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SOBRE POR QUÉ LA "INTELIGENCIA

EMOCIONAL" NO PREDECIRÁ LA EFICACIA
DEL LIDERAZGO MÁS ALLÁ DEL COEFICIENTE
INTELECTUAL O DE LOS "CINCO GRANDES":
AMPLIACIÓN Y RÉPLICA

Jolm Aiitoiiakis
Universidad de
Lausana

La Inteligencia Emocional (IE) ha sido eitibraiiada por mmiios prnclilioiiers 'micl accuIemI-
ciaiis iviilioiit claro apoyo eatpírico para el constructo. lii tltis rejoinder arid exteiisioii de
aire coitiiiieiit anterior, pongo de relieve la iuiyortaiice de utilizar m 'tliodológicamente
defendible scieritific criterios para coitdiictiiig o evaluar la investigación. Repaso la
bibliografía que demuestra que l o s m o d e l o s d e IE están plagados de problemas
relativos a su validez y que el apoyo al constructo de IE puede basarse más en información
tangencial que en datos empíricos.
conclusiones. Allltougli encuentro algunos coiitmon f'ositiotis ivitli investigadores de la IE
como Prnti et
al., subrayo las coiitradictioiis e incoherencias que pueden poner en duda la necesi-
dad de la IE para comprender la atid firediciiii g eficacia del liderazgo.

Mi anterior crítica al artículo de Prati et al. (2003a), en el que proponían que la "inteligencia
emocional" (IE) es una condición indispensable para un liderazgo eficaz, estaba motivada por
varias razones. La razón más importante es que demasiadas personas, incluidos académicos y
profesionales, han sido cautivadas, incluso engañadas, por la aparente "magia" de la IE y no
son conscientes del hecho de que muchas de las afirmaciones realizadas por los defensores de
la IE con respecto a la aparente necesidad de la IE para el liderazgo o el rendimiento organizativo
carecen de fundamento, son exageradas, tergiversadas o simplemente falsas (Antonakis, 2003;
Matthews, Zeidner y Roberts, 2002; Zaccaro y Horn, 2003; Zeidner, Matthews y Roberts, 2004).
Este artículo amplía mi discusión sobre el artículo de Prati et al (2003a) y ofrece mi
respuesta a la réplica de Prati et al (2003b). Destacaré algunas posiciones comunes que
mantenemos y las diferencias que tenemos. Además, amplío este debate proporcionando
algunas directrices -utilizadas tradicionalmente en las pruebas psicométricas- que son útiles
para orientar o evaluar la investigación relativa a la utilidad de los constructos psicológicos en
entornos organizativos. Hay algunos defensores de la IE en el ámbito académico y de la
consultoría que pueden desconocer las directrices científicas establecidas para llevar a cabo o
evaluar investigaciones sobre la utilidad de los constructos psicológicos en entornos
organizativos.

Archivos retrospectivos
 • Dirija toda la correspondencia a: John Antonakis, Ph.D., Department of hlmagement, HEC, University of Lausanne
BFSIt- 1, Lausanne, CH-1015. S witzerland. Suiza. Correo electrónico: john antonakis Rhee.unil.ch

Organizational Anal 'sis, Vol 12, No. 2, 200-1, pp. 17 1-182 ISSN 1551-7470
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cualquier formato.

Archivos retrospectivos
 172 "INTELIGENCIA EMOCIONAL" Y EFICACIA DEL LIDERAZGO

de la investigación empírica. Lamentablemente, si no se utilizan estas directrices, las

conclusiones de los investigadores de la IE pueden inducir a error a los lectores que no están
capacitados para evaluar críticamente las afirmaciones que se hacen. Por lo tanto, mi motivación
para establecer estas directrices es garantizar que la investigación futura -que debería
informar la práctica y, con suerte, mejorar la eficacia de las organizaciones- se base en ciencia y
datos metodológicamente defendibles. Por último, demostraré que muchas de las posturas fundamentales
relativas a la aparente necesidad de la IE para el liderazgo organizativo son erróneas.

