Universidad Tecnolgica de Panam

Centro Regional de Chiriqu

Facultad de Ingeniera Industrial
Administracin de Recursos
Humanos
Como aumentar la Productividad del Recurso
Humano
Profesora:
Dra. Marianela Murgas
Integrantes
Aleyda Albarracn
4-767-537
Cristina Cruz
2-732-532
Valeria Hartman
4-767-2103
Valentn Lezcano
4-767-1280
Luris Pitt
4-770-488
Carolyn Saldaa
4-770-1082

2015

ndice
Introduccin
...1
Gerencia para la
productividad
2

El papel de los obreros

Teoras acerca de qu hace a la gente productiva

.....3

Teoras X y Y
Teora de la motivacin e Higiene
Teora de la Equidad
Teora de fijacin de metas
Teora del liderazgo: consideracin y estructura.
Modificacin del comportamiento en el trabajo

Seleccin de empleados productivos con base en la entrevista y

hoja de vida.....6

Seleccin de empleados productivos mediante pruebas

psicolgicas

Ajuste Entre La Persona Y El

Cargo.9
La Capacitacin como medio para elevar del
desempeo..11

Sirve Realmente la Capacitacin?

Evaluacin de la eficacia de la capacitacin
Formas de evaluar la eficacia de la capacitacin
Eleccin del programa de Capacitacin

Motivacin de la gente para el trabajo arduo y

eficiente...13

Principales teoras Correctas

El logro como fuente de motivacin
Necesidad de Poder
Necesidad de Afiliacin

Capacitar para desarrollar la necesidad de logro

Desarrollo De Gerentes Eficientes

..15

Tcnicas de gerencia que mejoran el desempeo de los empleados

Fijacin de metas y evaluacin del desempeo para lograr mxima
productividad
Diseo de estrategias de remuneracin para evaluar el desempeo

Conservacin de los empleados productivos y reduccin de la

rotacin.......19

Pautas para incrementar la productividad

Conclusin
22
Bibliografa...
23
Anexos..
..24

Introduccin
La productividad puede ser definida como la relacin entre los resultados
y el tiempo utilizado para obtenerlos: cuanto menor sea el tiempo que
lleve obtener el resultado deseado, ms productivo es el sistema. En
realidad la productividad debe ser definida como el indicador de
eficiencia que relaciona la cantidad de recursos utilizados con la
cantidad de produccin obtenida.
Existen diferentes factores para incrementar la productividad del
Recurso Humano que van ms all de una buena eleccin. En general,
cada da surgen nuevas tcnicas en las empresas basndose en estudios
que se realizan dentro de las mismas. El texto de Como incrementar la
Productividad del Recurso Humano de Michael Nash nos muestra paso a
paso lo que debemos hacer para aumentar la productividad. A
continuacin veremos de manera resumida, el mensaje que trata
transmitir el autor al lector.

Gerencia para la productividad

Se sabe que la productividad en el segmento norteamericano ha
disminuido, en este captulo se habla de alguna de las causas, las cuales
se presentaran a continuacin:

Insuficiencia de los desembolsos de capital.

Recorte de las inversiones en investigacin y desarrollo.
Mayor grado de reglamentacin oficial.
El cambio de la economa de produccin a una economa de
servicio.
El alza de los impuestos.
Una fuerza laboral cambiante, ms participacin de mujeres y de
empleados de mayor edad.
Trabajadores indiferentes, sin motivacin para producir
Mano de obra de inferior calidad.
Sindicatos cada vez ms poderosos.
Recursos naturales menos abundantes.

Las causas relacionadas a los recursos humanos son seis, es decir que
las mejoras en esta rea puede ocasionar una gran oportunidad para
aumentar la productividad.
Estos problemas relacionados con los recursos humanos, se puede decir
que se derivan de la seleccin deficiente, capacitacin inadecuada y la
falta de motivacin a entre los trabajadores, todos estos problemas
afectan a una empresa.
o El papel de los obreros.
En uno de los puntos tocados anteriormente se seala como una de las
causas de la disminucin de la productividad es el cambio de una
economa de produccin a una de servicios, se dice que ha ocasionado
una disminucin de obreros y aumento de oficinistas, a esto se le suma,
la calidad de la mano de obra que cada d es menos efectiva, pero hay
autores que no ven este factor como el causante del descenso de la
calidad de la mano de obra.
Para buscar la causa real indica el autor hay que tener en cuenta
factores que han influido en el cambio de la fuerza laboral estos son:
sexo, edad, educacin e industria. Se puede medir la calidad de una
hora de trabajo por su precio, el cual a su vez es determinado por los

conocimientos, las destrezas, las capacidades, los puntos fuertes, la

energa y la persistencia de los trabajadores.

Teoras acerca
productiva

de

qu

hace

la

gente

En este punto veremos diferentes teoras desde una perspectiva

psicolgica, se explicara y predecir el comportamiento productivo. A la
vez que se tratara de responder a interrogantes como Qu tipo de
personas tendrn ms xito en ciertos tipos de trabajo?, pueden las
personas aprender a ser ms eficientes?, existen factores de
motivacin a los que pueda recurrirse para mejorar la productividad?,
entre otras.

