CAPÍTULO DEL 1 AL 4

Introducción a la psicología I/O

En este primer capítulo se aborda la historia de la psicología industrial y organizacional (I/O)
que es apasionante y marcada por avances significativos a lo largo del tiempo. Esta disciplina
psicológica, centrada en la aplicación de los principios psicológicos en el ámbito laboral y
organizativo, se origina en las primeras décadas del siglo XX. A pesar de ser un campo
relativamente joven, ha experimentado un crecimiento y una evolución notables a lo largo de
su trayectoria.

El comienzo de la psicología I/O se encuentra en las postrimerías del siglo XIX, en un periodo
de cambio de siglo, con figuras destacadas como Walter Dill Scott y Hugo Munsterberg. Estos
visionarios aplicaron los fundamentos de la psicología a asuntos relacionados con los negocios
y la eficiencia en el entorno industrial. Conforme este campo se expandía, se establecieron
instituciones y asociaciones, como la Asociación Americana para la Psicología Aplicada y la
Sociedad para la Psicología Industrial y Comercial (que más tarde se transformaría en la
Sociedad para la Psicología Industrial y Organizacional - SIOP). Además, se promulgaron leyes
significativas, como la Ley de Igualdad Salarial y la Ley de Derechos Civiles, que dejaron una
huella indeleble en la práctica de la psicología I/O.

Un hito crucial en la historia de la psicología I/O fue su participación en la Primera Guerra

Mundial, cuando los psicólogos desempeñaron un papel fundamental en la selección y
asignación de soldados a unidades militares. Esto marcó un momento trascendental en la
aplicación de la psicología en un contexto laboral de gran envergadura.

Los Estudios Hawthorne, realizados en la planta de Hawthorne de Western Electric en Chicago

durante la década de 1930, jugaron un papel crucial al cambiar el enfoque hacia la importancia
de las relaciones humanas en el entorno laboral y las actitudes de los empleados. Estos
estudios también introdujeron el concepto del "efecto Hawthorne", que resalta cómo la
atención y el conocimiento de estar siendo observado pueden influir en el comportamiento de
los empleados.

En las décadas de 1960 y 1970, la psicología I/O experimentó un cambio hacia la aplicación de
técnicas estadísticas más avanzadas y métodos de análisis. Asimismo, se incrementó el interés
en la psicología cognitiva y en el proceso de pensamiento de los gerentes al evaluar el
desempeño de los empleados.

En las últimas décadas, la tecnología ha ejercido un impacto considerable en la psicología I/O,

con la administración en línea de pruebas y encuestas, la capacitación a través de la web y
reuniones virtuales. Además, la diversidad en el entorno laboral se ha convertido en un tema
central, al igual que el estrés laboral y las políticas que favorecen la conciliación entre trabajo y
vida familiar.

Se denota que la psicología I/O ha evolucionado a lo largo de su historia, adaptándose a los

cambios en la sociedad, la tecnología y el entorno laboral. Su contribución a la comprensión de
la psicología en el trabajo y las organizaciones sigue siendo fundamental en la actualidad, y su
relevancia continúa evolucionando constantemente.
También la investigación desempeña un papel esencial tanto en el ámbito de la psicología I/O
como en la vida cotidiana en general por diversas razones. En primer lugar, permite responder
preguntas y tomar decisiones informadas, lo que es especialmente relevante en la psicología
I/O, donde el enfoque en la investigación ahorra dinero a las organizaciones al mejorar la
eficiencia y la toma de decisiones. La investigación también es una parte común de la vida
cotidiana, ya que se encuentra en la educación, la publicidad y la política, lo que subraya la
importancia de entenderla para tomar decisiones inteligentes. Además, la investigación a
menudo cuestiona las creencias basadas en el sentido común, demostrando que nuestras
intuiciones no siempre son correctas. Siendo esta una herramienta esencial para descubrir la
verdad y tomar decisiones basadas en datos sólidos en lugar de suposiciones.

Mientras que, la revisión de la literatura es un paso vital en la investigación. Antes de iniciar un

nuevo estudio, es esencial consultar investigaciones previas relacionadas con el tema. A
menudo, ideas que parecen originales ya han sido investigadas. La revisión de la literatura se
puede hacer a través de índices, revistas académicas, referencias de otros artículos e
interacción con otros investigadores. Durante esta revisión, se encuentran cuatro tipos de
publicaciones: publicaciones periódicas, "publicaciones puente", revistas especializadas y
revistas de divulgación. Cada uno tiene su propósito y grado de rigor. Internet también es una
fuente común, pero se debe tener precaución, ya que la información en línea no siempre es
confiable. La revisión de la literatura es básica para garantizar que los datos utilizados en la
investigación sean sólidos y confiables, y para evitar la duplicación de estudios ya realizados.

Además, que la elección del lugar y el método de investigación en psicología

industrial/organizacional es crucial. Los lugares comunes son el laboratorio, que permite
control experimental, pero plantea preocupaciones sobre la generalización, y el campo, que
ofrece alta validez externa, pero control limitado de variables no deseadas. En cuanto a los
métodos de investigación, los experimentos permiten establecer relaciones de causa y efecto,
mientras que los cuasiexperimentos son similares, pero sin asignaciones aleatorias. La
investigación de archivo utiliza datos existentes, pero puede enfrentar problemas de calidad y
disponibilidad. Las encuestas recopilan información a través de preguntas a personas y se
pueden realizar de varias maneras. La elección del método depende de la pregunta de
investigación y los recursos disponibles. Cada enfoque tiene sus ventajas y desventajas, y es
importante seleccionar el método más apropiado para abordar la pregunta específica de la
investigación.