REFLEXIONES
GENERALES

En general, acogí con satisfacción la respuesta de Prati et al.(2003b)a mi crítica, que ha ayudado a
aclarar sus posiciones y a resolver algunos malentendidos. Contrariamente a su trabajo original(Prati
et al., 2003a), Prati et al.(2003b) han decidido ahora desechar las nociones populares de IEñ la
Goleman y colegas (Goleman, 1995, 1998a, 1998b; Goleman, Boyatzis,& McKee, 2002)de su barco
teórico. Sin embargo, aunque siguen ofreciendo una justificación para utilizar el modelo
bastante "amplio" de Goleman, que incluye casi todas las variables de diferencia individual que no
son el CI (para una crítica interesante de esta
véase Stemberg, 1999)reconocen ahora el valor de la definición centrada de la IE propuesta por Peter
Salovey y asociados(cf. Mathesvs, et al., 2002).
Con toda probabilidad, la decisión resultante en este clima no sólo sería insatisfactoria para todos los
implicados, sino que tampoco abordaría las cuestiones organizativas contenidas en el conflicto. Otros
investigadores tienen que empezar a cuestionar algunas de las afirmaciones populares en torno a la IE.
Por desgracia, el mundo empresarial se ha visto desmesuradamente influido por estas obras
populares (véase Zaccaro& Horn,2003). La influencia de las afirmaciones populares ha sido probablemente
para peor. Por ejemplo, invito a los lectores a realizar una búsqueda en Internet utilizando los términos
"inteligencia emocional" y "liderazgo" para ver el daño que se está causando potencialmente. Abundan
las empresas consultoras que ofrecen pruebas de IE que pueden diferenciar entre el 60% y el 90% de los
líderes ejemplares de los que tienen un rendimiento medio (o, alternativamente, que el 60%-90% de la
eficacia en el liderazgo se atribuye a la IE). Estas afirmaciones, que no están claras desde una perspectiva
estadística (es decir, ¿predice realmente la IE hasta el 90% de la varianza en la emer- gencia o la eficacia
en el liderazgo? Sin embargo, muchas de estas empresas consultoras utilizan el trabajo de Goleman
para apoyar sus afirmaciones, señalando también que la IE es aparentemente el doble de importante que el
cociente intelectual o las habilidades técnicas para la eficacia del liderazgo (véase Goleman, 1998a),
una afirmación nebulosa que nunca ha sido revisada por pares ni publicada en una revista
científica empírica creíble.
La situación relativa a las nociones populares de IE y su influencia en el mundo empresarial es
problemática desde un punto de vista científico, económico y ético. Es inconcebible que las
organizaciones puedan estar basando sus decisiones de contratación, promoción o retención total o
parcialmente en modelos de IE que simplemente no tienen suficiente respaldo científico para ser
utilizados en entornos industriales. Por lo tanto, es imperativo que en el futuro se lleven a cabo
investigaciones con pruebas rigurosas para determinar si la IE es realmente importante. Las pruebas
científicas actuales sugieren que la IE todavía no ofrece nada nuevo más allá de lo que sabemos sobre
la "g" (es decir, la inteligencia general o CI) o la personalidad (los "cinco grandes" factores de
personalidad). Además, la IE no predice muy bien el rendimiento laboral -y desde luego mucho menos que
la "g" u otros factores de personalidad, como expongo a continuación-, contrariamente a las
afirmaciones hiperbólicas de los defensores de la IE. Como afirman sobriamente Zeidner,
Matthews y Roberts (2004, p. 393):

Archivos retrospectivos
 A pesar del importante papel que se atribuye a una amplia gama de competencias emocionales en el lugar
de trabajo, en la actualidad sólo existe un mínimo de investigación que respalde el papel significativo que se
atribuye a la IE (y a las competencias emocionales anidadas) en el trabajo.

Orgaiiization'il Aitalpsis, Vol. 12, No.2,200-1

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 JOHN ANTONAKIS 173

de la IE) en la determinación del éxito laboral. 6muchas de las afirmaciones populares presentadas
en la literatura sobre el papel de la IE en el éxito y el bienestar laboral son bastante engañosas, ya que
parecen presentar estudios científicos que apoyan sus afirmaciones, cuando en realidad no lo hacen. En
resumen, a pesar de algunas afirmaciones bastante fantásticas en sentido contrario, el principio rector
parece ser actualmente el de "caveat emptor" [es decir, que el comprador compre].

VOLVER A LO BÁSICO: ¿QUÉ ES LO QUE HACE

VÁLIDA UNA 6MEDIDA?

Esta sección presenta algunos principios derivados de las directrices básicas utilizadas en
psicometría, que pueden ser útiles para evaluar la investigación sobre IE y las afirmaciones
sobre IE. Como ya he mencionado en otro lugar (Antonakis et al., 2004), no existe ninguna autoridad
similar a la Administración de Alimentos y Medicamentos de EE.UU. que garantice que los productos (es
decir, libros, programas de formación, herramientas de selección, etc.) que aparentemente miden, predicen
o desarrollan el liderazgo hacen lo que dicen hacer.
Antes de que se pueda proponer que un constructo (por ejemplo, la IE) ofrece algo diferente o
es de alguna manera mejor que los constructos que tienen una historia establecida (por ejemplo, "g" y
los "cinco grandes") es importante que los defensores de la IE demuestren que la IE es fiable y
válida (para obtener información detallada acerca de la
validez y fiabilidad véase Carmincs& Zeller, 1979; Kerlinger, 1986; Nunnally& Bernstein, 1994). En
general, la fiabilidad se refiere al grado en que los indicadores de una prueba están cohesionados
internamente y miden un constructo de forma coherente (Carmines y Z e l l e r , 1979). Una medida
puede ser fiable, pero podría estar midiendo de forma fiable algo erróneo: la medida podría estar
constantemente fuera del objetivo. Por lo tanto, una medida fiable no implica que la medida sea
válida. La validez, que es "el grado en que cualquier instrumento de medida mide lo que pretende
medir" (Carmines y Zeller, 1979, p. 17), cuando se demuestra, sugiere que la medida hace lo que
debe hacer (es decir, da en el blanco, sistemáticamente). Por tanto, la validez garantiza que una
medida es fiable. La validez suele evaluarse del siguiente modo:

l. Validez de constructo. ¿Representan los indicadores de un constructo el constructo de

forma coherente con las formulaciones teóricas (es decir, tiene el constructo
indicadores válidos)? La validez de constructo suele comprobarse mediante el análisis
factorial confirmatorio para evaluar si los indicadores de los constructos (es decir, las
variables no observadas o latentes) que constituyen la teoría guardan relación con
sus constructos tal y como se especifican a priori.
2. Validez de criterio. ¿Las medidas de IE predicen o explican la varianza en las medidas
de resultado o dependientes (por ejemplo, eficacia de liderazgo, rendimiento laboral,
etc.)? Cuando las medidas independientes (es decir, la IE) y los resultados se recogen
al mismo tiempo, se evalúa lo que se denomina validez concurrente. Cuando las
medidas de resultados se recogen en el futuro, se evalúa lo que se denomina validez
predictiva. El establecimiento de la validez de criterio mediante técnicas estadísticas
de regresión es vital para demostrar la utilidad de una medida psicológica.
3. Validez discriminatoria. ¿Están las medidas de IE débilmente correlacionadas o no
relacionadas con constructos competidores (por ejemplo, "g" o los "cinco grandes")?
De nuevo, si las medidas de IE se correlacionan fuertemente con las medidas de "g"
o personalidad, ¿qué es lo que evalúan de forma única? ¿Se trata simplemente de
vino viejo en botellas nuevas?
4. Validez convergente. ¿Están las diferentes pruebas de IE fuertemente
correlacionadas entre sí? Las medidas establecidas de "g" tienden a correlacionarse
Archivos retrospectivos
 fuertemente entre sí. Si no fuera así, todas las medidas estarían en duda, como
ocurre actualmente con la IE.

Organizntioitnl Anal5'sis, Vol. 12, No. 2, 2001

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5. Validez incremental. ¿Explican las medidas de IE una varianza única en los resultados
dependientes más allá de la varianza que explican los constructos competidores? Esta
prueba se lleva a cabo utilizando procedimientos estadísticos basados en la regresión en
los que las variables competidoras (por ejemplo, "g" y los "cinco grandes") se introducen
primero en un modelo de regresión como variables de control (es decir, modelo I). En el siguiente
paso (es decir, el modelo II), la IE se introduce como predictor para determinar si la IE predice
una varianza significativa y única en el resultado dependiente más allá de la predicha por
las variables de control (nota: la diferencia en la varianza predicha por los modelos tsvo puede
comprobarse estadísticamente mediante una prueba F). La validez incremental es la prueba más
difícil y más importante de superar y puede considerarse una prueba de fuego de la validez. Si las
medidas de IE no pueden demostrar validez incremental, entonces no añaden nada al poder
predictivo de "g'" o de los "cinco grandes". Por tanto, la IE es redundante o inútil, como
sugieren las pruebas actuales.

Además de lo anterior, y como destaqué en mi crítica anterior (Antonakis, 2003), los