o La teora x y la teora y.
Esta teora muy reconocida es expuesta por McGregor, l dijo que la
mayora de los gerentes creen en una determinada teora sobre las
personas y su funcin dentro de la organizacin, a esto denomino teora
x y la teora y, los gerentes que se basan en la teora x comparten
ciertas creencias entre ellas estn las siguientes:
1. Los gerentes tienen la responsabilidad de organizar y dirigir las
actividades de la organizacin y de sus empleados.
2. Cuando los gerentes adopten una posicin activa, los empleados
sern pasivos incluso renuentes a lograr los objetivos de la
organizacin.
3. El empleador comn es indolente, crdulo, estpido, carece de
ambiciones y se resiste al cambio.
4. Los empleadores se interesan ante todo por ellos mismos, despus
por los dems empleados y finalmente por la organizacin.
Esta teora crea friccin entre los empleados y hace decrecer la
productividad, en su contraparte encontramos la teora Y, que dice lo
siguiente:
1. La pasividad y la resistencia no son parte de la naturaleza de las
personas; son actitudes que la organizacin despierta en ellas.
3

2. Las personas llegan al trabajo con motivacin natural.

3. La primera responsabilidad de la gerencia es estructurar el trabajo
para crear armona y conjuncin entre las metas del individuo y de
las organizaciones.
4. El trabajo en s mismo no representa una carga para las personas.
5. El comportamiento de los empleados para con las metas de la
organizacin es una funcin de la medida en que el logro de dichas
metas represente una recompensa.
6. Dadas las condiciones apropiadas, el comn de los empleados no
solamente aceptara la responsabilidad sino que tratara de
buscarla activamente.
7. La imaginacin y la creatividad estn ampliamente distribuidas
entre los empleados.
8. La inteligencia de la mayora de la mayora de los empleados es
superior a lo que su trabajo exige.
Muchos han seguido las teoras de McGregor, pero los estudios con
respecto al tema han indicado que los resultados no sustentan su
validez. Los buenos resultados identificados de aplicar su teora y son
con respecto a la motivacin, pero no a la productividad.
o Teora de la motivacin e higiene.
Es propuesta por Herzberg, esta es quizs la ms conocida despus de
la de McGregor. El sugiri por primera vez a los Gerentes que los
trabajadores se sienten motivados por dos tipos de factores. Un grupo
de factores se conoce con el nombre de factores de satisfaccin y
abarca cosas tales como el logro, el reconocimiento, el trabajo mismo, la
responsabilidad y el progreso. Al segundo grupo pertenecen factores
relacionados con lo que podra llamarse higiene, y que pueden ser
causantes de insatisfaccin. Entre ellos estn la supervisin, las
relaciones interpersonales, las condiciones de trabajo, la seguridad
laboral, los beneficios y el salario. Al eliminar la insatisfaccin los
factores de higiene pueden mejorar el desempeo, pero solo hasta un
nivel esttico.
El grupo de factores identificados como motivacin puede cumplir doble
funcin, es decir puede generar tanto satisfaccin como insatisfaccin.
Los investigadores concluyeron que las teoras de Herzberg sobre la
motivacin influyen sobre la satisfaccin en el trabajo, pero no en el
desempeo.
Con esto se puede concluir que la teora de Herzberg no ha hecho y no
har productiva a la gente, aunque quizs pueda mejorar la calidad de
vida laboral.
4

o Teora de la equidad.
Esta conformada por una serie de conceptos e hiptesis relacionada con
la forma en que se percibe la justicia. Esta teora dice que la principal
fuerza motivadora es la lucha por lo que se considera justo o equitativo.
Trata de explicar las relaciones entre los individuos y los grupos, y los
efectos que sobre aquellos puede tener una desigualdad percibida.
La equidad constituye una motivacin para las personas. La equidad es
un motivo de satisfaccin mientras que la desigualdad no lo es. La
persona se siente insatisfecho cuando percibe una desigualdad. Si la
persona piensa que la desigualdad se manifiesta en una recompensa
inferior a la que se merece, expresa su insatisfaccin en forma de ira.
Unas de las hiptesis obtenidas de la teora de la equidad son:
1. Los grupos recompensan a los individuos que tratan
equitativamente a los dems y castigan a quienes no lo hacen.
2. Cuando las personas perciben una desigualdad, sienten ira o
culpabilidad.
3. Los individuos que perciben una desigualdad a fin de eliminarla,
actan modificando sus propios aportes o los de los dems, y el
resultado de los mismos.
o Teora de la fijacin de metas.
Las metas estn representadas por los comportamientos que esperamos
alcanzar a fin de ganar la recompensa esperada. En esta investigacin
se determin que el nivel de desempeo se mantiene elevado cuando se
fijan metas difciles. A menos que el individuo se encuentre altamente
motivado.
Otro aspecto sobresaliente en esta teora es la importancia de la
retroalimentacin, el anlisis que se le da a los resultados de una tarea
ya sea buena o mala, aprendiendo de ella y consultndola para la toma
de nuevas decisiones.
Si se trata de mejorar el desempeo podemos concluir la importancia de
fijar metas concretas y difciles.
Tambin se llegaron a otras conclusiones que vale la pena mencionar:
1. La satisfaccin en el trabajo es una funcin de la medida en que
en que la persona haya logrado alcanzar la meta fijada.
2. A mayor concordancia entre el desempeo establecido y el
desempeo real, mayor la satisfaccin.

o Teora del liderazgo: consideracin y estructura.

Fue popularizada por Blake y Mouton. En trminos sencillos, dice que
existe una correlacin entre la productividad de la empresa y el
comportamiento estructurado y considerado de los lderes.
Mostrar consideracin implica confianza, respetar a los dems, mostrar
cordialidad, sentir inters por las necesidades personales, establecer
una comunicacin de doble va y permitir la participacin de los
subordinados en el proceso decisorio.
Esta teora era prometedora en un comienzo pero a medida que ha ido
madurando ha demostrado no tener muchas aplicaciones prcticas para
los gerentes.
o Modificacin del comportamiento en el trabajo.
Nos dice que la productividad mejora a medida que el gerente aprende a
manejar los elementos de refuerzo para provocar en sus empleados el
comportamiento deseado.