Si hablamos del meta-análisis sabemos que es un enfoque estadístico utilizado para tomar
decisiones basadas en investigaciones anteriores. En lugar de basarse en juicios subjetivos, en
un metaanálisis se examinan y promedian los tamaños de efecto de múltiples estudios. Los
coeficientes de correlación (r) se usan para explorar la relación entre dos variables, mientras
que los puntajes diferenciales (d) miden diferencias entre grupos en un estudio. Estos tamaños
de efecto se pueden clasificar como pequeños, moderados o grandes. Para aplicar un tamaño
de efecto a una situación específica, se requiere conocer la desviación estándar de la variable
en cuestión. Es fundamental comprender y poder interpretar los resultados de los
metaanálisis, ya que se utilizan ampliamente en la psicología industrial y organizacional.
Además, es importante tener en cuenta tanto los tamaños de efecto como los niveles de
significancia al evaluar los resultados de un estudio. También se debe recordar que la
correlación no implica automáticamente una relación causa-efecto, ya que pueden existir otras
variables influyentes en juego.
Aunque la ética juega un papel crucial en la psicología industrial/organizacional, ya que tanto
las organizaciones como los empleados se encuentran constantemente frente a dilemas éticos.
Estos dilemas son situaciones ambiguas que requieren un juicio personal sobre lo que está
bien y lo que está mal, ya que no existen reglas o leyes específicas que dicten las decisiones a
tomar. Las personas a menudo se basan en sus valores personales y morales, lo que puede
llevar a diferentes decisiones en situaciones similares debido a las distintas perspectivas de
cada individuo.

Existen dos tipos comunes de dilemas éticos: tipo A y tipo B. Los dilemas de tipo A implican un
alto grado de incertidumbre, lo que dificulta la toma de decisiones, ya que las consecuencias
pueden ser tanto positivas como negativas. Un ejemplo de esto podría ser la controversia en
torno a la investigación que utiliza animales para probar nuevos medicamentos, ya que
algunos argumentarían que dañar a criaturas vivas es moralmente incorrecto, mientras que
otros sostendrían que desarrollar nuevos medicamentos podría salvar vidas humanas.

Por otro lado, los dilemas de tipo B, también conocidos como dilemas de racionalización,
involucran situaciones en las que la diferencia entre lo correcto y lo incorrecto es más clara,
pero las personas a menudo eligen la opción que les resulta más favorable. Esto se debe a la
capacidad de las personas para justificar comportamientos no éticos al pensar que "todos los
demás lo hacen". Un ejemplo común es el acto de hacer trampa en un examen.

La capacidad de racionalizar acciones no éticas es una de las razones por las cuales el
comportamiento no ético es común en los entornos laborales. Las encuestas han demostrado
que un porcentaje significativo de trabajadores ha participado en actos no éticos, como mentir
en el trabajo o tomar suministros sin autorización.

Este capítulo destaca la importancia de la ética en la psicología industrial/organizacional y

plantea dilemas éticos para la reflexión y el debate, enfatizando que no siempre hay una
respuesta clara y que la ética es subjetiva, variando según la perspectiva individual. La
discusión y la comprensión de diferentes puntos de vista éticos son fundamentales en el
entorno laboral.

Capítulo 2: Evaluación y análisis de puesto:

Este capítulo ofrece una interesante perspectiva sobre la historia de la colonia de Roanoke y
cómo su desaparición misteriosa podría relacionarse con la falta de preparación y selección
inadecuada de los colonizadores. La teoría presentada sobre la falta de correspondencia entre
los requisitos del puesto y las habilidades del personal como una posible causa de su
desaparición es intrigante.

Es importante destacar que la historia de Roanoke es un ejemplo de cómo la toma de

decisiones en la selección de personal puede tener consecuencias significativas, no solo en un
contexto histórico, sino también en el mundo laboral actual. La relevancia del análisis de
puesto se destaca como un proceso esencial para garantizar que las personas adecuadas
ocupen puestos que se ajusten a sus habilidades y competencias.

El análisis de puesto es fundamental para la gestión de recursos humanos. Proporciona

información esencial para diversas actividades, como selección, evaluación y capacitación de
empleados. Ayuda a crear descripciones de puestos, lo que permite una mejor coincidencia
entre las habilidades de los empleados y los requisitos laborales. Además, facilita la
planificación de la carrera del personal y la clasificación de puestos. También contribuye a la
conformidad legal y la identificación de problemas organizacionales.

En el análisis y evaluación de puestos de trabajo, es esencial tener en cuenta la posibilidad de

que los empleados puedan realizar funciones adicionales que no estén incluidas en la
descripción original de sus puestos. Estas funciones temporales deben revisarse después de
tres meses, y si resultan importantes, se deben agregar permanentemente a la descripción del
puesto y considerar un aumento salarial.