investigadores deben evitar reunir auto-mediciones del líder (que sufren de sesgo de deseabilidad
social, etc., véase Conivay y Huffcutt, 1997; Harris y Schaubroeck, 1988; Podsakoff y
Organ, 1986). Además, los seguidores no deben completar tanto las medidas del líder como las del
resultado, porque las correlaciones resultantes estarán infladas (ya que los evaluadores se esforzarán por
mantener la coherencia cognitiva, etc., véase Avolio, Yammarino y Bass, 1991; Podsakoff,
MacKenzie, Lee y Podsakoff, 2003). Por último, las medidas de IE utilizadas deben ser medidas
diseñadas para explotar la IE y no constructos aparentemente relacionados (por ejemplo, empatía,
autocontrol, etc.).
Idealmente, los líderes objetivo deberían completar medidas de "g", IE y personalidad, y los
seguidores/compañeros/jefes deberían completar medidas de liderazgo sobre el líder objetivo respectivo
(o las medidas del líder deberían recopilarse de alguna otra manera, p. ej., valoraciones de
observadores expertos, valoraciones basadas en datos históricos o de archivo, etc.). De este modo, las
correlaciones resultantes entre las variables independientes (es decir, las medidas de diferencia individual)
y las dependientes (estilo de liderazgo) no se inflarán artificialmente, sino que serán precisas, asumiendo
que las calificaciones del estilo del líder pueden agregarse justificadamente si se han utilizado
múltiples calificadores (véase Antonakis et al., 2004). Además, deben utilizarse líderes en ejercicio
en contextos reales en lugar de estudiantes, porque la dinámica de las relaciones estudiante-
estudiante puede diferir de las relaciones líder-seguidor. Por último, las muestras deben ser de
un tamaño respetable.
Todavía no he encontrado ningún estudio que haya seguido las directrices de las pruebas
psicométricas generalmente aceptadas y que haya demostrado que la IE es importante para la eficacia del
liderazgo. Cualquier investigación que sugiera que la IE es importante pero que no haya seguido estas
directrices o que haya utilizado exclusivamente un modo de investigación cualitativo debe interpretarse
con extrema cautela (véase Antonakis et al., 2001 para conocer las debilidades del enfoque
cualitativo). Se sabe que las medidas de IE están plagadas de problemas en cuanto a su validez y
fiabilidad (véase Davies, Stankov, Roberts, 1998: Matthews et al., 2002; MacCann, Matthews, Zeidner,
Roberts, 2003; Roberts, Zeidner, & Matthews, 2001; Zeidner et al., 2001;Zeidner, Matthew,&
Roberts, 2001).Es obvio, por tanto, que todavía no se puede confiar en que los tests de IE midan lo
que se supone que deben medir. Estas cuestiones deben resolverse antes de que los tests de IE se
utilicen en entornos industriales y antes de que los defensores de la IE proclamen
prematuramente la valía de la IE en el lugar de trabajo.

VOLVER A "G" Y A LOS "CINCO

GRANDES"
Archivos retrospectivos
 Al demostrar que las medidas de la IE son válidas, los defensores de la IE pueden afirmar con
razón que la IE es importante en los entornos laborales. Por desgracia para ellos, no es así. Prati
et al(2003b) atribuyeron la

Anvilpsis organizativa, Vol. 12, No. 2, 2001

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 JUAN ANTONAKIS 175

la falta de hallazgos positivos a que la IE es "un campo de investigación relativamente nuevo

[y que] desgraciadamente hay un número reducido de estudios relacionados con la eficacia del
liderazgo" (p. 364). Si éste puede ser el caso, ¿por qué no se están recopilando datos que
demuestren que la IE es importante para el liderazgo? Han pasado casi 15 años desde que
Salovey y Mayer (1989-1990) escribieran su artículo germinal sobre la IE y casi 90 años desde
que Thomdike (1920) hablara de la inteligencia social, que los partidarios de la IE afirman que
es la "prima" mayor de la IE. Esta falta de pruebas empíricas, sin embargo, no ha frenado la
creación de teorías sobre la importancia de la IE para el liderazgo.
El estado de las pruebas empíricas de la relación entre IE y liderazgo sigue siendo débil
después de l5 años. En comparación, la teoría del liderazgo transformacional de Bass (1985)
demostró resultados muy positivos en el año 2000 (es decir, 15 años después), en un campo de
estudio científico igualmente polémico. Por lo tanto, otros constructos han mostrado apoyo
empírico en el mismo periodo de 15 años. Así pues, ser el "nuevo chico del barrio" no exime de
ser un "buen chico del barrio".
Prati et al. (2003b), cuestionaron los estudios que cité que mostraban que "g", los "cinco
grandes" o que los motivos implícitos importan, al afirmar: "curiosamente, *la eficacia del líder'
no se abordó específicamente" (p. 364). Los lectores pueden remitirse a los estudios de Judge,
Bono, Ilies y Gerhardt (2002) y Spangler y House (1991), que sí utilizaron medidas de eficacia como
resultados (cuando hablamos de "resultados" en liderazgo nos referimos normalmente a eficacia,
rendimiento, satisfacción, motivación, etc.). Prati et a1. podrían haber pasado por alto estos
resultados. Reconozco que el estudio de Lord, De Vader y Alliger (1986) utilizó medidas de
emergencia y no de eficacia, lo que dejé claro al citar dicho estudio (véase Antonakis, 2003, p.
356). En Zaccaro, Kemp y Bader (2004) puede consultarse una revisión de los estudios que
demuestran que la "g" está relacionada con la eficacia del liderazgo.2 Además, Zaccaro et al., que
simpatizan con perspectivas alternativas de la inteligencia (incluida la inteligencia emocional),
señalaron que "se necesita más investigación para identificar las contribuciones únicas de la
inteligencia emocional más allá de otros constructos conceptualmente similares [por ejemplo,
la inteligencia social]" (p. 117).
Por otra parte, Prati et al. (2003b) afirmaron que las disertaciones de Buford (2002),
Collins (2001) y Schulte (2002), que no auguraban nada bueno para el constructo El, utilizaban
"medidas de autoinforme basadas en el modelo mixto de Goleman" (p. 364). Estas
disertaciones, sin embargo, estaban en general bastante bien diseñadas (de acuerdo con los
criterios basados en directrices psicométricas que enumeré anteriormente) y, de hecho, dos de los
tres estudios utilizaron la medida basada en la capacidad que Prati et al. (2003b) afirmaron que
tiene más potencial.
Por ejemplo, Schulte (2002), que utilizó el Test de Inteligencia Emocional de Mayer,
Salovey y Caruso (MSCEIT), descubrió que el MSCEIT no predecía la variación incremental
en el liderazgo transformacional cuando se controlaba una medida de "g" (Wonderlic
Personnel Test) y los "cinco grandes" (NEO-PI). Buford (2002), que utilizó el EQ360 (una
medida de autoinforme) desarrollado por Bar-On, y controló los "cinco grandes" utilizando el
NEO-PI, concluyó que la IE "probablemente refleja rasgos de personalidad bien investigados
y ya definidos" (p. 77). Collins (2001), que utilizó ejecutivos en ejercicio como sub- jetos, midió
la IE utilizando el MSCEIT y el OPQ32-EI (una medida de autoinforme), y controlando una medida
de "g" (Watson-Glaser Cognitive Thinking Assessment) y los "cinco grandes" (NEO-PI), no
obtuvo los resultados estelares sugeridos por Prnti et al.
Más preocupantes para las posiciones adoptadas por muchos investigadores de la IE son
los estudios recientes que ponen de manifiesto los puntos débiles del modelo de IE basado en la
capacidad. Schulte, Ree y Carretta (en prensa) descubrieron que el MSCEIT, la medida basada
en la capacidad propuesta por Prati et al. (2003) estaba fuertemente fredicada (es decir,
Archivos retrospectivos
 correlación múltiple de .81) por "g", agradabilidad (una dimensión de la personalidad medida
por el NEO-PI),3 y género (véase también Day & Carroll, 2004, y O'Connor & Little, 2003, que
no