Seleccin de empleados productivos con base

en la entrevista y hoja de vida
En el ciclo del empleo, la seleccin es la primera tarea que los gerentes
deben efectuar competentemente a fin de maximizar la productividad
en sus organizaciones. La primera oportunidad de la organizacin para
conseguir empleados productivos es mientras las personas tienen
todava el carcter de candidatos para empleo. La productividad de los
empleados bien seleccionados es mejor desde el primer momento
porque se adaptan bien a su trabajo.
Existen tres medios principales para seleccionar recursos humanos:
1. Las historias personales
2. Las entrevistas
3. Las pruebas psicolgicas
Aunque la creencia generalizada es que la seleccin es un proceso que
ocurre en el momento de la contratacin inicial, en realidad es un

proceso que tiene lugar cada vez que un individuo es ascendido,

trasladado o asignado a un cargo diferente
Los datos biogrficos siguen siendo la base para predecir con exactitud
el comportamiento de las personas en el cargo. Son vlidos para
predecir el comportamiento de las personas en todas las industrias y en
todos los grupos mayoritarios y minoritarios. La lista de variables que
intervienen en el proceso de seleccin por medio de entrevistas es larga:

Los intereses de la persona. La primera labor de la gerencia

consiste en estudiar los intereses del candidato y su historia
laboral a fin de asegurarse de que sean congruentes en el cargo.
Capacidades del candidato. La capacidad esta formada por
factores intelectuales y factores de la personalidad
Motivacin. Es la ms importante an que todas las dems
caracterstica combinadas

El gerente que desea seleccionar a las personas ms productivas debe

buscar entre quienes hayan tenido un patrn de xito a lo largo de toda
su vida. Las personas que han de ser productivas en el futuro
generalmente han tenido xito en el pasado. Caractersticas esenciales
que poseen las personas de xito:
Administracin superior

Se esfuerzan por superar su desempeo anterior

Evitan volverse demasiado conformista en sus cargos
Disfrutan el aspecto artstico de su trabajo
Repasan mentalmente y en forma vivida todos los acontecimientos
por venir
No se culpan ni culpan a los dems por las equivocaciones
Analizan las peores consecuencias antes de actuar en determinado
sentido

Administracin intermedia

Toman su tiempo para planear las cosas

Son hbiles cuando de vender sus ideas se trata
Buscan la responsabilidad
Son los adalides de las ideas novedosas
No se obsesionan por conseguir la perfeccin
Buscan calidad en lugar de cantidad

La mayora de los entrevistadores no tienen la destreza necesaria para

llevar a cabo una entrevista. Por ello se recomienda que los gerentes
adquieran destreza necesaria para llevar a cabo las entrevistas de
7

evaluacin, o apliquen las tcnicas de evaluacin psicolgica que han

demostrado ser tiles para predecir la productividad. Las investigaciones
revelaron un hecho especialmente crtico: que la decisin acerca del
candidato normalmente se tomaban durante los primeros 4 minutos. El
candidato que logra ser aceptado para un puesto es aquel que deja una
impresin inicial positiva y se cuida de no daar dicha impresin durante
el resto de la entrevista.

Seleccin de empleados productivos mediante pruebas

psicolgicas
La evaluacin psicolgica consiste en aplicar una prueba con el
propsito de tomar decisiones relacionadas con personal. El uso ms
lgico y natural de la evaluacin psicolgica no tiene un conocimiento
personal directo. Cuando las pruebas son interpretadas por una persona
debidamente capacitada, agregan informacin valiosa a los datos
biogrficos y a las impresiones obtenidas durante las entrevistas. Las
pruebas ms utilizadas son las de tipo Cognitivo

Verbales
Aritmtica

Debido a la intervencin del gobierno, el pblico llego a pensar que las

pruebas psicolgicas eran ilegales. Los ataques contra la evaluacin
surgieron del propio seno de la profesin y tambin de los grupos de
consumidores y de reglamentadores. Entre las causas que contribuyeron
a la desercin de los psiclogos estaban el inters por otras
metodologas, nacido de los programas acadmicos de las
universidades, y los informes de los investigadores acerca de la falta de
confiabilidad del mtodo de evaluacin psicolgica.
Los psiclogos creen que la inteligencia general permite predecir, con
confiabilidad uniforme en todos los casos, el desempeo de las personas
con respecto a una amplia gama de trabajos. Las pruebas cognitivas son
instrumentos confiables para predecir el desempeo en todos los tipos
de trabajo y en todos los ambientes. Las pruebas de capacidad
cognitivas son igualmente confiables para grupos mayoritarios y
minoritarios. A pesar de la importancia de las pruebas de inteligencia,
para seleccionar buenos gerentes no basta con aplicar nicamente una
prueba de inteligencia o una de personalidad. Las 2 pruebas son
necesarias, pues cada una contribuye independientemente a los
resultados que permiten predecir el xito.
Cuando se trata de dirigir, conviene que la persona sea ms inteligente
que sus subordinados, pero esto no siempre es as. Las personas
8

realmente geniales pueden ser ms felices es carreras ajenas a la

actividad empresarial. Las 2 destrezas mentales ms importantes que
debe poseer un ejecutivo son de tipo verbal:

Base amplia de conocimiento generales

Vocabulario

Prueba de Rorschach permite relacionar:

Primera Parte. El movimiento humano. Ve al individuo en

situaciones sociales
Segunda Parte. El movimiento animal. Es la esencia de la
personalidad, aquello que queda una vez eliminado el aspecto
social

La productividad puede mejorar sustancialmente si se utilizan las

pruebas psicolgicas durante la fase de seleccin en el ciclo del empleo.
Mediante las pruebas se pueden identificar los atributos de la mente, de
la personalidad y de la motivacin que tienen una correlacin con el
xito. Aunque antes se utilizaban ampliamente, en la actualidad estas
pruebas rara vez se usan y como recurso para mejorar la eficiencia en la
organizacin han sido relegadas al olvido.