Las descripciones de puestos pueden variar en su formato, pero el enfoque propuesto aquí ha
demostrado ser exitoso en diversos entornos. Una descripción de puesto debe incluir ocho
secciones clave: título del puesto, resumen breve, actividades laborales, herramientas y
equipos utilizados, contexto del trabajo, estándares de desempeño, información de
compensa…

El análisis de puesto constituye un paso fundamental en la gestión de recursos humanos, ya

que sienta las bases para tomar decisiones relacionadas con la contratación, asignación de
tareas y remuneración. Sin embargo, antes de embarcarse en un análisis de puesto, es
necesario abordar varias decisiones cruciales que influirán en la ejecución de este proceso.
Este ensayo examina estas decisiones fundamentales y los factores que influyen en ellas.

Una de las primeras interrogantes que surgen es quién llevará a cabo el análisis de puesto.
Generalmente, este proceso es confiado a profesionales de recursos humanos con la debida
formación. No obstante, también pueden realizarlo titulares de puestos, supervisores o
consultores externos. La capacitación de los analistas resulta esencial, ya que se ha
demostrado que analistas con formación generan resultados ligeramente diferentes a aquellos
sin capacitación. Así, la capacitación es un requisito clave para llevar a cabo análisis de puestos
de manera profesional y efectiva.

El factor tiempo también es relevante. Si se asigna la tarea a titulares de puestos o

supervisores, se debe asegurar que dispongan del tiempo necesario, ya que el análisis de
puesto no es algo que se pueda realizar en momentos de ocio. Esto implica liberar a los
participantes de otras responsabilidades. Un ejemplo ilustrativo es aquel en el que los
empleados participaron en la creación de descripciones de puesto, pero la falta de
capacitación resultó en descripciones inexactas. Por lo tanto, la preparación y capacitación de
quienes realizan el análisis son elementos cruciales.

La opción de consultar a expertos externos, es decir, consultores, es viable pero costosa.

Aunque estos profesionales poseen la formación y experiencia necesarias, su costo es un
factor significativo para considerar. Los consultores suelen cobrar tarifas considerables por sus
servicios, y este costo puede variar según la complejidad del puesto a analizar. Una alternativa
interesante es la utilización de pasantes, estudiantes graduados con formación en análisis de
puestos, que pueden ser una opción más económica para las organizaciones.

Otra decisión relevante es la frecuencia con la que se deben actualizar las descripciones de
puestos. En términos generales, las actualizaciones son necesarias cuando se producen
cambios sustanciales en los puestos. La periodicidad de estas actualizaciones depende de la
naturaleza del puesto; por ejemplo, en trabajos altamente tecnológicos, los cambios pueden
ser frecuentes, mientras que, en puestos más estables, los cambios pueden ser poco comunes
y no ocurrir durante décadas.
Un elemento interesante para considerar es la noción de "destreza del trabajo", es decir, los
cambios informales que los empleados introducen en sus tareas a lo largo del tiempo. Esto
significa que los empleados tienden a ajustar sus tareas de acuerdo con sus preferencias y
estilos, lo que puede llevar a cambios en las descripciones de los puestos con el tiempo.

La elección de los empleados que participarán en el análisis de puestos es otra decisión clave.
En organizaciones con pocos empleados por puesto, incluir a todos en el análisis puede ser
factible. Sin embargo, en organizaciones donde varios empleados ocupan el mismo puesto, no
todos necesariamente participarán. La selección de empleados depende en parte de si se
utiliza un enfoque basado en comités o un enfoque en campo. Los resultados de
investigaciones sugieren que ambos métodos pueden generar resultados comparables. La
cantidad de empleados a incluir varía según las recomendaciones y la complejidad del puesto,
pero es importante asegurarse de que se seleccione una muestra representativa para obtener
resultados precisos.

La decisión de qué tipo de información obtener es igualmente importante. Esto implica

determinar si se desglosan las tareas y comportamientos en gran detalle o si se realiza un
análisis más general del puesto. La elección dependerá de la complejidad del trabajo y de si se
deben llevar a cabo tareas de una manera específica para lograr ahorros financieros o cumplir
con regulaciones. También es crucial considerar los requisitos formales e informales del
puesto, ya que los requisitos informales, como recoger el correo o preparar café, deben
incluirse en las descripciones de puestos para evitar malentendidos y confusiones.

El análisis de puesto: Un proceso esencial y sus métodos

El análisis de puesto es un procedimiento fundamental en la gestión de recursos humanos,
destinado a evaluar y describir minuciosamente las tareas y las responsabilidades asociadas a
un trabajo específico. Aunque existen diversas formas de llevar a cabo un análisis de puesto, el
objetivo central es la identificación de las tareas ejecutadas, las condiciones en las que se
realizan y las competencias requeridas (conocimientos, habilidades, aptitudes y otras
características) para un desempeño efectivo. Este proceso resulta fundamental para las
organizaciones al ofrecer una comprensión más profunda de las funciones y necesidades
laborales, lo cual es esencial para la toma de decisiones relacionadas con la selección, la
capacitación y el desarrollo del personal.

Paso 1: Identificación de las tareas realizadas

El primer paso en el análisis de puesto consiste en reconocer las dimensiones clave del
empleo, las tareas específicas relacionadas con cada dimensión, las herramientas y los equipos
utilizados, así como las circunstancias en las que se ejecutan estas tareas. La información se
reúne a partir de distintas fuentes, como datos previos sobre el puesto, conversaciones con los
titulares de dicho puesto, observación directa del desempeño en el trabajo y, en algunos
casos, la realización de prácticas en el mismo.