Orgatiizatiotial Arialysis, Vol. 12, No. 2,20Ot

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 176 "INTELIGENCIA EMOCIONAL" Y EFICACIA DEL LIDERAZGO

demuestran resultados positivos para el MSCEIT). Schulte et al. concluyeron que "si la IE puede
predecirse en gran medida... a partir de otros constructos bien conocidos, su singularidad y la utilidad
incremental esperada para predecir el rendimiento humano pueden ser limitadas".
En un meta-análisis reciente, se descubrió que la MEIS (Escala Multifactorial de
Inteligencia Emocional) -una medida de IE basada en la capacidad que es la precursora de la MSCEIT-
predice débilmente diversas medidas de rendimiento, incluido el rendimiento laboral (Van
Rooy y Viswesvaran, 2004). La p metaanalítica (es decir, la correlación estimada de la población)
fue de 0,19, lo que sugiere que las El y las medidas de rendimiento comparten sólo el 3,61 de la
varianza (curiosamente, las medidas basadas en la personalidad o en los rasgos que Prati et al.
abandonaron ahora tuvieron un resultado un poco mejor, aunque bastante desalentador). Este resultado es muy
inferior a la validez de criterio de "g", que ha demostrado ser de 0,51 y 0,62 en Estados Unidos y la
Unión Europea respectivamente (véase Salgado et al., 2003a, 2003b; Schmidt& Hunter, 1998).
Además, esta correlación entre "g" y el rendimiento laboral suele mejorar a medida que aumenta la
complejidad del puesto y el nivel jerárquico del mismo (véase también Gottfredson, 1997).
Lo que resulta aún más preocupante en el análisis anterior es que las medidas de IE no
añaden validez mental a "g" (la IE añade 2(o de varianza a las medidas de "g", mientras que "g"
añade 317o a las medidas de IE). Así pues, cuando afirmé en un principio que "g" es la némesis de la IE,
creo que no exageraba. Si los defensores de la IE quieren demostrar que El importa, tienen que demostrar
que la IE va más allá de "g" y los "cinco grandes" y que la IE predice cantidades no despreciables en
las medidas de resultados. Si la IE ni siquiera puede predecir un simple rendimiento laboral, ¿qué
esperanza hay de que prediga un resultado más complejo como la eficacia del liderazgo (que la "g" y
los "cinco grandes" ya predicen)? Como concluyen van Rooy y Visivesvaran (2004): "las afirmaciones
de que la IE puede ser un predictor más importante [para el rendimiento] que la capacidad
cognitiva... son aparentemente más retórica que hechos".
En referencia a la "g", Prati et al.(2003b) afirmaron: "La opinión de muchos científicos, que
ven el potencial del constructo inteligencia emocional, es que la inteligencia general tiene un
impacto tremendo en la mayoría de los contextos, pero, al igual que la inteligencia emocional, su
importancia es relevante para el contexto situacional" (p. 364). Por tanto, Prati et al. reconocen que
la "g" importa. En cualquier caso, aparte de Salovey y sus colegas y un pequeño contingente de estudiosos
serios como Prati et al., parece que hay pocos investigadores de la IE que propongan que la IE es
importante y que reconozcan que la "g" es importante. En cualquier caso, para contrarrestar los
resultados metaanalíticos de Salgado et al.(2003a, 2003b)y Schmidt y Hunter(1998) serían
necesarios estudios metaanalíticos (con muestras de miles de personas) que demostraran que "g" no
importa en determinados contextos, como sugieren Prati et al.