Ajuste Entre La Persona Y El Cargo

9

En este captulo trata del ajuste entre individuo y cargos, y de la relacin

entre este proceso y la productividad. Habla de la contribucin de los
empleados a la ecuacin de aportes y resultado de escribe los tipos de
rasgos cuya presencia generalmente indica eficiencia en los empleados,
as como en familia de trabajos en particular. Las personas de xito
producen algo, demostrando dominio sobre la situacin que enfrentan.
Para saber que tan productiva ser una persona debes indagar cual es la
importancia que le asigna a su trabajo, sus necesidades econmicas. Los
factores que permiten predecir la productividad pueden detectar a partir
de una hoja de vida. Los antecedentes en la experiencia previa son
importantes. Los logros del pasado son ms importantes que la
experiencia en un determinado campo, y sta a su vez es ms
importante en muchos aos de experiencia en una actividad especfica.
Hay ciertos atributos personales que permiten predecir el desempeo.
La apariencia, estado civil, la edad y el trabajo como inters central en la
vida afectan a la productividad. Muy probablemente ser productiva una
persona madura y de buena apariencia, nica fuente de ingresos de la
familia y para quien la vida est en el trabajo. Los gerentes jvenes (de
20 a 29 aos) sern ms impulsivos y autocrticos, los de 30 a 39 son
reflexivos y los de 40 a 45 tienen una orientacin pragmtica y son los
ms productivos.
Un proceso esencial del desarrollo de la productividad consiste en
mejorar el amor propio de los individuos. Las personas que poseen
atributos internos aportarn xito a la empresa. Quienes dependen de
factores externos slo que causarn dificultades. Contrate individuos
que se hacen responsables de sus fracasos.
Una caracterstica comn en las personas altamente productivas es el
elevado nivel de energa. Con el tiempo el inters contante y la
aplicacin de energa terminarn por imponerse sobre cualquier
diferencia de talento. Contrate enamorados del trabajo cuya obsesin
sea alcanzar el xito.
Las diferentes familias de trabajos
Investigacin y desarrollo: las personas que trabajan en investigacin y
desarrollo desempean cargos tcnicos y luego de varios estudios se
determino que las variables de prediccin son las calificaciones
acadmicas y el nivel de aspiraciones, ellos no ven con motivacin el
dinero o el ascender en posiciones gerenciales sino el reconocimiento.
Ingenieros: son aliados a los cientficos pero no se comportan iguales los
ingenieros tienen superiores habilidades cognitivas y sobresalen en
10

actividades disimiles, los Ing. Industriales son los que ms se asemejan

al hombre de negociones con mayores destrezas en las relaciones
humanas; los Ing. Mecnicos son los reparadores y los civiles se
asemejan a los arquitectos y disfrutan trabajar al aire libre en proyectos
de gran escala.
Manufactura: tienen la responsabilidad de la elaboracin, son ms
exigentes y emprendedores, sus objetivos son buscar la calidad total.
Personal: son flexibles dan importancia a la benevolencia, armona y
sabidura les hace falta motivacin y capacidad de competir
Finanzas: poseen buen nivel de educacin, y ms inteligencia para el
pensamiento y razonamiento no verbal.
Gerencia general: dirigen varias tareas y funciones, son inteligentes
pero no superiores a los dems.
Ventas: La atencin de los investigadores se ha centrado de la funcin
de ventas, quizs porque la empresa no podra sobrevivir si no puede
vender su producto.

11

La Capacitacin como medio para elevar de

desempeo
Casi siempre la capacitacin abarcar uno de los cinco temas:

Contenido objetivo
Manejo de personal o administracin de empresas
Tcnicas para solucionar problemas y tomar decisiones
Actitudes
Destrezas interpersonales
Conocimiento de s mismo

Sirve Realmente la Capacitacin?

Estudios afirman que la mayora de los cursos de capacitacin cumplen
su propsito y que debe, sin lugar a dudas, apoyar la capacitacin
dentro de la organizacin. La capacitacin es un medio que puede ser
muy eficaz para mejorar la productividad, pero es necesario reconocer
tambin sus lmites y no trata de utilizarla para remediar todos los
problemas causados por la incongruencia entre la persona y el trabajo,
la mala gerencia o unos planes de compensacin mal concebidos.
Evaluacin de la eficacia de la capacitacin
Entre las tcnicas para evaluar la eficacia de la capacitacin estn las
encuestas de opinin, los cambios de actitud y los exmenes objetivos.
En estas evaluaciones se toman en cuenta datos objetivos y datos
subjetivos. Los datos objetivos son los que reflejan mejoramiento de la
calidad, aumento de la produccin, ahorro de tiempo y reduccin de
costos. Los datos objetivos se refieren a la evaluacin de los hbitos de
trabajo, nuevas destrezas, ambiente de trabajo, nmero de ascensos y
una mejor actitud y forma de sentir.
Formas de evaluar la eficacia de la capacitacin:

Comparar un grupo de control con el grupo capacitado

Contar los incidentes crticos
Comparar las evaluaciones de desempeo
Hacer un anlisis de acontecimientos en el tiempo
Comparar los costos de la capacitacin con los beneficios
resultantes
Hacer una evaluacin informal

Por otro lado, si las expectativas son favorables, los resultados tambin
lo sern. Para tener ms seguridad de que el programa de capacitacin

12

y sus recomendaciones sean aceptados, es necesario cumplir con cuatro

pasos:

Definir objetivos
Conseguir informacin sobre las necesidades y preferencias de los
gerentes en clave
Prever los posibles obstculos
Buscar la forma de evaluar los resultados con referencia a sus
objetivos

Eleccin del programa de Capacitacin

Las dos formas ms comunes de capacitacin son, primero, la
orientacin de los empleados y, segundo, la capacitacin en el trabajo.
Al recin llegado se le explican los deberes y responsabilidades del cargo
y se le brindan entrenamiento, retroalimentacin y estmulo.
Otro mtodo sera el de la deliberacin que sirve para tratar cualquier
asunto o materia. Se trabaja en grupos pequeos con un lder cuya
funcin es orientar y retroalimentar a los miembros en lugar de
entrenarlos en una serie de destrezas.
Un mtodo de estructura semejante es el de la conferencia. Entre sus
ventajas estn su capacidad para transmitir informacin, su amplia
aceptacin, su bajo costo y su imagen de tipo acadmico. Entre sus
desventajas son que no permite tomar en consideracin las diferencias
individuales de los educandos y tampoco brinda una oportunidad para
que haya retroalimentacin de los participantes, a menos que el lder
haga un examen.
Tenemos por otro lado los llamados grupos T, o grupos de
sensibilizacin, el tema de discusin es el comportamiento mismo de los
individuos del grupo. Los participantes analizan que dijeron ciertas
cosas, por qu actuaron de cierta manera y lo que piensan que est
sucediendo dentro del grupo.
Existe otro mtodo llamado juegos empresariales que han demostrado
ser tiles para impartir tanto informacin como destrezas a los
participantes. Dado que estos juegos son paquetes estndar, son
eficaces en funcin de los costos. A su vez tenemos el aprendizaje
programado que tiene la ventaja que considera las diferencias
individuales, exige la participacin activa de los miembros. Sus
desventajas radican en el elevado costo inicial, el tiempo requerido para
desarrollar el programa y la necesidad de usar equipos o paquetes
especiales.

13

Motivacin de la gente para el trabajo arduo y

eficiente
Principales teoras Correctas
La teora de la expectativa como factor de motivacin afirma que la
perspectiva de una recompensa le infunde energa al comportamiento y
que el valor percibido del resultado le imprime la direccin al
comportamiento. Segn la teora de la expectativa, lo que mueve a las
personas a trabajar y producir es la creencia de que un determinado
comportamiento producir resultados positivos.
Uno de los fundamentos de la visualizacin orientada es que los
individuos deben repetirse varias veces a s mismos que ya poseen las
destrezas necesarias y que ya se han realizado los resultados que han
soado en su fantasa.
El concepto que una persona tiene acerca de su propia capacidad es un
mejor elemento de prediccin del xito que el CI. Nuestros pensamientos
no solamente moldean nuestro comportamiento para hacer realidad lo
que esperamos obtener, sino que tambin moldean la forma como otras
personas nos perciben y as esos pensamientos nos ayudan a lograr los
resultados previstos.
Qu importancia tiene esto para el gerente en ejercicio? Las personas
ms productivas son aquellas que esperan mucho de s mismas. Estas
personas pueden ser productivas por naturaleza o, si no es as, usted
puede convertirlas en personas productivas.
El gerente debe expresarse en trminos positivos, nunca negativos.
Estas no son palabras vanas, sino normas sensatas de gerencia: uno
obtiene lo que espera obtener. Si se desea el xito, es necesario esperar
14

lograrlo. Si no se desea el fracaso, no hay que pensar en l. Esta es una

regla emprica simple e invaluable.

El logro como fuente de motivacin

La necesidad de logro es la fuente primordial de motivacin para
aumentar la productividad de una empresa porque esa necesidad
genera ms bienes y servicios para la sociedad en general que cualquier
otra fuente de motivacin. Si una empresa desea aumentar la
produccin, debe contratar personas con una gran necesidad de logro, y
capacitar a otros empleados para despertar en ellos dicha necesidad.

Necesidad de Poder
Las tres fuerzas de motivacin-logro, poder y afiliacin-estn presentes
en todos los seres humanos en un momento dado, opero la necesidad de
logro es la que afecta ms directamente a la productividad del individuo.
La necesidad de poder, cuando va unida a la capacidad para controlar la
agresividad, produce lo que se ha denominado sndrome de necesidad
de liderazgo y puede favorecer la eficacia gerencial.

Necesidad de Afiliacin
Las personas cuya necesidad de afiliacin es grande buscan aprobacin.
Necesitan agradarles a los dems. Los ejecutivos con una gran
necesidad de afiliacin eligen amigos en lugar de expertos para trabajar.
La rotacin de personal es menor cuando los empleados estn bajo las
rdenes de un gerente con gran necesidad de poder. La rotacin de
personal vara en manos de los gerentes con gran necesidad de logro
segn la clase de empleados que tenga y dependiendo de la segunda
necesidad (poder o afiliacin) que predomine en esos gerentes.

Capacitar para desarrollar la necesidad de logro

El logro de la organizacin es la suma de los logros de los individuos que
la componen. La mayora de las organizaciones desean aumentar su
productividad. Una forma de realizarlo es estimulando la necesidad de
logro en los empleados.