Una estrategia inicial involucra la recopilación de información preexistente, incluyendo

descripciones laborales previas, listas de tareas y manuales de formación. Posteriormente, es
crucial entrevistar a expertos en la materia, como los titulares de los puestos, supervisores,
clientes y gerentes de alto nivel. Estas entrevistas de análisis de puesto pueden llevarse a cabo
de manera individual o en grupos, siguiendo ciertos lineamientos que garantizan la efectividad
del proceso.
Paso 2: Redacción de las tareas

Una vez que se han identificado las tareas, es fundamental elaborar descripciones detalladas
de cada una de ellas. Cada descripción de tarea debe contener al menos una acción (lo que se
hace) y un propósito (por qué se hace), y debe redactarse en un lenguaje claro y comprensible.
Además, es esencial incluir detalles relacionados con las herramientas y los equipos empleados
para llevar a cabo cada tarea. Las descripciones de las tareas deben ser lo más específicas
posible para proporcionar una comprensión completa del trabajo, evitando ambigüedades.

Paso 3: Clasificación de las tareas

Una vez que se han redactado las descripciones de las tareas, es necesario categorizarlas en
función de su frecuencia y su importancia. La frecuencia se refiere a la frecuencia con la que se
ejecutan las tareas, mientras que la importancia se relaciona con el grado de relevancia de las
tareas en el desempeño general del puesto. Estos criterios de clasificación ayudarán a
determinar qué tareas se incluirán en la descripción del puesto y cuáles formarán parte del
inventario de tareas.

Paso 4: Identificación de las competencias básicas (KSAO)

El paso siguiente en el análisis de puesto implica identificar las competencias clave, también
conocidas como Conocimientos, Habilidades, Aptitudes y Otras características (KSAO),
necesarias para llevar a cabo las tareas identificadas. Un grupo de expertos en el área
determina cuáles son las competencias necesarias para la realización de cada tarea. Por
ejemplo, el conocimiento puede incluir información relevante para llevar a cabo una tarea,
mientras que la habilidad se refiere a la competencia en la ejecución de la tarea.

Paso 5: Selección de pruebas para evaluar las competencias (KSAO)

Una vez que se han identificado las competencias necesarias, es esencial seleccionar los
métodos y pruebas adecuadas para evaluar y evaluar estas competencias en los candidatos.
Los métodos de selección pueden incluir entrevistas, pruebas de habilidades, pruebas de
conocimientos, pruebas de personalidad, verificaciones de referencias, entre otros. Estos
métodos deben estar alineados con las competencias (KSAO) identificadas y ser seleccionados
de manera estratégica.

La evaluación de puestos es un elemento esencial en la gestión de recursos humanos y

desempeña una función crítica en la determinación de salarios y beneficios para los
empleados. Este proceso consta de dos etapas principales: la equidad salarial interna y la
equidad salarial externa. A través de la evaluación de puestos, las empresas pueden
asegurarse de que sus empleados reciban una remuneración justa y competitiva en
comparación con otros puestos similares en el mercado.

Equidad Salarial Interna

La equidad salarial interna implica la comparación de los distintos puestos dentro de una
organización para garantizar que los empleados sean remunerados de manera justa y acorde al
valor atribuido a estos puestos. A pesar de que existen diversas metodologías para llevar a
cabo este proceso, nos enfocaremos en el método más ampliamente utilizado.

Paso 1: Identificación de los Factores que Influyen en la Compensación

El proceso de evaluación de un puesto comienza con la identificación de los factores que
influyen en la valoración relativa de los puestos. Estos factores pueden variar según la filosofía
de la organización y abarcan la responsabilidad asociada al puesto, las exigencias físicas y
mentales, los requisitos educativos, la formación y experiencia requeridos, y las condiciones
laborales. La elección de estos factores a menudo está relacionada con la orientación filosófica
de la organización, lo que puede generar debates sobre cuáles de estos factores son los más
relevantes.

Paso 2: Definición de los Niveles para Cada Factor Compensable

Una vez que se han identificado los factores compensables, el siguiente paso implica
establecer diferentes niveles para cada uno de estos factores. Mientras algunos niveles, como
los relacionados con la educación, son evidentes, otros, como la responsabilidad, pueden
requerir un análisis más profundo y detallado.

Paso 3: Asignación de Ponderaciones a los Factores

Dado que no todos los factores tienen el mismo peso, se asignan ponderaciones a cada factor
y a cada nivel dentro de un factor. Este proceso involucra a un comité encargado de la
evaluación de puestos que decide la cantidad total de puntos que se asignarán a los factores.
Se otorgan más puntos a los factores considerados más significativos. Luego, estos puntos se
distribuyen entre los diferentes niveles dentro de un factor. Finalmente, el comité utiliza
descripciones de los puestos para asignar puntos a cada puesto, basándose en los factores y
niveles previamente definidos.

Equidad Salarial Externa

La equidad salarial externa se centra en comparar el valor de un puesto con los salarios
ofrecidos en el mercado laboral externo, es decir, lo que otras organizaciones están pagando
por puestos de características similares. Esto es fundamental para atraer y retener talento, ya
que una compensación inadecuada en comparación con otras organizaciones puede resultar
en dificultades a la hora de contratar y conservar empleados altamente cualificados.

El análisis de puestos es un componente vital en la gestión de recursos humanos,

desempeñando un papel clave en funciones como la valoración del desempeño, la selección de
personal, la capacitación y el diseño de puestos. Su resultado principal es una descripción
detallada de un puesto que incluye información esencial como el título del puesto, un
resumen, actividades laborales, herramientas, contexto de trabajo, compensación, estándares
de desempeño y requisitos del personal.