SON ALTOS NIVELES DE

CAPACIDAD DE VALORACIÓN
E8IOCIONAL
NECESARIAS PARA LA EFICACIA DEL
LIDERAZGO?

En mi primera crítica a Prati et al.(2003a), cuestioné expresamente que fueran necesarios niveles "elevados"
de capacidad de valoración emocional. No afirmé que los líderes debieran ignorar por completo los estados
emocionales de los demás y sostuve que los individuos normales son perfectamente capaces de demostrar
las habilidades de valoración emocional/sociales necesarias para un liderazgo eficaz. Estoy en contra de la
noción de que se necesitan niveles desmesurados de capacidad de valoración emocional, lo que es contrario a la
postura de Prati et al. de que una mayor IE del líder está asociada con un mayor
carisma/rendimiento del líder.
Feyerherm y Rice (2002) añadieron algo de apoyo a mi especulación de que la IE no es
Archivos retrospectivos
 importante para la eficacia del liderazgo y descubrieron que los elementos de la IE de los
líderes -medidos por el MEIS- están relacionados negativamente con el rendimiento del equipo de
los líderes. Concluyeron afirmando "Escritores, consultores

Orgatiizntionnl Aitalysis, Vol. 12, No.2, 2001

Archivos retrospectivos
 JUAN ANTONAKIS 177

(nota: este estudio es limitado porque no se proporcionó ninguna justificación para agregar datos
individuales al nivel de análisis del equipo). Sigo manteniendo
que un gran líder carismático/transformacional genera vínculos afectivos con sus seguidores debido a su
visión, convicción moral, un alto poder de necesidad (con una disposición de alta
responsabilidad), coraje y confianza (véase Antonakis y House, 2002; Shamir, House y Arthur,
1993). No hay ninguna razón teórica por la que el líder tenga que tener un alto nivel de IE para
fomentar el efecto carismático, tal y como expuse en mi crítica anterior (Antonakis, 2003).
Sostengo que los líderes no deben ser demasiado sensibles a los estados emocionales de los demás, ni
dejarse influir indebidamente por ellos4 , especialmente en los niveles más altos. Me refiero a la capacidad de
calibración emocional o social en términos de aprendizaje y aplicación de guiones, una forma de
conocimiento esquemático que se posee de forma tácita (Antonakis,
2003). Un esquema es "una estructura cognitiva que representa el conocimiento sobre un concepto o tipo de
estímulo, incluidos sus atributos y las relaciones entre esos atributos" (Fiske y Taylor, 1991, p. 98).
Los guiones son "expectativas sobre el orden y la ocurrencia de los acontecimientos", aprendidas mediante
la exposición repetida a una serie de acontecimientos interrelacionados (Abelson, 1981, p. 717).
Teóricamente, la capacidad de formar equipos de guiones es una capacidad general y se deduce de las
definiciones de "g" (generalmente definida como la capacidad de aprender, procesar información y
abstraer, véase Gottfredson, 1997, 2002;Schmidt, 2002; Schmidt y Hunter, 1998).
Aprender, recuperar y actuar sobre guiones puede aplicarse a una variedad de procedimientos de
condición-acción o secuencias causales, incluidos los significados asociados a las emociones
(Abelson, 1981, p. 727; véase también Zeidner et al., 2001). No hay ninguna razón lógica por la que
este proceso cognitivo general requiera que uno sea "alto en IE" o empático (a menudo asociado con la
IE). Es decir, no es necesario tener una "IE alta" para aprender guiones relacionados con la lectura de
los estados emocionales de los demás. Utilizar mi razonamiento implica que los individuos pueden tener la
capacidad de leer y actuar en función de los estados emocionales de los demás, pero que no están necesariamente
"empantanados" (es decir, excesivamente influidos) por los estados emocionales de los demás por
tener una "IE" alta.
Es probable que los mismos procesos cognitivos estén implicados en la formación de guiones
asociados a procesos emocionales o no emocionales, independientemente de que estos guiones se hayan
aprendido de forma vicaria o experimental. No he visto ningún argumento o dato convincente que apoye lo
contrario. Tras la exposición repetida a patrones de acontecimientos -emocionales o no-, los
individuos abstraen elementos comunes y los representan simbólicamente en una forma esquemática
que denota información descriptiva y prescriptiva sobre ese acontecimiento (cf. Fiske y Taylor,
1991). Como menciona Becker (2003), "¿por qué no puede considerarse la inteligencia emocional
simplemente como una inteligencia general dirigida a los fenómenos emocionales?"(p. 193).