15

Desarrollo De Gerentes Eficientes

En este captulo hemos visto los factores que atribuyen a la eficiencia de
los gerentes. Para comprender dichos factores es necesario, ante todo,
definir qu es un gerente y, en segundo lugar, definir, al menos en
trminos generales, cul es su labor. Una definicin til y prctica
elegida entre las miles que existen, afirma que el gerente es cualquier
persona directamente responsable de hacer que se cumpla el trabajo a
travs del aporte de otros. En esta definicin encaja tanto los
supervisores de primer nivel como los directores ejecutivos. La literatura
sobre las gerencias nos dice que, a pesar de que las cosas que los
separan tales como la especialidad funcional, el nivel que ocupan dentro
de la estructura de la organizacin o el contexto cultural, los gerentes
tienden a tener ms similitudes qu diferencias. El principal factor ndole
laboral que hace que una persona sea gerente es la necesidad de
planear, organizar y controlar el trabajo de otros. En la lista exhaustiva
de los incidentes crticos del trabajo de gerente puede haber ms de
3000 incidentes, pero la esencia de todos ellos se resume el hecho de
que el gerente eficiente es aquel que logr un resultado exitoso por
medio de su labor de dirigir a los dems.

16

Los gerentes de xitos son ms inteligentes que sus subordinados,

tienen una personalidad fuerte y sienten mayor motivacin para dirigir y
alcanzar el xito. Los gerentes selecto - individuos que han llegado a la
cima dentro de sus organizaciones -tienen unos intereses intenso y
precisos, y un gran deseo de realizacin. Los gerentes con gran
motivacin para el logro deciden muy pronto lo que desean hacer y
persiguen su menta obsesivamente. Arrastran a otros en su carrera
hacia la meta y no permiten que las crticas, la falta de apoyo o el
fracaso temporal sean obstculos en su camino. El gerente de xito no
necesariamente es ms capas que otros colegas menos sobresalientes,
pero si tienen mayor motivacin y una aplicacin es muy elevadas.

Lo gerentes tienen distintos estilos, y al menos cuatro de ellos ya han

sido identificados. El estilo que producen los mejores resultados es el
estilo Consultivo, seguido en segundo lugar por el estilo que hace
hincapi en el arte de vender las ideas. Un estilo que no produce muy
buenos resultados en el estilo autoritario. El gerente eficiente estructura
el trabajo
por realizar identificando las metas, distribuyendo
responsabilidades, fijando fechas lmite y revisando los resultados. El
gerente eficiente tambin muestra consideracin por las opiniones, los
sentimientos y el bienestar general de sus subordinados.

Despus de aos de investigacin y miles y miles de artculos sobre los

factores que hacen a un buen gerente, nos queda una descripcin
bastante simple: un buen gerente es superior a los dems trabajadores
en inteligencia, personalidad, y ambicin. El gerente productivo
estructura el trabajo y se preocupa por el bienestar de quienes deben
realizarlo. Esa es la esencia de un buen gerente.

Tcnicas de gerencia que mejoran el desempeo de los

empleados
Un gerente debe estructurar el trabajo de su equipo asegurando y
considerando el bienestar de este. Un gerente considerado tiene las
siguientes 3 caractersticas:
Cordial
Amable
Compasivo
El mtodo ms eficaz para mejorar la productividad e adoptar mejor
practica gerencial en todos los niveles. Algunas tcnicas de la gerencia
para mejorar el desempeo son:
17

1. Fijacin de metas: una organizacin sin una meta es un barco a la

deriva. Pero no solo est fijar la meta, un objetivo tiene un grado
de dificultad. Entre ms difcil de lograr es una meta est
cientficamente comprobado que las personas realizan con mejor
desempeo su actividad y se sienten ms motivados.
Las metas estn ligadas a normas para alcanzar la productividad,
algunas pautas para fijar estas normas son:
A. Que todos participen
B. Enunciar el problema
C. Preguntar que se puede hacer sobre este
D. Dar hechos y dejar que se discuta sobre el problema
E. Identificar las razones del problema
F. Hacer nuevas normar
G. Velar porque estas se cumplan
2. Gerencia de participacin: la mejor manera de mejorar la
productividad es fijando metas que tanto los gerentes como
empleados compartan. La mejor manera de que una decisin sea
aceptada es por medio de la participacin, ella aumenta la
probabilidad de alcanzar dicha meta
3. Crculos de calidad: est ligada al punto anterior, sin una buena
participacin por parte de los empleados, un crculo de calidad no
funcionara. Sin embargo de darse alguno de los beneficios de
estos cirulos de calidad son: mejores actitudes, solucin de
problemas y mayor satisfaccin.
4. Simplificacin del trabajo: busca disminuir el nmero de horas
laborables as aumentando la productividad.
5. administracin del tiempo: esta es sencilla de explicar. Se requiere
hacer ms en menor tiempo. Las cosas en las cuales los gerentes
pierden ms son: interrupciones personales telefnicas, desorden
de escritorio, reuniones y no contar con objetivos solo para
mencionar algunos.
Algunas sugerencias para ahorrar tiempo:
A. pensar todo antes
B. llevar un diario
C. ser breve
D. decir no
E. fijar fechas
F. hacer una cosa a la vez
G. hacer un horario
H. hacer lo difcil a primera hora

18

6. mejorar el comportamiento mediante el refuerzo positivo, esto es

mejor que el castigo y puede cambiar la forma de trabajo y de
pensar de los subordinados de una forma ms eficaz que los
castigos