Antes de realizar un análisis de puestos, se deben tomar decisiones estratégicas sobre el tipo
de información a obtener y quiénes serán responsables de llevar a cabo el análisis. El proceso
típico implica entrevistas con expertos y personal de la organización para recopilar información
valiosa.

Cada método de análisis de puestos tiene sus propias ventajas y se adapta a diferentes
propósitos. Por ejemplo, el Cuestionario de Análisis de Puestos (PAQ) es útil para cuestiones de
compensación, mientras que la Técnica de Incidente Crítico (CIT) se enfoca en la valoración del
desempeño.
La evaluación del puesto implica asignar un valor monetario al mismo, considerando factores
como responsabilidad, requisitos físicos y mentales, educación y formación. Esto garantiza una
compensación justa y competitiva internamente.

La equidad interna y externa son temas críticos de pago que deben manejarse en cualquier
evaluación de puestos. La equidad interna se centra en comparar los puestos dentro de la
organización, asegurando que se les pague de manera coherente. La equidad externa compara
los salarios de la organización con los del mercado laboral externo para atraer y retener
talento. El valor comparable es esencial para garantizar que los puestos se remuneren de
manera justa en relación con roles similares en otras organizaciones.

En resumen, el análisis de puestos y la evaluación son fundamentales para la gestión de

recursos humanos. Proporcionan una base sólida para tomar decisiones críticas y garantizar
una compensación justa y competitiva en la organización y el mercado laboral. Su comprensión
es esencial para la gestión eficaz de recursos humanos en cualquier organización.

Capítulo 3: Aspectos legales en la selección de empleados

Por último, se aborda que, en el ámbito laboral, comprender el proceso legal es fundamental
para determinar la legalidad de las prácticas laborales. Para que una práctica laboral sea legal,
debe estar en consonancia con las leyes laborales. El proceso legal es el marco en el cual se
relaciona la ley laboral. Este proceso se compone de varios pasos clave y desempeña un papel
crucial en la conformidad con las leyes laborales a nivel federal y estatal.

El primer paso del proceso legal implica la aprobación de una ley por cuerpos legislativos como
el Congreso de los Estados Unidos o legislaturas estatales. Cuando se aprueba una ley a nivel
federal, los estados pueden ampliar, pero no reducir, los derechos otorgados por esa ley. Esto
significa que es fundamental para las empresas comprender tanto las leyes federales como las
leyes estatales y locales para garantizar su cumplimiento.

Sin embargo, las leyes laborales pueden no siempre ser claras en cuanto a su propósito. Por
ejemplo, una ley podría ser aprobada para proteger a los empleados discapacitados, pero
podría haber disputas sobre si ciertas condiciones, como la presión arterial alta, califican como
discapacidades. Estas disputas a menudo se resuelven a través de los tribunales.

Antes de presentar una demanda ante una agencia gubernamental, los empleados suelen
estar obligados a utilizar los procesos de resolución interna disponibles en sus organizaciones.
La mayoría de las empresas tienen políticas formales para manejar las quejas de
discriminación. Estas políticas suelen involucrar métodos de Resolución Alternativa de Disputas
(ADR), como la negociación, la mediación y el arbitraje.

Si la mediación o la resolución interna no son una opción o si la organización se muestra reacia

a resolver el problema, los empleados pueden presentar una demanda ante una agencia
gubernamental. Esto inicia un proceso que incluye una investigación por parte de la agencia, la
cual puede resultar en un acuerdo entre las partes o, en caso de desacuerdo, llevar el caso a
los tribunales.

Cuando una agencia gubernamental considera que una demanda de discriminación tiene
mérito, se esfuerza en alcanzar un acuerdo entre el demandante y el empleador antes de
llegar a los tribunales. Estos acuerdos pueden variar en magnitud y pueden incluir el
ofrecimiento de trabajo, salarios retroactivos y daños compensatorios o punitivos.
Si no se puede alcanzar un acuerdo, el caso se lleva a los tribunales. Comienza en un tribunal
de distrito federal, y si alguna de las partes no está satisfecha con la decisión, puede apelar a
los tribunales de circuito de apelaciones. La Suprema Corte de Estados Unidos considerará un
caso solo si es legalmente relevante o si los fallos en cuestión no son consistentes en los
tribunales de circuito.

El acoso sexual en el lugar de trabajo es un problema creciente que preocupa a nivel global.
Las estadísticas muestran que, en el año 2003, se presentaron más de 27,000 demandas de
acoso, de las cuales más de 5,000 fueron por acoso sexual. Sorprendentemente, un 16% de
estas demandas fueron presentadas por hombres, destacando que el acoso sexual no es un
problema que afecte solo a un género. Además, un alto porcentaje de estas demandas
involucraba acoso racial y basado en otras clases protegidas, subrayando la diversidad de
situaciones.

El acoso sexual se divide en dos categorías principales: "quid pro quo" y "ambiente hostil". En
el primer caso, los favores sexuales están vinculados a decisiones laborales, como ascensos o
aumentos salariales. En un ambiente hostil, el acoso se manifiesta como un patrón continuo de
comportamiento no deseado relacionado con el género que afecta significativamente el
desempeño laboral.