RE6JARKS
GENERALES

Me alegró mucho ver que Prati et al.(2003b) admitían que a veces su "redacción estaba mal redactada"(p.
367) con respecto al hecho y que atribuían erróneamente ciertas posiciones a estudiosos (por ejemplo,
sugiriendo que Wasielewski, 1985, afirmaba que la IE era importante para el carisma). Prati et al.(2003a)
también afirmaron que otros estudiosos, por ejemplo, Williams y Sternberg(1988), aportaron pruebas
empíricas para demostrar que la IE es importante para el liderazgo eficaz o el funcionamiento en equipo.
Afirmaron, por ejemplo, que "la falta de inteligencia emocional de un individuo puede ir en detrimento de
una interacción eficaz en equipo, tal y como constataron Williams y Sternberg (1988)" (Prati et
al., 2003a, p. 36). Sin embargo, Williams y Stemberg nunca utilizaron ninguna medida reconocida
de El. Prati et al.(2003b)justificaron su enfoque por

Organizational Anal5 sis, Vol. 12, No.2,200-1

Archivos retrospectivos
 178 "INTELIGENCIA EMOCIONAL" Y EFICACIA DEL LIDERAZGO

afirmando que intentaban recopilar pruebas teóricas en apoyo de sus proposiciones. Yo no tendría
ningún problema con este enfoque. Prati et al. (y otros investigadores) siempre deben ser claros a
la hora de definir qué tipos de medidas se utilizaron en los trabajos analizados y cuándo se extraen
inferencias indirectas. Todo lo que no sea este enfoque es engañar a los lectores y tergiversar las
pruebas.
Por otra parte, Prati et al. (2003b) están de acuerdo con mi razonamiento de que las
habilidades para calibrar las emociones podrían ser simplemente una función de la cultura
nacional. Mi argumentación a este respecto sugería explícitamente que las habilidades
consideradas eficaces en una cultura podrían no serlo en otra porque los individuos varían en
la forma en que muestran y actúan sobre las emociones en función de la cultura nacional.
Esta postura es incoherente con la postura de que la IE es una variable de diferencia
individual porque es la pertenencia a un grupo y no los rasgos de los individuos lo que
determina las habilidades de los individuos (aparte de la capacidad de aprender guiones,
como ya he comentado). Prati et al. han pasado por alto esta aparente contradicción al dar
a entender que la IE debería estudiarse como una variable de diferencia individual.
Prati et al. (2003b), al igual que muchos investigadores de la IE, no han considerado las
implicaciones de llevar a cabo una investigación multinivel (véase Dansereau, Alutto y
Yammarino, 1984; Klein, Dansereau y Hall, 1994). Prati et al. (2003a) sugirieron que los efectos
de la IE del líder deberían manifestarse en el nivel de análisis del equipo (y yo dije explícitamente
"en el nivel de análisis del equipo", p. 358). Para que un efecto se manifieste en un nivel de
análisis superior a aquél en el que se mide (es decir, del individuo al grupo), el investigador tiene
que demostrar que la variación en las percepciones de los seguidores es homogénea (utilizando el
procedimiento estadístico adecuado, por ejemplo, WABA, véase Antonakis et aI., 2004). En otras
palabras, debido a su pertenencia al grupo, los seguidores verán a su líder más o menos de la
misma manera. Esta postura sería incoherente con los efectos que aparentemente engendraría
un líder de El alto. Tratar a cada seguidor de forma personalizada, heterogénea e individualmente
adaptada y empa- tizada sugeriría un cierto grado de intimidad con los seguidores (o una distancia
social reducida, véase Antonakis & Atwater, 2002). En consecuencia, las diferencias
individuales de los seguidores podrían explicar la forma en que éstos ven al líder (es decir,
cada seguidor vería a un líder comparativamente "distinto"), lo que sugeriría que los efectos de
los líderes serían evidentes a nivel individual de