Fijacin de metas y evaluacin del desempeo para

lograr mxima productividad
La fijacin de metas de la mano de la evaluacin de desempeo son
herramientas para medir la productividad. Cuando alguien fija una meta,
este se debe evaluar para ver si fue cumplida o no, adems de brindar
retroalimentacin a estas metas para mejorar y esto tiene un efecto
positivo en la productividad.
Una de los principales beneficios de la fijacin de metas es la mejora del
desempeo, ayuda a las personas a enfocarse en metas concretas. El
desempeo es mejor cuando estas metas son ms difciles como se ha
mencionado anteriormente. Una de los factores que influyen sobre las
metas fijadas es la preparacin acadmica que tengas los individuos,
cuanto mayor sea, mayor ser la relacin entre el desempeo y las
metadas difciles. Esto se debe a que las personas con menor grado de
educacin necesitaran mayor retroalimentacin y de forma ms
concreta.
Aun as la fijacin de metas no ser igual en todas las empresas, esto se
debe a que las personas no tienen necesidades de logro de forma igual,
algunas personas desean alcanzar el xito ms que otras.
Evolucin del desempeo: revisar el desempeo real es tan importante
como la fijacin de las metas mismas. El comportamiento de los
empleados es menos defensivos cuando el que califica su desempeo es
el mismo, sea con la autoevaluacin. Cuando un empleado tiene un
puntaje o un nivel bajo en su evaluacin la mayora de las veces este
sube su nivel de desempeo y tienden a mostrar una buena
recuperacin. Una parte importante del sistema de evaluaciones es que
con el tiempo llegan a perder su validez y su factor motivacional, se
deterioran por as decirlo.
La validez de las evaluaciones de desempeo
A los gerentes actuales les debe importar mucho la evaluacin del
desempeo. Sin embargo esta debe ser sobre todo de un gran carcter
objetivo. Los gerentes pueden dejar que sus valores personales
interfieran a la hora de evaluar el desempeo de los empleados o
colaboradores. Adems de las calificaciones que se les puedan dar a los
19

empleados, se debe tener siempre en cuenta la opinin de los propios

empleados. Por ultimo una evaluacin de desempeo siempre debe
reflejar una imagen de equidad y exactitud a la hora de evaluar a sus
colaboradores.

Diseo de estrategias de remuneracin para evaluar el

desempeo
La remuneracin por incentivos es una eficaz tcnica de gerencia para
mejorar la productividad de los empleados. Existen algunos factores
sobre la remuneracin que pueden ser muy tiles para los gerentes. Los
gerentes eficientes garantizan que las remuneraciones cumplan con el
gran objetivo de estimular al empleado.
Algunos de los factores importantes:
las personas producen ms cuando creen que la remuneracin
depende del desempeo individual.
La remuneracin por los mritos no es tan eficaz como se cree.
Es ms estable la produccin y la satisfaccin cuando las
remuneraciones son las correctas.
La satisfaccin salarial
Es en gran parte el estudio sobre la satisfaccin salarial. Sin embargo
aunque aumente la satisfaccin no siempre aumenta la productividad.
Segn estudios casi la mayora de las personas prefieren sus
remuneraciones a manera de sueldos. Por ultimo sobre la satisfaccin
del salario de un empleado se utiliza la teora de la equidad, un
empelado piensa que su sueldo es justo si este sueldo depende del nivel
de desempeo del trabajador.
Factores relativos al sueldo y la remuneracin segn el desempeo
En un sistema de remuneracin por mritos las personas con alto
desempeo consigues mejores remuneraciones, esto las hace esforzarse
para mejorar y a la vez mejora su productividad. Aunque la
remuneracin por mritos es la ms utilizada o es la nica que existe,
tambin hay por antigedad y esto tambin es un factor motivador para
los fieles y leales empleados de una organizacin.

20

Conservacin de los empleados productivos y

reduccin de la rotacin
La rotacin es costosa y reduce la produccin. Un gerente eficiente debe saber
cmo controlarla.
Dentro de los tipos de rotacin, el ms improductivo es la del retiro de
personas que el gerente deseara conservar.
La rotacin es inevitable e incluso es deseable por muchos trabajadores. La
jubilacin y la muerte son inevitables. Los ascensos son una forma positiva de
rotacin. Al final la mayora de las personas rotan.
El mayor porcentaje de rotacin se produce por los despidos.
Los gerentes deben saber tres cosas importantes sobre los despidos:
1
2
3

Cmo despedir a un empleado minimizando el efecto nocivo sobre el o

la compaa.
Cmo despedir sin ser demando.
Tcnicas y estadsticas para ayudar a quienes se les ha dicho que
busquen trabajo en otra parte.

Los gerentes deben tener entre sus planes siempre una rotacin mnima de un
20% , por prevencin.
Tener empleados que han encontrado una lnea de trabajo ayuda a controlar la
rotacin.
La mejor manera de conocer a los desertores es preguntarles desde un inicio si
van a dejar el trabajo o no. Los gerentes deben escuchar a sus empleados. Los
comentarios negativos sobre la compaa, la remuneracin o sobre el trabajo
en si son indicadores de que el empleado desea abandonar la compaa.
En las hojas de vida y en las solicitudes de empleo se puede encontrar indicios
de posible rotacin. Una persona que ha cambiado de muchos empleos
seguramente lo har de nuevo.
Lo mejor para evitar la rotacin es elegir bien correctamente el personal.

Incremento de la satisfaccin en el trabajo

La satisfaccin en el trabajo es un indicador de la motivacin del empleado
para trabajar.
Los factores que afectan a la satisfaccin en el trabajo con numerosos y
cambiantes.

