoptar posiciones duras en
cuestiones polémicas (Antonakis, 2003; Antonakis y House, 2002). Sin embargo, me imagino que Prati et
al. probablemente afirmarían que calibrar y actuar selectivamente sobre los estados emocionales de los
demás es inteligencia emocional. Sin embargo, ¿hasta qué punto se mide esta "capacidad" en el MSCEIT
u otras medidas similares? Además, los cuestionarios de capacidad miden las intenciones o el conocimiento
de la idoneidad de las respuestas y no lo que los encuestados harían realmente en la práctica. Además, ¿qué
constituye una respuesta correcta en el MSCEIT? Las respuestas suelen calificarse mediante un enfoque
consensuado o experto y no hay respuestas claras y objetivamente correctas (véase Matthews et al., 2002;
Zeidner et al., 2001

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