Por último, Prati et al.(2003a) defendieron firmemente la postura de que los líderes
deben demostrar y difundir emociones positivas. Señalaron expresamente que "emociones como
la ira o la tristeza... expresadas por el líder del equipo" resultarían perjudiciales para
la eficacia del equipo (p. 26). Señalaron además que "la ira mostrada por el líder del
equipo podría ser percibida por los miembros del equipo como una debilidad o falta de
control en el líder [y que] Goleman (1998) y Lewis (2000) descubrieron que la falta de
control emocional de un líder estaba relacionada con la ineficacia del líder" (p. 27).
Cuestioné esta postura afirmando que el carisma se basa en apelaciones emocionales que pueden
incluir la ira, el disgusto, etc. (Antonakis, 2003; véase también Tiedens, 2001, que
descubrió que las muestras de ira estaban asociadas al estatus de liderazgo). Prati et
al.(2003b) afirmaron que "la falta de control emocional en la manifestación de emociones
angustiadas [esJ la razón de los efectos negativos en las percepciones de los miembros del
equipo sobre el líder" (Prati et al., 2003b, p. 367). Esta afirmación contradice lo que dijeron
anteriormente. Parece que Prati et al. están diciendo esencialmente que la IE puede consistir
en parecer que se pierde el control emocional (es decir, actuar realmente enfadado) siempre y
cuando uno tenga realmente el control y sepa lo que está haciendo (sería interesante ver
cómo se podría medir esta capacidad). Y lo que es más importante, esta postura me sugiere que
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 esos líderes no son auténticos porque no están tan enfadados como aparentan.

Organizaiianal Aital3'sis, Vol. 12, No.2. 200J

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 JOHN ANTONAKIS 179

CONCLUSIÓN

Un fenómeno y un problema comunes en la práctica del liderazgo se refieren a la confianza indebida en las
ideas y modas populares sin prestar suficiente atención a la validez de estas ideas. Algunos ejemplos
recientes son ... inteligencia emocional [IE]. [En lo que respecta a El] tv'o creencias fundamentales
que prevalecen en los directivos de hoy en día, pero todavía
sin suficiente validación empírica- que [la IE] influye en la eficacia organizativa e individual y que {la IE]
puede cambiarse e, implícitamente, que dicho cambio puede producirse a un plazo relativamente corto.
(Zaccaro & Horn, 2003, págs. 779-781)

Zaccaro y Horn (2003) se muestran escépticos con razón. La responsabilidad de

demostrar la falta de base de este escepticismo recae sobre los defensores de la IE. Los
defensores de la IE deben hacer avanzar la ciencia de forma objetiva. Es normal tener fe en
argumentos intuitivamente atractivos. Sin embargo, los científicos tienen la responsabilidad de
informar al público sobre lo que funciona y lo que no funciona, independientemente de las
creencias e intuiciones de los científicos. Los científicos deben prestar atención a las pruebas y, de
vez en cuando, deben "morder la bala" cuando la marea se ha vuelto en su contra.
Los interminables debates y propuestas teóricas no van a ayudar a la ciencia ni a la práctica.
\Ya hemos tenido suficientes propuestas y especulaciones sobre la utilidad de la IE. Ahora
queremos ver datos. Los defensores de la IE deberían enfrentar su barco a competidores
fuertes (es decir, "g", "big five", etc.). El barco de la IE apenas ha abandonado sus amarras
teóricas. \Cuando lo haga, sufrirá una calamidad de proporciones titánicas. Entonces, tal vez,
se diseñe un nuevo y mejorado barco de la IE que sirva mejor a los intereses de la ciencia y los
negocios.

Agradezco a Saskia Faulk y Marika Angerfelt sus comentarios sobre un borrador

anterior de este manuscrito.

NOTAS

1. La medida de CI utilizada debe incluir todos los aspectos del CI y no sólo aspectos específicos (por ejemplo,
la inteligencia verbal).
2. Un meta-análisis reciente estableció que la p meta-analítica (es decir, la correlación estimada de la
población) entre "g" y las medidas objetivas del rendimiento de los líderes era de 0,33 (Judge, Colbert,
& Ilies, 2001), lo que puede calificarse como un tamaño de efecto medio (Cohen, 1988).
3. Como ya se ha mencionado, la amabilidad no predice el liderazgo (Antonakis, 2003).
4. Me resulta difícil imaginar a individuos con un alto nivel de IE (o, en términos conceptualmente similares, a
individuos comprensivos, afectivos y agradables) con habilidades emocionales muy bien ajustadas que puedan
simplemente ignorar los estados emocionales de sus seguidores cuando sea necesario, actuar en contra de los
deseos de sus seguidores y adoptar posturas duras en temas polémicos (Antonakis, 2003; Antonakis& House,
2002). Sin embargo, me imagino que Prati et al. probablemente afirmarían que calibrar y actuar
selectivamente sobre los estados emocionales de los demás es inteligencia emocional. Sin embargo, ¿hasta qué
punto se mide esta "capacidad" en el MSCEIT u otras medidas similares? Además, los cuestionarios de capacidad
miden las intenciones o el conocimiento de la idoneidad de las respuestas y no lo que los encuestados harían
realmente en la práctica. Además, ¿qué constituye una respuesta correcta en el MSCEIT? Por lo general, las
respuestas se califican mediante un enfoque consensuado o experto y no hay respuestas claras y
objetivamente correctas (véase Matthews ct al., 2002;Zeidner et al., 2001).

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