21

Un factor importante de la satisfaccin es la naturaleza del trabajo. A la

persona que realmente le agrada el contenido de su cargo se sentir ms
satisfecho.
Existen siete preguntas que pueden ayudar a averiguar qu tipo de trabajo le
agrada al individuo. Estas son:
1 prefiere cargos de lnea o los cargos administrativos?
2 prefiere las organizaciones grandes o pequeas?
3 prefiere las compaas viejas o nuevas?
4 prefiere viajar con regularidad, algunas veces o con poca frecuencia?
5 Prefiere conocer gente nueva o trabajar con el mismo grupo de
personas todo el tiempo?
6 Prefiere trabajar en grupo o solamente con otra persona ms?
7 prefiere contar con un superior inmediato que le ayude en sus
problemas o prefiere trabajar solo?
Un estudio sobre las preferencias laborales determin que los cargos que
ofrecan muchas retribuciones, bajos costos, pocas alternativas y una gran
inversin personal eran los que los que producan el ms elevado nivel de
satisfaccin (Rusbult y Farrel, 1983).
Bhusham (1976) determin que los trabajadores industriales prefieren ocupar
puestos que ofrezcan buena remuneracin, mucha seguridad, oportunidad de
ascender, pocas horas de trabajo y supervisores amables. Si la empresa
proporciona este tipo de trabajo, sus empleados estarn satisfechos.
El factor ms importante para predecir la satisfaccin es contar con un trabajo
en el cual la persona pueda utilizar sus destrezas y habilidades y satisfacer sus
intereses.
Los gerentes deben ayudar en la satisfaccin logrando un ajuste entre los
trabajadores y sus cargos.

Pautas para incrementar la productividad

Una medida simple de la productividad es la cantidad de produccin por hora
hombre.
Hay una regla sencilla que todos los gerentes deben acatar a fin de mejorar la
productividad: FIJAR METAS CONCRETAS Y DIFICILES
Deben ser metas individuales y colectivas y revisarlas peridicamente para su
cumplimento.
La teora de la expectativa tambin puede ayudar a un gerente debido a que
las personas se comportan de acuerdo a sus propias aspiraciones.
Estas teoras psicolgicas ayudan a predecir el comportamiento pero no
garantiza la productividad.
El primer paso en el ciclo es la seleccin y los gerentes deben saber
seleccionar a las personas que sern productivas en un futuro.
22

Los gerentes deben saber que existen diferencias individuales y debe conocer
la relacin de estas con la productividad.
Una caracterstica universal de las personas productivas es su alto grado de
energa.
El gerente debe contratar personas entregadas al trabajo y obsesionadas con
la necesidad de alcanzar el xito.
Por otro lado, un medio muy poderoso para mejorar la productividad es la
capacitacin ya que esto produce un 80% resultado favorable.
La tcnica de fijar metas y evaluar desempeo es eficaz para mejorar la
productividad porque en ella se combinan las funciones de estructura y
consideracin por parte del gerente eficiente.
La remuneracin con incentivos es una tcnica muy poderosa que tienen los
gerentes para alcanzar la productividad.
Las personas se sienten satisfechas cuando trabajan con gente competente.
En todas sus etapas, el ciclo del empleo ofrece oportunidades para mejorar la
productividad.

23

Conclusin

Mediante la lectura del libro podemos concluir que Michael Nash

presenta y analiza las investigaciones cientficas ms autorizadas sobre
comportamiento organizacional, motivacin, diferencias entre individuos
y liderazgo, todo ello encaminado a ofrecer enfoques prcticos y
probados para fortalecer la productividad. Describe estrategias
racionales para:

Seleccionar empleados calificados.

Evaluar sus habilidades e intereses.
asegurarse de que las personas se amolden a los cargos.
Proporcionarles el tipo apropiado de capacitacin a los empleados
que la necesiten y que puedan beneficiarse de ella.
Disear estrategias eficaces de compensacin y motivacin.
Establecer metas y evaluar el desempeo con miras a lograr el
mximo de productividad.
El autor explica las estrategias probadas que los gerentes de xito
utilizan para guiar a otras personas hacia logros siempre crecientes.

24

Bibliografa

Michael Nash. Cmo incrementar la Productividad del

Recurso Humano? Editorial Norma

25

Anexos
Elementos de
empresarios

los

cursos

de

motivacin

para

El propsito es aumentar:
La fuerza de la
La probabilidad
motivacin (n
percibida de
logro)
alcanzar el xito
M
Ps
1. Aprender la teora 1.
Sugerencia
de
de la motivacin para prestigio en el sentido
el logro
de
que
podran
cambiar y llegar a ser
ms emprendedores
2. Practicar con la 2. Compromiso con
fijacin
de
metas metas
y
planes
razonables; despertar concretos
(mayor
entusiasmo
por
el esfuerzo)
logro
3.
Imitar
el 3. Seguir la pista del
comportamiento
de progreso hacia las
modelos
metas;
usar
la
emprendedores
retroalimentacin
atractivos
para
infundir
ms
(satisfaccin
autoconfianza
indirecta)
4. Experiencias de 4. Recibir el apoyo y
visualizacin
el respeto de los
instructores durante
momentos
de
confusin y fracaso

El valor del
incentivo de ser
ms emprendedor
V
1. Reconocer que la
ocupacin elegida lo
exige
2. Reconocer que la
ocupacin
elegida
concuerda con las
meras de la vida
personal
3. Aclarar la forma
como
este
valor
concuerda con otros
valores que podran
entrar en conflicto con
el
4.
Ambiente
de
descanso
para
destacar con hechos
la importancia de un
cambio de vida

10 Mandamientos para organizar un buen programa de

capacitacin
26

1.
2.
3.
4.

Concentrarse en el comportamiento, no en la personalidad

Capacitar para los resultados, no para el proceso
Establecer una relacin entre la capacitacin y su contexto
Recordar que no todos los problemas pueden resolverse a
travs de la capacitacin
5. Establecer criterios y objetivos para la capacitacin
6. Usar la tcnica apropiada para satisfacer la necesidad de
capacitacin
7. Dividir el programa toral en etapas consecutivas
8. Disear el programa para que los participantes desarrollen
alguna accin durante la capacitacin
9. Dar retroalimentacin rpida, concreta y positiva a los
participantes
10. Medir la capacitacin con referencia a los objetivos

27