La responsabilidad de una organización en casos de acoso sexual varía según el tipo de acoso.
En casos de quid pro quo, la empresa es responsable sin excepciones. En situaciones de
ambiente hostil, la organización puede evitar la responsabilidad legal demostrando medidas
razonables de prevención y corrección o argumentando que el demandante no aprovechó las
oportunidades de corrección.

La prevención del acoso sexual es crucial. Las organizaciones deben implementar políticas
sólidas contra el acoso, capacitar a los empleados sobre comportamientos inaceptables y
proporcionar canales confidenciales para presentar quejas. En caso de que surja una queja, es
esencial investigarla de inmediato y tomar medidas correctivas apropiadas.

La acción afirmativa en el ámbito laboral comprende cuatro estrategias fundamentales para

fomentar la igualdad y combatir la discriminación. Estas estrategias incluyen el seguimiento de
estadísticas, el reclutamiento activo de minorías, la eliminación de prácticas que puedan ser
discriminatorias y la consideración de la preferencia en la contratación de candidatos de
minorías calificados. La acción afirmativa no implica contratar personas no calificadas, sino
corregir desequilibrios en la representación de grupos demográficos. Las organizaciones
pueden optar por implementar estos planes debido a regulaciones gubernamentales, órdenes
judiciales, acuerdos voluntarios o su compromiso con la equidad y la justicia.

De este capítulo se pudo determinar que la lucha por la igualdad y la protección de los
derechos laborales es un tema crucial en la sociedad actual. En este ensayo, exploraremos
varios aspectos relacionados con las demandas por discriminación presentadas ante la
Comisión de Igualdad de Oportunidades en el Empleo (EEOC), las leyes federales que prohíben
la discriminación en el ámbito laboral y la importancia de la acción afirmativa en la promoción
de la igualdad.

Las demandas por discriminación son una vía legal fundamental para abordar situaciones de
desigualdad en el lugar de trabajo. La EEOC, Comisión de Igualdad de Oportunidades en el
Empleo, es la entidad encargada de gestionar estas denuncias. Diversas leyes federales
prohíben la discriminación en el empleo, abarcando áreas como el sexo, raza, origen nacional,
color, religión, discapacidad, edad, embarazo y el estatus de veterano de la guerra de Vietnam.
Estas leyes establecen un marco legal sólido para la protección de los derechos de los
empleados y la promoción de la diversidad en el ámbito laboral.

La legalidad de las prácticas laborales se evalúa mediante varios factores, como la presencia
de impacto adverso y la relación laboral de dichas prácticas. Uno de los criterios comunes para
determinar el impacto adverso es la regla de los cuatro quintos, que se utiliza para identificar
posibles desequilibrios en la contratación o promoción de grupos minoritarios. Cuando se
encuentra una disparidad significativa en la representación de estas minorías, es esencial
tomar medidas para corregirla.

La acción afirmativa es una estrategia fundamental para promover la igualdad en el empleo.

Esto incluye prácticas como el reclutamiento intencional de solicitantes pertenecientes a
minorías, la identificación y eliminación de prácticas laborales que puedan actuar en contra de
estos solicitantes, así como la consideración de la contratación y el ascenso preferencial de
candidatos de minorías igualmente calificados. La acción afirmativa busca corregir
desequilibrios históricos y garantizar la inclusión de grupos subrepresentados.

Los empleadores también deben ser conscientes de la posible violación de los derechos de
privacidad de los empleados en relación con diversas prácticas laborales, como las pruebas de
drogas, los cateos de oficinas y casilleros, las pruebas psicológicas y la vigilancia electrónica. Es
fundamental equilibrar la seguridad y la privacidad de los empleados, respetando al mismo
tiempo sus derechos individuales.

El acoso sexual es otro tema importante en el ámbito laboral. Las organizaciones pueden ser
responsables del acoso sexual de sus empleados, que puede manifestarse de dos maneras:
quid pro quo, donde se condiciona el empleo a favores sexuales, y el ambiente hostil, que crea
un entorno laboral incómodo o intimidante debido al acoso sexual. La prevención y la
respuesta efectiva a estas formas de acoso son esenciales para garantizar un lugar de trabajo
seguro y respetuoso.

En conclusión, en este capítulo pudimos observar que, la lucha contra la discriminación, la

promoción de la acción afirmativa y la prevención del acoso sexual son cuestiones críticas en el
ámbito laboral. La EEOC y las leyes federales desempeñan un papel fundamental en la
protección de los derechos de los empleados, y las organizaciones deben ser proactivas en la
promoción de la igualdad y la justicia en el lugar de trabajo. La reflexión sobre estos temas es
esencial para construir un entorno laboral inclusivo y respetuoso.

Capítulo 4: Selección de empleados: reclutamiento y entrevista

El análisis de puestos desempeña un papel central en el proceso de selección de personal, ya

que, sin una comprensión detallada y precisa de las responsabilidades y cualidades requeridas
para un puesto, la tarea de seleccionar candidatos idóneos se convierte en un desafío
prácticamente insuperable. El análisis de puestos no solo implica la descripción de las tareas y
deberes asociados al puesto, sino también la identificación de los conocimientos, habilidades y
competencias necesarios para un desempeño exitoso.

Es de vital importancia que los métodos de selección de personal estén directamente

vinculados a los resultados del análisis de puestos. Cada elemento esencial identificado en el
análisis debe ser evaluado en el proceso de selección, y cada prueba o evaluación debe estar
de alguna manera relacionada con los hallazgos del análisis de puestos. Por ejemplo, si el
análisis revela que un gerente de oficina debe redactar documentos y revisar informes en
busca de errores gramaticales, las pruebas de selección deberían incluir evaluaciones de
escritura y gramática.

El reclutamiento constituye una fase crítica en la selección de personal, ya que implica la

atracción de candidatos cualificados que se ajusten a los requisitos delineados en el análisis de
puestos. La primera decisión relevante consiste en determinar si se fomentará la promoción
interna o se buscará candidatos externos. En muchas organizaciones, se prioriza la promoción
interna antes de recurrir a la contratación externa. No obstante, es esencial encontrar un
equilibrio entre ambas estrategias a fin de mantener la diversidad y la vitalidad en el equipo de
trabajo.

Los anuncios de empleo son una herramienta habitual para atraer candidatos, y su eficacia
puede variar en función de su contenido y presentación. Diversas investigaciones y buenas
prácticas sugieren que los anuncios que incorporan el logotipo de la empresa y elementos
gráficos creativos tienden a atraer un mayor número de solicitantes. Asimismo, se ha
observado que los anuncios que ofrecen información realista acerca del trabajo y la empresa
generan una atracción más genuina por parte de los candidatos.

Es fundamental que los anuncios de empleo contengan descripciones minuciosas del puesto y
la organización, de modo que los solicitantes obtengan una visión completa y realista de lo que
se espera de ellos. Además, es importante incluir información sobre el proceso de selección,
dado que puede influir en la probabilidad de que los candidatos apliquen para el puesto.

En la actualidad, se ha advertido una tendencia hacia anuncios de empleo creativos e

innovadores que adoptan enfoques poco convencionales para captar la atención de candidatos
potenciales. Algunas empresas han tenido éxito al abordar las vacantes laborales de una
manera humorística, lo que puede suscitar interés y participación.

Una métrica común para evaluar el éxito del reclutamiento implica considerar el costo por
solicitante. Esto se logra al dividir el gasto invertido en cada estrategia de reclutamiento entre
el número de solicitantes que esa estrategia genera. Por ejemplo, si un anuncio en un
periódico cuesta $200 y atrae a 10 solicitantes, mientras que otro anuncio en una tienda
cuesta $5 y solo produce 2 solicitantes, el costo por solicitante sería de $20 para el anuncio del
periódico y de solo $2.50 para el de la tienda. Esta métrica resulta útil para determinar qué
estrategias son más eficientes en términos de costo. No obstante, esta métrica no proporciona
información sobre la idoneidad de los solicitantes para los puestos disponibles.

Una evaluación más completa implica considerar el número de solicitantes calificados o el

costo por solicitante calificado. Este enfoque tiene en cuenta la calidad de los candidatos en
lugar de la cantidad. Una organización podría atraer a muchos candidatos a bajo costo, pero si
ninguno de ellos es adecuado para el trabajo, la estrategia de reclutamiento no será efectiva.

Otro enfoque valioso es evaluar el número de empleados exitosos generados por cada fuente
de reclutamiento. Esto es fundamental porque no todos los solicitantes serán calificados ni
tendrán un rendimiento sobresaliente. Algunos métodos de reclutamiento, como las
referencias de empleados o las fuentes internas, han demostrado tener un impacto positivo en
la retención y el rendimiento de los empleados. Esto podría deberse a la información precisa y
realista que se comparte entre personas que tienen similitudes.
Una estrategia adicional que ha cobrado importancia es la presentación de información
realista del puesto (RJP). Esto implica proporcionar a los solicitantes una visión honesta y
transparente de lo que implica el trabajo, en lugar de exagerar o presentar una imagen
idealizada. La RJP tiene como objetivo evitar sorpresas desagradables para los empleados una
vez que están en el puesto. Aunque esto puede asustar a algunos solicitantes, aquellos que
aceptan el trabajo estarán mejor informados y, por lo tanto, más propensos a permanecer en
él.

Las entrevistas laborales pueden clasificarse en diferentes tipos según su estructura, estilo y
medio.

Estructura: La estructura de una entrevista se basa en la fuente de las preguntas, la

uniformidad de las preguntas realizadas a los solicitantes y la forma en que se evalúan las
respuestas. Las entrevistas estructuradas siguen un análisis de puestos, hacen las mismas
preguntas a todos los solicitantes y emplean una puntuación estandarizada para evaluar las
respuestas. Por otro lado, las entrevistas no estructuradas permiten a los entrevistadores
hacer preguntas de su elección sin seguir una estructura específica. La investigación demuestra
que las entrevistas altamente estructuradas son más confiables y válidas que las no
estructuradas.

Estilo: El estilo de la entrevista se refiere al número de entrevistadores y entrevistados

involucrados. Puede ser una entrevista uno a uno, en serie (múltiples entrevistadores en
sucesión), de regreso (el solicitante vuelve para otra entrevista después de un tiempo), panel
(múltiples entrevistadores realizando preguntas) o grupal (múltiples solicitantes respondiendo
preguntas al mismo tiempo).

Medio: Las entrevistas también difieren en si se llevan a cabo en persona, por teléfono, por
videoconferencia o en forma escrita.

Las entrevistas estructuradas tienden a ser más efectivas en términos de validez y

confiabilidad en comparación con las no estructuradas. También son más favorables desde una
perspectiva legal. Sin embargo, pueden parecer complicadas y a veces limitar la oportunidad
de los solicitantes para expresarse completamente. Mientras que, las entrevistas no
estructuradas tienen problemas relacionados con la intuición, la falta de relación con el
puesto, los efectos primarios, los efectos de contraste, la tendencia de información negativa, la
similitud entre el entrevistador y el entrevistado, la apariencia del solicitante y las claves no
verbales. Los entrevistadores tienden a tomar decisiones basadas en sus primeras impresiones,
y la información negativa suele pesar más que la positiva. Además, factores como la similitud
con el entrevistador y la apariencia física pueden influir en las calificaciones. El uso adecuado
de la comunicación no verbal, como el contacto visual y la expresión facial, también afecta las
puntuaciones.

Como menciona el capítulo las Habilidades de Búsqueda de Empleo: es un paso fundamental

para conseguir el trabajo deseado. Para tener éxito en este proceso, es fundamental adquirir
las destrezas necesarias, que engloban la preparación para las entrevistas, la redacción de
cartas de presentación efectivas y la creación de currículums impactantes. A continuación, se
resumen algunos consejos esenciales:

Superar Exitosamente el Proceso de Entrevista:

• La preparación es clave, incluso para entrevistas informales.

 • A través del entrenamiento y la práctica, es posible reducir la ansiedad y mejorar el
desempeño en las entrevistas.

• La puntualidad es esencial; llegar tarde puede tener un impacto negativo en las

calificaciones.

Antes de la Entrevista:

• Investigue sobre la empresa y demuestre su conocimiento durante la entrevista.

• La preparación y el conocimiento sobre la empresa pueden correlacionarse con un

mejor rendimiento en la entrevista.

• Evite la información estadística genérica, como participación de mercado y volumen de

ventas.

Durante la Entrevista:

• Muestre un saludo firme, mantenga contacto visual, sonría y asienta con la cabeza.

• Evite preguntas sobre salario y evite hablar lentamente o titubear al responder.

• La primera impresión es esencial; intente establecer una conexión con el

entrevistador.

Después de la Entrevista:

• Envíe una carta de agradecimiento al entrevistador para mostrar su aprecio por la

oportunidad.

Cómo Redactar Cartas de Presentación:

• La carta debe ser breve y no superar una página.

• Incluya un saludo adecuado y diríjala a una persona específica si es posible.

• En los párrafos, indique que está adjuntando su currículum, el puesto que solicita y
cómo se enteró de la vacante. Luego, destaque sus calificaciones y explique por qué
está interesado en la empresa.

Estas habilidades de búsqueda de empleo son cruciales para aumentar sus posibilidades de
éxito al buscar el trabajo adecuado. Una preparación adecuada y la aplicación de estos
consejos pueden mejorar de manera significativa su desempeño en el proceso de selección de
empleados.

La firma en documentos profesionales es un detalle importante que a menudo se pasa por

alto. Antes de su firma, es apropiado utilizar términos de cortesía como "cordialmente" o
"sinceramente". Sin embargo, es esencial evitar frases demasiado informales como "amor",
"paz" o "abrazos y apapachos", ya que estos términos son inapropiados en contextos
profesionales. Al escribir su firma en documentos como cartas de presentación, es
fundamental hacerlo personalmente. Incluya su nombre, dirección y número de teléfono
debajo de su firma para proporcionar información de contacto. La Carta de Presentación: Un
Componente Clave de la Búsqueda de Empleo La carta de presentación desempeña un papel
crucial en la búsqueda de empleo. En esta carta, debe expresar su interés por un puesto
específico y resaltar sus calificaciones para ese trabajo.
Tal cual indica la lectura, existen consejos para Crear un Currículum Efectivo

Primero que nada, el currículum es una herramienta clave en la búsqueda de empleo. Debe ser
atractivo, fácil de leer y estar libre de errores de escritura, ortografía, gramática y de datos.
Además, el currículum debe destacar sus cualificaciones y logros relevantes para el trabajo que
busca. Asegúrese de no exagerar, pero haga que sus fortalezas sean evidentes.

Existen dos enfoques comunes para los currículums: uno que es una narración detallada de su
vida y otro que es un anuncio de sus habilidades. El último enfoque es más efectivo en la
actualidad. Mantenga su currículum ordenado y claro, sin incluir información innecesaria. Si su
currículum cumple con estos tres principios, será efectivo: atractivo, sin errores y que
destaque sus cualificaciones. Recuerde que no existe una única forma correcta de escribir un
currículum, ya que debe adaptarse a sus experiencias y objetivos personales.

En conclusión, este capítulo nos ha proporcionado una visión integral de la selección de

empleados. Hemos aprendido que existen diversas estrategias de reclutamiento y que la
entrevista tradicional no estructurada presenta limitaciones significativas en términos de
validez. Por otro lado, la entrevista estructurada, basada en un análisis de puesto, se destaca
como un predictor válido del desempeño. También hemos adquirido consejos esenciales para
sobresalir en entrevistas, desde la puntualidad hasta el conocimiento de la empresa. Además,
se han explorado los diferentes tipos de currículum y su aplicabilidad en situaciones
específicas. En síntesis esta lectura subraya la importancia de utilizar enfoques efectivos en la
selección de empleados y de prepararse adecuadamente para la búsqueda de trabajo.